Chiến lược kinh doanh và phát triển sản phẩm Men’vodka

m chủ đạo của công ty là sản phẩm Men’vodka. Sản phẩm vodka của công ty đã bước đầu thâm nhập vào thị trường tuy nhiên để phát triển sản phẩm này công ty chỉ có định hướng mà chưa có một chiến lược cụ thể lâu dài để phát triển sản phẩm này. Được nhà trường cử đi thực tập tốt nghiệp cuối khoá em đã xin vào thực tập và làm việc tại công ty cổ phần Hương Vang, qua thời gian thực tập và làm việc tại công ty được sự hướng dẫn của thầy giáo hướng dẫn em đã lựa chọn đề tài chiến lược kinh doanh và phát triển sản phẩm Men’vodka, vì đây là vấn đề có tính cấp thiết với công ty và gần với chương trình học của em. Trong quá trình thực tập và làm bài em đã được sự hướng dẫn tận tình của thầy hướng dẫn PGS, TS Nguyễn Mạnh Quân và của ban lãnh đạo công ty cổ phần hương vang em xin chân thành cảm ơn thày và quý cơ quan. Sinh viên Lê Anh Đức 1. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH RƯỢU BIA NƯỚC GIẢI KHÁT Ở NƯỚC TA VÀ TẠI CÔNG TY AROWINE. 1.1 kết qua hoạt động sản xuất kinh doanh ngành rượu bia nước giải khát của nước ta trong 10 năm trở lại đây và phương hướng phát triển của ngành trong những năm tới. Ngành Rượu Bia Nước giải khát ở nước ta có quá trỡnh phỏt triển lõu dài, từ cuối thể kỷ XIX đầu thế kỷ XX. Song đặc biệt 10 năm trở lại đây, do chính sách đổi mới, mở cửa của nước ta; đời sống của các tầng lớp dân cư đó cú những bước cải thiện quan trọng; lượng khách du lịch, các nhà kinh doanh, đầu tư nước ngoài vào Việt Nam tăng nhanh, càng thúc đẩy sự phát triển của ngành Rượu Bia Nước giải khát Việt Nam. Do đó, chỉ trong thời gian ngắn, ngành Rượu Bia Nước giải khát đó cú bước phát triển quan trọng thông qua việc đầu tư khôi phục sản xuất của các nhà máy bia, nước giải khát sẵn có và xây dựng thêm các nhà máy mới thuộc Trung ương, địa phương, các liên doanh với nước ngoài và mở ra các cơ sở sản xuất của cỏc thành phần kinh tế vào lĩnh vực này. Sự phát triển này mang lại những thành tựu lớn, nhưng cũng có những hạn chế, tiêu cực. 1.1.1.Những thành tựu phỏt triển của ngành 1.1.1.1 Có tốc độ tăng trưởng nhanh, đáp ứng về số lượng cho người tiêu dựng, thay thế phần lớn nhập khẩu và nõng cao giỏ trị của sản phẩm chế biến thực phẩm. a/ Về sản xuất bia: Có tốc độ tăng trưởng từ 1991-2000 bỡnh quõn là trờn10%/ năm. Từ chỗ trước đây chỉ có 2 nhà máy bia là Sà i Gũn và Hà Nội, thỡ nay cả nước có 469 cơ sở sản xuất, với năng lực 1021 triệu lít/năm. Năm 1999 sản xuất trên 700 triệu lít, bỡnh quõn tiờu thụ 8,5-9 lớt/người/năm. b/ Về sản xuất rượu: Sản xuất rượu công nghiệp từ chỗ chỉ có Nhà máy Rượu Hà Nội và Nhà máy Rượu Bỡnh Tõy cỏch đây trên 100 năm, thỡ nay có 63 cơ sở sản xuất. Năm 1998 ước tính là 95 triệu lít/năm (theo niên giám thống kê 1998). Song phải kể đến lượng rượu dân tự nấu quá lớn, có tới trên 200 triệu lít/năm. Như vậy bỡnh quõn tiờu thụ tới 3,4 lớt/người/năm. Người Việt nam uống rượu vào loại nhiều so với các nước. c/ Về sản xuất nước giải khát Từ chỗ năm 1938 có Nhà máy nước khoáng Vĩnh Hảo và 1952 có Nhà máy nước ngọt Chương Dương, thỡ nay cú 204 cơ sở sản xuất nước giải khát, với năng lực 1008 triệu lít/năm. Năm 1999 sản xuất trên 460 triệu lớt. Bỡnh quõn tiờu thụ 5 lớt/người/năm. Trong đó: nước ngọt pha chế 3,35 lít (chủ yếu là Coca - Cola và Pepsi - Cola), nước khoáng và nước tinh lọc 1,49 lít và nước quả 0,16 lít. Rừ ràng sự phỏt triển nhanh của ngà nh Rượu Bia Nước giải khát đó đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng do kinh tế phát triển và nước ta lại có khí hậu nhiệt đới nóng nhiều. Nó cũn đẩy lùi hàng ngoại tràn vào, như bia Trung Quốc và nhập khẩu tuy cũn nhưng sản lượng ít hơn. 1.1.1.2 Ngành đó được đầu tư cơ sở vật chất tương đối lớn với gần 10 ngà n tỷ đồng, nhiều cơ sở có thiết bị công nghệ hiện đại, tạo ra những sản phẩm có tín nhiệm với người tiêu dùng trong cả nước hoặc khu vực, như: bia 333, bia Hà Nội, Heineken, Halida, Carlsberg, Sanmiguel, Huda... nước ngọt Coca-Cola, Pepsi-Cola, nước khoáng Vĩnh Hảo, Lavie, Đảnh Thạnh, Thạch Bích, rượu Nếp mới, Vang Thăng Long... 1.1.1.3 Ngành hoạt động có hiệu quả, mỗi năm đóng góp cho ngân sách Nhà nước trên 3000 tỷ đồng, giải quyết cho trên 2 vạn người có việc làm ổn định trong các cơ sở sản xuất. Ngoài ra, cũn hàng vạn người tham gia các hoạt động cung ứng vật tư, dịch vụ tiêu thụ sản phẩm. Rượu Bia Nước giải khát phát triển cũn gúp phần thỳc đẩy các ngành khác phát triển như: nông nghiệp, giao thông, cơ khí, bao bỡ... Có đ ược những thành tựu trên nhờ có đường lối đổi mới, kinh tế-xó hội đất nước phát triển, sản xuất kinh doanh rượu bia nước giải khát lại có hiệu quả, nên các thành phần kinh tế tích cực đ ầu tư phát triển. Hai nhà máy bia Trung ương (Sà i Gũn và Hà Nội) sản xuất đó vượt công suất tới 107% vẫn không đủ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.Nhiều quốc doanh rượu bia nước giải khát chủ lực của địa phương cũng đầu tư phát triển khá như Công ty Bia Hải Dương, Quảng Ninh, Hà Tây, Thái Bỡnh,... Rượu Đồng Xuân (Phú Thọ), Vang Thăng Long (Hà Nội) v.v...Các thành phần kinh tế cũng tích cực đầu tư mở 575 cơ sở sản xuất (bia 400, rượu 27, nước giải khát 148). Mặt tiêu cực sẽ được nêu dưới đ ây, song các cơ sở nà y đó tạo sản phẩm đ áp ứng tại chỗ cho người lao động, như bia hơi dần dần trở thành nước giải khát phổ thông, nhất là ở thị xó, thị trấn, khu cụng ghiệp... Nhờ chớnh sỏch mở cửa, lại vừa tận dụng vốn và kỹ thuật cụng nghệ tiờn tiến, cỏch quản lý v.v... cỏc hóng lớn đó đầu tư vào 27 liên doanh và 100% vốn nước ngoà i (bia 6 doanh nghiệp, rượu 8 và nước giải khát 13). Trong đó có những công ty lớn như Heineken, Carlsberg, Foster's, Huda, Coca-Cola, Pepsi-Cola, Hiram Walker. 1.1.2. Những mặt hạn chế, tiờu cực Bên cạnh những thà nh tựu trên đây, sự phát triển nhanh của ngà nh Rượu Bia Nước giải khát dẫn đến những hạn chế tiêu cực là sự phát triển tràn lan không theo quy hoạch; phát huy công suất thấp, đầu tư thua lỗ chất lượng sản phẩm kém, vệ sinh an toà n thực phẩm và môi trường không đảm bảo để người tiêu dùng phải gánh chịu; cạnh tranh không lành mạnh, gây rối loại thị trường, giá cao, hàng giả, nhón mỏc giả v.v... Với 400 cơ sở sản xuất bia hơi, công suất mỗi cơ sở dưới 1 triệu lít/năm của các thà nh phần kinh tế, thiết bị tự tạo trong nước, nhiều cơ sở rất thủ công lạc hậu, nên chất lượng sản phẩm không đảm bảo, nhưng họ thường nộp thuế thấp theo khoán thuế hoặc trốn lậu thuế nên giá hạ, dễ cạnh tranh tiêu thụ với bia có chất lượng đ ảm bảo. 27 cơ sở sản xuất rượu và 148 cơ sở sản xuất nước giải khát của các thà nh phần kinh tế cũng tương tự. Sự phát triển trà n lan nà y là m quản lý Nhà nước không theo kịp, dẫn đến buông lỏng quản lý tiờu chuẩn, chất lượng, vệ sinh môi trường và thất thu thuế.Điều rừ nhất của đầu tư thua lỗ là 12 nhà máy bia địa phương (10 của quốc doanh địa phương và 2 của tư nhân), nhập thiết bị đồng bộ, tiên tiến của nước ngoà i. Mỗi nhà máy có vốn đầu tư 60-70 tỷ đồng, hoà n toàn bằng vốn vay, nâng tổng số lên 1000 tỷ đồng. Nhưng do quy mô nhỏ (3-5 triệu lít/năm), suất đầu tư cao, lại bất cập với kỹ thuật công nghệ, nên bia chai làm ra không tiêu thụ được, nay chủ yếu phải tạm làm bia hơi. Doanh thu thấp, không có khả năng hoà n vốn và trả nợ ngân hà ng. các nhón hiệu bia Kaiser, Nager, Henninger, Viger, Habada, Nada, Vida, Timer, Beyker... là hậu quả của những đầu tư sai, mà khi xây dựng luận chứng kinh tế kỹ thuật chắc rằng đều kết luận là có hiệu quả cao!!! cũn hiện nay đang khó khăn, chưa có hướng giải quyết. Nhiều người cho rằng sản xuất rượu bia nước giải khát hiện nay dễ tiêu thụ, không phải hoàn toà n vậy. Hóy xem cỏc Nhà mỏy bia liờn doanh, cú thiết bị cụng nghệ tiờn tiến, sản phẩm cú chất lượng của những hóng cú tờn tuổi, quảng cỏo liờn tục, đội ngũ tiếp thị đông đảo... nhưng tiêu thụ không mạnh, nên công suất phát huy thấp, mới đạt chưa đ ược 50% công suất thiết kế. Vỡ vậy 13 liờn doanh được cấp phép, nhưng mới 6 liên doanh bia hoạt động. Liên doanh bia Hà Tây cũng mới xây dựng nhà xưởng để lâu chưa lắp máy. Một số liên doanh quá lỗ, như BGI Tiền Giang, BGI Đà Nẵng phải bán cho hóng Foster's (úc) thà nh 100% vốn nước ngoà i, cũn BGI Hải Phũng phải rỳt giấy phộp đầu tư, liên doanh bia Khánh Hoà cũng thà nh 100% vốn nước ngoà i và mang tên Rồng Vàng - Khánh Hoà . Bia địa phương và của các thành phần kinh tế bỡnh quõn cũng chỉ đạt 62% công suất thiết kế. Sản xuất rượu công nghiệp sử dụng công suất cũn thấp hơn, chỉ đạt 38,45% (quốc doanh 30%, các thành phần kinh tế 56%, liên doanh 4%). Nguyên nhân trực tiếp và chủ yếu là rượu dân tự nấu quá nhiều, giá thấp do không nộp thuế, rượu quốc doanh, liên doanh chịu thuế tiêu thụ đ ặc biệt, giá cao, nên không cạnh tranh nổi, lại bị rượu ngoại nhập lậu chèn ép.Với nước ngọt pha chế mới đ ạt 45% và nước khoáng, nước tinh lọc đạt 43% công suất thiết kế, trừ công ty Nước giải khát Chương Dương và nước khoáng Lavie đ ạt cao trên 90%. Hai hóng cú vốn đầu tư nước ngoài, chiếm 60% thị phần nước giải khát có gaz là Coca-Cola và Pepsi-Cola cũng chỉ mới đạt 40% công suất thiết kế.Do phát huy công suất thấp, nên doanh thu thấp, lợi nhuận và nộp ngân sách bị hạn chế. Chất lượng sản phẩm kém, ảnh hưởng đến sức khoẻ người tiêu dùng là điều đáng lo ngại. 400 cơ sở sản xuất bia hơi của các thà nh phần kinh tế, thiết bị công nghệ lạc hậu, nguyên liệu malt, Houblon, nấm men thường mua rẻ, chất lượng kém, nguồn nước nấu bia không đảm bảo vệ sinh khâu nấu, lọc, lên men... không tốt, dẫn đ ến chất lượng bia hơi không đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Nhưng vỡ trốn lậu thuế, hoặc nộp khụng đủ, nên giá rẻ (2000đ /lít - 2500đ /lít), người tiêu dùng không biết tác hại vẫn dùng. Với cơ sở sản xuất nước giải khát, nước tinh lọc cũng tương tự.Cũn rượu dân tự nấu, chưng cất một lần, thủ công lạc hậu, nên cũn nhiều độc tố, tạp chất. Những chất Aldehyt (235mg/l), Furfurol (3,6mg/l), Metylic (0,6%V), Alcol bậc cao... là những chất độc hại, ảnh hưởng đến sức khoẻ con người. Hàng năm trên 200 triệu lít rượu dân tự nấu (92% thị phần), cần được quản lý ngăn chặn. Cũng chính sự phát triển trà n lan các cơ sở sản xuất Rượu Bia Nước giải khát, nhất là của các thà nh phần kinh tế, chất lượng, giá cả lại không được quản lý dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường.Các hóng bia liờn doanh, dành kinh phớ lớn vào quảng cỏo, tiếp thị, tài trợ,... và cạnh tranh mạnh với bia Sài Gũn, bia Hà Nội. Ngay cả Foster's Đà Nẵng, sau khi mua lại của BGI, đó dựng biện phỏp hạ giỏ và tiếp thị, cạnh tranh giành giật thị trường, làm cho công ty Bia Đà Nẵng lâm vào tỡnh trạng khú khăn, sản xuất giảm sút. Trên thị trường Hà Nội, các đại lý quầy, quỏn thường treo biển quảng cáo "Bia hơi Hà Nội 100%" mục đích là lợi dụng uy tín của bia hơi Hà Nội để chiêu khách, bán giá cao hơn. Các nhà máy chủ lực sản xuất bia ở các địa phương cũng bị các cơ sở nhỏ bán phá giá cạnh tranh. Cũn rất nhiều hiện tượng sai trái khác về làm bia tươi giả, Bia Đức, bia tươi Đức, bia lên men làm lậu v.v... Với nước giải khát, để chiếm lĩnh thị trường, cốt làm sao tiêu thụ được sản phẩm, hai hóng nước ngọt lớn Coca-Cola, Pepsi-Cola thi nhau hạ giá bán sản phẩm, là m "trâu bũ đánh nhau... hà ng nội chết". Tiếp đó là hiện tượng nhón mỏc "ăn theo", nào là Lavitel, Laville, Lavide... hoặc Lavina, Lavierge.Rừ ràng, bờn cạnh mặt trỏi của cơ chế thị trường, công tác quản lý Nhà nước, quản lý ngành cũn lỏng lẻo, chưa có quy hoạch tổng thể phát triển ngành, để phát triển tràn lan, phê duyệt luận chứng đầu tư của các nhà máy địa phương chưa chặt chẽ nên khi bị thua lỗ mới kiến nghị Chính phủ và các Bộ, ngành hỗ trợ xử lý. Cụng tỏc kiểm tra, xử lý cỏc cơ sở không bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm và môi trường thiếu kiên quyết. Với rượu dân tự nấu là buụng thả quản lý. Từ trước đây, ngày 27/10/1966 Chủ tịch Hồ Chí Minh đó ký Phỏp lệnh quy định cấm nấu rượu trái phép. Vậy mà đến nay Pháp lệnh này không được tổ chức quản lý chặt chẽ, để rượu dân tự nấu ngang nhiên sản xuất và tự do vận chuyển, tiêu thụ, không một cơ quan nào thu thuế, quản lý, xột hỏi. Về chính sách thuế cũng nên nghiên cứu, xem xét lại. Ví dụ bia hơi hiện tại đó giảm xuống cũn 50%, nhưng vẫn cũn cao, nờn địa phương và các thành phần kinh tế không theo được, dẫn đ ến: treo, nợ thuế và khai giảm sản lượng để trốn lậu thuế. Nếu đưa xuống 25% và yêu cầu thu đủ của mọi đối tượng, chắc chắn mức thu nộp ngân sách cũn cao hơn. Với thuế rượu cũng tương tự và thu cả với rượu dân tự nấu, có chính sách quản lý vận dụng riờng. Khi rượu sản xuất công nghiệp giảm thuế xuống, rượu dân tự nấu có thuế, giá cả hai loại rượu gần ngang sát nhau. Đồng thời kết hợp với tuyên truyền, hướng dẫn người tiêu dùng không nên uống rượu tự nấu có nhiều độc hại. Khi đó rượu công nghiệp có điều kiện phát triển và người dân được uống loại rượu bảo đảm sức khoẻ hơn. Tóm lại sự phát triển rượu bia nước giải khát thời gian qua rất nhanh chóng, trở thành một ngành công nghiệp đồ uống, đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng và mang lại hiệu quả kinh tế xó hội. Song những mặt hạn chế, tiêu cực sớm được tổ chức quản lý khắc phục trong Chiến lược Quy hoạch tổng thể phỏt triển ngành đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, chắc chắn ngành cũn đóng góp to lớn hơn trong sự nghiệp Công nghiệp hoá, Hiện đ ại hoá đất nước 1.1.3 Quy hoạch tổng thể và một số giải pháp phát triển ngành Rượu-Bia-Nước giải khát Việt Nam đến năm 2010( bộ kế hoạch đầu tư ), với những nội dung chủ yếu sau đây: 1.1.3.1. Mục tiờu: Xây dựng ngành Rượu - Bia - Nước giải khát Việt Nam thành một ngành kinh tế mạnh. Sử dụng tối đa nguyên liệu trong nước để phát triển sản xuất các sản phẩm chất lượng cao, đa dạng hoá về chủng loại, cải tiến bao bỡ, mẫu mó; phấn đấu hạ giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu trong nước và có sản phẩm xuất khẩu, tăng nguồn thu ngõn sỏch, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới. Xây dựng Tổng công ty Rượu - Bia - Nước giải khát Việt Nam thành tập đoàn kinh tế mạnh, giữ vai trũ chủ đạo trong ngành công nghiệp sản xuất rượu và bia; làm nũng cốt trong sản xuất nước giải khát chất lượng cao. Khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia sản xuất nước giải khát đạt chất lượng cao từ nguyên liệu trong nước, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. 1.1.3.2. Định hướng phát triển: a) Về công nghệ, thiết bị: Hiện đại hoá công nghệ, từng bước thay thế công nghệ thiết bị hiện có bằng công nghệ, thiết bị tiên tiến, hiện đại của thế giới, đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm, môi trường theo quy định của Việt Nam và quốc tế để sản phẩm có khả năng cạnh tranh ngày càng cao trên thị trường trong và ngoài nước. b) Về đầu tư: Tập trung đầu tư các nhà máy có công suất lớn; phát huy tối đa năng lực của các cơ sở sản xuất có thiết bị và công nghệ tiên tiến; đồng thời tiến hành đầu tư mở rộng năng lực của một số nhà máy hiện có. Đa dạng hoá hỡnh thức đầu tư, phương thức huy động vốn, khuyến khích huy động nguồn vốn của các thành phần kinh tế trong nước, phát hành trái phiếu, cổ phiếu; đẩy mạnh việc cổ phần hoá đối với những doanh nghiệp nhà nước không cần Để đầu tư xây dựng các nhà máy sản xuất bia, rượu, nước giải khát, tổng vốn đầu tư cho ngành Bia-Rượu-Nước giải khát giai đoạn 2005-2010 là 34.690 tỷ đồng. Nhà nước khuyến khích mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước huy động vốn thông qua việc phát hành trái phiếu, cổ phiếu, liên doanh, liên kết; khuyến khích các công ty cổ phần thực hiện việc niêm yết trên thị trường chứng khoán. Đồng thời, khuyến khích các doanh nghiệp thông qua liên doanh, liên kết thực hiện chuyển giao công nghệ để sản xuất thiết bị trong nước đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật hiện đại. Khuyến khích sử dụng thiết bị chế tạo trong nước tương đương chất lượng thiết bị nhập khẩu cho các dự án đầu tư. c) Về nghiên cứu khoa học và đào tạo: Quy hoạch và xây dựng các phũng thớ nghiệm, Trung tõm nghiờn cứu; triển khai thực nghiệm gắn với việc ứng dụng khoa học, công nghệ vào sản xuất; đồng thời quy hoạch và đào tạo đội ngũ cán bộ khoa học, công nhân kỹ thuật đáp ứng yêu cầu phát triển của ngành. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng của ngành phù hợp với tiêu chuẩn VSATTP của nhà nước. Tổ chức kiểm tra thường xuyên về chất lượng VSATTP, môi trường theo quy định của pháp luật. Theo Quy hoạch tổng thể này, tiến hành cổ phần hóa Tổng công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội và Tổng công ty Bia-Rượu-Nước giải khỏt Sài Gũn theo từng giai đoạn và giảm dần vốn thuộc sở hữu nhà nước. Đồng thời, sẽ sắp xếp lại các nhà máy sản xuất bia, rượu, nước giải khát thuộc sở hữu Nhà nước hoạt động không hiệu quả theo các hỡnh thức sỏp nhập, cổ phần húa, chuyển hướng sản xuất kinh doanh, bỏn khoỏn, cho thuờ và cỏc hỡnh thức khỏc. 1.1.3.3. Cỏc chỉ tiờu chủ yếu: a) Về bia: - Sản lượng: Năm 2005: 1.200 triệu lít; Năm 2010: 1.500 triệu lít. - Tổng công ty Rượu - Bia - Nước giải khát Việt Nam giữ vai trũ chủ chốt trong việc nõng uy tín thương hiệu bia Việt Nam, đảm bảo sản xuất và tiêu thụ đạt tỷ trọng từ 60% đến 70% thị phần trong nước và hướng tới xuất khẩu. - Tập trung đầu tư các nhà máy công suất lớn, sản xuất kinh doanh hiệu quả, quản lý chặt chẽ về vệ sinh an toàn thực phẩm, đảm bảo chất lượng, giá thành được người tiêu dùng chấp nhận, cụ thể: + Xõy dựng mới 01 nhà mỏy bia tại Củ Chi thuộc Cụng ty Bia Sài Gũn với cụng suất 100 triệu lớt/năm (giai đoạn 2002 - 2005) và có khả năng mở rộng lên 300 triệu lít/năm trong những năm tiếp theo. + Sau năm 2005 xây dựng mới 01 nhà máy bia thuộc Công ty Bia Hà Nội với công suất 100 triệu lít/năm và có khả năng mở rộng lên 200 triệu lít/năm vào những năm tiếp theo. - Đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: thực hiện theo đúng giấy phép đầu tư, tập trung khai thác đủ công suất thiết kế đó được phê duyệt. Trong những năm tới, chưa xem xét cấp giấy phép thành lập liên doanh mới hoặc tăng năng lực sản xuất của các cơ sở hiện có. b) Về rượu: - Sản lượng: Năm 2005: 250 triệu lít; Năm 2010: 300 triệu lít. - Tổng công ty Rượu - Bia - Nước giải khát Việt Nam giữ vai trũ chủ chốt trong sản xuất cỏc loại rượu đặc sản truyền thống, rượu chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu; có biện pháp thích hợp nhằm giảm dần rượu nấu bằng phương pháp thủ công. - Tăng cường quản lý nhà nước trong sản xuất và tiêu thụ rượu. - Tập trung đầu tư đổi mới thiết bị và công nghệ, đẩy mạnh sản xuất rượu công nghiệp chất lượng cao, giảm tối đa thành phần độc hại. - Đề xuất việc hợp tác hoặc liên doanh với nước ngoài sản xuất một số loại rượu chất lượng cao sử dụng các loại nguyên liệu trong nước, nhằm thay thế nhập khẩu. - Trong giai đoạn từ 2001 - 2005, Công ty Rượu Hà Nội, Công ty Rượu Bỡnh Tõy tiến hành đầu tư đổi mới công nghệ và thiết bị, để mỗi Công ty đạt công suất: cồn tinh bột 5 triệu lít/năm, rượu các loại 10 triệu lít/năm và tăng công suất lên gấp đôi ở giai đoạn sau. c) Về nước giải khát: Năm 2005: 800 triệu lít; Năm 2010: 1.100 triệu lít. - Tổng công ty Rượu - Bia - Nước giải khát Việt Nam giữ vai trũ chủ chốt trong việc nõng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm; đồng thời, khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia sản xuất nước giải khát từ nguyên liệu trong nước, trong đó ưu tiên tăng năng lực sản xuất nước quả, không đầu tư tăng năng lực sản xuất nước giải khát có gaz pha chế từ hương liệu nhập khẩu 1.1.4 Cơ chế chính sách phát triển ngành rượu bia nước giải khát. 1.1.4.1. Chính sách đầu tư - Phải có qui hoạch đầu tư được chính phủ phê duyệt. Các dự án phải đảm bảo có hiệu quả, đảm bảo môi trường không gây ô nhiễm. - Các thành phần kinh tế đều được đầu tư nhưng qui mô nhà máy, chất lượng sản phẩm phải có tiêu chuẩn nhà nước qui định. 1.1.4.2. Chớnh sỏch Tài Chớnh: - Ngành Rượu -Bia cân đối từ nguồn tự vay chịu trách nhiệm kể cả nguồn vốn nước ngoài - Sản xuất nước hoa quả cần có sự hỗ trợ về mặt tài chính của nhà nước để nhanh chóng nâng công suất thiết bị nhập ngoại, hiện đại và có chất lượng sản phẩm cao nhằm thu hút hết sản phẩm của Nông nghiệp được nhà nước ưu tiên phát triển theo các chương trỡnh xoỏ đói , giảm nghèo...... - Có chính sách Thuế tiêu thụ đặc biệt cho khối công nghiệp quốc doanh địa phương( giảm thuế) để các doanh nghiệp có điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh không bị lỗ ( nhà nước không phải bù lỗ hoặc cho khoanh nợ). Tạo điều kiện cho công nghiệp quốc doanh địa phương đầu tư chiều sâu nâng cao chất lượng, cải tiến mặt hàng tiến đến sản xuất có lói. 1.1.4.3. Chớnh sỏch nguyờn liệu: Trước mắt ngành Bia cũn phải nhập nguyờn liệu ngoại như Malt, Houblon, Hương liệu. Nhưng dần dần phải thay thế bằng nguồn nguyên liệu trong nước đặc biệt là Malt sản xuất từ Mại mạch cần phải tập trung giải quyết vỡ đây là loại vật tư chính sản xuất Bia có lượng tiêu thụ lớn. Ngành nước giải khát ( giải khát từ rau quả). Phối hợp với các chương trỡnh của nhà nước về chuyển đổi cơ cấu cây trồng, xoá đói giảm nghèo, trồng rừng 5 triệu ha trong đó có cây ăn quả, để qui hoạch các vùng nguyên liệu rau quả tập trung, đủ các loại rau quả cho chế biến quanh năm..... Rau quả có chất lượng cao để chế biến đạt tiêu chuẩn xuất khẩu. 1.1.4.4. Một số chính sách khác như đào tạo, thị trường, khuyến nụng...v.v.v.... 1.2 Phân tích môi trường ngành 1.2.1 Nhà cung ứng Đối với các nguyên liệu đầu vào chủ yếu là gạo thì công ty hoàn toàn chủ động được nguồn nguyên liệu do vị trí nhà máy sản xuất đặt tại khu công nghiệp phố nối tỉnh hưng yên gần với vùng sản xuất lúa gạo của miền bắc là Thái Bình, Nam Định, Hải Dương ...Công ty trực tiếp làm việc với 3 nhà cung ứng gạo để luôn luôn chủ động trong nguyên liệu. Khách hàng cung ứng cũng khá quan trọng nữa đó là đơn vị cung cấp vỏ chai, trước đây công ty đặt hàng tại Trung Quốc nhưng do phía đối tác không đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật và số lượng hiện nay công ty đã ký hợp đồng với đối tác tại Hải Phòng để đảm bảo được yêu cầu kỹ thuật cả về số lượng và chất lượng. Đối với các nhà cung ứng công ty tạo mối quan hệ bạn hàng theo quan điểm hợp đồng rõ ràng và đặt ra tiêu chí đúng hạn, đúng số lượng và chất lượng 1.2.2 Khách hàng Khách hàng của công ty rất đa dạng tất cả mọi người đều có thể dùng sản phẩm của công ty. Tuy nhiên để định hình rõ ràng và chia khoảng một cách tốt nhất thì đó là tầng lớp khách hàng có thu nhập mức khá trở lên trong xã hội Việt Nam. Mối quan hệ giữa Doanh nghiệp và khách hàng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Trong tình cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì mối quan hệ này lại càng mong manh và dễ sứt mẻ hơn bao giờ hết. Khách hàng có rất nhiều sự lựa chọn tương đương nhau đòi hỏi công ty luôn tục phải tăng mức chiết khấu và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Các chính sách sau bán hàng rất cần được quan tâm đúng mức. Các khách hàng của công ty có đặc trưng riêng đó là các nhà hàng mà khi bán hàng vào đó thì khá nhiều rủi ro vì các nhà hàng có đặc trưng riêng là không thanh toán tiền luôn mà chỉ thanh toán vào các dịp cuối tháng. Vì vậy khoảng cách từ ngày giao hàng tới cuối tháng sẽ có nhất nhiều sự kiện sảy ra. Tập khách hàng hiện tại của DN chủ yếu là các khách hàng nam, có thói quen đi nhậu tại các nhà hàng tuy nhiên trong tương lai khách hàng của DN là khá phổ thông vì hiện tại công ty có chương trình bán hàng ra các shop. 1.2.3 Các đối thủ cạnh tranh Bảng1: danh sách các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện tại của Vodka Men’ tại miền bắc: STT Tên sản phẩm Tên công ty Thị phần 1 Vodka Hà Nội Halico 76% 2 Vina Vodka Công ty CP Bình Tây 8% 3 Men’vodka AroWine Group 5% 4 GoldBon 1% 5 Việt Pháp Công ty Việt Pháp 1% 6 Zelka 0.5% 7 Lúa mới Công ty rượu HN 2% 8 KingBas 1% 9 Bravo Công ty Việt Uc 0.5% 10 Thủ đô HaBeCo 0.5% 11 Ba Đình Cty rượu Ba Đình 0.5% 12 Nếp mới Công ty rượu HN 2% 13 Các rượu khác 2% Trên thị trường rượu hiện nay cạnh tranh rất khốc liệt ngoài hai đối thủ có truyền thống hàng trăm năm là công ty rượu Hà Nội và công ty rượu Bình Tây thì có rất nhiều đối thủ mới chào hàng như trong bảng danh sách trên. Các công ty giành giật nhau từng đoạn thị trường nhỏ trong từng nhà hàng. Mỗi nhà hàng hiện nay có sự xuất hiện của rất nhiều loại vodka mà ở đó khách hàng có đa dạng sự lựa chọn cả về chất lượng và mẫu mã. Trong tương lai còn có rất nhiều sản phẩm tiềm ẩn ra đời mà biểu hiện rõ nhất là dòng rượu Quốc Tửu của công ty Anh Đào ra đời dự báo là một đối thủ sẽ rất mạnh. Trên đây là thống kê các đối thủ vodka chủ yếu trên thực tế có đến 80% người dân Việt Nam lựa chọn sản phẩm rượu dân tự nấu, một số lựa chọn rượu ngoại và đang có xu hướng tăng lên. 1.2.4 Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế của rượu là Bia đây là một sự lựa chọn thay thế hoàn toàn sứng đáng cho sản phẩm rượu. Vào mùa hè nóng lực thì người dân Việt Nam ưu tiên sự lựa chọn cho những quán bia. Năng lực sản xuất bia của nước ta hiện nay hoàn toàn đủ năng lực để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, đặc biệt là các công ty bia Hà Nội, Heineken, Tiger, Việt Hà, Đại Việt, Halida . . . Do ưu điểm của sản phẩm bia nên ngành sản xuất bia đang rất phát triển chiếm ưu thế hoàn toàn trên thị trường đồ uống, tuy nhiên thị trường rượu cũng không thể không phát triển vì lượng người dân sử dụng rượu là rất lớn trong nhân dân, đặc biệt là rượu dân tự nấu. Trong tương lai khi sản phẩm rượu chất lượng cao thay thế rượu dân tự nấu thì sẽ là cơ hội cho rượu công nghiệp, tuy nhiên ngành rượu trong nước phải sản xuất ra các loại rượu cao cấp cạnh tranh với các hãng rượu nước ngoài. 1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh, chiến lược kinh doanh và phát triển của công ty AroWine 1.3.1 giới thiệu về công ty cổ phần Hương Vang - Các thông tin chung Tên công ty: Công ty cổ phần Hương Vang Tên tiếng anh : AroWine join stock company Hình thức pháp lý: Là công ty cổ phần. Địa chỉ: 52 ngõ 260/28 tổ26 - Quan Hoa - Cầu Giấy - Hà Nội Văn Phòng giao dịch: 625 Kim Mã - Ba Đình – Hà Nội Điện thoại: 047666468 Fax: 047666469 Tài khoản ngân hàng:100 143 59 Ngân Hàng cổ phần Dầu khí toàn cầu. Mã số thuế: 0101624300 Wedside: Arowines.com.vn Email: info@arowines.com Arowine được thành lập vào năm 2004 với hình thức là công ty cổ phần lúc đầu công ty được thành lập bởi 5 cổ đông. Ban đầu khi thành lập công ty chủ yếu là nhập khẩu và phân phối rượu vang từ các dòng rượu vang nổi tiếng trên thế giới. Hiện nay công ty hoạt động trên hai lĩnh vực là sản xuất rượu vodka và phân phối rượu vang. 1.3.2 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp luôn là vấn đề quan trọng của doanh nghiệp và được công ty luôn quan tâm tuy nhiên chưa được như ý muốn. Dưới đây là chi tiết về danh sách toàn thể công ty: Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc công ty là ông Phạm Kinh Kha trình độ thạc sỹ kinh tế. Ông Kha đã có kinh nghiệm nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực rượu bia nước giải khát. Chủ tịch hội đồng cảm quan là ông Phạm Tấn Tài hiện ông nguyên là giám đốc nhà máy rượu Hà Nội. Hiện ông đang là tổng giám đốc công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn. Giám đốc bán hàng là ông Vũ Trường Giang cử nhân kinh tế, ông Giang đã làm việc cho các công ty mỹ phẩm, sữa, thuốc lá. Giám đốc maketing là ông Lê Trung Mạnh cử nhân kinh tế, ông Mạnh cũng đã hoạt động trong lĩnh vực rượu bia nước giải khát nhiều năm. Người lao động hiện tại ở văn phòng công ty chủ yếu là có trình độ đại học và cao đẳng. Trình độ của công nhân nhà máy đã đạt tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Nhân viên vào làm việc tại công ty không được đào tạo và định hướng nghề nghiệp một các đầy đủ Các cam kết về chế độ lương thưởng, phúc lợi xã hội vẫn chưa được công ty quan tâm một cách đúng mức vì vậy không thúc đẩy được tinh thần làm việc và sự gắn bó lâu dài của nhân viên. Môi trường làm việc của công ty chưa chuyên nghiệp công việc của các phòng ban còn chồng chéo không giúp cho việc lưu thông hàng hoá. Bảng2: thống kê trình độ lao động của công ty (11-2007) STT Trình độ Số lượng 1 Thạc sỹ 2 2 Đại Học 10 3 Cao đẳng 5 4 Trung cấp 7 5 Lao động PT 48 Tổng 73 1.3.2 Nguồn lực tài chính của công ty AroWine Nguồn vốn của công ty chủ yếu là nguồn vốn góp của các cổ đông và nguồn vốn vay được duy trì và phát triển theo từng năm. So với một doanh nghiệp thì qui mô nguồn vốn của công ty là tương đối nhỏ tuy nhiên nếu so với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực rượu ban đầu mà là độc lập với nhà nước thì như vậy cũng là rất quý giá. Bảng 3 thống kê về nguồn vốn của công ty cho đến ngày 31/3/2007. STT Danh mục Đơn vị tính Số tiền 1 Nợ ngắn hạn VND 950,881,600 2 Nợ dài hạn VND 1,200,000,000 3 Vốn đầu tư của chủ sở hữu VND 2,415,346,300 4 Lợi nhuận chưa phân phối VND 600,425,770 5 Tổng VND 5,166,653,670 Bảng 4 thống kê về nguồn vốn của công ty cho đến 31/09/2007 STT Danh mục Đơn vị tính Số tiền 1 Nợ ngắn hạn VND 1,250,300,000 2 Nợ dài hạn VND 1,200,000,000 3 Vốn đầu tư của chủ sở hữu VND 6,500,750,000 4 Lợi nhuận chưa phân phối VND 1,250,600,400 5 Tổng VND 10,201,650,400 Ta thấy trong năm qua nguồn vốn của công ty tăng nên một cách nhanh chóng nhờ vào việc sử dụng đồng vốn hiệu quả, và việc làm ăn của công ty đang gặp thuận lợi. Xang đầu năm 2008 qui mô nguồn vốn của công ty xẽ tăng nên khoảng 30 tỷ đồng từ việc tăng thêm cổ đông và tăng thêm từ nguồn vốn vay. Rõ ràng trong các năm đầu nguồn vốn của công ty đã được sử dụng đúng mục đích và tạo ra hiệu quả kinh doanh tuy không lớn. Xang năm 2008 với 30 tỷ đồng huy động được thì công ty xẽ có đủ tài chính để thực hiện các mục tiêu tham vọng của mình. 1.3.4 Công cụ sản xuất Nhà máy AROMA đặt tại khu công nghiệp phố nối tỉnh Hưng Yên, nhà máy AROMA rộng gần 2Ha được xây dựng hết sức khang trang. Hệ thống nhà xưởng sản xuất được xây dựng kiên cố bằng công nghệ hiện đại, hệ thống nhà kho rộng rãi thoáng mát đạt tiêu chuẩn. Công nghệ sản xuất rượu được nhập khẩu từ Nga và Nhật bản, những công nghệ mới tiên tiến được đưa vào áp dụng tạo ra các sản phẩm đảm bảo chất lượng. Công ty trang bị được các phương tiện vận chuyển như ôtô tải, ôtô 4 chỗ, 12 chỗ phục vụ cho sản xuất và kinh doanh. Đặc biệt công ty tìm ra được bí quyết sản xuất rượu vodka Men’ có hương vị ngọt, thơm của gạo nếp và lọc bỏ hoàn toàn được các độc tố trong rượu. Trụ sở của công ty đặt tại số 52 ngõ 260/28 tổ 26 Quan Hoa – Cầu Giấy – Hà Nội, văn phòng gi._.ao dịch và làm việc của công ty đặt tại 625 Kim Mã - Ba Đình –Hà Nội. Công ty có kho bảo quản rượu vang với hệ thống hầm, giá treo đủ sức chứa hàng nghìn chai rượu vang trong điều kiện tốt nhất. Rõ ràng công ty đã tạo cho mình một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, phương tiện sản xuất tiên tiến hiện đại và đáp ứng được yêu cầu của yêu cầu sản xuất kinh doanh. 1.3.5 Sản phẩm Hiện nay công ty sản xuất ra sản phẩm duy nhất là rượu Vodka men’ đây là sản phẩm đầu tay duy nhất. Ngoài ra công ty có nhập khẩu rượu vang từ các nước trên thế giới về phân phối, bán. Sản phẩm vodka men’ của công ty đã được thiết kế một cách chi tiết và có được một hình ảnh đẹp về mẫu mã hợp với người tiêu dùng. Tuy nhiên đây là điều đáng phải bàn đối với công ty, trong xu thế hội nhập các công ty, các tổ chức kinh tế phải luôn đa dạng hoá sản phẩm mẫu mã thì công ty chỉ có một sản phẩm duy nhất. Ngay cả sản phẩm duy nhất này cũng cần phải đa dạng về mẫu mã thì công việc thâm nhập thị trường xẽ tốt hơn. Rõ ràng là để công ty phát triển bền vững trong tương lai thì công ty phải tìm các đa dạng hoá sản phẩm mẫu mã. 1.3.6 Thị trường Bảng 5 thống kê các nhà hàng và số lượng tiêu thụ trung bình hàng tháng mặt hàng rượu vang của công ty trong năm 2006. STT Tỉnh Số lượng CH Số lượng tiêu thụ (VND) 1 Hà Nội 40 60 000 000 2 Hải Phòng 4 10 000 000 3 Hà Tây 5 15 000 000 4 Quảng Ninh 6 20 000 000 5 Nghệ An 2 5 000 000 6 Ninh Bình 2 5 000 000 Tổng 59 115 000 000 Các cửa hàng là bạn hàng lâu năm của công ty, đây chủ yếu là các nhà hàng sang trọng phục vụ khách cao cấp, khách du lịch nước ngoài. Nếu xét về số lượng thì rõ ràng các khách hàng của công ty đã đạt được một con số khá tốt vì đây là các hạt nhân của công ty. Tuy nhiên đây cũng là một điều đáng báo động vì các đại lý này có khoảng 10% là hoạt động tốt có chân hàng mạnh, có mối quan hệ sâu rộng. Còn lại các đại lý, các nhà phân phối vẫn thực sự là chưa mạnh. Trong tương lai công ty phải tìm thêm các bạn hàng mạnh thực sự sẽ làm cho khâu phân phối của công ty được tốt hơn Bảng 6 thống kê Đại lý và số lượng tiêu thụ rượu Vodka Men’ trung bình hàng tháng tính từ 6/2007 tới 11/2007 STT Tỉnh Tổng số đại lý Số lượng tiêu thụ trung bình tháng( VND) 1 Hà Nội 23 380 000 000 2 Hải Dương 2 45 000 000 3 Hưng Yên 3 100 000 000 4 Hải Phòng 2 30 000 000 5 Hà Giang 1 22 000 000 6 Bắc Ninh 1 20 000 000 7 Lạng Sơn 1 80 000 000 8 Quảng Ninh 2 40 000 000 9 Thái Nguyên 1 150 000 000 10 Tuyên Quang 1 33 000 000 11 Cao Bằng – Bắc Cạn 1 52 000 000 12 Vĩnh Phúc 1 68 000 000 13 Nam Định 1 27 000 000 14 Nam Hà 1 32 000 000 15 Hoà Bình 1 25 000 000 16 Thái Bình 1 17 000 000 17 Hà Tây 4 78 000 000 18 Ninh Bình 1 25 000 000 19 Thanh Hoá 1 200 000 000 20 Nghệ An 4 1 100 000 000 21 Đà Nẵng 2 80 000 000 22 Khánh Hoà 1 15 000 000 23 TP HCM 1 10 000 000 Tổng 57 Công ty đã có quan hệ với gần 60 bạn hàng đối tác trên toàn quốc, sản phẩm của công ty đã có mặt ở hầu hết các tỉnh phía bắc. Các bạn hàng chủ yếu là các công ty thương mại hoặc các đại lý bán hàng tạp hoá. Đây là các chân hàng quan trọng nhất của công ty vì từ đây sản phẩm của công ty sẽ toả đi mọi nơi từ trong nước đến các nước trong khu vực đến tận tay người tiêu dùng. Trong thời gian tới công ty sẽ mở rộng đại lý xuống các tỉnh khu vực phía nam, hình thành các cụm rễ đại lý sẽ tạo thành các chân hàng vô cùng quan trọng trong tương lai. 1.3.7 Chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp. Hiện tại công ty chưa có một bản chiến lược kinh doanh và phát triển nào mà chỉ có định hướng phát triển như sau: Với mục tiêu trở thành một công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất rượu, bia, nước giải khát công ty vẫn đang ra sức tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trước hết với sản phẩm chủ đạo của công ty là dòng rượu Vodka Men công ty tập trung hoàn thiện sản phẩm phát triển thương hiệu và thị trường tạo thành một sản phẩm được mọi người biết đến tin tưởng và tiêu dùng. Về rượu vang công ty tiếp tục tìm kiếm các dòng vang hảo hạng và mở rộng thị trường phân phối trên toàn quốc. Công ty đang có hướng phát triển thành một tập đoàn sản xuất rượu, bia, nước giải khát và các lĩnh vực khác. Để thực hiện mục tiêu này trong vài tháng tới công ty sẽ cho ra đời dòng sản phẩm nước đóng chai tinh khiết. Và xa hơn là các loại nước giải khát trong năm tới. Về nguồn vốn công ty sẽ huy động nguồn vốn lớn để phát triển, công ty sẽ tiến hành định giá, và phát hành cổ phiếu ra thị trường trong vòng 2 năm tới đây là kênh rất tốt để công ty lớn mạnh và có điều kiện trở thành một tập đoàn. Về nhân lực công ty sẽ tuyển dụng và đào tạo trước hết là hoàn thiện bộ máy quản trị, tuyển dụng được các nhân viên giỏi. Công ty cũng đang có kế hoạch mở rộng nhà máy sản xuất, kho tàng cho thích hợp với qui mô, xây dựng các công ty con. Về mặt thị trường công ty đang có kế hoạch thâm nhập mạnh, xây dựng thương hiệu Men’ trở thành một thương hiệu lớn mạnh trên toàn quốc và hướng ra thế giới. Tiến hành xây dựng mạng lưới nhà phân phối, đại lý trên toàn quốc, tạo thành các chân hàng vững chắc cho việc phát triển trong tương lai. Định hướng của công ty cũng là khá tốt tuy nhiên với một phương hướng phát triển như vậy thì công ty nào, tổ chức nào cũng có thể đề ra được. ở đây ta bàn đến một chiến lược phát triển dài hạn và công ty muốn trở thành một công ty lớn thì chiếm lĩnh thị trường thì phải xây dựng chiến lược kinh doanh một cách khoa học đưa ra các chiến lược kinh doanh và phát triển cụ thể chứ không thể một cách chung chung như vậy. Trong điều kiện nhà nước đang khuyến khích phát triển, nhu cầu của thị trường tăng mạnh, chính sách của bộ công thương là rất rõ ràng ngành rượu bia nước giải khát hiện đang đứng trước cơ hội phát triển thì công ty nên có chiến lược phát triển hợp lý để tận dụng cơ hội phát triển sản phẩm. Nhưng cũng không thể không kể đến những khó khăn mà công ty phải đối mặt, đó là các áp lực từ cạnh tranh ngành, các công ty trong nước, nước ngoài từ các yếu kém nội tại của doanh nghiệp mà đưa ra chiến lược phát triển hợp lý phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu. Việc nghiên cứu và phát triển là những chi phí cho hôm nay nhưng lại là thành quả cho ngày mai. Một DN có trỡnh độ khoa học kỹ thuật cao sẽ có nhiều điều kiện hơn để phát triển mạnh mẽ. Do vậy, việc tỡm hiểu về vấn đề nghiên cứu và phát triển đóng vai trũ hết sức quan trọng, đặc biệt là sự biến động của nó theo thời gian. Một sự giảm sút về hoạt động nghiên cứu và phát triển luôn luôn cần phải được giải thích. Ngược lại, một việc gia tăng đột ngột hoạt động này cũng có thể ẩn dấu những chi phí không được kiểm soỏt. Thời điểm cạnh tranh và hội nhập đang bắt đầu và quá trỡnh cạnh tranh quốc tế chắc chắn sẽ khốc liệt hơn. Cho nên, cái khó nhất để xây dựng chiến lược vĩ mô phát triển DN VN, đặc biệt là đối với các DN nhỏ là gia nhập được vào chuỗi giá trị toàn cầu. Hiện tại, thế giới phân công lao động theo hỡnh thỏi cỏc chuỗi giỏ trị gia tăng. Trong khi đó, nhiều chỉ số cơ bản lại cho thấy hiện VN đang đứng ở "đáy" của chuỗi giá trị, tức là chỉ chiếm giữ những phần tạo giá trị gia tăng thấp nhất. Hiện nay, nhiều minh chứng cho thấy khả năng lan toả cơ cấu theo đội hỡnh "đàn sếu bay" của Nhật Bản trước đây phối hợp với nguyên lý chuỗi giá trị gia tăng đặt những nước đi sau vào tỡnh thế nan giải. DN tham gia vào trũ chơi cạnh tranh để chiếm lĩnh vị trí cao trong chuỗi giá trị là điều hết sức khó khăn. Thực tế đó Chứng minh nếu khụng xỏc định được một chiến lược phát triển đúng, nhà doanh nghiệp rất có thể tự mỡnh lao vào những cạm bẫy khụng thể rỳt ra được, dẫn đến tỡnh hỡnh kinh doanh sa sỳt và thậm chớ phỏ sản. Doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát triển, nhưng đó không đánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mỡnh... mà cú thể dấn đến thua lỗ. Nguyên nhân dấn đến việc doanh nghiệp ngày càng sa sút có thể rất nhiều; cú thể rừ ràng hoặc cũn tiềm ẩn. Cú thể do doanh nghiệp khụng cú một bộ mỏy tổ chức hợp lý, quản lý nhõn sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý quá cao, hoặc cũng có thể do sản phẩm của doanh nghiệp không được đổi mới, thị phán ngày càng giảm, không sử dụng đúng các chiến lược về giá, makettinh... Tóm lại công ty cần phải có một bản kế hoạch kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu nhiệm vụ chiến lược trong ngắn hạn và dài hạn được xây dựng một cách khoa học điều đó xẽ giúp công ty đi đúng hướng. 2: PHÂN TÍCH, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MEN’VODKA 2.1 Khái quát chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng) Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)? Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)? Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)? Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)? Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người cú quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gỡ (cỏc nhà gúp vốn)? 2.1.1Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp. Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đó. Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trỡnh ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trỡnh bày rừ ràng trong “tuyờn bố sứ mệnh”Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v.. Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trỡnh xử lý và con người 2.1.2 Chiến lược sẽ được kiểm soát như thế nào? – Quản trị chiến lược. Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trỡnh thực hiện “cỏc quyết định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trỡnh quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau: sơ đồ 1 quá trình quản trị chiến lược 2.1.3 Phân tích chiến lược Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Quá trỡnh phõn tớch chiến lược có thể được trợ giúp bằng những một số công cụ bao gồm: Phân tích PEST - kỹ thuật hiểu môi trường trong đó doanh nghiệp đang hoạt động. Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn - kỹ thuật xây dựng nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai cho doanh nghiệp. Phân tích 5 lực lượng - kỹ thuật xác định các lực lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành Phân đoạn thị trường - kỹ thuật tỡm kiếm cỏch xỏc định sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng. Ma trận chính sách định hướng - kỹ thuật tóm tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể. Phân tích đối thủ cạnh tranh - hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tỡm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp. Phân tích nhân tố thành công then chốt - kỹ thuật nhằm xác định những khu vực mà môt doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công. Phân tích mô hỡnh SWOT - một kỹ thuật ngắn gọn hữu ớch để tóm tắt những vấn đề then chốt ngảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp. 2.1.4 Lựa chọn chiến lược Quỏ trỡnh này liờn quan tới việc hiểu rừ bản chất cỏc kỳ vọng của những nhà gúp vốn (“nguyờn tắc cơ bản”) để xác định được các tuỳ chọn chiến lược, sau đó đánh giá và chọn lựa các tuỳ chọn chiến lược. 2.1.5 Thực hiện chiến lược Đây thường là phần khó nhất. Khi một chiến lược đó được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức. 2.2 Các chiến lược kinh doanh và phát triển DN 2.2.1 chiến lược tăng trưởng 2.2.1.1 Xét theo tính chất của quá trình tăng trưởng + Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm hoặc thì trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lược này DN tập trung nỗ lực khai thác khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẫm sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở những thị trường đang tiêu thụ bằng cách làm tốt hơn những gì DN đang làm trên thị trường. Chiến lược tăng trưởng tập chung có thể thực hiện bằng các phương thức sau: Tập chung khai thác thị trường. Mở rộng thị trường + Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp những sản phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp , hợp đồng nhượng quyền hay sáp nhập với một doanh nghiệp khác. Các phương thức phát triển sản phẩm mới: Phát triển một sản phẩm riêng biệt Phát triển danh mục sản phẩm 2.2.1.2 Xét theo hình thức tăng trưởng + Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết: Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp với những DN kinh doanh trong ngành mạnh nhưng DN còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập chung. Chiến lược này cho phép DN củng cố vị thế và phát huy đẩy đủ hơn các tiềm năng của DN. + Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá: chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành nhiều lĩnh vực khác nhau khi DN đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Chiến lược này phù hợp với những DN không thể hoàn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện tại với những sản phẩm thị trường hiện tại. Ngoài ra, DN còn lựa chọn với các lý do: Các thị trường hiện tại đang tiến triển đến điểm bão hoà và chu kỳ suy thoái của sản phẩm. Các thị trường hiện tại đang tạo ra dư thừa tiền mặt có thể đầu tư vào lĩnh vực khác có lợi hơn. Có thể có được cộng hưởng từ những kinh doanh mới. Những luật lệ trống bành trướng trong sản xuất. Có thể bị thiệt hại về thuế Khu vực quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng. Những kỹ thuật mới có thể được tìm kiếm mau lẹ. 2.2.1.3 Xét theo phương thức tăng trưởng. + Chiến lược tăng trưởng nội bộ: Về thực chất, tăng trưởng nội bộ nếu DN mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân. Theo mô hình này chiến lược được triển khai chậm nhưng thường phát triển vững chắc. tăng trưởng nội bộ không chỉ bao gồm việc mở rộng, hoàn thiện hệ thống sản xuất kinh doan cũ, mà còn được thực hiện thông qua thành lập các cơ sở mới, phát triển cơ sở kinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ. + Chiến lược tăng trưởng hợp nhất: Chiến lược tăng trưởng hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược. + Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính: Chiến lược được hình thành và phát triển hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các DN mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các DN nhỏ để phát triển thành DN có qui mô lớn hơn, mạnh hơn. trong điều kiện kinh doanh đa ngành và phát triển trong phạm vi kinh doan, các DN có thể phát triển chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính theo hai con đường: thôn tính theo chiều ngang: là việc thôn tính các DN trong cùng một ngành kinh doanh nhằm mở rộng qui mô sản xuất và phát triển thị trường trong nội bộ ngành. Thôn tính theo chiều dọc là việc thực hiện thôn tính các lĩnh vực hỗ trợ, cung ứng hoặc tiêu thụ ... đi liền với ngành kinh doanh chính. Thôn tính theo chiều dọc là thực hiện phát triển kinh doanh đa ngành nghề, đa lĩnh vực, ... nhằm hỗ trợ phát triển lĩnh vực kinh doanh chính của DN + Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh liên kết kinh tế. Mô hình này rất phổ biến ở nền kinh tế thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần, ... 2.2.2 Chiến lược ổn định. Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì qui mô sản xuất kinh doanh cũng như thể ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các DN. Tuy nhiên, khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc có nguy cơ suy giảm DN cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gianh nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Các trường hợp doanh nghiệp phải tìm đến chieens lược ổn định thường là ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chạm phát triển, chi phí mử rộng thị trường caco quá phạm vi có hiệu quả, qui mô sản xuất kinh doanh nhỏ. Tiềm lực yếu, DN đi sâu vào chuyên môn hoáphục vụ thị trường hẹp, gặp các biến động bất thường trên thị trường,... Trong điều kiện kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, khi DN áp dụng chiến lược ổn định không có nghiẽa là tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược đều ổn định, không tăng trưởng. 2.2.3 Chiến lược cắt giảm. Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song khoong phải ở mọi thời kì DN cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này. chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi DN cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn,,,khi nền kinh tế drơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn. có thể có ốn hình thức chiến lược suy giảm cụ thể sau: + Chiến lược cắt giảm chi phí. Chiến lược cắt giảm chi phí là giải pháp lùi bứôc để tổ chức lại. Chiến lược này nghe tương tự như áp dụng trong trường hợp suy thoái tuy nhiên đây chỉ là trường hợp trong nngắn hạn hoặc tạm thời ngưng việc tập trung vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp hay những khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường. Các giải pháp: Giảm bớt chi phí điều hành và tăng năng xuất, giảm sự thuê mướn, sa thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm không hiệu quả, ... + Chiến lược thu lại vốn đầu tư. Chiến lược này đề cập đến vấn đề doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt đượ sự thayt đổi lâu dài tron khuôn khổ hoạt động. Doanh nhiệp có thể phải lựa chọn chiến lược khi đã đa dạng hoá vốn đầu tư nhưng một trong các đơn vị kinh doanh của nó đã trở thành quá tồi tệ hoặc không có triển vọng . chiến lược này sẽ dẫn đến sự phân bố lại các nguồn lực tài nguyên cho những đơn vị kinh doanh chiến lược còn lại hay cho những cơ hội kinh doanh mới. Chiến lược chỉnh đốn đơn giản cungx có thể trở thành chiến lược thu lại vốn đầu tư viẽnh viển nếu không xuất hiện nhũng cơ hội mới. Mặt khác, đôi khi chiến lược thu hồi vốn đàu tư cũng được lựa chọn nếu có những thay đổi về công nghệ bắt buộc hoặc do xuất hiện các quy định mới về chống độc quền,... + chiến lược thu hoạch. Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chyển tiền mặt trong một thời hạn ngắn bấy kể hậu quả lâu dài như thế nào. Chiến lược thu hoach thưowngf thích hợp cho những đơn vị kinh doanh chiến lược có tương lai mờ mịt , ít hy vọng ó lãi khi bán nó nhưng lại vẫn có thể mang lại nguồn thu. Trong khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp thưowongf cắt giảm một số khoản chi tiêu nhất định để tăng thu tiền mặt. + chiến lược giải thể. Giải thể là giải pháp cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại. Mặc dù việc giải thể thường diễn ra khi có kết luận xét xử theo lệnh của toà án nhưng chiến lược này cũng có thể được doanh nghiệp dự kiến trước và chủ động lưạ chọn. để giảm thiểu các những mất mát, thua lỗ, doanh nghiệp có thể cố gắng giải thể ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác như phong toả vốn bằng tiền mặt nhằm làm cho các hạng mục tài sản của doanh nghiệp có sức hấp dẫn hơn đối với các bên tranh chấp hoặc người mua. 2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược cho Doanh Nghiệp. 2.3.1 Yêu cầu của lựa chọn chiến lược + Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh + Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược. + Chiến lược phải mang tính toàn diện rõ ràng. + Phải đảm bảo tính nhất quán và khả thi. + Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên. 2.3.2 Các nhân tố chính để lựa chọn chiến lược 2.3.2.1 Sức mạnh của ngành. Ngành rượu bia nước giải khát có tốc độ tăng trưởng nhanh trong những năm gần đây >10% và dự báo trong những năm tới khi đời sống nâng cao sẽ có sự tăng trưởng mạnh mẽ hơn. Ngành được nhà nước lựa chọn để trở thành một ngành công nghiệp mũi nhọn và có nhiều chính sách hỗ trợ đầu tư về vốn, công nghệ. Hiện nay đứng đầu ngành phụ trách các vấn đề phát triển, là hiệp hội bia rượu nước giải khát Việt Nam hiệp hội có nhiều hoạt động tích cực thúc đẩy sự lớn mạnh của các doanh nghiệp trong nước. Ngành rượu bia nước giải khát ở nước ta so với các ngành khác có qui mô nhỏ tuy nhiên thị trường nước ta là một thị trường đầy tiềm năng và sức mạnh của ngành chưa được đánh giá đúng mức. Trong tương lai ngành sẽ phát triển thành một ngành kinh tế mũi nhọn và qui mô thị trường xẽ còn rất lớn vì theo như đánh giá của các chuyên gia hiện nay thị trường tại Việt Nam mới chỉ khai thác được khoảng 30%. Trong khi đó khi mở cửa WTO thì qui mô thị trường còn mở rộng thêm rất nhiều tuy nhiên đây cũng là một thách thức vì sẽ có rất nhiều đối thủ cạnh tranh từ các nước tiên tiến trên thế giới tấn công vào vì vậy vấn đề đặt ra là nhà nước phải có chính sách để xây dựng ngành nhanh chóng và mạnh mẽ nếu không muốn nhường toàn bộ thị trường cho người nước ngoài. 2.3.2.2 Thái độ của nhà quản trị cao cấp cong ty AroWine. Mục tiêu của công ty là trở thành một DN mạnh trong ngành rượu bia nước giải khát. Hiện tại công ty chưa có một bản chiến lược kinh doanh và phát triển nào mà chỉ có định hướng phát triển như sau: Với mục tiêu trở thành một công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất rượu, bia, nước giải khát công ty vẫn đang ra sức tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trước hết với sản phẩm chủ đạo của công ty là dòng rượu Vodka Men công ty tập trung hoàn thiện sản phẩm phát triển thương hiệu và thị trường tạo thành một sản phẩm được mọi người biết đến tin tưởng và tiêu dùng. Về rượu vang công ty tiếp tục tìm kiếm các dòng vang hảo hạng và mở rộng thị trường phân phối trên toàn quốc. Công ty đang có hướng phát triển thành một tập đoàn sản xuất rượu, bia, nước giải khát và các lĩnh vực khác. Để thực hiện mục tiêu này trong vài tháng tới công ty sẽ cho ra đời dòng sản phẩm nước đóng chai tinh khiết. Và xa hơn là các loại nước giải khát trong năm tới. Về nguồn vốn công ty sẽ huy động nguồn vốn lớn để phát triển, công ty sẽ tiến hành định giá, và phát hành cổ phiếu ra thị trường trong vòng 2 năm tới đây là kênh rất tốt để công ty lớn mạnh và có điều kiện trở thành một tập đoàn. Về nhân lực công ty sẽ tuyển dụng và đào tạo trước hết là hoàn thiện bộ máy quản trị, tuyển dụng được các nhân viên giỏi. Công ty cũng đang có kế hoạch mở rộng nhà máy sản xuất, kho tàng cho thích hợp với qui mô, xây dựng các công ty con. Về mặt thị trường công ty đang có kế hoạch thâm nhập mạnh, xây dựng thương hiệu Men’ trở thành một thương hiệu lớn mạnh trên toàn quốc và hướng ra thế giới. Tiến hành xây dựng mạng lưới nhà phân phối, đại lý trên toàn quốc, tạo thành các chân hàng vững chắc cho việc phát triển trong tương lai. 2.3.3 Phân tích môi trường 2.3.3.1 Phân tích môi trường ngoài: Trong điều kiện nhà nước khuyến khích và hỗ trợ cho ngành công nghiệp rượu bia nước giải khát sẽ tạo điều kiện về mặt pháp lý giúp công ty tin tưởng vào tương lai. Thị trường là rất rộng vì trong tương lai rượu dân tự nấu sẽ bị hạn chế trong khi số lượng khách hàng uống các sản phẩm rượu Vodka lại tăng lên, thị trường cho công ty sẽ tăng nên. Hiện nay đất nước ta đang đi theo con đường công nghiệp hóa hiện đại hóa và đặc biệt là việc mở cửa thị trường gia nhập WTO sẽ là cơ hội và là thách thức lớn cho công ty. Tuy nhiên nếu công ty biết chọn đúng hướng đi, tận dụng được cơ hội thì đây sẽ là điều kiện tốt giúp công ty phát triển. Điều khá là thuận lợi cho công ty đó là sản phẩm của công ty đã được thị trường trong nước chấp nhận và bước đầu tiến xang được thị trường một số nước trong khu vực. Bảng7 tổng hợp và phân tích các yếu tố môi trường ngoài đánh giá theo phương pháp chuyên gia. Các yếu tố Mức độ quan trọng ngành Mức độ quan trọng DN Xu hướng điểm tổng hợp Mở rộng thị trường 3 3 + +9 Gia nhập WTO 3 2 - -6 Công nghệ 2 3 + +6 đối thủ 2 3 - -6 Luật, chính sách 3 3 + +9 Lợi thế tuyệt đối cho sản phẩm của công ty phát triển là nhờ vào việc thị trường mở rộng và các luật lệ chính sách khuyến khích của nhà nước ta. Trong đó 2 thách thức đang kể nhất đó là việc gia nhập WTO và đối thủ thực chất đến từ nguyên nhân duy nhất đó là đối thủ đến từ trong nước và quốc tế đó chỉ là điều tất nhiên trên thương trường hiện nay. Nói tóm lại môi trường ngoài hiện nay là điều kiện thuận lợi để công ty phát triển. 2.3.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp. Về nguồn lực tài chính của công ty là khá mạnh công ty có nguồn tài chính bằng là nguồn vốn lưu động khoảng 15 tỷ điều này sẽ giúp công ty chủ động áp dụng các chiến lược kinh doanh với qui mô thị trường trong nước. Về mặt con người đây có lẽ là điều mà công ty cần phải chú ý hơn vì với đội ngũ lao động chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển với qui mô lớn sẽ đặt ra thách thức nếu công ty muốn thâm nhập vào với một tốc độ nhanh với lưu lượng lớn. Về mặt công nghệ: công nghệ sản xuất rượu của công ty đã đạt tiêu chuẩn vì toàn là công nghệ mới đủ công xuất đáp ứng cho nhu cầu của thị trường. Hệ thống nhà xưởng kho bãi hoàn toàn có thể yên tâm vì nhà máy sản xuất của công ty rất rộng được thiết kế hợp lý, thuận tiện. Các phương tiện vận chuyển có lẽ là chưa đáp ứng được nhu cầu do công ty chỉ có hai chiếc xe tải. Trong khi đó Maketing lại là điểm yếu của doanh nghiệp vấn đề ở đây là Maketing chưa xâu kết được giữa quá trình sản xuất và quá trình bán hàng. Hệ thống phân phối và hình ảnh của công ty chưa được xây dựng một cách chuyên nghiệp, chưa có chiều sâu đây là điều không tốt cho doanh nghiệp về lâu về dài cẩn phải cải thiện và thống nhất được vấn đề Maketing nhất là mảng hình ảnh và triết lý kinh doanh. Nói chung về mặt nội lực của công ty ở mức khá có thể đáp ứng được nhu cầu phát triển tuy nhiên công ty cần thay đổi bổ xung để vững mạnh hơn. Bảng 8 tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên trong doanh nghiệp đối với nghành đối với doanh nghiệp Xu hướng điểm tổng hợp 1 Tài chính 1 3 + +3 2. Lao động 2 1 - -2 3. Công nghệ 2 3 + +6 4. Maketing 1 2 - -2 5. Nguyên liệu 3 3 + +9 6. Sản phẩm 2 3 + +6 7. Sự đa dạng sản phẩm 2 2 - -4 8. Sự phụ thuộc các yếu tố ngoài 2 1 - -2 9. Bộ máy tổ chức 2 2 - -4 Ma trận đã chỉ rõ cho ta thấy sức mạnh của công ty là tài chính, công nghệ, nguyên liệu và sản phẩm nếu so sánh với các đối thủ cùng ngành trừ vodka Hà Nnội và ViNa vodka thì doanh nghiệp đứng ở vị trí cao nhất. Trong khi các yếu tố điểm yếu của doanh nghiệp tập chung ở những vấn đề mà công ty có thể chủ động giải quyết được. Như vậy nếu so với các đối thủ thì công ty hoàn toàn có ưu thế để đưa ra chiến lượckinh doanh hợp lý. 2.3.4 Ma trận định vị sản phẩm Men’Vodka Ma trận được xây dựng trên cơ sở so sánh điểm mạnh điểm yếu các đối thủ ngang hàng và đang cạnh tranh với Men’Vodka trên cùng thị trường. Ta lựa chọn thang điểm để đánh giá là điểm 10. Tên sản phẩm Mẫu mã Chất lượng Giá cả Thị trường Men’Vodka 10 9 7 5 Vodka Hà Nội 6 8 7 9 Gold Bon 6 7 6 3 Viorigin 6 9 5 2 Vodka thủ đô 4 6 7 2 Zenka vodka 8 8 6 3 Rượu bầu đá 6 6 7 3 Vina vodka 8 8 7 8 Vodka lúa mới 6 7 7 5 Quốc tửu 7 7 5 3 Phân tích ma trận định vị Men’vodka + Về mẫu mã thì Men được thị trường đánh giá rất cao, khách hàng tỏ ra là rất có thiện cảm với mẫu mã của Men’vodka và mẫu mã này cũng liên tục được bình chọn là sản phẩm có mẫu mã đẹp nhất tại các hội chợ, các hội thi rượu mà công ty tham dự. Hiện tại chỉ có Zenka Vodka là có mẫu mã tương đối đẹp so với Men’vodka còn các sản phẩm khác có mẫu mã rất kém, đa số các rượu khác có mẫu mã giống với mẫu mã của vodka Hà Nội để hòng có cơ hội ăn theo sản phẩm này mặc dù mẫu mã của sản phẩm này chỉ ở mức trung bình. + Về mặt chất lượng: Men’vodka đạt được mức chất lượng tinh khiết của dòng vodka với chất lượng cồn đạt >=98% đạt được điều này là nhờ Men’vodka sử dụng công nghệ ủ men chiết rượu tiến tiến mới nhất của Nga hiện nay và hệ thống tháp lọc tiên tiến nhất của Nhật sẽ cho ra Men’vodka tinh khiết hoàn toàn, loại bỏ hoàn toàn các tạp chất như andehit, axit, methanol ... Men’vodka hoàn toàn không có hại cho sức khoẻ nếu sử dụng vừa phải. So sánh với các sản phẩm khác Men’vodka có chất lượng._.