Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội

động, tăng thu nhập, đời sống vật chất của người dân ngày càng được cải thiện, trình độ dân trí ngày càng nâng cao. Khi cuộc sống của người dân được ổn định, họ sẽ hướng tới thoả mãn những nhu cầu cao cấp hơn (nhu cầu thứ yếu) theo thứ bậc nhu cầu của A.Maslow, và nhu cầu đi du lịch là một tất yếu. ở Việt Nam, trước thời kỳ đổi mới, ngành Du lịch chưa có điều kiện để phát triển. Nhưng từ sau đổi mới, đặc biệt từ 1991 đến nay, ngành Du lịch đã được quan tâm và phát triển mạnh mẽ. Các văn kiện đại hội Đảng VI, VII, VIII và các nghị quyết của Ban chấp hành Trung Ương của Chính phủ đã khẳng định: “Du lịch là ngành kinh tế quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước” (Nghị quyết 45/CP ngày 22/6/1999). Nghị quyết đại hội Đảng lần thứ IX đã xác định “Phát triển du lịch thực sự trở thành nền kinh tế mũi nhọn”. Chính vì vậy, theo đà phát triển của du lịch thế giới và khu vực, du lịch Việt Nam trong những năm qua đã chuyển sang một giai đoạn mới, giai đoạn tăng trưởng và dần hội nhập với du lịch các nước trong khu vực và trên thế giới. Năm 2002 cũng là năm đánh dấu sự chuyển biến mạnh mẽ và thành công của sự nghiệp phát triển du lịch. Sự tăng trưởng của du lịch được xếp là một trong 10 sự kiện nổi bật của đất nước. Trong năm 2002, Du lịch nước ta tiếp tục tăng trưởng ở mức cao: Ước tính lượng khách quốc tế đến Việt Nam đạt trên 2.600.000 lượt người, tăng 11,5% so với năm trước. Thị trường du lịch nội địa tăng trưởng ổn định. Số lượng khách du lịch nội địa ước tính khoảng 13.000.000 lượt người, đạt 107,4% kế hoạch năm, tăng 11,6% so với năm 2001. Thu nhập du lịch đạt khoảng 23.500 tỷ đồng, tăng 14,6% so với năm 2001. Góp phần vào những thành công này của ngành Du lịch Việt Nam, có sự đóng góp rất nhiều của các công ty du lịch trên phạm vi cả nước nói chung và ở Hà Nội nói riêng. Để hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi các công ty du lịch phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp và đúng đắn. Đây là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công trong quá trình hoạt động kinh doanh. Qua thời gian thực tập tại Trung tâm Du lịch Hà Nội tôi đã quyết định chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội” cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Mục đích của việc lựa chọn đề tài này là để tìm hiểu, đánh giá việc thực hiện các chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội trong thời gian qua và những chiến lược kinh doanh sẽ được sử dụng trong thời gian tiếp theo. Chuyên đề được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: Phương pháp nghiên cứu lý luận kết hợp với quan sát tìm hiểu và khảo sát thực tế, phương pháp thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp. Đề tài được bố cục thành 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội Chương 1 lý luận chung về chiến lược kinh doanh 1.1. Tiếp cận với chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm: Chiến lược kinh doanh là một phạm trù của hoạt động kế hoạch hoá được tiến hành ở những khoảng thời gian dài. Theo Steiner: “Kế hoạch hoá là một quá trình bắt đầu bởi việc thiết lập các mục tiêu và quy định chiến lược các chính sách, các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định, đưa vào thực thi nó bao gồm một chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quy định chiến lược được thực hiện nhằm hoàn thiện hơn nữa” Kế hoạch hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh tồn tại một cách khách quan trong cơ chế quản lý mới. Vì 3 lý do: Xuất phát từ bản chất kế hoạch hoá, xuất phát từ mô hình kinh tế và cơ chế quản lý và xuất phát từ kinh nghiệm. *Xuất phát từ bản chất của kế hoạch hoá. Kế hoạch hoá là quá trình xác định mục tiêu, xác định con đường, xác định phương án, bước đi và trình tự tiến hành các hoạt động kinh doanh. *Xuất phát từ mô hình kinh tế và cơ chế quản lý thích ứng với mô hình kinh tế mà nước ta lựa chọn và đang xây dựng: Mô hình kinh tế nước ta: Kinh tế thị trường hỗn hợp được quản lý dựa trên cơ sở lý thuyết 2 bàn tay vô hình của thị trường và bàn tay hữu hình của Nhà nước: Bàn tay vô hình thực chất là cơ chế thị trường tự do được xây dựng dựa trên cơ sở các quy luật kinh tế, các phạm trù kinh tế và các mối quan hệ kinh tế trong nền kinh tế thị trường tự do, trong khi đo bàn tay hữu hình của nhà nước là sự can thiệp trực tiếp của nhà nước vào các quá trình hoạt động bằng cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước dựa vào kế hoạch, luật pháp và các công cụ, chính sách điều tiết khác. *Xuất phát từ kinh nghiệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển và từ thực tiễn nước ta trong những năm chuyển đổi nền kinh tế. Giữa chiến lược kinh doanh và kế hoạch có sự khác nhau. Chiến lược kinh doanh mang tính tổng quát và dài hạn (từ 2 đến 3 năm), đòi hỏi nguồn nhân lực và nguồn vốn lớn để thực hiện chiến lược. Còn kế hoạch mang tính cụ thể ngắn hạn, nguồn vốn và nhân lực sử dụng ít hơn chiến lược kinh doanh. Như vậy, kế hoạch kinh doanh là một khâu, một bộ phận của chiến lược kinh doanh. Phạm trù chiến lược nói chung được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Trong lĩnh vực này thì chiến lược được vận dụng một cách tài tình và nâng lên tầm nghệ thuật quân sự, sự thành công của nó gắn liền với tên tuổi của nhiều vị tướng trên thế giới. Từ điển Larouse cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”. Còn theo M.Porter thì: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Thuật ngữ chiến lược du nhập vào lĩnh vực quản lý từ những năm đầu của thế kỷ XX, nhưng trong mấy thập niên đầu tiên (1001-1020) thì thuật ngữ mới chỉ được nghiên cứu chủ yếu trong lĩnh vực lý thuyết. Từ thập niên 50 (từ 1950) thì thuật ngữ chiến lược ngày càng được áp dụng rộng dãi, phổ biến ở tất cả các lĩnh vực của đời sống, kinh tế, xã hội. Những năm gần đây của thập niên 90 và của những năm đầu thế kỷ XXI, hầu hết các công ty kinh doanh ở các nước có nền kinh tế phát triển, các công ty kinh doanh hàng đầu, thành đạt trên thế giới đều vận dụng quản lý chiến lược. Còn đối với các nước chậm phát triển như nước ta thì việc áp dụng quản lý chiến lược còn rất mới mẻ cả về lý thuyết và ứng dụng trong điều kiện môi trường kinh doanh và môi trường pháp lý chưa được hoàn thiện. Hiện nay, về mặt lý thuyết người ta chưa có một khái niệm nào được công nhận là duy nhất đúng về chiến lược kinh doanh. Một khái niệm phổ biến được nhiều nhà nghiên cứu về mặt lý thuyết và nhiều nhà quản lý kinh doanh thừa nhận: “Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất (chất lượng hoạt động kinh doanh)”. 1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế hoạch và những kế hoạch này thường được triển khai trong dài hạn. Để một công ty làm ăn có hiệu quả, đòi hỏi công ty đó phải xác định được cho mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong những khoảng thời gian dài. Đây có thể được xem như những chiến lược phát triển của công ty đó. Chính vì vậy, mỗi chiến lược kinh doanh thường mang những đặc trưng: Mang tính định hướng, luôn tập trung các quyết định lớn, xây dựng dựa trên các lợi thế so sánh và chủ yếu được xây dựng trong các lĩnh vực ngành nghề kinh doanh. +Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Trong khi triển khai chiến lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược, sách lược với kế hoạch, kết hợp giữa dài hạn với ngắn hạn. +Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung các quyết định lớn, các quyết định quan trọng về kinh doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu công ty. +Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của công ty. +Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, chuyên môn hoá, truyền thống và thế mạnh của công ty. 1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh khác nhau và đối với mỗi công ty (doanh nghiệp) thì việc lựa chọn một chiến lược kinh doanh thích hợp và tối ưu nhất nó phải tuỳ thuộc vào nguồn lực bên trong, bên ngoài công ty. Ngoài ra, nó còn tuỳ thuộc vào mục tiêu, phương hướng, định hướng của công ty đó. Thông thường có hai cấp chiến lược cơ bản nhất là chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: *Chiến lược cấp công ty: xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Nó bao gồm các chiến lược: Chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định và chiến lược phù hợp. *Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: cần được đưa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp bộ phận chức năng. Nó bao gồm: Chiến lược thích ứng, chiến lược cạnh tranh. 1.1.4. Vai trò của chiến lược Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, là những đơn vị kinh doanh độc lập, tự hạch toán, tự hưởng thụ và tự chịu trách nhiệm trước những rủi ro. Do đó, doanh nghiệp sẽ chỉ làm những gì mà họ cho là mang lại lợi ích tối ưu nhất cho công ty, doanh nghiệp của mình. Việc xây dựng và thực hiện chiến lược một cách đúng đắn và phù hợp sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho các công ty và doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế. Vai trò của chiến lược tác động cả ở tầm vĩ mô và vi mô: *Tầm vĩ mô: Chiến lược có thể biến một quốc gia vươn lên trở thành một nước có nền kinh tế vững mạnh từ một nước có thể có xuất phát điểm thấp. *Tầm vi mô: Chiến lược có vai trò đối với việc phát triển của công ty, nó giúp cho các công ty liên doanh khai thác các lợi thế, tránh được các rủi ro, tạo ra được khả năng cạnh tranh trên thế giới. Từ đó tạo điều kiện để hội nhập có kết quả vào nền kinh tế khu vực và trên thế giới. 1. 2. Phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch 1.2.1. Phân tích, đánh giá, dự báo về môi trường kinh doanh 1.2.1.1. Môi trường vĩ mô: Bao gồm các nhân tố kinh tế, chính trị, luật pháp, kỹ thuật công nghệ, văn hoá-xã hội, tự nhiên. Đây là những nhân tố mà bản thân doanh nghiệp không thể kiểm soát được, nhưng nó lại có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần phải có những biện pháp đúng đắn trong việc nghiên cứu, tiếp cận và tận dụng triệt để những cơ hội của chúng. * Các nhân tố kinh tế: Các nhân tố này có vai trò quan trọng nhất và quyết định nhất đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Tốc độ tăng trưởng; tỷ giá hối đoái và giá trị đồng nội tệ; tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất nghiệp và thu nhập; tỷ suất tiền gửi và tiên vay ngân hàng; các chính sách kinh tế của Nhà nước. + Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến mức sống của các tầng lớp dân cư. Khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và tương đối ổn định thì khi đó thu nhập trong các tầng lớp dân cư sẽ tăng, khả năng thanh toán tăng, nhu cầu mua của toàn xã hội tăng. Do đó, môi trường kinh doanh trở nên hấp dẫn hơn. Còn khi nền kinh tế tăng trưởng cao nó gắn với hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp cao, khả năng tích tụ, tập trung vốn của các doanh nghiệp cao, nhu cầu đầu tư sản xuất kinh doanh tăng. Do đó, môi trường kinh doanh trở nên hấp dẫn. + Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng nội tệ: Đối với các ngành kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng thì tỷ giá hối đoái ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Ví dụ: Cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính ở khu vực Châu á năm 1997 đã làm cho nhiều nền kinh tế của các quốc gia trong khu vực bị trao đảo: Malaysia, Inđônêsia, Nhật Bản, Thái Lan…Khi tỷ giá hối đoái thay đổi thì nó sẽ ảnh hưởng đến giá trị của đồng tiền tại quốc gia đó: Tỷ giá hối đoái tăng nó sẽ làm cho đồng bản tệ mất giá nhưng bù lại nó thúc đẩy phát triển loại hình du lịch quốc tế chủ động( Inbound) và ngược lại thì có thể phát triển loại hình du lịch quốc tế bị động( Outbound). Ví dụ: Trong cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính năm 1997, do Thái Lan là quốc gia có nhiều điều kiện về phát triển du lịch nên đã thu hút được một khối lượng lớn khách du lịch đến tham quan và thu được một lượng ngoại tệ lớn cho đất nước. Bởi vì khi khủng hoảng kinh tế thì đồng bản tệ bị mất giá và đồng ngoại tệ tăng giá. Do đó chi phí cho một tour du lịch rất rẻ dẫn đến thu hút được nhiều khách du lịch quốc tế. Chính vì lý do đó mà đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích sự biến động thực tế của tỷ giá. + Tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất nghiệp và thu nhập trong các tầng lớp dân cư. Lạm phát trong nền kinh tế: Nếu tốc độ lạm phát cao dẫn đến nền kinh tế quốc dân không phát triển được. Còn nếu tốc độ lạm phát thấp dẫn đến nền kinh tế trở nên trì trệ. Nhưng cũng không nên triệt tiêu lạm phát vì khi lạm pháp hợp lý nó sẽ thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Tốc độ lạm phát thực tế là nhân tố quan trọng để xác định tốc độ phát triển của nền kinh tế. + Tỷ suất tiền gửi và tiền vay của ngân hàng: Cần phải nắm bắt chắc nhân tố này để từ đó có những chiến lược đầu tư mở rộng công ty. + Các chính sách kinh tế của Nhà nước đặc biệt là các chính sách về kinh tế đối ngoại. Các chính sách kinh tế nó bao giờ cũng có tính hai mặt, vì vậy đòi hỏi các nhà hoạch định chính sách phải chú trọng trong việc ra quyết định. *Nhân tố về chính trị và luật pháp: Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường. Các công ty hoạt động phải tuân thủ theo các quy định của Chính phủ về thuê mướn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt công ty và bảo vệ môi trường… Những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ với công ty. Ngày nay, các chiến lược phải có kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật-chính trị, họ cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên chức Chính phủ, tham dự vào các cuộc họp do Chính phủ bảo trợ. Các nhà chiến lược cần phải hiểu rõ những tiến trình ra quyết định của địa phương hoặc đất nước, nơi công ty họ thực hiện các hoạt động kinh doanh. Chính trị-luật pháp làm nền tảng để hình thành các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Một nhà nước có đủ hai yếu tố: Hệ thống luật pháp hay các văn bản quy phạm pháp luật và ý thức chấp hành luật pháp thì được coi là Nhà nước pháp quyền. Nếu hệ thống luật pháp là đồng bộ, đầy đủ và ổn định cộng với việc thực hiện pháp luật một cách nghiêm túc thì nó sẽ tạo ra khuôn khổ pháp lý để bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. * Nhân tố kỹ thuật-công nghệ: Ngày nay, kỹ thuật-công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Cũng với thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới. Như vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ. Do sự phát triển nhanh chóng của công nghệ diễn ra xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm. Các công ty phải lường trước được những thay đổi do công nghệ mới mang lại. Kỹ thuật-công nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng sẽ là những cơ hội hoặc đe doạ. Nhân tố này ngày càng trở nên quan trọng, ngày càng quyết định đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường đó là chất lượng và giá cả. Kỹ thuật-công nghệ đã giúp đẩy nhanh quá trình trang bị và trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho kinh doanh. Và đối với những công nghệ mới, nó tác động vào quá trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt thông tin kinh tế-xã hội phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, kỹ thuật-công nghệ mới còn giúp thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh với tốc độ cao, bền vững và bảo vệ môi trường sinh thái. *Nhân tố văn hoá xã hội: Tất cả các công ty đều phải phân tích cá yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến công ty, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội, vấn đề lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường xuyên biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động về các yếu tố xã hội ngày càng có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của công ty. Nhân tố này tác động vào môi trường kinh doanh một cách chậm chạp, nhưng khi nó đã tác động thì rất mạnh mẽ. Trong du lịch nền văn hoá của mỗi một dân tộc và quốc gia là nhân tố quan trọng tạo nên động cơ đi du lịch của người bản sứ đặc biệt với người nước ngoài. Nhóm các yếu tố văn hoá có thể chia ra làm 2 nhóm nhỏ sau: - Nhóm thứ nhất: Bao gồm các phong tục, lối sống thói quen tiêu dùng, kết cấu dân cư, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng. Các nhân tố này có ảnh hưởng sâu sắc đến môi trường kinh doanh. - Nhóm thứ hai: Bao gồm các di tích lịch sử văn hóa như những làng nghề truyền thống, những lễ hội dân gian…Những nhân tố này chiếm giữ một vai trò ngày càng cao trong phát triển hoạt động kinh doanh du lịch. Việt Nam có một nền văn hoá phong phú đa dạng đậm đà bản sắc dân tộc với nhiều di tích văn hoá lịch sử như cố đô Huế, thánh địa Mỹ Sơn, phố cổ Hội An, văn hoá cồng chiêng Hoà Bình, Văn Miếu Quốc Tử Giám, lễ hội dân gian…Tất cả tạo nên một thế mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở Việt Nam. *Nhân tố tự nhiên: Có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu cho việc phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp, một ngành, một địa phương hay một quốc gia. Nó bao gồm các nhân tố: Các điều kiện tự nhiên, khí hậu, thời tiết, mưa nắng, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản…là yếu tố đầu tiên hết sức quan trọng cho phát triển kinh doanh. 1.2.1.2. Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành du lịch Khách hàng *Du khách: Giữ vị trí trung tâm trên thị trường là bộ ba chiến lược: khách hàng, công ty và đối thủ cạnh tranh. Công ty Đối thủ cạnh tranh Việc nghiên cứu du khách phải được tiến hành toàn diện từ yêu cầu, đòi hỏi quy mô và cơ cấu của nhu cầu du khách, các nhân tố tác động đến sự biến đổi cầu du lịch. Đặc biệt là thói quen, sở thích của đối tượng khách. * Số lượng các doanh nghiệp du lịch hiện có trong ngành và các doanh nghiệp du lịch tiềm ẩn: Số lượng các doanh nghiệp du lịch trong ngành và quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của chúng là yếu tố quan trọng để xác định sức cung hay khả năng cung ứng các sản phẩm, dịch vụ nội bộ ngành từ đó sẽ góp phần thiết lập quan hệ cung cầu nội bộ ngành và thông qua việc nghiên cứu sự biến động của quan hệ cung cầu mà tiến hành 2 việc cơ bản. Một là: Xác lập và điều chỉnh các mục tiêu kinh doanh. Và hai là: Thiết lập các chính sách và giải pháp để thực hiện hoạt động kinh doanh. Số lượng các doanh nghiệp du lịch trong ngành và cơ cấu cũng như quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của chúng là những nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành. *Số lượng các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch: Mức độ phát triển của doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào là biểu hiện của mức độ phát triển thị trường đầu vào của doanh nghiệp từ đó nó sẽ ảnh hưởng đến mức độ đồng bộ của các loại thị trường trong nước, khu vực cũng như quốc tế. Số lượng và quy mô của đơn vị cung ứng đầu vào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng lựa chọn tối ưu các yếu tố đầu vào. Số lượng và quy mô của đơn vị cung ứng đầu vào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng lựa chọn tối ưu các yếu tố đầu vào. *Sự phát triển của các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Hai loại sản phẩm: Sản phẩm của các ngành khác, sản phẩm và dịch vụ ngành Du lịch thay thế lẫn nhau. Sản phẩm và dịch vụ thay thế ra đời nhanh chóng là một tất yếu khách quan nhằm đáp ứng sự biến động mau lẹ của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng, phong phú và cao cấp hơn. *Sự phát triển của hoạt động môi giới: Môi giới hay hoạt động môi giới về thực chất là chiếc cầu nối giữa người sản xuất và tiêu dùng, giữa sản xuất với thị trường. Do đó môi giới càng phát triển bao nhiêu thì càng làm cho thị trường thông suốt bấy nhiêu, tạo điều kiện thuận lợi cho kinh doanh. Trong kinh tế thị trường môi giới được thừa nhận là một nghề, nó thâm nhập vào tất cả các lĩnh vực kinh doanh, vào đời sống xã hội. Vấn đề là phải tạo ra môi trường pháp lý cho hoạt động môi giới phát triển. 1.2.2. Phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp Đây chính là việc phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những điểm mạnh, điểm yếu, cùng với những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược. Chiến lược được xây dựng dựa trên việc tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp. Xác định điểm mạnh hay điểm yếu là dựa trên sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần xác định được thế mạnh của mình để đưa ra được quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình. Việc xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp diễn ra trong các hoạt động: Phân tích tài chính, phân tích nguồn nhân lực và phân tích cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. 1.2.2.1. Thực trạng tài chính của doanh nghiệp: Để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có những nguồn vốn nhất định, cần thiết phục vụ cho quá trình từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm. Nguồn vốn này có thể là nguồn vốn chủ sở hữu, tức là vốn tự có của doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể huy động các nguồn vỗn khác từ bên ngoài, nguồn vốn đó có thể là vay ngân hàng, nguồn vốn huy động từ các chủ đầu tư, các đối tác… Trong quá trình phân tích cần thực hiện các công việc như phân tích số lượng, cơ cấu của vốn sản xuất kinh doanh hiện có. Khả năng huy động từ các nguồn vốn khác nhau, khả năng tài trợ. Phân tích hiệu quả tài chính của hoạt động sản xuất kinh doanh. Và đánh giá thực trạng của việc giải quyết các mối quan hệ tài chính doanh nghiệp. 1.2.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược. Nếu không có những con người có khả năng ở những vị trí thích hợp, chiến lược tuy được xác định đúng thì cũng khó thành công tốt đẹp. Vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để đánh giá đúng thực trạng nguồn nhân lực hiện tại trong doanh nghiệp như thế nào, cần tiến hành các công việc: Xác định số lượng lao động hiện tại, trình độ bình quân của các đối tượng lao động. Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ…Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai và các nguồn tài trợ, các điều kiện cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. 1.2.2.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Xác định thực trạng cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp. Xác định các bất hợp lý và các vấn đề cần được nghiên cứu. Khả năng linh hoạt của yếu tố cơ cấu trước những biến động nhanh chóng của môi trường và hoạt động kinh doanh. 1.3. Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch 1.3.1. Mục tiêu của doanh nghiệp du lịch Thông thường về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn. Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn, dài hạn phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của sản phẩm. Mục tiêu ngắn hạn thường trong phạm vi một năm, có khi chỉ là một mùa vụ. Mục tiêu dài hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quyết định cụ thể. Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó có những mục tiêu chính: Lợi nhuận, sự tăng trưởng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Xác định mục tiêu còn để chỉ đạo các giai đoạn tiếp theo của quá trình chiến lược, là căn cứ để kiểm tra hiệu chỉnh chiến lược. 1.3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch Mỗi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường đều nhằm thoả mãn mục tiêu lợi nhuận. Để đạt được kết quả kinh doanh như ý muốn thì đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. Trước khi xây dựng một chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường, bao gồm các bước: Nghiên cứu nhu cầu, nghiên cứu sự cạnh tranh, nghiên cứu về sản phẩm và nghiên cứu về quảng cáo. 1.3.2.1. Nghiên cứu thị trường du lịch * Nghiên cứu nhu cầu du lịch: Trước khi xây dựng một chương trình du lịch, ta phải tiến hành nghiên cứu xem hiện nay nhu cầu của thị trường thích loại sản phẩm du lịch như thế nào. Khi đó, ta sẽ chủ yếu nghiên cứu, quan tâm đến tìm hiểu nơi chốn, quy mô và những đặc tính khác nhau của thị trường hiện tại và tương lai: Xác định nguồn nhu cầu, lượng của từng nguồn, phần tham gia của doanh nghiệp trong việc thoả mãn nhu cầu và phán đoán khuynh hướng phát triển của nhu cầu trước mắt và lâu dài. *Nghiên cứu sự cạnh tranh: Theo từ điển kinh tế của Nhà Xuất Bản Sự Thật Hà Nội năm 1979 trang 48 thì “Cạnh tranh chính là cuộc đấu tranh giữa người sản xuất hàng hoá tư nhân nhằm giành điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi hơn.” Hoặc “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm giành thị trường tiêu thụ, nguồn nguyên liệu, khu vực đầu tư có lợi nhằm giành địa vị thống trị trong một ngành sản xuất nào đó, trong nền kinh tế đất nước hoặc trong hệ thống kinh tế thế giới.” Từ những định nghĩa trên về cạnh tranh ta có thể đưa ra một định nghĩa về cạnh tranh của các công ty lữ hành như sau: Cạnh tranh của các công ty lữ hành là khả năng mà mỗi công ty lữ hành muốn đạt được nhằm mục đích thu hút nhiều khách du lịch hơn so với các công ty khác nhằm mục đích tăng thu nhập và tối đa lợi nhuận. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Nó xác định cho các công ty lữ hành đâu là các công ty có khả năng cạnh tranh với mình ở hiện tại cũng như trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành là các doanh nghiệp cùng loại có những đặc điểm giống nhau hoặc gần giống nhau về vị trí địa lý, nguồn lực, thị trường mục tiêu và cùng kinh doanh một loại sản phẩm du lịch chính. Dựa vào thị trường mục tiêu và sản phẩm của công ty lữ hành có thể phân loại đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành ra thành 2 loại: Đó là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đối thủ cạnh tranh gián tiếp. ăĐối thủ cạnh tranh trực tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp có cùng thị trường mục tiêu, cùng nằm trong một khu vực, có nguồn lực quy mô vốn và cung cấp các sản phẩm dịch vụ tương tự với công ty lữ hành. ăĐối thủ cạnh tranh gián tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp không cùng thị trường mục tiêu, không cùng sản phẩm dịch vụ nhưng chúng lại góp phần làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận đối với công ty lữ hành. *Nghiên cứu người tiêu dùng: Tìm hiểu các dạng khách hàng khác nhau có cùng một quan điểm, cùng một thị hiếu, cùng phản ứng và mô hình của họ từ đó tìm ra thị trường để đầu tư nhân lực, tiền vốn và có kế hoạch Marketing. Đối với một nhà kinh doanh du lịch cần hướng tới các đối tượng khách: Khách du lịch hiện tại và trước đây của doanh nghiệp; khách du lịch hiện tại và trước đây của đối thủ cạnh tranh; và khách du lịch tiềm năng của doanh nghiệp. *Nghiên cứu về sản phẩm: Nghiên cứu ở một vùng, một khu vực, một miền nào đó để rồi lập ra được hồ sơ về những địa điểm thu hút khách. ở góc độ một đơn vị kinh doanh thì phải lập hồ sơ về các sản phẩm, dịch vụ của nhà cung ứng có thể cung cấp cho du khách. Việc nghiên cứu sản phẩm còn bao gồm việc đưa sản phẩm mới ra thị trường để thử nghiệm. *Nghiên cứu về quảng cáo: Quảng cáo có tác dụng chính là định vị được sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, khơi dạy trong gười tiêu dùng một “rãnh thói quen và ấn tượng về sản phẩm. Hàng năm các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp lớn thường đầu tư một khoảng chi phí rất lớn dành cho quảng cao sản phẩm.Quảng cáo giúp cho gười tiêu dùng đến với sản phẩm một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Chính vì vậy, mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực quảng cáo ngày càng căng thẳng và phức tạp. Quảng cáo trong du lịch chủ yêú là sử dụng các ấn phẩm, các tập gấp du lịch, áp phích, panô trên đường phố… giới thiệu về các điểm và các tuyến du lịch hớp dẫn với mức giá phù hợp. 1.3.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược: Để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì nó cũng phải được tiến hành theo trình tự các bước từ việc phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh cho đến việc xác định các nhiệm vụ để thực thi, triển khai chiến lược. Nếu như ta không tiến hành theo một trình tự thì không thể xây dựng được một chiến lược đúng đắn và phù hợp. Vì vậy, nó sẽ phải tuân theo những nguyên tắc nhất định. Mô hình: Nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh B7 B1 B8 B6 B2 B3 B4 B5 Sơ đồ: Quy trình xây dựng chiến lược Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh. Từ đó phân tích dự báo về thị trường, trong đó quan trọng nhất là thị trường khách du lịch. Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh theo hai hướng: + Xác định các thời cơ, cơ hội và những thuận lợi về môi trường kinh doanh. + Xác định các rủi ro, đe doạ và các cạm bẫy của thị trường đối với hoạt động kinh doanh. Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của công ty. + Thực tr._.ạng tài chính. + Phân tích về số lượng, chất lượng, cơ cấu của đội ngũ lao động. + Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty và khả năng thích ứng của cơ cấu này trước biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh mới. Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng của công ty. + Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường. + Xác định các điểm yếu, các bất lợi của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường. Bước 5: Nghiên cứu các triết lý kinh doanh, ý chí, nguyện vọng của những người đứng đầu công ty. Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh (Được hình thành trên cơ sở kết quả của các bước 2, 4, 5). Có thể đưa ra phương pháp xây dựng: Các công ty trên thế giới áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để xây dựng các phương án chiến lược nhưng phương án phù hợp với điều kiện nước ta nhất đó là phương pháp ma trận S.W.O.T. Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh. Khi so sánh và đánh giá các phương án chiến lược với nhau thì chúng ta phải sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn và chỉ tiêu. Và khi lựa chọn phương án chiến lược để đưa vào áp dụng trong thực tế thì phải căn cứ vào mục tiêu ưu tiên trong thời kỳ chiến lược của công ty. Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi, triển khai chiến lược. + Cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược ra thành các chương trình, phương án kinh doanh, các dự án để thực thi chiến lược. + Xây dựng các chính sách và các giải pháp lớn để triển khai chiến lược. 1.3.2.3. Ma trân SWOT và việc xác định các phương án chiến lược kinh doanh: Trong ma trận có sự xuất hiện của bốn nhóm nhân tố: Các điểm mạnh (Strenghts), các điểm yếu (Weakness), các cơ hội (Opportunities) và các mối đe doạ (Threats). Trong đó điểm mạnh và điểm yếu thuộc các yếu tố nội bộ doanh nghiệp du lịch. Còn các cơ hội, đe doạ thuộc các yếu tố môi trường kinh doanh. *Ma trận nguyên tắc: Các yếu tố môi Các yếu trường KD tố nội bộ DNDL Các cơ hội Các đe doạ Các điểm mạnh SO ST Các điểm yếu WO WT *Các bước hình thành một phương án chiến lược kinh doanh: + Hình thành các phương án chiến lược và phát biểu mục tiêu tổng quát của từng phương án. + Lựa chọn các cặp kết hợp chiến lược phù hợp với từng phương án chiến lược kinh doanh. + Xác định các mục tiêu cụ thể, các chỉ tiêu, chính sách và giải pháp của từng phương án. + So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án, chiến lược kinh doanh phù hợp. Chương 2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội 2.1. Vài nét về Công ty Du lịch Dịch vụ 2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) là một công ty du lịch đã tạo được danh tiếng trên thị trường trong nước cũng như quốc tế, tên công ty đã có trong Guidebook của du lịch nước ngoài. Được phép hoạt động từ giữa năm 1988, chức năng kinh doanh du lịch, dịch vụ trên địa bàn Hà Nội. Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) hiện nay là đơn vị kinh doanh trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, chịu sự quản lý nhà nước về du lịch của Tổng cục Du lịch Việt Nam và Sở Du lịch Hà Nội. Có thể khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) thành 3 giai đoạn: Giai đoạn 1:(1989) Quyết đinh số 1625/QĐ-UB, ngày 14/10/1988 của UBND thành phố Hà Nội đã xác nhận Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) là đơn vị kinh tế cơ sở trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, hạch toán kinh tế độc lập với chức năng kinh doanh du lịch trên địa bàn Hà Nội. Giai đoạn 2: (1990-1993): Quyết định 105/QĐ-UB của UBND thành phố Hà Nội đã cho Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội thực hiện phân cấp quản lý và chuyển các đơn vị trực thuộc từ hạch toán báo cáo sửa sang hạch toán kinh tế độc lập, việc này phát huy vai trò tự chủ kinh doanh, đánh dấu một bước trưởng thành của doanh nghiệp. Giai đoạn 3: Từ 1994-nay: Giai đoạn này Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội sắp xếp lại mô hình tổ chức cho phù hợp với quy định của Thành phố, thành lập doanh nghiệp theo nghị định 388NĐ/CP của thủ tướng chính phủ. Công ty bao gồm: 6 phòng ban giúp việc 6 Đơn vị trực thuộc công ty hạch toán nội bộ Trung tâm dịch vụ nhà nước Trung tâm điều hành hướng dẫn vận chuyển khách du lịch 6 du thuyền hồ Tây Xí nghiệp dịch vụ du lịch Chi nhánh Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội tại thành phố Hồ Chí Minh 6 Công ty liên doanh Khách sạn Horison (5 sao) Khách sạn Hà Nội (3 sao) asa Hà nội royal hotel: Phục vụ khách thương gia manfiled – Toserco: Chuyên đại lý vé máy bay: Việt Nam Airline, thai away,… 2.1.1.1. Sự ra đời của Trung tâm du lịch Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội Trung tâm Du lịch Hà Nội được thành lập theo Quyết định 637/QĐ - UB, cấp ngày 10/02/1993, giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế 57/GPDL, cấp ngày 09/06/1993, giấy phép đăng ký kinh doanh số 105719, cấp ngày 20/03/1993. Trung tâm du lịch là một đơn vị kinh doanh độc lập chịu sự quản lý của giám đốc công ty, Trung tâm kinh doanh chủ yếu lữ hành nội địa và lữ hành quốc tế. Chức năng và nhiệm vụ: Tổ chức quản lý kinh doanh đội ngũ xe mà công ty giao cho trung tâm Trực tiếp ký kết hợp đồng với các tổ chức kinh doanh du lịch trong nước và quốc tế. Tổ chức chương trình du lịch. Thực hiện nghĩa vụ đóng thuế và các khoản khác có liên quan. Ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp dịch vụ khác như: Khách sạn, Nhà hàng, vận chuyển… 2.1.2. Tổ chức bộ máy 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco). Ban Giám đốc Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh ,Quảng Ninh Trung tâm điều hành hướng dẫn vận chuyển khách Trung tâm dịch vụ nhà Phòng bảo vệ thanh tra Phòng kế hoạch nghiệp vụ Phòng kế toán tài vụ Phòng xây dựng cơ bản Phòng tổ chức hành chính Các phòng quản lý Các đơn vị kinh doanh trực tiếp Các đơn vị liên doanh Khách sạn SAS Khách sạn Horison Khách sạn Hà Nội Công ty Mansfied Khác sạn BSC Trung tâm du lịch Sơ đồ: Bộ máy tổ chức của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội Nguồn: Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội Chi nhánh tại QN Chi nhánh tại TP HCM 2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Du lịch Phòng kế toán Đội xe Trưởng phòng DL1 Trưởng phòng DL2 Hành chính tổng hợp DV nhà Visa & DV khác Open tour City tour Inbound & Outbound Giám đốc Trung tâm Tổng Giám đốc Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Trung tâm Du lịch Hà Nội Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội Chức năng của từng bộ phận: Tổng giám đốc: người điều hành doanh nghiệp, quản lý mọi hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có trung tâm du lịch. Giám đốc trung tâm: đây là bộ phận điều hành trực tiếp của trung tâm, người trực tiếp quản lý lữ hành. Trưởng phòng Du lịch 1: Phòng du lịch 1 có chức năng kinh doanh du lịch nội địa. Đây là nơi bán, tổ chức thực hiện chương trình du lịch cho khách nội địa. Đồng thời bộ phận điều hành ở phòng du lịch 1 đưa ra kế hoạch hoạt động cho chính mình, tự hạch toán giá cho chương trình du lịch. Xây dựng tuyến du lịch mới. Trưởng phòng du lịch 1 là người chịu trách nhiệm về hoạt động của phòng du lịch 1. Trưởng phòng du lịch 2: Phòng du lịch 2 có chức năng kinh doanh lữ hành quốc tế và inbound. Phòng du lịch 2 cũng bán và tổ chức thực hiện chương trình cho khách du lịch. Trưởng phòng du lịch 2 có trách nhiệm quản lý hoạt động của phòng ban này. Đội xe: Đây là lực lượng luôn sẵn sàng thực hiện công việc được giao, đội xe này có đội trưởng và chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc trung tâm. Chức năng của đội xe là đưa đón, phục vụ khách du lịch, hay nói cách khác nó phụ trách mảng vận tải kinh doanh du lịch. Hà Nội-Toserco có 30 xe lớn nhỏ, luôn sẵn sàng phục vụ khách du lịch. Tùy vào số lượng khách trong mỗi đoàn mà bộ phận điều hành điều phối xe cho phù hợp. Phòng kế toán tài chính: Phòng kế toán tài chính có chức năng hạch toán kinh doanh cho trung tâm, hàng tháng báo cáo các kết quả hoạt động kinh doanh của văn phòng du lịch 1,2 và phòng khác cho giám đốc trung tâm. Đồng thời phòng kế toán tài chính phối hợp cùng phòng ban khác của trung tâm thực hiện chức năng kinh doanh. Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh: Văn phòng này có chức năng giống như văn phòng du lịch 1,2, là văn phòng đại diện, bán và tổ chức chương trình du lịch cho khách tại thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời nó là cầu nối cho hoạt động du lịch giữa Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Nó nắm bắt được nhu cầu của khách du lịch trên địa bàn đó. Hỗ trợ cùng trung tâm trong chiến lược tạo sản phẩm, bán sản phẩm, điều hành thực hiện chương trình, nó đã bán cho khách du lịch. 2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật Cùng với sự phát triển chung của phương tiện khoa học kỹ thuật tiên tiến trên thế giới và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách du lịch, Trung tâm đã xây dựng và cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật ngay càng hiện đại hơn. Trung tâm đã dùng vốn tự có và nguồn vốn hỗ trợ để đầu tư, nâng cấp thiết bị văn phòng như máy điện thoại, fax, máy vi tính, máy photocoppy,… Bảng 1: Trang thiết bị của Trung tâm Du lịch Hà Nội Số thứ tự Nội dung số lượng Đơn vị 1 Máy trong 5 Chiếc 2 Máy Phôtô 2 Chiếc 3 Xe 30 Xe 4 Máy vi tính 20 Chiếc 5 Máy điện thoại 12 Chiếc Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội Việc sử dụng phương tiện này tạo điều kiện vô cùng thuận lợi cho thông tin liên lạc giữa Trung tâm với khách hàng được thuận lợi trong việc ký kết hợp đồng giữa doanh nghiệp với các đối tác ở khoảng cách xa, tiết kiệm được thời gian, chi phí trong ký kết hợp đồng. 2.1.4. Kết quả kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội Trung tâm Du lịch Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước với chức năng chính là kinh doanh lữ hành quốc tế và lữ hành nội địa, trong đó lữ hành quốc tế chiếm tỷ lệ lớn trong các hoạt động kinh doanh lữ hành của Trung tâm. Ngoài ra, Trung tâm còn có chức năng khác đó là: cung cấp các dịch vụ cho thuê nhà làm văn phòng, nơi cư trú; cung cấp dịch vụ cho thuê xe du lịch, dịch vụ bán vé máy bay… Mảng kinh doanh lữ hành nội địa: Trong những năm gần đây mảng này của Trung tâm đã có được những khởi sắc. Trước năm 1996, kinh doanh lữ hành nội địa không được sôi nổi bằng kinh doanh lữ hành quốc tế. Bởi vì, trong thời gian đó người Việt Nam chưa thực sự có trào lưu đi du lịch cộng với thu nhập còn thấp và quỹ thời gian nhàn rỗi ít. Những năm đó hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa chủ yếu chỉ có hai mùa: Mùa hè và mùa lễ hội. Nguồn khách chủ yếu của Trung tâm trong giai đoạn này là từ các cơ quan trên địa bàn Hà Nội, Hải Phòng và thành phố Hồ Chí Minh. Số lượng khách nội địa là 296 lượt, trong khi đó số lượng khách quốc tế là 2.416 lượt. Doanh thu du lịch nội địa là 250 triệu đồng, còn doanh thu du lịch quốc tế là 2.950 triệu đồng. Trong năm 1996, doanh thu từ lữ hành quốc tế chiếm 92% tổng doanh thu trong khi đó doanh thu từ lữ hành nội địa chỉ chiếm có 8%. Những năm gần đây hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa của Trung tâm đã thật sự phát triển mạnh mẽ. Vì nhu cầu đi du lịch của người Việt Nam tăng hơn so với thời gian trước là do điều kiện kinh tế cao hơn, quỹ thời gian nhàn rỗi dài hơn. Về phía Trung tâm, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã chú trọng hơn rất nhiều đến nguồn khách nội địa, đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền quảng bá cho sản phẩm du lịch. Tạo ra các chương trình độc đáo, hấp dẫn phù hợp với khả năng thành toán, sở thích của khách. Bảng 2. Chỉ tiêu khách của Trung tâm Du lịch Hà Nội Đơn vị: Lượt người Năm 2000 2001 2002 Inbound Tourist 4.380 4.530 5.752 Outbound Tourist 745 1.293 1.632 Internal Tourist 4.873 5.289 6.120 Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội Chú thích: Inbound Tourist: Khách du lịch quốc tế chủ động Outbound Tourist: Khách du lịch quốc tế bị động Internal Tourist: Khách du lịch nội địa Bảng trên cho thấy: Số lượng khách du lịch mà Trung tâm đón tiếp tăng qua các năm. Đặc biệt trong năm 2002 các chỉ tiêu khách đều tăng nhanh so với năm 2001, số lượng khách quốc tế vào năm 2002 tăng 15,6% so với 3,42% năm 2001; số lượng khách nội địa năm 2002 tăng 15,81% so với 5,78% năm 2001; còn riêng đối với số lượng khách quốc tế ra tăng không đáng kể so với năm 2001, chỉ tăng 26,22% so với 73,58% năm 2001. Đây thực sự là những bước tiến đáng kể của Trung tâm trong việc thu hút khách du lịch đến tiêu thụ các sản phẩm du lịch của mình và tạo ra nguồn thu lớn đảm bảo và duy trì các hoạt động kinh doanh của mình. Xét riêng về mảng du lịch nội địa, hiện nay số lượng khách du lịch nội địa đến với Trung tâm Du lịch Hà Nội đã tăng lên rất nhiều. Để có được điều đó là do khách du lịch đến với Trung tâm luôn nhận được thái độ đón tiếp niềm nở của cán bộ công nhân viên cùng với những chương trình du lịch hấp dẫn, chất lượng phục vụ tốt. Các chương trình du lịch nội địa của Trung tâm được chia làm hai: Chương trình du lịch chủ động và chương trình du lịch theo yêu cầu của khách. Open tour + City tour: Đây là mảng mà Trung tâm thu được kết quả cao nhất trong toàn bộ hoạt động của mình. Hàng năm, hoạt động này đã thu hút được một số lượng lớn khách du lịch cho Trung tâm. Trong những năm qua số lượng khách du lịch đến tiêu dùng các chương trình du lịch này là rất lớn, được thể hiện qua các số liệu bảng sau: Bảng 3. Chỉ tiêu khách của Trung tâm Du lịch Hà Nội Đơn vị: Lượt khách Năm 2000 2001 2002 Open tour + City tour 38.364 20.081 22.280 Nguồn:Trung tâm Du lịch Hà Nội Bảng trên cho thấy: Trong năm 2000, số lượng khách mà Trung tâm phục vụ cao gần như gấp đôi so với hai năm 2001 và 2002. Sở dĩ có được điều đó là do Đảng và Nhà nước ta đã xác định năm 2000 là năm du lịch Việt Nam. Vì vậy, đã thu hút được số lượng lớn khách du lịch đến nghỉ ngơi, tham quan, giải trí ở Việt Nam. Đối với Trung tâm, năm 2002 lượng khách Citytour và Opentour chiếm 63,14% trong tổng số các mảng khách và tăng 10,95% so với năm 2001. Trong thời gian này, tuy tình hình thế giới có nhiều biến động, nhất là vụ khủng bố 11/09/2001 tại Mỹ đã gây nên những ảnh hưởng xấu đối với ngành du lịch thế giới và du lịch Việt Nam. Trong năm 2001, số lượng khách quốc tế mua các chương trình du lịch Opentour và Citytour đã giảm xuống một cách rõ rệt chỉ đạt 52,34% giảm 47,66% so với năm 2000. Mặc dù vậy, Việt Nam vẫn được thế giới công nhận là điểm đến an toàn nhất. Do đó, số lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam đã có xu hướng tăng lên trong năm 2002 tăng10,95% so với năm 2001. Đây chính là cơ hội để các công ty du lịch Việt Nam chuyên kinh doanh mảng lữ hành quốc tế phát huy sức mạnh của mình và Trung tâm Du lịch Hà Nội cũng có được những cơ hội này để phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế và tăng nguồn khách cho Trung tâm. Mảng kinh doanh lữ hành quốc tế: Kinh doanh lữ hành quốc tế luôn là thế mạnh của Trung tâm Du lịch Hà Nội, doanh thu của lữ hành quốc tế chiếm 70% doanh thu của hoạt động kinh doanh lữ hành. Nhưng những năm gần đây, Trung tâm đã chú trọng cả đến mảng lữ hành nội địa do nắm bắt được nhu cầu đi du lịch và thu nhập ngày một tăng lên của người dân trong nước, nhưng không phải vì thế mà Trung tâm lại bỏ qua hay không chú ý đến mảng lữ hành quốc tế. Trong quá trình hoạt động đòi hỏi Trung tâm phải tạo ra được uy tín của mình trên thị trường bằng cách xây dựng các chương trình du lịch phong phú, đa dạng với những mức giá cả phù hợp nhưng vẫn phải bảo đảm chất lượng tốt. Ngoài ra, các chương trình đó còn phải tạo ra được sự mới lạ, khác thường so với các chương trình của các công ty khác đã và đang thực hiện. Do thực hiện tốt các chỉ tiêu này, Trung tâm đã mở rộng được quy mô và thị trường khách của mình. Hiện nay, Trung tâm đã và đang có được một chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Trong những năm qua, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã và đang tập trung vào khai thác một số thị trường có tiềm năng và có khả năng thanh toán cao: Pháp, Mỹ, Hàn Quốc, Nhật, Đức… Bảng 4. Chỉ tiêu khách quốc tế của Trung tâm Du lịch Hà Nội Đơn vị: Lượt khách Stt Nội dung 2000 2001 2002 So sánh 01-00 01/00 (%) 02-01 02/01 (%) I Outbound 745 1.293 1.632 548 73,6 339 26,2 II Inbound 4.380 4.530 5.752 150 3,4 1.222 26,9 1 Trung Quốc 2.584 3.008 3.272 424 16,4 265 8,8 2 Hàn Quốc 235 356 225 121 51,5 -131 -36,8 3 Thái Lan 190 183 130 -7 -3,7 -53 -28,9 4 Mỹ 250 170 130 -80 -32 -40 -23,5 5 Nhật 80 90 230 10 12,5 140 55,6 6 úc 100 150 139 50 50 -11 -7,3 7 Anh 50 20 15 -30 -60 -5 -25 8 Đức 100 41 66 -59 -59 15 60,9 9 Thuỵ Sỹ 140 27 65 -113 -80,7 38 40,7 10 Pháp 60 57 136 -3 -5 79 38,6 11 Các nước # 591 428 714 -163 -27,6 286 66,8 Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội Chú thích: 01-00: Giá trị tuyệt đối giữa năm 2001 và 2000 02-01: “ “ ““ “ “ “ “ ““ “ “ “ “ “ “ “ “ 01/00: Giá trị tương đối giữa năm 2001 và 2000 02/01: “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ Trong tất cả các thị trường mà Trung tâm đang phục vụ, thị trường Trung Quốc có tỷ lệ cao nhất chiếm hơn 60% trong tổng số các thị trường khác cộng vào. Mặc dù, số lượng khách Trung Quốc chiếm tỷ lệ cao nhưng khả năng thanh toán của họ thấp so với các đối tượng khách khác: Mỹ, Hàn Quốc, Thái Lan… Ngoài ra, Trung tâm còn hướng vào một số thị trường khác như: Nhật, Mỹ, Hàn Quốc… là những thị trường có khả năng thanh toán cao và cũng chiếm một phần đáng kể trong số các nguồn khách của Trung tâm. Trong năm 2001 tình hình thế giới có nhiều biến động, đặc biệt là vụ khủng bố 11/09/2001 tại Mỹ đã làm giảm xút một số thị trường khách: Mỹ, Thái Lan… Mặc dù vậy, Việt Nam đã được thế giới công nhận là điểm đến an toàn nhất. Chính vì lý do này, khách du lịch quốc tế đã chọn Việt Nam là điểm đến du lịch của họ và số lượng khách mà Trung tâm đón tiếp vẫn tăng một cách đáng kể. Để có được những thành công này là do có sự phấn đấu rất lớn của tập thể cán bộ công nhân viên, và một phần là do uy tín và danh tiếng của Trung tâm Du lịch Hà Nội trên thị trường trong và ngoài nước. Bảng 5. Tổng số khách của Trung tâm trong ba năm 2000, 2001, 2002 Đơn vị: Lượt khách Nội dung 2000 2001 2002 So sánh 01-00 01/00 (%) 02-01 02/01 (%) Outbound Tourist 745 1.293 1.632 548 73,6 339 26,2 Inbound Tourist 4.380 4.530 5.752 150 3,4 1.222 26,9 Internal Tourist 4.873 5.289 6.120 416 8,5 831 15,7 Open & City tour 38.364 20.081 22.280 -18283 -47,7 2199 10,95 Tổng 48.362 31.194 35.289 -17168 -35,5 4.095 13,13 Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội Từ bảng trên ta có thể vẽ biểu đồ thể hiện số khách của Trung tâm Du lịch Hà Nội. Biểu 1. Số lượng khách du lịch của Trung tâm Du lịch Hà Nội Chú thích: O: Khách du lịch quốc tế bị động I: Khách du lịch quốc tế chủ động IT: Khách du lịch nội địa OC: Opentour+Citytour Dựa vào bảng tổng kết số lượt khách ta thấy: Năm 2000 số lượng khách Công ty phục vụ là 48362 lượt, năm 2001 là 31.194 lượt giảm 35,4% so với năm 2000, năm 2002 lượng khách Công ty phục vụ là 35298 lượt tăng 13,12% so với năm 2001. Bảng 6. Kết quả kinh doanh của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội Đơn vị: triệu đồng Stt Nội dung 2000 2001 2002 1 Doanh thu ( Thuê nhà, xe…) 29.400 34.596 37.750 2 Nộp ngân sách 3.047 3.100 3.021 3 DT từ Lữ hành 20.949 23.499,99 26.945 Nguồn: Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội Bảng trên cho ta thấy: Doanh thu của Công ty được lấy từ nhiều hoạt động kinh doanh khác nhau: từ hoạt động kinh doanh lữ hành, cho thuê nhà làm văn phòng, làm nơi ở và hoạt động cho thuê xe du lịch. Trong đó, hoạt động kinh doanh lữ hành đóng vai trò quan trọng và quyết định đến nguồn thu của toàn Công ty. Riêng năm 2002, nguồn thu từ hoạt động kinh doanh lữ hành đạt 26,945 tỷ trong tổng số 37,750 tỷ doanh thu của cả Công ty. Điều này càng khẳng định được vai trò quan trọng của hoạt động kinh doanh lữ hành đối với sự sống còn của Công ty nói chung và Trung tâm du lịch nói riêng. Đây là những nỗ lực đáng kể của toàn Công ty trong việc thúc đẩy phát triển , đặc biệt phải kể đến vai trò quan trọng của ban lãnh đạo Công ty nói chung và Trung tâm du lịch nói riêng trong việc đề ra các chủ trương, phương hướng, chiến lược đúng đắn. Trong thời gian từ tháng 03/2003, do ảnh hưởng của nhiều sự kiện lớn trên thế giới: Liên quân Mỹ, Anh tấn công IRắc. Điều này đã ảnh hưởng lớn đến ngành du lịch thế giới vì người dân lo sợ về sự an toàn tính mạng và tài sản của mình khi đi du lịch, ảnh hưởng gián tiếp đến ngành du lịch Việt Nam. Nếu như ảnh hưởng của cuộc chiến tranh tác động đến du lịch là một lần thì ảnh hưởng của căn bệnh viên đường hô hấp cấp gọi tắt theo tên quốc tế (SARS) tác động đến du lịch là mười lần, một trăm lần nhất là đối với những nước có thế mạnh về phát triển du lịch. Hầu hết mọi hoạt động du lịch tại các nước này đều bị ngừng trệ, điều đó đã gây ảnh hưởng lớn đến nguồn thu từ hoạt động kinh doanh du lịch. Chính phủ của nhiều nước đã khuyến cáo công dân nước mình không nên du lịch đến các nước có ngưòi bị mắc bệnh. Vì vậy, trong thời gian này số lượng khách đi du lịch là rất ít. Việt Nam là một trong những nước phát hiện ra người mắc bệnh đầu tiên trên thế giới và có số bệnh nhân chết vì căn bệnh này. Chính vì lý do đó đã tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh du lịch của Việt Nam nói chung và của các công ty kinh doanh du lịch nói riêng trong đó có cả Trung tâm Du lịch Hà Nội. Bảng 7. Doanh thu bình quân từ hoạt động kinh doanh lữ hành của Trung tâm Du lịch Hà Nội Đơn vị tính: triệu đồng Nội dung 2000 2001 2002 So sánh 01-00 01/00 (%) 02-01 02/01 (%) Outbound 5.794 6.850 8.083,5 1.056 18,2 1.233,5 18 Inbound 5.960 7.590 9.430,8 1.630 27,3 1.840,8 24,25 Internal 1.362 1.706 1.942 344 25,3 236 13,8 Open & City tour 7.831 7.353 7.488,7 -478 -6,1 135,5 1,9 Tổng 20.947 23.499 26.945 2.552 12,18 3446 14,67 Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội Biểu 2. Doanh thu từ hoạt động kinh doanh lữ hành Chú thích: O: Khách du lịch quốc tế bị động I: Khách du lịch quốc tế chủ động IT: Khách du lịch nội địa OC: Opentour+Citytour Tong: Tổng Từ bảng trên ta thấy: Tổng doanh thu từ các mảng tăng đều qua các năm. Năm 2001 tăng 12,18% tức là 2.552 triệu đồng so với năm 2000, năm 2002 tăng 14,67% tức là 3446 triệu đồng so với năm 2001. Trong đó đặc biệt phải kể đến mảng Outbound, tuy số lượng ít nhưng doanh thu từ mảng này là khá cao, ngoài ra còn phải nhắc đến mảng Inbound và Opentour & Citytour, bởi vì đây cũng là những mảng không kém phần quan trọng trong việc đem lại nguồn thu lớn cho Trung tâm. Riêng mảng nội địa, số lượng khách được coi là nhiều nhất trong tổng số khách mà Trung tâm đã đón tiếp. Mặc dù vậy, doanh thu từ mảng này mang lại cho Trung tâm là rất thấp không xứng với tầm vóc của nó. Chính vì vậy, Trung tâm luôn coi việc kinh doanh mảng lữ hành quốc tế là quan trọng nhất và nguồn thu chính của Công ty và Trung tâm được lấy từ hoạt động này là chủ yếu. Năm 2000, doanh thu của Opentour & Citytour là 7.831 triệu đồng chiếm 37,38%, khách quốc tế chủ động là 5.974 triệu đồng chiếm 28,5%, khách quốc tế bị động là 5.960 triệu đồng chiếm 28,45% tổng doanh thu từ hoạt động kinh doanh lữ hành. Năm 2001, doanh thu của Opentour+ Citytour là 7.353 triệu đồng chiếm 31,29% giảm 6,1% so với năm 2000, khách quốc tế chủ động là 6.850 triệu đồng chiếm 29,1% tăng18,2% so với năm 2000, khách quốc tế bị động là 7590 triệu đồng chiếm 32,29% tăng 27,3% so với năm 2000, khách nội địa là 1.706 triệu chiếm 7,55% tăng 25,3% so với năm 2000. Năm 2002, doanh thu của Opentour+ Citytour là 7.488,7 triệu đồng chiếm 27,79% tăng 1,9% so với năm 2001, khách quốc tế chủ động là 8.083,5 triệu đồng chiếm 30% tăng18% so với năm 2001, khách quốc tế bị động là 9.430,8 triệu đồng chiếm 36,11% tăng 24,25% so với năm 2001, khách nội địa là 1.942 triệu chiếm 7,3% tăng 13,8% so với năm 2001. 2.2. Môi trường kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội 2.2.1. Môi trường vĩ mô: Bao gồm môi trường kinh tế, môi trường kỹ thuật-công nghệ, môi trường văn hoá xã hội, môi trường tự nhiên. 2.2.2.1. Môi trường kinh tế: Trong các nhân tố của môi trường vĩ mô thì nhân tố kinh tế là quan trọng nhất và quyết định đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Trung tâm. Bởi vì, kinh tế quyết định đến khả năng thanh toán của khách du lịch. Khi kinh tế phát triển, đồng nghĩa với việc thu nhập của người dân cao hơn, đời sống được cải thiện và khi đã thoã mãn được tất cả những nhu cầu thiết yếu thì người ta sẽ có xu hướng chuyển sang thoã những nhu cầu cao hơn, đó là nhu cầu thứ yếu. Khi nắm bắt được tình hình kinh tế phát triển, Trung tâm sẽ tiến hành xây dựng các chương trình du lịch sao cho phù hợp với khả năng thanh toán của khách du lịch. Ta có thể xem xét tình hình thực hiện chỉ tiêu kế hoạch: (Nguồn: Thời báo kinh tế Việt Nam năm 2002). Biểu 3. Mức tăng các chỉ tiêu kinh tế (%) Theo báo cáo của Chính phủ, trên cơ sở tình hình thực hiện nhiệm vụ kế hoạch 9 tháng đầu năm 2002 và triển khai thực hiện tốt các giải pháp đã đề ra, dự báo các chỉ tiêu chủ yếu về phát triển KT-XH năm 2002 sẽ cơ bản hoàn thành với 11 chỉ tiêu trên 14 chỉ tiêu Quốc hội đã thông qua đạt và vượt kế hoạch. Trong đó, dự kiến GDP sẽ tăng trưởng ở mức 6,9%-7% so với kế hoạch là 7-7,3%. Kinh tế tăng trưởng với tốc độ 7,04% chỉ đứng sau Trung Quốc, chứng tỏ rằng tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam cũng được xếp vào một trong những nước phát triển nhanh trong khu vực. Kinh tế tăng trưởng nhanh đồng nghĩa với việc thu nhập và đời sống của nhân dân được tăng lên từng ngày. Điều này kéo theo sự phát triển cho một số ngành dịch vụ, hàng tiêu dùng…và ngành du lịch cũng là một trong những ngành có được những điều kiện thuận lợi để phát triển. Trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta có những bước phát triển đáng kể. Kể từ khi nước ta thực hiện chính sách chuyển đổi nền kinh tế từ kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường hàng hoá, thực hiện mở cửa hội nhập với nền kinh tế các nước trong khu vực và trên thế giới. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế liên tục tăng nhanh. Trong giai đoạn 1991-1997 tốc độ tăng trưởng bình quân GDP đạt sấp xỷ 8%. Khi nền kinh tế tăng trưởng cao kéo theo thu nhập bình quân trên một đầu người của nước tăng lên. Hiện nay thu nhập bình quân trên một đầu người của Việt Nam đạt trên 400 USD. Với mức thu nhập như vậy, đời sống người dân được tăng lên rất nhiều. Ngày nay người ta không chỉ nghĩ đến ăn, mặc… mà nhu cầu du lịch cũng đã xuất hiện trong rất nhiều người Việt Nam. Năm 2002 được coi là một năm phát triển nhất của ngành du lịch Việt Nam. Trong khi ngành du lịch của các nước trên thế giới còn đang trong cuộc khủng hoảng do khủng bố, chiến tranh, thì ngành du lịch Việt Nam đã đón một số lượng khách du lịch quốc tế tương đối lớn. Trong năm 2002, ước tính Việt Nam đã đón khoảng trên 2.600.000 lượt khách, tăng 11,5% so với năm 2001.Trong đó số khách đi bằng đường hàng không là 1.514.500 lượt khách chiếm 58,3% tổng số khách đến, tăng 17%; bằng đường biển là 307.380 lượt khách chiếm 11,8% tổng số khách đến, tăng 7,9%; bằng đường bộ là 778.120 lượt khách chiếm 29,7% tổng số khách đến tăng 3,6% so với năm 2001. Thị trường nội địa tăng trưởng ổn định. Số lượng khách du lịch nội ước khoảng 13.000.000 lượt người, đạt 107,4% kế hoạch năm, tăng trưởng 11,6% so với năm 2001. Thu nhập về du lịch đạt khoảng 23.500 tỷ VND tăng 14,6% so với năm 2001. Như vậy tình hình phát triển kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng đã tạo ra rất nhiều điều kiện thuận lợi trong quá trình kinh doanh. Nắm bắt được những điều kiện thuận lợi này, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã xây dựng những chiến lược phát triển du lịch cụ thể để tiếp cận với môi trường kinh tế đầy tiềm năng này. 2.2.1.2. Môi trường kỹ thuật-công nghệ: Trong vài thập kỷ vừa qua, tốc độ phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới đã có những bước vượt bậc, có thể nói là phát triển một cách mạnh mẽ với những ứng dụng tiên tiến trong các lĩnh vực của đời sống kinh tế, chính trị, quân sự… Khi kỹ thuật-công nghệ phát triển dẫn đến việc tăng năng suất lao động, thời gian làm việc giảm, mọi thao tác kỹ thuật được thực hiện một cách nhanh chóng và đem lại hiệu quả kinh tế cao. Khi hiệu quả kinh tế cao đồng nghĩa với việc kinh tế phát triển, thu nhập của người dân tăng, và khi đó khả năng chi tiêu của mọi tầng lớp dân cư tăng, mọi nhu cầu thiết yếu được thoả mãn và họ có xu hướng đòi hỏi được thoả mãn những nhu cầu thứ yếu (nhu cầu cao cấp) trong đó có cả nhu cầu đi du lịch. Khoa học công nghệ phát triển không những thúc đẩy nền kinh tế phát triển mà nó còn tác động vào việc nâng cấp, trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật trong các công ty, doanh nghiệp du lịch. Khi đã được đầu tư một cách thích đáng thì khả năng phục vụ khách của công ty sẽ được tốt hơn, đáp ứng được nhanh nhất mọi nhu cầu của khách du lịch. Bởi vì, nhu cầu đi du lịch nằm trong nhu cầu cao cấp, khách du lịch luôn đòi hỏi được phục vụ một cách tốt nhất. Do đó, Trung tâm cần phải trang bị lại một cách đồng bộ từ nơi làm việc, cơ sở vật chất kỹ thuật trong Trung tâm cho đến những phương tiện vận chuyển. Từ đó sẽ thu hút được khách du lịch đến và tiêu thụ các sản phẩm của Trung tâm, tạo ra uy tín, danh tiếng của Trung tâm trên thị trường trong và ngoài nước. Khi kỹ thuật-công nghệ đã được áp dụng sẽ thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra với tốc độ nhanh, bền vững và ngoài ra nó còn đảm bảo việc giữ gìn vệ sinh môi trường. 2.2.1.3. Môi trường văn hoá-xã hội: Việt Nam với 4000 năm lịch sử đã hình thành nên một nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc. Một nền văn hoá pha trộn của nhiều dân tộc trong cộng đồng các dân tộc Việt Nam, với nhiều di tích văn hoá lịch sử như: cố đô Huế, Thánh địa Mỹ Sơn, phố cổ Hội An, văn hoá cồng chiêng Hoà Bình, lễ hội dân gian…, cộng đồng người Việt Nam có 54 thành phần dân tộc khác nhau, mỗi dân tộc đặc trưng cho một nền văn hoá. Mỗi dân tộc giữ cho mình một bản sắc riêng biệt với những phong tục tập quán khác nhau. Điều đó tạo ra sự phong phú đa dạng trong nền văn hoá nước ta. Tất cả tạo nên thế mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở Việt Nam. Nó cũng là nguồn lực to lớn để thúc đẩy du lịch phát triển tạo ra nguồn thu nhập cho tầng lớp dân cư, ngân sách Nhà nước và tạo ra nhiều việc làm cho người dân. Hà Nội là trung chính trị, văn hoá của cả nước. Từ nhiều thế kỷ trước Hà Nộ._.ụng chính sách giá như thế nào là vô cùng quan trọng. Nếu Trung tâm có thể đưa ra mức giá phù hợp, được khách du lịch chấp nhận hơn so với mức giá của đối thủ cạnh tranh thì Trung tâm sẽ chiếm ưu thế hơn trong cuộc chiến về giá cả. Để nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh Trung tâm cần quan tâm một số vấn đề sau: + Cần xác định một cách chính xác. Chi phí cố định, chi phí biến đổi để xác định giá thành chuẩn cho chương trình du lịch. + Thiết lập duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Để đảm bảo rằng các sản phẩm dịch vụ mà các nhà cung cấp cung ứng cho Trung tâm để xây dựng chương trình du lịch có chất lượng đảm bảo và mức giá rẻ nhất. Khi đó Trung tâm sẽ có điều kiện thuận lợi để hạ giá thành sản phẩm du lịch của mình so với đối thủ cạnh tranh. + Nghiên cứu kỹ lưỡng các mức giá của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đây là yêu cầu rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm Du lịch Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh, nó cho phép Trung tâm có thể đưa ra những mức giá mà vừa đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Trung tâm, vừa đảm bảo cho Trung tâm cạnh tranh với các đối thủ. + Cần nắm vững các phương pháp xác định giá bán một chương trình du lịch. Đây là việc quan trọng đảm bảo cho Trung tâm đưa ra những mức giá phù hợp vừa đảm bảo lợi nhuận, vừa có khả năng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. + Xác định mức giá khác nhau trong những thời điểm khác nhau của thời vụ du lịch. Một đặc điểm lất quan trọng trong kinh doanh du lịch là tính thời vụ.Trung tâm cần xác định mức giá cao tại thời điểm chính vụ và mức giá thấp tại thời điểm cuối vụ và ngoài vụ. + Trung tâm cần áp dụng những hình thức ưu đãi, giảm giá trong trường hợp đoàn khách đông người, tiêu dùng nhiều dịch vụ, thời gian chuyến đi dài… Giá cả phải được tính toán dựa trên phân tích chi phí và phân tích điểm hoà vốn, khả năng thanh toán của khách, giá cả của đối thủ cạnh tranh. +Nếu duy trì một chính sách giá thấp đôi khi cũng không có lợi cho Trung tâm. Vì theo người tiêu dùng giá cả đồng nghĩa với chất lượng. Do đó, giảm giá bằng cách nâng cao chất lượng phục vụ khách. +Vì Trung tâm có uy tín lâu năm nên Trung tâm có chính sách mềm dẻo đối với từng đối tượng khách khác nhau. +Cần chú trọng thu hút đối tượng khách nội địa vì hiện nay khách nội địa đã có khả năng thanh toán cao. +Cần có chính sách giá ưu đãi và những quan tâm đặc biệt với những khách quen, thường xuyên mua các chương trình du lịch của Trung tâm. Cần tăng tỷ lệ hoa hồng cho những cá nhân, đơn vị giới thiệu khách với Trung tâm. Chính sách giá đưa ra phải tương xứng với chất lượng, và vào thời điểm đông khách cũng không nên nâng giá quá cao mà chỉ xê dịch một chút, không nên tỏ ra bắt chẹt khách, nó sẽ tạo ấn tượng xấu của khách về Trung tâm, dễ dẫn đến việc làm mất uy tín của Trung tâm. Chính sách sản phẩm: Sản phẩm du lịch là một yếu tố quan trọng trong quá trình marketing của công ty lữ hành. Vì sản phẩm du lịch là kết quả của sự nghiên cứu và sáng tạo của công ty lữ hành nhằm đáp ứng những nhu cầu du lịch của khách. Sản phẩm du lịch của Trung tâm chủ yếu là các chương trình du lịch trọn gói được Trung tâm xây dựng và tổ chức phục vụ khách du lịch. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội. Trung tâm cần quan tâm đến một số vấn đề sau: + Nghiên cứu thật kỹ những đặc điểm tâm lý, tiêu dùng của khách du lịch trên từng thị trường mục tiêu để có thể xây dựng các chương trình du lịch phù hợp, đảm bảo phục vụ khách du lịch một cách tốt nhất. + Cần có sự kết hợp giữa hai loại chương trình hiện nay của Trung tâm đó là chương trình du lịch trọn gói và chương trình du lịch tự chọn. Khi kết hợp hai loại chương trình này sẽ tạo nên tính phong phú và hấp dẫn hơn của các chương trình du lịch mà Trung tâm cung ứng phục vụ khách. Ngoài ra khi kết hợp hai loại chương trình này sẽ tạo ra cho chương trình du lịch có thời lượng, thời gian dài hơn từ đó có thể làm tăng doanh thu của Trung tâm . + Trung tâm luôn luôn chủ động, nâng cao và quản lý chất lượng chương trình du lịch. Trong mỗi chương trình du lịch mà Trung tâm cung ứng ra thị trường cần có sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh để tạo nên tính hấp dẫn. + Đối với khách du lịch quốc tế đi ra (Outbound) cần xây dựng những chương trình du lịch mang chủ đề mua sắm, thăm viếng… + Nghiên cứu kỹ chu kỳ sống từng sản phẩm của Trung tâm để từ đó có những biện pháp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm và có những tác động marketing phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm. Trước đây, Trung tâm mới chỉ xây dựng các chương trình du lịch nhằm hướng vào phục vụ các đối tượng khách là những người có thu nhập cao hay những người có khả năng thanh toán. Chưa có được những chương trình phục vụ cho mọi đối tượng khách là những người có mức thu nhập trung bình thấp, các đối tượng khách là học sinh, sinh viên. Vì vậy, hiện nay Trung tâm đã và đang xây dựng và chuẩn bị đưa vào thực hiện một chương trình du lịch đặc biệt có thể phục vụ mọi đối tượng khách khác nhau từ những người có mức thu nhập trung bình thấp cho đến những đối tượng khách là sinh viên với mức chất lượng phù hợp với chi phí mà mỗi người bỏ ra để có được một chuyến đi du lịch, đồng thời Trung tâm vẫn đảm bảo được doanh thu và lợi nhuận đủ để trang trải cho các khoản chi phí bỏ ra thực hiện chương trình du lịch này. Đây có thể được coi như một bước tiến vượt bậc của Trung tâm trong việc thu hút nhiều đối tượng khách đến mua và tiêu dùng các sản phẩm của mình. Từ đó tạo ra uy tín và danh tiếng của Trung tâm trên thị trường trong và ngoài nước. Đối với những đoàn có số lượng khách đông thì Trung tâm nên có thêm hình thức tặng quà lưu niệm cho khách. Mặc dù, món quà nhỏ (chỉ là những chiếc áo và những chiếc mũ có ghi tên của công ty và Trung tâm du lịch) nhưng lại có rất nhiều ý nghĩa, một mặt tạo cho khách sự cảm nhận về thái độ ân cần, chu đáo của Trung tâm đối với khách du lịch, mặt khác nó cũng là một phương tiện giúp Trung tâm trong việc quảng bá cho tên tuổi, danh tiếng của Công ty và hình ảnh của Việt Nam trên thị trường trong và ngoài nước. Tiến hành nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới theo hướng tạo ra những sản phẩm khác lạ, kết hợp nhiều mục đích trong một chuyến đi như du lịch kêt hợp với chữa bệnh, du lịch với tìm hiểu văn hoá hay những chuyến du lịch theo chuyên đề, du lịch sinh thái. Nhưng để tạo ra được những sản phẩm mới cán bộ Trung tâm phải qua quả trình nghiên cứu tìm hiểu thị truờng một cách đúng đắn và cập nhật thông tin trực tiép hay gián tiếp thương xuyên, kịp thời. Cán bộ nhân viên cũng phải đến tận điểm du lịch tìm hiểu những nét văn hoá, các lễ hội thống nhất các thủ tục phục vụ khách, dặt quan hệ với những nhà cung cấp... Chính sách phân phối: Trung tâm Du lịch Hà Nội muốn bán được nhiều sản phẩm du lịch của mình một cách có hiệu quả thì phải xây dựng một hệ thống kênh phân phối hợp lý. Chính việc tạo ra kênh phân phối hợp lý sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn trong cuộc chiến với các đối thủ của Trung tâm. Khách hàng có thể mua sản phẩm của Trung tâm qua các kênh phân phối sau: - Kênh phân phối trực tiếp Đây là kênh phân phối mà khách hàng mua sản phẩm của Trung tâm một cách trực tiếp. Đối với kênh này thì cần quan tâm đến một số vấn đề sau: + Xây dựng một hệ thống thông tin hiện đại bằng việc nối mạng Internet, tạo lập các website của Trung tâm… Những phương pháp này có thể giúp cho Trung tâm giao dịch với khách hàng thuận tiện và có hiệu quả hơn. + Trung tâm cần có đội ngũ nhân viên marketing có khả năng giao tiếp tốt, trình độ ngoại ngữ giỏi, nắm rõ những ưu điểm của sản phẩm của Trung tâm và có khả năng trào bán, thuyết phục khách mua hàng. + Trung tâm cần thực hiện chế độ khuyến khích bằng tỷ lệ hoa hồng cao hơn cho những nhân viên marketing của mình bán được nhiều sản phẩm. - Kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối gián tiếp tức là Trung tâm phải bán sản phẩm của mình thông qua các văn phòng đại diện, đại lý trung gian… Để bán hàng có hiệu quả qua kênh phân phối này Trung tâm cần thực hiện một số công việc sau: + Trung tâm cần phải đặt các văn phòng đại diên, đại lý bán trên một số thành phố lớn của nước ta như : Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hạ Long… + Thực hiện các chế độ khuyến khích hoa hồng khi các đại lý, văn phòng đại diện bán được nhiều sản phẩm. + Cần có mối quan hệ tốt với các khách sạn, nhà hàng để họ giới thiệu khách cho Trung tâm. Muốn vậy, Trung tâm cần thiết phải đảm bảo lợi ích cho họ băng việc đưa khách của Trung tâm đến ăn, ở những khách sạn, nhà hàng này. + Các công ty gửi khách cũng trong nước và quốc tế cũng là nguồn gửi khách chủ yếu cho Trung tâm. Vì vậy, Trung tâm cần có mối quan hệ tốt, đảm bảo uy tín với các công ty này. + Trung tâm có thể bán các chương trình của mình thông qua mạng Internet. Đây là cách có thể tao điều kiện thuận lợi cho cả khách hàng và Trung tâm trong quá trình mua và bán. Chính sách quảng bá: Trung tâm đã rất thành công trong việc giới thiệu các sản phẩm du lịch và tên tuổi, danh tiếng của Trung tâm thông qua các phương tiện quảng bá khác nhau. Nhận thấy được tầm quan trọng của chính sách này, Trung tâm sẽ phải cố gắng hơn nữa trong việc phát huy sức mạnh của việc tuyên truyền, quảng bá về sản phẩm và danh tiếng của Công ty nói chung và Trung tâm Du lịch Hà Nội nói riêng để có thể thu hút và được phục vụ nhiều hơn nữa những đối tượng khách khác nhau. Để thực hiện điều đó Trung tâm cần phải: +Tăng cường chi phí quảng cáo, khuyếch trương. +Hàng năm vào dịp lễ, tết Trung tâm nên có thư chúc mừng gửi đến các khách hàng quen thuộc của mình để tạo ra mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng với Trung tâm. +Thường xuyên tổ chức hội nghị nhóm hội nghị khách hàng để hiểu những tâm tư, nguyện vọng của họ. Từ đó đưa ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp. +Tổ chức phát tờ rơi, tập gấp giới thiệu về Công ty, Trung tâm tới các cơ quan, xí nghiệp được coi là khách hàng tiềm năng và tiềm ẩn mà Trung tâm cần hướng tới thu hút. Để hoạt động quảng cáo có hiệu quả, Trung tâm nên xây dựng nội dung quảng cáo phù hợp với từng đoạn thị trường như đối với thị trường khách nước ngoài đi tìm hiêu văn hoá, Việt kiều nội dung quảng cáo nên nhấn mạnh các dịp lễ hội trưyền thống, những ngày lễ lớn hay khách du lịch công vụ nội dung chương trình du lịch thuận tiện, tiện nghi độc đáo. Tiếp tục sử dụng có hiệu quả công cụ quảng cáo bằng internet vừa hiệu quả, nhanh và không đắt hơn so với quảng cáo trên truyền hình đồng thời sử dụng thư điện tư, trang website để giảm chi phí bằng điện thoại . 3.2.3.2. Tăng cường chiến lược cạnh tranh: Trong thời gian qua, Trung tâm Du lịch Hà Nội mới chỉ áp dụng chiến lược chi phí cao với mức giá cao. Cho nên, số lượng khách du lịch đến với Trung tâm Du lịch Hà Nội tuy có nhiều nhưng vẫn chưa đa dạng về cơ cấu. Vì vậy, trong thời gian tới Trung tâm sẽ xây dựng các chương trình du lịch với mức giá phù hợp và thu hút các đối tượng khách là những người có thu nhập ở mức trung bình thấp. Đây là việc mà chính ra Trung tâm phải thực hiện từ lâu để có thể phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu đi du lịch của người dân kể cả những người có thu nhập thấp. Với uy tín và danh tiếng của mình, Trung tâm có thể đặt giá cho các sản phẩm cao hơn giá trung bình ngành mà khách du lịch vẫn sẵn sàng trả, vì họ tin tưởng vào chất lượng các chương trình du lịch mà Trung tâm đang thực hiện trên thị trường. Do đó, đôi khi không phải cứ bán sản phẩm với giá thấp thì tiêu thụ được nhiều. Người tiêu dùng không phải ai cũng đoán được chất lượng của các chương trình, họ cho là nếu mức giá bán càng cao thì đi liền với nó chất lượng sẽ được đảm bảo tốt. 3.2.3.3. Xây dựng chiến lược thị trường đồng bộ: Đối với mảng kinh doanh lữ hành quốc tế, trong dài hạn Trung tâm đã và đang xây dựng những phương hướng, chiến lược cụ thể để có thể khai thác một cách triệt để nhóm thị trường Mỹ, Nhật, Pháp… trong đó đặc biệt chú trọng đến thị trường khách Nhật và Pháp. Bởi vì, hiện nay số lượng khách này có nhu cầu đến Việt Nam du lịch rất lớn, việc đi lại giữa từ các nước này đến Việt Nam rất thuận tiện. Trong thời gian qua, hãng hàng không Việt Nam airline đã mở đường bay trực tiếp từ Việt Nam đến Nhật, Pháp và ngược lại mà không phải bay địa phận của bất kỳ một nước nào khác như trước đây. Đây là điều kiện rất quan trọng để phát triển ngành hàng không Việt Nam, đồng thời nó cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển toàn ngành du lịch nói chung và sự phát triển của Trung tâm Du lịch Hà Nội nói riêng. Còn đối với mảng kinh doanh lữ hành nội địa, Trung tâm đã và đang xây dựng những phương hướng chiến lược cụ thể để phát triển mảng này với các chương trình du lịch phong phú, đa dạng: Chương trình tham quan các di tích lịch sử, văn hoá trên phạm vi cả nước; các chương trình nghỉ dưỡng, nghỉ biển; chương trình du lịch xuyên Việt…Việc đi sâu vào khai thác mảng lữ hành nội địa là rất đúng đắn, bởi vì hiện nay thu nhập của người dân Việt Nam đã có xu hướng tăng, thời gian nhàn rỗi nhiều và nhu cầu đi du lịch, nghỉ ngơi sau những ngày làm việc căng thẳng, tạo cảm giác thoải mái ngày càng cao. Trong mảng lữ hành nội địa, Trung tâm đã có kế hoạch phát triển loại hình du lịch nghỉ cuối tuần với các chương trình có khoảng thời gian kéo dài trong hai ngày: Hà Nội-Sầm Sơn, Hà Nội-Hạ Long, Hà Nội-Cát Bà…Các chương trình này được thực hiện vào hai ngày cuối tuần. 3.3. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ Sau khi xem xét thực trạng hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội. Ta sẽ tiến hành đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ để xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Trung tâm cũng như đưa ra những kiến nghị với Trung tâm. Để xây dựng một chiến lược kinh doanh có tính khả thi thì việc đánh giá này là rất quan trọng. Nó là điều kiện để Trung tâm xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp. 3.3.1. Điểm mạnh: Điểm mạnh được xem xét như những thế mạnh bên trong của Trung tâm ảnh hưởng đến đối thủ cạnh tranh và nhu cầu của thị trường. Qua hoạt động kinh doanh của Trung tâm ta thấy có một số điểm mạnh sau: + Sau 10 năm đi vào hoạt động, Trung tâm đã xây dựng được hình ảnh tốt đối với khách du lịch, tạo ra được uy tín và danh tiếng của mình trên thị trường. + Là một Trung tâm lữ hành mạnh, được xếp vào 1 trong 10 công ty lữ hành có chất lượng tốt nhất ở Việt Nam. + Là một doanh nghiệp Nhà nước, chịu sự quản lý Nhà nước về du lịch của Tổng cục Du lịch Việt Nam và Sở Du lịch Hà Nội nên trong quá trình hoạt động Trung tâm sẽ được ưu đãi hơn về các chính sách, nắm bắt được các chủ trương, đường lối của Nhà nước về chương trình hành động một cách nhanh chóng và chính xác. + Giá cả của các chương trình du lịch rẻ hơn so với một số công ty khác nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng. + Đội ngũ nhân viên trong Trung tâm làm việc với một tinh thần trách nhiệm cao, nhiệt tình, và luôn hoàn thành tốt mọi công việc được giao phó. 3.3.2. Điểm yếu: Được xem như là những khuyết điểm, yếu kém đang tồn tại ở Trung tâm. Có thể rút ra một số điểm yếu của Trung tâm Du lịch Hà Nội: + Chưa xây dựng được cho mình những chương trình du lịch mang tính dị biệt hoá so với các đối thủ cạnh tranh. + Hoạt động kinh doanh của Trung tâm ngày càng được mở rộng nhưng hiệu quả đạt được lại chưa cao. + Vào những thời điểm chính vụ thường hay xảy ra tình trạng thiếu hướng dẫn viên. Vì vậy, đôi khi Trung tâm phải sử dụng thêm đội ngũ cộng tác viên. 3.3.3. Cơ hội: Là những điều kiện tốt diễn ra trong môi trường kinh doanh có tác động tích cực đến hoạt động kinh doanh của Trung tâm. Có thể đưa ra một số cơ hội sau: + Nhu cầu đi du lịch ngày càng trở thành nhu cầu thiết yếu và quan trọng đối với mọi người dân trong nước và trên thế giới. Đối với người dân Việt Nam, cùng với tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ( 7,04% năm 2002), thu nhập trong mọi tầng lớp dân cư cũng tăng. Và khi đó khả năng thanh toán của họ tăng, nhu cầu đi du lịch sẽ được đáp ứng. + Ngành du lịch được sự quan tâm của Đảng và Nhà nước và được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam trong những năm tiếp theo. Trong năm 2002, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam 2001-2010 và Chương trình hành động quốc gia về du lịch 2002-2005. + Với vai trò và vị trí là Thủ đô của cả nước, là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hoá lớn trong chiến lược phát triển quốc gia và chiến lược phát triển kinh tế xã hội của thành phố Hà Nội, các nhà lãnh đạo có chủ trương đầu tư xây dựng để Hà Nội sẽ là một trung tâm du lịch lớn của cả nước và đẩy mạnh việc phát triển du lịch ở Hà Nội. + Các làng nghề truyền thống, những nét đẹp trong đời sống văn hoá, tinh thần, những lễ hội, món ăn dân tộc cũng đang được khôi phục và khai thác phục vụ khách du lịch. + Nhờ sự phối hợp chặt chẽ giữa Du lịch-Hàng không-Ngoại giao-Văn hóa, hình ảnh đất nước, con người và du lịch Việt Nam xuất hiện liên tục các tháng trong năm trên hầu hết các thị trường du lịch trọng điểm như: Đức, Bỉ, Pháp, Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật, Mỹ…thông qua việc tham gia hội chợ, hội thảo, diễn đàn và tổ chức các sự kiện xúc tiến. + Mối quan hệ hợp tác quốc tế về du lịch ngày càng được mở rộng vả trong và ngoài khu vực, cả song phương và đa phương, ở cấp quốc gia, địa phương và doanh nghiệp. Du lịch Việt Nam đã tham gia tích cực và đầy đủ hơn các nội dung hợp tác, chủ động thực hiện nghĩa vụ và khai thác tốt quyền lợi thành viên trong các tổ chức quốc tế và khu vực. Du lịch Việt Nam đã tham gia tích cực diễn đàn du lịch ASEAN, trong Tổ chức Du lịch thế giới (WTO), Hiệp hội Du lịch Châu á-Thái Bình Dương (PATA), hợp tác APEC và ASEM, hợp tác du lịch tiểu vùng sông Mê Kông mở rộng… Mới đây, Chính phủ 6 nước nằm trong tiểu vùng sông Mê Kông đã ký định về việc nới lỏng các thủ tục hành chính cho du khách. Khách du lịch chỉ cần được cấp một giấy phép thông hành là có thể đi du lịch ở cả 6 nước. Điều này sẽ tiết kiệm được thời gian và tránh được các thủ tục rườm rà cho du khách khi đi du lịch. Vì vậy, trong thời gian tới việc đi du lịch ở 6 nước thuộc tiểu vùng sông Mê Kông sẽ rất dễ dàng và thuận tiện. + Việt Nam có môi trường chính trị ổn định. 3.3.4. Đe doạ: Là những cản trở của môi trường kinh doanh bên ngoài có tác động xấu đến hoạt động kinh doanh của Trung tâm. Có thể đưa ra một số đe doạ: + Trên thị trường hiện nay, ngày càng có nhiều công ty tham gia hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh du lịch, dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các công ty. Vì vậy, hoạt động kinh doanh của Trung tâm ngày càng gặp khó khăn hơn. + Môi trường kinh doanh chưa ổn định dẫn đến hoạt động kinh doanh du lịch còn nhiều bấp bênh. + Trong thời gian này, hoạt động kinh doanh du lịch bị ảnh hưởng rất nhiều bởi sự biến động của tình hình thế giới và đặc biệt là ảnh hưởng bởi căn bệnh viêm đường hô hấp cấp gọi tắt là SARS. Hiện nay trên thế giới đã có nhiều nước mắc phải căn bệnh này: Hồng Kông, Trung Quốc, Canada… và số người tử vong cũng tăng lên hàng ngày. Đây chính là nỗi lo cho những nước có ngành du lịch phát triển, bởi vì nó hạn chế số lượng khách đi du lịch. Từ những phân tích trên, ta có thể thấy được thuận lợi mà Trung tâm cần tranh thủ nắm bắt để phát triển của động kinh doanh du lịch của mình. Bên cạnh những thuận lợi là những khó khăn mà Trung tâm cần có giải pháp khắc phục kịp thời. Ta có thể đề xuất một số phương án kinh doanh định hướng cho Trung tâm dựa vào việc kết hợp từ ma trận SWOT. *Kết hợp điểm mạnh (S) của Trung tâm và cơ hội (O) của môi trường kinh doanh: Với sự lớn mạnh của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội cộng với uy tín, danh tiếng của Trung tâm trên thị trường. Sự nắm bắt nhanh chóng, chính xác các chủ trương, đường lối, chính sách của Nhà nước kết hợp với những cơ hội thuận lợi trong môi trường kinh doanh. Tất cả sẽ cho phép Trung tâm Du lịch Hà Nội đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh lữ hành, mở rộng thị trường khách trong và ngoài nước. Tranh thủ những cơ hội để kinh doanh có hiệu quả, tăng số lượng khách đến với Trung tâm, tăng doanh thu và lợi nhuận. *Kết hợp điểm mạnh (S) của Trung tâm và đe doạ (T) của môi trường kinh doanh: Trung tâm có thể lợi dụng tối đa những điểm mạnh của mình để hạn chế những đe doạ từ phía môi trường kinh doanh. Bằng việc sử dụng uy tín của Trung tâm, đội ngũ nhân viên làm việc có trách nhiệm, mức giá cả hợp lý. Trung tâm sẽ tiến hành các hoạt động kinh doanh nhằm làm hạn chế sự cạnh tranh gay gắt và làm ổn định môi trường kinh doanh. *Kết hợp điểm yếu (W) và cơ hội (O): Trung tâm nên tận dụng tối đa các cơ hội trên thị trường để khắc phục những điểm yếu trong nội bộ. Với những cơ hội hiếm có trên thị trường, Trung tâm sẽ tiến hành các hoạt động kinh doanh. Từ đó Trung tâm có thể xây dựng cho mình một số chương trình du lịch mang tính dị biệt hoá, nâng cao hiệu quả kinh doanh: tăng doanh thu và lợi nhuận. *Kết hợp điểm yếu (W) và đe doạ (T): Trong trường hợp này Trung tâm sẽ gặp rất nhiều khó khăn, bởi vậy Trung tâm phải xây dựng cho mình những phương án nhằm duy trì hoạt động kinh doanh và tránh những đe doạ của môi trường. 3.4. Một số Kiến nghị Trong những năm qua, mặc dù ngành Du lịch Việt Nam đã đạt được những thành công đáng kể. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đó còn tồn tại một số khó khăn, vướng mắc cần được thay đổi và khắc phục. Sau khi xem xét, phân tích những cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh và những điểm mạnh, điểm yếu của Trung tâm Du lịch Hà Nội. Tôi mạnh dạn đưa ra có một số kiến nghị đối với Nhà nước, Tổng cục Du lịch Việt Nam, Sở Du lịch Hà Nội và Trung tâm Du lịch Hà Nội nơi tôi thực tập. 3.4.1. Kiến nghị với Nhà nước và Tổng cục Du lịch Cần quán triệt một cách đúng đắn, toàn diện, đồng đều về chủ trương, đường lối, chính sách phát triển du lịch của Nhà nước đến các cấp, các ngành, các địa phương và toàn xã hội cho ngang tầm với yêu cầu phát triển của một ngành kinh tế mũi nhọn. Hoàn thiện, đồng bộ và thường xuyên bổ sung các cơ chế, chính sách, nhất là chính sách xã hội hoá du lịch và hệ thống văn bản quy phạm pháp luật nhằm đảm bảo cho sự phát triển du lịch phù hợp với yêu cầu thực tế trong nước và thông lệ quốc tế. Điều chỉnh và hoàn thiện bộ máy quản lý Nhà nước ngành Du lịch và công tác tổ chức cán bộ sao cho tương ứng với yêu cầu, nhiệm vụ phát triển du lịch. Bởi vì, hiện nay hệ thống cơ quan quản lý nhà nước về du lịch chưa thống nhất (Sở Du lịch, Sở Thương mại, Sở Thương mại-Du lịch) chưa đủ mạnh, một số Sở Thương mại-Du lịch mới chỉ có 1 hoặc 2 cán bộ chuyên trách về quản lý du lịch. Đẩy mạnh công tác quản lý quy hoạch đối với một số công trình, cơ sở kinh doanh du lịch xây dựng không theo quy hoạch đã gây lãng phí, kém hiệu quả; một số khu vực được quy hoạch cho phát triển du lịch bị sử dụng vào mục đích khác. Tại một số điểm tham quan du lịch vẫn còn tồn tại tệ nạn ăn xin, bán hàng rong, đeo bám chèo kéo khách, cò mồi vận chuyển, hệ thống các khu vệ sinh chưa tốt, nhiều tài nguyên du lịch bị khai thác không đúng mục đích… Đề nghị các ngành các cấp có chức năng cần có những biện pháp đúng đắn nhằm khắc phục tình hình trật tự, trị an và vệ sinh môi trường để nơi đó trở thành một điểm du lịch lý tưởng có thể thu hút được nhiều khách du lịch đến tham quan. Đẩy mạnh các hoạt động bồi dưỡng, đào tạo lực lượng lao động trực tiếp tại các doanh nghiệp trong Ngành nhằm nâng cao chất lượng đáp ứng được những đòi hỏi ngày càng cao của quá trình phát triển du lịch: Nâng cao trình độ ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp, đào tạo hướng dẫn viên tiếng Nhật, tiếng Trung Quốc, những nghệ nhân và chuyên gia, cán bộ quản lý giỏi. Đơn giản các thủ tập xuất nhập cảnh tại các sân bay. Tránh các thủ tục rườm rà, mất nhiều thời gian cũng là yếu tố gây ngại cho du khách khi đến Việt Nam. Trên hết là việc giáo dục cán bộ Hải quan có thái độ lịch sự nhã nhặn với khách. Cải cách cung cách phục vụ của các cơ quan tổ chức như thông tin bưu điện, các hãng lữ hành, các nhà hàng, ban quản lý di tích danh thắng cho phù hợp nhu cầu thị trường đáp ứng nhu cầu khách du lịch. Chuẩn bị tổ chức chu đáo các sự kiện năm 2003: Kỉ nệm 30 năm thành lập quan hệ Việt Nam Nhật Bản, Sea Games 22, liên hoan du lịch quốc tế tại Hà Nội. Tăng cường công tác xúc tiến quảng bá, mở văn phòng du lịch tại một số nước có thị trường lớn, khả năng thanh toán cao. Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền quảng bá, xúc tiến du lịch ở trong nước và ngoài nước, phối hợp tốt hơn với các hệ thống thông tin đại chúng như Truyền hình Việt Nam, Đài tiếng nói Việt Nam, Thông tân xã Việt Nam, các Báo và Tạp chí ở Trung ương và địa phương trong và báo chí nước ngoài, chú trọng tuyên truyền tại chỗ. Tăng cường công tác quản lý Nhà nước về du lịch và đẩy mạnh sự phối hợp liên ngành, liên vùng; khuyến khích các thành phần kinh tế huy động các nguồn vốn ở trong và ngoài nước đầu tư phát triển Du lịch; Tăng cường đào tạo phát triển nguồn nhân lực và giáo dục du lịch toàn dân. 3.4.2. Kiến nghị với Sở Du lịch Hà Nội Trên thị trường Hà Nội hiện nay có rất nhiều công ty hoạt động trong lĩnh vực du lịch. Đòi hỏi Sở Du lịch phải có những biện pháp, chính sách quản lý chặt chẽ tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh. Tạo điều kiện thuận lợi về thủ tục hành chính trong việc cấp giấy phép kinh doanh cho những công ty đăng ký tham gia hoạt động kinh doanh lữ hành trên địa bàn Hà Nội. Vì thị trường Hà Nội là một thị trường lớn trong lĩnh vực gửi khách, đòi hỏi Sở Du lịch phải xây dựng các mối quan hệ mật thiết với Sở Du lịch ở các tỉnh giàu tài nguyên du lịch, tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty lữ hành hoạt động trên địa bàn Hà Nội. Sở Du lịch phải thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo, hội chợ, triển lãm về du lịch nhằm thu hút khách du lịch. Đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền, quảng bá, xúc tiến về du lịch trên thị trường trong và ngoài nước nhằm tạo ra hình ảnh tốt về Hà Nội , thu hút khách du lịch đến tham quan. Vào tháng 12/2003, Việt Nam sẽ là tổ chức hoạt động thể dục thể thao lớn nhất khu vực Đông Nam á, SEAGAMES 22 và thủ đô Hà Nội sẽ là nơi tổ diễn ra các hoạt động chính. Vì vậy, đòi hỏi Sở Du lịch phải có kế hoạch phối hợp với các ngành khác để hoạt động sao cho đạt hiệu quả cao nhất. 3.4.3. Kiến nghị với Trung tâm Du lịch Hà Nội Hiện nay, trên thị trường du lịch, sự cạnh tranh giữa các công ty du lịch đang diễn ra một cách hết sức gay gắt và phức tạp. Công ty nào cũng muốn thu hút được nhiều khách và có được lợi nhuận tối đa. Để tồn tại và phát triển lên được, Trung tâm Du lịch Hà Nội phải xây dựng những chiến lược, sách lược, mục tiêu phù hợp như cần nghiên cứu kỹ các đối thủ cạnh tranh của mình trên địa bàn: tìm hiểu về mức giá từ đó điều chỉnh các mức giá bán của Trung tâm sao cho có thể hấp dẫn được đối với khách du lịch mà vẫn đảm bảo lợi nhuận; nghiên cứu về sản phẩm và chất lượng phục vụ của đối thủ để từng bước thay đổi, đa dạng hoá sản phẩm và nâng cao chất lượng đối với các sản phẩm dịch vụ của Trung tâm làm hạn chế những tác động của đối thủ cạnh tranh trên địa bàn. Duy trì mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng về du lịch như : Tổng cục Du lịch, Sở Du lịch Hà Nội, thông qua những cơ quan này có thể biết được những chủ trương, đường lối về phát triển du lịch để từ đó có những chính sách, chiến lược cụ thể trong hoạt động kinh doanh của mình. Cần phát huy hơn nữa uy tín và danh tiếng của mình để mở rộng thêm thị trường khách. Trung tâm phải thường xuyên thiết lập và duy trì các mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp dịch vụ khác nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho Trung tâm vào những thời điểm khó khăn: Các khách sạn, nhà hàng, các hãng vận chuyển, các điểm du lịch… Thường xuyên mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp cho đội ngũ cán bộ nhân viên trong Trung tâm thông qua các khoá học. Cần phát huy chính sách khen, thưởng kịp thời, đúng đắn nhằm tạo ra bầu không khí làm việc hứng khởi, nhiệt tình, chu đáo. Khuyến khích sự phát triển, nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ nhân viên trong Trung tâm. Sử dụng hiệu quả đội ngũ sinh viên thực tập tại Trung tâm. Một phần thúc đẩy quá trình hoạt động của Trung tâm và điều quan trọng hơn là tạo ra những cơ hội cho sinh viên được tiếp xúc, va chạm với thực tế, thâm nhập thị trường để học hỏi những kinh nghiệm tránh sự bỡ ngỡ khi ra trường. Kết luận Ngành Du lịch Việt Nam đã và đang trên đà phát triển một cách nhanh chóng, theo Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX: “Phát triển du lịch thật sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn”, điều này đã mở ra rất nhiều cơ hội, điều kiện thuận lợi cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực du lịch phát triển. Bên cạnh những điều kiện thuận lợi đó vẫn tồn tại một số khó khăn trong môi trường kinh doanh và trong chính các doanh nghiệp. Để phát triển cùng với nhịp phát triển của ngành, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những kế hoạch, phương hướng, mục tiêu phát triển cụ thể và chúng sẽ được chuyển thành các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong quá trình hoạt động, ngoài những thành công do việc áp dụng đúng đắn các chiến lược thì sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, sai lầm trong khi xây dựng chiến lược và đòi hỏi cần phải khắc phục. Trước những điều kiện thuận lợi này, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã có những biện pháp, phương hướng hoạt động cụ thể để theo kịp với sự phát triển của ngành nói chung. Trong đề tài của mình, em đã chọn phân tích quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội thông qua việc đánh giá thực trạng của Trung tâm trong thời gian qua, từ đó thấy được những thành công cũng như những khó khăn, thiếu sót của Trung tâm trong khi thực hiện, để rồi nêu ra các giải pháp, kiến nghị, những phương hướng và mục tiêu nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả kinh doanh của Trung tâm trong thời gian tới. Trên đây, em đã trình bày toàn bộ chuyên đề thực tập của mình trong thời gian thực tập tại Trung tâm Du lịch Hà Nội. Để hoàn thành được chuyên đề thực tập này là dựa trên những kiến thức đã học, sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo TS. Nguyến Văn Lưu, Vụ trưởng vụ hợp tác quốc tế-Tổng cục Du lịch Việt Nam cùng ban Giám đốc, cán bộ nhân viên trung tâm đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình thực tập. Mục lục ._.