Chiến lược kinh doanh tại Công ty Vật tư thiết bị Alpha

…………………………. Những yếu tố cấu thành của một chiến lược kinh doanh … Phân loại chiến lược kinh doanh ………………………… 3.Vai trò của chiến lược kinh doanh …………………………… III.Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ……………… IV. Các nhân tố ảnh hưởng…………………………….. Chương II – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha I.Quá trình phát triển và những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty ………………………………………………………………… 1.Quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty …... 2.Những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty …………… 2.1.Đặc điểm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh …………………… 2.2.Trang thiết bị , máy móc, cơ sở vật chất của Công ty ……… 3.Cơ cấu lao động ………………………………………………… II.Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha 1.Phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty ………… 2.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây ………………………………………………………………………. III.Phân tích bản kế hoạch kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha 1.Nội dung kế hoạch kinh doanh của Công ty .……………… 2.Đánh giá kế hoạch kinh doanh của Công ty ……………… Chương III – Một số ý kiến đề xuất để xây dựng, hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha 1.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của Công ty …………………………………………………………………. 2.Hình thành các chiến lược kinh doanh có thể theo đuổi……… 3.Truyền đạt chiến lược kinh doanh đã được xây dựng tới các thành viên của Công ty …………………………………………………………. Kết luận …………………………………………………………. Tài liệu tham khảo ………………………………………… lời nói đầu Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của môi trường ngoài. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống , do đó khi môi trường ngoài thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật khách quan trong các điều kiện cụ thể. Như vậy hướng vận động của hoạt động kinh doanh cũng có thể nhận thức được nếu chúng ta nhận thức được biểu hiện của các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổ chức. Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh doanh của nó. Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiết lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức và taaun theo những xu thế vận động đó. Quá trình trên thực chất là việc hoạch định chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trong tương lai để đạt tới. Do đó chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát trển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Không có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển như thế nào trong tương lai, không có những hướng đích cụ thể để nỗ lực đạt được và quá trình kinh doanh như vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống. Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận thức được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh, do đó những kế hoạch , phương án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính thực tiễn. Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và phương thức để hoạch định nó. Trong quá trình thực tập tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha, em đã cố gắng tìm hiểu về vấn đề này và cũng nhận thấy những tồn tại nêu trên tại Công ty. Trên thực tế Công ty chỉ luôn thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch không có tính khả thi cao, các phương án kinh doanh đó chưa thể coi là những chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên những căn cứ khoa học. Từ thực tiễn trên, qua quá trình nghiên cứu về vấn đề xây dựng xây lắp kinh doanh, em có mong muốn được đưa ra một số ý kiến để xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha Chương I Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp I.Khái niệm về chiến lược kinh doanh và những đặc điểm của nó 1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh Trong thế giới khách quan, các sự vật hiện tượng đều vận động và biến đổi không ngừng. Nó biến đổi từ một trạng thái ở hiện tại tới một trạng thái khác trong tương lai theo quy luật khách quan. Con người với vai trò là chủ thể của xã hội luôn mong muốn đạt được những mục tiêu đã dự định trong tương lai, nghĩa là chủ động định ra những trạng thái , tình huống trong tương lai để có quyết định hiện tại phù hợp với trạng thái, tình huống trong tương lai. Tất cả những sự vật hiện tượng đều biến đổi không ngừng nhưng đó là sự biến đổi theo quy luật khách quan, gần như nằm ngoài ý muốn chủ quan của con người. Con người chỉ có thể nhận thức, vận dụng, tuân thủ các quy luật đó vào trong hoạt động thực tiễn của con người. Tuỳ vào không gian và thời gian khác nhau mà quy luật có những biểu hiện khác nhau. Chính vì lý do này mà để đạt được những mục tiêu trong tương lai, con người trước hết phải nhận thức đầy đủ những quy luật khách quan, sự vận động của nó vào trong những điều kiện cụ thể , sau đó phải hướng sự vận động của sự vật hiện tượng đi tới những trạng thái mong muốn theo những quy luật khách quan. Cái cách thức mà con người hướng sự vận động của sự vật theo quy luật khách quan để đạt được mục tiêu đã định trược gọi là chiến lược. Chiến lược được hiểu một cách chung nhất là phương thức để thực hiện mục tiêu. Khái niệm này xuất phát từ lĩnh vực quân sự . Chiến lược được các nhà quân sự sử dụng nhằm hoạch định, khai thác những yếu tố tổng hợp tạo nên sức mạnh tổng hợp của quân ta và giảm thiểu những rủi ro, hạn chế cho quân ta. Ngoài ra nó còn cho phép khai thác những điểm yếu của quân địch, tạo ra được lợi thế khi xảy ra chiến tranh. Do có một số tính ưu việt này nên các nhà kinh tế học vận dụng chiến lược vào trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được gọi là chiến lược kinh doanh. Để hiểu sâu sắc hơn về chiến lược kinh doanh chúng ta cần đi sâu tìm hiểu quá trình hình thành và phát triển các quan điểm về chiến lược kinh doanh. Theo quan điểm truyền thống , chiến lược kinh doanh được coi là một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện, mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể. Tuy nhiên trên thực tế trước sự vận động biến đổi không ngừng của điều kiện khách quan thì chiến lược kinh doanh còn xuất hiện mà không có sự dự tính trước. Do đó chúng ta cần mở rộng khái niệm về chiến lược kinh doanh nhằm có khái luận cụ thể hơn, chính xác hơn về vấn đề này. Nếu vẫn giữ quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một bản kế hoạch thì nó phải là sự kết hợp của quá trình hoạch định những kế hoạch có dự trù trước với những kế hoạch phát sinh ngoài dự định. Theo quan điểm này thì nhà chiến lược không chỉ thực hiện việc hoạch định những chiến lược dự trù trước mà ngoài ra còn cần phải có những quyết định chiến lược nằm ngoài kế hoạch để thích ứng kịp thời với sự thay đổi nằm ngoài ý muốn chủ quan và không lường trước được. Theo cách hiểu khác thì chiến lược kinh doanh được coi là một mô thức cho các quyết định và hành động quan trọng của doanh nghiệp, trong đó bao gồm một vài nhân tố, sự kiện mà nhờ đó tổ chức có được sự khác biệt với các tổ chức khác, Như vậy chiến lược kinh doanh thực chất là một sự đồng nhất trong hành động của doanh nghiệp dù có hay không được dự trù trước. Khái niệm này chú trọng đến khái cạnh hành động của tổ chức, một chuỗi các hành động trong sự thống nhất, nhất quán dẫn đến các mục tiêu lựa chọn. Tóm lại : chiến lược kinh doanh dù được hiểu dưới khía cạnh này hay khía cạnh khác thì nó vẫn giữ bản chất là phương thức để thực hiện mục tiêu. Chiến lược là một cái gì đó hướng tới tương lai, đưa những trạng thái hiện có của tổ chức tới những đích đã được định sẵn trong tương lai. 2.Đặc điểm của chiến lược kinh doanh. 2.1.Để có thể coi là một chiến lược kinh doanh tập hợp các quyết định hay hành động của doanh nghiệp phai bao gồm những thay đổi trong một hay vài lĩnh vực sau: + Những thay đổi về những khái niệm cơ bản nhất của một tố chức như văn hoá truyền thống, triết lý kinh doanh, nhiệm vụ của doanh nghiệp + Những thay đổi về vai trò của doanh nghiệp trong xã hội + Thay đổi về thị trường nơi doanh nghiệp đang cạnh tranh + Thay đổi trong sự lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ cung ứng cho thị trường + Phương thức để doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh 2.2.Có một số các yếu tố có mối quan hệ tương hỗ ảnh hưởng đến sự phức tạp và tính chất ổn định của các quyết định chiến lược: + Sự theo đuổi nhiều mục tiêu + Tầm nhìn theo thời gian + Có nhiều nhóm chống đối trong doanh nghiệp + Giá trị, rủi ro, sự mất ổn định, những giả định, đánh giá những cản trở vô hình khác. + Sự phức tạp, khó khăn trong đánh giá chiến lược 2.3.Theo các quan điểm thông thường thì chiến lược kinh doanh được coi là những kế hoạch hành động của doanh nghiệp trong dài hạn. Với cách nhìn tổng hợp hơn thì chiến lược phải là sự kết hợp của các quyết định chiến lược được dự trù với các chiến lược phát sinh ngoài kế hoạch. Những chiến lược dự trù là những kế hoạch hành động của tổ chức đã được tính toán, dự kiến trước. Việc hoạch định những chiến lược này được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định đã có tính toán. Song song với các chiến lược dự trù, doanh nghiệp luôn phải đương đầu với các biến động liên tục của môi trường ngoài và của chính bản thân tổ chức, do đó đòi hỏi phải có những quyết định chiến lược phát sinh trong điều kiện hoàn cảnh mới mà không được dự tính trước. Mục đích của các chiến lược mới phát sinh này là để hướng tổ chức theo những mục tiêu đã định trước khi môi trường thay đổi. 2.4.Chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải có một tầm nhìn rộng và một sự sáng tạo lớn: Một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng của chiến lược được hoạch định là hiệu quả của sự kết hợp giữa phân tích lý tính với trực quan chủ quan. Nó bao gồm cả về mặt không gian và thời gian, cả bề sâu lẫn bề rộng. Nhà chiến lược phải có một tầm nhìn tổng thể cũng như dài hạn về tổ chức, nó như một chất keo gắn hoạt động của doanh nghiệp với thay đổi của môi trường. II.Nội dung, vai trò vị trí của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh. 1.Những yếu tố cấu thành của một chiến lược kinh doanh. Một chiến lược kinh doanh được cấu thành từ những yếu tố sau: + Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt được những mục tiêu của nó. + Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu. Đây được coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp. + Những lợi thế mà doanh nghiệp mông muốn có để chiến thắng đối thủ cạnh tranh trong việc bài trí, sử dụng những khả năng đặc thù của nó như: kỹ năng nguồn lực + Kết quả thu được từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác những khar năng đặc thù của nó. Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh nghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ nào đó để dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác. 2.Phân loại chiến lược kinh doanh Từ những đặc điểm của chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể nhận thấy được tính tổng thể của nó trong hoạt động của một tố chức. Nó liên quan đến những vấn đề lớn nhất then chốt nhấtvà quyết định nhất đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải chỉ tồn tại một loại chiến lược bao trùm tổng thể mọi lĩnh vực, khía cạnh. Để có một cái nhìn sâu sắc hơn về chiến lược kinh doanh, chúng ta cần tiến hành phân loại để tìm ra những cấp độ khác nhau trong việc hoạch định chiến lược. Theo cách phân loại thông thường căn cứ vào nội dung của chiến lược, chúng ta có thể chia chiến lược kinh doanh theo những lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể chia thành 8 lĩnh vực: Sản xuất, Maketing, Tài chính, Nhân sự, Tổ chức, Thông tin, Hành pháp chế và nghiên cứu phát triển. Trong từng lĩnh vực đòi hỏi phải có chiến lược bộ phận với những đặc thù riêng các chiến lược bộ phận đó nằm trong sự thống nhất với chiến lược cấp cao hơn, tạo nên sự thống nhất giữa các bộ phận lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Với cách tiếp cận mới chúng ta có thể phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ khác nhau. Chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp được xây dựng trên các căn cứ khác nhau, những mục đích khác nhau, với phương pháp không giống nhau, nhưng đều bao gồm 2 phần: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. 2.1. Chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định hướng đi cùng với những mục tiêu chủ yếu cần đạt tới. Nó đề cập tới những vấn đề quan trọng hay bao trùm nhất và các phương tiện chủ yếu cụ thể hoá để đạt mục tiêu đó, nó quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Nội dung chiến lược tổng quát được thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể như: phương hướng sản xuất, loại sản phẩm, dịch vụ lựa chọn, thị trường tiêu thụ, hiệu quả sản xuất kinh doanh... tuỳ từng trường hợp cụ thể mà chiến lược có những mục tiêu chủ yếu khác nhau, song chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thường tập trung vào 3 mục tiêu chủ yếu là khả năng sinh lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh doanh. - Khả năng sinh lợi Mục đích của kinh doanh là lợi nhuận. Vì vậy, một trong những mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra. Theo quan niệm của các nhà doanh nghiệp, lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi phí đã bỏ ra (bao gồm cả thuế và các khoản phải nộp khác cho Nhà nước). Trong chiến lược kinh doanh, lợi nhuận được đo bằng các chỉ tiêu tương đối như tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận và bằng chỉ tiêu tuyệt đối tổng lợi nhuận. - Thế lực trên thị trường Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là quy luật phổ biến, cạnh tranh luôn gắn liền với kinh doanh. Cạnh tranh và kinh doanh chỉ là hai mặt của một vấn đề, vì vậy chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích giành thắng lợi trong cạnh tranh để xác lập được chỗ đứng của mình trên thị trường. Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp được đo bằng các chỉ tiêu thị phần doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp trong tổng lượng cung về hàng hoá dịch vụ đó trên thị trường, mức độ tích tụ và tập trung của doanh nghiệp, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường... - An toàn trong kinh doanh Kinh doanh luôn luôn gắn liền với sự may rủi. Chiến lược kinh doanh càng mạo hiểm thì khả năng thu lợi càng lớn, nhưng rủi ro càng nhiều. Rủi ro là sự bất trắc trong kinh doanh, vì vậy khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không nên chỉ nghĩ đến việc dám chấp nhận nó mà phải tìm cách ngăn ngừa, tránh né, hạn chế sự hiện diện của nó hoặc nếu rủi ro có xảy ra thì thiệt hại cũng chỉ ở mức thấp nhất. Các phương pháp thường được sử dụng để phòng ngừa rủi ro là: phòng ngừa rủi ro bằng cách đa dạng hoá đầu tư, đa dạng hoá sản phẩm, bảo hiểm và phân tích hoạt động kinh tế. Các mục tiêu chủ yếu trong chiến lược kinh doanh sẽ qui định nội dung của các chiến lược bộ phận chỉ là sự cụ thể hoá thêm một bước nội dung của chiến lược tổng quát. 2.2. Nội dung của các chiến lược bộ phận. Trên cơ sở nội dung chiến lược tổng quát, các doanh nghiệp xây dựng các chiến lược bộ phận bao gồm: - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược giá cả - Chiến lược phân phối - Chiến lược xúc tiến bán hàng. Các chiến lược này là những biện pháp cơ bản nhất để thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi, là phương thức doanh nghiệp khai thác các nguồn lực và khai thông các quan hệ sản xuất cụ thể. Các chiến lược then chốt này là phần quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh xác định cho doanh nghiệp cách thức cạnh tranh và giành thế lực trên thị trường. 2.2.1. Chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh. Thị trường cạnh tranh càng gay gắt, vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Căn cứ trên chiến lược tổng quát, nội dung cụ thể của chiến lược sản phẩm gồm hai vấn đề là: - Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm tung ra thị trường: là xác định số loại sản phẩm, số lượng, chủng loại, số mẫu mã của mỗi chủng loại và thị trường tiêu thụ. Trong chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc sản xuất và cung ứng nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau; hoặc cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ chọn một loại sản phẩm với một vài chủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng. - Nghiên cứu sản phẩm mới là một yêu cầu tất yếu khách quan đối với hoạt động sản xuất kinh doanh khi mà cạnh tranh trên thị trường đã chuyển từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lượng và mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định. Do vậy, doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế đảm bảo tính liên tục của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành 6 loại: - Chiến lược thiết lập chủng loại cơ bản là giữ được vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường. - Chiến lược hạn chế chủng loại: là đơn giản hoá cơ cấu, chủng loại, loại trừ những sản phẩm không có hiệu quả. - Chiến lược biến đổi chủng loại: làm thay đổi thể thức thoả mãn yêu cầu về sản phẩm nhằm nâng cao số lượng khách hàng. - Chiến lược tách biệt chủng loại: là tách biệt các sản phẩm đang sản xuất của doanh nghiệp với các sản phẩm tương tự hay gần giống đang có trên thị trường. - Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: định kỳ cải tiến thông số chất lượng sản phẩm. - Chiến lược đổi mới và phát triển sản phẩm mới. Tóm lại, nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp sản xuất cái gì và sản xuất cho ai?, sản xuất bao nhiêu? Sản xuất vào lúc nào? và sản xuất như thế nào? 2.2.2. Chiến lược giá cả Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả ngày càng nhường chỗ cho cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, nhưng giá cả vẫn luôn giữ vai trò quan trọng. Trong một nền kinh tế, giá cả thường là tiêu chuẩn xác định lợi ích kinh tế giữa người mua và người bán. Như vậy, nếu chiến lược sản phẩm định hướng cho việc sản xuất thì chiến lược giá cả định hướng cho việc tiêu thụ. Thực tế, hiện nay tại các doanh nghiệp thường phân loại chiến lược giá cả thành 3 loại chính. - Chiến lược ổn định giá: Chiến lược này nhằm duy trì cho mức giá hiện đang bán. Chiến lược này được áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận hoặc các mục tiêu khác của chiến lược kinh doanh. - Chiến lược tăng giá: Là chiến lược đưa giá lên cao hơn mức giá đang bán của doanh nghiệp. Chiến lược này áp dụng trong trường hợp hàng hoá của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng quá ngưỡng mộ về chất lượng và các dịch vụ bán hàng của doanh nghiệp hoặc do yếu tố khách quan, chủ quan nào đó dẫn tới tổng cầu về loại hàng hoá mà doanh nghiệp đang bán trên thị trường tăng nhanh. Chiến lược tăng giá còn được áp dụng trong trường hợp không mong muốn như lạm phát, vì lạm phát làm tăng giá của các yếu tố đầu vào, nếu doanh nghiệp không áp dụng chiến lược tăng giá thì càng sản xuất càng bán được nhiều hàng hoá thì càng lỗ. Trong tất cả các trường hợp khi áp dụng chiến lược tăng giá, doanh nghiệp phải chú ý đến phản ứng của khách hàng cũng như của các đối thủ cạnh tranh nếu không sẽ không tránh khỏi thất bại. Nội dung của chiến lược giá cả là phải đưa ra được mục tiêu và căn cứ định giá. Mục tiêu trong chiến lược giá cả phải thể hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát và nhằm đạt được mục tiêu tổng quát. Căn cứ định giá là trong chiến lược giá cả phải xác định một khung để hướng dẫn quá trình xác lập các mức giá cụ thể sau này cho từng loại sản phẩm. Khung giá xác định phạm vi dao động của từng mức giá cụ thể trong từng thời gian và không gian cụ thể, gồm các loại: - Khung giá kín: là khung giá được giới hạn giữa giá tối đa và giá tối thiểu. - Khung giá hở: là khung giá chỉ giới hạn bởi giá tối đa hoặc giá tối thiểu. - Khung giá thoáng: là khung giá chỉ có mức chuẩn, không có mức tối đa hoặc tối thiểu. Các mức giá được chọn có thể dao động quanh mức chuẩn theo một mức độ nhất định. 2.2.3. Chiến lược phân phối Chiến lược phân phối sản phẩm là phương hướng thể hiện cách mà doanh nghiệp cung ứng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường lựa chọn. Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng ở chỗ nếu được xây dựng hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho các chức năng của quá trình phân phối được thực hiện đầy đủ, nhờ vậy nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình phân phối bao gồm 4 chức năng sau: - Thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu từ tay người sản xuất đến người tiêu thụ qua các khâu trung gian của hoạt động mua bán. - Di chuyển hàng hoá qua các khâu vận chuyển, dự trữ, bảo quản sao cho nhanh chóng, an toàn, giữ được chất lượng hàng hoá và giảm được chi phí lưu thông. - Cung cấp được các thông tin đều cho các nhà sản xuất. - Chuyển rủi ro kinh doanh sang cho người khác. Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, chiến lược phân phối được chia thành 2 loại: - Phân phối trực tiếp: à chiến lược phân phối theo phương thức nhà sản xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng. Phương pháp phân phối này có ưu điểm là người sản xuất hiểu rõ được yêu cầu của thị trường, tạo cơ hội cho nhà sản xuất nâng cao được uy tín và đối phó kịp thời với những thay đổi trên thị trường. Nhưng chiến lược này lại có một nhược điểm là tốc độ tiêu thụ hàng hoá chậm và nếu rủi ro xảy ra thì thường doanh nghiệp phải gánh chịu phần thiệt hại. - Phân phối gián tiếp: Chiến lược phân phối gián tiếp được tiến hành thông qua khâu trung gian, nên có nhược điểm là nhà sản xuất không có quan hệ trực tiếp với người tiêu dùng và thị trường. Do đó, nhà sản xuất nắm thông tin về thị trường chậm, không trực tiếp gây ấn tượng với khách hàng về loại sản phẩm của mình, không kiểm soát được giá bán. Nhưng đồng thời, chiến lược phân phối này có ưu điểm lớn là doanh nghiệp tiêu thụ được khối lượng hàng hoá lớn, thanh toán đơn giản và ít bị rủi ro. Nội dung của chiến lược phân phối bao gồm 3 vấn đề - Mục tiêu của chiến lược phân phối: là phân phối nhanh, tiêu thụ được nhiều sản phẩm, đảm bảo chất lượng với chi phí thấp. - Xây dựng chiến lược phân phối: dựa vào đặc điểm của hàng hoá và đặc điểm của khách hàng. - Lựa chọn kênh phân phối phải phù hợp với đặc điểm sản phẩm và đặc điểm của khách hàng. Các loại kênh phân phối được khái quát qua sơ đồ sau: Người sảnxuất Người tiêudùng cuốicùng Người bán lẻ Người bán buôn Người bán lẻ Người bán buôn độc quyền Người bán buôn Người bán lẻ Qua sơ đồ trên, doanh nghiệp có thể lựa chộn các kênh phân phối thông qua 4 khả năng trên: Khả năng 1: người sản xuất bán trực tiếp sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng. Khả năng 2: người sản xuất cung ứng cho người tiêu dùng thông qua khâu trung gian là người bán lẻ. Khả năng 3: người sản xuất bán cho người bán buôn để họ bán cho người bán lẻ và người bán lẻ bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Khả năng 4: người sản xuất bán cho người bán buôn độc quyền tất cả số lượng sản phẩm để rồi họ lại bán cho một số người bán buôn khác. Sau đó, người bán buôn này lại bán cho người bán lẻ và người bán lẻ cung ứng cho người tiêu dùng cuối cùng. 2.2.4. Chiến lược xúc tiến bán hàng Đây là chiến lược sử dụng các kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích làm cho cung và cầu về một loại sản phẩm nào đó gặp nhau. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây, người sản xuất không cần quan tâm đến chiến lược này vì lúc đó họ chỉ là người sản xuất giao nộp chứ không phải là người bán, việc tiêu thụ hàng hóa do các nhà kế hoạch định liệu. ở đây, thuật ngữ "mua-bán" được thay thế bằng "xin-cấp", người bán với tư cách là người ban ơn nên không phải bận tâm đến việc quảng cáo và tiếp thị. Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường không còn chỗ đứng cho kiểu bán hàng như vậy, người bán và người mua đều xác định rõ vị trí của mình. Người bán biết bổn phận của mình là phải mời chào, còn người mua có quyền đòi hỏi người bán thoả mãn những loại hàng hoá, dịch vụ họ cần. Chính vì vậy mà người sản xuất phải có chiến lược quảng cáo và tiếp thị để yểm trợ việc bán hàng vào các kênh phân phối hợp lý hơn và giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro trong kinh doanh, tăng thế lực trên thị trường. Nội dung của chiến lược xúc tiến bán hàng gồm có - Xác định mục tiêu của chiến lược: Đẩy mạnh bán hàng thông qua việc tạo thói quen mua hàng hoá của doanh nghiệp, kích thích và lôi kéo đối tượng khách hàng còn thờ ơ với hàng hoá của doanh nghiệp và tạo sức mua ban đầu. - Xác định đối tượng, nội dung, loại hình, phương tiện và tiến hành quảng cáo tiếp thị lúc nào, chi phí bao nhiêu. Nói tóm lại, dù có nhiều chiến lược khác nhau song nội dung của chiến lược quảng cáo và tiếp thị không ngoài mục đích đẩy mạnh việc bán hàng, tạo thói quen cho khách hàng luốn nhớ đến sản phẩm, dịch vụ của mình khi có nhu cầu... 3.Vai trò của chiến lược kinh doanh Những khái niệm quản trị chiến lược, chiến lược kinh doanh mới được tiếp cận và nghiên cứu từ cuối những năm 60 của thế kỷ XX , đây là một lĩnh vực nghiên cứu còn nhiều khía cạnh chưa được khai thác tìm hiểu kỹ. Nó là sự kế thừa sự phát triển của các trường phái quản trị như quản trị khoa học, quản trị nguồn lực, tâm lý, hành chính… Việc chiến lược kinh doanh mới được chú trọng vào nửa cuối thế kỷ XX là do hai nguyên nhân sau: Thứ nhất: Trong giai đoạn trước khi quy mô của hoạt động kinh doanh chưa phình to, các nhà quản trị còn đủ khả năng bằng trực giác, kinh nghiệm hoạt động nhìn nhận đánh giáđịnh hướng hoạt động của tổ chức . Việc hình thành các chiến lược kinh doanh mang tính tự phát, nó chưa được quan tâm đúng mức để trở thành đối tượng nghiên cứu của bộ môn khoa học. Khi quy mô của hoạt động kinh doanh phát triển lên, với sự tích luỹ về lượng đó đòi hỏi nhà quản trị phải có những cái nhìn dài hơn, rộng hơn, khoa học hơn về hướng phát triển của tổ chức trong tương lai. Thứ hai: Xuất phát từ biến động của môi trường cùng với thành quả của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của nhiều thành quả khoa học khác trong xã hội loài người thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cũng biến đổi không ngừng. Sự biến động nhanh chóng của môi trường ngày càng khó kiểm soát gây ra sự chệch hướng trong hoạt động kinh doanh . Khó khăn trên đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích môi trường ngoài định hướng hoạt động phù hợp với những yếu tố ảnh hưởng đó. Chính từ những nguyên nhân này, đã thúc đẩy sự ra đời nghành khoa học quản trị chiến lược thì vai trò của chiến lược kinh doanh mới được nhận rõ. Với sự biến động không ngừng của môi trường ngoài thì chiến lược kinh doanh là nhân tố gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với nhân tố bên ngoài để đi đến thành công. Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đường để đi tới đó. Nó là sự kết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng những ưu điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hưởng từ những nguy cơ, thách thức , khắc phục những yếu điểm, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh. Mặt khác, chiến lược kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viên trong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công. Một chiến lược kinh doanh phải đạt được sự thống nhất ý kiến trong toàn thể nhân viên, thúc đẩy nỗ lực hành động của từng cá nhân đảm bảo quá trình thực thi chiến lược. Ngoài ra chiến lược kinh doanh định hướng cho tổng thể mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ những quyết định có tầm quan trọng đặc biệt như đầu tư phát triển, mở rộng danh mục sản xuất đến các quyết định nhỏ như tuyển mộ nhân viên, trả lương nhân công. III. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình xây dựng một chiến lược kinh doanh phải trải qua 3 bước: - Bước 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của thị trường. - Bước 2: Xây dựng các chiến lược kinh doanh. - Bước 3: Lựa chọn và quyết định các chiến lược kinh doanh. 1. Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của thị trường. Hiếm có doanh nghiệp nào độc chiếm cả một thị trường rộng lớn mà không vấp phải sự cạnh tranh của nhiều đối thủ cùng ngành. Tự do kinh doanh trong cơ chế thị trường làm cho thị trường bị xé lẻ ra cho nhiều doanh nghiệp. Vì vậy, việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Cơ cấu thị trường luôn thay đổi, việc tìm tòi và phát hiện cơ hội kinh doanh cần phải được nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng, đặc biệt là nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường. Nhu cầu của thị trường về các nhóm hàng, dịch vụ nào đó luôn đa dạng và ngày càng mở rộng, nâng cao, nên kẽ hở thị trường không phải là hiếm. Công việc của các nhà marketing của một doanh nghiệp là phải phát hiện những kẽ hở này để tạo ra các hướng gợi mở, cơ hội kinh doanh mới. Các doanh nghiệp phải liệt kê khả năng có thể có như sở thích cá nhân, khả năng về tài chính, rủi ro... để chọn ra một hoặc một số cơ hội kinh doanh. Tóm lại, quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải trải qua 4 bước sau: - Liệt kê tất cả những cơ hội kinh doanh đã phát hiện được bằng cách nghe ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường. - Chia các cơ hội đã liệt kê được thành các nhóm. Mỗi nhóm bao gồm những cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau ._.về hướng kinh doanh. - Tìm đặc trưng của mỗi nhóm. - Từ đặc trưng của mỗi nhóm có thể chọn vài nhóm các cơ hội kinh doanh để hướng tới hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh. Đây là bước khó khăn và phức tạp nhất trong quá trình đi tìm cơ hội kinh doanh. Cơ hội kinh doanh phụ thuộc vào tư duy và tầm chiến lược của một doanh nghiệp. ít có sự may mắn và thành công cho doanh nghiệp nào không có đủ tư duy và chiến lược kinh doanh đúng đắn trong các cơ hội và tình huống trong kinh doanh. Trong quá trình này, đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trường và dự báo khả năng nhu cầu của thị trường, vì nó chính là chìa khoá quyết định hé mở cho các cơ hội kinh doanh. Nó đưa ra những chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ hội kinh doanh có thể có, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn được những cơ hội kinh doanh có hiệu quả nhất và từ đó có một chiến lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời. 2. Xây dựng chiến lược kinh doanh 2.1. Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và có hiệu quả, khi hoạch định chiến lược cần thoả mãn các yêu cầu sau: - Phải nhằm vào mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh nghĩa là chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh và khắc phục những yếu điểm có tính sống còn. - Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, nghĩa là chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó nếu rủi ro xảy ra thì doanh nghiệp vẫn sản xuất kinh doanh ở mức bình thường. - Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Xác định phạm vi kinh doanh đòi hỏi chiến lược kinh doanh phải đảm bảo không có tình trạng dàn trải nguồn lực hoặc không sử dụng hết nguồn lực. Xác định mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cụ thể và phải chỉ ra những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi kèm với mục tiêu, cần có những hệ thống các chính sách biện pháp, điều kiện vật chất, kỹ thuật lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy. - Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng chính xác, chiến lược kinh doanh càng phù hợp. Muốn vậy cần phải có được một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu trong tương lai. - Phải có chiến lược dự phòng vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai mà tương lai luôn luôn là những gì chưa chắc chắn. Vì vậy, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải. - Phải kết hợp giữa độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì doanh nghiệp sẽ thất bại nhưng chiến lược kinh doanh quá chín muồi doanh nghiệp sẽ thất bại vì mất thời cơ. 2.2. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh Để xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ nhiều cơ sở khác nhau. Trong đó có 3 cơ sở chủ yêú thường được gọi là tam giác chiến lược : - Khách hàng - Khả năng của doanh nghiệp - Đối thủ cạnh tranh 2.2.1. Căn cứ vào khách hàng Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì phải phụ thuộc vào khách hàng, hay nói cách khác là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy, người ta nói khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược kinh doanh. Những khách hàng mua sản phẩm của một ngành nào đó thì họ có thể làm giảm lợi nhuận ngành ấy bằng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn hoặc dịch vụ nhiều hơn và có thể dùng doanh nghiệp này để chống lại doanh nghiệp kia. Tuy nhiên, khách hàng thường có quyền lực trong các tình huống sau: - Khách hàng được tập trung hoặc mua một khối lượng lớn so với doanh thu của ngành thì khi đó họ có quyền nhất định về giá. Khi sản phẩm chiếm một tỷ lệ trong chi phí người mua thì giá cả sẽ trở thành một vấn đề quan trọng đối với khách hàng đó. Do đó, họ sẽ mua với giá có lợi và chọn mua sản phẩm có giá trị thích hợp. Khách hàng phải chịu một phần chi phí đặt cọc nên giữa người bán và khách hàng có sự ràng buộc nhất định. Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực bắt buộc phải giảm chi tiêu mua bán của mình. Khách hàng cố gắng khép kín sản xuất (tự cung, tự cấp) nó như là một công cụ có thế lực mặc cả. Khách hàng có đầy đủ thông tin về chi phí của người cung ứng, về nhu cầu và giá cả trên thị trường hiện hành thì quyền mặc cả của họ càng lớn. Để chiến lược kinh doanh thực sự dựa vào khách hàng khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải phân chia thị trường.Trên cơ sở đó xác định tỷ trọng khách hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được. Các nhà chiến lược thường sử dụng hai cách phân chia thị trường là: - Phân chia theo mục tiêu: căn cứ vào mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. - Phân chia theo khả năng đáp ứng của khách hàng: xem xét khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp so với yêu cầu của thị trường. Sự phân chia này sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được phần phù hợp của thị trường với khả năng và nguồn lực của mình, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao. 2.2.2. Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp Trong những năm gần đây, sự phát triển của doanh nghiệp tăng nhanh hơn so với nhu cầu của thị trường, và sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Vì vậy, các doanh nghiệp phải biết phát huy tối đa các thế mạnh của mình trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Khả năng khai thác thế mạnh của một doanh nghiệp trong thực tế rất đa dạng bởi vì bất cứ một doanh nghiệp nào so với các doanh nghiệp khác cũng có mặt mạnh hơn, mặt kém hơn. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần khai thác triệt để mặt mạnh và dần khắc phục những mặt còn yếu kém. Mặt khác, doanh nghiệp cần phải biết nhân tố nguồn lực một cách hiệu quả. Ba nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp là: con người, tiền vốn, vật lực phải được sử dụng sao cho cân đối và có hiệu quả thì sẽ phát huy cao độ thế mạnh của doanh nghiệp. 2.2.3. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh là một trong những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của Công ty. Nếu khách hàng là mục tiêu hàng đầu của Công ty đòi hỏi sự thoả mãn khách hàng để thu lợi nhuận thì đối thủ cạnh tranh chính là một trong những tác nhân chính yếu ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp. Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào sự so sánh các khả năng của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh để thông qua đó doanh nghiệp tìm ra được lợi thế cho mình. Khi một doanh nghiệp tham gia vào cạnh tranh với các đối thủ khác trong một ngành kinh doanh nào đó thì có hai vấn đề cần phải xem xét: - Những cản trở với doanh nghiệp khi xâm nhập vào một ngành kinh doanh. - Phản ứng của đối thủ cạnh tranh trong ngành đó. Dựa vào những câu trả lời các vấn đề trên doanh nghiệp mới ra các quyết định phù hợp. Trên đây, chúng ta đã phân tích những cơ sở chủ yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh là chiến lược nhiều chiều, phục vụ mục tiêu đa nhân tố nên tuỳ điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh còn phụ thuộc vào nhiều điều kiện khác như luật pháp, chính sách của nhà nước, khoa học - công nghệ... 3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược dự kiến là công việc có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh. Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lược kinh doanh thì trước khi lựa chọn phải qua bước thẩm định và đánh giá. 3.1. Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định. Những nguyên tắc, cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lược kinh doanh. - Nguyên tắc 1: Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái đích cần đạt tới. Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định. - Nguyên tắc 2: Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi. Nguyên tắc này nhằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế. - Nguyên tắc 3: Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Chiến lược kinh doanh được hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên. Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược kinh doanh theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá. Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một chiến lược kinh doanh. 3.2. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh - Tiêu chuẩn về mặt định lượng Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này. - Tiêu chuẩn về mặt định tính Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh. Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường. 3.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để thực hiện. Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng. Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bước sau: Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh... Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược. Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích. Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lược được chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi. IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1. Các nhân tố thuộc về môi trường kinh tế quốc dân 1.1. Các nhân tố về kinh tế vĩ mô Đây là yếu tố quan trọng, sự tác động của nó có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với các yếu tố khác. Nó bao gồm những nhân tố chủ yếu sau: - Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người, do đó sẽ biết được tốc độ tăng của thị trường trong tương lai. Từ đó cho phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. Khi GDP bình quân đầu người tăng sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu... dẫn đến tăng quy mô thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa là tác động đến chiến lược kinh doanh. - Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư của nền kinh tế và như thế sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. Lãi suất cho vay cao hay thấp tác động đến giá thành, tác động đến giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp, nghĩa là tác động đến việc soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh. - Mức độ lạm phát của nền kinh tế: Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Nếu lạm phát tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và làm tăng giá thành, tăng giá bán sẽ khó cạnh tranh, gây thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh dẫn đến chiến lược kinh doanh không thực hiện được. - Tỷ lệ thất nghiệp chung và ở từng vùng, từng ngành ảnh hưởng đến giá nhân công và nguồn lao động. - Tình hình vốn đầu tư của nước ngoài vào nền kinh tế trong nước. Khi vốn đầu tư nước ngoài đổ vào nền kinh tế ngày càng tăng sẽ thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế, ngoài ra các doanh nghiệp có vốn FDI sẽ học hỏi được kinh nghiệm quản lý, tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến... giải quyết công ăn việc làm cho người lao động và thu nhập của họ sẽ tăng lên dẫn đến nhu cầu tăng, các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh phải chú ý đến các vấn đề này. Nói tóm lại, các nhân tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Vì vậy, các nhà quản trị phải dự báo chính xác sự biến đổi của chúng để thể hiện trong chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ. 1.2 Các nhân tố thuộc về chính trị - luật pháp. Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như sau: - Hệ thống thuế và mức thuế của Chính phủ: Các ưu tiên hay hạn chế của Chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hay mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí, giá thành, giá bán và lợi nhuận của doanh nghiệp thay đổi. - Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như thuế xuất nhập khẩu cao hay thấp, cách thức thanh toán... - Các chính sách bảo vệ môi trường của Chính phủ cũng tác động đến địa điểm tạo lập doanh nghiệp, các hàng hoá được sản xuất, công nghệ trang thiết bị được sử dụng, nguồn tài chính cần thiết cho bảo vệ môi trường. - Luật pháp đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành các quy định của luật pháp. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn, hệ thống luật pháp đồng bộ và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở thuận lợi để ổn định và phát triển kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường đó. Điều đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp . 1.3 Nhân tố thuộc về văn hoá - xã hội. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá - xã hội và sự tác động của nó thường có tính dài hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu dùng của người dân. - Những phong tục, tập quán truyền thống - Những quan tâm và ưu tiên của xã hội. Chẳng hạn như ngày nay người ta quan tâm đến vấn đề môi trường và sức khoẻ nhiều hơn. Điều này tạ ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong các ngành có liên quan đến môi trường và sức khoẻ. Mặt khác chính sự quan tâm này cũng đặt ra những yêu cầu vệ sinh an toàn và giữ gìn môi trường khắt khe hơn đối với các sản phẩm cũng như sự xuất hiện của các nhà máy, xí nghiệp. - Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội... - Những nét văn hoá vùng cũng ảnh hưởng đến việc soạn thảo, thực thi chiến lược kinh doanh. 1.4. Nhân tố thuộc về dân số. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường... Những nhân tố thuộc về dân số cần quan tâm là: - Tổng dân số của toàn xã hội và tỉ lệ tăng dân số. - Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập. - Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên. - Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng... 1.5 Các nhân tố thuộc về môi trường tự nhiên Những doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên, những yếu tố liên quan tới việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị bỏ quên cho tới thời gian gần đây. Sự quan tâm của những người quyết định kinh doanh và công chúng ngày càng tăng đối với chất lượng môi trường tự nhiên. Những nhóm công chúng sẽ nêu ra các vấn đề khác nhau về môi trường làm cho chính quyền phải quan tâm tình trạng ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng với sự gia tăng các nhu cầu sử dụng nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Tất cả các vấn đề đó khiến cho các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định. 1.6 Các nhân tố thuộc về kỹ thuật, công nghệ Ngày nay, hầu như tất cả các Công ty đều bị lệ thuộc vào sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật. Những Công ty dẫn đầu về kỹ thuật và chuyển giao kỹ thuật thường chiếm thế chủ động trong cạnh tranh và tấn công thị trường. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ làm xuất hiện nhiều cơ hội và đe doạ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Ngoài các nhân tố nói trên, tuỳ theo đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành kinh doanh, các doanh nghiệp cũng cần tính đến các nhân tố đặc thù của ngành và của doanh nghiệp mình. 2. Nhân tố thuộc về môi trường ngành Môi trường ngành bao gồm các nhân tố nằm ngoài doanh nghiệp nhưng có tính chất quyết định đối với tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó của doanh nghiệp. Có thể phân chia các nhân tố đó thành các nhóm cơ bản sau: 2.1 Các đối thủ cạnh tranh. Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh. Trong cạnh tranh, có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn các doanh nghiệp khác về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, khuyến mãi. .., có doanh nghiệp thua vì không bán được hàng, vì rủi ro, sản xuất kinh doanh bị thu hẹp. Chính vì vậy mà việc phân tích các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt. Doanh nghiệp cần phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để định lượng được sự phản ứng của họ đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để phân tích đối thủ cạnh tranh với độ tin cậy cao, cần thường xuyên theo dõi, cập nhật các thông tin về đối thủ cạnh tranh theo các nội dung cần phân tích như về tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực vật chất, quản lý nhân sự... dưới dạng bảng tổng hợp thông tin. Trong chiến lược kinh doanh ,phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng nhằm giành lại thế chủ động trong mọi tình huống cạnh tranh. 2.2. Khách hàng Vấn đề khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó quyết định đến sự thành bại của Công ty khi tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nội dung đánh giá sự ảnh hưởng của khách hàng đối với doanh nghiệp gồm 2 vấn đề chính sau: - Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. - Xu hướng và mức độ đòi hỏi chất lượng cao, giá bán giảm của khách hàng. Khả năng giảm giá của khách hàng tăng lên khi: + Số lượng hàng của người mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng hàng doanh nghiệp bán ra. + Người mua có thể dễ dàng mua sản phẩm cùng loại ở nơi khác. + Khách hàng nắm đầy đủ thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. + Sản phẩm của doanh nghiệp ít ảnh hưởng tới sản phẩm của khách hàng. Mặt khác, cơ cấu về đại lý, nhân khẩu học, tâm lý tiêu dùng, thái độ tiêu dùng... của khách hàng cũng ảnh hưởng tới doanh nghiệp và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.3. Những nhà cung cấp Những Công ty bao giờ cũng phải liên kết với các hãng cung cấp để được cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của Công ty bằng việc tăng cường hay giảm bớt cung cấp trong những điều kiện cần ưu tiên hay trong mọi hoàn cảnh có thể. Các nhà cung ứng được xem là mạnh nếu: - Chỉ có một số ít các nhà cung ứng. - Khi sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp. - Khi doanh nghiệp phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp. Doanh nghiệp cần phải xem xét các vấn đề trên để tránh được các rủi ro do nhà cung ứng gây ra. 2.4 Những nhà cạnh tranh tiềm tàng Các Công ty mới gia nhập thị trường có thể có những ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp, nó làm cho lợi nhuận, thị phần... của doanh nghiệp có thể bị giảm sút vì họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, mức độ cạnh tranh trong tương lai sẽ bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán được. Để tạo ra các rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập, Công ty phải tạo được các lợi thế sau: - Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. - Lợi thế tuyệt đối về chi phí. - Lợi thế kinh tế theo quy mô 2.5 Sản phẩm thay thế Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do sức ép giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới voà chiến lược kinh doanh của mình. Để định hướng các mục tiêu chiến lược, ngoài việc phân tích những nhóm nhân tố chủ yếu trên, trong quá trình phân tích cần phải đề cập tới hàng loạt các nhân tố gắn liền với điều kiện kinh doanh khác và xâu chuỗi cúng với nhau đẻ thành một tổng thể. Điều đó cho phép doanh nghiệp có thể nhìn nhận sâu sắc toàn diện hơn về môi trường hoạt động, thời cơ, thách thức, cạm bẫy của thương trường. 3. Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp. Nhìn tổng thể, bản thân doanh nghiệp cũng là một bộ phận của môi trường kinh doanh, nhưng xét theo quan điểm quản lý thì doanh nghiệp là chủ thể của quá trình sản xuất kinh doanh. Nhân tố chính trong hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm: 3.1. Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức nào thì nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Con người là nhân tố quyết định nên cần xem xét từ ban lãnh đạo quản lý, cán bộ thuộc bộ máy tham mưu đến những người công nhân trực tiếp sản xuất. Việc đánh giá, xem xét cần phải nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau như trình độ kỹ năng, kinh nghiệm, khả năng tổ chức thực hiện và tinh thần, thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm đối với sự thành bại trong doanh nghiệp. 3.2. Nhân tố thuộc về tổ chức Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược kinh doanh. Các doanh nghiệp có nền nếp tổ chức mạnh có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp có nền nếp yếu kém, tiêu cực. Hơn nữa, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp, linh hoạt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp và ngược lại nó sẽ kìm hãm mọi hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bao gồm: cơ cấu chung, cơ cấu quản lý, cơ cấu sản xuất kinh doanh. 3.3. Các nhân tố thuộc về mặt vật chất: Việc đánh giá khả năng vật chất phải làm rõ những ưu thế và bất lợi của doanh nghiệp về các mặt: - Vị trí địa lý và hệ thống cơ sở sản xuất kinh doanh - Quy trình, máy móc thiết bị công nghệ - Khả năng huy động và sử dụng các nguồn lực - Mạng lưới tiếp thị và phân phối... Đây là các nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lược kinh doanh có được thực thi hay không và khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp và sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực này. Việc đánh giá tổng hợp các nhân tố thuộc hoàn cảnh nội bộ giúp doanh nghiệp xác định hiện trạng và phương hướng cải thiện hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự tương thích tối ưu với điều kiện và môi trường kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chiến lược kinh doanh. Chương II Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty vật tư thiết bị alpha I. những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty 1.Những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty 1.1.Đặc điểm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân được mở tài khoản tại ngân hàng nhà nước, được sử dụng con dấu riêng theo thể thức nhà nước quy định. Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là: - Nhận thầu xậy dựng mới, cải tạo các công trình dân dụng và công nghiệp: xây dựng trang thiết bị nội ngoại thất, lắp đặt các hệ thống điện hạ thế, hệ thống cấp thoát nước; xây dựng các công trình giao thông thuỷ lợi. - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng. -Kinh doanh(nhập khẩu) các loại vật tư thiết bị giao thông,máy xây dựng và các tư liệu cho sản xuất công nghiệp. -Vận tải hàng hoá, thi công san lấp các công trình dân dụng và công nghiệp 1.2.Trang thiết bị , máy móc, cơ sở vật chất của Công ty 1.2.1.Trang thiết bị, máy móc của Công ty Bảng danh mục thiết bị, phương tiện, xe máy, sản xuất thi công và kiểm tra STT Tên thiết bị xe máy Nhà sản xuất Năm sản xuất Giá trị còn lại Công suất 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 Thiết bị sản xuất vật liệu Dây chuyền sản xuất đá Máy khoan đá Máy nghiền đá Thiết bị và máy làm đất Máy ủi thuỷ lực bánh xích Máy xúc thuỷ lực bánh lốp Máy đào bánh lốp Xe lu bánh gang Máy đầm cóc Máy san gạt Lu rung Thiết bị vận chuyển và nâng hàng Máy vận thăng Tời kéo Cẩu thiếu nhi Tời mặt đất Tời điện Máy móc thiết bị thi công Máy đóng cọc điêden Máy đóng cọc dạng dàn Máy ép cọc Máy trộn bê tông Máy trộn bê tông Máy trộn vữa Máy đầm bàn Máy đầm dùi Máy xoa nền Máy phát điện Máy hàn Giàn giáo thép Cây chống tổ hợp PAL Cốp pha thép Máy nén khí Máy bơm chạy xăng Máy bơm nhỏ Máy cắt thép Máy uốn thép Máy cắt bê tông Thiết bị dụng cụ kiểm tra Máy kính vi Máy thuỷ binh Bơm áp lực Súng bắn bê tông Máy nén nhanh Mẫu đúc bê tông Bộ côn chày Rumani Japan China Komatu Samsung Daewoo Japan Misaka Kobeco Japan Việt nam Italia Việt nam China Italia USSR USSR Việt nam Trungquốc Malayxia Malayxia Mikasa Mikasa Mikasa Mikasa Elemax Italia Việt nam Việt nam Italia Japan Các nước Italia Taiwan Italia Germany Germany Japan Germany Geramny Việt nam Trung quốc 1979 1990 1996 1983 1995 1995 1996 1990 1995 1996 1997 1996 1997 1996 1996 1986 1990 1992 1995 1996 1996 1996 1996 1996 1996 1996 1994 1990 1994 1993 1995 90- 97 1995 1995 1995 1995 1995 1994 1995 1992 1995 1990 75% 80% 80% 90% 90% 80% 90% 90% 90% 90% 90% 85% 90% 85% 85% 85% 85% 95% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 85% 90% 90% 85% 85% 85% 85% 95% 90% 90% 90% 95% 95% 90% 90% 85% 85% 85% 9m3/h 1,8KW 11KW 100CV 1.8m3 0.45m3 12 tấn 4.5KW 1000kg 3.7KW 0.5 tấn 0.5tấn 0.5tấn 5KN 0.75 KW 3000kg 1800kg 0.6m 80 tấn 30m3/h 750 lít 325 lít 250 lít 84 kg 45kg o-100v/ 20/380 60AC/D 30/460 50m3/h 0.75kw 3kw 220v 3kw 2.6kw 4-2.8kw H = 60m 40m 3HP/220v Nhận xét: Với mục tiêu từng bước nâng cao hiện đại hóa các trang thiết bị máy móc hiện đại đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty cũng như có đủ khả năng, năng lực tham gia các dự án lớn có yêu cầu cao về tiêu chuẩn kỹ thuật, tiến độ thi công, Công ty luôn chú trọng trong việc đầu tư, quản lý và sử dụng các máy móc thiết bị hiện đại. Những năm gần đây, Công ty đã tập trung nhiều tỷ đồng đề mua sắm các thiết bị, máy móc tốt phục vụ cho công tác thi công các công trình công nghiệp, giao thông, thủy lợi, dân dụng… Công ty luôn chú trọng đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, đặc biệt là đầu tư theo chiều sâu, nâng cao năng lực thi công thực tế đối với một số thiết bị đồng bộ cho dây chuyền thi công theo công nghệ tiên tiến. Những máy móc thiết bị do Công ty mua sắm trong thời gian qua đã phát huy tối đa công suất và đáp ứng yêu cầu kỹ thuật công nghệ mà chủ đầu tư các công trình đòi hỏi. Công ty cần phải có kế hoạch tích lũy vốn khấu hao để đầu tư đổi mới dần dần. Nếu không sẽ có lúc Công ty rơi vào tình trạng phải đổi mới, thay thế máy móc thiết bị đồng loạt. Cho đến tháng 12 năm 2000 Công ty có nhiều thiết bị máy móc phương tiện để phục vụ cho sản xuất và thi công các công trình. Toàn bộ các trang thiết bị, xe máy thi công đều được đăng ký theo dõi qua sổ sách thống kê. Bộ máy quản lý trang thiết bị máy móc của Công ty được tổ chức từ công trường đến xí nghiệp đảm bảo quản lý chặt chẽ, có hiệu quả phục vụ cho sản xuất kinh doanh, đồng thời phải thống kê, báo cáo thường kỳ với cơ quan chức năng cấp trên. Từ đó, ngày càng nâng cao năng lực máy móc t._.