Chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xây dựng Sơn Tây

LỜI NÓI ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đạt được hiệu quả cao nhất có thể một cách lâu bền. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp với các phần nguồn lực huy động, sử dụng (chi phí) cho các lợi ích đó. Đối với doanh nghiệp, xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, việc định hướng chiến lược và điều chỉnh chỉnh chiến lược kịp thời, có cơ sở thường đem lại những lợi ích to lớn. Trong khung cảnh toàn cầu hoá thị trường, công nghệ luôn luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng ác liệt, hơn bao giờ hết chiến lược ngày càng trở thành một nhân tố cực kỳ quan trọng. Cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược. Chiến lược là một loại kế hoạch đặc biệt, mọi tổ chức đều lập kế hoạch hoạt động. Đối với doanh nghiệp, hoạch định là chức năng đầu tiên trong hệ thống các chức năng quản lý nhằm đạt được mục đích đề ra của tổ chức. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống thông tin để làm căn cứ hoạch định hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn, tập trung nỗ lực và các nguồn lực vào các mục tiêu chính sao cho có hiệu quả nhất, ứng phó với những tình huống bất định, thích nghi với sự thay đổi. Công ty cổ phần x©y dùng S¬n T©y là một trong những đơn vị trong ngành x©y dùng trong việc tìm kiếm con đường đi thích ứng với nền kinh tế thị trường. Những năm đầu của nền kinh tế thị trường, công ty đã trải qua nhiều cuộc thử nghiệm, có cả những thành công và cả những thăng trầm để có được kết quả như ngày hôm nay. Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh doanh. Thực tế đã chứng minh, nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút ra được, dẫn đến tình trạng kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản. Vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược của doanh nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cæ phÇn x©y dùng S¬n T©y. - Đối tượng nghiên cứu : Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần x©y dùng S¬n T©y. 3. Phương pháp nghiên cứu Ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần x©y dùng S¬n T©y. Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của Công ty. 4 . Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chương: Chương I: Lý luËn chung vÒ chiến lược kinh doanh Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược của Công ty cổ phần x©y dùng S¬n T©y. Chương III: Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần x©y dùng S¬n T©y. CHƯƠNG 1 - LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” như : Là những quyết định, những hành động hoặc những kế họach liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài . Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây: Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu hay né tránh và mức độ hội nhập của nó. Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở rộng hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp. Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, Chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tin, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu. Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lược là sức mạnh tài nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập/ duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp. Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ. Quyết định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược. Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này. Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt. 1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh: Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là: + Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra. + Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo .Vì chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường. + Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch + Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát + Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao. + Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện , đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh. Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra” 1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó. Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng không thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và tấn công. Chỉ có trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được những thời cơ cần tận dụng hoặc những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp. Thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược doanh nghiệp không thể họat động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản. Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh. Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường. 1.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các hoạt động như sau: 1.2.1 Phân tích tình hình Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức: - Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu. - Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp. - Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh. 1.2.2 Xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức. Ðể thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược: - Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty - Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tin. - Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể. 1.2.3 Thực hiện chiến lược Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược. 1.2.4 Đánh giá chiến lược Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi. 1.2.5 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau: Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường: + Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp. + Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường + Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu. Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương. Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh. Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này. 1.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược: 1.3. 1 Nhiệm vụ chiến lược Ðó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường. Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường. Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp. 1.3.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược + Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được, được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần. Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn. + Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội. + Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số. 1.3.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp; Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác; Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn. 1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô. Ðó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi trường (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành). Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô: Các yếu tố kinh tế Các yếu tố chính trị, pháp luật. Các yếu tố xã hội Các yếu tố tự nhiên Các yếu tố công nghệ Môi trường tác nghiệp (ngành) Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng Người cung cấp Các đối thủ tiềm ẩn Hàng hóa thay thế Môi trường nội bộ doanh nghiệp Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển Sản xuất Tài chính , kế toán Marketing Lề thói tổ chức Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng sự cạnh tranh trong ngành đó. Môi trường nội bộ bao gồm các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp 1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 1.4.1.1 Môi trường kinh tế Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu. Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm. 1.4.1.2 Môi trường công nghệ Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ. Những chiều hướng/ biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ. Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công nghệ mới. Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ. Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó. Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công mới là rất tốn kém và không hoàn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ. Vả lại công nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại. Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ. 1.4.1.3 Môi trường văn hoá vµ xã hội Ðối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Ðây là một thách thức với các nhà sản xuất. Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa - xã hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi trường văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối. Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp. 1.4.1.4 Môi trường tự nhiên Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái. Ðe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh nghiệp. Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình. Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường 1.4.1.5 Môi trường chính phủ, pháp luật, chính trị Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường. Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sản xuất kinh doanh nhu thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất. Thuế suất không ổn định dẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh. 1.4.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình. Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh: Khách hàng Nhà cung cấp Các đối thủ mới tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sản phẩm,dịch vụ thay thế Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER 1.4.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủ yếu sau: Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán. Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt. Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm: + Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ + Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính + Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân 1.4.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất. Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm: Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư. Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh. Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí. Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều. Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao động…các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại. 1.4.2.3 Áp lực của nhà cung cấp Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau: Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất. Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế. Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ. Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm. 1.4.2.4 Áp lực của khách hàng Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp. Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó. Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Họ là khách hàng mua với quy mô lớn. Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn. Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra sản phẩm. Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm. 1.4.2.5 Các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ. Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công ngh._.ệ mới vào chiến lược phát triển. 1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh. Ðối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức. 1.4.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm: Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo . Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp. Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả. Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường. Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh. 1.4.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D) Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường. Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý... giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ. 1.4.3.3 Yếu tố tài chính kế toán Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời. Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận. 1.4.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu. Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm. 1.4.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp. Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh sau: - Ða dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm. - Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn. - Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiên bán hàng, nhãn mác sản phẩm. - Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng. 1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập khẩu. Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại. Việc Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với các doanh nghiệp. Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều. Tự do hóa thương mại cũng là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam. Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô. Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ khác nhau. Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự phát triển của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới. Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc tế. Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp. Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ thế giới tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trường công nghệ trong nước. Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo. Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến. Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá. Bất kỳ doanh nghiệp nước ngoài nào đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực 1.4.5 Ma trận cơ hội và nguy cơ Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Phương pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy phải phân định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên. Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ vọng, được tính bằng giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thể xảy ra. - Ma trận cơ hội Xác suất doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội Cao Tr.bình Thấp Miền ưu tiên thấp Ưu tiên trung bình Cao Tr.bình Thấp Tác động của cơ hội Sơ đồ 1.3: Ma trận cơ hội Ðánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan trọng của cơ hội và xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó. Nếu cơ hội ở khu vực góc trên bên trái thì được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới bên phải thì miền ưu tiên là thấp, còn ở 3 ô chéo bảng thì mức ưu tiên là trung bình. Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ. Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm trọng Nhẹ Sự tác động của nguy cơ Vùng khẩn cấp Mức cao Xác suất có thể xảy ra nguy cơ Cao Tr.bình Thấp Trung bình Sơ đồ 1.4: Ma trận nguy cơ 1.5 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. Chiến lược tổng quát là các chiến lược thực hiện ở cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ sở thỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp. Chiến lược bộ phận là chiến lược được thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát. 1.5.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 1.5.1.1 .Chiến lược tăng trưởng tập trung a. Chiến lược xâm nhập thị trường Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau: Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và khối lượng hàng mua mỗi lượt. Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn. Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing với các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng. Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình. Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thị trường không tiêu dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu. b. Chiến lược phát triển thị trường Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm: Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường đích khác. Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại. Ngoài ra, thực hiện phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới. Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng mà hãng có thể khai thác. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm. c. Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp. Phát triển sản phẩm riêng biệt: + Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ. + Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm + Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm. Phát triển cơ cấu ngành hàng: Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau: + Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đó là tạo ra những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc dưới của thị trường. + Kéo dán lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn. + Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị trường thì có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường. + Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu hiện tại. + Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới. 1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ðể thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới. Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm: a. Liên kết hội nhập dọc ngược chiều Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh. b. Liên kết hội nhập thuận chiều Ðây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi các nhà tiêu thụ gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm. Ðể giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình. Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ. c. Liên kết hội nhập chiều ngang Ðây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thông thường mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm. Ðể khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại. 1.5.1.3 Chiến lược đa dạng hóa Ðây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. a. Ða dạng hóa đồng tâm Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp. b. Ða dạng hóa chiều ngang Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất. Việc hình thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có. c. Ða dạng hóa kiểu hỗn hợp Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp. Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện. Ðồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh. 1.5.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động và chuyên môn hóa. Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau. Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh. Việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực. Ðây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh. 1.5.1.5 Chiến lược suy giảm Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp. Chiến lược cắt giảm chi phí Ðây là biện pháp tạm thời hướng vào việc giảm bớt các chi phí không mang lại hiệu quả. Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động. Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc. Chiến lược thu lại vốn đầu tư Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động. Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với chiến lược cung của doanh nghiệp. Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. Chiến lược giải thể Ðây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thương trường; chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp. 1.5.1.6 Chiến lược hỗn hợp Nhiều chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc hình thành chiến lược này là do hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường không thể có những chiến lược một cách ổn định và lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn. 1.5.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng) 1.5.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm Chiến lược sản phẩm dịch vụ Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ. Chiến lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh. Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Không có chiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương. Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác. Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng, gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quát. Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau: + Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí chiếm lĩnh thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được về kỹ thuật và khách hàng tín nhiệm. + Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hóa cơ cấu chủng loại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn. + Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thỏa mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Việc thay đổi có thể thực hiện bằng cách thay đổi hình dáng, kích thước, màu sắc sản phẩm để tăng sự hấp dẫn với khách hàng. + Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược cải tiến các thông số chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện theo mong muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận. + Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới. Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh doanh. Không có thị trường thì các doanh nghiệp không có điều kiện tồn tại để phát triển. Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dịch vụ đó không bán được. Ðiều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khả năng tăng trưởng và phát triển. Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường. Chiến lược giá cả Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất. Nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hóa dịch vụ, vì giá là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hóa. Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế thị trường. Chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Thiết lập chiến lược giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau: + Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa doanh thu. + Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại, được áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp. Khi áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại. + Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại. Chiến lược này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình marketing. + Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt. Mục đích của chiến lược giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. 1.5.2.2 Chiến lược tài chính Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra. Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận. 1.5.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định. Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu nhân lực yếu kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất. Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả nhất. Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững. 1.5.2.4 Chiến lược Marketing Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững. Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị. Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Chiến lược Marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này. Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược Marketing phối hợp. 1.6 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lược và đánh giá các yếu tố về môi trường bên ngoài cũng như các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình chiến lược để xây dựng chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và những giải pháp thực hiện các chiến lược đó. Xin được đề cập tới một số mô hình đang được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực quản trị chiến lược của doanh nghiệp. 1.6.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG: Ðây là một mô hình cổ điển nhằm phân tích danh mục vốn đầu tư (portfolio) được biểu diễn dưới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng thị trường. Mô hình BCG (Boston Consulting Group) được phát triển từ lý thuyết đường cong kinh nghiệm, nhằm phân tích năng lực từng lĩnh vực hoạt động của một công ty đa ngành so với các ngành khác trong tổ chức từ đó rút ra các chiến lược phù hợp, còn gọi là ma trận thị phần/tăng trưởng. Ðịnh vị các đơn vị chiến lược kinh doanh (Stratergic Business Unit: SBU) trong ma trận giúp ta ra các quyết định phân bổ nguồn lực cơ bản và xem xét sự dịch chuyển của các SBU trong từng thời điểm. Trục hoành: thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (doanh số của công ty/doanh số của đơn vị đứng đầu ngành). Trục tung: phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường. Vòng tròn: biểu thị vị trí tăng trưởng/ thị phần của đơn vị đó, kích thước vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu sản phẩm. Thế đôi ngả Ngôi sao Bò sữa Ðiểm chết Tỷ lệ tăng trưởng thị trường 20% 10% 0% thấp cao Thị phần tương đối Sơ đồ 1.5: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG Vị trí của các vòng tròn ở mỗi ô vuông biểu thị như sau: Nhóm “Ngôi sao”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng và thị phần cao, có khả năng đầu tư duy trì hay củng cố vị trí của chúng. Các chiến lược có thể là hội nhập dọc, ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên doanh. Nhóm “Thế đôi ngả”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần thấp, thường yêu cầu thêm tiền để giữ vững và tăng thị phần, ban lãnh đạo quyết định đầu tư để trở thành ngôi sao hoặc có thể loại bỏ. Chiến lược theo đuổi là các chiến lược tập trung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. Nhóm “Bò sữa”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thấp nhưng thị phần cao tạo ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh khác nhất là nhóm “hế đôi ngả”và việc nghiên cứu phát triển. Chiến lược phát triển hay đa dạng hóa sản phẩm được áp dụng khi đơn vị kinh doanh mạnh hoặc cắt giảm chi tiêu đối với các đơn vị kinh doanh yếu. Nhóm “Ðiểm chết”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thị trường rất ít và thị phần chiến giữ không cao vì thế nhóm sản phẩm này không sinh lợi hoặc sinh lợi kém. Các chiến lược cắt giảm chi phí, thanh lý, giải thể. Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanh nghiệp và có đưa vào một số các yếu tố dự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng trong tương lai. Ma trận BCG có nhược điểm như: không đưa ra chiến lược cụ thể, không áp dụng được với các doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có cơ hội tăng trưởng thì ma trận BCG hoàn toàn không phù hợp. 1.6.2 Ma trận McKinsey - GE (General Electric) Ma trận này được xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tính tổng hợp hơn đó là sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh, gồm 9 ô: Trục tung biểu thị mức độ hấp dẫn của thị trường, trục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc của từng đơn vị kinh doanh, được chia làm 3 mức độ: mạnh - trung bình - yếu. Các yếu tố đưa vào phân tích gồm: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên, cường độ cạnh tranh, tính thời vụ, tính chu kỳ. Trục hoành biểu thị sức mạnh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thị trường. Phần tương đối Sức cạnh tranh về giá Chất lượng sản phẩm Sự hiểu biết về thị trường - Ðịa bàn hoạt động - Vị thế cạnh tranh Mạnh - Trung bình - Yếu Cao Tr.bình Thấp - Quy mô thị trường - Tỷ lệ tăng trưởng - Tỷ lệ lợi nhuận - Cường độ cạnh tranh - Lợi thế sản xuất quy mô - Tính thời vụ Sơ đồ 1.6: Ma trận chiến lược của MC.KINSEY - GE Mỗi vòng tròn biểu thị một đơn vị kinh doanh (doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chỉ có một vòng tròn). Ðộ lớn của vòng tròn biểu thị quy mô tương đối của ngành, phần gạch chéo trên mỗi vòng tròn._. ®µo t¹o, c¸c đại lý kinh doanh vËt liÖu mở ra không phải càng nhiều càng tốt mà phải xác lập dựa vào các yếu tố sau : Căn cứ vào mật độ dân cư. Căn cứ vào thu nhập bình quân theo đầu người. Căn cứ vào mức độ đô thị hóa. Căn cứ vào tốc độ phát triển của các ngành công nghiệp. Căn cứ vào tập quán và nhu cầu sử dụng của từng vùng. Việc lựa chọn các thành viên trong kênh phải đảm bảo đủ để đáp ứng nhu cầu của thị trường, tạo liên kết chống cạnh tranh và lấp đầy khoảng trống trên thị trường, đồng thời không thành lập quá nhiều tạo nên sự chồng chéo, làm cho các bé phËn không phát huy hết khả năng của mình và gây mâu thuẫn với nhau. Hiện nay, trên toàn miÒn B¾c công ty mới chỉ có c¬ së, đại lý vật tư trên 6 tỉnh, thành phố mà chủ yếu là tập trung nhiều nhất là ở Hà Nội, còn ở khu vực miền B¾c tập trung nhiều nhất chủ yếu là ở Hoµ B×nh vµ VÜnh Phóc. Theo như kế hoạch của công ty thì trong năm nay và các năm tiếp theo công ty sẽ duy trì và mở rộng thêm các đại lý trªn c¶ n­íc. Theo vùng địa lý, theo tình hình kinh tế-xã hội của mỗi vùng và theo sự điều tra nhu cầu hiện nay thì công ty có thể mở rộng đại lý tại một số tỉnh sau: Bảng 3.3: Dự tính mở thêm đại lý kinh doanh vật tư ở một số vùng STT Tên tỉnh Số Đại lý 1 Vĩnh Phúc 2 2 Phó Thä 1 3 Hoµ B×nh 2 4 B¾c Ninh 1 5 H¶i Phßng 2 6 Th¸i Nguyªn 1 7 §µ N½ng 1 8 Hà Nam 1 9 Huế 2 10 B×nh D­¬ng 1 11 Quảng Nam 1 12 Hà Tĩnh 1 Tổng cộng 17 Bước đầu đây là những tỉnh, thành phố mới được công ty tiếp cận và đầu tư mở từ 1-2 đại lý. Dự kiến sản lượng tiêu thụ và doanh thu đạt được do việc mở rộng hệ thống các đại lý này mang lại là rất khả quan. Do điều kiện về nhu cầu và thu nhập của mỗi vùng là khác nhau, nên để dễ thấy được hiệu quả của việc mở rộng đại lý này ta xét riêng từng khu vực riêng biệt. Với phương án mở rộng địa bàn tiêu thụ sản phẩm của công ty thì giải pháp này đã tăng được sản lượng sản xuất, khối lượng tiêu thụ sản phẩm và mang lại lợi nhuận cho công ty. Từ việc mở rộng đại lý này, sẽ giúp cho việc đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng hơn, thuận tiện hơn, người tiêu dùng, khách hàng mua hàng sẽ dễ dàng hơn, gần gũi và trung thành hơn với sản phẩm của công ty vì sản phẩm của công ty có chất lượng không thua kém sản phẩm khác, chất lượng đảm bảo, giá cả hợp lý với đông đảo các khách hàng. 3.3.2.4. Đẩy mạnh công tác tiÕp thị và quảng bá thương hiệu Xây dựng chương trình quảng cáo. Nhu cầu quảng cáo: Hiện nay, các máy móc thiết bị hiện đại với công suất lớn của Công ty cho phép tăng sản lượng lên một cách dễ dàng để có thể đáp ứng được nhu cầu về sự tăng sản lượng do việc quảng cáo sản phẩm mang lại. Tuy nhiên, khi chương trình quảng cáo đem lại hiệu quả cao, tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm lên nhiều thì công ty vẫn phải tiếp tục đầu tư thêm các dây chuyền, thiết bị để có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường một cách tốt nhất. Do đó, để đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, trước hết là để giữ vững các thị trường hiện có và sau đó là mở rộng thêm các thị trường để tăng sức cạnh tranh với các đối thủ, công ty cần thiết phải quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng.Vấn đề này đã được công ty xem xét và đang chuẩn bị tiến hành. Qua tìm hiểu và tham khảo ý kiến của các cán bộ công nhân viên của phòng kinh doanh thì ta đưa ra chương trình quảng cáo như sau: Đối tượng cần quảng cáo: là tất cả mọi khách hàng . Công cụ quảng cáo: Hiện nay có rất nhiều các phương tiện thông tin quảng cáo, căn cứ vào tính hiệu quả của mỗi chương trình và căn cứ vào khả năng tài chính của doanh nghiệp mình thì công ty nên chọn phương tiện quảng cáo là truyền hình, đài phát thanh, báo và các tạp chí. + Quảng cáo trên ti vi: Đối với các thị trường mục tiêu là thị trường các tỉnh, thành phố lớn thì chi phí quảng cáo trên ti vi là tương đối cao, tuy nhiên phương tiện này thường mang lại hiệu quả rất lớn. + Quảng cáo trên đài phát thanh: phương tiện quảng cáo này có chi phí thấp cần được sử dụng chủ yếu tại các thị trường có sức tiêu thụ trung bình và nhỏ, các địa phương vùng sâu, vùng xa. Nội dung quảng cáo: Nội dung quảng cáo cần ngắn gọn, dễ hiểu, dễ kết hợp với hình ảnh, màu sắc, âm thanh phù hợp, tác động mạnh tới tâm lý khách hàng. - Phương châm của việc quảng cáo là : mang lại hiệu quả cao với chi phí hợp lý, khắc họa hình ảnh sản phẩm của công ty trong tâm trí đông đảo người tiêu dùng, hướng khách hàng đến hành động mua sản phẩm, tín nhiệm và trung thành với nhãn hiệu của công ty . Dự kiến khi có các chương trình quảng cáo thì kết quả tiêu thụ tăng lên từ 5-10%, kết luận này căn cứ vào kết quả thu được của các chương trình quảng cáo của năm trước và theo sự ước tính đánh giá của các cán bộ phòng kinh doanh. Chương trình quảng cáo này sẽ giúp cho người tiêu dùng làm quen dần với sản phẩm của công ty, từng bước khắc họa hình ảnh công ty, từ đó kích thích người tiêu dùng dùng thử, rồi dẫn đến việc tiêu dùng thường xuyên trở thành khách hàng trung thành với sản phẩm của công ty. Hiện tại, với chi phí quảng cáo như hiện nay của công ty mới chỉ chiếm khoảng 1,35% tổng doanh thu. Trong những năm tới, tùy theo tình hình và khả năng tài chính của công ty thì có thể tăng khoản chi phí này lên từ 3 - 5%.Tuy bước đầu, công ty có thể phải giảm lợi nhuận do việc chi nhiều tiền cho việc quảng cáo nhưng hiệu quả thu được sau này là vô cùng lớn. Công ty không nên nhìn vào những thiệt hại trước mắt mà bỏ qua những cơ hội này. Nhiều công ty cạnh tranh có vốn lớn, có khả năng họ sẵn sàng chi nhiều tiền cho việc quảng cáo như các c«ng ty : Tæng c«ng ty x©y dùng S«ng §µ, C«ng ty x©y dùng Tr­êng S¬n. . . vµ ®èi thñ trùc tiÕp nhÊt víi c«ng ty lµ c«ng ty cæ phÇn x©y dùng Ba V×, c«ng ty cæ phÇn x©y dùng B×nh Minh… thậm chí chi phí này có thể chiếm tới 30 % doanh thu, hoặc nhiều c«ng ty có thể chấp nhận ban đầu lỗ, để chi phí cho việc quảng cáo sản phẩm của mình. Vậy tùy theo từng trường hợp và tùy theo từng hoàn cảnh cụ thể mà công ty nên có những quyết định cụ thể để với mức chi phí bỏ ra thấp nhất mà mang lại hiệu quả cao nhất cho công ty. 3.3.3 Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển: Hiện nay, chức năng nghiên cứu và phát triển của Công ty được phân chia như sau: - Bộ phận marketing, kinh doanh : thu thập thông tin, tìm hiểu thị hiếu, nhu cầu của thị trường về các sản phẩm liên quan đến ngành hàng Công ty đang sản xuất và chế biến hoặc các sản phẩm nằm trong chiến lược phát triển, đa dạng hóa sản phẩm. Xây dựng đội ngũ cán bộ kĩ thuật có chuyên môn cao. Khuyến khích phát huy sáng kiến trong toàn thể CBCNV trong công ty, lấy hiệu quả ứng dụng trong thực tiễn làm thước đo chủ yếu, bên cạnh đó cần tăng cường hợp tác với các cơ sở nghiên cứu khoa học, kết hợp với các Viện Khoa học và các trường Đại học lớn để thực hiện các đề tài mang tính đột phá sáng tạo. - Thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển đảm nhiệm công việc nghiên cứu và sản xuất thử c¸c thiÕt kÕ , h×nh d¸ng của sản phẩm; tiến hành các thí nghiệm cơ lý hóa để tìm ra công thức mới, áp dụng nguyên liệu mới cho quá trình sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm; nghiên cứu đề xuất các đề tài nghiên cứu cấp Công ty, cấp Bộ… để cải tiến quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm của Công ty. Tuy nhiên để đạt được trình độ sản xuất cao hơn, doanh nghiệp không nhất thiết phải đầu tư ồ ạt. Vấn đề là phải kết hợp khai thác hiệu quả những máy móc đó với đầu tư mới những bộ phận quan trọng, giữa tự nghiên cứu thiết kế với mua mới hoặc liên kết cùng nghiên cứu. Yêu cầu này không đơn thuần xuất phát từ thực tế eo hẹp về vốn kinh doanh mà nó cũng đảm bảo cho doanh nghiệp giữ ổn định giá thành sản xuất, từng bước nâng cao trình độ nghiên cứu khoa học, trình độ kỹ thuật - công nghệ của doanh nghiệp, đảm bảo sức cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp vào thời điểm hiện tại cũng như trong tương lai. Về công tác nghiên cứu ứng dụng ở công ty theo hai hướng cơ bản : Một là, liên tục đưa ra thị trường các sản phẩm đặc biÖt có các tính năng đặc biệt, đáp ứng nhu cầu mới nảy sinh. Trên thực tế công nghệ sản xuất thi c«ng x©y dùng trên thế giới đi trước công nghệ trong nước, nhưng vì khách hàng của nhóm s¶n phÈm này ở Việt nam chưa đủ tạo ra một thị trường tiêu thụ lớn để các c«ng ty nước ngoài đầu tư vào Việt nam. Vì vậy công ty cần tranh thủ khoảng thời gian này để nhanh chóng nâng cao trình độ công nghệ, chiếm lĩnh thị trường. Định hướng của công ty là đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, tạo ra uy tín cho công ty để bất cứ một khách hàng nào có nhu cầu đều tìm đến công ty để mua hoặc đặt hàng, đồng thời cũng là lợi thế của công ty khi tham gia đấu thầu trên thị trường. Hai là, nâng cao chất lượng sản phẩm truyền thống, tạo ra một nhóm sản phẩm cao cấp trong danh mục sản phẩm của công ty. Nhóm sản phẩm cao cấp phải có chất lượng hơn hẳn về thêi gian b¶o hµnh, ®é an toµn , kiÓu d¸ng s¶n phÈm... Theo hướng này công ty đang tập trung nâng cao hơn nữa chất lượng c¸c c«ng tr×nh x©y dùng c«ng nghiÖp vµ d©n dông. 3.3.4 Đầu tư đổi mới công nghệ: Hiện nay trong xu thế hội nhập nền kinh tế khu vực và trên thế giới cạnh tranh bằng chất lượng đang ngày càng chiếm ưu thế. Tính cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng hàm lượng chất xám, hàm lượng công nghệ trong sản phẩm. Trình độ kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp là điều kiện chủ yếu thực hiện các giải pháp về chất lượng sản phẩm. Nói đến trình độ kỹ thuật và công nghệ là nói đến trang thiết bị máy móc và các bằng phát minh sáng chế của doanh nghiệp. Với 30 % các máy móc cũ kĩ từ thập kỉ 80 và 70 % máy móc mới, dây chuyền sản xuất lạc hậu và không đồng bộ, hạn chế khả năng khai thác tối đa công suất thiết kế. Mặt khác nếu trình độ công nghệ của công ty thấp thì khó có thể nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, thúc đẩy hình thức sản xuất theo đơn hàng đặc biệt. Vì vậy công ty phải đầu tư thích đáng để nâng cao trình độ công nghệ, theo các hướng sau : Nâng cao khả năng tự nghiên cứu bằng cách xây dựng một đội ngũ cán bộ kĩ thuật có chuyên môn cao, đầu tư thêm các máy móc, thiết bị phục vụ cho công tác nghiên cứu. Tạo ra kênh thông tin khoa học kĩ thuật. Liên kết với các cơ sở nghiên cứu thông qua các đơn đặt hàng, liên kết bằng cách hỗ trợ kinh phí nghiên cứu và có quyền sử dụng sáng chế. Đầu tư thêm các trang thiết bị sản xuất từ các nước phát triển như NhËt B¶n , Nga , §øc… Đầu tư đồng bộ hệ thống kiểm tra và đánh giá chất lượng sản phẩm đầu ra và nguyên liệu đầu vào. 3.3.5 Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh Vốn cũng là một điều kiện quan trọng không thể thiếu để thực thi chiến lược kinh doanh của mỗi một doanh nghiệp. Vốn kinh doanh bao giờ cũng là cơ sở, là tiền đề để doanh nghiệp tính toán hoạch định các chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Vì vậy vốn kinh doanh có vai trò quyết định trong việc thành lập, hoạt động và phát triển của doanh nghiệp. Do sự phát triển của quan hệ tín dụng trong nền kinh tế thị trường nên ngày nay không có một doanh nghiệp nào hoạt động chỉ dựa trên nguồn vốn tự có của mình. Nguồn vốn huy động không những cho phép doanh nghiệp khai thác được nhiều cơ hội kinh doanh hơn mà cũng gióp doanh nghiệp tăng đáng kể lợi nhuận thông qua việc giảm khoản thuế thu nhập phải nộp. Tuy vậy không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng huy động vốn và mức độ huy động vốn giống nhau. Điều này phụ thuộc nhiều vào tiềm lực tài chính, tính khả thi của dự án, mối quan hệ của doanh nghiệp, uy tÝn trong thanh toán ... mà chung qui lại chính là sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp. §ể các chiến lược và kế hoạch kinh doanh có tính khả thi thì trước hết doanh nghiệp phải có kế hoạch huy động và sử dụng vốn khả thi. Nếu không có vốn thì mọi dự định sẽ chỉ nằm trên giấy tờ. Đối với một doanh nghiệp có qui mô vốn tự có hạn hẹp như công ty 23 tỉ đồng, khả năng tự bổ sung vốn từ lợi nhuận có hạn (7 tỉ) thì nguồn vốn huy động đóng vai trò càng quan trọng để triển khai các kế hoạch và biện pháp nêu trên. Công ty có thể huy động vốn bằng một số giải pháp sau : + Huy động vốn qua phát hành tr¸i phiếu + Vay vốn dài hạn và trung hạn của ngân hàng + Sử dụng máy móc thiết bị hiện đại theo hình thức tín dụng thuê mua + Liên kết đầu tư dài hạn với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để phát triển + Huy động vốn qua việc phát hành cổ phiếu trên thị trường chứng khoán + Vay ngắn hạn của ngân hàng, các tổ chức tín dụng, vay của CBCNV + Hưởng tín dụng nhà cung cấp + Tận dụng các khoản nợ ngắn hạn của doanh nghiệp. 3.3.6 Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý Hệ thống thông tin quản lý của Công ty được thực hiện theo phân cấp từ cao đến thấp. Đội ngũ lãnh đạo các phòng ban là bộ phận cấp trung gian có nhiệm vụ thu thập thông tin liên quan đến lãnh vực mình phụ trách: thái độ thực hiện chiến lược của những người dưới quyền, các thông tin phản hồi từ phía khách hàng, các chương trình, chính sách mới của chính phủ… để báo cáo với lãnh đạo cấp trên. Các công việc báo cáo được thực hiện theo tuần, tháng, quý giúp Ban Giám Đốc có những quyết định kịp thời để điều chỉnh chiến lược thực hiện. Hệ thống thông tin được thực hiện qua hệ thống tổng đài điện thọai và nối mạng internet. Công ty đang xây dựng trang web để giới thiệu những thông tin chung về họat động của Công ty, các sản phẩm để quảng bá hình ảnh Công ty và kêu gọi hợp tác. Công ty trang bị mạng vi tính nội bộ giữa các bộ phận phòng ban và Ban giám đốc; tuy nhiên cho đến nay mạng này chưa được tận dụng và phát huy như mong muốn. Công ty cần có quy định sử dụng mạng nội bộ cho các chương trình quản lý nhân sự, quản lý văn thư và các báo cáo cho lãnh đạo Công ty tiết kiệm thời gian, công văn giấy tờ, không gian lưu trữ và góp phần đem lại hiệu quả cho họat động của Công ty. KẾT LUẬN X©y dùng chiÕn l­îc kinh doanh không phải là công việc ngày một, ngày hai và cũng không phải riêng một ngành nào. Nếu thiếu một chiến lược và hệ thống quản trị chiến lược để giải quyết những vấn đề như đổi mới công nghệ, hợp lý hóa sản xuất, mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, v.v. thì hoạt động sản xuất kinh doanh của chúng ta sẽ gặp nhiều khó khăn trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế đang diễn ra với tốc độ chóng mặt như hiện nay. Về phần Công ty Cổ phần x©y dùng S¬n T©y, Công ty đang cùng với cả nước thực hiện công cuộc hội nhập với sự cạnh tranh gay gắt diễn ra hàng ngày, đòi hỏi Công ty phải tự mình không ngừng phấn đấu vươn lên và tìm hướng đi thích ứng với môi trường kinh doanh. Bên cạnh đó, với cơ chế sở hữu mới theo hình thức công ty cổ phần, sẽ không còn sự bảo hộ của nhà nước, Công ty cần thực hiện một bước ngoặt mới trong họat động và quản lý doanh nghiệp để tồn tại và phát triển. Nhìn lại chặng đường đã đi qua và những thành quả nhất định mà Công ty đạt được, chúng ta không thể không nhắc đến những cố gắng mà Công ty đã bỏ ra mặc dù quá trình kinh doanh có những khó khăn nhất định. Đó là những cố gắng của tập thể ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ nhân viên của Công ty, đã cùng Công ty trên bước đường tồn tại và phát triển trong sự khắc nghiệt của thương trường. Trong giai đọan sắp tới, với những hoạch định và quyết tâm mạnh mẽ, Công ty ắt sẽ gặt hái được nhiều thành quả trong tương lai, góp một phần nhỏ cho sự phát triển của đất nước. Với những kiến thức đã học trong chương trình Cao học Quản trị kinh doanh và những kiến thức thực tiễn trong quá trình làm việc tại Công ty, tôi đã đưa ra những quan điểm của mình trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần x©y dùng S¬n T©y. Việc hoạch định một chiến lược đầy đủ các bước sẽ mang lại cho các nhà lãnh đạo Công ty có được cái nhìn rõ nét hơn về các công việc của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh và chọn được giải pháp phù hợp với mục tiêu của Công ty. Nội dung bài Luận văn tập trung vào những vấn đề chính như sau: Hệ thống hóa những kiến thức cơ bản trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Vận dụng những lý thuyết cơ bản của chiến lược kinh doanh để phân tích tòan cảnh về môi trường kinh doanh, những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty Cổ Phần x©y dùng S¬n T©y và các mô hình phân tích chiến lược để nhận biết được các yếu tố ảnh hưởng đến họat động kinh doanh của Công ty. Dựa vào những lý luận khoa học để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty và những giải pháp thực hiện chiến lược. Mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có những chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp đó. Quản trị chiến lược là một vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm và cũng là đề tài của nhiều học giả kinh tế trên thế giới. Tuy nhiên, với khuôn khổ bài luận văn, tôi chỉ đưa ra những vấn đề cơ bản của lý thuyết quản trị kinh doanh và quan điểm của mình trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần x©y dùng S¬n T©y . Với những giới hạn về kiến thức lý thuyết cũng như thực tiễn của bản thân, bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các bạn. Cuèi cïng tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành của mình đối với thÇy gi¸o TS.Nghiêm SÜ Thương vµ các thầy cô giáo của Khoa Kinh Tế và Quản Lý,Trung Tâm đào tạo sau đại học của trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch năm 2007 và nhiệm vụ kế hoạch năm 2008 của Công ty. 2. Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty cổ phần x©y dùng S¬n T©y năm 2005. 3. Nguyễn Thành Độ, Ngô Kim Thanh (1999), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Giáo trình đào tạo sau đại học.. 4. Nguyễn Hữu Lam (1998), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Giáo dục. 5. Luật thương mại (1997), Nhà xuất bản chính trị quốc gia. 6. Nguyễn Văn Nghiến (2005), Chiến lược doanh nghiệp, Giáo trình đào tạo sau đại học. 7. Nguyễn Tấn Phước; Chiến lược và chính sách kinh doanh; Nhà xuất bản thống kê; năm 1996. 8. Đỗ Văn Phức (2005), Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh, NXB Khoa học và kỹ thuật. 9. Đỗ Văn Phức (2004), Cán bộ quản lý trong sản xuất công nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật. 10. Báo cáo về tình hình hoạt động 2004-2006 11. Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Thống kê. 12. Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật. 13. Tổng cục thống kê (1999), Tư liệu kinh tế xã hội 61 tỉnh và thành phố; NXB Thống kê. 14. Văn kiện Đại Hội lần thứ 10 của Đảng cộng sản Việt nam; năm 1991. 15. Charrles W.L.Hill và Gareth R.Jones (1995), Quản trị chiến lược; Nhà xuất bản Houghton Miflin Company. 16. Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược; Nhà xuất bản thống kê. 17. Garr D.Smith, Danny Putti (1996), Chiến lược và sách lược kinh doanh Nhà xuất bản chính trị quốc gia. 18. Philip Kotler (1997), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản thống kê Môc lôc Danh môc c¸c b¶ng biÓu Lêi nãi ®Çu 1. Sù cÇn thiÕt cña ®Ò tµi 1 2. §èi t­îng vµ ph¹m vi nghiªn cøu 2 3. Ph­¬ng ph¸p nghiªn cøu 2 4. KÕt cÊu cña luËn v¨n 2 Ch­¬ng 1: Lý luËn chung vÒ chiÕn l­îc kinh doanh 3 1.1. Kh¸i niÖm ®Æc tr­ng vµ vai trß cña chÕn l­îc kinh doanh trong doanh nghiÖp 3 1.1.2. §Æc tr­ng cña chiÕn l­îc kinh doanh 4 1.1.3. Vai trß cña chiÕn l­îc kinh doanh 5 1.2. Qu¸ tr×nh qu¶n trÞ chiÕn l­îc kinh doanh 6 1.2.1. Ph©n tÝch t×nh h×nh 6 1.2.2. X©y dùng chiÕn l­îc 6 1.2.3. Thùc hiÖn chiÕn l­îc 6 1.2.4. §¸nh gi¸ chiÕn l­îc 6 1.2.5. Yªu cÇu khi x©y dùng chiÕn l­îc kinh doanh 7 1.3. X¸c ®Þnh nhiÖm vô vµ hÖ thèng môc tiªu chiÕn l­îc 8 1.3.1.NhiÖm vô chiÕn l­îc 8 1.3.2. HÖ thèng môc tiªu chiÕn l­îc 8 1.3.3. Nguyªn t¾c khi x¸c ®Þnh môc tiªu 8 1.4.Ph©n tÝch m«i truêng kinh doanh cña doanh nghiÖp 8 1.4.1. Ph©n tÝch m«i tr­êng vÜ m« 9 1.4.2. Ph©n tÝch m«i tr­êng nghµnh(m«i tr­êng t¸c nghiÖp) 11 1.4.3. Ph©n tÝch m«i tr­êng néi bé doanh nghiÖp 14 1.4.4. Ph©n tÝch m«i tr­êng quèc tÕ cña doanh nghiÖp 16 1.4.5. Ma trËn c¬ héi vµ nguy c¬ 17 1.5. Ph©n biÖt c¸c lo¹i h×nh chiÕn l­îc kinh doanh 18 1.5.1. C¸c chiÕn l­îc kinh doanh tæng qu¸t 19 1.5.2. C¸c chiÕn l­îc kinh doanh bé phËn 23 1.6. C¸c ph­¬ng ph¸p ph©n tÝch, lùa chän chiÕn l­îc 26 1.6.1.Ma trËn thÞ phÇn t¨ng tr­ëng BCG 26 1.6.2. Ma trËn McKinsey- GE ( General Electric ) 28 1.6.3. Ph©n tÝch SWOT vµ c¸c kÕt hîp chiÕn l­îc 30 Tãm t¾t ch­¬ng 1 32 Ch­¬ng 2 : Ph©n tÝch c¸c nh©n tè chiÕn l­îc cña c«ng ty cæ phÇn x©y dùng s¬n t©y 33 2.1. Ph©n tÝch vµ ®¸nh gi¸ t×nh h×nh s¶n xuÊt kinh doanh cña c«ng ty cæ phÇn x©y dùng S¬n T©y 33 2.1.1. Qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn c«ng ty 34 2.1.2. Nghµnh nghÒ kinh doanh , môc tiªu vµ ph¹m vi ho¹t ®éng 34 2.1.3. C¬ cÊu tæ chøc 35 2.1.4. Các loại sản phẩm công ty đang sản xuất và kinh doanh 38 2.1.5. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 38 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 41 2.2.1. Môi trường vĩ mô 42 2.2.2. Môi trường tác nghiệp 49 2.2.3. Môi trường nội bộ 57 2.3 . Tổng hợp kết quả phân tích môi trường và hình thành ma trận 73 2.3.1. Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 73 2.3.2. Ma trận SWOT 77 2.3.3. Ma trËn MC Kinsey ………………………………………………………………..78 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 81 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP XÂY DỰNG SƠN TÂY 82 3.1. CƠ SỞ XÂY DỤNG CHIẾN LƯỢC 82 3.1.1. Mục tiêu dài hạn của Công ty 82 3.1.2. Mục tiêu trước mắt của Công ty 83 3.2. CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỔNG QUÁT 84 3.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung 84 3.2.2. Chiến lược xây dựng sản phẩm chất lượng cao 87 3.2.3. Giải pháp chiến lược cho các nhóm sản phẩm 89 3.3. CÁC CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG 93 3.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 93 3.3.2. Đẩy mạnh hoạt động marketing 100 3.3.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng 107 3.3.4. Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển 108 3.3.5. Đầu tư đổi mới công nghệ 109 3.3.6. Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh 110 3.3.7. Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý 110 KẾT LUẬN 112 TÀI LIỆU THAM KHẢO 113 PHỤ LỤC 114 TÓM TẮT LUẬN VĂN 118 PHỤ LỤC 1 QUAN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC CHUYÊN GIA VỀ MỨC ĐỘ QUAN TR ỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ĐỐI VỚI NGÀNH x©y dùng Các yếu tố bên ngoài CV Bộ CN CV Së XD Giám đốc PGĐ Hµnh chÝnh PGĐ Kü thuËt TP Hµnh chÝnh TP Kinh doanh TP Kỹ thuật TP KÕ to¸n TP Kế hoạch Điểm TB Cơ hội Tốc độ tăng trưởng GDP cao và ổn định 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 2,7 Tốc độ đô thị hoá, đầu tư XD hạ tầng cơ sở 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2,8 Sự ổn định chính trị xã hội 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2,4 Khí hậu nhiệt đới ẩm gây ăn mòn và phá huỷ vật liệu nhanh làm tăng nhu cầu về x©y dùng 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2,8 Tiến bộ khoa học công nghệ trong x©y dùng 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2,6 Thách thức Đối thủ cạnh tranh chủ yếu là các tæng c«ng ty x©y dùng lín 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2,7 Pháp luật về bảo vệ môi trường 2 2 3 2 2 2 3 2 3 3 2,4 M¸y mãc thiÕt bÞ thi c«ng chủ yếu phải nhập khẩu 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2,7 Người tiêu dùng có tâm lý thay ®æi 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2,1 Xuất hiện đối thủ mới gia nhập 2 2 2 2 3 2 3 2 3 3 2,3 PHỤ LỤC 2 QUAN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC CHUYÊN GIA VỀ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN x©y dùng S¬n t©y Các yếu tố bên ngoài CV Bộ CN CV Së XD Giám đốc PGĐ Hµnh chÝnh PGĐ Kü thuËt TP Hµnh chÝnh TP Kinh doanh TP Kỹ thuật TP KÕ to¸n TP Kế hoạch Điểm TB Cơ hội Tốc độ tăng trưởng GDP cao và ổn định 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2,4 Tốc độ đô thị hoá, đầu tư XD hạ tầng cơ sở 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2,8 Sự ổn định chính trị xã hội 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2,4 Khí hậu nhiệt đới ẩm gây ăn mòn và phá huỷ vật liệu nhanh làm tăng nhu cầu về x©y dùng 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2,8 Tiến bộ khoa học công nghệ trong x©y dùng 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2,4 Thách thức Đối thủ cạnh tranh chủ yếu là các tæng c«ng ty x©y dùng lín 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2,8 Pháp luật về bảo vệ môi trường 2 2 3 2 2 2 3 2 3 3 2,4 M¸y mãc thiÕt bÞ thi c«ng chủ yếu phải nhập khẩu 3 3 3 2 3 2 2 3 2 3 2,6 Người tiêu dùng có tâm lý thay ®æi 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2,1 Xuất hiện đối thủ mới gia nhập 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2,2 PHỤ LỤC 3 QUAN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CÁC CHUYÊN GIA VỀ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP Các yếu tố bên ngoài CV Bộ CN CV Së XD Giám đốc PGĐ Hµnh chÝnh PGĐ Kü thuËt TP Hµnh chÝnh TP Kinh doanh TP Kỹ thuật TP KÕ to¸n TP Kế hoạch Điểm TB Điểm mạnh Vị thế và uy tín thương hiệu 3 3 3 2 3 2 3 2 2 3 2,6 Hệ thống nhân lực tốt, nhiều kinh nghiệm, khả năng nghiên cứu phát triển 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2,7 Tài chính lành mạnh, khả năng thanh toán tốt 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1,9 Sản phẩm có chất lượng tốt, ổn định, có kế hoạch nâng cao chất lượng và đa dang hoá sản phẩm 3 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2,6 Lãnh đạo công ty đoàn kết, quan tâm xây dựng văn hoá công ty 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2,2 Điểm yếu Nguồn vốn khá hạn hẹp 2 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2,6 Công tác Marketing chưa mạnh 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2,5 Nhận thức của người lao động trong môi trường cạnh tranh chưa cao 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2,7 Công nghệ chưa cao, hệ thống máy móc đã sử dụng lâu năm, đầu tư không đồng bộ 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2,1 KiÓu d¸ng thiÕt kÕ c«ng tr×nh chưa thuyết phục 2 2 2 2 3 2 3 2 3 3 2,4 PHỤ LỤC 4 QUAN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC CHUYÊN GIA VỀ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN x©y dùng S¬n t©y Các yếu tố bên ngoài CV Bộ CN CV Së XD Giám đốc PGĐ Hµnh chÝnh PGĐ Kü thuËt TP Hµnh chÝnh TP Kinh doanh TP Kỹ thuật TP KÕ to¸n TP Kế hoạch Điểm TB Điểm mạnh Vị thế và uy tín thương hiệu 3 3 3 2 3 2 3 2 2 3 2,6 Hệ thống nhân lực tốt, nhiều kinh nghiệm, khả năng nghiên cứu phát triển 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2,8 Tài chính lành mạnh, khả năng thanh toán tốt 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Sản phẩm có chất lượng tốt, ổn định, có kế hoạch nâng cao chất lượng và đa dang hoá sản phẩm 3 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2,6 Lãnh đạo công ty đoàn kết, quan tâm xây dựng văn hoá công ty 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2,2 Điểm yếu Nguồn vốn khá hạn hẹp 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2,4 Công tác Marketing chưa mạnh 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2,5 Nhận thức của người lao động trong môi trường cạnh tranh chưa cao 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2,2 Công nghệ chưa cao, hệ thống máy móc đã sử dụng lâu năm, đầu tư không đồng bộ 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2,3 KiÓu d¸ng thiÕt kÕ c«ng tr×nh chưa thuyết phục 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2,7 111 3.4.1.Dự đoán kết quả chỉ tiêu cơ bản . Bảng 3.4 : Dự đoán bảng tổng kết tài sản qua các năm 2008- 2015 Chỉ tiêu Đ.vị tính 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Vốn CSH triệu đồng 35.000 50.000 60.000 75.000 90.000 105.000 120.000 135.000 Doanh thu triệu đồng 280.000 300.000 320.000 340.000 360.000 380.000 400.000 420.000 Lợi nhuận sau thuế triệu đồng 7.290 8.200 10.210 12.400 14.600 16.800 19.077 21.300 Thu nộp NSNN triệu đồng 17.500 19.300 21.000 22.800 24.500 26.33 28.000 29.800 Tỷ suất lợi nhuận/vốn CSH % 17,2 18,8 19,8 20,9 22,1 23,2 24,4 25,516 Cổ tức phân chia triệu đồng 4.500 7.000 17 17 17 16 16 16 Tỷ lệ cổ tức % 12 14 15 16 17 18 19 20 Lao động Người 370 380 390 400 410 420 430 440 Thu nhập bình quân 1.000 đồng 3.200 3.500 3.800 4.100 4.400 4.700 5.000 5.300 2.3.2. Ma trận SWOT 77 MA TRẬN SWOT CƠ HỘI (O) - (O1) Tăng trưởng GDP mức cao và ổn định - (O2) Tốc độ đô thị hoá, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và phát triển công nghiệp tăng - (O3) Môi trường chính trị ổn định, môi trường xã hội an toàn. -(O4) Điều kiện khí hậu nhiệt đới ẩm gây ăn mòn và phá huỷ vật liệu nhanh nên nhu cầu söa ch÷a hoµn thiÖn thi c«ng c¸c c«ng tr×nh cao. - (O5) Thành tựu khoa học công nghệ hiện đại trong việc chÕ t¹o m¸y mãc thiÕt bÞ thi c«ng. Nguy cơ (T) - (T1) Các đối thủ cạnh tranh mạnh đều là các tæng c«ng ty x©y dùng lín. - (T2) Quy định của Chính phủ về bảo vệ môi trường vµ an toµn lao ®éng. - (T3) Phần lớn c¸c m¸y mãc trang thiÕt bÞ thi c«ng phải nhập từ nước ngoài - (T4) Người tiêu dùng có tâm lý thÝch c¸c mÉu thiÕt kÕ x©y dùng kiÓu d¸ng míi - (T5) Sự xuất hiện của các đối thủ mới gia nhập mẶT MẠNH (S) (S1) Xây dựng cho mình một thương hiệu tốt, có hình ảnh tốt trong tâm trí khách hàng. (S2) Nguồn nhân lực dồi dào, kinh nghiệm, có khả năng nghiên cứu phát triển. (S3)C¸c c«ng tr×nh x©y dùng có chất lượng tốt, giá cả hợp lý. (S4)Tình hình tài chính lành mạnh, khả năng thanh toán tốt. (S5) Lãnh đạo đoàn kết, quan tâm xây dựng phát triển văn hoá công ty Tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh Phối hợp S/O: Tăng quy mô x©y dùng. Nâng cao chất lượng c¸c c«ng tr×nh thi c«ng. Đa dạng hoá c¸c c«ng tr×nh về c¸c mÉu thiÕt kÕ thi c«ng x©y dùng. Hợp tác nghiên cứu tiếp nhận chuyển giao công nghệ hiện đại Sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa Phối hợp S/T: Duy trì và mở rộng thị trường Phát triển thương hiệu Liên doanh liên kết mở rộng quy mô dựa trên ưu thế về uy tín và kinh nghiệm - Phát huy lợi thế để nâng cao năng lực cạnh tranh MẶT YẾU (W) - (W1) Nguồn vốn khá hạn hẹp - (W2) Công tác Marketing chưa được xem trọng đúng mức như vai trò quan trọng của nó trong môi trường kinh doanh hiện nay. - (W3) Nhận thức của cán bộ công nhân viên công ty về kinh doanh trong cơ chế thị trường chưa đạt yêu cầu. - (W4) Trình độ công nghệ ở mức trung bình, chưa cao, hệ thống máy móc thiết bị chưa đồng bộ - (W5) C¸c mÉu thiÕt kÕ thi c«ng c«ng tr×nh chưa thuyết phục Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu Phối hợp W/O: Đầu tư đổi mới công nghệ Xây dựng công tác thị trường, Marketing Xây dựng nguồn vốn mạnh - Nâng cao chất lượng nhân lực, chính sách thu hút nhân tài Giảm thiểu điểm yếu để tránh đe dọa Phối hợp W/T: Duy trì tốt hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý môi trường nhằm giảm thiểu tác hại do sản xuất đến môi trường Chú trọng công tác nghiên cứu khoa học - Tăng cường đổi mới công nghệ thi c«ng. ._.