Chiến lược của Công ty Cổ phần Kinh Đô đến năm 2011

phát triển ổn định và thu nhập của người dân ngày càng cao. Đòi hỏi của người dân đối với những nhu cầu về cuộc sống nói chung và nhu cầu tiêu dùng thực phẩm nói riêng cũng ngày càng cao. Công ty Cổ Phần Kinh Đô là một doanh nghiệp hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực chế biến thực phẩm. Trong hoàn cảnh nhu cầu về thực phẩm tăng nhanh và có rất nhiều đơn vị trong và ngoài nuớc tham gia đáp ứng nhu cầu này, Công ty Kinh Đô cần phải có định hướng chiến lược nhằm giữ vững vị trí hàng đầu và tiếp tục phát triển trong tương lai. Nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ Phần Kinh Đô, tôi xin chọn đề tài “ Chiến lược của Công ty Cổ Phần Kinh Đô đến năm 2011” cho đề tài luận văn cao học của mình. 2/ Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu của đề tài - Đối tượng nghiên cứu: đề tài chủ yếu nghiên cứu môi trường bên trong của Kinh Đô, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty. - Phạm vi nghiên cứu: Kinh Đô được biết đến như là đơn vị hoạt động trong nhiều lĩnh vực như thực xây dựng, thực phẩm; sản xuất bánh kẹo, kem ăn, nước giải khát. Tuy nhiên, đề tài chỉ nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ Phần Kinh Đô trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo. Đề tài không nghiên cứu đưa chiến lược chi tiết cho từng ngành hàng công ty đang sản xuất kinh doanh mà chỉ nghiên cứu chiến lược tổng thể về ngành bánh kẹo cho tòan công ty. -2- 3/ Phương pháp nghiên cứu Để nghiên cứu đề tài này, tác giả sử dụng phương pháp định tính, thống kê, dự báo, nghiên cứu tài liệu, phương pháp nghiên cứu hệ thống. 4/ Đóng góp của luận văn Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề hoạch định kinh doanh, xây dựng chiến lược dài hạn cho hoạt động kinh doanh của công ty, vạch ra các giải pháp thực hiện cụ thể. Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản trị của Kinh Đô. 5/ Kết cấu của luận văn Luận văn gồm 3 chương: Chương 1: những lý luận cơ bản của đề tài Chương 2: phân tích môi trường hoạt động của Kinh Đô Chương 3: chiến lược phát triển của Kinh Đô đến năm 2011 -3- CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan về hoạch định chiến lược 1.1.1 Khái niệm Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược. Theo cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard Alfred Chandler thì “ chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó” Hoặc theo quan điểm của phương pháp C3, chiến lược thực chất là một giải pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Theo Fred R. David, tác giả của cuốn Concepts of strategic management, “ chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược, tính chủ động của chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung đánh vào thế yếu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải chính xác và khả thi. Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác động đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của nhà quản trị. Bên cạnh đó, một chiến lược thành công phải đáp ứng được các tiêu chuẩn sau: phải có tính linh hoạt, phản ứng được với sự thay đổi tình hình bên ngoài; phải được truyền đạt và thông hiểu trong toàn bộ tổ chức; điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh; có khả năng thừa nhận phong cách hoạt động của doanh nghiệp; được sự hổ trợ hoàn toàn của tổ chức; có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động; phải có tính khả thi; phải bao gồm phân tích rủi ro. -4- 1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược Lợi ích của quản trị chiến lược Theo Greenley, quản trị chiến lược mang lại những lợi ích sau: cho phép sự nhận biết, ưu tiên và vận dụng các cơ hội; cho chúng ta có cái nhìn khách quan hơn về vấn đề quản trị; nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động, tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại; cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hổ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập; thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định; nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt; tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự; giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nổ lực chung; cung cấp cơ sở cho sự làm rõ trách nhiệm cá nhân; khuyến khích sự suy nghĩ về tương lai; cho chúng ta một phương cách hợp tác, hoà hợp và nhiệt tình để xử lý các vấn đề và cơ hội phát sinh; khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới; cho chúng ta một mức độ kỷ luật và một quy cách quản trị doanh nghiệp. Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự phát triển của khoa học kỹ thật và sự đổi mới công nghệ diễn ra mạnh mẽ, kèm theo đó là sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, quản trị chiến lược có vị trí quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của công ty. 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược 1.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Tính chất của nhiệm vụ kinh doanh có thể được biểu hiện qua ưu thế cạnh tranh hay những bất lợi của công ty. Nhiệm vụ kinh doanh của một tổ chức tốt sẽ định rõ tính chất, mục tiêu của tổ chức, khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, triết lý và công nghệ cơ bản. Theo Vern Mc Ginnis, một báo cáo nhiệm vụ nên: - Xác định rõ tổ chức là gì và tổ chức đó mong muốn như thế nào ? - Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn để cho phép phát triển sự sáng tạo. - Phân biệt một tổ chức nào đó với tất cả các tổ chức khác. -5- - Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai và hiện tại - Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong công ty đều có thể hiểu được. Và một báo cáo nhiệm vụ kinh doanh có hiệu quả sẽ tạo ra ấn tượng là công ty rất thành công, có phương hướng và xứng đáng để bỏ thời gian vào nó. Nó phản ảnh sự đánh giá về các chiến lược và chiều hướng phát triển trong tương lai trên sự phân tích về sự tiến triển bên trong và bên ngoài. Nhiệm vụ kinh doanh sẽ cung cấp một tiêu chuẩn hữu ích cho việc chọn lọc các chiến lược có thể lựa chọn. Báo cáo về nhiệm vụ kinh doanh nên có sự linh động trong việc định hướng cho phép đánh giá về các chiều hướng phát triển hứa hẹn nhất và chiều hướng được xem ít hứa hẹn hơn. 1.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài được chia thành yếu tố vĩ mô và vi mô. Việc đánh giá, kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và nguy cơ quan trọng mà một tổ chức có thể gặp phải. Do vậy, khi xây dựng chiến lược cần phải quan tâm đến môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược. 1.2.2.1 Môi trường vĩ mô • Môi trường kinh tế: Hoạt động của doanh nghiệp luôn luôn bị ảnh hưởng bởi những diễn biến của môi trường vĩ mô. Môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau. Các yếu tố cơ bản thường được quan tâm đó là: - Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế. Vấn đề này có ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư trong dân chúng, do vậy sẽ có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. - Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Đây là số liệu thế hiện tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tính trên đầu người. Những chỉ tiêu này sẽ cho phép doanh nghiệp ước lượng được dung lượng của thị trường cũng như thị phần của doanh nghiệp. - Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và hoạt động của cả nền kinh tế. -6- - Xu hướng tăng, giảm thu nhập thực tế bình quân đầu người và sự gia tăng số hộ gia đình. Xu hướng này sẽ tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương lai cũng như sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn, khi thu nhập thực tế bình quân đầu người tăng lên, người tiêu dùng không những chú trọng đến chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến chất lượng dịch vụ. Do vậy doanh nghiệp một mặt phải quan tâm đến việc cải tiến sản phẩm, mặt khác phải quan tâm đến việc thực hiện, cải tiến cũng như mở rộng thêm các dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, các ngành doanh vụ sẽ phát triển mạnh hơn. - Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào mức lạm phát. Việc duy trì một mức độ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế. kích thích sự tăng trưởng của thị trường. - Cán cân thanh toán quốc tế: do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định. - Biến động trên thị trường chứng khoán. - Hệ thống thuế và các mức thuế: thu nhập hoặc chi phí của doanh nghiệp sẽ thay đổi khi có sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế suất. • Môi trường chính trị, pháp luật Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Môi trường chính trị và pháp luật có thể tác động đến doanh nghiệp như sau: - Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc những ràng buộc đòi hòi các doanh nghiệp phải tuân thủ. - Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác. -7- Như vậy, việc nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường này gây ra. - Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, chẳng hạn, một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với doanh nghiệp và ngược lại sẽ là môi trường tốt cho hoạt động của các doanh nghiệp. • Môi trường văn hoá xã hội Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá thường rất rộng. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… những khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và cung cấp dịch vụ. Vấn đề đặt ra đối với nhà quản trị doanh nghiệp là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại mà còn là dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành chiến lược thích ứng. • Môi trường dân số Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường tổng quát, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi của môi trường kinh tế sẽ tác động trực tiếp đến môi trường kinh tế và xã hội và sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, phân phối…Những khía cạnh quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi -8- tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng… • Môi trường tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường nước và không khí… Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống con người, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai thác khoáng sản, du lịch, vận tải… Trong thập niên gần đây, nhân loại đang phải đối mặt với sự ô nhiễm của môi trường ngày càng tăng, sự cạn kiệt và khan hiếm các nguồn tài nguyên và năng lượng, sự mất cân bằng về môi trường sinh thái…Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau: - Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo và góp phần tăng cường các điều kiện tự nhiên nếu có thể. - Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh sang sử dụng các vật liệu nhân tạo. - Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra. • Môi trường công nghệ Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là: - Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. - Sự bùng nổ của công nghệ mới làm công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực cho các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. - Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. -9- - Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời côg nghệ có xu hướng ngắn lại, điều năng làm tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước. 1.2.2.2 Môi trường vi mô Đây là môi trường gắn liền với doanh nghiệp và hầu hết các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp diễn ra tại môi trường này. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. • Đối thủ cạnh tranh Hình 1.2: Sơ đồ phân tích đối thủ cạnh tranh Những nội dung then chốt của việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Mục đích tương lai Chiến lược hiện tại Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào ? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ? - Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất ? Nhận định Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp Các tiềm năng Các mặt mạnh và mặt yếu -10- • Khách hàng Thông thường doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán của khách hàng. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến những thông tin này để định hướng tiêu thụ. • Nhà cung cấp Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Các đối tượng doanh nghiệp cần quan tâm là: nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, vật tư; nhà cung cấp tài chính – các tổ chức tín dụng ngân hàng; nguồn lao động. • Các đối thủ tiềm ẩn mới Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản xâm nhập từ bên ngoài. Những rào cản này bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi… • Sản phẩm thay thế Các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp. 1.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường nội bộ cơ bản bao gồm: -11- 1.2.3.1 Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện hiệu quả dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành 2 nhóm: nhóm hoạt động chủ yếu: gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp đó là: hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng và dịch vụ; và nhóm hoạt động hổ trợ: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và cấu trúc hạ tầng của công ty. • Các hoạt động chủ yếu - Các hoạt động đầu vào: các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển…những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất. - Vận hành: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng. Việc hoàn thành những hoạt động này luôn dẫn tới những sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện thị trường. - Các hoạt động đầu ra: bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hoá, vận hành các hoạt động phân phối, xử lý các đơn đặt hàng. - Marketing và bán hàng: hoạt động này xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối. Với phân khúc thị trường mà công ty lựa chọn, công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm nhiều chủng loại hay ít chủng loại. Giá cả mà công ty có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường giá trị mà công ty đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về quảng cáo, đầu tư mẫu mã sản phẩm…và sau cùng, có nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách đưa sản phẩm của mình đến khách hàng mục tiêu, những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng của nhà phân phối, việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ… - Dịch vụ: ngày nay, vai trò của dịch vụ khách hàng được xem như là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của doanh nghiệp. -12- • Các hoạt động hổ trợ - Quản trị nguồn nhân lực: con người là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp, do vậy nâng cao kỹ năng lao động, đầu tư con người và duy trì những quan hệ lao động tốt sẽ tạo ra một giá trị gia tăng tốt cho doanh nghiệp. - Mua sắm: đây là chức năng thu mua các yếu tố đầu vào trong chuỗi giá trị. Các nhân tố đầu vào được thu mua rất quan trọng đối với cả hoạt động chủ yếu cũng như hoạt động giá trị. - Cấu trúc hạ tầng công ty: bao gồm các hoạt động như tài chính kế toán, các vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung. Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hổ trợ cho toàn bộ hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hổ trợ khác. Những chỉ tiêu liên quan đến cơ sở hạ tầng đôi khi được xem như những chi phí quản lý cố định và các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế cạnh tranh. - Tài chính kế toán: lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc lập tốt các nhân sách và việc tổ chức tốt và có hiệu quả hệ thống kế toán tài chính. - Những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền: xử lý vấn đề này một cách hiệu quả có thể ảnh hưởng to lớn đến khả năng tồn tại và phát triển lâu dài của công ty. - Các hệ thống thông tin: tất cả các hoạt động giá trị đều bị ảnh hưởng bởi hệ thống thông tin. Quá trình xử lý thông tin gồm các hoạt động cần thiết để thu thập, xử lý và truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện hoạt động. - Quản lý chung: bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này hổ trợ tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. 1.2.3.2 Các vấn đề khác trong phân tích môi trường nội bộ Để có một cách đánh giá hoàn hảo về môi trường nội bộ của tổ chức chúng ta cần xem xét thêm các nhân tố sau: phân tích tài chính – nhằm đánh giá vị trí tài chính của công ty, văn hoá và tổ chức lãnh đạo – yếu tố này cho thấy cách thức công ty tiến hành hoạt động kinh doanh, có ảnh hưởng quan trọng đến các mục tiêu chiến lược và các chính sách, tính hợp pháp và danh tiếng của công ty. -13- 1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn Phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên những thông tin khách quan. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành trách nhiệm và mục tiêu của nó. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty kết hợp với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi. Việc hình thành một chiến lược có thể được thực hiện thông qua 3 giai đoạn. Giai đoạn 1 của quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE. Được gọi là giai đoạn nhập vào, đây là giai đoạn tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho một chiến lược. Giai đoạn 2, được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Các kỷ thuật được sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm ma trận SWOT, ma trận phân tích hành động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston….Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm 1 kỷ thuật là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt. 1.3 Một số công cụ hoạch định chiến lược 1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài thông thường trải qua 5 bước (phụ lục 1). Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài. -14- 1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. 1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, ma trận này cũng cung cấp các cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước (phụ lục 2). Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và cao hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. 1.3.4 Ma trận SWOT Kỷ thuật phân tích SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) là công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học. Sau đây là một số khía cạnh quan trọng của kỷ thuật phân tích SWOT. 1.3.4.1 Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt - Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu: Các nhà quản trị cần phải xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược. + Các cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa các mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó đạt giá trị lớn nhất. + Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất nguy cơ xảy ra đó đạt giá trị lớn nhất. - Những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi: -15- Việc phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra những nhân tố cốt lõi có thể ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. 1.3.4.2 Liên kết các yếu tố bên trong và điều kiện bên ngoài Sau khi liên kết các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà quản trị cần tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường theo bảng tóm tắt ở dưới. Bảng 1: Mô hình ma trận SWOT NHỮNG ĐIỂM MẠNH – S 1. 2. 3. Liệt kê những điểm mạnh 4. ….. NHỮNG ĐIỂM YẾU – W 1. 2. 3. Liệt kê những điểm yếu 4. ……. CÁC CƠ HỘI – O 1. 2. 3. Liệt kê các cơ hội 4. … CÁC CHIẾN LƯỢC SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội. 1. 2. 3. 4. ……. CÁC CHIẾN LƯỢC WO Kết hợp khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội 1. 2. 3. 4. ……. CÁC MỐI ĐE DOẠ - T 1. 2 3. Liệt kê các mối đe doạ 4. …… CÁC CHIẾN LƯỢC ST Sử dụng các điểm mạnh để ứng phó đe doạ 1. 2. 3. 4. ……. CÁC CHIẾN LƯỢC WT Khắc phục điểm yếu để ứng phó đe doạ. 1. 2. 3. 4. ……. Bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT là tổng hợp xem xét lại các chiến lược bằng cách: - Phân nhóm chiến lược. - Phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hổ trợ nhau và loại bỏ bớt các chiến lược lượt nào không đảm bảo tính hệ thống. -16- CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ 2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Kinh Đô Được thành lập từ năm 1993, công ty Kinh Đô khởi đầu là phân xưởng sản xuất nhỏ tại Phú Lâm, Quận 06 với tổng số vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và lượng công nhân viên khoảng 70 người. Lúc bấy giờ, công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh các mặt hàng bánh Snack, một sản phẩm mới đối với người tiêu dùng trong nước. Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp. Hồ Chí Minh với diện tích 14.000m2. Kinh Đô đầu tư thêm các dây chuyền sản xuất kẹo, chocolate, bánh Cookies, bánh Crackers. Năm 2001 được xác định là năm xuất khẩu của Công ty Kinh Đô. Công ty quyết tâm đẩy mạnh hơn nữa việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan, … Tìm thêm thị trường mới thông qua việc phát huy nội lực, nghiên cứu thị trường nước ngoài, tham gia các hội chợ quốc tế về thực phẩm tại Singapore, Mỹ, … Cải tiến chất lượng, khẩu vị, bao bì mẫu mã phù hợp với từng thị trường cũng như yêu cầu của từng đối tượng khách hàng nước ngoài, … Với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường trong nước, công ty Kinh Đô phát triển hệ thống các nhà phân phối và đại lý phủ khắp 61 tỉnh thành, luôn luôn đảm bảo việc kinh doanh phân phối đ._.ược thông suốt và kịp thời. Với năng lực, kinh nghiệm và nhiều năm gắn bó, hệ thống các nhà phân phối và đại lý của Công ty đã góp phần đáng kể cho sự trưởng thành và phát triển của mình. Nói đến công ty Kinh Đô phải nói đến Bánh Trung Thu Kinh Đô. Năm 2002 là năm thứ tư công ty tham gia vào thị trường bánh Trung Thu, nhưng công ty đã hoàn toàn khẳng định được thương hiệu và uy tín của mình. Bắt đầu từ ngày 01/10/2002, Công Ty Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô. -17- Bên cạnh đó, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 được thay thế bằng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, nhằm tăng hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhanh chóng hội nhập với quá trình phát triển của các nước trong khu vực, chuẩn bị cho tiến trình gia nhập AFTA vào năm 2003. Việc đầu tư đổi mới công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm mới mang tính ưu việt, chất lượng cao luôn được Ban Lãnh Đạo Công Ty chú trọng. Đây cũng chính là tiềm lực và xu hướng phát triển trong tương lai. Kinh Đô kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau, những sản phẩm chính của Kinh Đô bao gồm: • Bánh Cookies • Bánh Snacks • Bánh Crackers • Kẹo Chocolate • Kẹo cứng và kẹo mềm các loại • Bánh mì và bánh bông lan công nghiệp Năm 2005, Công ty Cổ Phần Kinh Đô đã chính thức lên sàn giao dịch chứng khóan Thành Phố Hồ Chí Minh với mã giao dịch là KDC 2.2 Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với công ty Kinh Đô, phân tích các yếu tố vĩ mô được trình bày ở phần 2.2.1 và phân tích vi mô được trình bày ở 2.2.2 như sau: 2.2.1 Phân tích các yếu tố vĩ mô 2.2.1.1 Tình hình kinh tế Mặc dù gặp phải nhiều điều kiện không thuận lợi trong năm 2005 (hạn hán trầm trọng trong nửa đầu năm, bão lũ lớn trong nửa sau năm, dịch cúm gia cầm hoành hành, giá năng lượng tăng) nhưng nền kinh tế vẫn tăng trưởng 8,4%, mức cao nhất trong 8 năm và cao thứ 2 ở Châu Á trong năm 2005 (thấp hơn mức 9% của Trung Quốc). -18- Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng của GDP Việt Nam từ năm 1995 - 2005 Nguồn: vneconomy Khu vực công nghiệp và xây dựng tăng trưởng 10%, đóng góp 4,2 điểm phần trăm vào tăng trưởng GDP, trong khi ngành dịch vụ và nông nghiệp đóng góp lần lượt 3,4 và 0,8 điểm phần trăm. Nông nghiệp (gồm lâm nghiệp và ngư nghiệp) tăng 4,9% (cao hơn tỷ lệ 3,5% của năm ngoái) bất chấp tình hình hạn hán và bão lũ. Tất cả các khu vực kinh tế đều tăng trưởng với tốc độ nhanh hơn so với năm ngoái. Riêng sản lượng công nghiệp tăng 17,2%, tốc độ cao nhất trong 5 năm (2001: 14,6%; 2002: 14,8%; 2003: 16,8%; 2004: 16%). Ngành dịch vụ (chiếm 38,1% GDP) đã cải thiện đáng kể so với năm ngoái, tăng 8,5% (7,3% trong năm 2004). Nhóm dịch vụ tăng trưởng nhanh nhất là Khách sạn và nhà hàng, tăng 17% (8,1% trong năm 2004) vì Việt Nam đang trở thành điểm đến ưa thích của nhiều khách du lịch (số lượt khách quốc tế tăng 18,4%, lượng khách du lịch tăng 28,9% ). Trong năm 2005, cả hai công ty đánh giá tín nhiệm hàng đầu thế giới là Moody's và S&P đều tăng chỉ số tín nhiệm của Việt Nam lên một bậc. Sự kết hợp của tốc độ tăng trưởng cao, nỗ lực cải cách thị trưòng tài chính với cam kết gia tăng sự tự do lưu chuyển của dòng vốn đã giúp tạo nên một cơ hội đầu tư hấp dẫn hơn ở Việt Nam. Ví dụ điển hình là việc phát hành lần đầu thành công trái phiêú chính phủ trên thị trường quốc tế vào tháng 10/2005. Trái phiếu 10 năm của Việt Nam được đặt mua với lãi suất 7,125% thấp hơn lãi suất 8,1% và 7,8% của trái phiếu tương tự phát hành bởi Philippines và Indonesia.Việc -19- phát hành trái phiếu này đã chính thức kết nối Việt Nam với thị trường tài chính thế giới, mở ra một kênh huy động vốn quan trọng để duy trì tốc độ tăng trưởng cao. Ngành dịch vụ tài chính cũng tăng trưởng rất nhanh, hứa hẹn sẽ cải thiện được hiệu quả của việc sử dụng vốn. Tổng vốn đầu tư tiếp tục tăng mạnh: Tăng trưởng kinh tế cũng được tiếp sức bởi mức đầu tư cao (21 tỷ USD), chiếm 38,9% GDP (cao nhất trong những năm gần đây). Đầu tư từ khu vực tư nhân (chiếm hơn 32% tổng vốn) có tốc độ phát triển nhanh nhất, tăng 28%. Đầu tư của khu vực tư nhân có hiệu quả cao hơn so với khu vực nhà nước và giúp tạo ra nhiều việc làm cho nền kinh tế. Vốn đầu tư tăng trong khu vực này là một dấu hiệu đáng mừng, cho thấy tiềm lực trong nước đang tăng lên và môi trường kinh doanh đang được cải thiện. Vốn FDI năm nay đã tăng gần 40%, đạt 5,8 tỷ USD, mức cao nhất trong 10 năm (trong đó, đầu tư mới là 4 tỷ USD, đầu tư bổ sung là 1,9 tỷ USD). Có thể nhận thấy rằng năm 2005 đã khởi đầu cho một làn sóng đầu tư FDI mới (sau khi suy giảm từ sau cuộc khủng hoảng kinh tế Châu Á) do nền kinh tế đang hội tụ nhiều điều kiện thuận lợi: nền kinh tế tăng trưởng mạnh, trong khi vẫn duy trì được những nền tảng kinh tế vĩ mô vững chắc (tỷ lệ nợ thấp, lạm phát ở mức có thể chấp nhận được, tỷ lệ tiết kiệm cao và sự phân hoá giầu nghèo thấp). Thị trường bán lẻ đang phát triển: tăng trưởng kinh tế trong năm nay được đẩy mạnh bởi sự gia tăng của tiêu dùng trong nước, chiếm 70% tổng GDP (so với 57% của Singapore, 59% của Malaysia và 68% của Thái Lan). Tổng mức bán lẻ đạt 31 tỷ USD, tăng 20,5% so với năm 2004, đặc biệt là thương mại (19%), Khách sạn và nhà hàng (28,6%) và các ngành dịch vụ (23,8%). Từ năm 1999, thị trường bán lẻ trong nước đã có những bước phát triển nhanh, với tốc độ trung bình 16,6% trong giai đoạn 2001 - 2005 (so với 12,7% trong giai đoạn 1996 - 2000), tạo ra nội lực mạnh mẽ cho tăng trưởng. Mức chi tiêu bình quân đầu người một tháng tăng 16% trong năm 2005 (đạt 30 USD). Theo AC Nelson và Phòng Thương mại Canada, 63% hộ gia đình ở thành phố Hồ Chí Minh có thu nhập hơn mức 190 USD một tháng, tăng so với mức 36% của năm 2002. Mức chi tiêu của họ cũng tăng theo; trong năm 2004, có 40% số hộ gia đình đã tiêu hơn 65 USD một tháng (so với 16% trong năm 1996). -20- Dự kiến vào những tháng cuối năm 2006, Việt Nam sẽ gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO, đây là cơ hội lớn để Việt Nam mở rộng thị trường ra thế giới, tuy nhiên nền kinh tế Việt Nam cũng sẽ đứng trước những thách thức to lớn khi mà chính phủ phải thực hiện các cam kết khi gia nhập tổ chức này. 2.2.1.2 Tình hình văn hoá xã hội Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống ngày càng cải thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều hơn đến những tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản phẩm, đặc biệt là thực phẩm. Người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan tâm nhiều hơn nữa đến sức khoẻ, đến các thành phần và các nhãn hiệu chẳng hạn như “hàm lượng chất béo thấp” hoặc “hàm lượng cholesterol thấp”. Về lối mua sắm, các nhà đầu tư quốc tế và nội địa đã bắt đầu nhìn thấy tiềm năng của hiện tượng thương mại hiện đại ở Việt Nam. Ảnh hưởng của thương mại hiện đại sẽ thể hiện qua việc người Việt Nam mua sắm như thế nào. Trước hết, tần số mua sắm sẽ giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ và họ bắt đầu mua khối lượng lớn theo tuần. Thẻ tín dụng sẽ cho phép việc mua sắm tăng lên, bởi vì người tiêu dùng sẽ có thể dùng loại thẻ nhựa này thay vì phải đem theo nhiều tiền trong ví. Dự báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách mạng hoá thói quen tiêu dùng bằng việc giảm tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm. Sở thích đi du lịch của người dân cũng là một điểm đáng chú ý đối với các nhà sản xuất bánh kẹo. Du lịch gia tăng kéo theo đó là việc gia tăng các nhu cầu thực phẩm chế biến sẳn nói chung và bánh kẹo nói riêng. 2.2.1.3 Tình hình chính trị pháp luật Môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh. Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy tắc, luật lệ chung quốc tế, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại như thủ tục hải quan, chính sách cạnh tranh. -21- Chính sách ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán. Chính sách hổ trợ xuất cho cho những sản phẩm chủ lực của ủy ban nhân nhân Thành Phố Hồ Chí Minh. Quỹ hổ trợ và phát triển là một tổ chức tài chính của nhà nước được thành lập nhằm cho vay, bảo lãnh tín dụng, hổ trợ lãi suất sau đầu tư cho các dự án có sản phẩm xuất khẩu trong đó có các dự án đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, chế biến thực phẩm. Chính sách khuyến khích đầu tư vào các tỉnh có nguồn lao động nhàn rỗi Vào tháng 10/2006, quyết định tăng mức lương tối thiểu lên 450.000đ cho người lao động sẽ làm cho sức mua của cả nước phần nào được tăng lên đáng kể. 2.2.1.4 Khoa học – Công nghệ Quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và tác động đến hầu hết các quốc gia. Một trong những điểm nổi bậc của toàn cầu hoá là sự định hình của nền kinh tế trí thức mà trọng tâm là sự phát triển của khoa học công nghệ và vai trò của chúng trong đời sống. Nền kinh tế tri thức đang định hình rõ nét hơn với những dấu hiệu cho thấy sự khác biệt của nó ở thời đại ngày nay so với trước kia trong quá trình sản xuất như: - Sự sáng tạo (sản xuất) ra tri thức diễn ra với tốc độ nhanh và quy mô lớn hơn. - Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầu thường nhật của xã hội. - Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra nhanh chóng, rộng khắp nhờ vào sự phát triển của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó công nghệ thông tin có vai trò quyết định. Sự phát triển trên đã thực sự tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho giao thương quốc tế về phương diện thời gian cũng như chi phí. Tuy nhiên tại Việt Nam hiện tại, tình trạng công nghệ còn hết sức lạc hậu, chưa được đầu tư đổi mới nhiều, thiếu trang thiết bị tinh chế mang tính hiện đại do đó chất lượng sản phẩm không đồng đều, năng suất thấp dẫn tới giá thành cao làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm. Theo Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) công bố những năm gần đây thì Chỉ số cạnh tranh tăng trưởng của nền kinh tế nước ta từ vị trí thứ 60/101 năm 2003 đã lùi xuống vị trí 79/104 năm 2004 và 81/117 năm 2005; Chỉ số -22- cạnh tranh doanh nghiệp cũng tụt từ vị trí 50/102 năm 2003 xuống 79/104 năm 2004 và 80/116 năm 2005. Một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho chỉ số cạnh tranh của nền kinh tế nước ta thấp và vị trí xếp hạng liên tục bị sụt giảm là do chỉ số ứng dụng công nghệ thấp. Trong Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu năm 2005 của WEF nêu ở trên thì chỉ số này của nước ta đứng ở vị trí 92/117. Năm 2004, Diễn đàn Kinh tế Thế giới cũng đã đưa ra Bảng xếp hạng các chỉ số công nghệ. Trong Bảng xếp hạng này, thứ bậc của nước ta thua kém rất xa so với Thái Lan: (1) Chỉ số công nghệ Thái Lan đứng thứ 43, trong khi Việt Nam ở vị trí 92; (2) Chỉ số đổi mới công nghệ Thái Lan 37, Việt Nam 79; (3) Chỉ số chuyển giao công nghệ Thái Lan 4, Việt Nam 66; (4) Chỉ số thông tin và viễn thông Thái Lan 55, Việt Nam 86. Tỷ lệ sử dụng công nghệ cao trong công nghiệp của nước ta hiện nay mới chiếm khoảng 20%, trong khi của Phi-li-pin là 29%; Thái Lan 31%; Ma-lai-xi-a 51%, Xin-ga-po 73%. Với trình trạng như vậy khi hội nhập kinh tế, nếu không chuẩn bị đổi mới các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra sản phẩm cạnh tranh được trên thị trường. Một đặc điểm hết sức quan trọng cần phải đề cập tới ở Việt Nam hiện nay là đội ngũ cán bộ kỷ thuật, quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu mới. Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận với những tiến bộ của khoa học kỷ thuật thế giới. 2.2.1.5 Tình hình lao động và dân số Cơ cấu lao động của Việt Nam còn thể hiện sự lạc hậu, tỷ trọng lao động trong nông nghiệp chiếm hơn 50%, thêm vào đó đội ngũ lao động chưa qua đào tạo là phổ biến, phương thức đào tạo theo kiểu truyền nghề, cầm tay chỉ việc là chính nên trình độ tay nghề thấp, tính đồng đều không cao. Thợ lành nghề bậc cao ít, thiếu quy hoạch đào tạo. Hiện lao động cả nước đang dồn về các khu công nghiệp, khu đô thị như TP.HCM, Đồng Nai, Bình Dương... Lao động từ khu vực Nhà nước chuyển sang khu vực ngoài quốc doanh, từ nông thôn chuyển ra thành thị... Đây là sự dịch chuyển tự nhiên theo quy luật “nước chảy về chỗ trũng”, một sự điều tiết mang tính thị trường. -23- Biểu đồ 2.2: Lực lượng lao động Việt Nam qua các năm ( Triệu người ) Nguồn: vneconomy Hiện tại dân số Việt Nam đang đứng thứ 13 trên thế giới với 82 triệu người. Mặc dù dân số Việt Nam phần lớn vẫn còn sống ở nông thôn, chiếm 75% dân số cả nước, sự di cư vào các trung tâm đô thị lớn sẽ có ảnh hưởng quan trọng đến thói quen tiêu dùng trong nhiều năm tới. Dự đoán năm 2020, dân số Việt Nam sẽ đứng thứ tư ở Châu Á, chỉ sau Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia, vượt qua cả Nhật Bản - đất nước đang có số dân ngày càng giảm. Tỷ lệ phát triển này sẽ mang lại một vài xu hướng tiêu dùng mới và những thay đổi trong vòng 10 năm tới, kể cả việc nhân đôi lực lượng lao động; nhân đôi số lượng những người đưa ra quyết định và số người tiêu thụ; kiểu hộ gia đình nhỏ hơn sẽ kích thích hơn nữa việc tiêu dùng. Như vậy, từ việc phân tích môi trường vĩ mô, ta thấy có những cơ hội và nguy cơ sau: Cơ hội: - Dung lượng của thị trường tiêu thụ nội địa ngày càng tăng do nhu cầu tiêu thụ tăng. - Cơ hội xuất khẩu ra thị trường quốc tế khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại quốc tế. -24- - Cơ hội đổi mới công nghệ và cách thức quản lý. Nguy cơ: - Cạnh tranh khốc liệt hơn do có nhiều nhà cung cấp tham gia vào thị trường. - Nguy cơ mất thị phần ngay trong nước. 2.2.1.6 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài Bảng đánh giá sau được đánh giá theo phương pháp chuyên gia, tác giả từ đánh giá của những chuyên gia trong ngành cũng như những chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế Bảng 2.1: Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài TT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1 Tiềm năng thị trường lớn. 0.1 4 0.4 2 Nhiều sản phẩm bánh kẹo hơn cho người tiêu dùng lựa chọn (cạnh tranh khốc liệt hơn) khi gia nhập WTO. 0.2 4 0.8 3 Sự thay đổi nhu cầu thực phẩm dinh dưỡng cao cấp. 0.2 4 0.8 4 Sự thay đổi trong lối sống của nhân khẩu. 0.05 2 0.1 5 Khuyến khích xuất khẩu những sản phẩm chủ lực của TPHCM. 0.05 2 0.1 6 Chuẩn hoá trong chính sách pháp luật của chính phủ phù hợp với tình hình quốc tế. 0.1 3 0.3 7 Sự thay đổi công nghệ. 0.1 4 0.4 8 Sự dịch chuyển luồng vốn từ quốc gia này sang quốc gia khác. 0.05 3 0.15 9 Sự dịch chuyển lao động giữa các ngành. 0.05 2 0.1 10 Hệ thống thông tin ngày càng phát triển. 0.1 3 0.3 Tổng cộng 1 3.45 Nhận xét: tổng số điểm quan trọng là 3.45 cho thấy Kinh Đô đang phản ứng khá tốt với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt động. -25- 2.3 Phân tích các yếu tố vi mô 2.3.1 Các đối thủ cạnh tranh Hiện nay trong ngành sản xuất bánh kẹo có nhiều nhà sản xuất với quy mô sản xuất kinh doanh ở nhiều mức độ khác nhau. Mặt khác, các sản phẩm bánh kẹo rất đa dạng và phong phú. Có thể khẳng định rằng hiện nay mức độ cạnh tranh của Kinh Đô trên thị trường Việt Nam khá tốt. Tuy nhiên, không ai có thể khẳng định rằng sức cạnh tranh này là tuyệt đối. Sau đây là một số nhà sản xuất có thể cạnh tranh với Kinh Đô 2.3.1.1 Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa (Bibica) Các chủng loại sản phẩm chính: Bánh quy, bánh cookies, bánh layer cake, chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trung thu, mạch nha… Với mục tiêu hoạt động là luôn hướng đến sức khoẻ và lợi ích của người tiêu dùng, Bibica đã hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để nghiên cứu các sản phảm cho phụ nữ mang thai, trẻ em, những người bị bệnh tiểu đường hoặc béo phì. Bibica hoạt động với chính sách chất lượng “Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động. Về năng lực và công nghệ sản xuất: với sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm Bibica sản xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất : 10.000 tấn/năm, Bibica là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam. Do được sản xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên sản phẩm kẹo cứng của Bibica có hương vị khá tốt. Sản phẩm layer cake (bánh bông lan kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyền thiết bị của Ý: đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn. Sản phẩm chocolate của Bibica cũng được sản xuất theo công nghệ và thiết bị của Anh. Sản lượng hàng năm khoảng 600 tấn chocolate các loại. Ngoài các sản phẩm trên, Bibica còn có các sản phẩm khác: bánh biscuit các loại, bánh cookies, bánh xốp phủ chocolate, snack các loại, kẹo dẻo... Tổng cộng hàng năm, Bibica cung cấp cho thị trường khoảng 15.000 tấn bánh kẹo các loại. -26- 2.3.1.2 Công ty Bánh Kẹo Quãng Ngãi Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi thuộc Công ty Đường Quảng Ngãi – Bộ Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn là một đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh Bánh kẹo nằm ở Miền Trung đất nước. Bánh kẹo Quảng Ngãi đã hơn 10 năm được người tiêu dùng cả nước biết đến là một sản phẩm cao cấp với đa dạng chủng loại như: Kẹo các loại: kẹo cứng trái cây, kẹo cứng sữa, kẹo cứng sôcôla, kẹo xốp trái cây, kẹo mềm sữa bò, kẹo mềm sôcôla, kẹo xốp cốm, bánh quy, bánh biscuits các loai, bánh Crackers, bánh mềm phủ chocolate. Mỗi năm nhà máy sản xuất gần 10.000 tấn sản phẩm các loại. Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi hoạt động với phương châm “chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm” luôn là mối quan tâm hàng đầu. Năng lực và công nghệ sản xuất: Sản phẩm Bánh mềm phủ Chocolate (Chocovina) của công ty sản xuất trên dây chuyền công nghệ và thiết bị của Hàn Quốc. Dây chuyền sản xuất Chocovina đồng bộ và khép kín, áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn về chất lượng và nguyên tắc đảm bảo Vệ sinh An toàn Thực phẩm. Hàng năm dây chuyền Chocovina có khả năng sản xuất: 2.500 tấn sản phẩm. Sản phẩm Cookies sản xuất trên dây chuyền công nghệ Đan Mạch. Năng suất: 5.000 tấn sản phẩm/năm. Sản phẩm Kẹo cứng và Kẹo mềm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng suất dây chuyền Kẹo cứng: 600 tấn/năm, năng suất dây chuyền Kẹo mềm: 2.500 tấn/năm. Sản phẩm Snack được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng suất: 1.500 tấn/năm. 2.3.1.3 Công ty Vinabico Vinabico hoạt động trong lĩnh vực Sản Xuất và Kinh Doanh các mặt hàng bánh kẹo và thực phẩm chế biến. Sản phẩm của Vinabico bao gồm các loại bánh quy, bánh Snack, bánh Pilu, bánh Trung Thu, bánh ngọt các loại, bánh cưới cao cấp, bánh mì, bánh sinh nhật, kẹo dẻo Jelly, kẹo Nougat, kẹo mềm, kẹo trang trí các loại v.v. Những sản phẩm của Vinabico được sản xuất trên dây chuyền máy móc và công nghệ nhập từ các nước như Nhật, Ðức và Ý. Cùng với công nghệ chế biến tiên tiến của Nhật Bản, -27- thông qua hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Vinabico hoạt động với phương châm “Chất lượng cao - Giá cả hợp lý”. 2.3.1.3 Công ty Bánh Kẹo Hải Hà Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà ty được thành lập từ năm 1960 tiền thân là một xí nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm, nay đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà với qui mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm Các lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước bao gồm các lĩnh vực bánh kẹo và chế biến thực phẩm, kinh doanh xuất nhập khẩu: các loại vật tư sản xuất, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các loại sản phẩm hàng hóa khác, đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại. Các sản phẩm bánh kẹo chính của công ty là: bánh quy, bánh kẹo hộp, bánh kem xốp, bán h Crackers, và kẹo các loại. 2.3.2 Nhà cung cấp Về nguyên liệu: Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu. Thông thường Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao. Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đô có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng: nhóm bột, nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hoá chất… Sau đây là một số nhà cung cấp cung cấp các nhóm nguyên liệu chính cho Kinh Đô: - Nhóm bột: Nhà cung cấp bột mì Bình Đông, Đại Phong- Nhóm đường: nhà máy đường Biên hoà, Đường Juna, Đường Bonborn, nhà máy đường Phú Yên… - Nhóm bơ sữa: nhóm hàng này Kinh Đô chủ yếu sử dụng từ nước ngoài thông qua việc nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt nam. - Nhóm hương liệu, phụ gia hoá chất: sử dụng chủ yếu từ nước ngoài, Kinh Đô mua thông qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một số hãng hương liệu mà Kinh Đô đang sử dụng là: Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros… Về bao bì: Kinh Đô chủ yếu sử dụng bao bì trong nước. Các loại bao bì Kinh Đô sử dụng là: bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết. Các nhà cung cấp chủ yếu của Kinh Đô đối với bao bì là: Visinpack (bao bì giấy), Tân Tiến (bao bì nhựa), Mỹ Châu (bao bì thiết). -28- 2.3.3 Đối thủ tiềm năng Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này. Có thể nói trong lĩnh vực thực phẩm, rào cản quan trọng cho các đối thủ mới nhập ngành là tiềm lực về tài chính khả khả năng về vốn. Vì đây là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình đầu tư nghiên cứu sản phẩm, đầu tư công nghệ, quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Đối với Kinh Đô, tiềm lực về tài chính đã giúp cho công ty tạo ra sự khác biệt trong việc đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh tranh nhờ đầu tư đúng mức. Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô sẽ phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từ Đan Mạch, Malaysia… 2.3.4 Sản phẩm thay thế Sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày nhưng nhu cầu về loại sản phẩm này luôn luôn thay đổi do đòi hỏi của người tiêu dùng. Những yêu cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như: khuynh hướng sản phẩm tốt cho sức khoẻ, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thời điểm và từng địa điểm khác nhau…Như vậy có thể nói, sản phẩm thay thế trong ngành sản xuất bánh kẹo mà Kinh Đô phải đối mặt là những sản phẩm được chế biến với với những nguồn nguyên liệu khác biệt có thể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. 2.3.5 Khách hàng Tập đoàn đa quốc gia Millward Brown (Millward Brown là tập đoàn chuyên về quảng cáo, truyền thông tiếp thị, truyền thông đại chúng và nghiên cứu giá trị thương hiệu, có 75 văn phòng đặt tại 43 quốc gia) phối hợp với công ty nghiên cứu thị trường Custumer Insights vừa công bố 10 thương hiệu thành công tại Việt Nam gồm: Nokia, Dutch Lady, Panadol, Coca Cola, Prudential, Coolair, Kinh Đô, Alpenliebe, Doublemint và Sony. Báo cáo cũng chỉ ra 10 thương hiệu có tiềm năng phát triển mạnh trong tương lai là Kinh Đô, Flex, Sachi (tên sản phẩm Snacks của Kinh Đô), Sá xị, Bảo Việt, bia Hà Nội, Vinamilk, -29- Milk, 333 và Jak. Kết quả này được nghiên cứu trên 4.000 người tiêu dùng tại Hà Nội và TP HCM, với phương pháp Barnd Dynamics là công cụ đo lường giá trị thương hiệu của Millward Brown. Nhóm nghiên cứu đã phỏng vấn người tiêu dùng đánh giá tổng cộng 60 thương hiệu và 10 loại sản phẩm. Các tiêu chí đánh giá là sự yêu thích của người tiêu dùng với sản phẩm cũng như những lợi ích, cách trình bày và giá trị của sản phẩm. Như vậy qua kết quả khảo sát cho thấy, Kinh Đô là doanh nghiệp duy nhất trong ngành sản xuất bánh kẹo được người tiêu dùng quan tâm và yêu thích. Tuy nhiên, áp lực về sự thay đổi sự lựa chọn đối với các sản phẩm khác vẫn luôn tồn tại nếu Kinh Đô không tiếp tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho người tiêu dùng. 2.3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Chọn 3 công ty tiêu biểu trong cùng lĩnh vực hoạt động và với sản phẩm phẩm cung cấp ra thị trường đồng dạng. Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá xếp hạng cho mỗi công ty với những tiêu chí đánh giá sau: Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Kinh Đô Bibica Bánh kẹo Quãng Ngãi STT Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng 1 Thị phần 0.12 4 0.48 3 0.36 2 0.24 2 Khả năng cạnh tranh giá 0.05 3 0.15 3 0.36 3 0.36 3 Sự đột phá về chất lượng sản phẩm 0.1 3 0.3 3 0.36 2 0.24 4 Mạng lưới phân phối 0.12 4 0.48 2 0.24 2 0.24 5 Hiệu quả Marketing 0.1 3 0.3 3 0.36 1 0.12 6 Lòng trung thành của khách hàng 0.1 3 0.3 3 0.36 2 0.24 7 Sức mạnh tài chính 0.15 4 0.6 2 0.24 2 0.24 8 Bí quyết công nghệ và kỷ thuật chế biến 0.14 3 0.42 3 0.36 3 0.36 9 Hệ thống quản lý chuyên nghiệp 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 Tổng số 1 3.39 2.88 2.28 -30- Nhận xét: Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể thấy các chiến lược của Kinh Đô ứng phó tốt nhất đối với các yếu tố có vai trò thiết yếu cho sự thành công như được biểu hiện bởi tổng số điểm quan trọng là 3.39 2.3 Phân tích môi trường nội bộ của Công Ty Cổ Phần Kinh Đô. Môi trường nội bộ của Kinh Đô sẽ được phân tích thông qua kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm từ 2003 đến 2005 và các yếu tố chủ yếu của môi trường nội bộ của Kinh Đô. 2.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Kinh Đô từ 2003 - 2005 (Đơn vị tính : tỷ đồng) Chỉ tiêu 2003 2004 2005Năm Doanh thu thuần 623 718 825 Giá vốn hàng bán 462 516 595 Lãi gộp 161 202 230 Chi phí bán hàng 47 61 64 Chi phí quản lý 30 40 50 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 84 101 116 Thu nhập / chi phí tài chính -7 -13 -11 Thu nhập / chi phí tài khác 0 0 6 Lợi nhuận trước thuế 77 88 111 Thuế TNDN 7 13 Lợi nhuận sau thuế 77 81 98 Nguồn: Công ty Cổ Phần Kinh Đô Nhận xét: Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm của Kinh Đô khoảng 15% ( bảng 2.4). Doanh thu thực hiện năm 2005 là 825 tỷ đồng đạt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Trong năm 2005, bằng những biện pháp giảm giá thành hợp lý, kết hợp với việc đẩy mạnh tiêu thụ những sản phẩm có tỷ lệ lãi gộp cao đã làm cho tổng tỷ lệ lãi gộp của công ty đã tăng lên so với các năm trước. Tỷ lệ chi phí quản lý cũng tăng lên hàng năm cho thấy Kinh Đô -31- cũng ngày càng quan tâm đến đội ngũ nguồn nhân lực, đầu tư thêm nguồn nhân lực có chất lượng cao. Mặc dù trong những năm qua, tình hình thị trường nguyên vật liệu đầu vào luôn biến động tăng bất thường nhưng Kinh Đô vẫn duy trì được mức lợi nhuận sau thuế mong muốn từ 11 – 12% (bảng 2.4). Bảng 2.4: Phân tích một số chỉ số chi phí và lợi nhuận từ 2003 - 2005 Các chỉ số tài chính ĐVT Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1, Chỉ số tăng trưởng % 15% 15% 2, Tỷ lệ lãi gộp % 25.8% 28% 28.8% 3, Tỷ lệ chi phí bán hàng % 7.5% 8.5% 8% 4, Tỷ lệ chi phí quản lý % 4.8% 5.5% 6.4% 5, Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế % 12.3% 11.2% 12.3% Nguồn: Công ty Cổ Phần Kinh Đô Sau đây là bảng kết quả kinh doanh và các chỉ số tài chính từng ngành hàng trong năm 2005 Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh từng ngành hàng năm 2005 ĐVT: tỷ đồng Năm 2005 Khoản mục Cookies Cracker Snack Bánh mì Kẹo khác Tổng 1. Doanh thu thuần 254 167 89 216 51 48 825 Giá vốn hàng bán 154 120 65 163 38 54 594 Lãi gộp 100 47 24 54 13 -6 231 - Chi phí bán hàng 19 16 9 16 4 0 63 - Chi phí quản lý 8 14 8 16 5 0 51 EBIT 72 17 8 22 4 -6 116 Lợi nhuận trước thuế 68 12 5 17 2 8 112 Lợi nhuận sau thuế 60 11 4 15 2 7 98 -32- Bảng 2.6: Phân tích một số chỉ số chi phí và lợi nhuận ngành hàng năm 2005 Khoản mục Cookies Crackers Snack Bánh mì Kẹo khác Tổng Tỷ lệ giá vốn hàng bán 60.7% 72.1% 73.0% 75.2% 75.1% 112.4% 72.0% Tỷ lệ lãi gộp 39.3% 27.9% 27.0% 24.8% 24.9% -12.4% 28.0% - Tỷ lệ chi phí bán hàng 7.5% 9.4% 9.6% 7.4% 7.9% 0.0% 7.7% - Tỷ lệ chi phí quản lý 3.3% 8.6% 8.7% 7.2% 9.3% 0.0% 6.2% Tỷ lệ EBIT 28.5% 9.9% 8.6% 10.1% 7.7% -12.4% 14.1% Tỷ lệ lãi trước thuế 27.0% 7.2% 5.6% 7.7% 4.9% 15.8% 13.6% Tỷ lệ lãi sau thuế 23.6% 6.5% 4.8% 6.8% 4.2% 13.6% 12.3% Ghi chú: - Doanh thu và lợi nhuận bánh Cookies bao gồm cả doanh thu và lợi nhuận của bánh Trung Thu và bánh bơ - Doanh thu của khoản mục “ khác “ là doanh thu bán nguyên vật liệu cho các công ty thành viên trong hệ thống Kinh Đô. Lợi nhuận của khoản mục “khác” bao gồm lợi nhuận từ bán nguyên vật liệu và lợi nhuận từ hoạt động tài chính. Nhận xét: trong hoạt động của các ngành hàng thì ngành Cookies là ngành đóng góp lợi nhuận cao nhất vào tổng lợi nhuận, sau đó đến ngành bánh mì và ngành Crackers. Lợi nhuận đạt được thấp nhất là ngành kẹo. 2.3.2 Phân tích các yếu tố chủ yếu của môi trường nội bộ Sơ đồ tổ chức -33- HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG P.TGĐ Kinh Doanh P.TGĐ KD Quốc Tế P.TGĐ Điều Hành P.TGĐ Tài Chính P.TGĐ Kế Hoạch P.TGĐ Pháp Chế& Đối ngoại P. Phát Triển Kinh doanh P.TGĐ Cung Ứng Vật Tư P. Marketing P. PR P. Thiết Kế P. KDoanh Quốc Tế P. Nhân Sự P. Hành Chánh P. Dự Án và IT P. KTTC và KTQT P. Tín dụng P. Chứng Khoan P. Kiểm toán P. Kế Hoạch P. Pháp Chế P. QA P. Quản trị đơn hàng và cung ứng P.TGĐ Sản xuất P. QC P. RD P. Kỷ Thuật PX.Snacks PX. Cookies PX. Cracker PX. Bánh mì PX. Kẹo Bộ phận dự án phát triển kinh doanh -34- Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty - Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và người được cổ đông uỷ quyền. - Hội đồng quản trị: hiện tại hội đồng quản trị có 5 thành viên, nhiệm kỳ của mỗi thành viên là 3 năm. - Ban._.