Chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt trong giai đoạn 2008-201

Điều đó đặt ra cho doanh nghiệp câu hỏi phải làm thế nào để có thể nắm bắt được các cơ hội cũng như đối phó được với các nguy cơ đe doạ. Để có thể làm được điều đó doanh nghiệp cần phải tiến hành lập kế hoạch cho hoạt động của công ty mình. Thông qua quá trình lập kế hoạch doanh nghiệp sẽ năm bắt được các điều kiện môi trường hiện tại và dự đoán tương lai từ đó xây dựng mục tiêu và phương án hành động cho công ty. Vai trò của lập kế hoạch đã được khảng định từ lâu ở các nước phát triển trên thế giới tuy nhiên ở Việt Nam dường như các doanh nghiệp vẫn chưa nhận định một cách đầy đủ về vai trò của công tác này. Trong quá trình thực tập ở Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt, tôi thấy công tác này vẫn chưa được coi trọng và kế hoạch của công ty dường như vẫn còn chưa được định hình một các rõ ràng. Vì vậy tôi chọn đề tài: Lập kế hoạch chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt làm bài viết chuyên đề với hy vọng sẽ đóng góp một vài ý kiến của mình cho quý công ty trong việc lập kế hoạch. Bài viết của tôi có bố cục gồm ba chương : Chương I: Một số khái niệm cơ bản Chương II: Phân tích tình hình công ty và môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt Chương III: Kiến nghị kế hoạch chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt trong giai đoạn 2008-2012 Trong quá trình thực hiện bài viết này, tôi đã được sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn, các cán bộ trong công ty cũng như sự cố gắng của bản thân. Tuy nhiên với kinh nghiệm về thực tế còn ít nên trong quá trình làm đề tài này, tôi sẽ không tránh khỏi sai sót. Vì vậy rất mong nhận được sự góp ý của các bạn Xin chân thành cảm ơn CHƯƠNG I: MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1. Kế hoạch Khái niệm kế hoạch Kế hoạch theo nghĩa hẹp là phương án hành động trong tương lai; theo nghĩa rộng là quá trình xây dựng, quán triệt, chấp hành và giám sát kiểm tra việc thực hiện phương án hành động trong tương lai. Trang 115-giáo trình Quản lý nhà nước về kinh tế. Nếu không có các kế hoạch nhà quản lý có thể không biết tổ chức và khai thác con người và nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả, thậm chí không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác. Không có kế hoạch, nhà quản lý và nhân viên của họ rất co ít cơ hội để đạt được mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu phải làm gì. Lúc này việc kiểm tra sẽ trở nên phức tạp. Trang 334-giáo trình Khoa học quản lý I Phân loại kế hoạch Có nhiều cách để phân loại kế hoạch nhưng ở đây ta chỉ quan tâm đến phân loại kế hoạch theo cấp kế hoạch. Với cách phân loại này, kế hoạch được chia ra thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Các kế hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với các con người của những tổ chức khác. Còn các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần, thậm chí hàng ngày như kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên liệu và tồn kho. Mục đích đặt ra đối với kế hoạch tác nghiệp là bảo đảm mọi người trong tổ chức đều hiểu vể các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ trách nhiệm của họ có liên quan như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu đó và tiến hành các hoạt động ra sao để đạt được những kết quả dự kiến. Các kế hoạch tác nghiệp chỉ liên quan đế các con người trong chính tổ chức đó mà thôi. Giữa kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp có sự khác biệt chủ yếu trên ba mặt: Thứ nhất, thời gian: Kế hoạch chiến lược thường cho khoảng thời gian từ ba năm trở lên, trong một số trường hợp có thể dài tới mười năm. Trong khi đó kế hoạch tác nghiệp thường chỉ cho một năm trở xuống. Thứ hai, phạm vi hoạt động: Kế hoạch chiến lược tác động đến các mảng hoạt động lớn, liên quan đến tương lai của toàn bộ tổ chức. Kế hoạch tác nghiệp chỉ có một phạm vi hạn hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đó. Thứ ba, mức độ cụ thể: Các mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổng thể, thiên về định tính. Trong khi đó các mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp thường cụ thể, chi tiết, thiên về định lượng. Được định ra bởi : Người Xác định sứ mệnh sáng lập, Hội đồng quản trị hay ban giám đốc Hội đồng quản trị, ban giám đốc và những nhà quản lý Các kế hoạch chiến lược cấp cao Những nhà quản lý cấp trung gian và cấp thấp Các kế hoạch tác nghiệp Trang 335 Giáo trình Khoa học quản lý 1 Lập kế hoạch Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động xảy ra trong môi trường của tổ chức. Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng được với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được các mục tiêu cụ thể của tổ chức Vai trò của lập kế hoạch Các cấp lãnh đạo lập ra kế hoạch nhằm hướng tới các mục đích quan trọng sau: Ứng phó được với sự bất định và sự thay đổi của môi trường Sự bất định và sự thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu. Giống như một nhà hàng hải không thể chỉ lập hành trình một lần rồi quên nó, một người quản lý kinh doanh không thể lập một kế hoạch và dừng lại ở đó. Tương lai rất ít khi chắc chắn và tương lai càng xa thì các kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn và gặp rất nhiều rủi ro. Hơn nữa, nếu kế hoạch cho một thời gian càng dài tì người quản lý càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài và về tính đúng đắn cho quyết định Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chính xác cao thì một số kế hoạch vẫn cần thiết, bởi vì: Thứ nhất, các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tốt nhất để đạt được mục tiêu. Thông qua việc lập kế hoạch các nhà lãnh đạo sẽ xác định được các mục tiêu của mình và đâu là mục tiêu chiến lược cần được đặt lên hàng đầu. Từ đó đề xuất các phương án và lựa chọn phương án hoạt động tối ưu để đạt được các mục tiêu.Thứ hai, sau khi tiến trình đã được xác định cần phải đưa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức sẽ biết cần phải đóng góp như thế nào vào công việc phải làm để đạt được mục tiêu đã định. Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu Do tất cả của công việc lập kế hoạch là nhằm đạt được các mục tiêu của cơ sở, cho nên chính hoạt động lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mục tiêu này. Những kế hoạch được xem xét đủ toàn diện sẽ thống nhất những hành động tương tác giữa các bộ phận. Những người quản lý mà họ thực sự đang gặp phải các vấn đề cấp bách buộc phải thông qua việc lập kế hoạch để xem xét tương lai thậm chí cần phải định kỳ sửa đổi và mở rộng kế hoạch để đạt được các mục tiêu đã định Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế Việc lập kế hoạch sẽ cực tiểu hoá chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và sự phù hợp. Khi kế hoạch thay đổi sự hoạt động manh mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế luồng hoạt động thất thường bằng một luồng đều đặn và thay thế sự phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kĩ lưỡng đã làm cho các công việc của cơ sở trở nên đều đặn mang tính quy luật hơn. Nhờ đó các công việc được đi vào quy củ và mang lại hiệu quả cao cho cơ sở. Làm dễ dàng cho việc kiểm tra Người quản lý sẽ không thể kiểm tra công việc của các cấp dưới nếu không có được mục tiêu đã định để đo lường. Như một người lãnh đạo cấp cao đã từng nói: “Sau khi tôi rời khỏi văn phòng lúc 5h chiều, tôi không còn quan tâm tới những việc đã xảy ra trong ngày, hôm đó tôi chẳng thể làm gì được nữa, tôi chỉ xem xét những việc có thể xảy ra vào ngày mai hoặc ngày kia hoặc vào năm tới, bởi vì tôi còn có thể làm được một điều gì đó về những vấn đề này ”. Có lẽ đây là một quan điểm cực đoan nhưng nó cũng nhấn mạnh tới một điều quan trọng là sự kiểm tra có hiệu quả là sự kiểm tra hướng tới tương lai. Trang 118, Những vấn đề cốt lõi của quản lý, NXB khoa học và kĩ thuật,HN-1992 2. Lập kế hoạch chiến lược Khái niệm lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. Về mặt nội dung, lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược và không ngừng hoàn thiện bổ xung chiến lược khi cần thiết. Nói một cách khác, lập kế hoạch chiến lược xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó. Trang 342 Giáo trình Khoa học quản lý 1 Một kế hoạch chiến lược cần tập trung vào việc xác định và làm rõ những vấn đề dưới đây: 1. DN dự định hướng tới mục tiêu gì và bao giờ hoàn thành; 2. Định rõ tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu có thể đo lường được của DN; 3. Phân tích những thiếu hụt cần bù đắp. Phân tích này gồm ba phần: - Xác định tình hình hiện tại, làm rõ quá trình đem lại những thành quả như hiện tại, từ đó xác định và phân tích nhiệm vu và tầm nhìn để phát triển những mục tiêu mới trong thời gian tới; - Xác định triển vọng tương lai theo kỳ vọng và dự kiến đạt được, trong đó nêu rõ lịch trình cụ thể và mang tính thực tế; - Xác định làm thế nào để đạt được triển vọng tương lai đó, khi nào đạt được và chi phí như thế nào. 4. Những nguồn lực nào mà DN hiện có hoặc có khả năng huy động; 5. Xác định quan điểm chiến lược để có thể kết hợp tốt nhất các nhân tố kể trên; 6. Xác định quá trình hành động để hướng tới những mục tiêu đã định của DN, trong đó có tính đến cả khả năng thành lập các liên minh chiến lược, thâu tóm DN khác... 7. Đâu là những vấn đề then chốt cần được đề cập đến trước khi thực hiện kế hoạch tăng trưởng như đã định, như những yếu kém trong hoạt động, trong điều hành, quan hệ công cộng, hoạt động tài chính... Các cấp chiến lược Trang 349 Giáo trình Khoa học quản lý 1 Chiến lược có thể được chia ra làm ba cấp độ: cấp độ tổ chức, cấp ngành và cấp chức năng. Chiến lược cấp tổ chức. Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động troang một tổ chức. Ở cấp này, các câu hỏi thường đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kì vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được các mục tiêu đó? Chiến lược cấp ngành Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành hay một lĩnh vực của tổ chức. Các câu hỏi thường được đặt ra ở đây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó? Nên đưa ra nhưng sản phẩm, dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao? Đối với các tổ chức chỉ có một lĩnh vực hoạt động thì chiến lược cấp tổ chức cũng chính là chiến lược cấp ngành. Nhưng đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản lý cấp cao thường gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động một cách thống nhất. Vì vậy họ thường tổ chức ra các đơn vị ngành chiến lược. Các đơn vị ngành chiến lược này hoạt động tương đối độc lập với nhau, đều có các chiến lược riêng của minh nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp chức năng Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu và triển khai, sản xuất được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng. Vì vậy, vai trò của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó. Các câu hỏi thường đặt ra ở chiến lược cấp chức năng là: Các đơn vị cần sản xuất ra bao nhiêu? sự phân bổ nguồn lực vào mỗi bộ phận như thế nào để có hiệu quả? ....Chiến lược cấp chức năng là chiến lược thấp nhất trong một tổ chức. Quá trình lập kế hoạch chiến lược Trang 339 Giáo trình Khoa học quản lý 1 Giống như việc lập bất cứ một kế hoạch nào, kế hoạch chiến lược cũng cần thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Nghiên cứu và dự báo Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. Bước 2: Thiết lập các mục tiêu Do đây là lập kế hoạch chiến lược do vầy các nhà lãnh đạo cấp cao cần phải xác định được các mục tiêu mang tính định tính nhưng cũng cần chi tiết đến mức cao nhất có thể. Các mục tiêu cũng cần phân nhóm theo các thứ tự ưu tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và phát triển của tổ chức. Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số, thị phần. Không đạt được một mức lợi nhuận, một doanh số hay một thị phần nhất định trong một thời kì nào đó, thì công ty có thể bị phá sản. Mục tiêu hàng thứ hai liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn. Các mục tiêu này có thể thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính...Cho dù chú trọng đến mục tiêu nào đi chăng nữa, điều quan trọng là phải xác định các mục tiêu thật rõ ràng và phải mang tính khả thi. Ngoài ra, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành. Bước 3: Phát triển các tiền đề Ở bước thứ ba này chúng ta cần lưu ý đến việc phát triển các tiền đề. Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch. Đó có thể là địa bàn hoạt động, quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khí cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác. Một số tiền đề còn là những dự báo, các chính sách còn chưa ban hành. Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để dẫn đến một kế hoạch. Các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hoạt động của kế hoạch đó. Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp. Vì vậy không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quỹ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết, nên chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình. Bước 4: Xây dựng các phương án Tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Cần giảm bớt các phương án lựa chọn, chỉ có những phương án có triển vọng nhất mới được đưa ra phân tích. Bước 5: Đánh gía các phương án Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định. Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án sẽ được lựa chọn. Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ các nguồn lực để thực hiện kế hoạch. Tiếp theo là xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá ngân quỹ 3. Các mô hình sử dụng để lập kế hoạch chiến lược Trong quá trình lập kế hoach chiến lược có thể sử dụng rất nhiều mô hình để phân tích như: mô hình năm lực lượng, mô hình ma trận SWOT, mô hình PEST, mô hình ma trận BCG..... Sau đây tôi xin đề cập đến mô hình ma trận SWOT và mô hình ma trận BCG là hai mô hình tôi sẽ sử dung để phân tích tình hình công ty. Mô hình ma trận SWOT BWPORTAL.COM.VN Nguồn gốc hình thành ma trận SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau: 1. Values (Giá trị) 2. Appraise (Đánh giá) 3. Motivation (Động cơ) 4. Search (Tìm kiếm) 5. Select (Lựa chọn) 6. Programme (Lập chương trình) 7. Act (Hành động) 8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu. Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài. 3.1.2. Mô hình SWOT Bản phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược. Mô hình sau đây cho chúng ta thấy việc phân tích SWOT liên quan như thế nào đến việc nghiên cứu môi trường trong và ngoài doanh nghiệp. Điểm mạnh (Strengths) Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ như: - Bằng sáng chế, - Nhãn hiệu có tên tuổi, - Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt, - Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng, - Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp, - Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối. Điểm yếu (Weaknesses) Việc không có các điểm mạnh được coi là một điểm yếu. Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu: - Không có bảo hộ bằng sáng chế, - Nhãn hiệu ít người biết đến, - Bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu, - Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao, - Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên, - Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính. Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét từ một góc độ khác. Thử tìm hiểu trường hợp về một đơn vị sản xuất có công suất hoạt động lớn, ta có thể thấy rõ điều này. Mặc dù công suất lớn có thể coi là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của công ty này không có, nhưng cũng có thể coi là một điểu yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn vào công suất khiến công ty khó có thể nhanh chóng điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường. Cơ hội (Opportunities) Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như: - Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ, - Sự xuất hiện công nghệ mới, - Quy định lỏng lẻo, - Sự xóa bỏ các rào cản thương mại quốc tế. Nguy cơ (Threats) Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như: - Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của công ty sang sản phẩm khác, - Sự xuất hiện sản phẩm thay thế, - Các quy định luật pháp mới, - Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn. 3.1.3. Ma trận SWOT Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến. Trong một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn. Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các công ty cần phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT (hay còn gọi là ma trận TOWS) như được trình bày dưới đây. Trong đó: - Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của công ty, - Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ hội, - Chiến lược S-T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngoài, - Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài Mô hình ma trận BCG Nguồn gốc hình thành ma trận BCG  BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của Mỹ, the Boston Consulting Group. Công ty này thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập. Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting và Mercer. Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing (cấp công ty) v.v... chủ yếu ở tầm CEO- cấp đôi cao nhất tromg một công ty. Ngoài ra, có rất nhiều các công ty tư vấn khác (trong đó nổi bật nhất là các công ty tư vấn của các đại gia kiểm toán trên thế giới) thì không thuộc lĩnh vực tư vấn chiến lược mà chỉ là tư vấn quản lý (management consulting). Tự bản thân cái tên của hai lĩnh vực tư vấn cũng nói lên sự khác nhau của chúng.Sau khi được thành lập, ngay trong thập kỷ 60, BCG dựa vào kinh nghiệm của bản thân các nhân viên của mình và đã "sản xuất" ra hai mô hình quan trọng (một là về lý thuyết và cái còn lại có tính thực tiễn cao hơn): Đường kinh nghiệm (Experience Curve) Ma trận BCG Ma trận BCG còn được gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix). Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng. Nhóm tư vấn Boston phát triển ma trận nầy nhằm giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh của mình. Đối với sản phẩm, BCG giúp doanh nghiệp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trư ờng nhằm qua đó đưa ra quyết định chiến lược thích hợp. 3.2.2. Ma trận BCG Vị trí nghi vấn. Trong vị trí này doanh nghiệp có sản phẩm đang có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao).Rơi vào vị trí nầy định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó. Vị trí Cẩu. Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng nữa. Tại vị trí nầy, các nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ. Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tư vào một sản phẩm khác có tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằm cũng cố vị trí của doanh nghiệp trong tương lai. Tuy nhiên cũng có khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ trong một thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp. Trong trường hợp nầy, người ta thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì sản phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu nầy. Vị trí Bò sữa. Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà. Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm. Vị trí Sao: Đây lầ vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần tromg môi trường đầy triển vọng(tăng trưởng cao) Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành. Đây là hai mô hình được sử dụng phổ biến của các nhà kế hoạch CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SĂT Để phân tích tình hình công ty và môi trường kinh doanh của công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt trước hết tôi xin giới thiệu qua về lịch sử hình thành của công ty. TiÒn th©n cña C«ng ty CP T­ vÊn §Çu t­ vµ X©y dùng §­êng s¾t lµ XÝ nghiÖp T­ vÊn ThiÕt kÕ C«ng tr×nh thuéc C«ng ty CP C«ng tr×nh §­êng s¾t ®­îc thµnh lËp theo QuyÕt ®Þnh sè 1172/Q§-§S-TCCB-L§ ngµy 18/8/2004 cña Héi ®ång Qu¶n trÞ Tæng C«ng ty §­êng s¾t ViÖt Nam vµ QuyÕt ®Þnh sè: 525/Q§/CT-TCL§ ngµy 15/6/2005 cña Héi ®ång Qu¶n trÞ C«ng ty CP C«ng tr×nh §­êng s¾t víi nhiÖm vô chñ yÕu lµ T­ vÊn, ThiÕt kÕ c¸c c«ng tr×nh Giao th«ng, D©n dông, C«ng nghiÖp, ®Æc biÖt lµ c¸c c«ng tr×nh trong ngµnh §­êng s¾t. Sau 3 n¨m ®i vµo ho¹t ®éng, XÝ nghiÖp ®· cã b­íc ph¸t triÓn v­ît bËc, tõng b­íc kh¼ng ®Þnh ®­îc th­¬ng hiÖu vµ uy tÝn doanh nghiÖp, s¶n l­îng thùc hiÖn, doanh thu n¨m sau cao h¬n n¨m tr­íc, thu nhËp vµ ®êi sè cña CBCNV ngµy ®­îc n©ng cao. Tuy nhiªn, bªn c¹nh sù t¨ng tr­ëng ®· xuÊt hiÖn mét sè h¹n chÕ, khã kh¨n cÇn thiÕt ph¶i th¸o gì: Theo luËt ®Êu thÇu th× XÝ nghiÖp T­ vÊn ThiÕt kÕ C«ng tr×nh kh«ng thÓ trùc tiÕp tham gia ®Êu thÇu T­ vÊn (yªu cÇu h¹ch to¸n ®éc lËp) nªn ®¬n vÞ chØ ®­îc nhËn nh÷ng c«ng tr×nh chØ ®Þnh thÇu (gi¸ trÞ d­íi 500 triÖu) ®iÒu nµy ¶nh h­ëng rÊt nhiÒu ®Õn s¶n l­îng, doanh thu vµ g©y ra nhiÒu h¹n chÕ vÒ n¨ng lùc, kinh nghiÖm cña Doanh nghiÖp. Còng theo luËt ®Êu thÇu th× nh÷ng dù ¸n, c«ng tr×nh do XÝ nghiÖp T­ vÊn ThiÕt kÕ C«ng tr×nh thùc hiÖn viÖc thiÕt kÕ vµ t­ vÊn ®Çu t­ x©y dùng th× C«ng ty CP C«ng tr×nh §­êng s¾t kh«ng ®­îc thi c«ng vµ nh÷ng dù ¸n, c«ng tr×nh do C«ng ty CP C«ng tr×nh §­êng s¾t thi c«ng th× XÝ nghiÖp T­ vÊn ThiÕt kÕ C«ng tr×nh kh«ng ®­îc thùc hiÖn viÖc gi¸m s¸t thi c«ng. ChÝnh v× vËy ®· lµm h¹n chÕ ®Õn thÞ tr­êng vµ ¶nh h­ëng kh«ng cã lîi cho SXKD cña C«ng ty nãi chung vµ cña XÝ nghiÖp T­ vÊn thiÕt kÕ c«ng tr×nh nãi riªng, kÓ c¶ hiÖn t¹i vµ l©u dµi. Víi nh÷ng h¹n chÕ nªu trªn, nhËn thÊy sù ra ®êi cña C«ng ty CP T­ vÊn §Çu t­ vµ X©y dùng §­êng s¾t trong thêi ®iÓm hiÖn t¹i lµ rÊt cÇn thiÕt, trong NghÞ quyÕt sè 01/Q§-CT§S-H§QT ngµy 02/01/2007 cña H§QT C«ng ty Cæ phÇn C«ng tr×nh §­êng s¾t ®· x¸c ®Þnh lé tr×nh thµnh lËp mét c«ng ty ®éc lËp, ngµnh nghÒ kinh doanh nµy chñ yÕu lµ T­ vÊn ®Çu t­ x©y dùng c¸c c«ng tr×nh giao th«ng, d©n dông, c«ng nghiÖp, th«ng tin tÝn hiÖu, gi¸m s¸t thi c«ng c¸c c«ng tr×nh, thÝ nghiÖm, kiÓm nghiÖm vËt liÖu x©y dùng Ngµy 15/3/2007 C«ng ty Cæ phÇn C«ng tr×nh §­êng s¾t ®· cã Tê tr×nh sè 258TTr/CT§S-H§QT göi H§QT Tæng C«ng ty §SVN vÒ viÖc xin thµnh lËp C«ng ty CP T­ vÊn §Çu t­ vµ X©y dùng §S vµ kÌm theo ®Ò ¸n thµnh lËp C«ng ty CP T­ vÊn §Çu t­ vµ X©y dùng §S vµ ®· ®­îc Chñ tÞch Héi ®ång Qu¶n trÞ Tæng c«ng ty §SVN chÊp thuËn t¹i c«ng v¨n sè: 654/§S-VN ngµy 06/4/2007. Ngµy 09/10/2007 Héi ®ång x¸c ®Þnh gi¸ trÞ doanh nghiÖp ®Õn 30/9/2007 cña XÝ nghiÖp TVTKCT ®­îc thµnh lËp theo QuyÕt ®Þnh sè: 812Q§/CT§S-TCL§ ngµy 09/10/2007 cña H§QT C«ng ty Cæ phÇn C«ng tr×nh §S.T¹i phiªn häp th­êng kú lÇn 2 n¨m 2007 cña H§QT Tæng C«ng ty §­êng s¾t ViÖt Nam ®· ra NghÞ quyÕt sè: 06-07/NQ-H§QT ._.ngµy 19/10/2007 nhÊt trÝ cö ng­êi ®¹i diÖn qu¶n lý phÇn vèn Nhµ n­íc t¹i C«ng ty Cæ phÇn T­ vÊn §Çu t­ vµ X©y dùng §­êng s¾t.Ngµy 09/11/2007 C«ng ty CP T­ vÊn §Çu t­ vµ X©y dùng §S chÝnh thøc nhËn GiÊy ®¨ng ký kinh doanh vµ ®i vµo ho¹t ®éng theo h×nh thøc C«ng ty Cæ phÇn. Qu¸ tr×nh chuyÓn m×nh tõ doanh nghiÖp h¹ch to¸n phô thuéc sang doanh nghiÖp cæ phÇn ho¹t ®éng theo sù ®iÒu tiÕt cña thÞ tr­êng vµ sù ®iÒu chØnh cña luËt doanh nghiÖp lµ nç lùc phÊn ®Êu kh«ng ngõng cña tËp thÓ c¸n bé nh©n viªn C«ng ty. Hồ sơ giới thiệu năng lực và tình hình tư vấn- Phòng Chuẩn bị đầu tư và kinh doanh Hiện nay trô së cña C«ng ty tại: TÇng sè 2 -Tßa nhµ sè 9 - §­êng L¸ng H¹ - Ph­êng Thµnh C«ng - QuËn Ba §×nh - Thµnh Phè Hµ Néi. §iÖn tho¹i: 04.5146640; Fax: 04.5146641 Từ khi tách ra kinh doanh độc lập cho tới nay, các hoạt động của công ty chỉ hoạt động theo các định hướng từ trước, theo những nhu cầu hiện tại, chưa có sự định hướng rõ ràng của các cấp lãnh đạo theo tình hình mới. Vì vậy, tôi xin phân tích tình hình công ty và môi trường kinh doanh của công ty để đề ra kế hoạch chiến lược. Hy vọng nó sẽ làm tài liệu tham khảo cho các lãnh đạo cấp trên để ban lãnh đạo có thể lập ra kế hoạch có hiệu quả cho công ty mình. 1. Phân tích tình hình công ty và môi trường kinh doanh sử dụng ma trận SWOT 1.1. Điểm mạnh của công ty Bất kì một công ty nào trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình cũng có những điểm mạnh cần phải phát huy. Đối với các doanh nghiệp ngành xây dựng nói chung và Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt nói riêng thì điểm mạnh chủ yếu là các mối quan hệ, nguồn nhân lực, uy tín....Sau đây tôi xin trình bày một vài điểm mạnh của công ty: Nguồn nhân lực Kh¸c víi c¸c s¶n phÈm kh¸c, chÊt l­îng s¶n phÈm dÞch vô t­ vÊn thiÕt kÕ phô thuéc chñ yÕu vµo kinh nghiÖm, tr×nh ®é cña hÖ thèng nh©n lùc tham gia dù ¸n. ChÊt l­îng nguån nh©n lùc tham gia dù ¸n ®ãng vai trß quyÕt ®Þnh sù thµnh c«ng cña dù ¸n vµ chÊt l­îng s¶n phÈm thiÕt kÕ. ChÝnh v× vËy,vÊn ®Ò ph¸t triÓn nguån nh©n lùc lu«n lµ chiÕn l­îc ph¸t triÓn träng t©m cña C«ng ty. HiÖn nay C«ng ty cã 58 CBCNV ®· ký kÕt hîp ®ång lao ®éng theo Bé luËt Lao ®éng, trong ®ã cã 01 th¹c sü, 05 kü s­ cÇu – hÇm, 17 kü s­ cÇu ®­êng s¾t vµ cÇu ®­êng bé, 09 kü s­ ®­êng s¾t vµ ®­êng bé, 02 kü s­ Khai th¸c vËn t¶i s¾t, 06 Kü s­ Kinh tÕ x©y dùng vµ Kinh tÕ vËn t¶i s¾t, 03 kü s­ TTTH, 03 kü s­ ®Þa chÊt & tr¾c ®Þa, 03 kiÕn tróc s­, 05 cö nh©n kinh tÕ, 04 kü thuËt viªn vµ c«ng nh©n kü thuËt. Ngoµi ra cßn cã ®éi ngò chuyªn gia, céng t¸c viªn th­êng xuyªn cña C«ng ty. Nguån nh©n lùc lu«n lu«n ®­îc C«ng ty chó ý x©y dùng, ®¶m b¶o: §­îc ®µo t¹o l¹i vµ tù ®µo t¹o th­êng xuyªn; Cã tÝnh chuyªn nghiÖp, hiÖn ®¹i. Sö dông thµnh th¹o c«ng nghÖ th«ng tin, ngo¹i ng÷; Cã kû luËt lao ®éng cao; Ho¹t ®éng theo hÖ thèng qu¶n lý chÊt l­îng ISO 9001-2000. Trong quá trình làm việc của mình, các thành viên trong công ty đã không ngừng học hỏi và cống hiến khả năng của mình cho sự nghiệp phát triển của công ty nói riêng và của ngành xây dựng nói chung. Và trong công ty cũng có một số cá nhân được hiệp hội tư vấn xây dựng VECAS trao tặng bằng khen như ông Đặng Xuân Thuỷ và ông Phạm Minh Tuấn. B¶n kª khai n¨ng lùc chuyªn m«n cña C «ng ty vµ c¸c kü s­ chñ chèt Phòng Nhân chính TT Hä vµ tªn N¨m tèt nghiÖp Tr­êng ®µo t¹o Chøc danh Chøc vô, nghiÖp vô I. Ban gi¸m ®èc 1 §Æng Xu©n Thuû 1995 §¹i häc GTVT Kü s­ cÇu hÇm Gi¸m ®èc, Chñ nhiÖm Dù ¸n 2 Ph¹m Minh TuÊn 1999 §¹i häc GTVT Kü s­ cÇu®­êng Phã Gi¸m ®èc, Chñ nhiÖm Dù ¸n II. C¸c kü s­ chñ chèt 1 KiÒu Cao Hµ 1998 §¹i häc GTVT Kỹ s­ khaith¸c VT s¾t Tr­ëng phßng C«ng tr×nh 2, Chñ nhiÖm thiÕt kÕ 2 NguyÔn Träng Hoµn 2005 §¹i häc GTVT Kü s­ cÇu ®­êng Phã phßng C«ng tr×nh 1, Chñ tr× thiÕt kÕ 3 NguyÔn M¹nh HiÓn 2005 §¹i häc GTVT Kü s­ ®­êng Phã phßng ChuÈn bÞ §Tvµ Kinh doanh 4 TrÞnh V¨n Tu©n 2005 §¹i häc GTVT Kü s­ ®­êng Phã phßng C«ng tr×nh 2, Chñ tr× thiÕt kÕ 5 Vò Cao §¹t 1992 §¹i häc GTVT Kü s­ khai th¸c VT s¾t Tr­ëng phßng ChuÈn bÞ §T vµ Kinh doanh 6 Bïi ThÞ HuÖ 2005 §¹i häc GTVT Kü s­ cÇu ®­êng Phã phßng ChuÈn bÞ §T vµ Kinh doanh 7 NguyÔn V¨n Kha 2005 §¹i häc Má ®Þa chÊt Kü s­ ®Þa chÊt thñy v¨n Tr­ëng phßng §Þa Kü ThuËt 8 Phan Hång Quang 2005 §¹i häc GTVT Kü s­ ®­êng Phã phßng §Þa h×nh 9 §µo V¨n Ph­¬ng 1999 §¹i häc Má ®Þa chÊt Kü s­ tr¾c ®Þa c«ng tr×nh Phßng §Þa h×nh, Chñ nhiªm kh¶o s¸t ®Þa h×nh 10 NguyÔn Quang Huy 2000 §ại häc Má ®Þa chÊt Kü s­ §Þa chÊt c«ng tr×nh Phßng §Þa kü thuËt, Chñ nhiÖm kh¶o s¸t ®Þa chÊt 11 NguyÔn Träng B¸ch 1969 §¹i häc GTVT Kü s­ CÇu ®­êng Chuyªn gia 12 NguyÔn Huy Tr­êng 1994 §¹i häc KiÕn tróc KiÕn tróc s­ Tæ tr­ëng tæ KiÕn tróc 13 NguyÔn H÷u Th«ng 1985 §¹i häc GTVT Kü s­ TTTH Tæ trưëng tæ TTTH 14 Ph¹m Minh TuÊn 1999 §¹i häc GTVT Kü s­ cÇu ®­êng Tæ tr­ëng tæ TV gi¸m s¸t 15 Vò Xu©n ChiÕn 2005 §¹i häc GTVT Kü s­ cÇu ®­êng Phßng C«ng tr×nh 2 16 NguyÕn Thanh Tïng 2006 §¹i häc GTVT Kü s­ cÇu ®­êng Phßng C«ng tr×nh 2 17 NguyÔn Hoµi Nam 2006 §¹i häc GTVT Kü s­ cÇu ®­êng Phßng C«ng tr×nh 1 18 NguyÔn ThÞ HiÒn 2005 §¹i häc GTVT Th¹c sü CÇu®­êng Phßng C«ng tr×nh 1 19 NguyÔn Kim Chung 2006 §¹i häc GTVT Kü s­ cÇu ®­êng Phßng C«ng tr×nh 1 1.1.2 Các mối quan hệ Các mối quan hệ được công ty sử dụng rất có hiệu qủa. Do trước kia là thành viên của Tổng công ty Đường Sắt do vậy công ty có môi quan hệ rất chặt chẽ đối với Tổng công ty cũng như các bạn hàng khác.Hiện nay các công trình của Tổng công ty có giá trị dưới 500 triệu đồng được phép giao thẳng xuống cho Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt mà không cần phải thông qua đấu thầu. Điều này đã giúp công ty giải quyết được khó khăn trước mắt về việc tìm chủ đầu tư. Bên cạnh đó nhờ trước kia đã quan hệ với các công ty khác nên tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong quá trình thực hiện hoạt động. Cũng như thông qua Tổng công ty có thể giới thiệu các mối thầu từ đó sẽ giúp công ty có thêm cơ hội tìm nhà đầu tư và trúng thầu. Mặt khác các thành viên trong công ty cũng tích cực tham gia các hiệp hội về xây dựng như Hiệp hội tư vấn xây dựng VECAS. Nhờ vậy, các thành viên không ngừng được học hỏi và trong quá trình giao lưu trao đổi, các thành viên có thể đưa lại những hợp đồng ký kết cùng làm chủ thầu trong một công trình thầu. Nhờ các mối quan hệ sẽ giúp công ty dễ dàng hơn trong việc hoàn tất các thủ tục về pháp lý trong quá trình dự thầu cũng như thực hiện dự án. 1.1.3 Kinh nghiệm Mặc dù chỉ hơn bốn năm hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế nhưng các thành viên trong công ty đã có nhiều kinh nghiệm về nghiệp vụ của mình. Với đội ngũ cán bộ trẻ, ham học hỏi và đã có thực tế trong qúa trình làm việc sẽ giúp công ty ngày một phát triển hơn.Sau đây tôi xin đưa ra các công trình mà công ty đã thực hiện trong vài năm gần đây để nói lên kinh nghiệm của các thành viên trong công ty. Năm 2006 TT Tên dự án Địa điểm XD Dịch vụ Tư vấn Chủ đầu tư Ngày ký HĐ Giá trị HĐ 1 Thẩm tra dự án hiện đại hóa Trung tam ĐHVTĐS Mạng lưới ĐSVN Thẩm tra DA Ban Quản lý các DAĐS 21/12/06 44 2 TVGS thi công XD đường sắt đôi Pom Hán - Làng Vàng Lào Cai TVGS Công ty TNHH nhà nước 1thành viên Apatit VN 01/11/06 270 3 Thẩm tra DT và GSTC cống bảo vệ ống thải xỉ qua đường sắt Uống bí Thẩm tra và TVGS Tổng Công ty lắp máy LiLama 23/3/06 10 4 Cầu Đa Phúc Hà Nội TKBVTC Tổng Công ty ĐSVN 21/8/06 150 5 Lắp đặt thử nghiệm TVBTDƯL “TN1” phụ kiện đàn hồi KS, Lập BCKTKT Công ty CP Công trình 6 21/9/06 130 6 Cắm mốc giới hạn phục vụ giải phóng mặt bằng DA “Di dòi ga Phan thiết Phan Thiết Cắm mốc giới hạn Ban QLDA Đường Sắt khu vực 3 18/7/06 40 7 SCL Cầu Km934+078 Km 934+079 KS, lập BCKTKT Ban QLCSHT Đường sắt 25/7/06 65 8 SCL Đường 15 ga Yên Viên Ga Yên Viên KS, lậpBCKTKT Ban QLCSHT §­êng s¾t 25/7/06 100 9 SCl ke trung gian sè 1&2, 2&3 ga Tháp Chàm Ga Tháp Chàm KS, lập BCKTKT Ban QLCSHT đường sắt 25/7/06 25 10 SCL Công Km941+952 Km 941+952 KS, lập BCKTKT Ban QLCSHT đường sắt 25/7/06 60 11 SCL lầu thông tin cầu Giát Nghệ An KS, lập BCKTKT Ban QLCSHT đường sắt 25/7/06 24 12 SCL đường số 3 ga Quảng trị Quảng Trị KS, lập BCKTKT Ban QLCSHT đường sắt 25/7/06 80 13 SCL Cống KM897+134 Km 897+134 KS, lập BCKTKT Ban QLCSHT đường sắt 25/7/06 80 14 SCL cầu Tây Nghệ An KS, lập BCKTKT Ban QLCSHT đường sắt 25/7/06 100 15 SCL kéo dài đường ga suối Vận Ga Suối Vận KS, lập BCKTKT Ban QLCSHT đường sắt 26/5/06 200 16 Đặt mới đường chứa xe trong XN đầu máy SG Sài Gòn KS, lập BCKTKT Công ty vận tải hành khách ĐSSG 15/5/06 100 17 Đường sắt đôi nối tư ga Lào Cai đến cảng ICD Lào Cai và đuờng sắt trong cảng Lào Cai KS, lập dự án Công ty CP TVXDC Hàng Hải 08/02/06 97 18 Cải tại mở rộng đường ngang Km41+175 Hà Nam KS, lập BCKTKT Công ty CP phát triển Hà Nam 05/9/06 220 19 Kho hàng ga sóng thần và bãi hàng ga An Bình Phan Thiết KS, lập BCKTKT Công ty VTHH đường sắt 24/4/06 100 20 Các cầu ngã Bát, Ba Bụi, thủy lợi gói 11A đoạn Cái Cui – Cái Côn DA Nam sông hậu Km 13+659,48 15+789,23 16+1225 KS, TKBVTC, lập dự toán Chi Nhánh CTCP DDTXD Trường Sơn 15/5/06 100 21 KS, lập DA đầu tư 03 cầu trên địa bàn Lào Cai (DA cầu GTNT) Lào Cai KS, lập DA đầu tư Công Ty TVTK CTGT 497 15/02/06 100 22 Xây dựng nút giao thông giữa đường 5 kéo dài với đường sắt HN – Yên Viên Hà Nội KS, lập TKKT Công Ty TVTK GTVT 31/3/06 250 23 SCL đường số 2, 3 ga Hà Nội Hà Nội KS, lập BCKTKT Ban QLCSHT đường sắt 21/2/06 86 24 SCL cầu Km283+655 Km 283+655,tuyến ĐSTN KS, lập BCKTKT Ban QLCSHT đường sắt 21/02/06 83 25 SCL Nhà ga Thanh Luyện Ga Thanh Luyện KS, lập BCKTKT Ban QLCSHT đường sắt 21/02/06 30 26 Cầu Cái Cui, Cái dầu gói thầu 11A dự án đường Nam Sông hậu Km 09+81.543 11+721.13 Đường Nam Sông Hậu TKBVTC Ban QLDA Mỹ Thuận 02/01/06 311 27 Các Cầu thuộc dự án BOT đường tránh Đồng Hới tỉnh Quảng Bình Đồng Hới TKBVTC Công Ty TNHH BOT 13/02/06 300 28 Dự án di dời ga Phan Thiết ra khởi Trung Tam, TP. Phan Thiết Phan Thiết KS, TKBVTC, lập DT, TDT Tổng Công Ty ĐSVN 29/12/06 1.255 Năm 2007 TT Tên Dự Án Địa Điểm Dịch Vụ tư vấn Chủ đầu tư Ngày ký HĐ Giá trị HĐ 1 Nâng cấp cải tạo Tuyền đường sắt yên viên lào cai HN-VP PT-YB Lào cai Bổ sung hành chính dự án Ban quản lý các dự án đường sắt 9/6/20007 2.493 2 Bổ sung rãnh dọc quốc lộ 3đoạn tránh thành phố thái nguyên Thái nguyên Thiết kế BVTC Ban quản lý các dự án 18 19/9/2007 40 3 Cải tạo mặt bằng ga lộ phong Quảng Ninh Tư vấn giám sát Công ty tuyển than hòn Gai 150 4 Cống qua đường sắt tai kim 6+262 Phú yên Tư vấn thẩm tra BVTC Ban quản lý đầu tư và xây dựng thủy lợi 7 20/11/2007 2 5 Thiết kế TVBT dự ứng lực lắp đặt phụ kiện đàn hồi TN1 dùng cốt thép DưL ! 10 Hà Nội Thiết kế TVBT dự ứng lực Công ty Cổ phần đầu tư công trình HN 06/8/2007 20 6 Thẩm tra điều chỉnh dự án đầu tư: dự án hệ thống đường ngang tuyến đường sắt thống nhất Tuyên ĐS thống nhất Tư vấn thẩm tra Ban quản lý dự án đường sắt khu vực 1 8/10/20007 76 Năm 2008 TT Tên công trinh Chủ đầu tư Đơn vị thực hiện Giá trị Ghi Chú 1 Gia cố Đường sắt khu vực đèo Hải Vân (HĐNT) Ban Quản lý DAĐS KV2 Phòng CT1,Địa hình 1.800.000.000 Tạm tính 2 Gói 10: TKBVTC 04 Cầu An Cựu Lương Điền, Cầu Bản Km12+200,Cầu Bản Km 12+400 Ban Quản lý DA Biển Đông Phòng CT1, Địa hình 134,944,000 3 Gói K5-2 cầu và đường hai đầu cầu Mường Lát Công ty Cầu 75 Phòng Địa hình, Tổ TV TKBVTC 225,000,000 4 Gói thầu số 10: DA Xây dựng hệ thống kênh tưới tự chảy Hồ Truồi Ban QLDA các công trình CSHT Nông nghiệp và PTNT Phòng CT1, Địa kỹ thuật 110,000,000 5 Giám sát thi công XDCT: Xưởng vận dụng và sửa chữa đầu máy Pom Hán Công ty TNHH APATIT Việt Nam Tổ TVGS 117,918,000 6 Hệ thống đường nội bộ trong Nhà máy xí măng Bỉm sơn CT TVTK Đường bộ (HECO) Phòng ĐH,ĐKT 190.000.000 1.2. Điểm yếu của công ty Mặc dù công ty có nhiều điểm mạnh như đã trình bày ở trên tuy nhiên do mới cổ phần hoá, tình hình công ty còn nhiều vấn đề vẫn còn bất cập. Sau đây tôi xin đưa ra một vài điểm yếu của công ty 1.2.1. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng và đây là mô hình được sử dụng phổ biến ở các công ty xây dựng. Tôi sẽ không nhận xét về cơ cấu tổ chức của công ty về mặt kĩ thuật mà chỉ nghiên cứu về mặt kinh tế. Nhìn vào mô hình cơ cấu tổ chức của công ty ta thấy công ty rất chú trọng về phần kĩ thuật trong khi đó các phòng về kinh tế dường như bị coi nhẹ. Ở đây ta thấy các phòng về kinh tế chỉ tồn tại do cần phải có để cho công ty hoạt động mà công ty không chú trọng đến sự đóng góp vô cùng to lớn ở các phòng ban này. Do vậy các phòng ban về lĩnh vực kinh tế vẫn chưa được bố trí cho phù hợp với nhiệm vụ của nó do vậy ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của công ty. Ví dụ như theo tôi công ty còn thiếu các phòng chuyên về lĩnh vực thị trường, đấu thầu, các bộ phận nên tách bạch và do đó cần có nhiều cán bộ chuyên về lĩnh vực kinh tế hơn.  S¬ ®å tæ chøc c«ng ty Phòng nhân chính Gi¸m ®èc C¸c Phã Gi¸m ®èc Phßng Tæ chøc – Hµnh ChÝnh Phßng Nh©n chÝnh Khèi Qu¶n lý Phßng TC KÕ to¸n Phßng CB§T&KD Phßng C«ng tr×nh 1 Phßng C«ng tr×nh 2 Khèi S¶n xuÊt Phßng §Þa kü thuËt Phßng §Þa h×nh Trung t©m QH KiÕn tróc CNTT – TH – VT Chi nh¸nh, V¨n phßng ®¹i diÖn Chi nh¸nh MiÒn Trung VP §¹i diÖn MiÒn Nam Nhãm c¸c tæ t­ vÊn vµ chuyªn gia t­ vÊn KiÕn tróc T­ vÊn gi¸m s¸t XDCT 1.2.2. Tài chính Tình hình tài chính của công ty đã có nhiều biến đổi kể từ khi công ty thực hiện cổ phần hoá theo hướng tích cực. Như trước đây, tình hình kinh doanh của công ty được báo cáo trên bảng báo cáo của Tổng công ty. Giờ đây, khi đã tách ra cổ phần hoá, công ty được hạch toán độc lập tạo điều kiện cho cán bộ lãnh đạo thấy rõ được kết qủa hoạt động kinh doanh của công ty. Thống kê tài chính từ năm 2005 đến 2007 Phòng Tài chính kế toán §¬n vÞ tÝnh: Triệu đồng TT ChØ tiªu chñ yÕu N¨m 2005 N¨m 2006 M¨m 2007 1 Doanh thu 212,956.104 1,687.075.695 3,150 2 Vèn kinh doanh 1,767,674.394 1,760.657.833 4,540 3 Lîi nhuËn sau thuÕ 26,911.933 60,390.930 215,45 4 Thu nhËp BQ(ng­êi/th¸ng) 2,440.000 2,546.000 2,7 5 Nép ng©n s¸ch Nhµ n­íc 21,295.631 120,451.620 150 6 LN sau thuÕ/Vèn KD 0,015 0,034 0.047 7 Tû lÖ t¨ng tr­ëng DT (lÇn) 9,5 7,9 1.87 Nhìn vào bảng thống kê tài chính trong vài năm gần đây ta thấy: hoạt động kinh doanh của công ty tuy là có lãi nhưng kết quả không được cao tỷ lệ tăng trưởng doanh thu ngày càng giảm dần. Điều đó cho thấy công ty đang gặp vấn đề về kết quả đấu thầu. Bên cạnh đó, kết quả không được cao do công ty thường đấu thầu các công trình có giá trị nhỏ, hơn nữa công ty chỉ làm nhà thầu phụ cho các công trình. Chủ yếu công ty làm về phần tư vấn thiết kế nên doanh thu từ hoạt động này chiếm một phần rất nhỏ trong tổng vốn đầu tư của dự án. Mặt khác, Vốn điều lệ của công ty khi cổ phần hoá vào cuối tháng 12 năm 2007 là 13.500.000.000đồng và được chia ra thành 1.350.000 cổ phiếu. Cơ cấu vốn cổ phần của công ty được thể hiện trong bảng sau: Danh sách cổ đông sáng lập Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty cổ phần Số thứ tự Tên cổ đông Số cổ phần 1 Tổng công ty Đường Sắt Việt Nam 270.000 2 Công ty cổ phần công trình Đường Sắt 432.000 3 Đặng Xuân Thuỷ 27.000 4 Phạm Minh Tuấn 27.000 5 Ngô Đức Phương 2.000 6 Trần Mạnh Dũng 13.000 7 Nguyễn Hoài Nam 6.000 8 Nguyễn Trọng Hoàn 25.000 9 Nguyễn Văn Kha 15.000 10 Dương Đức Chí 500 11 Cao Đăng Tư 1.500 Từ bảng phân phối cổ phần ở trên ta có thể thấy vốn nhà nước vẫn chiếm tỷ trọng tương đối lớn khoảng gần 35%. Để thực hiện cổ phần hoá thành công thì công ty cần giảm số lượng cổ phần của nhà nước mà thay vào đó là cổ phần của các cá nhân. Vốn điều lệ của công ty khi thực hiện cổ phần hoá là khá lớn, tuy nhiên để công ty có thể tồn tại và phát triển hơn nữa thì nguồn vốn trên dường như vẫn còn khá hạn hẹp. Vì vậy để công ty có thể tiến xa hơn trong lĩnh vực xây dựng thì đòi hỏi các cán bộ lãnh đạo phải giải quyết tốt vấn đề về vốn. Máy móc thiết bị Bên cạnh nguồn nhân lực, máy móc thiết bị cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng quyết định chất lượng của sản phẩm và ảnh hưởng tới sự sống còn của công ty. Máy móc thiết bị ở đây được chia ra làm ba bộ phận như đã được chia rõ ở bảng dưới đây. Bảng kê khai máy móc thiết bị Phòng chuẩn bị đầu tư và kinh doanh Tt Tªn m¸y mãc thiÕt bÞ ®/vÞ s/l N­íc s/x n¨m s/x I Ph­¬ng tiÖn vËn t¶i 1 Xe Du lÞch 5 chç FOR-LASER Xe 1 For - VN 2004 2 Xe b¸n t¶i FOR – RANGER Xe 1 For - VN 2004 II ThiÕt bÞ phôc vô thiÕt kÕ 1 M¸y tÝnh bµn ASIA POWER DP5000 Bé 35 VN 2004 2 M¸y tÝnh bµn ASIA POWER DB3000 Bé 4 VN 2004 3 M¸y tÝnh x¸ch tay HP PRESARIO 2223AP Bé 3 TQ 2004 4 M¸y in A4 HP LASER JET 1160 M¸y 3 TQ 2004 5 M¸y in A3 HP LASER JET 5100 M¸y 2 SGP 2004 6 M¸y Photocopy RICOH PT-5640 M¸y 1 TQ 2004 7 M¸y Scan EPSON 2480 PHOTO M¸y 1 TL 2004 8 M¸y chiÕu LCD PANASONIC PT-LM1E Bé 1 TQ 2004 9 M¸y ¶nh KTS SONY DSC-P100 M¸y 1 NhËt 2004 10 M¹ng Internet ADSL T/bé VN 2004 11 PhÇn mÒm biªn vÏ b¶n ®å ®Þa h×nh TOPO 3,0 Bé 1 VN 2004 12 H­íng dÉn sö dông phÇn mÒm TOPO 3,0 Bé 1 VN 2004 13 PhÇn mÒm thiÕt kÕ ®­êng bé NOVATDN 4,0 Bé 1 VN 2004 14 H­íng dÉn SD phÇn mÒm NOVATDN 4,0 Bé 1 VN 2004 15 PhÇn mÒm lËp DT vµ quyÕt to¸n XD Ce pro Bé 1 VN 2004 16 H­íng dÉn sö dông phÇn mÒm Ce Pro Bé 1 VN 2004 17 PhÇn mÒm tÝnh to¸n thiÕt kÕ dÇm BTCT Bé 1 VN 2004 18 PhÇn mÒm TTTK mãng cäc, phiªn b¶n 7,0 Bé 1 TL 2004 19 PhÇn mÒm qu¶n lý H§, giao kho¸n néi bé Bé 1 VN 2004 20 PhÇn mÒm qu¶n lý nh©n sù Bé 1 VN 2004 21 PhÇn mÒm qu¶n lý hå s¬, v¨n b¶n Bé 1 VN 2004 III ThiÕt bÞ phôc vô kh¶o s¸t 1 M¸y kinh vÜ DT-209 Bé 2 NhËt 2004 2 M¸y thuû b×nh AT-G6X Bé 2 NhËt 2004 3 M¸y toµn ®¹c ®iÖn tö GPT-6003 Bé 1 NhËt 2004 4 M¸y bé ®µm Bé 3 NhËt 2005 5 M¸y khoan XY-1 Bé 2 TQ 2004 IV Phòng thí nghiệm của Công ty Dựa vào bảng trên ta có thể rút ra một số nhận xét về thực trạng máy móc thiết bị của công ty: Thứ nhất, các máy móc của công ty đã được mua trong khoảng thời gian khá lâu trước khi công ty thực hiện cổ phần hoá. Vì vậy có thể nó đã trở nên lạc hậu so với máy móc thiết bị hiện nay. Thứ hai, Công ty vẫn chưa chú trọng vào việc cải thiện máy móc thiết bị. Như đã thấy trên bảng hầu như máy móc được mua trước dây tầm hai ba năm mà không có cái nào được mua trong thời gian gần đây. Điều đó sẽ ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động kinh doanh của công ty đặc biệt là ảnh hưởng của công nghệ phần mềm. Thứ ba, Các thiết bị máy móc được trang bị vẫn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu làm việc cho công ty đặc biệt là về máy vi tính. Với những hạn chế nêu trên công ty phải nhanh chóng cải thiện số lượng cũng như chất lượng máy móc thiết bị. Công tác đấu thầu Do trước kia là một xí nghiệp của Tổng công ty Đường Sắt, các công trình thực hiện chủ yếu là do cấp trên giao xuống, vì vậy xí nghiệp dường như không chú trọng đến công tác đấu thầu. Vì vậy công tác đấu thầu là một điểm yếu của công ty. Do vậy công ty cần phải nâng cao hơn nữa năng lực đấu thầu để có thể nhận được những gói thầu lớn, nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Tuy nhiên khi thực hiện công tác dự thầu cần phải căn cứ vào tình hình tài chính, máy móc thiết bị, năng lực của công ty. Từ đó chọn được những gói thầu phù hợp với khả năng của mình. Cơ hội đối với công ty -Nền kinh tế nước ta hơn 20 năm trở lại đây đang phát triển tương đối tốt, tốc độ tăng trưởng khá cao với con số khoảng trên 7%, chính vì vậy nhu cầu cho đầu tư xây dựng cơ bản là rất nhiều , đặc biệt là cơ sở hạ tầng giao thông, kỹ thuật phục vụ cho đầu tư phát triển kinh tế. Hơn nữa khi gia nhập WTO thì vốn nước ngoài đầu tư vào Việt Nam sẽ nhiều vì vậy thúc đẩy nền kinh tế nước ta phát triển nhanh hơn nữa, đầu tư cho xây dựng cơ sở hạ tầng giao thông sẽ nhiều hơn để phục vụ kịp thời cho phát triển kinh tế. - Sau khi gia nhập WTO, việc mở cửa thị trường sẽ tạo điều kiện cho các công ty xây dựng có thể tiến vào thị trường quốc tế - Khi nhận thầu công trình ở nước ta, các doanh nghiệp xây dựng nước ngoài do thiếu nguồn nhân lực, chưa thông thạo pháp luật Việt Nam nên nhất định phải hợp tác với các công ty xây dựng của ta, từ đó tạo cho các công ty xây dựng trong nước có cơ hội hùn vốn với các doanh nghiệp nước ngoài. Thông qua việc hùn vốn hợp tác với các công ty xây dựng nước ngoài đem lại rất nhiều lợi ích cho các công ty xây dựng trong nước. + Được chuyển giao công nghệ: Các máy móc thiết bị thi công hiện đại của nước ngoài sẽ được chuyển giao vào Việt Nam, các công ty xây dựng trong nước không phải tốn kém đầu tư. + Các công ty xây dựng trong nước được trực tiếp học hỏi kinh nghiệm quản lý và kĩ thuật thi công tiên tiến của nước ngoài. Vốn ODA mà các nhà tài trợ cam kết cho Việt Nam ngày càng tăng, trong đó 26.8% vốn ODA này được dùng để tài trợ cho các dự án cải thiện đường xá, cầu cống và công trình thuỷ lợi. Mặt khác, yêu cầu về tăng cường giải ngân cho các dự án bằng vốn ODA trong đó có các dự án giao thông sẽ làm tăng khả năng về vốn cho các công ty giao thông vốn đang gặp nhiều khó khăn về tài chính. 1.4. Thách thức - Việt Nam hiện nay là thành viên chính thức của WTO, với các cam kết đã kí thì các doanh nghiệp xây dựng kết cấu hạ tầng giao thông của Việt Nam hiện đang gặp khó khăn sẽ càng khó khăn hơn khi các cam kết về dịch vụ xây dựng có hiệu lực. Theo cam kết, lĩnh vực này sẽ cho phép thành lập công ty 100% vốn nước ngoài và sau 3 năm cho phép thành lập chi nhánh của công ty xây dựng nước ngoài. Như vậy với năng lực vượt trội, trình độ chuyên môn và máy móc thiết bị hiện đại các công ty này sẽ chiếm ưu thế và trở thành những đối thủ mạnh với các công ty xây dựng giao thông trong nước. - Doanh nghiệp xây dựng nước ngoài đã quá quen thuộc với quy tắc cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, có kinh nghiệm quản lý và chế độ quản lý nội bộ doanh nghiệp chặt chẽ đối với những dự án có mức độ rủi ro cao, quy mộ đầu tư lớn, hàm lượng kĩ thuật cao, công trình phức tạp....nên khẳnng nhận thầu và thắng thầu đối với các công trình xây dựng nói chung và xây dựng giao thông quy mô lớn là điều khó tránh khỏi. - Doanh nghiệp xây dựng nước ngoài có tiền vốn hùng hậu, sẽ đóng vai trò là chủ thầu chính trong các dự án BOT, còn đại đa số các công ty xây dựng trong nước chỉ là chủ thầu phụ cho dự án BOT. - Doanh nghiệp xây dựng nước ngoài có ưu thế kĩ thuật cao rõ rệt ở nhiều lĩnh vực, cơ chế sử dụng nhân tài hợp lý, tiền lương cao nên sẽ thu hút được nhiều lao động giỏi. Điều này sẽ khiến cho các công ty xây dựng trong nước vốn đã thiếu nhân tài lại phải đứng trước nguy cơ cán bộ kĩ thuật giỏi chuyển sang làm cho các công ty nước ngoài. - Khi gia nhập WTO thì yêu cầu về mua sắm Chính phủ ngày càng minh bạch, do đó các doanh nghiệp nhà nước trong lĩnh vực xây dựng giao thông vận tải càng khó khăn. Việc mua sắm các máy móc thiết bị cho các doanh nghiệp nhà nước trước đây được coi là khoản mua sắm của Chính phủ thì khi gia nhập WTO, Chính phủ không được mua sắm các khoản này vì như thế Nhà nước đã bảo hộ cho các doanh nghiệp nhà nước. - Năng lực tài chính của các doanh nghiệp xây dựng giao thông ngày càng suy giảm. Các nhà thầu là con nợ lớn của ngân hàng, đồng thời là chủ nợ bắt buộc của các chủ đầu tư. Tuy nhiên nhà thầu phải trả lãi suất hàng tháng cho số dư nợ tại ngân hàng và luôn có nguy cơ bị xiết nợ đối với các khoản thanh toán vào tài khoản. Trong khi đó, các khoản bị nợ lại không được trả lãi suất và cũng không thể xiết nợ được đối với các chủ đầu tư. Điều này đã làm cho các doanh nghiệp không thể tới ngân hàng vay vốn lưu động để thi công nếu trứng thầu, mà nếu vay được vốn thì việc vay vốn cũng gặp trở ngại bời cơ chế quản lý của ngân hàng ngày càng chặt chẽ đối với các doanh nghiệp, lãi suất cho vay cao, hạn mức cho vay giảm. -Những bất ổn của thị trường thế giới trong mấy năm trở lại đây làm cho thị trường nguyên vất liệu, nhiên liệu có nhiều thay đổi, giá xăng dầu, nhựa đường tăng cao khiến cho chi phí thi công và xây dựng tăng theo, trong khi giá bỏ thầu lại thấp nên lợi nhuận doanh nghiệp thu về không nhiều, nên không chủ động khi có khả năng doanh thu không đủ bù đắp chi phí. Trên đây tôi đã trình bay về tình hình công ty và môi trường kinh doanh của công ty sử dụng ma trận SWOT. Qua đó ta thấy được một cách khái quát về các cơ hôi cũng như mối đe doạ đối với công ty trong thời gian tới. Đồng thời biết được các mặt mạnh và mặt yếu của công ty. Từ đó có được chiến lược phù hợp vơi điều kiện, hoàn cảnh đó. Sau đây, tôi sẽ xử dụng ma trận BCG để có thể phân tích sâu hơn nữa tình hình kinh doanh của công ty. Sử dụng ma trận BCG để phân tích tình hình công ty. Sử dụng ma trận BCG để phân tích tình hình công ty là ta xem xét cụ thể các loại hình kinh doanh của công ty đang đứng ở vị trí nào. Mà từ đó ta có những giải pháp phù hợp với từng vị trí để đem lại hiệu quả cao nhất gắn với năng lực của công ty. 2.1. Loại hình kinh doanh của Công ty Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình dân dụng, giao thông, công nghiệp, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật ( trong phạm chứng chỉ hành nghề đã đăng kỹ kinh nghiệp ); - Thiết kế kiến trúc công trình ; - Thiết kế các công trình giao thông; - Tư vấn, giám sát thi công xây dựng công trình: cầu đường, dân dụng và công nghiệp ( lĩnh vực xây dựng và hoàn thiện); - Dịch vụ khảo sát và vẽ bản đồ ; dịch vụ khảo sát địa chất công trình xây dựng ; - Tư vấn thẩm tra các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật (trong phạm chứng chỉ hành nghề đã đăng ký kinh nghiệp); - Thiết kế quy hoạch mặt bằng xây dựng công trình; - Tư vấn quản lý dự án; - Tư vấn lập hồ sơ mới thầu; - Thí nghiệp vật liệu xây dựng và thí nghiệp địa chất công trình; - Mua, bán vật tư, máy móc, thiết bị công nghệ thông tin, tín hiệu, điện chiếu sáng; - Thi công các công trình: hạ tầng kỹ thuật, giao thông, dân dụng, thông tin- tín hiệu - điện. Từ các loại hình kinh doanh này ta có thể chia ra thành hai lĩnh vực hoạt động cơ bản của công ty. Đó là: Tư vấn thiết kế và khảo sát, thi công công trình. Đây là hai lĩnh vực mà công ty tập trung phát triển trong giai đoạn gần đây. Sau đây tôi sẽ sử dụng ma trận BCG để phân tích từng lĩnh vực hoạt động của công ty. Lĩnh vực tư vấn thiết kế và khảo sát Lĩnh vực tư vấn thiết kế và khảo sát là hai lĩnh vực nhỏ nhưng vô cùng quản trọng trong hoạt động xây dựng dự án. Hoạt động trong lĩnh vực này, các doanh nghiệp luôn đối mặt với sự nguy hiểm do đây là lĩnh vực quyết định tới chất lượng công trình do vậy nếu có sai sót sẽ ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Mặt khác, người mua dù đã chọn một nhà thầu chính vừa thiết kế vừa thi công nhưng chủ đầu tư vẫn vừa đá bóng vừa thổi còi khi giao một số phần việc quan trọng như: Tư vấn khảo sát địa chất, tư vấn thiết kế thi công một số hạng mục cho công ty của mình mặc dù công ty ấy chỉ là một nhà thầu phụ cho nhà thầu chính. Trong trường hợp này nhà tư vấn giám sát dù có năng lực cũng khó mà tư vấn khi có vấn đề. Và khi có vấn đề thì hoạt động mua bán đan xen rất khó giải quyết trách nhiệm. Trg 3-Vài suy nghĩ về nghề tư vấn-TS Nguyễn Công Phú-Báo Xây Dựng T12/2007 Tư vấn thiết kế và khảo sát thi công là hai lĩnh vực chủ yếu của công ty trong giai đoạn hiện nay. Nhìn vào bảng các công trình thực hiện của công ty ta có thể thấy rõ được điều đó. Đây là hai lĩnh vực kinh doanh đã có ngay từ khi công ty vẫn là một xí nghiệp của Tổng công ty. Mọi nguồn lực của công ty tập trung chủ yếu cho việc thực hiện hai lĩnh vực này. Như ta thấy, lĩnh vực tư vấn thiết kế và khảo sát thi công là hai hoạt động nhỏ trong tổng số hoạt động xây dựng dự án. Vì vậy các doanh nghiệp tham gia lĩnh vực hoạt động này thường là các nhà thầu phụ cho các nhà thầu chính. Số lượng các doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực này là rất nhiều. Bởi vì có rất nhiều công ty xây dựng hoạt động trong tất cả các lĩnh vực xây dựng tức là bao thầu toàn bộ nhưng cũng đồng thời có thiều công ty chỉ hoạt động về hai lĩnh vực này. Thêm vào đó là ngoài các doanh nghiệp tư nhân được thành lập hoạt động trong lĩnh vực này còn có các công ty cổ phần cũng bắt đầu tách ra từ doanh nghiệp nhà nước và các công ty của nước ngoài. Vì vậy môi trường cạnh tranh ở đây là rất lớn. Do vậy số lượng thị phần mà Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng có được trong thị trường này chỉ ở mức trung bình không cao. Thêm vào đó, hiện nay khi vấn đề xây dựng đã trở nên bức xúc đối với nhân dân khi chất lượng các công trình không được đảm bảo như vụ sập cầu ở Cần Thơ. Do tính chất quyết định đến chất lượng của công trình vì vậy công tác thiết kế khảo sát ngày càng được quan tâm. Do đó, đây là thị trường rất có tiềm năng và có khả năng phát triển. Như vậy, ở đây Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt có thị phần nhỏ về lĩnh vực tư vấn thiết kế và khảo sát thi công nhưng thị trường của nó lại rất là hấp dẫn và có khả năng phát triển trong tương lai vì vậy trong mô hình BCG doanh nghiệp đang ở vị trí Nghi vấn. Ở vị trí này, doanh nghiệp cần tiếp tục nâng cao thị phần của mình bằng cách cạnh tranh qua chất lượng sản phẩm. 2.3. Lĩnh vực thi công Đây là lĩnh vực béo bở trong nền kinh tế hiện nay. Trong xu thế phát triển với tốc độ nhanh như hiện nay khoảng 7.8% mỗi năm, nhu cầu về xây dựng cơ sở hạ tầng cũng như dân dụng là một vấn đề thiết yếu. Vì vậy nếu có thể tham gia hoạt động xây dựng trong lĩnh vực này, công ty có thể kiếm được lợi nhuận cao do vốn đầu tư vào lĩnh vực này là rất lớn. Tuy nhiên, đây là lĩnh vực mà Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt mới chỉ đưa vào loai hình kinh doanh chứ trong thực tế công ty chưa thực hiện một dự án thi công nào. Vì vậy đây là một lĩnh vực rất có tiềm năng mà công ty cần hướng tới. Ta khó có thể xếp vị trí của công ty về lĩnh vực này vào bất kì một vị trí nào trong ma trận BCG. Có chăng ta cũn._.