Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Lâm nghiệp Việt Nam. Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược

Trong thời gian vừa qua, nền kinh tế Việt Nam đã có khá nhiều điểm nổi bật ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt là việc gia nhập WTO, gia nhập một sân chơi với nhiều cơ hội và thách thức, đồng thời phân cực giữa các doanh nghiệp ngày càng sâu sắc và gay gắt. Các doanh nghiệp không chỉ đối phó với các doanh nghiệp cạnh tranh mà còn phải đối phó với sự gia nhập của các doanh nghiệp nước ngoài cũng như sự thay đổi cơ chế chính sách về sự bình đẳng trong kinh doanh giữa doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp Quốc doanh. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm rõ xu thế thời đại, khai thác cơ hội, tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu của mình, đồng thời hiểu được nhu cầu khách hàng để vượt qua những khó khăn, thách thức mà doanh nghiệp sẽ phải đương đầu. Đó chính là vai trò quan trọng, tính tất yếu cần có của chiến lược kinh doanh trong quá trình sản xuất kinh doanh. Vì thế, việc xây dựng chiến lược là một yêu cầu hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Lâm nghiệp là ngành sản xuất vật chất độc lập của nền kinh tê quốc dân có chức năng xây dựng rừng, quản lý bảo vệ rừng, khai thác lợi dụng rừng, chế biến lâm sản và phát huy các chức năng phòng hộ văn hóa, xã hội của rừng. Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam VINAFOR được thành lập năm 1995 theo quyết định 667/TCLD ngày 04/10/1995 của Bộ Lâm nghiệp (cũ) nay là Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn với quy mô hoạt động trên phạm vi toàn quốc. Năm 1997 VINAFOR đã được chính phủ xếp hạng doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt. Qua hơn 10 năm hoạt động VINAFOR đã xây dựng và duy trì vị trí nòng cốt trong ngành lâm nghiệp Việt Nam và hiện nay là một tổng công ty đa sở hữu, đa lợi ích. Trong điều kiện hội nhập như hiện nay, VINAFOR đang đứng trước những thuận lợi và thời cơ mới, nhưng cũng phải đối phó với những khó khăn rất lớn, phải chấp nhận sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn trên sân chơi toàn cầu. Để đối phó vói tình hình đó đòi hỏi VINAFOR phải xây dựng cho mình một chiến lược vững vàng và phù hợp. Qua thời gian thực tập và tìm hiểu về Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam tôi nhận thấy chiến lược kinh doanh với Tổng công ty là rất cần thiết. Vì vậy tôi chọn đề tài “ Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam. Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2008- 2015”. Bài viết gồm ba chương: Chương 1: Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam. Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam giai đoạn 2008- 2015. Do có nhiều hạn chế về thời gian cũng như kiến thức nên bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Rất mong được sự góp ý của các thầy cô và các bạn sinh viên. CHƯƠNG I. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Khái niệm về chiến lựơc kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập có rất nhiều doanh nghiệp mới gia nhập thị trường đồng thời cũng có nhiều doanh nghiệp rút ra. Theo đó các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường cạnh tranh khốc liệt, muốn tồn tại thì doanh nghiệp phải đưa ra cho mình một chiến lựơc phù hợp, mang tính khả thi. Vậy chíên lược là gì và xuất phát từ đâu? Có nhiều cách hiểu về chiến lược khác nhau theo cách tiếp cận khác nhau. Trong tác chiến, tạo ra bất ngờ và có được sức mạnh cạnh tranh là hai yếu tố cơ bản mà một chiến lược mang lại nhằm đảm bảo thắng lợi trước kẻ thù. Vậy chiến lược theo cách hiểu này là gì? Xuất phát từ tiếng Hi Lạp chiến lược mang tính quân sự, trong quân sự chiến lược được hiểu là nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù. Theo cách hiểu này thì “ chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra. Theo từ điển Oxford chíên lược là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh nhằm áp đặt thời điểm, điều kiện chiến đấu mà chúng ta muốn đối với kẻ địch. (nguồn: Vũ Thị Ngọc Phùng, Chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống Kê) Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đã xác định. Cũng có thể hiểu, chiến lược là phương pháp mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt đựơc và duy trì sự phát triển. Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này thì thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất: Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp. Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. Lựa chọn các phương án hành động , triển khai phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó. Ngoài cách hiểu trên, còn có quan niệm cho rằng chiến lựơc là phương châm đạt đến mục tiêu dài hạn. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hướng toàn cầu hoá thì quản trị gia phải hiểu rõ những mặt tích cực và mặt trái của hội nhập và cách thức để đi vào hội nhập thong qua việc xây dựng các chiến lược kinh doanh. Trong quản trị chiến lược, phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ có thể xuất hiện trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận của tập đoàn tư vấn Boston Consulting Group (BCG) thì chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có để làm phá vỡ thế cân bằng cạnh tranh và lôi kéo lợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận của Porter: chiến lược kinh doanh là đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt được và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêu đó. Tóm lại , chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp cùng với việc thực hiện các chương trình hành động và phân bổ nguồn lực để đạt đựơc các mục tiêu đó, người ta ví chiến lược như một “ kim chỉ nam” xuyên suốt các hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang ở đâu? Phải phân tích , so sánh các đối thủ trong thị trường. Doanh nghiệp muốn đi tới đâu? Là việc đưa ra các mục tiêu đạt được. Doanh nghiệp đến đó như thế nào? Đưa ra các chương trình , kế hoạch hành động, phân bổ nguồn lực. 2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh luôn giữ một vai trò rất quan trọng đối với các hoạt động của doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai, giúp các nhà quản lý xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đựơc một mục tiêu cụ thể nhất định, việc xác định hướng đi của mình là bước đầu dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp. Không những vậy, chiến lược kinh doanh còn giúp nhà quản lý thấy rõ cơ hội và thách thức trong kinh doanh trong nền kinh tế hội nhập. Đồng thời giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi. Từ đó các nhà quản lý đưa ra quyết định để đối phó với từng môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên. Thông qua việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống, trên cơ sở đó tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên và nhà quản lý trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp đưa ra những chiến lược tốt hơn, phù hợp nhằm tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty gặp phải trong kinh doanh. II. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Ở trên chúng ta đã tìm hiểu khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh ngiệp, vậy làm thế nào để xây dựng một bản chiến lược phù hợp với doanh nghiệp? Để có được một chiến lược phù hợp, mang tính khả thi ta dựa trên quy trình sau: Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lựơc. Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích nội bộ doanh nghiệp Xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược Xây dựng phương án chiến lược Lựa chọn chiến lựơc Tổ chức thực hiện chiến lựơc Lựa chọn chiến lược (Nguồn: Vũ Thị Ngọc Phùng, Chiến lược kinh doanh, Nhà Xuất Bản Thống Kê) Phân tích môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành, việc xác định môi truờng kinh doanh nhằm xác định cơ hội, nguy cơ đe doạ đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải nhận biết được cơ hội và thách thức từ đó có phương án chiến lược tương ứng. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, yếu tố công nghệ, yếu tố tự nhiên, yếu tố văn hoá, yếu tố quốc tế. Tuy nhiên không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của tất cả các yếu tố trên theo một chiều hướng như nhau. Tuỳ từng thời điểm và điều kiện cũng như lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà các yếu tố trên có thể tác động mạnh hay yếu, có thể tác động độc lập hay tác động trong mối quan hệ với các yếu tố khác hoặc cũng có thể không tác động tới doanh nghiệp. Vì vậy chúng ta không nên phân tích tràn lan mọi chiều hướng mà chỉ tập trung vào những gì có ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược mà thôi. Môi trường ngành Môi trường ngành chứa đựng các yếu tố tác động trực tiếp tới doanh nghiệp. Việc phân tích này nhằm xác định được các cơ hội, nguy cơ của môi trường ngành đến các hoạt động của doanh nghiệp, đay cũng là bước giúp doanh nghiệp xác định được chìa khoá thành công then chốt của mình. Theo Michal Poter doanh nghiệp hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều chịu sức ép của năm áp lực cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế, mối quan hệ của năm áp lực cạnh tranh này thể hiện qua sơ đồ 2. Mức độ cạnh tranh của năm yếu tố này thường thay đổi vì vậy doanh nghiệp cần phân tích từng yếu tố để có thể nắm bắt được những cơ hội và thách thức do chúng đem lại. Sơ đồ 2. Mô hình năm áp lực cạnh tranh. Các đối thủ tiềm ẩn Người mua Người bán Các đối thủ cạnh tranh trong ngành- Sự tranh đua giữa các hãng hiện có mặt trong ngành Sản phẩm thay thế (Nguồn: Bùi Văn Đông dịch, Chiến lựơc và sách lược kinh doanh, Nhà Xuất Bản Thống Kê) Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Chúng ta thường phải cạnh tranh với ai? Mức độ cạnh tranh ra sao? Việc xác định mức độ cạnh tranh của các hãng trong ngành giúp doanh nghiệp có những đánh giá về năng lực của đối thủ so với mình từ đó đưa ra được chiến lược phù hợp có thể cạnh tranh với các đối thủ đó. Sự cạnh tranh này bao gồm sự tác động của ba yếu tố. Thứ nhất: Cơ cấu của ngành gồm số lượng, quy mô các doanh nghiêp trong ngành. Cơ cấu ngành chia làm hai nhóm ngành: Ngành tập trung: Nếu trong ngành đó bao gồm một số ít các doanh nghiệp nhưng có quy mô lớn và có sự liên kết tương đối chặt chẽ giữa các doanh nghiệp nhằm cản trở các doanh nghiệp khác gia nhập ngành. Mức độ cạnh tranh không mạnh do hãng có thể độc quyền hoặc cấu kết nhau khiến các ngành khác khó xâm nhập vào hơn, sự phân bổ nguồn lực không hiệu quả. Ngành phân tán: Gồm một số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ có quy mô tương đương nhau , sự thâm nhập vào ngành cũng như rút lui khỏi ngành là dễ dàng vì vậy mức độ cạnh tranh rất mạnh nhưng hiệu quả phân bổ nguồn lực cao. Thứ hai: Xu hướng nhu cầu thị trường . Khi nhu cầu thị trường tăng, doanh nghiệp có nhiều chỗ trống để xâm nhập vào thị trường nên cường độ cạnh tranh giảm, khi nhu cầu thị trường giảm, các doanh nghiệp phải dành giật thị phần của các doanh nghiệp khác nên mức độ cạnh tranh tăng. Thứ ba: Rào cản rút lui khỏi ngành là những chi phí bỏ ra khi muốn rút lui khỏi ngành. Tuỳ thuộc vào rào cản lớn hay nhỏ mà mức cạnh tranh mạnh hay yếu. Rào cản rút lui lớn buộc các doanh nghiệp phải ở lại trong ngành khiến các sản phẩm trở nên thừa một cách tương đối kết quả là buộc doanh nghiệp phải giảm giá bán, điều này trở thành nguy cơ đối với doanh nghiệp. Khi rào cản nhỏ có nhiều doanh nghiệp ra khỏi ngành, các doanh nghiệp còn lại mong muốn chiếm được thị phần này nên mức độ cạnh tranh mạnh. Cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện tại chưa có mặt trong ngành nhưng có khả năng thâm nhập vào một ngành. Thông thường đối thủ tiềm ẩn có cơ sở vật chất mà chủ yếu là công nghệ tương tự hoặc giống doanh nghiệp. Khi hội nhập,việc thâm nhập của doanh nghiệp nước ngoài là rất dễ dàng thông qua việc mua lại, sát nhập, mua bản quyền kinh doanh… Vì vậy, các đối thủ tiềm ẩn luôn là nguy cơ đối với doanh nghiệp, nó sẽ tấn công vào thị phần của doanh nghiệp bất kỳ lúc nào khi thời có đến. Mối đe doạ của đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào rào cản nhập ngành.Nếu rào cản nhỏ các đối thủ này dễ dàng thâm nhập vào thị trường, nguy cơ đối với doanh nghiệp tăng và ngược lại nếu rào cản lớn nguy cơ đối với doanh nghiệp sẽ nhỏ hơn. Rào cản nhập ngành gồm: Bí quyết công nghệ: Bí quyết này tạo ra cho doanh nghiệp những ưu điểm hơn hẳn các đối thủ chuẩn bị ra nhập ngành vì vậy các đối thủ tiềm ẩn khó cạnh tranh với sản phẩm của ngành. Sự khác biệt hoá về sản phẩm và sự trung thành của khách hàng Sản phẩm càng khác biệt hoá và khách hàng càng trung thành khiến các đối thủ tiềm ẩn rất khó thâm nhập vào thị trường sản phẩm, bởi họ khó có thể lôi kéo khách hàng về phía mình được, điều này có thể khiến họ từ bỏ ý định thâm nhập vào ngành vì họ không tìm được lợi nhuận. Lợi thế về quy mô (lơi thế về chi phí) có được đối với doanh nghiệp lớn trong ngành. Khi có lợi thế về quy mô, các đối thủ tiềm ẩn sẽ rất khó cạnh tranh với doanh nghiệp, bởi họ sẽ đưa ra sản phẩm có giá bán không cạnh tranh được với doanh nghiệp vì vâyj nếu ra nhập ngành họ sẽ gặp bất lợi. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu: khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu càng khó thì các đối thủ tiềm ẩn khó tìm được nguồn nguyên liệu chế tạo sản phẩm giống của hãng, việc thâm nhập trở nên khó khăn hơn. Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: Nếu tạo ra một kênh phân phối mới thì các khoản gia tăng về chi phí rất lớn làm cho giá thành tăng, đây là một yếu tố làm giảm sức cạnh tranh, và làm cho mức độ cạnh tranh yếu một cách tương đối so với các doanh nghiệp trong ngành vì vậy các doanh nghiệp mới vào nghề khó chen chân được. Cuối cùng là sự liên kết doanh nghiệp: Các doanh nghiệp trong một ngành hợp tác nhau chống lại các đối thủ mới. Tận dung thế mạnh liên kết tạo ra một rào cản mạnh mẽ ngăn chặn sự gia nhập mới của các đối thủ tiềm ẩn. Như vậy nếu rào cản nhập ngành càng lớn thì mối đe doạ của các đối thủ tiềm ẩn sẽ càng nhỏ và ngược lại. Quan trọng là doanh nghiệp tạo ra và duy trì cho mình các rào cản thích hợp với điều kiện của doanh nghiệp, cũng như phù hợp với những yếu tố biến động của môi trường kinh doanh nhằm ngăn chặn sự thâm nhập từ bên ngoài, bảo vệ vị thế của mình trên thị trường. Cạnh tranh của sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các ngành khác thoả mãn đuợc nhu cầu của khách hàng cũng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp. Số sản phẩm thay thế càng lớn, tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp càng giảm do mức giá cao nhất bị khống chế làm nguy cơ đối với doanh nghiệp càng tăng. Bên cạnh những sản phẩm thay thế hiện tại đang tác động trực tiếp vào hoạt động của doanh nghiệp thì doanh nghịêp cũng cần phải chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, các sản phẩm này có thế làm cho hãng bị tụt lại so với thị trường. Sức ép từ phía nhà cung cấp: Các nhà quản lý luôn mong muốn tìm được nguồn cung ứng nhập lượng đều đặn với giá thấp. Bởi các nhập lượng này tượng trưng cho các bất trắc, tức là sự không có sẵn hoặc sự đình hoãn của chúng có thể làm giảm hiệu quả của hoạt động kinh doanh.Vì vậy các nhà quản lý cần phải tìm hiểu tác động từ phía các nhà cung cấp đối với hoạt động của doanh nghiệp. Nếu nhà cung cấp ít có sức mạnh thì doanh nghiệp tạo sức ép lên nhà cung cấp bằng cách yêu cầu giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm. Nếu nhà cung cấp mạnh thì đây là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Sức mạnh của nhà cung cấp phụ thuộc vào một trong các yếu tố sau. Mức độ tập trung của nhà cung cấp: Nếu các doanh nghiệp trong ngành tập trung, nhà cung cấp phân tán thì sức ép từ nhà cung cấp lên doanh nghiệp lớn. Ví dụ ngành sản xuất gỗ có nhiều nhưng lại có ít nhà cung cấp nên nên ngành không thể gây sức ép lớn đối với nhà cung cấp. Ngoài ra sức ép của nhà cung cấp còn phụ thuộc vào mức độ khan hiếm của đầu vào và quy mô đầu ra, mức độ khác biệt hoá của các sản phẩm của nhà cung cấp. Các yếu tố đầu vào khan hiếm, cũng như khác biệt khiến các doanh nghiệp không có nhiều sự lựa chọn đầu vào cho sản phẩm của mình, dựa vào điểm này nhà cung cấp có thể gây sức ép về giá đối với doanh nghiệp. Mức độ khác biệt và sự khan hiếm càng cao thì sức ép từ phía nhà cung cấp đối với doanh nghiệp càng lớn. Nếu doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp thì sức ép từ nhà cung cấp lên các doanh nghiệp này mạnh hơn so với các doanh nghiệp là khách hàng chủ yếu. Bởi nhà cung cấp bao giờ cũng ưu tiên cho khách hàng truyền thống của mình hơn so với khách hàng không thường xuyên. Vì vậy nếu không phải là khách hàng chủ yếu doanh nghiệp có thể gặp phải trường hợp nguồn hàng nguồn hàng cung cấp không đáp ứng đầy đủ nhu cầu của doanh nghiệp khi cần thiết. Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều của nhà cung ứng: Nhà cung cấp có thể sát nhập hoặc mua lại nhà sản xuất. Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều lớn sức ép từ phía nhà cung cấp lớn và ngược lại. Vì vậy nếu nhà cung cấp có điều kiện thuận lợi gây áp lực tới doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần tìm cách cải thiện vị thế của mình bằng cách tác động tời một vài yếu tố trên. Từ đó hạn chế sức ép từ phía nhà cung cấp thậm chí nếu làm tốt doanh nghiệp có thể lại là người gây sức ép đối với nhà cung cấp. Sức ép từ phía khách hàng Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm. Không có khách hàng doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của mình. Như vậy, khách hàng và nhu cầu của họ có ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt động hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và thoả mãn nhu cầu , sở thích của khách hàng để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của mình. Sự tín nhiệm của khách hàng sẽ là tài sản vô giá đối với doanh nghiệp. Khách hàng là cơ hội đối với doanh nghiệp nhưng họ cũng tạo ra sức ép đối với doanh nghiệp bằng cách đòi giảm giá hoặc tăng chất lượng sản phẩm. Sức ép của khách hàng đối với doanh nghiệp phu thuộc vào các yếu tố sau: Mức độ tập trung của khách hàng : Khách hàng phân tán, doanh nghiệp tập trung sức ép đối với doanh nghiệp nhỏ và ngược lại. Tỷ trọng mua sắm của khách hàng: Chi phí khách hàng bỏ ra lớn, khách hàng mua với số lượng lớn, sức ép đối với doanh nghiệp cao. Khách hàng có thể gây sức ép về giá buộc doanh nghiệp phải hạ giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc yêu cầu các dịch vụ khách kèm theo. Sự khách biệt hoá của sản phẩm sản xuất: sản phẩm càng khác biệt sức ép của khách hàng càng nhỏ. Lúc này khách hàng không có nhiều quyền để lựa chọn sản phẩm bởi sự khách biệt hoá hạn chế về số lượng sản phẩm tương tự sản xuất trên thị trường. Sự hội nhập dọc ngược chiều của khách hàng: Khả năng mua lại hoặc sát nhập của người mua đối với các bạn hàng cung ứng thì sức ép từ phía khách hàng là mạnh, đây là nguy cơ đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Phân tích nội bộ doanh nghiệp. Phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh khác. Chúng ta có thể dựa vào phân tích chuỗi giá trị và đánh giá điểm mạnh điểm yếu, cơ hội , thách thức và đưa các yếu tố này vào ma trận SWOT. Từ đó kết hợp các yếu tố và đưa vào các chiến lược phù hợp. Phân tích chuỗi giá trị Hệ thống kinh doanh là tập hợp tất cả các hoạt động nằm trong quy trình tao ra sản phẩm bao gồm các hoạt động mua sắm, cung ứng các yếu tố đầu vào đến sản xuất và phân phối. Phân tích chuỗi giá trị nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Hoạt động của doanh nghiệp bao gồm hoạt động trực tiếp nằm trong quy trình tạo ra giá trị và hoạt động gián tiếp hỗ trợ các hoạt động trực tiếp. Các hoạt động bổ trợ (hoạt động gián tiếp) gồm các hoạt động sau: Phân tích hoạt động tài chính: dựa vào báo cáo tài chính của doanh nghiệp. Phân tích hoạt động nhân sự: Dựa vào cơ cấu tổ chức, trình độ chuyên môn, năng suất lao động trực tiếp, gián tiếp và bản than người lãnh đạo, các chính sách tiền lương, quy trình tuyển dụng lao động. Phân tích R & D: Dựa trên tỷ lệ vốn đầu tư cho R&D, năng lực đội ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển cũng như cơ sở vật chất có liên quan tới bộ phận chức năng R&D. Bộ phận chức năng về nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các tác động ngoại lai, các thông tin đổi mới công nghệ lien quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Phân tích cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Thông qua cơ cấu tổ chức, ban lãnh đạo, hệ thống thong tin của doanh nghiệp để đưa ra những đánh giá về khả năng của mình đối với đối thủ cạnh tranh. Các hoạt động trực tiếp. Hoạt động Marketing là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trường nhằm tìm hiểu khách hang của mình là ai, cần gì, muốn gì và làm thế nào để thoả mãn được nhu cầu của họ nhằm thu đựơc lợi nhuận. Trong hoạt động này phải đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao đổi với khách hang theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Vì vậy, cần phải phân tích các nhu cầu, nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và đưa ra được những chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, mức giá, phân phối, khuyếch trương phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới. Bán hàng và sau bán hàng: Doanh nghiệp cần phải xem xét sự cần thiết của dịch vụ sau bán hàng, có cần đẩy mạnh hay thu hẹp. Bán hàng là sự kết nối trực tiếp giữa sản phẩm, nhân viên và khách hàng. Dịch vụ bán hàng phải được hoàn thiện về cơ sở hạ tầng cũng như đội ngũ bán hàng. Đối với dịch vụ bán hàng như bảo hành, sửa chữa … xem có cần phải tăng cường và đẩy mạnh hay không. Cung ứng và dự trữ: lien quan đến chi phí dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, hàng hoá, các chi phí đặt hàng lưu kho (chi phí cho đội ngũ công nhân coi kho, thuê mặt hàng, điện…), chi phí do thiếu hụt là loại chi phí rất khó tính toán bởi nó lien quan làm giảm uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng do không đảm bảo nhu cầu của khách hàng, đây là tổn thất rất lớn , nó có thể ảnh hưởng lâu dài đối với doanh nghiệp, và chi phí vốn. Nếu dự trữ lớn có thể đảm bảo đựơc nhu cầu của khách hàng nhưng theo đó là các khoản chi phí gia tăng lớn, vì vậy cần đảm bảo nguồn dự trữ hợp lý. Cung ứng đầu vào sản xuất: Sản xuất là lĩnh vực luôn gắn với quá trình tạo ra sản phẩm, đây là hoạt động chính, chủb đạo của doanh nghiệp vì vậy nó có ành hưởng mạnh mẽ tới sự thành công của doanh nghiệp. Nếu khâu sản xuất mạnh, đạt hiệu qủa cao sản phẩm làm ra sẽ có giá thành cạnh tranh, hạn chế thất thoát tài chính, nguồn lực phân bổ hiệu quả. 2.2. Phân tích ma trận SWOT. SWOT xuất phát từ tiếng viết tắt trong tiếng Anh, Strengths: điểm mạnh, Weaknesses: Điểm yếu, Opprtunities: cơ hội, Threats: nguy cơ. Phân tích SWOT là quá trình phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích các hoạt động của công ty. Dựa trên sự phân tích đó doanh nghiệp đưa ra được các điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Mục đích của phân tích SWOT là phối hợp các mặt mạnh, yếu, với các cơ hội và thách thức. Nhà phân tích tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng để tạo ra các cặp phối hợp logic Sơ đồ 3. Ma trận SWOT MA TRẬN SWOT Cơ hội 1. 2. Liệt kê các cơ hội Thách thức 1. 2. Liệt kê các mối đe doạ Điểm mạnh 1. 2. Liệt kê điểm mạnh Chiến lược phối hợp SO 1. 2. Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Chiến lựơc phối hợpST 1. 2. Sử dụng điểm mạnh để tránh được các mối đe doạ Điểm yếu 1. 2. Liệt kê điểm yếu Chiến lược phối hợp WO 1. 2. Vượt qua điểm yếu bằng vận dụng các cơ hội Chiến lược phối hợp WT 1. 2. Tối thiểu hoá các điểm yếu tránh khỏi các mối đe doạ. Dựa vào ma trận SWOT ta có thể xác định được các phương án chiến lược, các nhà chiến lược đưa ra các quyết định dựa trên tiềm lực và năng lực cơ bản của đơn vị và chọn cho đơn vị mình một chiến lược phù hợp. Việc đưa ra một chiến lược đúng đắn và hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt đựơc hiệu quả cao, bền vững, đặc biệt là duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài. 2.3. Xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược nhằm xác định được các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược đặc thù về một hoạt động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc xác định chính xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của việc soạn thảo và thực thi chiến lược, có ý nghĩa thiết thực trong việc thực hiện từng bước mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Đôi khi người ta gọi nhiệm vụ kinh doanh là các nguyên tắc kinh doanh, mục đích kinh doanh, triết lý kinh doanh, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, thông thường đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, tình hình công nghệ và một loạt các yếu tố khác. Nhiệm vụ chiến lược định hướng hoạt động chung của doanh nghiệp và bị giới hạn bởi thời gian. Khi kết thúc thì nhiệm vụ ta đặt ra phải hoàn thành một phần hoặc tất cả. Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt khi thực hiện các chiến lược kinh doanh. Các lĩnh vực thông thường trong chiến lược thường đưa vào nội dung mục tiêu là: mức lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro, và sự đổi mới. Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra trong một khoảng thời gian tương đối dài. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo các lĩnh vực sau: Mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ nội bộ, trách nhiệm xã hội, vị trí công nghệ. Mục tiêu ngắn hạn thường là một năm, mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả dự kiến một cách chi tiết. 2.4. Xây dựng phương án chiến lược Doanh nghiệp dựa trên sự phân tích điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội, thách thức để đưa ra các cách kết hợp sao cho tận dụng tối đa sức mạnh của mình với cơ hội thuận lợi cho môi trường kinh doanh mang lại, hoặc sử dụng điểm mạnh của mình để tránh đe dọa của môi trường kinh doanh, hoặc tận dụng các cơ hội để khắc phục , vượt qua điểm yếu hoặc tối thiểu hóa điểm yếu tránh mối đe dọa. Thông qua các cách kết hợp này doanh nghiệp có thể đưa ra các phương án chiến lược cho doanh nghiệp mình. 2.5. Lựa chọn chiến lược Từ việc xây dựng được các chiến lược thì việc lựa chọn chiến lược phù hợp với doanh nghiệp là rất quan trọng vì nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Chiến lược được lựa chọn phải là chiến lược tốt nhất với điều kiện của doanh nghiệp và những biến động của môi trường kinh doanh. 2.6. Tổ chức thực hiện Thực hiện rà soát lại môi trường chiến lược , thiết lập mục tiêu và các chính sách hàng năm, đánh giá điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực đồng thời xác định cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược, điều chỉnh lộ trình thực thi chiến lược cho phù hợp với thực tế môi trường tác động vào doanh nghiệp. Cuối cùng là tăng cường các hoạt động Marketing, tài chính, kế hoạch, nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin tác động tới việc thực thi chiến lược. CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP VIỆT NAM . KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP VIỆT NAM (VINAFOR) Qúa trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam. Qúa trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam được chia làm hai giai đoạn: Giai đoạn 1: từ năm 1995- năm 1997 Giai đoạn 2: từ năm 1997 đến nay. Giai đoạn 1: Theo quyết định số 667/TCLD ngày 04/10/1995 của Bộ Lâm nghiệp do Bộ trưởng Bộ Lâm nghiệp quyết định thành lập theo uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ thành lập Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam. Tổng công ty được thành lập trên cơ sở sát nhập 10 Tổng công ty, Liên hiệp trực thuộc Bộ Lâm nghiệp. Tổng công ty có 108 đơn vị thành viên, là những doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, những doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc và những đơn vị sự nghiệp có quan hệ mật thiết về lợi ích kinh tế, tài chính, nghiên cứu khoa học, công nghệ, cung ứng, tiêu thụ dịch vụ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếp thị nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác hoá để sản xuất n nâng cao khả năng, hiệu quả kinh doanh của các đơn vị thành viên và thực hiện nhiệm vụ Nhà nước giao. Tổng công ty chịu sự quản lý Nhà nước của các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, Uỷ ban nhân dân và thành phố trực thuộc Trung ương với tư cách là các cơ quan q._.uản lý Nhà nước, đồng thời chịu sự quản lý của các cơ quan này với tư cách là cơ quan thực hiện quyền của chủ sở hữu đối với doanh nghiệp Nhà nước theo quyết định tại Luật doanh nghiệp Nhà nước và các quy định khác của pháp luật. Tổng công ty có: Tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam Điều lệ cụ thể về tổ chức hoạt động, bộ máy quản lý điều hành Vốn và tài sản, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong phạm vi số vốn do Tổng công ty quản lý. Có con dấu, được mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước và các Ngân hàng trong và ngoài nước. Bảng cân đối tài sản, các quỹ tập trung theo quy định của Chính phủ và hướng dẫn của Bộ Tài chính. Mặt khác, Tổng công ty có các quyền và nghĩa vụ theo quy định của Luật doanh nghiệp Nhà nước. Tổng công ty thực hiện tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ Nhà nước giao, mở rộng quy mô theo khả năng của Tổng công ty và nhu cầu của thị trường, kinh doanh ngành nghề nếu được Nhà nước có thẩm quyền cho phép. Giai đoạn 2: Cuối năm 1997, theo chủ trương của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn về việc sắp xếp, tổ chức lại các doanh nghiệp Lâm nghiệp nhằm đảm bảo gọn nhẹ nhưng có đủ sức mạnh về công nghệ, khoa học kỹ thật, tài chính… để đáp ứng yêu cầu xây dựng ngành Lâm nghiệp phát triển bền vững. Tính đến năm 1997, nước ta đã mở cửa nền kinh tế được 8 năm nhưng nhìn chung nền kinh tế nước ta vẫn còn nghèo, tốc độ phát triển chậm. 80% dân số vẫn còn sống bằng nghề nông- lâm- ngư nghiệp. Do đó, chỉ có phát triển các ngành này một cách toàn diện kết hợp với ngành kinh tế khác thì mới có thể giúp cho nền kinh tế phát triển mạnh. Tổng công ty Lâm sản Việt Nam là một trong những đơn vị sẽ giúp cho Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thực hiện được nhiệm vụ mà mình đã đề ra. Giai đoạn 1, Tổng công ty chỉ thực hiện trong lĩnh vực chế biến và tiêu thụ sản phẩm lâm sản. Nhưng để phát triển một ngành lâm nghiệp phát triển bền vững thì không chỉ thực hiện trong hai lĩnh vực đó mà còn phải mở rộng lĩnh vực của mình, tức là phải thực hiện từ khâu trồng đến khâu chế biến và tiêu thụ tất cả các sản phẩm lâm sản. Do vậy, Tổng công ty đã được Chính phủ, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn và các tỉnh giao thêm một số diện tích rừng, đất rừng, các cơ sở chế biến lâm sản, nhà máy xí nghiệp… Tổng công ty chính là đơn vị đầu mối thực hiện chương trình 5 triệu ha rừng và tìm hướng mới cho sản xuất hàng lâm sản. Tổng công ty đã rà soát, sắp xếp lại các doanh nghiệp xuống còn 51 doanh nghiệp. Nhưng tính đến ngày 31/12/1999 thì Tổng công ty đã có tổng số 54 đơn vị thành viên, trong đó có 47 doanh nghiệp hạch toán độc lập, 7 doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc. Đồng thời, Thủ tướng Chính phủ đã quyết định xếp hạng Tổng công ty là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt (Quyết định số 933/QĐ- TT ngày 04/11/1997 của Thủ tướng Chính phủ). Ngoài ra theo quyết định số 3308/NN-TCCB/QĐ ngày 18/12/1997 của Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn cho phép Tổng công ty lâm sản Việt Nam được đổi tên thành Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam… Từ đó nhiệm vụ kinh doanh và sản phẩm chủ yếu của Tổng công ty đã được thay đổi. Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là: VIETNAM FOREST PRODUCTS CORPORATION. Tên viết tắt là : VINAFOR Trụ sở chính của Tổng công ty đặt tại: 127 Lò Đúc, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội. Tổng số lao động: 11.197 lao động. Chi nhánh văn phòng đại diện của Tổng công ty đặt tại 3 thành phố: Thành phố Đà Nẵng, tỉnh Quảng Nam- Đà Nẵng. Thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định Thành phố Hồ Chí Minh Có tài khoản ngân hành tại 4 ngân hàng Thương mại chính của Việt Nam. Tài khoản chính: số 001.100.0018506 tại ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank). Địa chỉ webside: www.vinafor.com.vn Địa chỉ email: vinafor kt@fpt.vn 2. Nhiệm vụ của vinafor Điều tra nghiên cứu thị trường lâm sản trong nước, ngoài nước và các nguồn nguyên liệu lâm sản để góp phần xây dựng, quy hoạch các vùng rừng nguyên liệu công nghiệp từ rừng trồng và rừng tự nhiên Tham gia quy hoạch các cơ sở chế biến lâm sản và kế hoạch đầu tư xây dựng mới, cải tạo các nhà máy chế biến lâm sản và các công trình khai thác rừng. Tham gia xây dựng các kế hoạch dịch vụ, phục vụ phát triển nghề rừng và kinh tế miền núi. (Điều 3, điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam, phê chuẩn và ban hành bởi Bộ Lâm nghiệp tại Quyết định số 758/TCLD ngày 28/10/1995). 3. Hoạt động kinh doanh của Vinafor 3.1. Các ngành nghề kinh doanh của Vinafor Vinafor tập trung kinh doanh các ngành nghề sau: Xây dựng , quản lý kinh doanh rừng nguyên liệu công nghiệp. Khai thác vận tải lâm sản. Chế biến lâm sản và nông sản, thủy sản đã được sản xuất theo phương thức nông lâm kết hợp. Kinh doanh lâm sản, xuất nhập khẩu lâm sản (kể cả động vật, chim thú, cây cảnh), nông sản và thủy sản theo quy định của pháp luật. Kinh doanh và xuất nhập khẩu thiết bị, vật tứ kỹ thuật, phục vụ sản xuất Lâm nghiệp. Chế tạo sửa chữa máy lâm nghiệp, thiết bị nâng hạ, lắp ráp ô tô, xe máy và thiết bị điện. Xây dựng công trình Lâm nghiệp, công nghiệp và dân dụng, sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng. Du lịch lâm nghiệp bao gồm: Khách sạn, lữ hành quốc tế và nội địa, vận chuyển khách du lịch và dịch vụ du lịch. Đào tạo lao động và đưa người đi xuất khẩu lao động nước ngoài. Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật, trên cơ sở bảo đảm thực hiện nhiệm vụ chính của Tổng công ty là: Xây dựng và quản lý rừng nguyên liệu công nghiệp, khai thác và chế biến lâm sản, chế tạo, sửa chữa máy lâm nghiệp và xây dựng công trình Lâm nghiệp 3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vinafor những năm gần đây Bảng 1: kết quả sản xuất kinh doanh năm 2003 – 2007 Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Doanh thu (tỷ đồng) 1.192,370 1.412,890 2.211,68 2.142,56 4.920,18 Lợi nhuận (tỷ đồng) 16,286 18,678 21,16 25,98 28,34 Nộp ngân sách(tỷ đồng) 156,770 88,723 77,22 71,22 69,11 TNBQ(nghìn đồng/người/tháng) 783 913 1.119 1.390 1.610 Nguồn vốn chủ sở hữu 158.000 530.000 610.000 720.000 980.000 (Nguồn: Báo cáo tổng kết thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh các giai đoạn 2003- 2004, 2004- 2005, 2005- 2006, 2006- 2007 của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam) 3.2.1. Về doanh thu Nhìn chung tăng đều qua các năm trong giai đoạn 2003- 2007 . Doanh thu năm 2004 tăng 18,5% so với năm 2003. Năm 2007, doanh thu đạt 4.920,18 tỷ đồng , tăng 58,8 % so với năm 2006 , phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh có sự phát triển thuận lợi. Nhìn chung các đơn vị có doanh thu tăng cao là các đơn vị gắn sản xuất với kinh doanh như: xí nghiệp chế biến gỗ Cẩm Hà, công ty lâm nghiệp 19, công ty cổ phần vinafor Đã Nẵng…Đặc biệt xí nghiệp chế biến gỗ Cẩm Hà đã hoàn thành kế hoạch của vinafor giao về doanh thu . 3.2.2. Về lợi nhuận Lợi nhuận của Tổng công ty cũng tăng đều qua các năm. Năm sau cao hơn năm trước từ 2,3- 2,5 tỷ đồng . Năm 2004 lợi nhuận đạt 18,678 tỷ đồng tăng 14,7 % so với năm 2003. Năm 2005, lợi nhuận tăng13,2% so với năm 2004. Năm 2006 tăng 23,8% so với năm 2005. Năm 2007, lợi nhuận đạt 28,34 tỷ đồng, tăng 9,69 % so với năm 2006. Đây là kết quả đáng khích lệ , phản ánh sự phấn đấu của các đơn vị, phản ánh sự “làm ăn” ngày càng có hiệu quả, đặc biệt là các công ty cổ phần luôn là đơn vị có tỷ suất lợi nhuận cao nhất. 3.2.3. Về nộp ngân sách Tổng số nộp ngân sách của Tổng công ty giảm qua các năm. Nộp ngân sách cao nhất là năm 2003 (156,7700 tỷ đồng), thấp nhất là năm 2007 (69,11 tỷ đồng) nộp ngân sách chỉ bằng 44% so với năm 2003. Tỷ lệ nộp Ngân sách đạt thấp, chưa ngang tầm trách nhiệm của Tổng công ty và một trong sáu tiêu chí của doanh nghiệp Nhà nước là nộp Ngân sách. Việc nộp Ngân sách ở mức thấp phản ánh một điều là chúng ta chưa có vị trí đáng kể nào ở thị trường trong nước, chưa coi trọng công tác xúc tiến thương mại thị trường trong nước, nơi có nhiều tiềm năng với dân số trên 80 triệu. Đồng thời công tác nhập khẩu phục vụ bản thân nền kinh tế trong nước của Tổng công ty còn nhiều hạn chế. 4. Các đơn vị thành viên của Vinafor Hiện nay, các đơn vị thành viên của Vinafor bao gồm: 8 doanh nghiệp hạch toán độc lập, 10 doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, 28 doanh nghiệp cổ phần có góp vốn của Tổng công ty, 6 doanh nghiệp liên doanh và có 4 văn phòng, chi nhánh của Vinafor tại nước ngoài. 5. Thị trường của Vinafor . Ngoài thị trường rất lớn ở Việt Nam, Vinafor còn có thị trường đáng kể ở các nước trong khu vực và trên thế giới. Thị trường thì bao gồm cả thị trường đầu ra và thị trường đầu vào. Thị trường đầu vào lien quan đến việc thu hút vốn đầu tư vào trồng rừng và chế biến lâm sản, kèm theo đó là tri thức, là khoa học và công nghệ, kinh nghiệp quản lý, giống mới… Còn thị trường đầu ra là thị trường t iêu thụ lâm sản, các mặt hàng từ lâm sản trong đó đặc biệt là thị trường gỗ. Thị trường truyền thống của Vinafor là cả thị trường trong nước và nước ngoài, thị trường trong nước được mở rộng trong cả nước từ miền bắc vào miền nam. Thị trường nước ngoài bao gồm các nước trong khu vực Đông Nam Á như Trung Quốc, Thái Lan, Nhật Bản…khu v ực Đông Âu như Italia, Thổ Nhĩ Kỳ, Pháp, Đức, Mỹ… Đặc biệt Mỹ là thị trường tiễu thu gỗ chủ yếu của Việt Nam hiện nay. Mỹ là thị trường tiêu thụ mạnh đồ gỗ. Hàng năm, người tiêu dùng Mỹ tiêu thụ khoảng 75 tỷ USD cho đồ gỗ. Nếu như năm 2002, Việt Nam xuất khẩu đồ gỗ sang Mỹ chỉ đạt 44,7 triệu USD thì đến năm 2007, con số này đã lên đến 1,1 tỷ USD, tức là tăng gấp 27 lần sau 6 năm Một trong những điểm khó cho ngành chế biến và sản xuất gỗ tại Việt Nam hiện nay là không đủ nguyên liệu. Gỗ nội địa chỉ thỏa mãn được 20% nhu cầu, phần còn lại phải nhập khẩu, và vì thế các doanh nghiệp trong ngành này tại Việt Nam phải lệ thuộc vào thị trường gỗ thế giới cũng như tình trạng giao động của thị trường này. II. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VINAFOR Trong giai đoạn đầu thực hiện chiến lược kinh doanh 2001- 2007, Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam đã cố gắng và nỗ lực không ngừng nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Cũng trong thời gian đó, các yếu tố về môi trường và hoạt động bên trong của Tổng công ty có nhiều thay đổi theo những chiều hướng khác nhau. Điều đó tác động rất lớn đến việc thực hiện những chỉ tiêu chiến lược đã đặt ra trong chiến lược kinh doanh 2001- 2007. Bên cạnh đó Việt Nam vừa mới gia nhập WTO, sự thay đổi mạnh mẽ về môi trừơng kinh doanh trong thời kỳ toàn cầu hoá dẫn đến việc phải xác định đúng đắn chiến lược kinh doanh trong thời kỳ 2008- 2015. Môi trường kinh doanh tạo ra những cơ hội cũng như những thách thức, đe doạ từ bên ngoài tác động đến hoạt động của Tổng công ty. Việc nhận biết được các yếu tố đó đóng góp vai trò rất quan trọng trong việc xác định các bước đi đúng đắn cho Tổng công ty trong thời gian tới. Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ Tổng công ty. 1. Môi trường vĩ mô Trong năm qua ta có thể thấy những diễn biến phức tạp của môi trường vĩ mô, bên cạnh những cơ hội thì những diễn biến này cũng mang lại những thách thức lớn cho Tổng công ty. Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều yếu tố tác động đến Tổng công ty. Trong thời gian tới có những yếu tố cơ bản sau tác động đến những hoạt động của Tổng công ty. 1.1. Các yếu tố về kinh tế Trong giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh vừa qua 2001- 2007, môi trường kinh tế đã có những tác động sâu sắc đến kết quả hoạt động sản xuất của Tổng công ty. Trong những năm tới đây, môi trừơng kinh tế sẽ có những diễn biến phức tạp ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Trước hết phải nói đến cơ hội mà môi trường kinh tế mang lại cho Tổng công trong những năm tới. Điều này được thể hiện ở tốc độ tăng trưởng kinh tế tăng đều qua các năm, tỷ lệ lạm phát và tỷ giá hối đoái tương đối ổn định. Cụ thể: Việt Nam hoàn thành kế hoạch 5 năm 2001- 2005 với mức tăng trưởng bất ngờ năm 2005 là 8,43% đã giúp đạt được chỉ tiêu tăng trưởng đề ra giai đoạn này là 7,5%. Năm 2006 và 2007 tuy có giảm nhưng mức tăng trưởng của Việt Nam vẫn ở mức khá cao, trung bình vào khoảng 8,2- 8,48%. Các con số cụ thể như sau: Bảng 2. Tốc độ tăng trưởng của Việt Nam giai đoạn 2001- 2007 Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Mức tăng trưởng(%) 6,9 7,1 7,24 7,8 8,43 8,2 8,48 Tốc độ tăng trưởng kinh tế ngày càng tăng qua các năm cùng với tỷ lệ đầu tư toàn xã hội cao đã làm cho nhu cầu phát triển cơ sở hạ tầng cũng tăng nhanh. Điều đó tạo ra những cơ hội mới cho Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam. Môi trường kinh tế ngày càng phát triển cũng tạo ra những mối đe doạ đến Tổng công ty. Tỷ lệ thất nghiệp cao tạo ra sức ép về công ăn việc làm, buộc Tổng công ty phải linh hoạt, năng động hơn nữa nhằm tạo công ăn việc làm, đảm bảo thu nhập ổn định cho công nhân viên của Tổng công ty. Tuy nhiên điều này cũng đồng nghĩa với việc người lao động cần có ý thức kỷ luật , trách nhiệm nghề nghiệp, không ngừng nâng cao học hỏi, nâng cao trình độ tay nghề để giữ vững và ổn định việc làm. Tỷ lệ lạm phát và tỷ giá hối đoái của đồng tiền Việt Nam được đánh giá là khá ổn định và phù hợp với sự tăng trưởng kinh tế của đất nước. Điều này cũng là một đặc điểm thuận lợi cho các hoạt động của Tổng công ty do môi trường kinh tế mang lại. Hiện nay lãi suất cho vay của các Ngân hang rất cao, từ 16% đến 18% một năm. Cá biệt có ngân hang cho vay ngắn hạn đến 23,4% / năm, dài hạn đến 24,6%/năm. Nhiều Ngân hang cho biết lãi suất quá cao khiến các doanh nghiệp ngại đi vay để sản xuất kinh doanh. Từ 12-4- 2008, Ngân hàng Á Châu (ACB) sẽ tăng lãi suất cho vay đối với sản phẩm "Đầu tư vàng tại ACB". Theo đó, cho vay bằng VND tăng 2,4%/năm, từ 12,6%/năm lên 15%/năm; cho vay bằng vàng tăng 2%/năm, từ 3%/năm lên 5%/năm. Lãi suất tiền gửi VND và tiền gửi bằng vàng của khách hàng tham gia sản phẩm "Đầu tư vàng tại ACB" không thay đổi. Các doanh nghiệp đều lo khi lãi suất cho vay của ngân hàng đã bắt đầu nhích lên. Lãi suất tăng kéo theo chi phí đầu vào tăng, buộc mọi cá nhân, doanh nghiệp một lần nữa phải xem xét các phương án kinh doanh của mình... 1.2.Môi trường khoa học công nghệ Đóng góp vào sự phát triển chung của toàn ngành lâm nghiệp. Trong những thập niên gần đây, sự phát triển và những đột phá trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật trên thế giới đã cho ra đời nhiều công nghệ mới một cách nhanh chóng và liên tục. Theo đánh giá của các chuyên gia thì trong những năm sắp tới, tốc độ phát triển khoa học công nghệ ngày càng cao, có ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp nói chung và Tổng công ty Lâm nghiệp nói riêng. Cụ thể khi khoa học công nghệ phát triển, các lĩnh vực chịu ảnh hưởng lớn đó là lĩnh vực chế biến đồ gỗ: theo nhu cầu ngày càng tăng thì việc chế tạo đồ gỗ, đặc biệt là đồ nội thất phải ngày càng hiện đại hơn. Mặt khác, một yêu cầu cấp bách hiện nay là phải có công nghệ cao để chế tạo các sản phẩm gỗ thông thường nhưng cũng phải phù hợp với thị hiếu hiện đại, và đặc biệt sử dụng công nghệ để tiết kiệm nguyên liệu gỗ. 1.3.Môi trường tự nhiên Lâm nghiệp là ngành chịu ảnh hưởng rất lớn từ môi trường tự nhiên. Có thể thấy rằng dưới tác động của con người, môi trường tự nhiên ngày càng có những diễn biến đa dạng, phức tạp. Các đặc điểm về thời tiết, khí hậu phức tạp của Việt Nam là trở ngại không nhỏ đối với ngành lâm nghiệp. Chính vì vậy trong những năm tới, Tổng công ty cần thấy rõ những tác động của môi trường tự nhiên để đưa ra những biện pháp phù hợp khắc phục những hạn chế, tận dụng những cơ hội mà tự nhiên mang lại. Đồng thời cần phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm lâm nghiệp, đồng thời cải tiến phương pháp hoạt động cho phù hợp với xu hướng và thị hiếu của khách hàng. 1.4. Các yếu tố về mặt chính trị pháp luật Hệ thống chính trị của Việt Nam đã huy động được sức mạnh của toàn xã hội, phát huy nội lực, tận dụng ngoại lực đã tạo ra thế và lực mới có đủ điều kiện để đảm bảo hòa bình, ổn định trong nước, quan hệ tốt với các nước láng giềng và các nước trên thế giới. Đó là điều kiện cơ bản để giữ được an ninh chính trị, an sinh công dân và toàn vẹn chủ quyền, lãnh thổ quốc gia. Việt Nam đã có đường lối đổi mới và các chính sách kinh tế - xã hội đúng, hợp lòng dân, hợp với xu thế phát triển của thời đại, được cộng đồng quốc tế thừa nhận và đánh giá cao, tổ chức hiện thực hoá chúng với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, liên tục, đời sống nhân dân được cải thiện rõ rệt, đạt đựơc nhiều thành tựu và tiến bộ trong xây dựng nhà nước pháp quyền, dân chủ hoá xã hội, phát huy quyền dân chủ của nhân dân; chính trị ổn định… Việt Nam cũng tích cực khắc phục những yếu kém, trì trệ, bằng nổ lực cải cách hành chính, quyết tâm chống tham nhũng, đã và đang nghiên cứu, tiến hành nhiều đổi mới quan trọng nhằm làm cho hệ thống chính trị hoạt động tốt hơn, hiệu lực, hiệu quả hơn. Trong lúc đó, nhiều nước, đặc biệt là các nước đang phát triển đang rơi vào các cuộc chiến tranh, nội chiến, xung đột, nợ nần, nạn khủng bố, khủng hoảng chính trị… Điều quan trọng nhất là ổn định chính trị. Việt Nam hiện đang là nước xã hội chủ nghĩa. Trong tương lai sắp tới Việt Nam có gì thay đổi không, vẫn là chế độ xã hội chủ nghĩa hay chuyển sang hình thái mới. Điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào quyết định của Chính phủ Việt Nam. Tuy nhiên, đối với hình thái nào thì sự ổn định chính trị-xã hội là hết sức quan trọng cho phát triển kinh tế. Chính phủ Việt Nam đang hết sức nỗ lực để cải thiện môi trường đầu tư. Chính trị ổn định, nguồn nhân lực dồi dào, và chất lượng của người lao động Việt Nam cũng đang được cải thiện. Năm 2008 cũng là năm đánh dấu bước hoàn thiện quan trọng của hệ thống chính sách thuế khi Quốc hội đã đưa vào chương trình xây dựng pháp luật việc sửa đổi tương đối toàn diện 3 luật thuế giá trị gia tăng, thuế tiêu thụ đặc biệt và thuế thu nhập doanh nghiệp. Cụ thể: Đối với cộng đồng doanh nghiệp và người nộp thuế xác định rõ hơn về mức thuế xuất là 5%, 10% hay không chịu thuế. Mặt khác, cùng với việc áp dụng thanh toán qua ngân hàng sẽ là một điều kiện để khau trừ thuế đầu vào của doanh nghiệp. Đây là biện pháp cụ thể để bảo vệc những doanh nghiệp làm ăn chân chính. 1.5. Yếu tố quốc tế Quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra hiện nay là hệ quả của sự phát triển vô cùng mạnh mẽ, mang tính chất đột biến của khoa học và công nghệ cao, nhất là công nghệ thông tin. Các phương tiện hiện đại của công nghệ thông tin, trước hết là mạng Internet, mạng viễn thông toàn cầu, cáp quang xuyên đại dương, các mạng kết nối siêu lộ thông tin, … đã tạo ra kết cấu hạ tầng kỹ thuật của toàn cầu hóa. Nếu chỉ xét riêng về mặt này thì toàn cầu hóa hiện nay là sản phẩm, là thành quả của văn minh nhân loại, do vậy mà tất cả các quốc gia, tất cả các dân tộc không những có cơ hội để tiếp nhận những sản phẩm và thành quả đó, mà còn có quyền và cần phải tìm cách tham gia vào chính quá trình ấy, để góp phần tiếp tục thúc đẩy sự tiến bộ của nhân loại. Khác với các giai đoạn toàn cầu hóa trước đây, toàn cầu hóa hiện nay diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội, trong đó rõ nhất là trong lĩnh vực kinh tế và lĩnh vực thông tin. Hai lĩnh vực này có sức cuốn hút lớn và tác động rất mạnh đối với tất cả các nước, các cộng đồng và cả các cá nhân. Tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam trong thời gian tới được tiếp tục đẩy mạnh theo chủ trương Nghị quyết Đại hội đại biểu lần thứ X của Đảng: "Chủ động và tích cực hội nhập kinh tế theo lộ trình, phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế đất nước từ nay đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020; thực hiện cam kết với các nước về thương mại và đầu tư và các lĩnh vực khác; chuẩn bị tốt các điều kiện để ký kết và thực hiện các hiệp định thương mại tự do song phương và đa phương. Thúc đẩy quan hệ và hợp tác toàn diện và có hiệu quả với các nước ASEAN, các nước Châu Á - Thái Bình Dương;... 2. Môi trường ngành 2.1. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ: Một là tình trạng ngành: gồm các yếu tố như nhu cầu hiện tại về hang hoá, tốc độ tăng trưởng của ngành, số lượng đối thủ cạnh tranh, ngành… Hai là, cơ cấu của ngành: là số lượng, quy mô các doanh nghiệp trong ngành. Cơ cấu ngành chia làm hai nhóm: cơ cấu ngành tập trung (trong ngành đó bao gồm một số ít doanh nghiệp nhưng có quy mô lớn và có sự lien kết tương đối chặt chẽ giữa các doanh nghiệp nhằm cản trở doanh nghiệp khác gia nhập ngành) và cơ cấu ngành phân tán (gồm một số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ có quy mô tương đương nhau). Ba là các rào cản rút lui: là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của các doanh nghiệp trở nên khó khăn. Gồm rào cản về công nghệ - vốn đầu tư, ràng buộc với người lao động, ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan. Về tốc độ tăng trưởng của ngành lâm nghiệp: tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất nông nghiệp (kể cả lâm nghiệp và thuỷ sản) bình quân hàng năm từ 4,0 - 4,5%. Đến năm 2010, tổng sản lượng lương thực có hạt khoảng 40 triệu tấn. Bảo vệ 10 triệu ha rừng tự nhiên, hoàn thành chương trình trồng mới 5 triệu ha rừng. Kim ngạch xuất khẩu nông lâm thuỷ sản đạt 9 - 10 tỷ USD. Thực trạng hiện nay năng suất lao động của Việt Nam còn thấp. Năm 2007 mới đạt 25.886 đồng/người/ngày, của nhóm ngành nông, lâm nghiệp-thuỷ sản còn đạt thấp hơn chỉ có 9.607 đồng/người/ngày. Trong quý I-2008, mặc dù nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, nhưng nhìn chung các chỉ tiêu kinh tế-xã hội tiếp tục có chuyển biến tốt, nhiều hoạt động kinh tế duy trì được sự phát triển khá. Cụ thể là tốc độ tăng trưởng kinh tế tiếp tục duy trì được tốc độ tăng cao, quý I-2008 tốc độ tăng trưởng ước tính tăng 7,4% so với cùng kỳ năm trước, trong đó khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,9% (cùng kỳ tăng 2,6%). Các doanh nghiệp trong ngành lâm nghiệp hiện nay chỉ chiếm phần nhỏ so với tổng số các doanh nghiệp nhưng lại có đóng góp quan trọng trong việc cung cấp nhiều việc làm và hỗ trợ kinh tế vùng nông thôn. Gía trị sản xuất ngành lâm nghiệp chiếm 1,6% GDP năm 2007 nhưng giá trị xuất khẩu chiếm tới 3,4% GDP. Về cơ cấu ngành: Các cơ sở mộc nhỏ: ước tính có khoảng 1.500 đến 1.800 cơ sở mộc với năng lực chế biến vào khoảng 15- 200 m3 gỗ/năm/cơ sở. Và một vấn đề đặt ra là cần có quy hoạch và quản lý hiệu quả để đảm bảo các cơ sỏ mộc nhỏ không tiếp tay cho khai thác rừng trái phép. Các doanh nghiệp chế biến gỗ : ứơc tính có khoảng 1.200 doanh nghiệp với năng lực chế biến khoảng 2 triêu m3 gỗ/năm, khoảng 41% là doanh nghiệp Nhà nước và 59% là doanh nghiệp tư nhân. Vấn đề đặt ra là nhân lực thiếu kỹ năng, công nhân lành nghề và cán bộ quản lý cần được đào tạo để cải thiện năng suất và hiệu quả. Như vậy cơ cấu ngành khá phân tán, do vậy mà sự cạnh tranh trong ngành là rất gay gắt. Rào cản rút lui khỏi ngành: Một thị trường đang tăng trưởng và có nhiều tiềm năng lợi nhuận sẽ thu hút sự chú ý của rất nhiều doanh nghiệp mới gia nhập, đồng thời các doanh nghhiệp hiện tại có xu hướng gia tăng hoạt động và sản xuất. Trong xu thế này số lượng các đối thủ cạnh tranh sẽ gia tăng một cách nhanh chóng, trong khi đó nhu cầu thực tế sẽ đạt tới điểm giới hạn, thị trường trở nên bão hoà và có thể phát sinh trạng thái sản xuất thừa khi tốc độ tăng trưởng của thị trường chậm hơn so với tốc độ tăng của sản xuất. Sự rút lui khỏi ngành đối với một số doanh nghiệp chắc chắn sẽ xảy ra cùng với sự gia tăng cạnh tranh, các cuộc chiến giá cả và sự thua lỗ. Rào cản rút lui khỏi ngành: là các yêu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn. Các doanh nghiệp lâm nghiệp hiện nay chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng số các doanh nghiệp, nhưng lại có đóng góp quan trọng trơng việc tạo ra việc làm và hỗ trợ kinh tế vùng nông thôn. Giá trị sản xuất ngành lâm nghiệp chiếm 1,6%  GDP năm 2005 nhưng giá trị xuất khẩu chiếm tới 3,4% GDP . Phần lớn các doanh nghiệp tương đối nhỏ ngoại trừ một số doanh nghiệp sản xuât đồ gỗ phục vụ xuất khẩu. Vì vậy sự rút lui khỏi ngành lâm nghiệp ít khi xảy ra. Mặt khác các doanh nghiệp trong ngành lâm nghiệp là những doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng không cao so với tốc độ tăng truởng của thị trưòng vì thế sự rút lui khỏi ngành khó có thế xảy ra với bất kỳ một doanh nghiệp nào đang hoạt động trong ngành lâm nghiệp Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư: công nghệ sản xuất trong ngành lâm nghiệp bao gồm công nghệ trồng rừng và công nghệ chế biến lâm sản mà chủ yếu là công nghệ chế biến gỗ. Rừng là tài sản thuộc sở hữu của nhà nước, hiện nay tuy đã có chính sách giao đ ất rừng để sản xuất nhưng vẫn thuộc sự quản lý của nhà nứơc. Việc đầu tư trồng rừng cũng không phải dễ, vì vốn đầu tư lớn, vòng quay vốn lại kéo dài nên ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Ngoài chuyện trồng rừng, doanh nghiệp còn phải lo chuyện bảo vệ rừng thật trước sự "để mắt" của lâm tặc và nạn phá rừng làm nương rẫy của dân địa phương.  Bên cạnh đó, những khó khăn khách quan gây ra như thiên tai như lũ lụt, cháy rừng cũng góp phần làm nản lòng nhà đầu tư. "Đầu tư trồng rừng thực tế là loại hình đầu tư mạo hiểm và vì vậy, có gần 2.000 doanh nghiệp chế biến gỗ trong nước nhưng số doanh nghiệp tham gia trồng rừng thì đếm dưới đầu ngón tay". Về công nghệ chế biến gỗ: nhìn về thực trạng hiện nay thì doanh thu từ các hoạt động lâm nghiệp vẫn còn thấp nhưng công nghiệp chế biến gỗ thì đã đạt được những thành tựu quan trọng, tính theo gía trị đồ gỗ chiếm tỷ trọng xuất khẩu lớn. Mặt khác ngùôn gỗ khai thác hiện nay đang dần cạn kiệt, vì vậy công nghệ chế biến gô và sản xuất đồ gỗ là rất cần thiết. Ở việt nam hiện nay đã sử dụng một số công nghệ hiện đại vào chế biến sản phẩm gỗ nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Hiện tại, hầu hết các sản phẩm gỗ ván ép của Việt Nam, cũng như Đông Nam Á không xuất khẩu được sang thị trường châu Âu, châu Mỹ vì chưa đáp ứng được các tiêu chuẩn về kỹ thuật. Vì vậy để thúc đẩy xuất khẩu, đạt mục tiêu xuất khẩu gỗ do Chính phủ đề ra, các doanh nghiệp xuất khẩu gỗ cần tăng cường nghiên cứu công nghệ mới để ứng dụng vào sản xuất, khắc phục những nhược điểm của sản phẩm gỗ nhân tạo của Việt Nam. Ràng buộc với người lao động: người lao động trong lĩnh vực lâm nghiệp là những hộ gia đình, các doanh nghiệp. Hầu hết lao động trong nghành lâm nghiệp có tính cần cù, chịu thương chịu khó, do sống trong khu vực có nển kinh tế xuất phát từ nông nghiệp là chủ yếu vì thế họ sóng chủ yếu phụ thuộc vào nghề nông lâm, ngư, không có khả năng thay đổi ngành nghề vì thê lao động trong lâm nghiệp rất dễ huy động. tuy nhiên một vấn đề đối với lao động là năng lực quản lý hoạt đ ộng kinh doanh và kỹ năng sản xuất lâm sản còn hạn chế. Ràng buôc với chính phủ, tổ chức liên quan: Ngành lâm nghiệp là ngành rất được sự quan tâm của nhà nước cũng như các cấp chính quyền vì rừng là thuộc quyền sở hữu của nhà nước. Vì thế khi một daonh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực lâm ngiệp thì luôn có mối quan hệ với nhà nước hoặc các cấp chính quyền quản l ý. Cạnh tranh giữa các đối thủ tiềm ẩn Về rào cản nhập ngành: Khác với rào cản rút lui khỏi ngành, rào cản nhập ngành lâm nghiệp là rất khó khăn vì một trong các nguyên nhân sau: Thứ nhất: ngành lâm nghiệp là ngành gắn bó mật thiết với công tác trồng rừng, mà rừng và đất trồng rừng là thuộc sỏ hữu của Nhà nước, do nhà nước quản lý và phát triển, Nhà nước trực tiếp quản lý việc khai thác cũng như trồng rừng, hoặc chuyển giao cho các tổ chức tiến hành kinh doanh rừng với những quyền lợi và trách nhiệm đã quy định. Vì vậy, khi một tổ chức muốn tiến hành hoạt động kinh doanh lâm nghiệp thì phải thông qua và được sự ủng hộ của Nhà nước và Chính quyền. Thứ hai, Trên thị trường hiện nay cũng đang xuất hiện nhiều doanh nghiệp kinh doanh lâm sản (đặc biệt là các cơ sở chế biến gỗ) nhỏ lẻ. Tuy nhiên việc kinh doanh này là khá mạo hiểm, nguy cơ gặp thất bại là lớn vì thường việc chế biến gỗ và sản xuất các mặt hàng gỗ thì trước tiên phải tìm cho mình một nguồn cung cấp đảm bảo , sau đó với đến các yếu tố khác như công nghệ, quảng cáo… Bí quyết công nghệ: Trong lâm nghiệp công nghệ bao gồm công nghệ trồng rừng và công nghệ chế biến lâm sản (công nghệ chế biến gỗ và sản xuât đồ gỗ). Trước đây rừng hầu hết là rừng tự nhiên nên người ta ít khi chú ý đến công tác trồng rừng vì thế công nghệ trồng rừng ít ai biết đến. Ngày nay, diện tích rừng của Việt Nam ngày càng bị thu hẹp, việc trồng rừng là rất cần thiết, là công tác hàng đầu trong ngành lâm nghiệp. Hiện nay người ta áp dụng rất nhiều công nghệ lâm sinh tiên tiến, trong đó trọng tâm là công nghệ tạo giống cây, đó là xây dựng các trung tâm nuôi mô, các vườn ươm giâm hom, công nghệ tạo giống bằng nuôi cấy mô. Ngoài việc áp dụng công nghệ lâm sinh thì việc trồng rừng rất cần phải có kinh nghiệm. Dựa vào điều kiện thòi tiết,khí hậu, quy mô, địa điểm mà quyết định trồng loại cây nào cho phù hợp, trồng loại cây nào để nhanh được khai thác… Công nghệ chế biến gỗ : Đồ gỗ hiện nay ngày nay đang ngày càng chiếm ưu thế lớn trên thị trường và xuất khẩu, gỗ thường làm nguyên liệu cho trang trí nội thất, đồ mộc gia đình, công sỏ, bệnh viện , trường học…Các sản phẩm từ gỗ là : giường, tủ, tủ bếp, vách ngăn, …Để làm ra những sản phẩm có tính ưu việt, có được sự chú ý của khách hàng trong và ngoài nước thì phải có công nghệ sản xuất tinh tế. Hiện nay công nghệ đã và đang phát triển rất mạnh mẽ trên thế giới, công nghệ chế biến gỗ cũng đang phát triển, đặc biệt đã có những công nghệ được du nhập từ nước ngoài như Châu Âu, Nhật Bản. Ngoài việc áp dụng công nghệ để tạo ra những sản phẩm đẹp , chất lượn._.