Chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty Điện thoại Đông TP từ năm 2004 đến năm 2010

tổng thể. Theo William F.Glueck: Chiến lược là kế hoạch tổng hợp, dễ hiểu và thông nhất được thảo ra nhằm đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, ngày nay những định nghĩa trên đã không còn phù hợp. Giờ đây hầu hết các công ty phải đối phó với môi trường ngày càng biến động và phức tạp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên càng lúc càng hiếm … Vì vậy các công ty cần phải nắm bắt những cơ hội thị trường và tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng những nguồn tài nguyên hữu hạn, tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên có những biến động của các yếu tố bên ngoài sao cho có hiệu quả cao, nhằm đạt được các mục tiêu và chiến lược của công ty. Như vậy, chiến lược giúp các công ty duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên (nguồn lực) và các mục tiêu của công ty, bên kia là các cơ hội và vị thế cạnh tranh trên thị trường II.1.2 Quản trị chiến lược : Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được sự thành công của tổ chức. II.1.3. Các giai đoạn quản trị chiến lược: Theo Fred R.David , quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn : Hình thành chiến lược. Thực hiện chiến lược. Đánh giá chiến lược. Giai đoạn 1 : Giai đoạn nhập vào Ma trận đánh giá Các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận Hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá Các yếu tố bên trong (IFE) Giai đoạn 2 : Giai đoạn kết hợp Ma trận Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ (SWOT) Các phương pháp Porfolio Ma trận BCG Ma trận Mc. Kinsey Ma trận HOFER Ma trận bên trong – bên ngoài (IE) Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) Ma trận chiến lược chính Giai đoạn 3 : Giai đoạn quyết định Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) II.2. Các loại chiến lược trong thực tiễn II.2.1 Các chiến lược kết hợp II.2.1.1.Kết hợp phía trước Kết hợp phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Một phương cách hiệu quả để việc thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền. II.2.1.2 Kết hợp về phía sau: Các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các vật liệu từ các nhà cung cấp. Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc đoạt quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này có thể đặt biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty. II.2.1.3.Kết hợp theo chiều ngang: Kết hợp theo chiều ngang là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Một trong các khuynh hướng nổi bật nhất trong quản trị chiến lược ngày nay là khuynh hướng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực. II.2.2 Các chiến lược tăng trưởng tập trung: II.2.2.1.Thâm nhập thị trường: Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nổ lực tiếp thị lớn hơn.Chiến lược được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kết hợp với chiến lược khác.Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi, hoặc gia tăng các nổ lực quảng cáo. II.2.2.2 Phát triển thị trường: Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. II.2.2.3.Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm thường đòi hòi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. II.2.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn: Có 3 loại chiến lược mở rộng hoạt động tổng quát đó là chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, theo chiều ngang và hỗn hợp. Nói chung, các chiến lược đa dạng hóa hoạt động ngày càng ít phổ biến hơn và các công ty ngày càng khó quản lý các hoạt động kinh doanh khác nhau. a. Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoạc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau. b. Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kết khối: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau. c. Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới liên hệ theo khách hàng hiện có II.2.4 Các chiến lược khác: Ngoài các chiến lược kết hợp, chiến lược chuyên sâu và chiến lược đa dạng hóa hoạt động, các công ty cũng có thể theo đuổi các chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ bớt các hoạt động, thanh lý hoặc một chiến lược kết hợp. II.2.4.1.Liên doanh: Liên doanh là một chiến lược phổ biến xảy ra khi hai hay nhiều các công ty thành lập nên một công ty hợp doanh nhằm mục tiêu khai thác các cơ hội nào đó. Thường thì hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu vốn trong công ty mới đó. Các hình thức hợp doanh khác gồm có liên doanh nghiên cứu và phát triển, các hợp đồng phân phối chéo sản phẩm. Các liên doanh và hợp đồng hợp tác đang được sử dụng rất nhiều ở nước ta và chúng cho phép các công ty cải thiện những mối liên hệ hợp tác, để có được vốn và kỹ thuật, phát triển những sản phẩm mới và thâm nhập vào các thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hóa những rủi ro. II.2.4.2. Thu hẹp bớt hoạt động: Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm. Đôi khi được gọi là chiến lược xem xét lại hay tổ chức lại, Việc thu hẹp bớt hoạt động lập ra nhằm cũng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty. II.2.4.3.Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận hay một phần của công ty gọi là cắt bớt hoạt động. Cắt bỏ bớt hoạt động thường được sử dụng để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược. Cắt bỏ bớt hoạt động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động toàn thể để loại bỏ các hoạt động kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động của công ty II.2.4.4.Thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng được gọi là thanh lý. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì vậy nó có thể là một chiến lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động thì tốt hơn là lỗ những khoản tiền lớn. II.2.4.5. Chiến lược tổng hợp : Rất nhiều công ty, nếu không nói là đa số các công ty đều theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, nhưng một chiến lược tổng hợp có thể có nhiều rủi ro nếu được thực hiện quá xa. Không có một công ty nào có khả năng theo đuổi tất cả các chiến lược có lợi cho công ty. Các công ty và các cá nhân phải lựa chọn giữa các chiến lược và tránh mắc nợ tràn lan. Các công ty không thể làm tốt quá nhiều việc vì các nguồn tài nguyên và năng lực phải trải mỏng và các đối thủ cạnh tranh có lợi thế. Trong các công ty có những hoạt động đa dạng một chiến lược tổng hợp thường được sử dụng khi các bộ phận khác nhau theo đuổi các chiến lược khác nhau. Ngoài ra, các công ty đang cố gắng duy trì hoạt động có thể kết hợp một số chiến lược bảo vệ như cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, và thu hẹp bớt hoạt động cùng một lúc. II.3. Mô hình quản lý chiến lược II.3.1. Khung hình thành chiến lược II.3.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài: II.3.2.1. Môi trường vĩ mô: Các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, và công nghệ.Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho tổ chức biết được mình đang đối diện với những gì. Yếu tố kinh tế. Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô. Nó ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Các yếu tố kinh tế bao gồm: Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính và tiền tệ, mức thất nghiệp, cán cân thanh toán. Yếu tố chính trị và pháp luật. Các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi. Những quy định của nhà nước: Ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế, bảo vệ môi trường, các sắc luật thuế, quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước, các chế độ ưu đãi đặc biệt… sẽ có những tác động quan trọng tới môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức. Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý. Những thay đổi về địa lý, xã hội, văn hóa tác động chậm tới tổ chức nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu rộng. Các yếu tố xã hội bao gồm: sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán. Yếu tố tự nhiên. Các tổ chức cần quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự nhiên đến các hoạt động của mình như: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, dịch họa. Yếu tố công nghệ. Những phát minh kỹ thuật đưa lại những thay đổi to lớn, tác động mạnh đến các tổ chức, nó có thể tạo cơ hội hoạc những khó khăn cho tổ chức. Các yếu tố công nghệ gồm: Sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của những vật liệu mới liên quan tới ngành, quá trình chuyển giao công nghệ mới, chi phí nghiên cứu phát triển, bảo vệ bản quyền. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động lẫn nhau và cùng tác động lên tổ chức do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách toàn diện các yếu tố trong mối quan hệ qua lại với nhau II.3.2.2.Môi trường tác nghiệp Môi trường tác nghiệp ảnh hưởng tác động trực diện đến tổ chức, quy định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh. Có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế Đối thủ cạnh tranh. Mỗi tổ chức đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt. Do đó, việc nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế, nhược điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng nhằm giúp tổ chức hoạch định chiến lược của mình chủ động hơn. Khách hàng. Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức. Lượng khách hàng càng tăng thì mức độ rủi ro của tổ chức càng giảm. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của tổ chức. Nghiên cứu khách hàng tập trung vào các khía cạnh: Sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm, quan điểm của khách hàng đối với tổ chức, hành vi mua sắm và khả năng thay đổi sản phẩm. Nhà cung cấp. Nghiên cứu các đối tượng cung cấp cho tổ chức các yếu tố: Vật tư, thiết bị, lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Các đối thủ tiềm ẩn. Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại. Các sản phẩm thay thế. Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức. Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Muốn đạt được thành công, các tổ chức cần dành nguồn lực để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. II.3.3 Môi trường bên trong Môi trường bên trong bao gồm: Quản trị: Hoạch định (plan), tổ chức (organization), thúc đẩy (promotion), nhân sự (Personel), kiểm soát (Controll) . Sản xuất – Tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vu. Tài chính – Kế toán: Các chức năng tài chính – kế toán, các quyết định đầu tư, tài chính, tiền lãi cổ phần . . . , các loại chỉ số tài chính cơ bản. . Marketing: bao gồm các hoạt động: phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hoạch định dịch vụ và sản phẩm, định giá, phân phối, nghiên cưú thị trường, phân tích cơ hội . . . . Nghiên cứu và Phát triển (R&D): bao gồm tất cả các hoạt động nhằm phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí II.3.4 Thiết lập chiến lược dài hạn Nhằm mục đích đưa ra các phương án để: Tận dụng thời cơ ( cơ hội – O – Opportunities ) Hạn chế nguy cơ ( đe doạ – T – Threats ) Phát huy điểm mạnh ( S – Strengths ) Khắc phục điểm yếu ( W – Weaknesses ) Để lựa chọn chiến lược hoạt động dài hạn của công ty, căn cứ vào điều kiện thực tế, dùng ma trận Điểm mạnh–điểm yếu– cơ hội– mối nguy cơ (SWOT) sẽ cho ta loại bỏ những chiến lược không cần thiết hay không mang tính mục tiêu. II.4 Các công cụ hoạch định chiến lược II.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, chính phủ, tự nhiên, công nghệ có ảnh hưởng đến doanh nghiệp. II.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận các yếu tố bên trong phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. II.4.3 Ma Trận SWOT. Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa của môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong. Các yếu tố đó có thể được sắp xếp thành một ma trận để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Ma trận SWOT có dạng như sau: Hình 2.1: Ma trận SWOT (Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược.) NHỮNG ĐIỂM MẠNH - S Liệt kê các điểm mạnh . . . . . NHỮNG ĐIỂM YẾU - W Liệt kê các điểm yếu . . . . . CÁC CƠ HỘI – O Liệt kê các cơ hội . . . . . CÁC CHIẾN LƯỢC SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội . . . . . CÁC CHIẾN LƯỢC WO Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng . . . . . các cơ hội CÁC MỐI ĐE DOẠ – T Liệt kê các mối đe dọa CÁC CHIẾN LƯỢC ST Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe doạ.. CÁC CHIẾN LƯỢC WT Tối thiểu hoá các điểm yếu để tránh các mối đe doa S : Strengths = Những mặt mạnh. W : Weaknesses = Các mặt yếu. O : Opportunities = Các cơ hội. T : Threats = Các nguy cơ. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học. Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm. Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau. Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nó thì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần được quan tâm trong hoạch định chiến lược. Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu cơ vớ nhau. Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trở thành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng. Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của công ty. Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình phân tích: Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được chọn lựa để thực hiện. Các chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Các chiến lược WO: nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng Công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. Các chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Các chiến lược WT: là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài. Trong thực tế một công ty như vậy thường đấu tranh để được tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ. Nhìn chung, các công ty yếu thường phải chọn chiến lược nào có thể tăng cường sức mạnh cho họ nếu không họ phải rút khỏi ngành. Các công ty yếu thế trong ngành công nghiệp có mức tăng trưởng cao có thể lựa chọn chiến lược tập trung. Nếu những nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh đó không mang lại kết quả thì có lẽ công ty sẽ dùng biện pháp thu lại vốn đầu tư hoặc giải thể. Trong các ngành công nghiệp phát triển bão hòa thì các chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh sẽ là không thích hợp, nhất là tổng quy mô thị trường nhỏ. Giải pháp thông thường ở đây là chuyển nguồn lực ra khỏi ngành kinh doanh bằng một trong các chiến lược đa dạng hóa hoặc chiến lược suy giảm. Các công ty yếu thế trong những ngành đang đi xuống thậm chí có nhiều khả năng vận dụng chiến lược suy giảm và đa dạng hóa. II.4.4 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) II.4.4.1 Mô hình ma trận QSPM. Hình 2.2 Mô hình ma trận QSPM (Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược) Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến các chiến lược Mức ảnh hưởng Các chiến lược khả thi Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 ĐQT TS ĐQT TS ĐQT TS Các yếu tố bên trong: Marketing. Tài chính/Kế toán. Quản lý sản xuất. Hệ thống thông tin. … Các yếu tố vĩ mô: Kinh tế Chính trị Xã hội, văn hóa Công nghệ Tự nhiên Các yếu tố vi mô: Nhà cung cấp. Đối thủ cạnh tranh. Khách hàng. Đối thủ tiềm ẩn. Sản phẩm thay thế. Tổng số điểm hấp dẫn Giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược là xây dựng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM). Kỹ thuật này cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích ở giai đoạn 1 và 2, giúp nhà hoạch định lựa chon quyết định một cách khách quan. Tức là, ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh của giai đoạn 1, cùng ma trận SWOT, BCG, ma trận chiến lược chính của giai đoạn 2 cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM. Tuy nhiên, cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM cũng đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác. Dưới đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM. II.4.4.2 Các bước xây dựng ma trận QSPM Bước 1 : Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái ma trận QSPM. Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE (Ma trận SWOT). Bước 2 : Phân loại các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Bước 3 : Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2, xác định các chiến  lược có thể thay thế mà tổ chức cần xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Nếu cần tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng biệt Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn. Đó là số điểm hấp dẫn nhân với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng. Tổng số điểm càng cao thìchiến lược khả thi càng hấp dẫn. Bước 6 : Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế. Xét về tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. II.4.4.3 Lựa Chọn Chiến Lược Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc: Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp. Phải có tính khả thi. Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến lược đáp ứng được những yêu cầu trên. ._.