Chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn đầu tư dược phẩm Việt Nam (VPI) đến năm 2013

VPI HÌNH 7: Tiền thuốc bình quân đầu người tăng theo GDP HÌNH 8: Chi ngân sách hàng năm cho ngành y tế HÌNH 9: Chi phí lãi vay hàng năm thành viên VPI HÌNH 10: Bảng số lượt khám bệnh của người dân ở các tuyến Hình 11: Số bệnh viện, cơ sở khám chữa bệnh Hình 10: Kim ngạch suất nhập khẩu thuốc của Việt Nam Hình 13: Mô hình hoạt động của hệ thống phân phối dược phẩm Hình 14: Giá trị giao dịch với các nhà cung cấp Hình 15: Tỷ trọng các loại hàng hóa nhập khẩu của TW2 Hình 16: Biểu đồ xu hướng gây tử vong từ năm 2002-2030 trên thế giới Hình 17: Giá trị hợp đồng trúng thầu 1 số viện Hình 18: Biểu đồ phát triển tiềm năng thị trường dược phẩm Việt Nam Hình 19: Bảng trình độ nhân sự của nhân viên VPI Hình 20: Các chỉ tiêu tài chính của công ty thành viên VPI LỜI MỞ ĐẦU Bối cảnh nghiên cứu Vấn đề sức khỏe luôn là yếu tố cần thiết và ưu tiên trong bất kỳ giai đoạn lịch sử nào hay bất kỳ quốc gia nào. Xã hội càng phát triển thì vấn đề sức khỏe con người càng được quan tâm.Từ xa xưa con người chỉ khám bệnh đơn thuần và chuẩn đoán bệnh thông qua các biểu hiện bên ngoài. Ngày nay, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, việc chuẩn đoán bệnh được hỗ trợ bởi máy móc công nghệ cao đã giúp tìm ra nguyên nhân căn bệnh một cách dễ dàng hơn, chính xác hơn và nhanh chóng hơn trong việc trị bệnh và phát hiện bệnh sớm để ngăn ngừa và giảm tỷ lệ tử vong. VPI là tập đoàn chuyên hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm – y tế, phân phối thuốc cho các bệnh viên, và các cơ sở y tế trong nước. VPI đang mở rộng hoạt động của mình trong lĩnh vực phân phối dược phẩm. TTBYT là sản phẩm song hành với dược phẩm trong ngành y tế, VPI có thuận lợi lớn khi tham gia lĩnh vực kinh doanh này trên khách hàng sẵn có và đang sắp có. Trong bối cảnh Hội nhập quốc tế là xu hướng tất yếu diễn ra mọi ở mọi nơi, mọi lĩnh vực: văn hóa, kinh tế, xã hôi. Đặc biệt là lĩnh vực kinh tế. Hội nhập mang đến nhiều cơ hội cũng như nhiều thách thức đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì vậy đối với mỗi doanh nghiệp cần phải có những sách lược, hướng đi cho mình trên con đường cạnh tranh đầy cam go này. Điều này đặt ra cho VPI cần xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho mình. Do đó tôi đã lựa chọn đề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh của VPI đến năm 2015”. Do hạn chế về thời gian, kiến thức cũng như hạn chế trong việc thu thập số liệu nên bài nghiên cứu không tránh khỏi sai sót. Rất mong sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô và ban lãnh đạo công ty. Mục tiêu nghiên cứu Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần có chiến lược kinh doanh cho riêng mình. Nhưng để xác định được điều đó cần phải biết rõ được môi trường bên ngoài và hiện trạng bản thân doanh nghiệp ra sao để xây dựng chiến lược thành công. Vì vậy em chọn đề tài “ Chiến lược kinh doanh cho VPI đến năm 2013”. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1- Đối tượng: Xem xét hiện trạng hoạt động của Tập đoàn đầu tư dược phẩm Việt Nam với những khó khăn và thuận lợi của bản thân doanh nghiệp. 3.2- Phạm vi nghiên cứu: Chuyên đề thực tập đánh giá những điều kiện hiện tại để xây dựng chiến lược phù hợp cho hoạt động kinh doanh đối với Tập đoàn đầu tư dược phẩm Việt Nam. Kết cấu đề tài Bài được bố cục thành 3 phần chính: Mở bài Nội dung Kết luận. Trong nội dung được chia thành 3 chương lớn cụ thể như sau: Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA VPI Chương III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VPI ĐẾN NĂM 2015 LỜI CẢM ƠN Vì thời gian, trình độ và kinh nghiệm có hạn nên bài luận văn đã được hoàn thành nhưng không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận đựoc những ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn để bài luận văn này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn Th.S Nguyễn Thị Hoa và tập thể cán bộ nhân viên Tập đoàn đầu tư dược phẩm Việt Nam, đặc biệt là cán bộ bộ phận đấu thầu nơi em trực tiếp thực tập, đã nhiệt tình giúp đỡ để em hoàn thành đợt thực tập này. Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP Một số vấn đề cơ bản về Chiến lược kinh doanh : Quan niệm về Chiến lược kinh doanh và Các cấp Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Quan niệm về chiến lược kinh doanh Chiến lược là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó. Có nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh như: Theo Michael Porter (tại đại học Harvard, Mỹ) chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện cần thiết để đạt được mục tiêu. Theo tập đoàn tư vấn Boston Consulting Group(BCG) chiến lược là việc sử dụng các phương tiện sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp mình. Theo Jame B.Quian (Đại học đại học Dartmouth, Mỹ): Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau. Theo GS.TS Philipe Lassere (Viện nghiên cứu châu Âu, Singapor): Chiến lược là các phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công. Nhìn chung Chiến lược kinh doanh được hiểu đó là cái nhìn xa hơn về viễn cảnh tương lai. Đó là quá trình xác định mục tiêu tổng thể phát triển DN và sử dụng tổng hợp các yếu tố kinh tế, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu. Các cấp Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh rất đa dạng và phức tạp, có thể tiến hành ở những quy mô lớn nhỏ khác nhau, ở những cấp độ khác nhau. Bởi vậy việc xác định chiến lược kinh doanh cần căn cứ vào những phân tích về môi trường và mục tiêu tương ứng để xác định chiến lược kinh doanh cho phù hợp với mỗi cấp độ trong doanh nghiệp. Chiến lược cấp công ty: Còn gọi là chiến lược tổng thể bao trùm toàn bộ các hoạt động của công ty. Chiến lược xác định các loại ngành nghề kinh doanh hay các ngành sản phẩm dịch vụ mà công ty nên hoặc không nên tham gia.Từ đó xác định hành động để có thể phân bổ, huy động các nguồn lực hướng tới thực hiện mục tiêu đặt ra. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Nó tương tự việc xác định chiến lược kinh doanh cho một công ty kinh doanh một ngành nghề. Với sản phẩm mà công ty sản xuất, kinh doanh sẽ cạnh tranh bằng công cụ gì? Có thể là giá cả, chất lượng sản phẩm hay dịch vụ khách hàng… và cạnh tranh ở đâu – trên thị trường nào? Chiến lược cấp chức năng: Tương ứng với các bộ phận, các cấp trong một 0công ty, có quan hệ mật thiết với nhau và có thể xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể. Các chiến lược chức năng hướng vào hỗ trợ trong quá trình hình thành và thực hiện chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp doanh nghiệp Đó là quá trình dựa trên những cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh và sử dụng những mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường DN sẽ kinh doanh, luồng vận động tài chính và các nguồn lực khác, mối quan hệ của DN đối với các đối tượng hữu quan và cách thức DN sử dụng để đạt mục tiêu chiến lược. Các chiến lược phát triển trước hết thường gắn với các lựa chọn định hướng tổng thể của doanh nghiệp là tăng trưởng - ổn định hay cắt giảm. Chiến lược tăng trưởng xét theo tính chất của quá trình tăng trưởng Gồm có Chiến lược tăng trưởng tập trung và Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược tăng trưởng tập trung Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và /hoặc thị trường chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và /hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào. Có 2 loại chiến lược tăng trưởng tập trung: tập trung khai thác thị trường và mở rộng thị trường kinh doanh. Tập trung khai thác thị trường là việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất, tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu dựa vào các nỗ lực của hoạt động marketing. Với chiến lược này DN có thể tăng thị phần bởi các giải pháp chiến lược như: Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng bằng khác biệt hóa sản phẩm, cải thiện mẫu mã hàng hóa hay chính sách giảm giá… Cách tiếp theo là lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh qua việc chú trọng hoàn thiện sản phẩm, giá cả, hệ thống kênh phân phối. Hay cách mua lại đối thủ cạnh tranh để giữ được quyền kiểm soát lơn hơn trên thị trường. Còn chiến lược mở rộng thị trường thì đó là tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất như: Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới:Thị trường cần tìm kiếm phụ thuộc vào phân tích và dự báo môi trường. Khi phát triển thị trường này cần chú ý cân nhắc đến điều kiện về cơ hôi, đe dọa cũng như những điểm mạnh-yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh ở chính thị trường này, cân nhắc tới chi phí thâm nhập và đánh giá các khả năng phát triển của thị trường . Mặt khác, để phát triển thị trường mới thành công doanh nghiệp phải chú trọng đến chiến lược marketting. Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp phải chú ý tìm các giải pháp liên kết với một doanh nghiệp khác đang kinh doanh trên thị trường doanh nghiệp có ý định phát triển… Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới:Giải pháp này bao hàm cả việc tìm kiếm các nhóm khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới ngay ở địa bàn thị trường hiện tại. Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm:Đây cũng là giải pháp có thể dẫn đến việc tạo ra thị trường hoàn toàn mới. Công dụng mới cảu sản phẩm có thể làm thay đổi chu kỳ sống của nó, cho nên chiến lược phát triển thị trường gắn chặt chẽ với chiến lược phát triển sản phẩm. Chiến lược phát triển sản phẩm Đó là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của DN. Những sản phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển của bản thân DN, hợp đồng nhượng quyền hay sáp nhập với một DN khác. Phát triển sản phẩm riêng biệt có thể được thực hiện thông qua các con đường: Thay đổi tính năng của sản phẩm: Hoàn thiện, bổ xung tính năng của sản phẩm cũ theo hướng đảm bảo sử dụng an toàn hơn, tiện lợi hơn. Con đường này thường được áp dụng cho các sản phẩm máy móc thiết bị, vận tải.. nhằm cải thiện điều kiện sử dụng của người tiêu dùng. Cải tiến chất lượng: mục tiêu là làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền cũng như các đặc tính của sản phẩm đang sản xuất. Cải tiến kiểu dáng sản phẩm: Mục tiêu là làm thay đỏi hình dáng, hình thức của sản phẩm như thay đổi kết cấu, màu sắc, bao bì… tạo ra sự khác biệt sản phẩm. Mở rộng mẫu mã sản phẩm: Mục tiêu là tạo ra nhiều mẫu mã mới của sản phẩm. 1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng xét theo hình thức tăng trưởng Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết: Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung Liên kết dọc: Liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên vật liệu đến sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trường. Chiến lược này sẽ tìm cách tự sản xuất lấy các nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của mình. Hình 1 : Sơ đồ chuỗi hoạt động của quá trình sản xuất Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa: là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại như: Đa dạng hóa đồng tâm(đa dạng hóa có liên quan) là sự tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới có liên hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị. Hay đa dạng hóa theo hàng ngang phát triển một hoặc nhiều sản phẩm mới không có liên hệ gì với các sản phẩm hiện tại phục vụ khách hàng hiện tại. Đa dạng hóa tổ hợp(đa dạng hóa không liên quan) tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm có sẵn. 1.2.2 Chiến lược cấp bộ phận doanh nghiệp Chiến lược marketting: nhằm nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi của cầu thị trường và chuẩn bị phương án ứng phó với những rủi ro và cơ hội tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kì chiến lược. Chiến lược này bao gồm sự phân tích các cơ hội thị trường, đáp ứng những yêu cầu thị trường bằng cách thực hiện về: Chất lượng sản phẩm: là một trong những yếu tố tiên quyết dẫn đến sự chiến thắng hay thất bại của DN. Giữ vững và ổn định được chất lượng sản phẩm như đã cam kết chính là cách thức tốt nhất để DN có thể thiết lập được lòng trung thành, sự gắn bó của khách hàng và DN. Hỉnh ảnh và sự nổi tiếng: Nếu hình ảnh của DN được khách hàng biết đến và được khẳng định điều đó có nghĩa rằng DN đang hoạt động rất hiệu quả và đây chính là 1 thế mạnh mà DN có thể khai thác để tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng nguồn đầu tư bên ngoài. Phân tích hệ thống phân phối là nhằm trả lời cho câu hỏi hẹ thống phân phối của DN có phù hợp với mục tiêu của DN, có thể mở rộng mức độ bao phủ thị trường đến mức nào? Chiến lược nguồn nhân lực: nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động để đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết(đảm bảo số lượng lao động, chất lượng và năng suất lao động ở mỗi đơn vị bộ phận tác nghiệp) cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược trong thời kỳ chiến lược xác định Chiến lược nghiên cứu và phát triển đi vào tìm hiểu, nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới, công nghệ mới phù hợp với chiến lược cạnh tranh. Để thực hiện thì phải cần thiết đến tiềm lực nghiên cứu và khả năng tài chính, các dự báo về phát triển công nghệ … để đảm bảo thực hiện tốt chiến lược đề ra. Chiến lược mua sắm và dự trữ: là để đảm bảo thực hiện nhiệm vụ đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh về đầu vào nguyên vật liệu, hàng hóa trong dài hạn. Chiến lược tài chính nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, kinh doanh,… phù hợp với mục tiêu chiến lược đã xác định. Thực hiện bằng cách phân bổ, huy động vốn, dự báo thị trường… trong mỗi giai đoạn. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh trong DN DN cần xác định được mục tiêu hướng tới cho mình rồi từ những phân tích môi trường bên ngoài để rút ra được những cơ hội và thách thức, môi trường bên trong để thấy được điểm mạnh, điểm yếu của mình. Từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp cho bản thân cùng với các giải pháp thực hiện để đạt được mục tiêu chiến lược. HÌNH 2 : SƠ ĐỒ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH (Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh) Qui trình xây dựng Chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài Những phân tích về môi trường bên ngoài hay môi trường kinh doanh sẽ chỉ ra các yếu tố và sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Căn cứ vào tính tổng quát của các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đó là trực tiếp hay gián tiếp có thể chia những yếu tố đó thành các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô hay môi trường vi mô. Từ những phân tích về các yếu tố này trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp cần phải làm gì? Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: yếu tố kinh té vĩ mô, yếu tố chính trị pháp luật, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố khoa học công nghệ và yếu tố thuộc môi trường quốc tế. Ảnh hưởng của văn hóa xã hội Quy mô dân số, cơ cấu dân số, tỷ lệ tăng dân số, những phong tục tập quán của từng vùng và đặc điểm tiêu dùng của dân cư. Với bất kỳ doanh nghiệp nào việc nắm bắt những đặc điểm đó đều có ý nghĩa quan trọng. Có hiểu được khách hàng của mình mới cho phép doanh nghiệp tránh được tổn thất hoặc thất bại không đáng, thực hiện thâm nhập thành công vào thị trường mới. Ảnh hưởng của yếu tố kinh tế Tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất, sự biến động trên thị trường chứng khoán… Quá trình phân tích đi vào xem xét sự biến đổi của từng yếu tố và tác động của nó tới ngành sản phẩm mà ta nghiên cứu. Với mỗi ngành sản phẩm sự tác động của mỗi nhân tố có thể rất khác nhau. Ví như cùng là tác động của tăng trưởng kinh tế cao, thường thị sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của các ngành trong nền kinh tế nói chung, nhưng những ngành sản phẩm cấp thấp lại có đặc điểm khi thu nhập tăng lên, nhu cầu về những sản phẩm đó lại giảm đi. Và như vậy đối với những ngành sản phẩm thứ cấp như thực phẩm thì tăng trưởng kinh tế càng mạnh lại có thể gây ra khó khăn cho sự phát triển của ngành. Ảnh hưởng của các nhân tố chính trị pháp luật như: Tình hình chính trị xã hội, hệ thống pháp luật và chính sách của nhà nước… Khi đó được môi trường chính trị xã hội ổn định, hệ thống luật pháp ngày càng hoàn thiện, hoạt động quản lý nhà nước minh bạch hơn. Tất cả những điều đó là điều kiện quan trọng thu hút đầu tư phát triển của các chủ đề trong nền kinh tế, thúc đẩy kinh tế phát triển. Ảnh hưởng của các yếu tố kĩ thuật – công nghệ Như trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ mới của đất nước. Với sự ảnh hưởng mạnh mẽ của công nghệ tới tất cả các ngành và sản phẩm, sự phát triển của công nghệ có thể làm thay đổi cơ cấu sản xuất của một ngành, sự ra đời của ngành mới. Trong một số trường hợp sự tiến bộ của khoa học công nghệ còn ảnh hưởng tới sự tồn tại của cả một ngành. Trong một nền kinh tế có được trang bị công nghệ hiện đại, khả năng áp dụng công nghệ mới, công nghệ tiên tiến cao. Khi đó các ngành sản phẩm do tác động của khoa học công nghệ sẽ biến đổi mạnh hơn. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành( môi trường vi mô) Những phân tích này đi vào xem xét đánh giá các yếu tố có tác động trực tiếp đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp , đó chính là những yếu tố thuộc môi trường ngành. Công cụ sử dụng để tiến hành phân tích là mô hình 5 áp lực cạnh tranh do giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh Michael Porter đưa ra. Theo đó mỗi doanh nghiệp trong một ngành cụ thể chụi áp lực cạnh tranh từ chính các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành, từ sản phẩm thay thế, từ phía khách hàng, từ các đối thủ tiềm ẩn và từ phía nhà cung cấp. Hình 3: MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP (Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh) 1.2.1- Áp lực từ khách hàng: Nguồn gốc của áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng gây ra cho các doanh nghiệp chính là quyền lực đàm phán của khách hàng qua: Quy mô tương đối của khách hàng so với doanh nghiệp : Nếu khách hàng “lớn” đi mua hàng học có nhiều khả năng lựa chọn hơn và có nhiều ưu thế trong đàm phán vì họ mua với số lượng lớn hoặc lượng mua ổn định. Với những khách hàng như vậy quyền lực đàm phán của họ lớn chính vì thế áp lực mà họ gây ra cho các doanh nghiệp cũng lớn. Khả năng thay thế sản phẩm: Nói cách khác là sự sẵn có của sản phẩm thay thế. Một khi sản phẩm thay thế là có sẵn, khách hàng có nhiều lựa chọn để thỏa mãn nhu cầu của mình, khi đó quyền đàm phán của họ rất lớn. Trong trường hợp đó sức cạnh tranh mà họ gây ra lớn, và ngược lại khi mà sản phẩm thay thế là ít, khách hàng có ít lựa chọn hơn, sức cạnh tranh mà họ gây ra thấp hơn. 1 .2.2- Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn: Là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng trong tương lai sẽ tham gia vào ngành. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn là mạnh hay yếu căn cứ vào những yếu tố sau: Sức hấp dẫn của thị trường: một ngành đang trong giai đoạn tăng trưởng, điều đó hứa hẹn nhiều cơ hội và triển vọng cho sự phát triển của doanh nghiệp vì thế nguy cơ xuất hiện những doanh nghiệp mới tăng lên. Các rào cản ra nhập ngành: Nó được hiểu là những trở ngại mà một doanh nghiệp gặp phải khi muốn tham gia vào một ngành nào đó. Rào cản đó có thể là những trở ngại về mặt kỹ thuật, thương mại hoặc tài chính. Rào cản càng cao chứng tỏ sự gia nhập của doanh nghiệp mới là khó khăn hơn, áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn sẽ giảm xuống. Sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành: trong nhiều trường hợp một doanh nghiệp mới tham gia vào ngành gặp phải sự phản kháng mạnh mẽ của doanh nghiệp hiện tại trong ngành, sự phản kháng đó đe dọa nhiều đến khả năng tồn tại của doanh nghiệp mới này. Chính vì vậy nếu sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành càng mạnh thì nguy cơ đối mặt với các đối thủ tiềm ẩn giảm đi, sức ép cạnh tranh cũng giảm theo. 1.2.3- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành khác nhưng có khả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng so với các sản phẩm của ngành. Áp lực cạnh tranh từ phía sản phẩm thay thế được đánh giá chung là khá cao. Nó còn được đánh giá là một mối hiểm họa đối với các doanh nghiệp bởi việc dự báo về sản phẩm thay thế thường rất khó khăn. Đặc biệt có khi các doanh nghiệp đã nhận diện được những sản phẩm thay thế đó nhưng nó lại có được ưu thế về chất lượng , giá cả so với sản phầm của ngành thì áp lực mà nó gây ra càng mạnh hơn. 1.2.4- Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh Đó chính là áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với vị thế khác nhau trên thị trường. Sức ép từ các đối thủ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tìm kiếm lợi nhuận và vị thế của doanh nghiệp. Để đánh giá cường độ cạnh tranh là mạnh hay yếu chúng ta xem xét các khía cạnh sau: Yếu tố cấu trúc ngành: Một ngành có thể có cấu trúc tập trung hay phân tán. Trong một ngành có cấu trúc tập trung, có số lượng tương đối ít các đối thủ thì sứ ép cạnh tranh ít khốc liệt. Bởi số lượng tương đối ít các đối thủ cạnh tranh trong ngành nên mỗi một hành động của một doanh nghiệp nào đó đều phải được cân nhắc kỹ. Ví như doanh nghiệp muốn hạ giá sản phẩm mà các đối thủ lại hành động mạnh tay hơn, thì kết quả mà doanh nghiệp thu được là sự thất bại. Trong trường hợp doanh nghiệp tăng giá sản phẩm của mình trên thị trường mà các doanh nghiệp khác không tăng thì kết quả hành động này cũng không thành công. Do chỉ có ít doanh nghiệp nên quá trình đàm phán, thỏa thuận để đạt mục tiêu chung cũng dễ dàng hơn. Và ngược lại trong một ngành có cấu trúc phân tán với một số lượng lớn các đối thủ thì sức ép cạnh tranh là lớn. Yếu tố cầu thị trường: Nếu nhu cầu thị trường càng tăng thì áp lực cạnh tranh càng giảm, nhu cầu thị trường mà ở giai đoạn đang giảm hoặc không tăng thì sức ép cạnh tranh càng tăng. Trong một thị trường mà cầu đang ở giai đoạn tăng, có nghĩa là thị trường được mở rộng tương đối. Cơ hội cho mỗi doanh nghiệp để có được doanh thu cao hơn đều lớn hơn. Khi đó điều mà doanh nghiệp quan tâm chính là khả năng chiếm lĩnh, nắm bắt cơ hội đó. Bởi vậy vấn đề cạnh tranh để giành giật thị phần sẽ không gay gắt. Yếu tố rào cản rút lui: việc một doanh nghiệp muốn rút lui khỏi một ngành nào đó còn chụi ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố gây cản trở cho doanh nghiệp. Đó có thể là những trở ngại do đặc trưng của trang thiết bị công nghệ mà các doanh nghiệp đã đầu tư hay những cam kết của doanh nghiệp đối với người lao động, cũng có thể là những ảnh hưởng xấu đến vị thế của doanh nghiệp trên thị trường nếu doanh nghiệp quyết định rút lui khỏi một ngành. Rào cản rút lui càng cao nói lên doanh nghiệp phải đối đầu với áp lực trong cạnh tranh, cũng có nghĩa là cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành là lớn hơn. 1.2.4-Áp lực từ phía nhà cung cấp: Cũng giống như việc phân tích sức ép cạnh tranh từ phía khách hàng, nguồn gốc của áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp cũng là quyền lực đàm phán. Nhưng trên từng khía cạnh sự tác động của những yếu tố có kết quả là ngược lại với kết quả phân tích trong phần cạnh tranh từ phía khách hàng. Nếu quy mô tương đối của nhà cung cấp so với doanh nghiệp là lớn khi đó quyền lực đàm phán của nhà cung cấp, sức ép cạnh tranh mà họ gây ra cho các doanh nghiệp là lớn. Tương tự khi mà khả năng thay thế những sản phẩm mà họ cung cấp là ít, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp- những chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để có được nhà cung cấp mới càng lớn khi đó quyền lực đàm phán của nhà cung cấp và cả sức ép cạnh tranh từ họ là lớn. Từ những phân tích môi trường nội bộ ngành ta rút ra đượcđâu những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp và ảnh hưởng tới doanh nghiệp như thế nào. Phân tích môi trường bên trong ( môi trường nội bộ doanh nghiệp ) HÌNH 4: CÁC HOẠT ĐỘNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP (Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh) Việc thực hiện những phân tích này nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp có thể làm gì? Cơ sở cho những phân tích này là chuỗi giá trị, đó là tổng thể các hoạt động tham gia vào việc tao ra giá trị cho doanh nghiệp. Căn cứ vào tính chất các hoạt động, các hoạt động trong chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động trực tiếp( hoạt động chủ chốt) và các hoạt động gián tiếp(hoạt động bổ trợ) Hoạt động trực tiếp Hoạt động cung ứng : đây là khả năng đáp ứng đầu vào( nguyên vật liệu…) cho bộ phận sản xuất hay đầu ra hàng hóa cho khách hàng là kịp thời hay chậm. Đảm bảo hoạt động cung ứng là đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh, giúp cho quá trình này nhanh hơn, đáp ứng kịp thời hơn… Hoạt động marketting: là một chức năng rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Qua đó mỗi doanh nghiệp nắm được mức độ thỏa mãn nhu cầu thị trường của khách hàng, thực hiện những hoạt động đồng bộ nhằm tăng nhanh lượng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Với hoạt động này chúng ta xem ở các khía cạnh: Doanh thu bán hàng hoặc thị phần Phát triển các kênh phân phối Sản phẩm kinh doanh Hoạt động phân phối. Dịch vụ sau bán hàng: nói lên mức độ đảm bảo của doanh nghiệp đối với khách hàng sau khi sản phẩm đã tới tay người tiêu dùng. Có vai trò giải đáp thắc mắc, tư vấn, bảo hành sản phẩm… và cũng gắn với bộ phận chăm sóc khách hàng có vai trò quan trọng trong việc giữ các khách hàng hiện tại và thu hút các khách hàng tương lai. Hoạt động gián tiếp Bao gồm: hạ tầng doanh nghiệp, hoạt động quản lý nhân sự, hoạt động nghiên cứu và triển khai, hoạt động mua sắm Hạ tầng doanh nghiệp: Phân tích những khía cạnh liên quan tới ban lãnh đạo của doanh nghiệp về trình độ, tuổi tác… chỉ ra được những điểm phù hợp, điểm mạnh và hạn chế trong hoạt động này. Đội ngũ nhân sự: Phân tích những nội dung liên quan tới hoạt động này như quy mô, cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. các vấn đề thuộc về quản lý như thù lao, công tác đào tạo và tuyển dụng, phát triển nhân sự của doanh nghiệp . Những hoạt động đó sẽ nói lên thực trạng lao động của công ty, đội ngũ lao động có phải là thế mạnh của công ty. Những chính sách, chế độ áp dụng đối với người lao động có phù hợp hay không, có góp phần khuyến khích tinh thần làm việc, nâng cao năng suất lao động của công nhân hay không. Hoạt động mua sắm: Việc xem xét hoạt động này chủ yếu đề cập tới quy trình thực hiện mua sắm đầu vào cho doanh nghiệp. Đó có phải là cách mua sắm hướng vào việc cắt giảm chi phí thông qua đấu thầu, báo giá. Hay công tác đó thực hiện nhằm hướng tới việc đảm bảo chất lượng đầu vào tốt nhất cho doanh nghiệp. Nghiên cứu và triển khai: Đánh giá qua một số căn cứ như số tiền mà doanh nghiệp dành cho hoạt động này hàng năm, đội ngũ cán bộ chuyên trách công tác này có trình độ như thế nào. Số lượng sản phẩm dịch vụ mới được tạo ra nhiều hay ít, đa dạng hay không. Từ phân tích tình hình hoạt động của bản thân, DN thấy được các điểm mạnh, điểm yếu của mình. Từ đó tìm ra cách khắc phục các điểm yếu và phát huy lợi thế điểm mạnh của bản thân DN. Phân tích các chỉ tiêu tài chính Để có thể trả lời thật sát thực cho câu hỏi doanh nghiệp có thể làm gì? Chúng ta đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp xem có tốt hay không. Thông qua các báo cáo tài chính chỉ ra cơ cấu tài chính của doanh nghiệp hợp lý hay không, trong đó cũng thể hiện khả năng huy động vốn của doanh nghiệp. Tiếp theo phân tích một số chỉ tiêu tài chính thường sử dụng như các chỉ tiêu thể hiện khả năng sinh lời, các chỉ tiêu thể hiện khả năng thanh toán của doanh nghiệp. Xác định mục tiêu chiến lược Là xác định cái mà doanh nghiệp hướng tới: là tăng doanh thu, tăng thị phần, mở rộng khách hàng… để có “ kim chỉ Nam” cho các hoạt động của DN hướng tới kết quả là đạt được mục tiêu đề ra đó. Xây dựng ma trận SWOT và đề xuất chiến lược Để đưa ra các phương án chiến lược, chúng ta sử dụng phương pháp phân tích SWOT. SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu .. đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. HÌNH 5: MA TRẬN SWOT SWOT Điểm mạnh Điểm yếu S1, S2…Sj W1, W2… Wk Cơ hội O1 O2 … On I: phương án nhằm tận dụng điểm mạnh để nắm lấy cơ hội II: Các phương án nhằm khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội Thách thức T1 T2 … Tm IV: Các phương án nhằm củng cố điểm mạnh để đương đầu thách thức III: Các phương án nhằm khắc phục điểm yếu để đương đầu thách thức (Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh) Phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp Các phương án chiến lược hình thành trên cơ sở kết hợp giữa cơ hội, thách thức với điểm mạnh, điểm yếu.Từ các phương án chiến lược cụ thể ấy, đi vào phân tích thuận lợi và khó khăn để chọn ra phương án chiến lược tối ưu cho công ty. Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA VPI Tổng quan về VPI Quá trình hình thành và phát triển của VPI VPI là tập đoàn hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm mới được thành lập chưa được được bao lầu. Tiền thân của tập đoàn là công ty cổ phần đầu tư d._.ược phẩm Việt Nam đầu tư tài chính vào các công ty thành viên và liên kết để hình thành tập đoàn hiện nay. Hầu hết các công ty thành viên đều xuất phát từ các công ty cổ phần với nguồn vốn hạn hẹp, quy mô còn nhỏ lẻ và hoạt động tự do vì vậy sẽ rất khó tồn tại trong thị trường cạnh tranh khốc liệt khi hội nhập. Toàn cầu hóa sẽ nhanh chóng đến với Việt Nam với những cơ hội và thách thức lớn phải đương đầu. Vì vậy sự ra đời của tập đoàn đầu tư dược phẩm VPI ( Viet Nam Pharmacy investment Corporation) là điều tất yếu. Năm 2006 Công ty cổ phân đầu tư dược phẩm kết hợp và liên doanh với Cổ phần dược phẩm Nano Năm 2007 kết hợp thêm Cổ phần dược phẩm Việt Nam Và đến 2008 thì kết hợp thành viên mới là Công ty cổ phần dược phẩm Vinamedic và hình thành hệ thống tập đoàn hiện nay. Và hiện nay thì công ty Cổ phần dược phẩm Việt Nam đóng vai trò đầu não phối hợp hoạt động của các công ty thành viên. Ngành nghề kinh doanh chính: Kinh doanh dược phẩm Kinh doanh nguyên liệu sản xuất thuốc Kinh doanh mỹ phẩm, thực phẩm chức năng, thực phẩm dinh dưỡng, hóa chất Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh Dịch vụ vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách bằng ô tô và cho thuê xe ôtô du lịch Các công ty thành viên đều cùng hoạt động trong lĩnh vực phân phối dược phẩm, là các công ty cổ phần nhỏ nên có những hoạt động tối đa hiệu quả tài sản hiện có. Cơ cấu tổ chức VPI Tập đoàn đầu tư dược phẩm Việt Nam Cổ phần dược phẩm Nano Cổ phần dược phẩm Vinamedic Cổ phần dược phẩm Đông Nam HÌNH 6: CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC CỦA VPI HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Chủ tịch P.Chủ tịch TỔNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ PHÒNG NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN VÀ KINH DOANH PHÒNG KẾ HOẠC H TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN Bộ phận nhân sự Bộ phận hành chính Bộ phận R&D Nghiên cứu sản phẩm Bộ phận đấu thầu Bộ phận kế hoạch kinh doanh Bộ phận kế hoạch tài chính Bộ phận kế toán Trợ lý đối ngoại Trợ lý tổng giám đốc Các thành viên của VPI đều hoạt động trong lĩnh vực phân phối dược phẩm, trong đó chuyên theo dòng sản phẩm chuyên sâu là Ung thư, kháng sinh bên cạnh đó còn một số sản phẩm không chuyên khác. Công ty cổ phần đầu tư dược phẩm Việt Nam vai trò chính hiện nay là cơ quan quản lý các thành viên còn lại, là cơ quan đầu não của Tập đoàn. Hiện nay do mới thành lập tập đoàn nên mọi hoạt động vẫn được chỉ đạo trực tiếp từ ban lãnh đạo. Qua đây cũng thấy được khả năng kiểm soát đối với cấp dưới là chặt chẽ và kịp thời. Phân tích môi trường bên ngoài của VPI Phân tích môi trường vĩ mô Yếu tố kinh tế vĩ mô Nhu cầu về y tế là không ngừng tăng do sự quan tâm của người dân cũng như chính phủ đến sức khỏe ngày càng được coi trọng. Khi đời sống người dân càng được nâng cao thì vần đề sức khỏe ngày càng được chú trọng trong phòng bệnh và điều trị bệnh, điều này được thể hiện qua các con số dưới bảng sau: Theo số liệu thống kê cho thấy GDP bình quân của Việt Nam cũng như các nước khác ngày càng tăng cao thì mức chi cho bảo vệ sức khỏe: khám chữa bệnh, điều trị ngày càng tăng. Tổng giá trị tiền thuốc tăng nhanh liên tục theo thời gian :Năm 2007, tổng giá trị tiền thuốc đạt l47 1.114 triệu USD tăng 16.5% so với năm 2006, đạt 12,69USD/người/năm. Và theo công bố mới nhất của Bộ Y tế : quy mô thị trường dược phẩm Việt Nam năm 2008 đạt trên 1.4 tỷ USD tức 16.45 USD/người/năm. HÌNH 7: Tiền thuốc bình quân đầu người tăng theo GDP 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 GDP (tỷ đồng) 441646 481295 535762 613443 715307 839211 974266 1144015 GDP/người(USD) 402 425 440 492 553 639 723 835 Tiền thuốc/ người 5.4 6 6.7 7.6 8.6 9.85 10.78 12.96 (Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam) Về phía chính phủ thì đầu tư cho ngành y tế luôn được chú trọng và mức chi ngân sách cho sự nghiệp y tế tăng đáng kể theo thời gian. Bộ trưởng Bộ Y tế Nguyễn Quốc Triệu cho biết, năm 2009, Chính phủ dự kiến chi cho ngành y tế 23.360 tỷ đồng, tăng 20% đầu tư thêm cho ngành y tế( Báo Vietnamnet). Hiện nay, tổng chi cho y tế ở Việt Nam khoảng 5-6% GDP và tính theo đầu người khoảng 45 USD/người/năm . HÌNH 8: Chi ngân sách hàng năm cho ngành y tế Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Tổng chi ngân sách 108961 129773 148208 181183 214176 262697 308058 329610 347936 Chi sự nghiệp y tế 3453 4211 4656 5372 6009 7608 11528 20.71 24.423 Chi sự nghiệp 3,17 3,24 3,14 2,96 2,81 2,90 3,74 5,6 6,1. y tế (%) Xu hướng trong tương lai thì ngành y tế sẽ được đầu tư nhiều hơn về kỹ thuật: nâng cấp TTBYT, đầu tư mới TTBYT ở các bệnh viện tuyến tỉnh và tuyến Trung Ương. GS Đỗ Nguyên Phương, cố Bộ trưởng Bộ Y tế, đã nhận định rằng: “Nếu như trước đây,  ngành Y tế  chỉ bao gồm chuyên ngành Y và chuyên ngành Dược thì ngày nay TTBYT đã thực sự trở thành nhân tố  thứ ba cấu thành của ngành Y tế”. Việt Nam tuy là một nước nghèo nhưng vấn đề y tế luôn được coi trọng và ngày càng nâng cao. Tại các bệnh viện đã được trang bị những máy móc thiết yếu cho chuẩn đoán và chữa bệnh, tuy nhiên do chi phí cho các thiết bị này là rất lớn trong khi ngân sách cấp cho các bệnh viện hàng năm lại có giới hạn vì vậy các trang thiết bị y tế thường thay thế sau một thời gian dài, và thường không đủ để đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh của đất nước 80 triệu dân. Hiện nay với chủ trương xã hội hóa ngành y tế, các bệnh viện và các phòng khám tư nhân được phép hoạt động thì nhu cầu về trang thiết bị y tế ngày một tăng, bên cạnh đó là tiến trình hội nhập thì việc nâng cấp và thay đổi công nghệ diễn ra là một tất yếu theo thời gian. Cùng với tăng mức chi cho ngành Y tế, Chính phủ còn có các chính sách thuế hỗ trợ các doanh nghiệp kinh doanh TTBYT : Cơ sở thực hiện xã hội hóa có thu nhập từ hoạt động xã hội hóa ( giáo dục, y tế, văn hóa thể thao, khoa học, công nghệ, môi trường) được áp dụng thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp 10% trong suốt thời gian hoạt động Cơ sở thực hiện xã hội hóa mới thành lập kể từ ngày Nghị định 124/2008/NĐ-CP này có hiệu lực thi hành được miễn thuế thu nhập doanh nghiệp trong 4 năm, kể từ khi có thu nhập chịu thuế và giảm 50% thuế thu nhập doanh nghiệp trong 5 năm tiếp theo. Về lãi suất Các công ty kinh doanh dược phẩm thường là các công ty tư nhân có nguồn vốn nhỏ hẹp vì vậy lãi suất thị trường là một chi phí đáng kể đối với doanh nghiệp. Trong năm 2008, lãi suất trên thị trường VN biến động rất mạnh, có khi lên tới đỉnh điểm là 19.56%/năm, điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến tình hình kinh doanh của các DN đi vay trong đó có các thành viên của VPI: Dược Nano, Dược Đông Nam và đặc biệt là Dược phẩm Việt Nam đã phải chi một khoản lớn chi phí lãi vay trong 2008 lên tới 550 triệu VND. HÌNH 9: Chi phí lãi vay hàng năm thành viên VPI Đơn vị: VND 2005 2006 2007 2008 TNHH Dược Na no 60.000.000 67.400.000 570.000.000 508.240.631 Dược phẩm Đông Nam 60.000.000 72.000.000 72.000.000 175,500,000 Nguồn( phòng tài chính kế toán) Như vậy chi phí vay tín dụng là một khoản ngày càng tăng đối với các thành viên VPI có nguồn vốn kinh doanh nhỏ nhất là khi mở rộng và đẩy mạnh kinh doanh trong thời kỳ này. Tỷ giá hối đoái tác động trực tiếp đến chi phí và doanh thu của các doanh nghiệp hoạt động xuất nhập khẩu. Đặc biệt DN trong lĩnh vực y tế phần lớn là nhập khẩu dược phẩm và TTBYT là những sản phẩm mang giá trị và khối lượng lớn. Vì vậy rủi ro tỷ giá là điều cần quan tâm. Nói đến tỷ giá thì giá USD biến động rất mạnh trong thời gian vừa qua. USD là đồng tiền được sử dụng chính trong giao dịch quốc tế nhưng điều cần nói đến ở đây là giá USD ở Việt Nam tăng cao trong khi giá USD trên thế giới lại giảm vậy nên giao dịch bằng ngoại tệ nào? Các mặt hàng kinh doanh của VPI chủ yếu là nhập khẩu và sử dụng USD làm phương tiện thanh toán. Trong năm vừa qua do tình hình biến động theo chiều hướng tăng của giá USD nên chi phí đầu vào của nhập khẩu hàng hóa tăng khoảng 7-8.5%, vì vậy đây là vấn đề đáng quan tâm đối với VPI. Yếu tố Văn hóa xã hội Người dân quan tâm đến sức khỏe ngày càng lớn nên nhu cầu khám Chữa bệnh tăng ngày một cao. Các bệnh viện nhất là bệnh viện cấp Trung Ương luôn ở tình trạng quá tải. Trên báo Vietnamnet GĐ Lê Hoàng Minh ở bệnh viện Ung Bướu Tp. Hồ Chí Minh đưa ra một số minh chứng: Nếu năm 2003, lượt người khám tại BV dừng ở mức 231.777, thì qua năm 2007 đã tăng gần 100 ngàn lượt với 328.222 bệnh nhân. Con số thống kê chưa đầy đủ của 10 tháng năm 2008 này đã tăng lên vài chục ngàn trường hợp so với năm trước HÌNH 10: Bảng số lượt khám bệnh của người dân ở các tuyến Năm Tổng số Trong đó Trung ương Y tế các ngành Địa phương 2002 127.824.420 2.803.289 2.981.721 122.039.410 2003 146.944.901 3.369.777 2.879.213 140.695.911 2004 155.686.076 3.296.697 2.635.642 149.753.737 2005 155.608.361 3.400.732 2.715.643 149.491.986 Nguồn( tổng cục thống kê) Tình trạng quá tải BV là do một số nguyên nhân sau: chất lượng điều trị của tuyến dưới thấp, chất lượng điều trị và ngày điều trị còn kéo dài, số giường bệnh trên 1 vạn dân của Việt Nam thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực. Bên cạnh đó là do tâm lý bệnh nhân và người nhà tin rằng các viện tuyến 1 được đầu tư các TTBYT hiện đại và đầy đủ, trình độ các y– bác sỹ chuẩn đoán và điều trị cao. Thực tế là rất nhiều trường hợp kết quả chuẩn đoán sai lệch giữa các cấp điều trị, điều này do trình độ các y-bác sỹ còn chưa cao. Tình trạng quá tải trên được giải quyết một phần bởi sự đi vào hoạt động của các bệnh viện tư nhân. Qua số liệu dưới đây cho thấy số lượng các bệnh viện là tăng nhanh 206 bệnh viện từ năm 2006 – 2007, đây là các khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp phân phối dược phẩm. Số lượng khách hàng( bệnh viện) tăng nhanh khi Chính phủ bắt đầu thực hiện chính sách xã hội hóa ngành y tế, cho phép các bệnh viện tư đi vào hoạt động. Hình 11: Số bệnh viện, cơ sở khám chữa bệnh Năm Bệnh viện Phòng khám đa khoa khu vực Bệnh viện điều dưỡng và phục hồi chức năng 2005 878 880 53 2006 903 847 51 2007 956 829 51 Nguồn(tổng cục thống kê) Hội nhập kinh tế quốc tế Do Việt Nam là một nước đang phát triển, trình độ công nghệ và khả năng nghiên cứu còn rất thấp vì vậy không chỉ trong lĩnh vực y tế mà còn nhiều lĩnh vực khác chủ yếu phụ thuộc nhiều vào công nghệ và sản phẩm nước ngoài. Sản xuất dược phẩm trong nước còn thấp mới chỉ đáp ứng được 40% thị phần thuốc, chủ yếu là nhập khẩu nước ngoài: Hình 10: Kim ngạch suất nhập khẩu thuốc của Việt Nam Nguồn( cục quản lý dược Việt Nam) Đấy chưa kể đến vấn đề nhập khẩu TTBYT công nghệ cao gần như là hoàn toàn. Sản xuất TTBYT trong nước mới chỉ là vật tư: giường bệnh, bơm tiêm… Có TTBYT hiện đại sẽ hỗ trợ cho các thầy thuốc chẩn đoán, phát hiện và xử lý kịp thời, có hiệu quả những căn bệnh hiểm nghèo: ung thư, sọ não, ghép tạng, đa chấn thương... như vậy các sản phẩm kinh doanh ngành y tế: dược phẩm và TTBYT sẽ theo xu hướng chất lượng và hiện đại. Lựa chọn con đường kinh doanh sản phẩm ngoại là lối đi đúng hướng cho VPI. Hội nhập kinh tế quốc tế mở đường cho giao thương thuận tiện hơn. Hợp tác với nước ngoài thuận lợi hơn về mọi mặt: văn hóa, kinh tế, khoa học…. chỉ sau 1 năm ra nhập WTO hoạt động thương mại quốc tế của Việt Nam đã tăng nhanh chóng, năm 2008 xuất khẩu Việt Nam tăng 39% đạt 48.6 triệu USD, nhập khẩu tăng 48.3% đạt 64.4 triệu USD. Bên cạnh đó còn đẩy nhanh tiến trình hiện đại hóa của các Quốc gia trong mọi lĩnh vực. Đặc biệt sự chuyển giao công nghệ kỹ thuật giữa các nước càng thúc đẩy nhanh khi tuổi thọ sản phẩm ngày càng bị rút ngắn. Cùng với sự chuyển giao công nghệ kỹ thuật : Máy móc thiết bị, kỹ thuật sử dụng, đào tạo nhân sự điều khiển…. Nhiều cơ hội cho VPI cũng như nhiều DN khác đó là hội nhập giúp các doanh nghiệp trong nước dễ dàng hợp tác với các đối tác nước ngoài do nước tham gia phải thực hiện các qui định khi tham gia. Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO từ ngày 11/7/2007, và trong sân chơi này Việt Nam bắt buộc phải thực hiện đúng các qui định: Cam kết về thuế xuất đối với các mặt hàng xuất- nhập khẩu ảnh hưởng đến chi phí của doanh nghiệp,…, về độ mở rộng đối với các doanh nghiệp nước ngoài kinh doanh ở Việt Nam….: Thuế:Dự kiến mức thuế áp dụng chung cho dược phẩm sẽ chỉ còn 0-5% so với mức thuế 0-10% như trước đây. Mức huế trung bình sẽ là 2.5% sau 5 năm kể từ ngày Việt Nam chính thức trở thành thành viên WTO Quyền kinh doanh( xuất nhập khẩu):Kể từ ngày 1/1/2009 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, chi nhánh của DN nước ngoài tại Việt Nam được trược tiếp xuất- nhập khẩu dược phẩm. Hoạt động Nhập khẩu ủy thác và ủy thác nhập khẩu 0.7-1.5% không còn như hiện nay Bên cạnh việc bắt buộc thực hiện theo qui định của WTO thì Việt Nam vẫn có được các quy định riêng của mình. Về lĩnh vực xã hội hóa trong đó có ngành y tế về Quyền phân phối trực tiếp: Các DN có vốn đầu tư nước ngoài, chi nhánh DN nước ngoài tại VN sẽ không được tham gia phân phối trực tiếp dược phẩm tại Việt Nam Các thuốc do DN có vốn đầu tư nước ngoài, chi nhánh DN nước ngoài tại VN nhập khẩu trực tiếp sẽ bán lại cho các DN phân phối trong nước có chức năng phân phối ( kể từ ngày 1/1/2009) Ra nhập WTO tạo ra các cơ hội cho VPI dễ dàng hơn trong hợp tác làm việc với đối tác nước ngoài, nhập khẩu ủy thác và ủy thác nhập khẩu giảm mở rộng đường nhập khẩu các mặt hàng dược phẩm, qui định về thuế sẽ giảm được chi phí đầu vào so với trước vì vậy lượng vốn cho kinh doanh sẽ linh động hơn. Nhiều cơ hội nhưng cũng nhiều thách thức khi thu hút nhiều DN nước ngoài tham gia thị trường tiềm năng này. DN có vốn đầu tư nước ngoài có nhiều lợi thế về vốn, kinh nghiệm, kỹ năng… Phân tích môi trường vi mô ( môi trường nội bộ ngành dược phẩm) Hình 13: Mô hình hoạt động của hệ thống phân phối dược phẩm 2.1- Môi trường nội bộ ngành Thống kê 2007 trên cả nước có khoảng 897 công ty kinh doanh phân phối dược phẩm: Công ty TNHH, công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân. Đặc điểm của phân phối dược phẩm là các công ty thương mại nên có thể cung cấp bất kỳ loại dược phẩm nào vì vậy bất kỳ nhà phân phối nào cũng là các đối thủ của mình. Hệ thống phân phối dược phẩm bao gồm: nhà sản xuất, trung gian phân phối nước ngoài, trung gian phân phối cấp 1-2, đại lý bán thuốc hoạt động theo sơ đồ sau: Trong đó: Trung gian phân phối cấp 1 và trung gian phân phối nước ngoài: là các doanh nghiệp tiền thân của Nhà nước chuyên làm chức năng nhập khẩu và làm thêm các chức năng dịch vụ kho bãi, giao nhận: như Codupha, Phytopharma( Dược phẩm TWII), Vimedimex, Sapharco... Các doanh nghiệp này vừa có chức năng nhập khẩu thuốc nước ngoài dưới sự điều hành của bộ y tế, lại vừa đảm nhiệm chức năng dài… rất nhiều so với các doanh nghiệp tư nhân. Trung gian phân phối cấp 1-2 là các doanh nghiệp tập trung vào hoạt động tiếp thị và xây dựng các hệ thống phân phối( các công ty cổ phần, TNHH trong nước( có nhiều công ty nhưng quy mô thường nhỏ), và các công ty có vốn đầu tư nước ngoài). Kết quả khảo sát cho thấy, hiện nay các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài(Diethelm Viet Nam, Cong ty TNHH Mega Lifesciences VN, Cong ty TNHH Zuellig Pharma Viet Nam) đang thống lĩnh thị trường với con số ấn tượng gần 50% số lượng dược phẩm nhập khẩu. Đây là những nhà phân phối chi phối mạnh mẽ tới thị trường phân phối cả nước do họ phân phối độc quyền các thuốc đặc trị và có hệ thống đại lý, khách hàng và trình dược viên. Các trung gian cấp 1-2 này thường liên kết với nhau theo kiểu lợi thế riêng: Phytopharma có lợi thế đại diện độc quyền thuốc nhưng lại thiếu lợi thế khách hàng trong khi VPI lại có lợi thế các khách hàng lớn ở các viện, vì vậy VPI sẽ là nhà phân phối cấp2( nếu Phytopharma là nhà phân phối cấp1(đại diện)), là nhà phân phối cấp 1 nếu đại diện độc quyền của thuốc nhập khẩu. Chi phí trung gian nay lớn góp phần đẩy giá thuốc lên, hơn nữa các công ty đều có quyền dự thầu các bệnh viện trên cả nước vì vậy sẽ mất lợi thế canh tranh về giá trong tính điểm dự thầu. ( cần lưu ý lớn đến giành quyền phân phối độc quyền). Phân tích áp lực từ phía nhà cung cấp Nhà cung cấp có 2 kiểu: nhà cung cấp trực tiếp( nhà sản xuất) và nhà cung cấp gián tiếp( nhà phân phối cấp 1 hay nhà đại diện nhập khẩu). Nhà phân phối cấp 1 hay các nhà đại diện nhập khẩu, họ được quyền nhập khẩu loại thuốc đó và các nhà phân phối trong nước khác phải thông qua họ thì mới có được sản phẩm này do tính chất đại diện : Các thuốc do DN có vốn đầu tư nước ngoài, chi nhánh DN nước ngoài tại VN nhập khẩu trực tiếp sẽ bán lại cho các DN phân phối trong nước có chức năng phân phối. Vì vậy một số mặt hàng VPI không thể nhập khẩu trực tiếp từ nhà sản xuất mà phải qua nhà phân phối mặt hàng đó tại Việt Nam: Dược phẩm TWII, cổ phần Đông Hưng và một số nhà cung cấp khác. Hình 14: Giá trị giao dịch với các nhà cung cấp Nhà cung cấp Giá trị giao dich (năm 2008 và 3 tháng 2009) Dược phẩm TW 2 4.750.000.000. TTY ( Đài Loan) 12.653.000.000 Clesstra (Ấn ĐỘ ) BiotonSA (Hà Lan) Biosmedica (Italia) 3.205.000.000 Cổ phần dược phẩm Đông Hưng 2.0210.000.000 Các nhà cung cấp khác 6.040.000.000 Nguồn( phòng kinh doanh) Công ty dược phẩm TTY pharma là một trong những công ty sản xuất và nghiên cứu dược phẩm lớn nhất Đài Loan, chuyên nghiên cứu và phát triển các loại thuốc chống ung thư, chống nhiễm khuẩn, bệnh tim mạch và bệnh thần kinh trung ương. Trong năm 2008 và đặc biệt 3 tháng đầu năm 2009 VPI đã hợp tác và giao dịch với TTY gần 13 tỷ VND giá trị giao dịch, chiếm khoảng 40,5% tổng giá trị. Các sản phẩm dòng ung thư của VPI được nhập trực tiếp từ 1 nhà sản xuất TTY Biopharm Co., Ctd. Như Ufur, Lipodox, IRINO, Oxalip, ThaDo… Hiện tại NaNo của VPI tập trung phân phối các sản phẩm có hiệu quả điều trị cao và mức độ an toàn tối đa để điều trị các bệnh nguy hiểm như ung thư, nhiễm khuẩn hệ thống chuyên ngành trong nghiên cứu và phát triển các loại thuốc cho bệnh ung thư, chống nhiễm trùng, bệnh tim mạch, và thần kinh trung ương. Và là nhà phân phối độc quyền các loại thuốc trên cho TTY. Dược phẩm Trung Ương II là công ty sản xuất thuốc, đồng thời có ưu thế trong nhập khẩu các loại thuốc vào Việt Nam. Hình 15: Tỷ trọng các loại hàng hóa nhập khẩu của TW2 Loại hàng 2002 2003 2004 2005 hóa nhập Nghìn USD % Nghìn USD % Nghìn USD % Nghìn USD % Nguyên phụ liệu 9,813 36.33 10,017 40.09 10,741 45.6 11,927 55.95 Thành phẩm 15,628.00 57.87 12,780.00 51.15 10,507 44.61 6,876 32.53 TTBYT máy móc 2,193 5.8 2,278 8.76 2,306 9.79 2,334 11.57 Tổng cộng 27,634 100 25,075 100 23,554 100 21,137 100.05 Nguồn( luận văn tốt nghiệp KHPT 45-62) Được hình thành từ năm 1975, là thành viên của Tổng Công ty Dược Việt Nam (Vinapharm), dưới sự giám sát trực tiếp từ Bộ Y tế. Dược phẩm Trung Ương II có các chức năng và nhiệm vụ phân phối thuốc thành phẩm, nguyên liệu, hóa chất và thiết bị y tế cho hệ thống phòng và chữa bệnh. Từ bảng trên cho thấy công ty kinh doanh theo kiểu đa dạng hóa(dược phẩm, TTBYT ). Trong thành phẩm, năm 2005 tỷ lệ thuốc thành phẩm chiếm 32.53% tổng giá trị nhập khẩu, trong đó thuốc chống ung thư chiếm 5.7%. Có thể nói Dược phẩm Trung Ương II là nhà phân phối lớn trên thị trường dược phẩm, trong năm 2008 là một trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam. Ngoài ra VPI còn nhập khẩu trực tiếp 1 số sản phẩm từ các công ty nước ngoài như Clesstra của Ấn Độ, BiotonSA của Hà Lan hay Biosmedica (Italia) với vai trò nhà đại diện. Có nhiều lợi thế khi trở thành nhà phân phối độc quyền ( nhà phân phối cấp 1): lợi thế về giá, lợi thế về sản phẩm độc quyền … các nhà sản xuất nước ngoài cũng tạo điều kiện và muốn hợp tác lâu dài với VPI. Đặc biệt TTY có những sản phẩm chuyên sâu trong dòng sản phẩm mà VPI đang tập trung hiện nay: thuốc chống ung thư. Tuy nhiên nếu chỉ hợp tác 1-2 sản phẩm thì mối quan hệ không được bền chặt. Vì vậy VPI tìm hiểu nhà sản xuất chuyên sâu theo dòng sản phẩm như vậy sẽ có nhiều lợi thế hơn. Đối với các nhà cung cấp gián tiếp thì hợp tác đôi bên cùng có lợi, khắc phục yếu kém đối phương, nhưng nhìn chung thì không bền vững. 2.3- Về phía khách hàng Số lượng khách hàng hiện nay của VPI chủ yếu là các bệnh viện lớn tuyến Trung Ương với số lượng là ít thay đổi nhưng là khách hàng có tính quy mô lớn đối với VPI và một số bệnh viện tuyến tỉnh. Hiện nay VPI có quan hệ kinh tế với trên 20 bệnh viện trên cả nước, trong đó bệnh viện khối trung ương : Viện Xanh Pôn, Viện 108, viện Bạch Mai, Viện Việt Đức, viện Phụ sản trung ương, Viện Nhi, Viện bà mẹ trẻ em… Khối bệnh viện tuyến Trung Ương vẫn là khách hàng lớn nhất với nguồn doanh thu lớn. Nhu cầu sử dụng thuốc đặc trị về ung thư ngày càng cao tại các bệnh viện Tuyến Trung Ương. Theo báo cáo của tổ chức y tế thế giới (WHO) thì tỷ lệ chết do ảnh hưởng của môi trường bị ô nhiễm ngày càng tăng cao đặc biệt là bệnh ung thư. Tại Việt Nam, ung thư gan và ung thư dạ dày là hai loại ung thư có tỷ lệ mắc cao nhất thế giới. Ước tính, trung bình mỗi năm Việt Nam phát hiện khoảng 7.000 ca ung thư gan; trên 10.000 ca ung thư dạ dày; 10.300 trường hợp ung thư phế quản; 2.500 ung thư máu, trên 7.000 ca ung thư vú…. Hình 16: Biểu đồ xu hướng gây tử vong từ năm 2002-2030 trên thế giới Năm 2008 Các thành viên của VPI nhìn chung mới đi vào thống nhất, kết quả doanh thu còn thấp. Thành viên chủ yếu tham dự đấu thầu là công ty TNHH dược phẩm NaNo và công ty CỔ phần dược phẩm Đông Nam, và Vinamedic cũng mới đủ năng lực dự thầu và cũng đã tham dự thầu một số viện. Tuy nhiên do đặc điểm của đấu thầu cung cấp theo thời kỳ 6 tháng và 1năm nên năm vừa qua VPI còn hoạt động chưa suôn sẻ nhưng đã rút kinh nghiệm và tạo bàn đạp cho năm tiếp theo. Từ kết quả trúng thầu đầu năm 2009 cho thấy vị thế VPI ngày càng nâng lên. Hình 17: Giá trị hợp đồng trúng thầu 1 số viện Năm 2008 2 tháng đầu 2009 Khách hàng Giá trị hợp đồng Khách hàng Giá trị hợp đồng Viện Phạm Ngọc Thạch 745,400,000 Viện E 400,730,000 Bạch Mai 2,833,525,000 Bệnh viện nhiệt đới TW 154,600,000 Chợ Rẫy 2,764,890,000 Phụ sản TvW 88,505,000 Viện 108 141,000,000 Viện 108 218,164,800 Phụ Sản TvW 1,525,300,000 Viện Chợ Rẫy 1,081,000,000 Thống Nhất 339,670,000 Viện K 1,649,000,000 Nhi TW 152,160,000 Viện Bạch Mai 360,700,000 Viện tim 1,288,900,000 Lao Phổi 128,000,000 Đa Khoa y học cổ truyền 1,650,000 Ung Bướu 1,785,800,000 Lao Khoa 21,000,000 Thanh Nhàn 42,000,000 Viện K 8,184,650,000 Viện Hòa Bình 222,000,000 Viện Thái Nguyên 475,950,000 Nguồn( phòng đấu thầu) Cũng từ đây thấy rằng khối bệnh viện tỉnh : bệnh viện Đức Giang, viện Hải Dương, Ninh Bình... VPI còn chưa vươn tới được, khai thác các khách hàng này còn hạn chế. Các khách hàng của VPI chủ yếu là các bệnh viện nhà nước, chưa có khách hàng là các bệnh viện tư nhân hay sở y tế địa phương. Hàng năm hay hàng quý các bệnh viện mời thầu hàng trăm loại thuốc trong khi đó sản phẩm dự thầu của VPI còn hạn chế chỉ ở vài mặt hàng chống ung thư là chính và một vài sản phẩm thuốc kháng sinh, và thuốc da liếu với số lượng nhỏ. Về quy mô tương đối giữa khách hàng và VPI thì xét theo tuyến khách hàng(các bệnh viện tuyến 1 tiêu thụ số lượng hàng lớn hơn rất nhiều so với bệnh viện tuyến 2): Từ bảng danh mục hợp đồng trên cho thấy bệnh viên tuyến Trung Ương là các khách hàng cực kỳ quan trọng. Các đối tượng như Viện K, viện Bạch Mai, Viện Chợ Rẫy sử dụng khối lượng rất lớn thuốc trong điều trị bệnh ung thư gấp hàng nhiều lần so với các bệnh viện tuyến tỉnh. Đây là các khách hàng lớn nhất đối với VPI và luôn cần được chăm sóc đặc biệt. Nhìn chung toàn bộ khối viện Trung Ương khu vực Hà Nội đều là những khách hàng rất lớn đối với bất kỳ nhà phân phối dược phẩm nào. Tình trạng quá tải ở các viện Trung Ương cho thấy nhu cầu sử dụng thuốc của họ là rất lớn trong khi đó VPI mới chỉ cung cấp một vài mặt hàng trên mà thôi. Khách hàng lớn khác của VPI còn là các công ty dược phẩm khác: Công ty cổ phần dược phẩm – vật tư y tế Quảng Nam năm 2008 đã ký hợp đồng mua : Hemovit, Eurogyno, Fucaris, Oravita, CalcinPlus, Eye com , và công ty dược phẩm Trung Ương Medipharco. Một vài thông tin về Hoạt động mua bán của khách hàng( hình thức đấu thầu và không đấu thầu theo năm hay theo quý): Hình thức đấu thầu được áp dụng rộng rãi trong hoạt động mua sắm của ngành y tế với mục đích tìm được nhà cung ứng thuốc tốt nhất với giá rẻ nhất để tiết kiệm chi phí lớn nhất cho nhà nước ( các bệnh viện hiện nay chủ yếu là do ngân sách nhà nước đóng góp 50%) . Tùy theo mỗi bệnh viện mà các hợp đồng mua bán thực hiện chủ yếu theo năm hay hợp đồng 6 tháng( cung cấp thuốc trong vòng 1 năm hay 6 tháng). Đây là điều rất thuận lợi đối với các đơn vị trúng thầu sẽ có đầu ra ổn định, nhưng cũng là điểm đen bất lợi đối với đơn vị không trúng thầu vì sẽ mất khách hàng lớn trong thời gian dàiChi phí thay đổi nhà cung cấp là không lớn: vì khách hàng có thể có nhiều nhà cung cấp cho cùng một sản phẩm, sản phẩm là sử dụng ngay mà không cần phải mất thêm chi phí lớn gì. Đối với các bệnh viện, kho lưu trữ thuốc không tốn nhiều chi phí lưu kho, hơn nữa hoạt động cung ứng thuốc ( thời gian giao hàng thường không quá 5 ngày kể từ ngày yêu cầu) vì vậy khả năng đáp ứng nhanh về thuốc là rất hiệu quả. Như vậy mối quan hệ rằng buộc giữa khách hàng và VPI là rất chưa vững chắc. VPI chưa có gì là rằng buộc được các khách hàng, và chủ yếu là còn phụ thuộc vào khách hàng nhiều vì vậy VPI cần luôn phải coi trọng vấn đề này và chăm sóc khách hàng cho tốt. Thông tin về khách hàng: Thực trạng về nhu cầu khám chữa bệnh :Các bệnh viện tuyến Trung Ương hiện nay luôn trong tình trạng quá tải. Như đã nêu ở trên, các bệnh viện tuyến Trung Ương chủ yếu là các bệnh viện chuyên khoa, tất cả các dịch vụ : Bảo hiểm y tê, khám dịch vụ ngoài hay điều trị đều trong tình trạng hoạt động hết công suất. Nhu cầu chuẩn đoán bệnh: chụp X-quang, siêu âm,xét nghiệm… ở các viện hiện nay là rất lớn: Điển hình như bệnh viện Việt Đức trung bình mỗi ngày có khoảng lượt bệnh nhân chụp X-quang trong khi chỉ có 3 máy vận hành theo cả 3 ca. Tuy nhiên vẫn không đủ đáp ứng hết được. Điều nói ở đây là máy móc ở các bệnh viện hiện nay còn thiếu và còn lạc hậu vì vậy sẽ nhanh chóng được đầu tư đổi mới. Các bệnh nhân tập trung phần lớn về các viện thuộc tuyến 1 để khám dẫn đến tình trạng quá tải, máy móc không đủ đáp ứng. Bên cạnh đó, tại các khoa trị liệu kéo dài thì tình trạng 3 bệnh nhân một giường là phổ biến.Tại Bạch Mai đến khoa ung thư hay Thận tiết niệu thì tình trạng trên sẽ không có gì lạ cả. Các máy móc thiết bị ở các viện thì chủ yếu tình trạng vừa lạc hậu, lại vừa thiếu: Theo điều tra cho thấy, các máy móc giá trị hàng tỷ đồng đã có tuổi thọ hơn chục năm trong khi các máy đời mới với độ chính xác cao thì nhanh chóng thay thế. TTBYT Bệnh viện Tuyến 1 thì lạc hậu, bệnh viện tuyến 2 thì lại thiếu thốn . Như vậy nhu cầu về TTBYT: vật tư tiêu hao và TTBYT sẽ tăng trong thời gian tới. Đặc biệt nhu cầu vật tư tiêu hao ngày càng tăng do số người điều trị bệnh ngày càng lớn. Còn máy móc công nghệ cho chuẩn đoán và điều trị bệnh cũng tăng khi các bệnh viện mới, và trang bị thêm cho các bệnh viện đang hoạt động tăng nhiều. Đây là điểm đầu tư hấp dẫn đối với VPI cũng như với nhiều nhà kinh doanh khác. 2.4 Sản phẩm thay thế Dược phẩm là sản phẩm có khả năng bị thay thế cao do bệnh ngày càng biến chứng theo nhiều dạng mới mà thuốc điều trị không thể điều trị tận gốc được vì vậy khoa học không ngừng nghiên cứu tìm ra các loại thuốc có công dụng điều trị tốt hơn. Đó là sự thay thế trong tương lai, còn hiện tại thì có nhiều loại thuốc cùng có công dụng như nhau trong điều trị. Thị trường thuốc trong năm vừa qua có biến cố lớn, theo điều tra thì giá các sản phẩm dược phẩm được nâng 200-300% vì vậy nhà nước yêu cầu quản lý khâu đấu thầu thuốc tại các bệnh viện là mua thuốc theo hoạt chất. Vì vậy sự cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn vì có nhiều loại thuốc có cùng hoạt chất giống nhau tùy theo mức độ hàm lượng thuốc. Đặc biệt là dòng thuốc chống ung thư chất lượng cao mà VPI đang theo đuổi có giá thành cao nên khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng là rất cao. Như vậy cả yếu tố khách quan và chủ quan thì nhu cầu tìm kiểm để sử dụng sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm ung thư là rất cao. Ngoài ra với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và được Chính phủ các nước chú trọng đến khâu R&D ngày càng cao (thể hiện qua: Nguồn tài chính đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) luôn được chú trọng. Trong năm 2001, Viện nghiên cứu quốc gia về sức khoẻ Hoa kỳ (NIH) đã chi 20 tỉ USD trong đó một phần lớn chi cho công tác nghiên cứu thuốc mới. Trong năm 2002, công nghiệp dược trên thế giới đã chi 16% doanh số (40tỉ USD) cho R& D ). Như vậy công tác nghiên cứu và phát triển luôn được coi trọng trong mọi lĩnh vực, d tìm ra được nhiều loại thuốc chữa bệnh hiệu quả hơn, chi phí rẻ hơn nên 2.5 Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn Sức hấp dẫn của thị trường dược phẩm là đặc biệt cao, với khả năng thu hút đầu tư lớn:Tốc độ tăng trưởng ngành bình quân 15%, Đây cũng là ngành có tỷ lệ sinh lời trên vốn khá cao, từ 30% - 50% trên vốn điều lệ. Bảng dưới đây cho thấy tốc độ tăng trưởng của ngành dược phẩm là rất cao, vì vậy sẽ thu hút mạnh các nhà đầu tư cả trong và ngoài nước tham gia chia sẻ “ miếng bánh nóng” hổi này. Hình 18: Biểu đồ phát triển tiềm năng thị trường dược phẩm Việt Nam Yếu tố rào cản, rút lui: không quá lớn về chi phí lưu kho thấp, chí phí mua hàng ( từng sản phẩm) là không quá cao. Các thành phẩm dược phẩm có thời gian sử dụng khá dài thường khoảng 2-3 năm, và bảo quản được trong điều kiện bình thường, và đặc biệt là sản phẩm lại nhỏ, gọn vì vậy các doanh nghiệp nhỏ có thể tận dụng kho nhỏ cũng đủ để chứa hàng. Hơn nữa hiện nay thường áp dụng phương thức sản xuất theo đơn đặt hàng vì vậy giảm khá nhiều chi phí lưu kho và bảo quản. Điều cần thiết đối với các nhà phân phối dược phẩm là phải xây dựng cho mình đội ngũ trình dược viên xuất sắc, hệ thống khách hàng vững chắc. Đây là 2 điểm trọng yếu của mỗi công ty phân phối dược phẩm. Đây là điểm khó nhất đối với doanh nghiệp muốn tham gia lĩnh vực này. Các đối thủ tương lai gần đây và có áp lực lớn nhất đối với các nhà phân phối dược phẩm hiện nay là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Họ có lợi thế lớn về: kinh nghiệm, về đội ngũ nhân viên, về sản phẩm công nghệ cao v._.