Chiến lược kinh doanh của VN Airlines

hiến lược kinh doanh củavna 17 Chương II:Kiến nghị và bài học kinh nghiệm I.Một số kiến nghị đối với chiến lược kinh doanh của vna 1.Một số kiến nghi đối vơi chiến lược kinh doanh của vna 19 2.một số giải pháp thực hiện chiến lược 19 IIBài học kinh nghiệm 20 chương III: Kết luận 22 lời mở đầu Có thể nói bước vào năm 2003 thị trường vận tải hàng không ViệtNam có nhiều điều kiện phát triển ,theo các con số thống kê cho phép có cái nhìn lạc quan về một năm hoàn thành kế hoạch tăng trưởng .Tuy nhiên dịch bệnh viêm đường hô hấp cấp đã làm đảo lộn tất cả mọi dự báo của của các chuyên gia và khiến mọi kì vọng vào một thị trường tăng trưởng mạnh trong năm 2003 trở nên xa vời. Dịch bệnh SARS có thể ví như một cơn cuồng phong với tâm bão trong khu vực nhạy cảm nhất của thị trường vận tải hàng không VN nói riêng và khu vực nói chung đã khiến toàn bộ thị trường sụt giảm kéo theo đó là tình trạng khó khăn của các hãng hàng không,các cảng hàng không cũng như nhưng dịch vụ hàng không… Một số thống kê cho thấy ảnh hưởng của dịch bệnh SARS đối với hãng hàng không như sau: Do ảnh hưởng của dịch bệnh SARS nên kết quả khai thác bị sụt giảm mạnh thị trường hành khách chỉ bằng 40-50% so với cùng kì năm trước .Tổng lượng hành khách 6 tháng là 2,96 triệu khách ,giảm 11,6%… Sáu tháng đầu năm 2003 ,trên các đường bay quốc tế ra vào Việt Nam ,các hãng hàng không đã vận chuyển được khoảng 1,69 triệu khách ,giảm 16,1%… có thể nói ,từ trước đến nay chưa có sự kiện nào có thể so sanh với dịch SARS về mức độ tàn phá mà nó gây ra kể cả khủng hoảng kinh tế Châu á năm 1997 cũng như khủng bố ở Mĩ ngày 11/9. Cũng như mọi hãng hàng không khác trên thế giới ,Việt Nam Airlines cũng chịu ảnh hưởng nặng nề của dịch bệnh sars một số số liệu cho thấy như sau 6 tháng chỉ vận chuyển được khoảng 686 nghìn hàng khách,giảm 17,6% so với cùng kì … Có thể nói năm 2003 là một năm đầy sóng gió đối với thị trường hàng không thế giới nói chung và thị trường hàng không VN nói riêng.Các biến động của thị trường hàng không cho thấy khó có thể dự báo chính xác được thị trường .vì vậy vấn đề đặt ra đối với các hãng hàng không là phải có chiến lược phát triển phù hợp.Riêng đối với hãng hàng không VN (VIệT NAM airlines) với đặc điểm riêng là ngành hàng không còn non trẻ ,yếu cả về nhiều mặt thì việc xây dựng chiến lược là yếu tố cần thiết để có thể tồn tại trong hiện tại và phát triển về lâu dài . Do việc hạn chế về thời gian ,tài liệu thu thập được chỉ qua sách báo còn chưa đầy đủ ,số liệu thu thập được còn rất ít….Bài viết này chỉ là những suy nghĩ của riêng bản thân em về chiến lược kinh doanh của VIệT NAM Airlines ,nhằm mục đích học hỏi và đưa ra những ý kiến của riêng em về một vấn đề đang đựơc nhiều người quan tâm trên cơ sở những kiến thức đã tiếp thu được trong quá trình học tập . Chương I: Chiến lược kinh doanh của Việt Nam airlines I.Chiến lược kinh doanh của VNA Đối với VNa việc xây dựng chiến lược là yếu tố cần thiết để phát triển một hãng hàng không còn non trẻ so với các nước trong khu vực và trên thế giới .Bài viết của tác giả Dương Mạnh Cường và Nguyễn Thị Minh đã phân tích đánh gía thực trạng vủa VN airlines trong những năm gần đây .Để giúp bạn hiểu thêm về chiến lược kinh doanh của hãng trong giai đoạn 2003-2010 đồng thời nêu những nội dung chủ yêus trong việc xây dựng chiến lược phát triển của VNa 1. Quá trình hình thành và phát triển Tận dụng thời cơ những năm qua VN airlines đã đẩy nhanh tiến độ các dự án mua máy bay .Tính đến thới điểm này các dự án của VNa đã cơ bản hoàn thành với đội bay gồm :5 máy bay tầm xa B777,20 máy bay tầm trung (B767,A320,A321) 11 chiếc máy bay tầm ngắn như foker70 và atr72 và trong tương lai đội bay của hãng càng được bổ sung ,VNa đủ điều kiện cạnh tranh với các nước trong khu vực Cơ sở hạ tầng của VN airlines được hoàn thiện ,đảm bảo chất lượng quốc tế ,đủ điều kiện phục vụ chuyến bay quốc tế đi và đến .Ccác dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại các xí nghiệp A75,A76 ngày càng được nâng cao về chất lượng đủ khả năng bảo dưỡng các máy bay hiện đại Nhờ sự đầu tư này trong những năm gần đây ,VNa luôn đảm bảo tốc độ phát triển cao và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu chủ yếu :khối lượng vận chuyển đã đạt mức 3,5 đến 4 triệu hành khách một năm ;Tốc độ tăng trưởng luôn đạt 12% đến 15% một năm ; Vận chuyển hàng hoá luôn đạt 5 nghìn tấn đến 70 nghìn tấn một năm :thị phấn vận tải hành khách quốc tế đạt mức 42% đến 45% ;tổng doanh thu đạt 12 đến 15 nghìn tỷ mỗi năm :Nộp ngân sách đạt ở mức 20 tỷ đồng mỗi năm :Lợi nhuận trước thuế đạt 700 đến 900tỷ đồng mỗi năm :Nguồn vốn chủ sở hữu được bảo toàn và không ngừng lớn mạnh từ 1075 tỷ đồng năm 1996 đến nay đã đạt trên 3500 tỷ đồng . 2.Chiến lược phát triển của VN AIRLINES 2.1Mục tiêu của Việt Nam airlines Việt Nam airlines đã có kế hoạch thuê và mua nhiều máy bay .Ngay sau sự kiện 11/9 giai đoạn khó khăn của ngành hàng không thế giới nhưng hãng đã mở hoặc nối lại các đường bay đến các thành phố ở Trung Quốc ,Nga ,Nhật… Tần suất của các đường bay cũng tăng lên đáng kể .như đường bay đến Moscow đã được nối lại sau thời gian tạm ngừng do cuộc khủng hoảng tài chính Châu á năm 2002 .Những đường bay mới nối Hà Nội thành phố Hồ Chí Minh Tokyo được mở ra và trở thành đường bay quan trọng trong kế hoạch kinh doanh của hãng .Chính đường bay này đã tạo thêm nguồn khách du lịch từ Nhật bản .Ngoài ra Việt nam airlines còn mở thêm đường bay trực tiếp đến Fukuoka ,thị trường vận chuyển hàng không lớn thứ ba của Nhật ,đến Busan thị trường vận chuyển lớn thứ hai của Hàn quốc ,và thủ đô Bắc kinh của Trung quốc ,nhiều đường bay đến các khu vực khác .Sự kiện lớn nhất trong năm của hãng hàng không VN là tiếp nhận chiếc boeing 777-200 đầu tiên trong số 4 chiếc đặt mua từ Mĩ và đã mở ra các đường bay đến nhưng nơi như là Frankfurt ,London và có thể mở ra các đường bay mới đến mĩ vào năm 2006. Khi chưa mở đường bay đến Mĩ ,VN airlines đã liên kết với hãng hàng không của Trung quốc để mở các đường bay liên doanh .Một điều đánh dấu sự thành công nữa của VN airlines là việc phi công VN đảm nhận chiếc mày bay A320 của hàng không Lào … Dự kiến đến năm 2006 VN sẽ cho ra đời VNexpress ,hãng hàng không giá rẻ đầu tiên của VN khai thác các đường bay nội địa bằng máy bay quạt atr và máy bay Fokker ,nó sẽ đảm nhận việc vận chuyển hàng khách nội địa và từ đó đi khắp nơi trên thế giới . Yếu tố căn bản xuyên suốt quá trình xây dựng chiến lược là việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp hay nói cách khác chính là sứ mệnh của doanh nghiệp :việc xác định mục tiêu đúng đắn ,phù hợp sẽ tạo động lực ,huy động mọi nguồn lực ,tập trung cho mục tiêu phát triển đó . Yếu tố thứ hai là việc xác định được môi trường cho doanh nghiệp hoạt động .Việc phân tích môi trường là việc xác định các nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp về các mặt như chi phí ,bán hàng ,khai thác ,khả năng lợi nhuận .các yếu tố này nhiều khi nằm ngoài tầm kiểm soất của doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp vẫn có khả năng tác động nhằm đảm bảo tối ưu các hoạt động chịu ảnh hưỏng của yếu tố này. Để xây dựng chiến lược phát triển ,phải xác định các yếu tố ảnh hưởng .điều này có ý nghĩa quan trọng trong viẹc xác định các phương án kinh doanh phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã xác định trong chiến lược tổng thể . Các nhân tố chính ảnh hưởng tới hoạt động và chiến lược phát triển dài hạnh của dn như : trạng thái nền kinh tế ,trình độ công nghệ của doanh nghiệp ,nhà cung ứng ,đối thủ cạnh tranh ,nhu cầu khách hàng ,chính sách của nhà nước và các yếu tố văn hoá xã hội .trên cơ sở phân tích điểm mạnh điểm yếu ,cơ hội ,nguy cơ của VN airlines (thế mạnh đương bay,chất lượng dịch vụ ,lao động có trình độ : Mặt yếu quy mô nhỏ vốn nhỏ tài sản nhỏ ,hãng chưa nổi tiếng :cơ hôị thị trường hàng không phát triển ,được sự hỗ trợ của nhà nước,là ngành công nghệ cao :nguy cơ cạnh tranh khốc liệt ,đòi hỏi chi phí cao…) VN airlines đã đề ra mục tiêu đến năm 2010 ,phát triển tổng công ty hàng khôngVN thành tập đoàn kinh tế mạnhvới trọng tâm là vận tải hàng không ,trong đó xây dựng VN airlines thành hãng hàng không có tầm cỡ khu vực ,có bản sắc riêng ,uy tín và sức cạnh tranh ,kinh doanh hiệu qủa. Tổng công ty hàng không VN đã định hướng lấy vận tải hàng không làm nòng cốt để phát triển kinh doanh ,theo định hướng này đến năm 2010 ,Việt nam airlines có mạng đường bay toàn cầu đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế ,xã hội và hội nhập quốc tế của đát nứơc với quy mô hoạt động trung bình và khá trong khu vực ,vận chuyển khoảng 10 lượt khách /năm và 190 tấn hàng /năm;có đội bay trẻ thuộc dòng công nghệ cao phù hợp với mạng đường bay hiện đại; Công tác bảo dưỡng máy bay được đảm nhiệm chủ yếu bằng nội lực ,chất lượng dịch vụ thuộc loại khá trong khu vực ,mang bản sắc văn hóa Việt Nam và kinh doanh hiệu qủa. 2.2. Nhiệm vụ cho từng giai đoạn như sau: Thứ nhất chú trọng phát triển mạng đường bay quốc tế và nội địa ,khôi phục lại và khai thác với tần suất cao hơn các đường bay tạm ngưng hoạt động trong thời kì khủng hoảng ,mở lại hoặc mở thêm các đường bay mới đến các khu vực như Nhật bản ,Hàn quốc,Trung quốc ,các nước Đông nam á và các nứoc Châu Âu mạng nội địa tổ chức theo mô hình mạng nan hoa theo suốt chiều dài của đất nước ,với 3 thành phố lớn Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh từ đó nối ra các điểm phụ cận. Thứ hai,chất lượng dịch vụ vận tải hàng không đật mức trên trung bình và khá ,đảm bảo phục vụ tốt các chuyến bay quốc tế đi và đến cũng như các chuyến bay trong nước ,chất lượng bảo dưỡng định kì 4C-3Y cho các máy bay thế hệ mới tiếp tục được phát huy và hoàn thiện. Thứ ba ,đội ngũ cán bộ tiếp tục được nâng cao về số lượng cũng như chất lượng ,cơ cấu lao được điều chỉnh theo tỷ trọng tăng lao động đựoc đào tạo chuyên ngành ;lao động đặc thù hành không như phi công ,tiếp viên ,thợ kĩ thuật từng bước giảm lao động thuê ở nứoc ngoài ,đặc biệt là người lái. Cùng với việc đề ra nhiệm vụ trên từng lĩnh vực ,Việt Nam airlines cũng đặt chỉ tiêu cho từng giai đoạn cụ thể .Trong giai đoạn 2006-2010 ,hãng đề ra nhiệm vụ chủ yếu ;Tốc độ tăng trưởng vận tải hành khách tăng 11%/năm ,tốc độ tăng trưởng vận tải hàng hoá đạt 12,5%/năm;thị phần vận chuyển hành khách quốc tế đạt 41,2%/năm;thị phần vận chuyển hàng hoá quốc tế đạt 28%,quốc nội 68% ;tổng doanh thu 5 năm đạt 99 ngàn tỷ đồng ,tăng bình quân 12%/năm;lợi nhuận trứoc thuế đạt 4083 tỷ đồng tăng bình quân 16%/năm ;nộp ngân sách 5 năm đạt 1411 tỷ đồng tăng bình quân 12,3% /năm ;nguồn vốn chủ sở hữu đạt 9000 tỷ đồng ,tăng 13,3% /năm,để các định hướng các mục tiêu ttrong chiến lược kinh doanh đựoc thực hiện ,VN đã có những chính sách và giải pháp đảm bảo thực hiện định hướng và mục tiêu đó .Các chính sách và biện pháp bao gồm ;chính sách sản phẩm,dịch vụ khách hàng ,phát triển cơ sở hạ tầng ,chính sách về tài chính ,vốn và nguồn vốn ,chính sách phát triển nguồn nhân lực ,hội nhập quốc tế -chiến lựoc cạnh tranh . Chính sách phát triển khoa học công nghệ ;đổi mới tổ chức và cơ chế quản lí .Chiến lượclà việc đề ra những mục đích ,mục tiêu,chính sách ,kế hoạch mang tính bản chất của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh ttrong một giai đoạn khá dài;vì vậy ở từng giai đoạn cụ thể cần có sự đánh giá việc thực hiện chiến lựoc theo những nội dung như:Tình hình thực hiện chiến lựoc theo từng giai đoạn ;đánh giá những mặt làm được và chưa làm được ,tồn tại ;xác định mức độ hoàn thành mục tiêu trong từng giai đoạn và những công việc trong giai đoạn tiếp theo ;điều chỉnh chiến lựoc để đảm bảo phù hợp với thực tế giai đoạn và mang tính khả thi cao là việc làm rất cần thiết. 2.3.Tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của Việt Nam airlines Ngay từ khi còn hoạt động theo mô hình cũ trong cơ chế thị trường .TCT đã thành lập ban phục vụ khách hàng với chức năng chính là đảm bảo cho công tác dịch vụ hành khách trên các chuyến bay .Tuy nhiên do hạn chế phần nào về cơ chế quản lí cũ nên chưa bắt kịp với thị trường ,chưa thực sự hướng tới khách hàng. Ban phục vụ nặng về công tác hậu cần ,chưa đảm đương được chức năng tham mưu về chiến lược và thể hiện hình ảnh và bản sắc của một hãng hàng không. Từ nhận thức ,công tác dịch vụ là một bộ phận trong chiến lược marketing của hãng hàng không ,phải bám rất sát tình hình và diễn biến thị trường để định hướng mọi hoạt động :công tác dự báo,nắm bắt nhu cầu thị trường phải được đặt lên hàng đầu .Công tác kiểm tra giám sát cần được tiến hành thường xuyên ,hãng hàng không quốc gia Việt nam mà tiền thân là TCT hàng không Việt nam hiện nay,công tác dịch vụ được hết sức chú trọng và được quy về đầu mối thống nhất là tổng hành dinh của hãng ,hoạt động như cơ quan tham mưu thuộc khối điều hành trung tâm .Đó chính là ban dịch vụ thị trường.Vị trí được thể hiện trong sơ đồ của tổng công ty.Ban dịch vụ có chức năng chính là cơ quan tham mưu giúp tổng giám đốc và hội đồng quản trị đề xuất chính sách ,chỉ đạo và tổ chức thực hiện kiểm tra công tác dịch vụ về vận tải hàng không của tổng công ty .Chức năng trên được cụ thể hoá thành các nhiệm vụ sau: Xây dựng các tiêu chuẩn về hoạt động dịch vụ vận tải hàng không của tct bao gồm các tiêu chuẩn về dịch vụ kĩ thuật ,thương mại mặt đất và các tiêu chuẩn về dịch vụ trên không trình tổng giám đốc ban hành và tổ chức triển khai. Tổ chức triển khai ,theo dõi việc thực hiện các tiêu chuẩn dịch vụ vận tải hàn khôn đã được tct ban hành ,nghiên cứu bổ sung ,sửa đổi tiêu chuẩn cho phù hợp với yêu cầu thị trường. Tổ chức nghiên cứu và đề xuất các phương án triển khai các loại hình dịch vụ mới của vận tải hàng không . Tham gia xây dựng nội dung ,chương trình huấn luyện đào tạo cho cán bộ công nhân viên làm việc ở các đơn vị có liên quan đến hoạt động dịch vụ vận tải hàng không và tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ cho ngành Tham gia chỉ đạo việc mua sắm tài sản cố định ophục vụ cho các hoạt động dịch vụ vận tải hàng không có giá trị lớn theo sự phân cấp và tổ chức trực tiếp việc mua sắm các dịch vụ ,vật phẩm trực tiếp phục vụ cho hành khách trên các chuyến bay của tồng công ty theo đúng tiêu chuẩn dịch vụ đã ban hành. Soạn thảo và tham gia kí kết các hợp đồng dịch vụ mặt đất và trên không giữa tct và các hãng khác theo phân cấp .Kiểm tra giám sát việc thực hiện hợp đồng đã kí. Theo dõi kiểm tra các chi phí phục vụ cho hoạt động dịch vụ vận tải hàng khôn của tct. Tổ chức ,chỉ đạo việc thực hiện triển khai hoạt động dịch vụ vận tải theo yêu cầu đề ra và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hàng không theo đúng tiêu chuẩn trên tất cả các thị trường của tct. Quản lí việc cung ứng ,điều hành và kiểm tra việc sử dụng cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động dịch vụ vận tải hàng không của TCT theo đúng tiêu chuẩn đã được ban hành theo phân cấp quản lí. Phân tích và đánh giá chất lượng dịch vụ vận tải hàng không trên tất cả các thị trường của tct và đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ . năm 1999 ,để đáp ứng những yêu cầu của quy chế khai thác máy bay thương mại bận tải ,cũng như những yêu cầu từ thực tiễn .TGĐ kí quyết định bổ sung cho ban dịch vụ thị trường nhiệm vụ ;Xây dựng và triển khai các chính sách liên dquan đến tiêu chuẩn và quy trình phục vụ cho sân đỗ cho các chuyến bay của Việt Nam airlines. Trên cơ sở chức năng và nhiệm vụ được giao ,tổ chức dịch vụ gồm 5 phòng là .Phòng dịch vụ mặt đất,trên không,sân đỗ ,trung tânm kiểm soát hệ thốn là thủ tục trước chuyến bay và dịch vụ đặc biệt.Phòng mua sắm sản phẩm . Phòng dịch vụ mặt đất cónhiệm vụ là xây dựng ,triển khai ,kiểm tra ,giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn ,quy trình phục vụ hành khách ,hành lí. Phòng dịch vụ trên không có nhiệm vụ là xây dựng ,triển khai ,kiểm tra ,giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn ,quy trình phục vụ hành khách trên chuyến bay. Phòng dịch vụ trên không có nhiệm vụ là xây dựng ,triển khai ,kiểm tra ,giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn ,quy trình phục vụ máy bay sân đỗ. Trung tâm kiểm soát hệ thống làm thủ tục trước chuyến bay và dịch vụ đặc biệt có nhiệm vụ chính là quản lý về mặt chuyên môn nghiệp vụ hệ thống, giám sát tự động quản lý. Phòng mua sắm sản phẩm dịch vụ bay trên chuyến bay có nhiệm vụchính là tổ chức mua sắm trang thiết bị dụng cụ ,đồ uống ,báo chí,các chương trình giải trí khác. Trong hơn10 năm qua .Ban dịch vụ thực hiện tốt chức năng tham mưu về công tác dịch vụ .Tới nay hệ thống tiêu chuẩn ,quy trình ,chính sách về dịch vụ đã cơ bản hoàn thành ,tạo sự thống nhất ,đồng bộ trong cung ứng dịch vụ cho hành khách. Điều này đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp. Hàng loạt sản phẩm mới đã ra đời như thủ tục chuyến bay tự động ,tìm kiếm hành lí tự động ,cung cấp các loại hình giải trí đặc biệt,hệ thống hợp đồng mặt đất cung cấp suất ăn tại sân bay trong và ngoài nước được hoàn chỉnh ,đảm bảo cung cấp dịch vụ an toàn cho các chuyến bay của hãng.Phù hợp và hiệu qủa theo đúng chính sách đã đề ra . Việt Nam airline đã từng bước khẳng định được hình ảnh và thương hiệu của mình trong con mắt hành khách và trở thành nhà vận chuyển có thứ hạng. Thành công của Việt nam airlines có sụ đóng góp không nhỏ của ban dịch vụ thị trường. ChươngII:Phân tích chiến lược kinh doanh của VN Airlines 1.Tình hình thị trường vận tải hàng không nước ta Với đà tăng trưởng trên 20% của năm 2002 cùng với các điều kiện kinh tế xã hội thuận lợi ,các chỉ tiêu kinh tế đều đạt mức như đã đề ra .Có thể nói bước vào năm 2003 thị trường vận tải hàng không việt nam có nhiều điều kiện đê phát triển .Những con số thống kê cho phép lạc quan về điều đó .Nhưng dịch bệnh viêm đường hô hấp cấp đã làm đảo lộn tất cả. Một số thống kê về thị trường vận tải như sau. Trong thị trường vận tải hàng không VN năm 2003 đạt 6.6 triệu hành khách giảm khoảng 3,7% so với năm 2002 và hơn 168 tấn hàng ,tăng khoảng 24,6% so với năm 2002 .thị trường quốc tế đạt khoảng 4 triệu khách giảm hơn 6% và 138 nghìn tấn hàng , tăng khoảng 30% so với năm 2002 (trong đó các hãng VIệT NAM vận chuyển khoảng 1,8 triệu khách chiếm khoảng 44,7 % thị phần và 34,5 nghìn tấn hàng chiếm khoảng 25% thị phần quốc tế . Trong thị trường nội địa chiếm khoảng 2,65 triệu khách tăng nhẹ so với năm 2002 .Tổng lượng khách hàng thông qua cảng hàng không đạt khoảng 9,4 triệu khách,giảm 1,8% so với năm 2002. Năm 2003 cho dù tăng trưởng GDP của VN đạt trên 7% nhưng tăng trưởng hàng không lại sụt giảm do bị ảnh hưởng của dịch bệnh SARS phần nào cuộc chiến tranh của mĩ ở irac và chống khủng bố của mĩ ,nhìn vào kết quả của năm 2003 ta có thể chia thị trường vận tải hàng khách thành 4 giai đoạn tương ứng với 4 quí .Quí 1 trên đà phát tiển của năm 2002 thị trường tăng trưởng mạnh với trên 20 % trung bình tháng đạt từ 630-680 nghìn khách .quí 2 , dịch SARS bùng phát từ cuối tháng 3 gây ảnh hưởng nặng nề vào quí 2 trong đó nhất là vào tháng 4 ,5 với sự sut giảm trên 40% với lượng khách mỗi tháng chỉ còn trên dưới 300 nghìn khách .Tốc độ giảm chững lại vào tháng 6 ,19% ,và thị trường có dấu hiệu hồi phục vào quí 3 và tăng khoảng 3% vào tháng 9 .Quí 4 thị trường tăng trưởng trung bình vào khoảng 7% và lượng khách đạt trên 670 nghìn khách vào tháng 12 .Nhìn chung thị trường nội địa ít biến động hơn so với thị trường thế giới . 2.Phân tích cách xây dựng mục tiêu kinh doanh trong chiến lược kinh doanh của Việt Nam airlines. Các mục tiêu chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố :Thực tế các môi trường bên ngoài và các mối quan hệ với chúng ,thực tế các nguồn lực của doanh nghiệp ,hệ thống các giá trị và mục đích của những người lãnh đạo cao nhất cũng như chiến lược kinh doanh của vna ,xu hướng phát triển của nó… Theo như những thông tin bài báo đưa ra .Em đánh giá cách thức xây dựng mục tiêu kinh doanh của Việt Nam airlines là chưa thực sự tốt . Trong phần thực trạng của Việt Nam airlines,hãng đã đánh giá đúng thực trạng của Việt nam airlines trong những năm gần đây ,nhưng chỉ nêu ra những gì đã đạt được ,còn những gì chưa đạt được thì trong phần này chưa thấy nêu ra ,tổng hợp kết qủa đánh giá thực trạng chưa chi tiết, chưa nêu ra được những đánh giá về những ưu điểm ,nhược điểm ,tiềm năng của hãng. Chưa cho người đọc biết được khả năng cạnh tranh của Việt nam airlines so với các hãng hàng không khác trong khu vực,so với các hãng hàng không khác trong khu vực thì Việt Nam airlines đang ở mức độ nào ,điểm mạnh của hãng so với các hãng khác trong khu vực,hãng thua kém các hãng hàng không khác trong khu vực ở những điểm gì... Về phần xác định môi trường cho doanh nghiệp hoạt động .Hãng đã nêu ra được những yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh khá đầy đủ " Các nhân tố chính ảnh hưởng tới hoạt động và chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp như : trạng thái nền kinh tế ,trình độ công nghệ của doanh nghiệp ,nhà cung ứng ,đối thủ cạnh tranh ,nhu cầu khách hàng ,chính sách của nhà nước và các yếu tố văn hoá xã hội .trên cơ sở phân tích điểm mạnh điểm yếu ,cơ hội ,nguy cơ của VN airlines (thế mạnh đương bay,chất lượng dịch vụ ,lao động có trình độ : Mặt yếu quy mô nhỏ vốn nhỏ tài sản nhỏ ,hãng chưa nổi tiếng :cơ hôị thị trường hàng không phát triển ,được sự hỗ trợ của nhà nước,là ngành công nghệ cao :nguy cơ cạnh tranh khốc liệt ,đòi hỏi chi phí cao…)".Nhưng các yếu tố nêu ra chưa thực sự chi tiết, tức là những yếu tố đó ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của hãng,mức độ ảnh hưởng ra sao. Về phần mục tiêu đề ra ,mục tiêu đề ra tương đối cụ thể và có trọng tâm "năm 2010 ,vận chuyển khoảng 10 triệu lượt khách/năm,190 nghìn tấn hàng/năm.Lấy vận tải hàng hoá làm nòng cốt,có mạng đường bay toàn cầu, qui mô thuộc hàng trung bình và khá trong khu vực. Hãng cũng đã đề ra được nhiệm vụ cho từng giai đoạn như:thứ nhất chú trọng phát triển mạng đường bay,thứ hai chất lượng dịch vụ phải đảm bảo ,thứ ba đội ngũ cán bộ được nâng cao về chất lượng ,số lượng… Tuy nhiệm vụ cho từng giai đoạn khá rõ ràng nhưng chưa có thời gian cụ thể cho từng giai đoạn ,giai đoạn được bắt đầu khi nào và kết thúc khi nào . Trong việc xây dựng mục tiêu chiến lược ,Việt nam airlines cũng đã đề ra được những mục tiêu trung hạn ,mục tiêu trung hạn của hãng chia từ 2003-2005,2006-2010 .Mục tiêu được đặt ra khá chi tiết ,cụ thể ,rõ ràng,phù hợp với mục tiêu chung của hãng.Điều đó cũng cho ta biết được quyết tâm của ban lãnh đạo hãng ,là quyết tâm đạt được mục tiêu đã đề ra. Từ những mục tiêu được đề ra ,ban lãnh đạo hãng đã có những chính sách đề thực hiện mục tiêu "chính sách sản phẩm,dịch vụ khách hàng ,phát triển cơ sở hạ tầng ,chính sách về tài chính ,vốn và nguồn vốn ,chính sách phát triển nguồn nhân lực ,hội nhập quốc tế -chiến lược cạnh tranh ;Chính sách phát triển khoa học công nghệ". Có thể nói, cách thức xây dựng mục tiêu của Việt nam airlines tuy còn một số mặt chưa tốt. Nhưng nhìn chung là đầy đủ ,mục tiêu đề ra có khả năng thực hiện được ,đảm bảo được những yêu cầu chung của một mục tiêu .Các mục tiêu khá rõ ràng ,mục tiêu trung hạn phù hợp với mục tiêu chung của hãng ,có tính liên kết giữa các mục tiêu với nhau.Hãng cũng đã xác định rõ mục tiêu ưu tiên. 3. Đánh giá việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của Việt nam Airlines Theo như những tài liệu đã nêu ở trên ,thì công tác tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của Việt nam airliness là khá tốt. Trước kia hoạt động trong cơ chế bao cấp công tác dịch vụ của vna còn nhiều hạn chế do nhận thức của ban lãnh đạo còn chịu ảnh hưởng của có chế cũ.công tác dịch vụ mang nặng tính hậu cần .chưa bắt kịp với những đòi hỏi của thị trường ,chưa thực sự hướng tới khách hàng. Có thể nói rằng, bước ngoặt lớn của công tác dịch vụ là từ khi ban lãnh đạo thay đổi nhận thức coi dịch vụ là bộ phận quan trọng trong chiến lược marketing của hãng hàng không.Việc đưa ban dịch vụ vào sơ đồ của tổng công ty đã tạo ra sự thay đổi không những về hình thức là ban dịch vụ thị trường mà cả thay đổi về chức năng của ban dịch vụ .Với chức năng chính là chức năng tham mưu cho tổng giám đốc và hội đồng quản trị ,đề ra các chính sách,chỉ đạo tổ chức kiểm tra công việc hoạt động về dịch vụ vận tải của hãng. Công tác dịch vụ của hãng hàng không Việt nam airlines được tiến hành khá tốt các nhiệm vụ của ban dịch vụ thị trường đặt ra khá rõ ràng cụ thể là 10 nhiệm vụ đã được nêu ra ở phần trên,đầy đủ và đáp ứng được yêu cầu của thị trường hiện nay,công tác dịch vụ của hãng đã mang tính thị trường ,hướng tới đáp ứng nhu cầu của khách hàng ,những nhiệm vụ cụ thể của ban dịch vụ thị trường ,ban dịch vụ thị trường tự xây dựng những tiêu chuẩn về dịch vụ,tự kiểm tra việc thực hiện ,tổ chức nghiên cứu các phương án ,xây dựng nội dung ,chỉ đạo mua sắm tài sản liên quan đến công việc… Các nhiệm vụ cụ thể của ban dịch vụ thị trường được nêu ra cũng gắn liền với trách nhiệm của ban,điều đó cho thấy một phần về chất lượng dịch vụ của hãng đã được coi trọng hơn trước. Việc phân chia ban dịch vụ thị trường thành 5 phòng .phòng dịch vụ mặt đất,phòng dịch vụ trên không, phòng phục vụ sân đỗ ,trung tâm kiểm soát hệ thống làm thủ tục trước chuyến bay,phòng mua bán sản phẩm dịch vụ bay ,đã tạo ra tính chuyên nghiệp hơn ,mỗi phòng ban có chuyên môn riêng ,việc phân chia ban dịch vụ thành các phòng với chức năng riêng là khá hợp lí, phù hợp với yêu cầu phát triển chung của hãng.Việc phân chia này có thể xác định rõ hơn phạm vi trách nhiệm của từng bộ phận , tạo điều kiện sử dụng tốt hơn các nguồn lực của ban dịch vụ ,đồng thời tạo điều kiện tốt hơn cho công tác giám sát ,kiểm tra. Các phòng ban có thể kết hợp với nhau tạo thành một thể thống nhất ,đồng bộ cung ứng dịch vụ tới khách hàng. Chương III: Một số kiến nghị và bài học kinh nghiệm I .Kiến nghị đối với chiến lược kinh doanh của Việt nam Airlines. 1.Một số kiến nghị đối với chiến lược kinh doanh của Việt nam Airlines Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Việt nam Airlines .hãng cần chú ý đến một số vấn đề sau. Trong phần đánh giá thực trạng ,cần phải đánh giá đúng thực trạng của hãng,đánh giá một cách đầy đủ và chi tiết hơn nữa ,cần phải cố công tác tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng của hãng .Để làm cơ sở cho việc lựa chọn các phương án. Về phần phân tích môi trường hoạt động của hãng.Nên phân tích chi tiết các nhân tố ảnh hưởng,chúng ảnh hưởng như thế nào ,mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố ,đồng thời cần có công tác dự báo về môi trường hoạt động để có thể tổng hợp kết quả và đưa ra phương án kinh doanh thích hợp nhất. Nhiệm vụ cho từng giai đoạn phải có thời gian cụ thể ,rõ ràng ,phân rõ trách nhiệm thuộc về ai,công việc cho từng bộ phận 2.Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh 2.1.Nâng cao chất lượng dịch vụ điều hành bay. Đầu tư trang thiết bị cơ sở hạ tầng kĩ thuật đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc đảm bảo nâng chất lượng dịch vụ điều hành bay mục tiêu cần hướng tới là phải hiện đại hóa và tự động hoá,các công tác chỉ huy điều hành bay cần tiếp tục được hoàn thiện,ưu tiên thứ tự các công việc ,đảm bảo nguồn vốn thực hiện ,các nguồn lực sử dụng hợp lí . 2.2.Thực hiện tốt công tác an ninh hàng không Như ta đã biết mức độ thảm khốc của các vụ khủng bố nhằm vào hành khách đi máy bay đã gây ảnh hưởng lâu dài trong tâm lí người dân ,tác động xấu đến kinh tế các nước đã buộc các quốc gia phải xem xét khả năng đảm bảo an ninh cho hàng không của mình biện pháp thường xuyên để đảm bảo an ninh là thủ tục kiểm tra hành lí ,hàng hoá ở các sân bay,hành lí phải được đi theo đúng với hành khách đi chuyến bay đó,tuy nhiên giải pháp tốt nhất vẫn là con người ,con người là trung tâm của quá trình kiểm tra vì vậy cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên . 2.3.Đầu tư phát triển đội bay Đẩy nhanh tiến độ các dự án mua máy bay ,trang bị thêm nữa những máy bay hiện đại công nghệ cao ,có thể bay đường dài để nâng cao số chuyến bay ,tạo khả năng cạnh tranh với các hãng hàng không khác trong khu vực ,kí kết các hợp đồng thuê máy bay… 2.4.Phát triển thêm mạng đường bay Tiếp tục mở thêm nhiều đường bay đến các thành phố lớn ở các quốc gia Trung quốc ,Nga,Nhật …mở thêm nhiều đường bay trực tiếp từ Việt nam đi các nước khác trên thế giới .Bên cạnh việc mở thêm các đường bay đến các nước trên thế giới ,Việt nam airlines cũng cần chú trọng hơn nữa trong việc phát triển các đường bay nội địa,tăng thêm các chuyến bay ngắn ,mở thêm đường bay đến những địa điểm du lịch trong nước. 2.5.Nâng cao hơn nữa công tác dịch vụ của hãng . Dịch vụ bây giờ không chỉ là cung cấp những gì hãng hàng không có mà phải là cung cấp cho hành khách những gì hành khách yêu cầu ,làm sao có thể đáp ứng được yêu cầu của hành khách ,chất lượng phục vụ phải tương đương với đối thủ cạnh tranh và phải thể hiện được bản sắc của hãng.Đảm bảo an toàn cho hành khách ,hiệu quả hơn nữa trong việc khai thác các nguồn lực. II.Bài học rút ra từ chiến lược kinh doanh của Việt nam airlines Như đã đề cập ở trên,chiến lược kinh doanh của tổng công ty hàng không Việt nam trong giai đoạn từ 2003-2010.Thời gian sẽ cho chúng ta kết quả ,chiến lược kinh doanh của Việt nam airlines có thành công hay không.Nhưng theo em nghĩ , việc xây dựng một chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là yếu tố cần thiết cho bất kì doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển được trong cơ chế thị trường hiện nay.Đối với các tổng công ty hiện nay thì chúng ta nên xây dựng một chiến lược kinh doanh .Bởi vì có như vậy thì các tổng công ty mới có thể tồn tại , phát triển lâu dài và hoạt động có hiệu quả hơn. Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ,các doanh nghiệp cần phải đánh giá chính xác thực trạng của doanh nghiệp ,tức là xem doanh nghiệp đã đạt được gì,những gì chưa đạt được,so với đối thủ cạnh tranh thì như thế nào… Xác định đầy đủ ,chi tiết các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiêp, mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó. Các mục tiêu đề ra phải dựa trên cơ sở phân tích về thực trạng của doanh nghiệp,các nhân tố ảnh hưởng.Việc đề ra chiến lược kinh doanh cũng phải thể hiện rõ được quyết tâm và mong muốn của ban lãnh đạo doanh nghiệp.Xây dựng chính sách để biến mục tiêu thành hiện thực, các biện pháp thực hiện … kết luận Qua bài nghiên cứu này chúng ta có thể hiểu thêm về chiến lược kinh doanh của tổng công ty hàng không việt nam. Qua đó chúng ta biết được mục tiêu dài hạn của tct trong những năm tới. Bài viết cho chúng ta thấy đượ._.