Chiến lược kinh doanh của tổng Công ty xây dựng Sông Đà

nh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh. Trước đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các Công ty trong tương lai. Là một nhóm sinh viên kinh tế phát triển 47A , áp dụng những kiến thức học được từ giảng dạy của thầy cô , cũng với những kinh nghiệm thực tế học tập đựơc trong cuộc sống , chúng tôi vận dụng vào thực tế để phân tích : Chiến lược kinh doanh của tổng công ty xây dựng sông đà Bài thuyết trình về chiến lược kinh doanh của tổng công ty xây dưng sông đà gồm có các phần sau: Phân tích môi trường kinh doanh. Xác định hệ thống mục tiêu. Vận dụng một số mô hình để phân tích, lựa chọn chiến lược. Xây dựng một số mô hình thích hợp. Các chính sách và giải pháp lớn để thực hiện chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty xây dựng Sông Đà. Trong khuân khổ thời gian và trình độ có hạn thì không thể tránh được nhưng sai xót đáng tiếc . vì vậy chúng tôi mong nhận đựoc sự góp ý từ quý vị thầy cô ,cùng toàn thể các bạn. I. Phân tích môi trường kinh doanh cho Công ty Xây dựng Sông Đà 1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty: Môi trường kinh doanh bên ngoài Tổng Công ty bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh tế ( vi mô ): 1.1. Phân tích môi trường vĩ mô. + Môi trường kinh tế: - GDP bình quân hàng năm giai đoạn 2001-2007 đặt 7.68% - Xu hướng biến đổi của lãi suất ngân hàng ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của Tổng Công ty. - Sự biến động của tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến hoạt động nhập khẩu máy móc thiết bị của Tổng Công ty. - Xu hướng dân số ngày càng tăng. - Mức độ thất nghiệp cao, ảnh hưởng đến giá cả của lao động đầu vào. + Môi trường chính trị luật pháp, quy chế: - Các thể chế tín dụng liên quan đến khả năng vay vốn của Tổng Công ty, cũng như vốn nhận được từ ngân sách. - Các chính sách thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài của Nhà nước đã làm hình thành hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp. - Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng của các ngành sản xuất vật chất, văn hoá xã hội. - Các hiệp định được ký kết giữa Nhà nước ta với các nước các tổ chức quốc tế trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng. - Xu hướng mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế, Việt Nam gia nhập vào các tổ chức quốc tế như: WTO, APEC . - Hệ thống pháp luật như: Luật tài nguyên, Luật bảo vệ môi trường, Luật lao động, Luật Công ty, các Luật thuế( Thuế VAT, Thuế thu nhập doanh nghiệp, Thuế vốn, Thuế tài nguyên, Thuế xuất nhập khẩu...) + Môi trường văn hoá xã hội: + Môi trường tự nhiên: Yếu tố này ảnh hưởng đến khả năng khai thác, tiến độ sử dụng máy móc thiết bị, tiến độ thi công công trình. Do đặc điểm của ngành xây dựng mà ảnh hưởng của yếu tố này đến nó là rất lớn. + Môi trường khoa học công nghệ: Cuộc cách mạng khoa học và công nghệ trên thế giới, đặc biệt là công nghệ thông tin thúc đẩy sự hình thành nền kinh tế trí thức, đẩy nhanh sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đâỷ nhanh chu trình luân chuyể vốn và công nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn có sự thay đổi để thích ứng, nếu không sẽ tụt hậu và phá sản . Tổng công ty phải nhận thức rõ được vấn đề này và phải quan tâm đến việc nghiên cứu, phát triển và ứng dụng những thiết bị thi công hiện đại. 1.2. Môi trường ngành kinh tế (vĩ mô): Đối thủ cạnh tranh Tổng Công ty Nhà cung cấp Khách hàng Đối thủ tiềm ẩn Sơ đồ 13: môi trường ngành của Tổng Công ty Trong môi trường ngành kinh tế Tổng Công ty cần phân tích những điểm sau: a. Đối thủ cạnh tranh. Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành. Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất lớn, đặc biệt các đối thủ ngang sức cũng rất lớn. Trong lĩnh vực xây lắp Tổng Công ty có các đối thủ sau đây: Vinaconex (Tổng Công ty xuất khẩu xây dựng), Công ty xây dựng Hà Nội, Công ty xây dựng Bạch Đằng, Công ty xây dựng Trường Sơn, Công ty xây dựng Lũng Lô. Trong sản xuất công nghiệp: + Sản xuất xi măng: Một số nhà máy xi măng lò đứng ở Nam Hà, Ninh Bình, các nhà máy xi măng lò quay như Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Nghi Sơn, Ching Phong HP, nhà máy xi măng của Bộ quốc phòng(X18,X19,QP79...) + Sản xuất bao bì: chủ yếu là các đơn vị thuộc một số nhà máy xi măng lớn. - Trong lĩnh vực vận tải: Hiện nay đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Tổng Công ty là các doanh nghiệp vận tải tư nhân, TCT xây dựng cầu Thăng Long, Công ty Deawoo-Việt Nam... - Trong lĩnh vực cơ khí - sửa chữa -lắp máy có các đối thủ chính như: Tổng công ty cơ khí GTVT, TCT Chế tạo và Lắp máy Việt Nam. + Theo đánh giá của các chuyên gia hiện nay thì tốc độ phát triển của ngành xây dựng là rất cao. + Trong ngành xây dựng chi phí cố định về máy móc thiết bị rất lớn, việc rút lui khỏi ngành là rất khó. Qua phân tích ta có thể đi đến kết luận là cường độ cạnh tranh trong ngành xây dựng hiện nay là rất lớn. Do vậy, đòi hỏi Tổng Công ty cần phải chú trọng tới việc phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, từ đó đề ra các quyết định được đúng đắn. Số lượng các đối thủ cạnh tranh là rất lớn cho nên trong khi xây dựng chiến lược tổng Công ty cần lựa chọn ra các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để tiến hành phân tích. Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Trước hết ta cần phải xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty trên từng lĩnh vực: Trong lĩnh vực xây lắp đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty là Vinaconex, Lũng Lô(cùng tham gia đấu thầu thuỷ điện Sơn la). Trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty là một số nhà máy xi măng lò đứng ở Nam Hà và Ninh Bình và các đơn vị sản xuất bao bì trong nội bộ các nhà máy xi măng lớn. Trong lĩnh vực vận tải là một số doanh nghiệp tư nhân. Sau khi đã xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp như trên, Công ty cần phân tích họ những mặt sau: + Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ: Chẳng hạn đối với Công ty xây dựng Lũng Lô (thuộc Bộ quốc phòng) thì điểm mạnh của họ là sử dụng được nhân công rẻ, có kỷ luật cao, được sự ưu đãi của Nhà nước về thuế, có ưu thế về một số máy móc thiết bị. Nhưng điểm yếu của họ là không có kinh nghiệm về xây dựng, thiếu một số thiết bị như: khoan, nổ, đào hầm và đặc biệt là họ thiếu danh tiếng trong xây dựng các công trình thuỷ điện. Để phân tích điểm mạnh và điểm yếu ta cần phân tích những điểm sau đây: - Kinh nghiệm. - Khả năng tài chính. - Quan hệ của họ với chính quyền. - Khả năng về máy móc thiết bị, nhân công. - Uy tín trong kinh doanh. - Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp. - Khả năng tiếp thị đấu thầu các công trình xây dựng. + Phân tích về các mục tiêu khát vọng, về chiến lược hiện thời của đối thủ: Chẳng hạn như chiến lược dự thầu, đấu thầu mà đối thủ sẽ thực hiện ( chiến lược giảm giá, dựa vào công nghệ kỹ thuật, dựa vào những ưu thế sẵn có). + Phân tích khả năng tăng trưởng của các đối thủ, quy mô sản xuất của các đối thủ là lớn hay nhỏ: Chẳng hạn như trong lĩnh vực xây lắp các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty có quy mô khá lớn và khả năng tăng trưởng là rất cao. + Khả năng thích nghi với hoàn cảnh xung quanh của đối thủ. + Khả năng phản ứng đối phó với tình hình. + Khả năng chịu đựng, kiên trì. + Phân tích về hướng đầu tư mới trong tương lai của các đối thủ. b. Phân tích khách hàng. Do đặc điểm về sản phẩm của Tổng Công ty mà khách hàng của Tổng Công ty cũng rất đa dạng. Do vậy, Tổng Công ty hiện nay đang chịu rất nhiều sức ép từ phía các khách hàng. Chẳng hạn trong lĩnh vực xây lắp khách hàng chủ yếu của Tổng Công ty là các chủ công trình, dự án như: Các bộ, các cơ quan chủ quản, địa phương được nhà nước đầu tư xây dựng công trình. Thông thường sức ép của các chủ công trình được thể hiện ở những mặt sau: + Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình, chủ công trình bao giờ cũng muốn có chi phí thấp nhất. Điều này là hết sức dễ hiểu là bởi vì hiện nay trong lĩnh vực xây dựng cung lớn hơn cầu rất nhiều, do vậy mà các doanh nghiệp xây dựng nhiều khi phải cạnh tranh với nhau để chấp nhận giá thấp, không có nhiều lợi nhuận, chủ yếu nhằm đảm bảo công việc ổn định cho người lao động. Giá giao thầu không chỉ bị ép ngay từ giai đoạn lập dự toán thiết kế mà còn bị ép xuống có khi tới vài chục phần trăm giá trị dự toán vì những khoản “lệ phí” qua rất nhiều giai đoạn trước khi công trình được khởi công cũng như trong quá trình xây dựng. Sức ép từ phía chủ công trình còn tác động một cách gián tiếp đến giá giao thầu thông qua số đông các doanh nghiệp tham gia dự thầu, đẩy các nhà thầu vào tình thế đua nhau giảm giá để giành được ưu thế trong cạnh tranh. + Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn đối với Tổng Công ty. Các chủ công trình không thanh toán kịp thời cho các nhà thầu khi công trình đã hoàn thành, bàn giao thậm chí có công trình đã đưa vào sử dụng nhiều năm trong khi nhà thầu phải đi vay vốn của ngân hàng để làm công trình phải chịu lãi suất tiền vay. Với lãi suất như hiện nay thì chi phí về vốn là khá lớn nhiều khi lớn hơn cả lợi nhuận thu được từ công trình, do vậy đã làm Tổng Công ty thiệt hại rất nhiều. + Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ, ách tắc trong việc bảo đảm các điều kiện khởi công và xây dựng công trình như hồ sơ thiết kế, tài liệu kỹ thuật... Đó là trong lĩnh vực xây lắp, còn trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, vận tải, kinh doanh vật tư thiết bị Công ty cũng chịu rất nhiều sức ép về giá đối với sản phẩm của mình đó là các trường hợp: Khách hàng có thể lựa chọn các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Khách hàng còn có tình trạng chiếm dụng vốn, thanh toán chậm. c. Phân tích nhà cung cấp. Các nhà cung cấp của Tổng Công ty bao gồm các nhà cung cấp máy móc thiết bị, cung cấp vật liệu xây dựng và cung cấp giấy, Clinke cho sản xuất xi măng. Hiện nay, máy móc thiết bị của Tổng Công ty chủ yếu nhập từ nước ngoài như: Nga, Đức, Mỹ, Nhật... họ là những nhà cung cấp độc quyền máy móc thiết bị. Do vậy, Tổng Công ty chịu rất nhiều sức ép từ phía họ, họ thường xuyên nâng giá cao hơn giá thị trường hoặc giao những máy móc thiết bị không đủ chất lượng. Hơn nữa, do trình độ ngoại thương của cán bộ còn hạn chế, cho nên trong hợp đồng nhập khẩu các điều khoản chưa được chặt chẽ, chưa có điều kiện ràng buộc nhà cung cấp vì vậy Tổng Công ty thường phải chịu thiệt thòi. Đối với các nhà cung cấp vật liệu xây dựng như các doanh nghiệp chuyên kinh doanh cát sỏi đá...hoặc chính quyền điạ phương nơi có nguồn nguyên liệu để khai thác thì sức ép của họ là nâng giá vật liệu lên hoặc gây ra những thủ tục vướng mắc trong việc khai thác của Tổng Công ty. Các nhà cung cấp giấy, clinke cũng trong tình trạng tương tự như thế. d. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Ngoài việc phân tích các vấn đề nêu trên, trong môi trường ngành Công ty còn phải chủ yếu phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đó là các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây dựng Việt Nam, một số nhà máy sản xuất xi măng và bao bì cũng sắp ra đời. Có thể nói đây là những đối thủ rất mạnh mẽ về khả năng tài chính cũng như công nghệ... ta cần phân tích kỹ càng để tìm ra giải pháp khống chế như liên kết với một số Tổng Công ty xây dựng mạnh nhằm tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập đối với họ. Các đối thủ tiềm tàng mà Tổng công ty cần quan tâm là Licogi, Bộ giao thông, Bộ năng lượng. 2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ Tổng Công ty: Chúng ta không chỉ phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh mà còn phải phân tích những thế mạnh điểm yếu của mình từ đó phát huy thế mạnh và hạn chế điểm yếu của mình. Trong phạm vi nội bộ Tổng Công ty ta cần phân tích theo những vấn đề sau để có thể thấy được thế mạnh và điểm yếu của Tổng Công ty: 2.1. Phân tích các nguồn lực: Các nguồn lực của Công ty bao gồm có máy móc thiết bị, nhân công, tài chính. a. Thiết bị công nghệ: Qua đặc điểm về máy móc thiết bị chúng ta đã thấy đây là một thế mạnh rất lớn của Công ty chẳng hạn như các phương tiện vận tải siêu trường siêu trọng, hệ thống các máy khoan sâu, khoan đá. Những phương tiện vật chất này hiện nay trong ngành xây dựng có rất ít doanh nghiệp có. Bởi vậy Tổng công ty sẽ có đủ khả năng để đấu thầu các công trình có qui mô lớn và đủ độ tin cậy cho Nhà nước giao các công trình trọng điểm. Thế mạnh về năng lực máy móc thiết bị của Tổng công ty được thể hiện rõ hơn trong bảng biểu sau: Biểu 5: Năng lực máy móc thiết bị Tên thiết bị Ký hiệu Công suất động cơ (cv) Dung tích gầu Nước sản xuất Tổng cộng 1.Máy đào Máy đào (xích) CATE 245M 385 3,2 Mỹ 3 “ PC 450 LC-6 335 1,6 Nhật 3 “ ROBEX 320 LC 285 1,4 H-Quốc 6 …Tổng cộng 64 2. Máy xúc Máy xúc lật VOLVO VOVLO-L120 2,8 ThụyĐiển 3 Máy xúc lật TORO TORO400 D 4,3 Phần Lan 3 Máy xúc (xích) UB 1412 212 1,4 Đức 2 “ CAT 950 150 1,5 Mỹ 1 … Tổng cộng 41 3. Máy ủi “ T150M 170 Liên Xô 11 “ D155 A 320 Nhật 1 “ D7 215 Mỹ 2 … Tổng cộng 92 4. Máy san “ KOMASU 80 Nhật 2 “ DZ 99 90 Liên xô 3 Máy san gạt GD611 155 Nhật 5 Tổng cộng 10 5. Máy đầm Đầm dầu DINAPAC 3,5 T- Điển 4 Đầm bàn (xăng) MTR 80 3,3 KW Nhật 6 Đầm rung SD180 230 Mỹ 4 …Tổng cộng 67 6. Phương tiện vận tải Tải trọng (tấn) Xezin 150 5 Liên Xô 129 Xe Maz 180 7 Liên Xô 158 Xe KPAZ 240 12 Liên Xô 145 Xe KAMAZ 210 10 “ 123 Xe HYUNDAI HD270-HD370 320-335 15-23 Hànquốc 68 Xe GP ben 220 1,5 T-Quốc 5 Xe tải tự đổ FORD 78 3,4 Mỹ 5 Xe VOLVO FL-10 318 22 Thụy điển 10 … Tổng cộng 804 Tên thiết bị Ký hiệu Công suất(kw) Vận tốc khoan Nước sản xuất Tổng cộng 7. Máy khoan đá S250 JH 5 F42 Canada 10 “ ECM 350/140 14 16m/s Phần Lan 4 Máy khoanRock PCR 200 30 F76 –89 Nhật 6 Máy khoan ngược ROBIN 873RM 250 F2,134 Mỹ 1 … Tổng cộng 141 8. Thiết bị thuỷ Ca nô kéo 135 160cv Việt nam 2 Tàu hút cát 350-50L 1600kw 3600m3/s Liên Xô 2 Tàu kéo sông HTA 135cv Việt nam 18 Sà lan bông nổi 100T-250T Việt nam 37 Tàu hút cát 3CP-121 300cv 120m/s Liên Xô 5 … Tổng cộng 85 b. Nhân công và đội ngũ lãnh đạo Nhân công và đội ngũ lãnh đạo của Tổng Công ty có kinh nghiệm lâu năm trong nghề, có trình độ kỹ thuật cao( tỷ lệ tốt nghiệp đại học rất cao, chiếm khoảng 70%). Đặc biệt là trước đây Tổng Công ty đã tham gia xây dựng nhiều công trình lớn như thuỷ điện Thác Bà, thuỷ điện Hoà Bình, thuỷ điện YALY do đó trong lĩnh vực này không có doanh nghiệp nào có thể cạnh tranh được với Tổng Công ty. Đây là một thế mạnh vô cùng lớn của Công ty, cần phải được phát huy hết tác dụng. Song bên cạnh đó về nhân công thì Tổng Công ty vẫn còn có điểm yếu là trình độ đào tạo của cán bộ quản lý, cán bộ làm công tác kinh doanh còn kém, còn bị ảnh hưởng nhiều của cơ chế cũ để lại, chưa linh hoạt và quyết đoán trong kinh doanh. c. Tài chính: Tài chính của Tổng Công ty khá mạnh, tổng nguồn vốn của Tổng Công ty tính đến cuối năm 2007 là 7420tỷ đồng ,vốn ngân sách Nhà nước cấp là 2369 tỷ đồng,tăng so với đầu năm là 4.250 tỷ đồng ,lợi nhuận 2007 đạt 750 tỷ đồng. Với số vốn như vậy, Tổng Công ty hoàn toàn có đủ khả năng tham gia đấu thầu đối với các công trình lớn trong tương lai. Tỷ suất LN/Vốn chủ sở hữu đạt 10%; Đảm bảo tích luỹ, phát triển và nộp ngân sách đầy đủ (tăng 21% so với năm 2006). + Tỷ suất LN/DT: Thực hiện 6% / KHN : 4,7%, đạt 127%. + Tỷ suất LN/Vốn điều lệ: Thực hiện 16,4%/KHN 8,5%, đạt 193%. Tổng giá trị SXKD năm 2007 đó thực hiện: 15.300 tỷ đồng / KHN: 12.700 tỷ đồng, đạt 120%; tăng 46% so với thực hiện năm 2006 (10.500 tỷ đồng). - Doanh thu đạt 12.600 tỷ đồng / KHN: 12.205 tỷ đồng, đạt 103%; tăng 50% so với thực hiện năm 2006 (8.385 tỷ đồng). Bên cạnh đó điểm yếu của tổng công ty ở đây là khả năng hay hiệu quả sử dụng đồng vốn là không cao, khả năng quay vòng vốn thấp do sự chậm trễ trong thanh toán của các chủ công trình, dự án d. Hoạt động Marketing: ở Tổng công ty hoạt động này chủ yếu tập trung vào công tác đấu thầu vì sản phẩm đặc trưng là sản phẩm về lĩnh vực xây lắp. Trong những năm qua Tổng công ty cũng đã xác định được vai trò quan trọng của nó và đã thành lập Phòng thị trường để chuyên lo công tác này. Bước đầu phòng thị trường cũng đã mang lại kết quả đáng kể, tỷ lệ sản lượng thực hiện từ công trình đấu thầu chiếm trong giá trị xây lắp không ngừng tăng lên. Tuy nhiên điểm yếu của chúng ta ở đây là trình độ năng lực của các cán bộ làm công tác này chưa đáp ứng đủ nhu cầu ,đặc biệt là lao động có trình độ. Do vậy việc đào tạo con người là một yếu tố then chốt ở Tổng công ty. 2.2. Phân tích khả năng tổ chức của Tổng Công ty. Mô hình tổ chức của Tổng Công ty là mô hình trực tuyến chức năng, do vậy nó đảm bảo được quyền lực của người lãnh đạo và sử dụng được các chuyên gia trong các lĩnh vực như: kế hoạch, tài chính- kế toán, kinh doanh, kỹ thuật. Với mô hình như vậy, nó đảm bảo được tính thống nhất từ trên xuống. Mô hình này phù hợp với mô hình chiến lược của Công ty là đa dạng hoá sản phẩm và do đó tạo được thế mạnh rất lớn. Tuy nhiên, hạn chế trong khả năng tổ chức của Tổng Công ty là tính chậm trễ trong việc ra quyết định kinh doanh, do vậy nó thường làm mất đi cơ hội kinh doanh của Tổng Công ty. 2.3. Phân tích khả năng cạnh tranh của Tổng Công ty. Trong điều kiện cung lớn hơn cầu hiện nay, Tổng Công ty đang phải đương đầu với một vấn đề rất lớn đó là sự cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp khác trong ngành. Do vậy, việc phân tích khả năng cạnh tranh của Tổng Công ty có ý nghĩa rất lớn trong việc đề ra các chiến lược nhằm đảm bảo chiến thắng trong cạnh tranh. Ta cần tập trung phân tích các vấn đề sau đây: + Bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp là tốt hay xấu? mọi người có quan tâm tới nhau hay không? Có giúp đỡ nhau trong công việc hay không? + Năng suất lao động là cao hay thấp? + Giá thành công trình bàn giao, giá thành của xi măng, vỏ bao là cao hay thấp? + Chất lượng công trình xây dựng của Tổng Công ty ra sao ? + Kinh nghiệm của Tổng Công ty trong lĩnh vực xây dựng? + Vị trí cạnh tranh của Tổng Công ty? thị phần? uy tín? Việc phân tích những yếu tố trên chỉ là tương đối, ta phải đặt nó trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh. Sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh bước tiếp theo cần làm là phải lượng hoá sự ảnh hưởng của các yếu tố bằng cách cho điểm từng yếu tố theo trình tự như sau: Tốt: + Xấu: - Sau đó ta tổng hợp sự tác động để đi đến nhận xét chung về sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp của mình. II. Xác định hệ thống mục tiêu cho Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà: Trong phần II chúng ta đã biết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty là thâm nhập vào thị trường ngành xây dựng bằng sản phẩm chính là xây lắp và các sản phẩm phụ là sản xuất công nghiệp, vận tải, gia công cơ khí thông qua sử dụng những kinh nghiệm lâu năm, hệ thống máy móc thiết bị và nhân công rẻ. Với nhiệm vụ sản xuất đó, sẽ xác định được mục tiêu của Tổng Công ty. Có nhiều cách xác định hệ thống mục tiêu của Tổng Công ty, ở đây ta sẽ xác định hệ thống mục tiêu theo các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. 1. Mục tiêu dài hạn (từ 2001 đến năm 2010): Nhận thức rõ được những thuận lợi cũng như khó khăn thách thức của Đất nước, của ngành và của Tổng công ty trước khi bước vào thế kỷ XXI, căn cứ vào mục tiêu chiến lược 10 năm (2001-2010) cuả Đảng, chúng ta cần xác định định hướng và mục tiêu phát triển trong 10 năm tới cho Tổng công ty Xây dưng Sông Đà như sau: Định hướng: Xây dựng và phát triển Tổng công ty trở thành tập đoàn kinh tế mạnh lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở duy trì và phát triển ngành nghề xây dựng truyền thống để đảm baỏ Tổng công ty xây dựng Sông Đà là một nhà thầu mạnh có khả năng làm tổng thầu các công trình lớn ỏ trong nước và quốc tế. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Mục tiêu: 1. Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 13-15%. 2. Phấn đấu để trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh với nhiều ngành nghề, nhiều sản phẩm khác nhau, với kinh nghiệm cạnh tranh cao. 3. Lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu và sự phát triển bền vững của Tổng công ty về chất : Đó là chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, uy tín của Tổng công ty trên thị trường trong và ngoài nước. 4. Duy trì và tiếp tục phát triển Tổng công ty là doanh nghiệp mạnh của ngành xây dựng có khả năng cạnh tranh, khả năng tổng thầu trọn gói các công trình lớn ở trong nước và quốc tế. 5. Phấn đấu tỷ trọng gía trị sản phẩm công nghiệp chiếm từ 45%-50% trong tổng giá trị SXKD của Tổng công ty. 6. Phấn đấu đến năm 2010 Tổng công ty sẽ có các nguồn thuỷ điện tham gia cung cấp điện cho hệ thống năng lượng quốc gia với tổng công suất khoảng 500-700MW và sản lượng điện từ 2,5 tỷ đến 3tỷ Kwh/năm, doanh thu từ 1.570 tỷ đến 1.800 tỷ đồng/năm. ã Một số chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2010: Tăng trưởng bình quân hàng năm từ 13-15%. Tổng giá trị SXKD khoảng 4.720 tỷ đồng. Doanh thu khoảng 4.600 tỷ đồng. Vốn kinh doanh bình quân năm từ 140 đến 150 tỷ đồng. Lợi nhuận bình quân từ 40 tỷ đến 50 tỷ đồng. Lao động bình quân hàng năm từ 18.000 đến 20.000 người. Thu nhập bình quân 1 người/ tháng từ 2,6 triệu đến 2,9 triệu đồng. * Mục tiêu kinh doanh thi công xây lắp. Trong nhiệm vụ kinh doanh xây lắp vẫn lấy xây dựng các công trình thuỷ lợi làm chủ đạo , đồng thời chú trọng tới việc thi công các công trình đường bộ để phát huy năng lực sẵn có về thiết bị đã đầu tư. Các công trình công nghiệp ,dân dụng và xây dựng hạ ttầng cơ sở được phát triển ở mức độ đồng đều. Về giá trị hàng năm khoảng 1.400 đến 1.800 tỷ đồng , chiếm khoảng 45% tổng giá trị sản xuất kinh doanh. Về cơ cấu giá trị thực hiện các dạng công trình trong thi công xây lắp . Kinh doanh xây lắp các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi giá trị chiếm khoảng 55% giá trị xây lắp hàng năm . Trong đó xây dựng các công trình thuỷ điện do Tổng công ty đầu tư chiếm khoảng 40%. Giá trị các công trình xây dựng công nghiệp , dân dụng chiếm 30% tổng gía trị xây lắp. Giá trị xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng : Giá trị chiếm khoảng 15% tổng giá trị xây lắp. * Mục tiêu kinh doanh trong sản xuất công nghiệp . Về giá trị của sản xuất công nghiệp trong 5 năm (2006-2010) chiếm khoảng 20% - 25% 5 tổng giá trị sản xuất kinh doanh, với giá trị sản lượng khoảng 600 đến 780 tỷ đồng. Để chuyển đổi cơ cấu sản phẩm trong sản xuất công nhiệp trong 5 năm tới trên cơ sở các cơ sở sản xuất sẵn có mà chủ yếu là sản xuất xi măng , chúng ta sẽ đầu tư thêm các nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ , 1 nhà máy xi măng lò quay, 1 nhà máy cán thép , 1 nhà máy lắp ráp ô tô- máy xây dựng để đưa các sản phẩm điện, xi măng, thép chiếm 80% trong giá trị sản xuất công nghiệp . Các sản phẩm khác như đá nghiền, vỏ bao xi măng , may mặc từng bước ổn định nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách đồng bộ đổi mới thiết bị để chiếm lĩnh thị trường, các sản phẩm này chiếm 20% trong giá trị sản xuất công nghiệp . * Mục tiêu kinh doanh dịch vụ tư vấn và dịch vụ kinh doanh khác : Về giá trị của công tác nàytrong những năm tới chiếm khoảng 15% tổng giá trị sản xuất kinh doanh , với giá trị sản lượng khoảng 400 tỷ đồng. Thực hiện cơ cấu tổ sản xuất này chúng ta phải quan tâm chú trọng đến công tác dịch vụ tư vấn, đó là nhân tố quyết định trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh xây lắp cũng như các dự án sản xuất công ngiệp của Tổng công ty. Kinh doanh dịch vụ tư vấn vẫn là lĩnh vực được quan tâm hàng đầu trong giải pháp thực hiện . Trong đó công tác tư vấn thiết kế xây dựng phải thực sự là nền tảng, phải đi trước được một bước trong giải pháp công nghệ, trong khảo sát thiết kế và biện pháp tổ chức thi công trình, trong đầu tư và xây dựng. Các tổ chức tư vấn của Tổng công ty phải thực sự đóng góp trong tìm kiếm công việc thông qua công tác đấu thầu, thông qua việc lập dự án của Tổng công ty. 2. Mục tiêu ngắn hạn (hàng năm): Mục tiêu ngắn hạn là sự cụ thể hoá mục tiêu dài hạn, xem như cái cần đạt được trong năm. Mục tiêu ngắn hạn của Công ty hiện nay bao gồm: + Lĩnh vực xây lắp: Đảm bảo thắng thầu các dự án thuỷ điện như Cửa Đạt, Bảo Lộc và một số dự án khác có công suất từ 50-100MW. Đảm bảo huy động vốn cho các công trình đã và đang xây dựng như thuỷ điện Cần Đơn, Nà Loà, Ry Ninh2, Nậm Chiến, khu đô thị mới Mễ Trì… Đầu tư thêm phương tiện, thiết bị thi công xây lắp tiên tiến, đầu tư con người gồm cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề. Tăng cường hoạt động tiếp thị đấu thầu. + Lĩnh vực gia công cơ khí: Đóng mới sửa chữa phương tiện vận tải thuỷ trên vùng lòng Hồ Hoà Bình phục vụ thuỷ điện Sơn La, Nà Lơi… đầu tư thêm cán bộ kỹ thuật lành nghề. + Lĩnh vực kinh doanh vật tư thiết bị và Xuất nhập khẩu: Đào tạo cán bộ kỹ thuật ngoại thương có nghiệp vụ. Tiếp tục cung ứng nhân lực cho các thị trường, đặc biệt là thị trường Đài loan. Khi xây dựng mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn tổng Công ty cần phải chú ý quan tâm đến những vấn đề sau nhằm làm cho hệ thống mục tiêu đúng đắn và khoa học: + Mục tiêu phải cụ thể, nghĩa là nó phải được lượng hoá. + Mục tiêu phải linh hoạt, có thể thay đổi phù hợp với môi trường kinh doanh. + Đảm bảo tính khả thi, tức là phù hợp với năng lực nội tại của Công ty. + Phải nhất quán(thống nhất), giữa các mục tiêu không mâu thuẫn nhau. + Mục tiêu phải hợp lý. III. Vận dụng một số mô hình để phân tích lựa chọn chiến lược: Có rất nhiều mô hình được vận dụng để phân tích, trong trường hợp này nên sử dụng ba mô hình phổ biến sau để phân tích: 1. Ma trận thị phần/ tăng trưởng của Boston Consulting Group (BCG): Theo phần lý luận chúng ta đã biết ma trận này được Boston Consulting Group khởi xướng từ năm 1960, nó được phát triển từ đường cong kinh nghiệm của M.Porter. Khi áp dụng ma trận này Tổng Công ty cần chú ý: Trục hoành biểu thị phần thị trường tương đối của Tổng Công ty (phần trăm của Tổng Công ty so với các đối thủ trong thị trường của các sản phẩm: xây lắp, xi măng, bao bì, vận tải...). Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi loại sản phẩm của Tổng Công ty. Mỗi vòng tròn biểu thị thị phần của sản phẩm đó. Ma trận được biểu thị trong sơ đồ 13 sau: Sơ đồ 13: Ma trận BCG áp dụng cho Tổng Công ty Phần thị trường tương đối 10 0 0 Ngôi sao Dấu hỏi Con bò sữa Con chó 10% 0 00 0 Bao bì Xây lắp Khả năng tăng trưởng thị trường Vận tải (1) Ngôi sao: Sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng và phần thị trường tương đối cao, đối với Tổng Công ty đó chính là sản phẩm Xây lắp (phần thị trường tương đối chiếm tới 8 và tỷ lệ tăng trưởng 6%). Hiện nay, sản phẩm này đang có khả năng sinh lời lớn nhất, rủi ro ít. Hướng chiến lược sắp tới là giữ vị trí cạnh tranh chi phối, cần đầu tư dể mở rộng dây truyền sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm thâm nhập và phát triển thị trường. (2) Nhóm bò sữa: Nhóm này có tỷ lệ tăng trưởng thấp, phần thị trường cao, trong Tổng Công ty chính là sản phẩm kinh doanh (phần thị trường chiếm 8, tỷ lệ tăng trưởng là 3%). Sản phẩm này có khả năng sinh lợi cao, rủi ro ít. Hướng chiến lược hiện nay là sinh lợi, tức là cố gắng khai thác một cách triệt để nhằm thu lại lợi nhuận tối đa cho Tổng Công ty. (3) Nhóm dấu hỏi: Nhóm này có tỷ lệ tăng trưởng cao nhưng phần thị trường tương đối lại thấp. Đối với Tổng Công ty hiện nay thì sản phẩm bao bì, vận tải đang nằm tại ô dấu hỏi. Hướng chiến lược đối với sản phẩm này là phải tích cực đầu tư thêm, mở rộng dây chuyền sản xuất, tìm địa điểm sản xuất thích hợp nhất, từ đó phát triển sản phẩm này lên ô ngôi sao. (4) Nhóm con chó: Có thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng thấp. Trong Tổng Công ty thì sản phẩm xi măng và cơ khí- sửa chữa- lắp ráp đang nằm ở nhóm này (3 phần thị trường tương đối, 2% tỷ lệ tăng trưởng). Hướng chiến lược áp dụng cho mô hình nàylà không tiếp tục đầu tư mở rộng, duy trì ổn định ở mức hiện nay nhằm đảm bảo cung cấp xi măng, sửa xhữa các thiết bị cho các công trình trong nội bộ các đơn vị của Tổng Công ty. 2. Lưới chiến lược kinh doanh: Như đã trình bày trong phần I, với sự giúp đỡ của BCG, MC.Kinsey và Co.General Electric là hãng đầu tiên đưa ra mô hình “Lưới chiến lược kinh doanh”. Trong phần này ta sẽ vận dụng mô hình này để giúp Tổng Công ty đề ra các phương án chiến lược chủ đạo. Trước hết ta cần xác định sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn của từng lĩnh vực của Tổng Công ty (từng đơn vị) theo biểu 6 và biểu 7 sau: Biểu 6: Sức mạnh kinh doanh Lĩnh vực Chỉ tiêu Kinh doanh Xây lắp Bao bì Xi măng Cơ khí Vận tải Thị phần tương đối Cao Cao Trung bình Thấp Thấp Trung bình Sức cạnh tranh về giá Cao Cao Trung bình Trung bình Thấp Cao Chất lượng sản phẩm Trung bình Trung bình Cao Thấp Trung bình Trung bình Sự am hiểu về khách hàng Trung bình Cao Trung bình Thấp Trung bình Trung bình Địa bàn Thấp Cao Trung bình Thấp Thấp Trung bình Tổng hợp Cao Cao Trung bình Thấp Thấp Trung bình Biểu 7: Sức hấp dẫn của ngành Chỉ tiêu Lĩnh vực Kinh doanh Xây lắp Bao bì Xi măng Cơ khí Vận tải Quy mô thị trường Cao Cao Cao Trung bình Trung bình Trung bình Tỷ lệ tăng trưởng thị trường Trung bình Cao Cao Thấp Thấp Trung bình Lợi nhuận biên Thấp Trung bình Cao Thấp Thấp Thấp Cường độ cạnh tranh Cao Cao Trung bình Cao Trung bình Thấp Tính chu ._.