Chiến lược kinh doanh của Công ty

nếu nhà quản trị nào chọn đúng thì công ty của họ tồn tại và phát triển, còn nếu họ lựa chọn không thích hợp thì đồng nghĩa với việc các công ty của họ thất bại. con đường đi mà các nhà quản trị hướng cho công ty mình chính là các chiến lược phát triển của các công ty. Vậy chiến lược phát triển cho các công ty là gì? Thực ra nhiều nhà quản trị cũng không đưa ra được định nghĩa chính xác về chiến lược phát triển. Mỗi một trường phái kinh tế có một khái niệm khác nhau về chiến lược phát triển trong công ty. Tuy có nhiều những khái niệm khác nhau như vậy nhưng không một nhà quản trị nào có thể phủ nhận tầm quan trọng của chiến lược phát triển trong công ty của họ. Chính vì vậy để hiểu rõ thêm về chiến lược phát triển trong công ty, cùng với một số kiến thức có được qua việc học tập em chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh của công ty ”. Các số liệu và thực tiễn được lâý từ công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội. Nội dung đề tài gồm 3 phần: Phần:I:Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh trong công ty. Phần:II: Thực trạng xây dựng và quản trị của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội. Phần:III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược kinh doanh của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội. Tuy nhiên do kiến thức và thời gian còn hạn chế nên trong đề tài này của em còn có nhiều thiếu sót, em rất mong được sự chỉ bảo của thầy giáo. Em xin chân thành cảm ơn! Nội dung Chương I:CƠ Sở Lý luận chung về chiến lược kinh doanh trong công ty. I/ Khái niệm và nội dung chiến lược trong công ty. 1/ Khái niệm chung về "Chiến lược" trong kinh doanh. Chiến lược là gì? Thực ra có rất nhiều các nhà quản lý các doanh nghiệp đến nay vẫn không nhận thức rõ được thực ra một Chiến lược cho Công ty mình là gì? Tác dụng của "Chiến lược đối sự phát triển của Công ty mình như thế nào."Thuật ngữ “Chiến lược” thực ra trước đây được dùng cho lĩnh vực quân sự. Nó là sự phối hợp giữa các nguồn nhân lực và tài lực để phục vụ cho môt mục đích quân sự mà người lãnh đạo đưa ra. Ngày nay thuật ngữ “Chiến lược”được dùng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó chính là công cụ hay nói cách khác nó là một biến hình của công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh. Như vậy "Chiến lược kinh doanh" là một thuật ngữ được các nhà quản trị doanh nghiệp gọi là “Việc xác định những con dường và những phương tiện vận dụng để đi đến các mục tiêu đã thông qua của chính sách”(Theo General – Alileret, nhà kinh tế học người Pháp)? Vậy Chiến lược chính là việc đưa ra các đường lối chính sách để các doanh nghiệp đi đến mục tiêu của mình. Như vậy chiến lược là một chương trình tổng quát đưa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu cụ thể. Chiến lược vạch ra một bức tranh rõ ràng về con đường đi tới mục tiêu, chiến lược chỉ rõ các nguồn lực phải có và tổ chức các nguồn lực để đạt được mục tiêu và các chính sách cần đưa ra …Qua đó ta thấy được sự không thể thiếu được các chiến lược phát triển trong các doanh nghiệp hiện nay. 2/Nội dung của chiến lược kinh doanh trong công ty. a/ Đánh giá một số Chiến lược kinh doanh cho Công ty. Đối với mỗi một Công ty thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh trong một lĩnh vực bất kỳ thì đều có những yếu tố đặc thù của riêng mình. Vì vậy để đạt tối đa hiệu quả trong các hoạt động sản xuất kinh doanh thì Công ty phải lựa chọn được cho mình một Chiến lược kinh doanh đúng đắn và hợp lý nhất. Có rất nhiều các Chiến lược kinh doanh khác nhau ứng với mỗi một thực trạng khác nhau của các Công ty. Đặc biệt với một công ty có tính chất kinh doanh thương mại như công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORthì việc nghiên cứu các chiến lược về thị trường càng trở nên quan trọng. Dưới đây ta xem xét một vài Chiến lược phát triển có thể phù hợp cho sự lựa chọn phát triển cho ARTEXPORT Hà Nội : a.1/ Chiến lược Chuyên môn hoá: Chiến lược Chuyên môn hoá là việc Công ty tập chung mọi nỗ lực của mình để củng cố thường xuyên cho một hoạt động sản xuất một loại hàng hoá duy nhất. Theo Chiến lược Chuyên môn hoá thì Công ty ARTEXPORT Hà Nội sẽ tập chung mọi nỗ lực hoạt động của mình và việc chuyên doanh một lĩnh vực nào đó về hàng thủ công mỹ nghệ chẳng hạn như chỉ chuyên sản xuất và kinh doanh và xuất khẩu (hay nhập khẩu) một số mặt hàng thủ công mỹ nghệ nào đó nhằm nâng cao chất lượng cả về sản xuất và kinh doanh của nhóm mặt hàng đó mà thôi. *Ưu điểm của Chiến lược Chuyên môn hoá: Chiến lược Chuyên môn hoá giúp Công ty có thể giảm bớt được chi phí do Chiến lược Chuyên môn hoá không đòi hỏi phải đầu tư quá lớn bởi khi ta Chuyên môn hoá một mặt hàng nào đó ta sẽ không phải đầu tư quá lớn mà vẫn duy trì được vị thế cạnh tranh của Công ty. Khi Công ty sử dụng Chiến lược Chuyên môn hoá sẽ giúp Công ty tập trung cho việc nghiên cứu một số mặt hàng nhất định nó sẽ giúp Công ty có khả năng đầu tư vốn, công nghệ cao vào một số làng nghề nhất định và có thể bảo trợ cho các làng nghề đó để đảm bảo có đầu vào của các mặt hàng thủ công mỹ nghệ một cách ổn định và chắc chắn từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm tăng uy tín và lượng khách hàng của Công ty. * Nhược điểm của Chiến lược Chuyên môn hoá: Chiến lược Chuyên môn hoá gây nên sự cứng nhắc trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nếu có một khách hàng đến đặt hàng và hợp đồng với Công ty một số mặt hàng nhất định thì khi Công ty sử dụng Chiến lược Chuyên môn hoá sẽ gây khó khăn cho việc đáp ứng các mặt hàng thủ công mỹ nghệ theo đúng hợp đồng cho khách hàng. Mặt khác khi các mặt hàng mà công ty Chuyên môn hoá không được ưa chuộng trên thị trường thì việc chuyển đổi sang sản xuất các mặt hàng khác của Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn. a.2/ Chiến lược Đa dạng hoá: Chiến lược Đa dạng hoá là việc mà Công ty sẽ áp dụng viễ sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ một cách phong phú và đa dạng nhằm chiếm lĩnh và đa dạng hoá thị phần của mình. Chiến lược Đa dạng hoá gồm có Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc và Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều ngang. - Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc là việc Công ty mở rộng hoạt động của mình nhằm kiểm soát thêm các năng lực mới, các năng lực này có quan hệ với các hoạt đông cũ của Công ty. Với Công ty ARTEXPORT Hà Nội thì khi áp dụng chiến lược này Công ty có thể mở rộng các lĩnh vực hoạt động dựa trên các hoạt động cũ. Công ty có thể không cầ chỉ chuyên doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà khi tiếp xúc với thị trường nếu họ có yêu cầu về các sản phẩm mới tuy không thuộc các lĩnh vực mà công ty Chuyên doanh nhưng mà những sản phẩm mới này Công ty có thể cung cấp dựa trên những hoạt động sẵn có của mình. *Ưu điểm của Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc: Khi thực hiện Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc sẽ giúp cho Công ty mở rộng thêm những thị trường mới dựa trên nền tảng của thị trường cũ. Việc này sẽ giúp Công ty giảm được các chi phí giao dịch khi tìm kiếm thị trường, mà chi phí giao dịch này thường khá lớn và đòi hỏi phải có thờid gian dài mới có thể thự hiện đưọc. Đồng thời khi sử dụng Chiến lược này cũng giúp cho ARTEXPORT Hà Nội sử dụng được triệt để lợi thế về qui mô của mình so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. *Nhược điểm của Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc: Tuy nhiên khi sử dụng Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc này thì Công ty cũng vấp phải một số vấn đề tương đối khó khăn và phức tạp. Đó là việc phải đương đầu với các hoạt động khó khăn trong việc quản lý quá nhiều hoạt động ngày càng tăng trong khi lực lượng cán bộ Công nhân viên của Công ty không quen với phong cách làm việc đa năng, họ chưa quen với tác phong làm việc Công nghiệp nên khi bắt buộc họ phải làn một khối lượng công việc quá lớn thì họ sẽ không hoàn hành được. Mặt khác thì khi kin doanh nhiều mặt hàng cùng một lúc thì kéo theo rủi ro cũng sẽ lớn hơn. - Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều ngang:Là việc doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động hoàn toàn mới không có liên qua hoặc liên quan rất ít đến những hoạt động ban đầu của Công ty. Những hoạt động này có thể cũng là những hoạt động sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ nhưng hoàn toàn mới lạ với những mặt hàng mà công ty đã và đang kinh doanh hoặc cũng có thể là những mặt hàng không phải là các mặt hàng thủ công mỹ nghệ. Có hai loại Chiến lược Đa dạng hoá là đa dạng hoá có liên kết và đa dạng hoá không liên kết. Đa dạng hoá có liên kết: Là việc Công ty mở rộng việc sản xuất mà có sử dụng chung một số nguồn lực hiện tại, những mặt hàng mới của Công ty có liên quan với những mặt hàng mới về nguyên liệu, về kỹ thuật – công nghệ… hoặc có sử dụng chung về mạng lưới phân phối sản phẩm cũ của mình. Công ty có thể khai thác được sự cộng hưởng của các thị trường tức là Công ty có thể khai thác thêm được thị trường dựa trên thị trường cũ đồng thời Công ty cũng có thể kiểm soát thêm một số năng lực mới. Đa dạng hoá không liên kết: Là việc Công ty mở rộng hoạt động hay thị trường của mình mà không có liêm quan đến hiện tại – tức là sự mở rộng của Công ty hoàn toàn mới, công nghệ mới, kỹ thuật mới, nguyên liệu mới… Đa dạng hoá không liên kết cho phép doanh nghiệp hạn chế được rủi ro do việc rủi ro đã được phân tán đều cho nhiều hoạt động khác nhau dẫn đến sự cân bằng về nguồn lực tài chính. Tuy nhiên Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều ngang này cũng có một số hạn chế như phải đầu tư một lượng khổng lồ do việc mở rộng qui mô Công ty, đưa Công ty đứng trước nguy cơ xung đột về văn hoá do sản xuất quá nhiều sản phẩm dẫn đến các sản phẩm có sự không đồng nhất về văn hoá. Thường thì đối với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì nó gắn với một nghề khác nhau nên khi thực hiện Chiến lược Đa dạng hoá sẽ dẫn đến sự xáo trộn trong sản xuất. a.3/Liên minh Chiến lược: Là việc các Công ty cùng hợp tác tham gia vào việc cùng thực hiện một dự án đã được xác định nhưng các bên tham gia vào dự án vẫn giữ nguyên tư cách pháp nhân và quyền hạn của mình. Sự liên minh này có thể diễn ra giữa các đối thủ cạnh tranh gọi là thoả hiệp liên ngành hay những doanh nghiệp không phải là đối thủ cạnh tranh của nhau. Như đối với Công ty ARTEXPORT Hà Nội có thể hợp tác với các Công ty khác để cùng tập trung sản xuất một mặt hàng thủ công mỹ nghệ hay liên doanh với các Công ty khác để sản xuất hay kinh doanh những mặt hàng không phải là hàng thủ công mỹ nghệ. 3/ Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường để đương đầu với môi trường luôn thay đổi, một tổ chức, công ty kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống . Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm được xu thế đang thay đổi , tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo thành công, biết khai thác những ưu thế tương đối, hiểu dược những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu được mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị trường nhằm tìm ra cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra bước đi sáng tạo cho tổ chức mình. đó chính là năng lực cần thiết của người làm công tác chiến lược. Bước đi sáng tạo này được các nhà quản trị gọi đó là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh có vai trò rất lớn đối với sự tồn tại và phát triển của một công ty. Sự cần thiết phải có một chiến lược kinh doanh cho công ty được thể hiện qua những mặt sau. a/Chiến lược kinh doanh là công cụ quản lý và thực hiện các mục tiêu kế hoạch của Công ty. Trên cơ sở các mục tiêu của hoạt động kinh doanh của Công ty ARTEXPORT Hà Nội trong giai đoạn 2001- 2005 thì việc đề ra một Chiến lược kinh doanh cho Công ty là một yêu cầu tất yếu giúp Công ty hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra. Với những điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn,nguồn nhân lực và các ưu cũng như những hạn chế thế sẵn có thì việc phải vạch ra một đường lối phát triển cho Công ty sao cho đạt hiệu quả trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty một cách cao nhất. Chiến lược kinh doanh chính là công cụ, đường lối và cách thức thực hiện để Công ty hoàn thành mục tiêu của mình. Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các thành viên trong Công ty biết được trách nhiệm của mình đối với sự phát triển của Công ty để các thành viên có sự phối hợp triển khai thực hiện các kế hoạch một cách có định hướng tránh tình trạng tự phát không có sự thống nhất của các thành viên trong Công ty. b/ Chiến lược kinh doanh có tác dụng làm giảm tính bất ổn trong việc thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong nền kinh ntế thị trường để đương đầu với môi trường luôn thay đổi, một tổ chức, công ty kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống thì mỗi công ty phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp đảm bảo cho hướng đi của mình một cách thích hợp. Chiến lược kinh doanh buộc những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi trong nội bộ Công ty cũng như môi trường kinh doanh cân nhắc những ảnh hưởng tới hoạt động xuất nhập khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ trong tương lai của công ty và đưa ra những giải pháp trong từng tình huống cụ thể. Những yếu tố bất định bên trong và ngoài Công ty là một minh chững cho việc cần thiết phải có một Chiến lược kinh doanh cho Công ty. Nhà quản lý lãnh đạo Công ty không thể đề xuất Chiến lược kinh doanh cho Công ty mình dựa trên sự tưởng tượng của mình, cũng không thể đề xuất ra Chiến lược kinh doanh rồi dừng lại đó. Tương lai rất khó xác định, tương lai càng xa thì kết quả của quyết định mà chúng ta cần xem xét càng kém chắc chắn. một nhà kinh doanh có thể tự cảm thấy rằng sẽ rất chắc chắn trong tháng tới, các đơn đặt hàng , các chi phí sản xuất – kinh doanh trong tháng tới, sản lượng dự trữ sẵn có. Song một rủi ro mang tính khách quan của những yếu tố đó như sự phá hợp đồng của khách hàng… sẽ tạo đến những đảo lộn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Hơn nữa nếu các hoạt động sản xuất kinh doanh dược thực hiện theo những Chiến lược phát triển đã được nghiên cứu từ trước thì sẽ giúp các nhà quản trị chắc chắn hơn về môi trường kinh doanh bên trong, ngoài và về tính đúng đắn khả thi của các quyết định của Công ty. Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ ổn định cao thì một Chiến lược phát triển là rất cần thiết bởi:Thứ nhất, các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tôtá nhất để đạt được mục tiêu mong muốn với chi phí thấp nhất dựa trên dữ kiện đã biết. Thứ hai là, sau khi các mục tiêu của kế hoạch dài hạn và ngắn hạn đã được xác định thì cần thiết phải đưa ra các Chiến lược phát triển để vạch ra hướng đi tới mục tiêu đó. Khi mà các nhà quản trị của Công ty đã không phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, những lợi thế và những yếu kém của mình so với các Công ty trong ngành thì việc lập một Chiến lược kinh doanh đúng đắn cho Công ty là một điều không thể thực hiện. Một minh chứng xác thực cho việc này là việc các nhà kinh tế đã không nhìn nhận và đánh giá đúng về tầm quan trọng của giá cả, lạm phát và sự tăng nên của lãi suất nhanh chóng và cuộc khủng hoảng năng lượng của những năm 1970. Kết quả của sai lầm này là nền kinh tế và các đơn vị kinh doanh không kịp đối phó với những biến động của thị trường. Cuộc khủng hoảng này dẫn đến tăng giá các nguồn năng lượng là đầu vào cho các Công ty sản xuất. Đây thực sự là một bài học kinh nghiệm cho việc không nhìn nhận và đánh giá tầm quan trọng của các Chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội nói riêng. II/Những nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lươc kinh doanh. 1/Môi trường kinh doanh: Sự diễn biến phức tạp của môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến công tác kế hoạch dẫn đến phải thay đổi thường xuyên mục tiêu mà kế hoạch trước đã đưa ra.Do vậy trước khi tiến hành lập kế hoạch, chiến lược ngắn hạn phải phân tích và hiểu rõ những điều kiện của môi trường có ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp. 2/Về xác định nhiệm vụ và mục tiêu: Một điều hết sức quan trọng và cần thiết khi tiến hành thực hiện các hoạt động của một doanh nghiệp là các doanh nghiệp phải biết được mục đích và hướng đi của mình trước khi vận động. Hướng đi này được xác định bằng cách hoạch định các mục tiêu thích ứng với môi trường hiện tại cũng như trong tương lai. Nhưng điều quan trọng là trước khi đưa ra mục tiêu cho doanh nghiệp cần xác định rõ nhiệm vụ và chức năng của doanh nghiệp, các mục tiêu của doanh nghiệp là nhằm vào thực hiện các nhiệm vụ và chức năng đó của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xác định riêng biệt đâu là mục tiêu dài hạn đâu là mục tiêu ngắn hạn, đâu là nhiệm vụ chính, đâu là nhiệm vụ bổ trợ, đâu là mục đích cuối cùng, đâu là mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được qua từng mốc thời gian. Có như vậy thì doanh nghiệp mới điều chỉnh hoạt động của mình đúng hướng và hiệu quả.Viêc xây dựng chiến lược kinh doanh cũng nhằm đê đáp ứng những mục tiêu đó. 3/ Chỉ tiêu kế hoạch của công ty.Để xây dựng được một chiến lược cho Công ty trước hết ta phải xác định được năng lực thực sự của công ty đó thông qua việc thực hiện các kế hoạch của Công ty trong những năm vừa qua và các kế hoạch, mục tiêu của Công ty trong những năm tới. Việc thực hiện các kế hoạch cho biết năng lực và tiềm năng của công ty, mục tiêu của Công ty trong tương lai được thể hiện được cái đích mà các nhà lãnh đaọ công ty mong muốn. Việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm 2001 và ước thực hiện các kế hoạch năm 2002 được thể hiện trong biểu sau. Công ty là một tổ chức kinh tế thực hiệc các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường các công ty hoạt động theo phương thức tự hạch toán trên cơ sở các quy phạm pháp luật do chính phủ ban hành. Các công ty phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với những điều luật mà nhà nước ban hành. Một công ty tồn tại trong nền kinh tế thị trường luôn phải biết tìm kiếm lợi nhuận cho mình một cách lớn nhất tức là các hoạt đông hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phải luôn đạt ở mức hiệu quả nhất. Muốn các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình hiệu quả thì các công ty phải có một chiến lược cụ thể nó như là một phương tiện để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình diến ra theo đúng hướng. III/Chỉ tiêu đánh giá hiêu quả của chiến lược kinh doanh. 1/Bản chất của việc đánh giá chiến lược kinh doanh dựa vào các tiêu chuẩn sau: 1.1/Tính nhất quán:Thể hiện những mục tiêu cách thức tổ chức,cách thưc phát hiện các chiến lược. 1.2/Sự phù hợp:Thể hiện ở bên ngoài và những biểu hiện ở bên trong. 1.3/Tính khả thi:Thể hiện ở nguồn tài chính,nguồn nhân lực. 1.4/Thuận lợi:Thể hiẹn ở kết quả cạnh tranh thông qua ở biểu hiện: _nguồn lực _Kỹ năng _Vị trí 2/Qúa trình dánh giáchiến lược kinh doanh: 2.1/Xem xét cơ sở của chiến lược kinh doanh. _Các đối thủ cạnh tranh:Sự phản ứng,sự hài lòng của đối thủ cạnh tranh. _Xem xét những nhân tố bên trong,bên ngoài ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược kinh doanh. 2.2/Xen xét việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp _So sánh việc thực hiện của doanh nghiệp qua các thời kỳ. _So sánh thực hiện của doanh nghiệp với các đối thủ cạch tranh _So sánh thực hiện của doanh nghiệp với các đơn vị trong và ngoài ngành. 3/Điều chỉnh chiến lược kinh doanh khi môi trường kinh doanh thay đổi. 4/Kiểm toán các công cụ đánh giá chiến lược. 5/Sử dụng máy tính để điều chỉnh chiến lược. Chương II: THựC TRạNG XÂY DựNG Và QUảN TRị CHIếN LƯợC KINH DOANH CủA công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội. I/ Khái quát về công ty ARTEXPORT. 1/Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch quốc tế là ATEXPORT được thành lập theo quyết định số 617/ BNT – TCCP ngày 23/12/1964 của bộ ngoại thương, nay là Bộ thương mại Công ty XNK thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch đối ngoại là Art and Handicraft Products Export – Import Company(viêt tắt là ARTEXPORT), đóng trụ sở chính tại 31- 33 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội.Theo thông tư số 07/ TM – TCCP ngày 11/11/1993, Công ty XNK Thủ công mỹ nghệ được xếp hạng là doanh nghiệp hạng I trực thuộc Bộ Thương Mại. Công ty là đơn vị được phép kinh doanh xuất nhập khẩu trự tiếp, hoạt động theo pháp luật Việt Nam, theo chế độ tự hạch toán kinh tế, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân, có tài khoản tiền Việt Nam và tiền Ngoại tệ Ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch. Ngày nay Công ty đã mở rộng kinh doanh ra nhiều mặt hàng tổng hợp. Hàng kinh doanh của công ty không đơn giản chỉ là hàng thủ công mỹ nghệ mà nó còn bao gồm cả vật tư khoa học công nghệ, hoá chất, đồ chơi trẻ em,hạt nhựa, thiết bị văn phòng, nguyên liệu thêu gia công, thiết bị báo cháy, thiết bị điện tử, điện dân dụng,vật liệu xây dựng … và một số loại hàng hoá khác, số lượng cán bộ công nhân viên đã nên đến con số 294 người. Trước những năm 1990 Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có nhiều chi nhánh như ở Hải Phòng, Thàn Phố Hồ Chí Minh…tuy nhiên sau 1990 do yêu cầ của sự phát triển Tổng công ty đã tách ra thành nhiều công ty khác nhau, như ở Thành Phố Hồ Chí Minh có tên là Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh(ARTEX - SAIGON) và một bộ phận xưởng của Công ty đã tách ra thành Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thăng Long(ARTEX- THANGLONG)… trong giai đoạn này ARTEXPORT hoạt động theo mô hình mới, phương thức kinh doanh thời gian này cũng thay đổi để thích ứng với cơ chế thị trường 2/ Chức năng và nhiệm vụ của công ty: Mục đích hoạt động của công ty là thông qua các hoạt động XNK và dịch vụ của mình để khai thác một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của đất nước để đẩy mạnh XK, tăng thu ngoại tệ, góp phần vào xây dựng và phát triển đất nước. 2.1/ Chức năng. Xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, các sản phẩm do liên doanh, liên kết tạo ra, các sản phẩm công nông nghiệp, nông lâm thuỷ sản, khoáng sản, công nghệ dệt phẩm, may mặc…Nhập khẩu nguyên vật liệu máy móc, vật tư, thiết bị văn phòng và nội thất, hoá chất, hàng tiêu dùng theo quy định của nhà nước. Bên cạnh đó công ty còn tham gia vào các hoạt động dịch vụ như: Làm dịch vụ thương mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển khẩu, quá cảnh theo quy định của nhà nước… Ngoài ra công ty còn được phép kinh doanh khách sạn, văn phòng làm việc theo quy định hiện hành của nhà nước… 2.2/ Nhiệm vụ. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện các chức năng của mình. Nghiên cứu khả năng sản xuất và nhu cầu thị trường, giải quyết những vấn đề vướng mắc trong sản xuất kinh doanh, để các hoạt động của công ty có hiệu quả nhất II/Thực trang xây dựng và quản trị chiến lược của công ty. 1/Hoạt động kinh doanh chung của công ty: 1.1:Chỉ tiêu kim ngạch xuất nhập khẩu: - Các mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất đi tiêu thụ quốc tế phần nào phản ánh nhu cầu đa dạng khác biệt của từng thị trường. Để đáp ứng nhu cầu thị trường, Công ty đã đưa ra một số mặt hàng chủ lực như cói mây, sơn mài, mỹ nghệ, gốm sứ, thêu ren, dệt may… đồng thời mở rộng lĩnh vực xuất khẩu ra nhiều mặt hàng ngoài thủ công mỹ nghệ khác. Các mặt hàng xuất khẩu của công ty ngày càng trở nên đa dạng phong phú với chất lượng ngày càng cao được sản xuất chủ yếu ở các làng nghề truyền thống do các nghệ nhân chỉ đạo. Một số làng nghề có quan hệ chặt chẽ với công ty như: gốm sứ Bát Tràng, khảm trai Đình Bảng – Từ Sơn, điêu khắc Đồng Kị - Hà Bắc, mây tre Vạn Phúc – Thanh Trì, Ninh Sở - Hà Tây, cói đan Kim Sơn – Ninh Bình, Nga Sơn – Thanh Hoá, Miền nam có Sơn Mài Sông Bé… Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu. Theo số liệu thống kê của phòng Tài chính kế hoạch, kim ngạch XNK của công ty liên tục tăng khá ổn định, riêng năm 1998 tăng mạnh, dự báo năm 2001 kim ngạch XNK của công ty có xu hướng tăng cao, điều này cho thấy những cố gắng trong hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy nhiên bươc sang năm 1998 kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng như cói mây, sơn mài – mỹ nghệ, dệt may không những không tăng mà còn sụt giảm, đáng chú ý là mặt hàng cói mây giảm mạnh chỉ còn 7.92%. Hàng gốm sứ tiếp tục tăng, trở thành mặt hàng chủ đạo với 34.75%,đặc biệt trong năm này công ty đã cố gắng xuất khẩu được mặt hàng giày dép. Đến năm 1999 kim ngạch xuất khẩu đột ngột giảm mạnh từ 12.096.999 USD xuống còn 10.404.128 USD, trong số đó mặt hàng cói mây vẫn giữ ở mức thấp, các mặt hàng khác đều tăng. Trong số các mặt hàng thủ công mỹ nghệ thì hàng gốm sứ vẫn giữ vai trò chủ đạo, còn lại các mặt hàng thêu và dệt may đều tăng khá cao. Năm 2000 trong khi các loại mặt hàng khác có xu hướng giảm thì hàng thêu vẫn liên tục tăng khá cao lên đến 2.553.467 USD, chiếm 22.69% tổng kim ngạch xuất khẩu. Trong năm này công ty không xuất khẩu được các mặt hàng dệt may và giày dép. Tuy nhiên chỉ trong có 9 tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu đã gần bằng cả năm 2000 đã cho thấy một tốc độ tăng trưởng khá mạnh mẽ, nhưng tỷ trọng các mặt hàng lại có sự tương đối ổn định, riêng mặt hàng gốm sứ có sự giảm nhẹ. Những biểu hiện trên cho thấy khả năng tiềm tàng của công ty là tương đối lớn, nếu công ty có biện pháp thích hợp thì sẽ đạt được hiệu quả kinh tế cao. So với với năm 1996, năm 1997 cùng với sự gia tăng của kim ngạch xuất khẩu thì kim ngạch nhập khẩu cũng tăng, đặc biệt các mặt hàng như nguyên liệu đầu vào như máy móc nông nghiệp, các máy móc thiết bị trang bị cho sản xuất trong nước… Các mặt hàng này trước kia công ty không kinh doanh hoặc có nhưng rất ít thì ngày nay đây lại là những mặt hàng nhập khẩu chủ lực của công ty. Dưới đây là tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty trong những năm cuối thập kỷ 90. Biểu 2: Tình hình kinh doanh XK của Công ty XNK ARTEXPORT theo cơ cấu mặt hàng trong những năm nửa cuối thập kỷ 90: (Nguồn phòng tài chính kế hoạch) Đơn vị: USD Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 9/2001 KNXK 25.788.359 28.546.793 35.191.171 23.230.142 25.013.312 22.168.182 KNNK 7.493.362 10.718.703 12.096.999 10.404.128 11.254.701 11.001.137 XK uỷ thác 4.775.999 7.060.405 8.859.428 7.027.308 7.209.021 7.334.094 1.2/Về tình hình tài chính của công ty. Công tác tài chính đã đi vào nề nếp, thúc đẩy được kinh doanh có hiệu quả, tăng thu nhập cho các bộ, công nhân viên tạo ra lợi nhuận để phát triển đầu tư ngành hàng, bảo toàn vốn được Nhà nước giao. Biểu 3 dưới đây sẽ cho chúng ta thâysự tăng nên liên tục của Doanh thu, cá biệt có năm 1999 tổng Doanh thu của Công ty giảm đột ngột xuống từ 119.014 xuống còn 71.081 triệu USD, nhưng Công ty đã nỗ lực cố gắng vượt bậc để đạt 138.525 và năm 2000. Từ năm 1997 – năm 2000 tỷ xuất phí tăng mạnh hơn tốc tăng của doanh thu. Từ đó cho thấy được yếu kém trong khâu quản lý chi phí của Công ty. Về lợi nhuận tăng liên tục qua các năm, từ 310 triệu năm 1996 đến năm 2000 đạt gấp 3, lên đến 1060 triệu, đặc biệt năm 1999 tuy doanh thu không cao nhưng tỷ suất lợi nhuận lại tăng vọt. Các khoản nộp ngân sách của Công ty cũng có sự tăng vọt. Nhờ Nhà nước ban hành nghị định 29/CP về quy chế mới xác định tiền lương trong doanh nghiệp đơn giá tiền lương đã tăng nên đáng kể. Hiện nay mức lương bình quân của cán bộ, CNV của công ty đạt bình quân khoảng 1 triệu đồng/người/tháng. Dưới đây là số liệu về tình hình tài chính của công ty cuối những năm 1990 –2000 và việc thực hiện kế hoạch năm 2001. Biểu 3: Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty ARTEXPORT: (Nguồn phòng tài chính kế hoạch ) Đơn vị triệu đồng Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 Tổng DT 75.865 86.882 119.014 138.525 82.511 DTXK 29.455 34.116 36.941 73.880 43.558 Tổng CP 74.753 85.328 117.065 138.245 81.276 Tỷ suất phí 98,53% 98,21% 98,36% 99,8% 98,5% Giá vốn 67.618 75.809 109.518 124.807 76.654 LN 310 368 547 1.060 800 Tỷ suất LN 0,41 0,42 0,46 0,77 0,97 Nộp NS 9.695 8.017 1.3623 9.245 4.313 Tổng lương 2.205 2.887 3.640 4.532 3.750 Lươngbình quân 0,482 0,666 0,884 1,605 1,157 1.3/Tình hình thị trường của công ty: Sau khi Liên Xô tan rã 1991 tình hình thị trường của công ty có nhiều biến động bởi trước 1991 thị trường chủ yếu của công ty là Liên Xô và Đông Âu nhưng khi LX tan rã kéo theo một loạt các nước Xã hội chủ nghĩa tan rã theo đã làm cho công ty mất gần như toàn bộ thị trường này. Mà trong thời kỳ nàykhối thị trường này là thị trường chủ yếu của Công ty nên lúc này Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Để khắc phục khó khăn ngoài những thuận lợi của mình do trước kia là Tổng Công ty nên có những mối quan hệ quốc tế thuận lợi lãnh đạo Công ty đã có những chính sách phù hợp để mở rộng thị trường như Công ty không ngừng cử các đoàn Đại biểu đi dự Hội nghị triển lãm quốc tế để giới thiệu sản phẩm của mình, đồng thời qua các CATALOGUEs … công ty đã giới thiệu sản phẩm của mình cho các khách hàng quốc tế. Những nỗ lực đó đã giúp Công ty không ngừng mở rộng thị trường và ngày nay thị trường của Công ty đã trở nên khá rộng lớn và đa dạng. Công ty đã mở rộng được quan hệ với nhiều thương nhân mới, đặc biệt là các thương nhân ở khu vực Châu á - Thái Bình Dương. Kim ngạch xuất khẩu sang khu vự này có xu hướng tăng khá ổn định. Do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 1997 nên kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Châu á có nhiều giảm sút tuy nhiên bước sang năm 2000, 2001 kim ngạch lại đã tiếp tục tăng trưởng. Trong khi đó kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khu vực Tây Bắc Âu lại có sự nhảy vọt, trung bình mỗi năm tăng 1 triệu USD, một phần do mỹ đã bãi bỏ lệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995 đã mở đường cho các doanh nghiệp trong nước nói chung và công ty nói riêng mở rộng kinh doanh ra thị trường khu vực và quốc tế. Từ năm 2000 xuất khẩu Việt nam đã đi vào ổn định 1.4 / Hoạt động quản lý kinh doanh. Mặc dù kinh doanh ngày càng gặp khó khăn song Công ty đã có chủ trương, biện pháp chỉ đạo đúng đắn, định hướng kinh doanh xuất nhập khẩu dần từng bước đưa công tác kinh doanhXNK đi vào ổn định, phát triển vững chắc, tập trung chỉ đạo, dùng mọi biện pháp tăng nhanh kim ngạch XK hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống, tăng cường quản lý chất lượng hàng hoá để đảm bảo chỉ tiêu lợi nhuận và quyền lợi của người nhập khẩu. Mặt khác tăng cường đẩy mạnh XK các mặt hàng tổng hợp, đảm bảo nộp ngân sách đầy đủ, đáp ứng được yêu càu phát triển của ngành. Quản lý hoạt động XNK được thực hiện chặt chẽ, tránh đổ vỡ, chậm trễ đảm bảo giao nộp hàng đúng tiến độ và đạt yêu cầu. Từ lâu Công ty không nhận được khiếu lại của khách hà._.