Chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của Công ty Cổ phần May 10

một số doanh nghiệp điển hình 50 Hình 3: Thị phần sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa 51 Bảng 6: Doanh thu nội địa của công ty giai đoạn 2001 – 2005 theo kênh phân phối 52 Bảng 7: Sản phẩm mới 58 Bảng 8: Cơ cấu lao động tại công ty May 10 59 Bảng 9: Bảng cân đối kế toán của công ty May 10 63 Bảng 10: Nhóm các chỉ tiêu tài chính của công ty May 10 63 Sơ đồ 4: Điểm mạnh và điểm yếu 66 Sơ đồ 5: Cơ hội và thách thức 66 Phụ lục 1: Kim ngạch xuất khẩu trực tiếp một số thị trường theo giá FOB Phụ lục 2: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu từ 2001-2005 Phụ lục 3: Thống kê máy móc thiết bị của công ty May 10 LỜI NÓI ĐẦU Quá trình quốc tế hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ ở khắp các châu lục, các khu vực trên thế giới, đây là một xu hướng phát triển trong tương lai khi mà cả thế giới đang ngày càng xích lại gần nhau hơn. Việt Nam là một trong những quốc gia đang đi vào quỹ đạo phát triển đó. Sự phát triển của Việt Nam không thể tách khỏi sự phát triển chung của thế giới. Chúng ta đã và đang ngày càng tích cực tham gia vào quá trinh hội nhập kinh tế thế giới, mở rộng quan hệ đối ngoại với các quốc gia. Việc gia nhập ASEAN, APEC và gần đây nhất là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã mở ra một triển vọng tốt đẹp cùng với những thách thức lớn cho sự phát triển của nền kinh tế nước nhà. Ngành dệt may vốn là một ngành truyền thống của đất nước. Cùng với sự phát triển của đất nước, dệt may đã trở thành mũi nhọn trong phát triển kinh tế, nhiều năm liền đúng thứ 2 về giá trị xuất khẩu sau ngành dầu khí. Mỗi cánh cửa hội nhập mở ra lại làm gia tăng sự canh tranh cho hàng dệt - may Việt Nam. Trước đây, các doanh nghiệp dệt – may thường chú trọng tới thị trường xuất khẩu và bỏ quên thị trường trong nước để cho hàng hoá nước ngoài, đặc biệt là hàng may mặc trung Quốc chiếm lĩnh thị trường. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã triển khai chương trình phát triển đối với thị trường trong nước. Sự trở lại với thị trường trong nước của các doanh nghiệp vào một thời điểm mà trên thị trường không chỉ bao gồm hàng may mặc Trung Quốc mà còn có sự gia nhập của nhiều thương hiệu thời trang lớn trên thế giới. Cuộc cạnh tranh trên thị trường trong nước trở nên khốc liệt hơn. Công ty cổ phần May 10 là một trong những doanh nghiệp dệt - may trong nước, đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Công ty đang ngày đêm nỗ lực phấn đấu để xây dựng May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa. Để đạt được mục tiêu đó, công ty phải xây dựng cho mình những chiến lược rõ ràng và hiệu quả về mọi mặt. Một trong những chiến lược quan trọng không thể thiếu đó là chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty cổ phần May 10” Mục đích nghiên cứu đề tài: Trong bối cảnh hiện nay, mỗi doanh nghiệp may mặc đều cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa giúp phát huy tối đa những lợi thế cạnh tranh so với đối thủ nhằm giành được thị phần và lợi nhuận cao. Do đó, mục tiêu chính của chuyên đề là xây dựng một chiến lược cạnh tranh khả thi và phù hợp với công ty cổ phần May 10. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu sản phẩm may mặc của công ty cổ phần May 10 tại thị trường nội địa trong khoảng thời gian từ năm 2001 đến năm 2006. Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty là những yếu tố quan trọng cần xem xét khi thực hiện đề tài đặc biệt là các yếu tố liên quan tới chiến lược cạnh tranh của công ty, cụ thể là năng lực cạnh tranh của May 10 và những yếu tố bên ngoài tác động tới chiến lược cạnh tranh của công ty. Phương pháp nghiên cứu: Khi tiến hành nghiên cứu đề tài này, tôi đã sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp nghiên cứu tại chỗ: Đó là việc tìm thông tin trên mạng, qua các báo tạp chí chuyên ngành về dệt – may, những số liệu thống kê tại công ty cổ phần May 10. Phương pháp so sánh, tổng hợp: Với những số liệu thu thập được, tôi tiến hành tổng hợp số liệu theo yêu cầu của đề tài. Trên cơ sở đó, tôi đưa ra những nhận định của cá nhân mình về tình hình tại công ty cổ phần May 10 trong thời gian qua. Kết cấu của chuyên đề tốt nghiệp : Chương I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Chương II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA Chương III: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN. Chương I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Khái niệm cạnh tranh Về mặt lý luận, từ lâu thuật ngữ cạnh tranh kinh tế được các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mác Lênin và các nhà kinh tế học đề cập đến. Có thể đưa ra một khái niệm mang tầm vĩ mô của các nhà nghiên cứu: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường cùng theo đuổi mục đích lợi nhuận tối đa. Đó là sự ganh đua giữa các chủ thể nhằm giành được những điều kiện thuận lợi nhất để thu được lợi nhuận siêu ngạch về phía mình. Cạnh tranh còn là phương thức giải quyết mâu thuẫn lợi ích kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh không quyết định bản chất kinh tế xã hội của các chế độ xã hội. Tính chất cạnh tranh bị chi phối bởi bản thân kinh tế xã hội của các chế độ xã hội đó. Cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của sản xuất và trao đổi hàng hoá. Do đó, hoạt động cạnh tranh gắn liền với quy luật thị trường như quy luật giá trị, quy luật cung cầu,….Do các cách tiếp cận và mục đích nghiên cứu khác nhau nên trong thực tế tồn tại nhiều quan niệm về cạnh tranh đặc biệt là cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng khốc liệt. Dưới góc độ kinh tế, cạnh tranh của doanh nghiệp được đưa ra theo một số quan niệm sau, có quan niệm cho rằng: Cạnh tranh là sự phấn đấu về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các doanh nghiệp khác hay Cạnh tranh là sự khẳng định chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường tạo mối quan hệ hai chiều giữa doanh nghiệp với khách hàng làm cho khách hàng trung thành với doanh nghiệp; còn có quan niệm cho rằng: Cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối thủ cạnh tranh nhằm giành lấy thị trường, khách hàng về cho doanh nghiệp mình. Theo Mác, cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong việc sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu lại được lợi nhuận tối đa”. Theo quan điểm cuốn “Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước” thì cạnh tranh là sự ganh đua giữa các nhà sản xuất trong việc giành một nhân tố hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thương trường. Những quan niệm về cạnh tranh được đưa ra ở trên, tất cả đều thể hiện mục đích hay cách thức đạt được mục đích cuối cùng của doanh nghiệp. Từ các quan điểm trên, cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được hiểu một cách chung nhất như sau: Cạnh tranh của doanh nghiệp là quan hệ kinh tế mà ở đó các doanh nghiệp ganh đua nhau tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi ích. Như vậy, quan niệm về cạnh tranh đã được đề cập đến từ lâu và có rất nhiều quan niệm khác nhau được đưa ra. Tuy nhiên đối với Việt Nam, nền kinh tế thị trường cũng chỉ mới xuất hiện trong vòng 20 năm nay. Nhưng có thể nhận thấy một điều rằng dù xuất hiện sớm hay muộn thì nó cũng không mất đi đặc điểm vốn có của nó là sự cạnh tranh. Và hiện nay sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam diễn ra ngày càng gay gắt, khốc liệt. Mục đích cuối cùng hay những phương thức để đạt được mục đích đó cũng giống như quan điểm mà các nhà kinh điển hay các nhà nghiên cứu kinh tế đã đưa ra. Trên thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam tìm mọi cách nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm,… để chiếm lĩnh thị trường, tăng doanh số bán ra nhằm mục đích cuối cùng là đạt được lợi nhuận tối đa. Chiến lược cạnh tranh Từ trước đến nay khi nói đến chiến lược, hầu hết mọi người đều nghĩ ngay đến Gia Cát Lượng, một binh pháp gia nổi tiếng của Trung Quốc hay Tôn Tử, tác giả bộ Binh pháp với 36 mưu kế. Những tư tưởng trong quân sự đã được vận dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay. Khi con người cho rằng thương trường như chiến trường, những binh pháp cổ lại càng được chú ý hơn. Hiện nay chưa có một khái niệm nhất quán về chiến lược kinh doanh. Vì vậy, chúng ta có thể tìm hiểu qua một số khái niệm được nhiều người áp dụng nhất cho tới nay. Nhưng trước tiên chúng ta cần hiểu, chiến lược trong quân sự là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh (binh lính, tàu chiến, máy bay, tên lửa v.v.) nhằm áp đặt thời điểm và điều kiện chiến đấu với kẻ địch. Khi được áp dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược mang nhiều đặc tính kinh tế hơn. Không còn binh lính và tàu chiến mà thay vào đó là những yếu tố sản xuất, là con người trong kinh doanh. Theo quan điểm của tập đoàn tư vấn Boston (BCG – Boston Consulting Group), chiến lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình. Theo Michael Porter, tác giả cuốn “Chiến lược cạnh tranh” cho rằng: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêu”. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp được lập ra nhằm đạt được mục tiêu trong tương lai mà doanh nghiệp đó mong muốn. Tuy vậy, đôi khi họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình nên đã có những quyết định sai lầm khiến cho các công việc đã thực hiện đem lại hiệu quả thấp còn những công việc thực hiện sau trở nên vô nghĩa. Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ các bước công việc cần thực hiện để đạt mục tiêu chiến lược đề ra. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng theo một quy trình gồm ba bước như sau: Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược Phân tích chiến lược Lựa chọn chiến lược Nguồn: Chiến lược cạnh tranh. M. Porter.NXB. Khoa học kĩ thuật. 1996 Mục tiêu chiến lược Thuật ngữ mục tiêu “chiến lược” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của đoanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện các chiến lược kinh doanh. Mục tiêu chiến lược hiểu một cách khái quát là trạng thái mong đợi của doanh nghiệp trong tương lai. Những chỉ số thường xuất hiện trong chiến lược là: mức lợi nhuận, mức tăng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và sự đổi mới Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại là mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong đợi được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài. Số năm cụ thể có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định (từ khi ra quyết định đến khi thực hiện xong quyết định). Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả một cách chi tiết trong một chu kỳ quyết định. Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm. Mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì có ý nghĩa quyết định trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu phải đáp ứng các tiêu thức sau: Tính cụ thể của mục tiêu Tính linh hoạt của mục tiêu Tính định lượng của mục tiêu Tính khả thi của mục tiêu Tính nhất quán của mục tiêu Tính chấp nhận được của mục tiêu Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Tính chấp nhận thể hiện một cách gián tiếp và dẫn đến cam kết thực hiện của lãnh đạo và công nhân viên. Cả hai đối tượng này có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi mục tiêu để ra. Phân tích chiến lược Trước khi đi đến quyết định lựa chọn phương án chiến lược, doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố tác động đến bản chiến lược. Những yếu tố này nằm trong môi trường bên ngoài và bên trong (nội bộ) doanh nghiệp. Để có được cái nhìn sâu sắc thì doanh nghiệp cần phải phân tích một cách kỹ lưỡng từng yếu tố trong hai môi trường này. 2.1. Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, môi trường văn hoá - xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối…) và xác định các cơ hội hoặc các đe doạ đối với doanh nghiệp của họ. Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến các ngành kinh doanh khác nhau trong nền kinh tế. Những yếu tố đó là: Môi trường kinh tế: Những nhân tố kinh tế chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Công việc của nhà chiến lược là phân tích những tác động của chúng đến ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Môi trường chính trị pháp luật Các nhân tố chính trị pháp luật tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro cho doanh nghiệp. Những yếu tố cần chú trọng khi phân tích là các yếu tố chính sách và sự ổn định về chính trị. Bởi chính sách là một trong những yếu tố tác động trực tiếp đến cơ hội của ngành, đặc biệt là các chính sách liên quan đến người lao động như: luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí, trợ cấp. Do vậy, yếu tố chính trị pháp luật là yếu tố quan trọng mà mỗi doanh nghiệp đều phải thường xuyên theo dõi. Môi trường văn hoá – xã hội Sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội không biểu hiện trực tiếp nhưng có thể mang tính quyết định đến sự tồn tại của ngành. Những quy tắc xã hội, những quy định được xã hội thừa nhận có thể cản trở ngành này hoặc thuận lợi cho ngành khác phát triển. Đặc biệt đối với những chiến lược dài hạn, khi mà thời gian của chiến lược có thể tính đến thế hệ, những lối sống tự thay đổi theo hướng du nhập lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ đặc điểm về văn hóa – xã hội của địa phương mà mình hoạt động. Môi trường tự nhiên Điều kiện khí hậu ảnh hưởng rất lớn tới cơ hội kinh doanh của các ngành. Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp xem xét một cách cẩn thận. Hậu quả của những hiện tượng thời tiết bất thường thì không bao giờ có thể dự báo trước. Những hiện tượng bất thường đó có thể làm cản trở hoạt động kinh doanh của ngành này nhưng cũng sẽ mở ra cơ hội cho ngành khác hoặc sẽ cho ra đời một ngành mới. Môi trường công nghệ Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thậm chí làm cho phương thức sản xuất cũng thay đổi theo. Ngoài ra, sự thay đổi về công nghệ còn làm cho đời sống nhân dân thay đổi. Dần dần người dân thay đổi cả thói quen sinh hoạt và sâu sắc hơn đó có thể là quan niệm xã hội thay đổi. Do vậy, các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Môi trường toàn cầu hoá Toàn cầu hoá kinh tế thế giới là một xu hướng tất yếu mà mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành, mỗi chính phủ đều phải tính đến. Quá trình toàn cầu hóa kinh tế có thể đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cùng sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ từ bên ngoài. Đặc biệt khi sự cạnh tranh này đến từ những nền văn hóa khác nhau, thể chế chính trị - xã hội khác nhau. Những thách thức này đòi hỏi doanh nghiệp phải bảo vệ vững chắc vị trí mà mình đã xây dựng được, đồng thời phát triển tốt hơn trong tương lai. Phân tích môi trường ngành Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phải phân tích và dự báo các mối đe dọa hiện tại và tương lai trong ngành để xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Mô hình 5 áp lực do M.Porter xây dựng đã giúp các nhà quản lý trong việc phân tích môi trường ngành. Sơ đồ 2: Mô hình 5 áp lực Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế Khách hàng và nhà phân phối Đối thủ tiềm ẩn Cạnh tranh nội bộ giữa các doanh nghiệp hiện đang hoạt động Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược. NXB Thống Kê. 2002 Phân tích áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Những nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng qua đó làm ảnh hưởng tới khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp thể hiện qua quyền lực đàm phán của nhà cung cấp. Nếu quyền lực đàm phán lớn thì áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp là lớn, và ngược lại. Vì vậy, doanh nghiệp cần xem xét những yếu tố quyết định quyền lực đàm phán của nhà cung cấp. Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng là lực lượng gây sức ép về giá cả và chất lượng sản phẩm. Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng và nhà phân phối. Quyền lực đàm phán là yếu tố quyết định áp lực cạnh tranh của khách hàng đối với ngành. Để đánh giá quyền lực đàm phán của khách hàng, chúng ta cần phân tích những dấu hiệu sau: Quy mô tương đối của khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng, mức độ liên kết và lượng thông tin về thị trường mà khách hàng nắm giữ. Trên cơ sở những dấu hiệu trên, chúng ta đưa ra kết luận về áp lực cạnh tranh của khách hàng. Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm cho phép thõa mãn cùng nhu cầu với sản phẩm hiện tại của ngành. Đặc điểm cơ bản của chúng là thường có ưu thế hơn so với sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Do vậy, chúng gây sức ép đến các doanh nghiệp trong ngành về thị trường và khách hàng. Đe dạo này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa sự thay đổi nhu cầu thị trường cũng là yếu tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này. Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng trong tương lai có khả năng tham gia vào ngành. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể trở thành hiện thực hay không thì cần khảo sát qua ba yếu tố sau: sức hấp dẫn của ngành, các rào cản nhập ngành và phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành. Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành Đối thủ cạnh tranh trong ngành là những doanh nghiệp hiện đang có mặt trong ngành. Cường độ cạnh tranh trong ngành lớn hay nhỏ là phụ thuộc vào tình trạng nhu cầu của ngành, cấu trúc ngành và các rào cản rút lui khỏi ngành. Do đó, việc xác định những yếu tố này là không thể thiếu khi phân tích mức độ cạnh tranh của bất cứ ngành nào. Phân tích nội bộ doanh nghiệp Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp đó có từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường. Những yếu tố nội bộ tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ. Thực tế, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình tạo ra giá trị và được chia làm hai nhóm: Nhóm những hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm tất cả các hoạt động sản xuất, nhóm những hoạt động gián tiếp hay còn gọi là hoạt động hỗ trợ. Phân tích hoạt động marketing Hoạt động marketing bao gồm: định vị cho doanh nghiệp, xác định vị trí trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh và trong tâm lý khách hàng; các hoạt động marketing mix ( Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến khuyếch trương). Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt động marketing gồm: Định vị doanh nghiệp thông qua thị phần và hình ảnh thương hiệu. Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản phẩm mới. Giá của sản phẩm Hệ thống phân phối . Xúc tiến khuyếch trương Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàng đầu mà trước hết là xây dựng hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng. Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận. Phân tích hoạt động sản xuất Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô sản xuất, trình độ công nghệ, tính linh hoạt trong sản xuất, chi phí sản xuất, thời hạn sản xuất, khả năng thuê gia công. Đây là những yếu tố cho thấy khả năng đáp ứng của doanh nghiệp với yêu cầu của khách hàng, thị trường. Phân tích hoạt động R&D Nghiên cứu và phát triển (R&D) không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, thu được sự phát triển thực sự. Doanh nghiệp nào càng đầu tư cho nghiên cứu và phát triển thì doanh nghiệp đó càng mạnh. Vì vậy, chúng ta có thể đánh giá mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành cho R&D, số lượng máy móc thiết bị phục vụ cho việc nghiên cứu và phát triển, khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế. Công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành mình. Việc làm này không những chỉ cho doanh nghiệp thấy được nguy cơ tụt hậu mà còn là tìm ra hướng nghiên cứu phát triển của riêng mình. Phân tích hoạt động quản lý nhân sự Những hoạt động kinh doanh cần có những con người hàng ngày vận hành chúng một cách nhịp nhàng. Đội ngũ nhân sự tại công ty chính là những con người làm cho bộ máy đó hoạt động. Để đáng giá nguồn nhân sự, người ta thường phân tích số lượng và cơ cấu lao động tại công ty. Cơ cấu lao động xét về trình độ học vấn và chuyên môn hoặc cơ cấu theo độ tuổi, giới tính. Bên cạnh đó, trình độ quản lý nhân sự của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng cần phải phân tích. Bởi trình độ quản lý quyết định sự linh hoạt và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. Phân tích hệ thống quản lý Mỗi doanh nghiệp đều có những hệ thống quản lý khác nhau. Do đó, khi phân tích, chúng ta cần dựa vào những tiêu chí chung với mọi doanh nghiệp. Đó là cơ cấu quản lý và ban lãnh đạo, những yếu tố không thể thiếu để quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với cơ cấu quản lý, chúng ta cần làm rõ nhiệm vụ của từng bộ phận trong doanh nghiệp và cơ chế phối hợp giữa chúng. Đối với ban lãnh đạo, ta cần xác định cơ cấu về trình độ, độ tuổi và mâu thuẫn trong nội bộ. Phân tích tài chính doanh nghiệp Mục tiêu của hoạt động phân tích tài chính doanh nghiệp là trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp có thể tài trợ cho chiến lược kinh doanh đã chọn. Để trả lời câu hỏi này cần phân tích thông tin tài chính của doanh nghiệp mà những thông tin này được thể hiện qua các báo cáo tài chính của công ty. Đó là báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của công ty. Thông qua các báo cáo này, chúng ta có thể tính toán các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp. Nhóm chỉ tiêu đầu tiên là khả năng sinh lời bao gồm khả năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu. Nếu khả năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ hữu cao thì khả năng thu hút vốn đầu tư vào doanh nghiệp càng tăng. Nhóm chỉ tiêu thứ hai là khả năng thanh toán của công ty bao gồm khả năng thanh toán hiện hành, khả năng thanh toán nhanh và khả năng vay nợ. Tình hình tài chính lành mạnh là một trong những lợi thế rất lớn của doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường cũng như thu hút vốn đầu tư. Vì vậy mỗi doanh nghiệp luôn cố gắng để giữ tài chính lành mạnh. Lựa chọn chiến lược Lựa chọn chiến lược là bước cuối cùng của việc xây dựng chiến lược và cũng là bước khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lược. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện để có chiến lược kinh doanh khả thi. Nhưng để doanh nghiệp thành công trên thị trường thì việc lựa chọn một chiến lược phù hợp có ý nghĩa quyết định. Vì vậy, doanh nghiệp cần tuân thủ các bước của quy trình lựa chọn chiến lược. 3.1. Căn cứ lựa chọn chiến lược Chiến lược có ý nghĩa quan trọng, xác lập những bước đi tiếp theo của doanh nghiệp. Chiến lược không thể lựa chọn dựa trên ý kiến chủ quan của một cá nhân mà phải có cơ sở khoa học. Khi lựa chọn chiến lược doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược. Các yếu tố đó là: Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; nguồn tài chính; khả năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị; ưu nhược điểm của từng phương án chiến lược 3.2. Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược Muốn lựa chọn một chiến lược cạnh tranh tốt nhất hoặc tối ưu nhất trong số các chiến lược, người ta thường sử dụng phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn. Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ kiện và số liệu cho các chương trình tin học cho doanh nghiệp nhỏ. Phương pháp này được thực hiện qua các bước sau: Bước một, xác định tiêu thức đánh giá. Ví dụ: Tổng số lợi nhuận, mức rủi ro… Bước hai, Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá. Mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra nguyên tắc từ thấp đến cao. Bước ba, phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược. Tiến hành cho điểm theo từng tiêu thức cho tất cả các phương án chiến lược. Sau đó xác định tổng số điểm của từng phương án chiến lược kinh doanh Bước bốn, tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh Chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất. Nhưng có khi cao nhất vẫn không được chọn vì phương án đó chỉ đạt dưới mức trung bình. CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Để phân tích chiến lược cạnh tranh, chúng ta có thể sử dụng nhiều phương pháp và công cụ khác nhau. Những phương pháp và công cụ thường được sử dụng là phương pháp phân tích môi trường bên ngoài, phương pháp phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mô hình SWOT. Mô hình SWOT Sơ lược về lịch sử hình thành của SWOT Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 – 70 của thế kỷ XX tại viện nghiên cứu Stanford với mục đích tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạch của các công ty. SWOT là từ viết tắt của bốn chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT thường được kết hợp với PEST ( Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn. Mô hình đã trở thành một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Nội dung phân tích SWOT Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm bốn phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Hình 1: Ma trận SWOT Điểm mạnh Điểm yếu S W  Cơ hội O  Chiến lược O/S  Chiến lược O/W  Thách thức T  Chiến lược T/S  Chiến lược T/W Mô hình SWOT thường đưa ra bốn chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau: Điểm mạnh: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực hiện chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. Điểm yếu: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật Cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng. Thách thức: Những trở ngại đang gặp phải là gì? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty không? Có vấn đề gì._. về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn…SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hoà hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực. S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích. Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phải phân tích kỹ lưỡng chúng. Một trong những phương pháp dùng để phân tích các lực lượng cạnh tranh là phương pháp phân tích môi trường bên ngoài. Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: Phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành. Phân tích môi trường vĩ mô là việc đánh giá tác động của các yếu tố vĩ mô: kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên, công nghệ và toàn cầu hóa. Phân tích môi trường ngành là việc phân tích các áp lực cạnh tranh theo mô hình 5 áp lực của M.Porter. Sử dụng phương pháp phân tích môi trường bên ngoài giúp người phân tích có thể xác định được cơ hội và thách thức với ngành, doanh nghiệp. Phương pháp phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là phương pháp nghiên cứu những yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp. Những đối tượng được phân tích nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp, khác với những đối tượng thuộc về môi trường bên ngoài. Bước công việc đầu tiên cần thực hiện là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt. Tiếp đó là tiến hành phân tích, đánh giá từng yếu tố, từ đó chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Sau khi đưa ra những phương pháp phân tích chiến lược trên, tôi nhận thấy mỗi phương án đều có những ưu nhược điểm riêng. Song để phục vụ cho việc phân tích chiến lược thì phương pháp sử dụng mô hình SWOT là thích hợp nhất. Vì nó có thể đưa ra điểm mạnh, điểm yếu đồng thời xác định những cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp. SWOT là sự tổng hợp của hai phương pháp phân tích môi trường bên ngoài và phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, tôi sử dụng mô hình SWOT cho việc phân tích chiến lược trong phạm vi chuyên đề này. SỰ CẦN THIẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY MAY 10 Tình hình cạnh tranh của hàng may mặc trên thị trường nội địa Những năm gần đây đời sống dân cư ngày càng được cải thiện do đó nhu cầu về hàng may mặc cũng đã tăng lên. Hàng may sẵn với kiểu dáng, mẫu mã phong phú đa dạng đáp ứng được yêu cầu ngày càng tăng của nhân dân. Do vậy thị trường may mặc trong nước đã và đang có những chuyển biến rõ rệt. Số lượng các doanh nghiệp tham gia vào thị trường ngày càng tăng lên. Một số doanh nghiệp đã xây dựng được thương hiệu cho riêng mình như công ty May 10, may Việt Tiến, may Chiến Thắng, may Nhà Bè, Sài Gòn 2, Việt Thắng…Hệ thống phân phối sản phẩm đã được mở rộng thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, cửa hàng thời trang, đại lý tiêu thụ… Thị trường nội địa với dân số trên 84 triệu người, là một thị trường đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, đặc biệt khi nước ta là nước có dân số trẻ. Đây là một thị trường lớn với tốc độ phát triển cao, đồng thời là một trong những thị trường hấp dẩn trên thế giới, Chính vì vậy, nhiều công ty nước ngoài đang cố gắng xâm nhập vào thị trường Việt nam. Những tên tuối lớn như Armani, Lacoste, D&G …đã tiến hành xâm nhập thị trường. Bên cạnh đó không thể không kể đến hàng may mặc của Trung Quốc, Thái Lan, hàng giả đang lũng đoạn thị trường làm cho các công ty chịu thiệt hại nặng nề. Những sản phẩm này có ưu thế là đa dạng về chủng loại mẫu mã, giá cả lại rất thấp do phần lớn là nhập lậu hoặc trốn thuế. Trước đây những doanh nghiệp trong nước không quan tâm đến thị trường nội địa mà chỉ chú trọng làm hàng gia công xuất khẩu. Theo thống kê của Tập đoàn dệt may Việt Nam, tỷ trọng doanh thu bán hàng trên thị trường nội địa chỉ chiếm dưới 10% doanh số. Nhưng những năm gần đây, các công ty may mặc nội địa đã gây được sự chú ý của người tiêu dùng bằng những sản phẩm chất lượng cao. Người tiêu dùng đã quay trở lại với hàng nội địa. Sự quay trở lại đầu tư trên thị trường nội địa của nhiều công ty đã tạo ra một cuộc cạnh tranh thực sự. Các công ty cùng nhau đưa ra những sản phẩm mới phục vụ người tiêu dùng. Các chương trình quảng bá thương hiệu và sản phẩm của công ty thường xuyên được tổ chức. Tại tuần lễ thời trang được tổ chức hàng năm không chỉ có các nhà thiết kế tham gia mà còn có các công ty may mặc nội địa. Công ty nào cũng muốn có được vị trí thật vững chắc trên “sân nhà” vì vậy sự quay trở lại đồng loạt cùng với những hãng thời trang nước ngoài đã có mặt tại Việt Nam làm cho cuộc cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty May 10. May 10 cùng với những công ty may khác đã có sự đầu tư trở lại thị trường nội địa. Nhưng sự quay trở lại này không phải vào thời kỳ bắt đầu xây dựng thị trường mà thị trường may mặc đã được xác lập từ lâu. Các công ty khác cũng đã có được vị trí nhất định. Do vậy, công ty không còn cách nào khác là phải giữ vững và phát triển hơn nữa thị phần của mình. Đây là công việc rất khó khăn bởi chỉ riêng việc giữ vững thị phần đã khó lại thêm nhiệm vụ gia tăng thị phần trong thời gian tới. Bên cạnh đó, hiện nay chưa có công ty may mặc nào của Việt Nam xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài với thương hiệu của mình. Sau gần hai mươi năm kinh doanh hàng may mặc, những mặt hàng xuất khẩu vẫn chỉ là gia công cho nước ngoài. Trong khi xu thế toàn cầu hóa kinh tế đang diễn ra mạnh mẽ thì chúng ta vẫn chỉ loanh quoanh với thị trường nội địa. Vì vậy, một xu thế tất yếu là các doanh nghiệp đều muốn xây dựng thương hiệu trong nước và vươn ra nước ngoài. May 10 là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về may mặc trong nước cùng với tên tuổi đã được khách hàng trong và ngoài nước công nhận thì May 10 rất có triển vọng trong việc vươn ra thị trường nước ngoài. Điều này phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và ban lãnh đạo công ty. Bởi mục tiêu phấn đấu của công ty là chiếm lĩnh thị trường trong nước, ổn định vị trí và mở rộng thị trường xuất khẩu. Tuy nhiên, nhiệm vụ này đã trở nên khó thực hiện hơn rất nhiều so với trước đây. Vì vậy, công ty cần có sự tính toán chính xác và xây dựng một chiến lược rõ ràng đối với thị trường nội địa. Những bước đi sắp tới cũng như một chương trình dài hạn phải được xác lập để phát triển trong tương lai. Chương II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MAY 10 1.Lịch sử của công ty Xuất xứ của tên gọi May 10 Trong thời gian đầu của cuộc kháng chiến, từ năm 1947 đến năm 1949, việc may quân trang không chỉ được tiến hành ở Việt Bắc mà còn ở các nơi khác. Cụ thể, miền Tây tỉnh Thanh Hoá (Liên khu IV) có xưởng may chủ lực Yên Sinh đóng ở Cầu Vàng; Liên khu III có các cơ sở kéo sợi, dệt vải, may quần áo v.v., ở huyện Quỳnh Côi (Thái Bình); miền Tây tỉnh Ninh Bình có xưởng may chủ lực ở Rịa và Nho Quan; Hà Đông có xưởng may ở huyện Mỹ Đức và Vân Đình. Năm 1947, ngành quân nhu Liên khu V đã tổ chức hai xưởng may, trong đó xưởng may Tháng Tám ở Quãng Ngãi có 105 công nhân do đồng chí Nguyễn Duy Tiên phụ trách; ngoài ra ngành còn tổ chức một tổ sữa chữa máy khâu và mút dừa, dần dần tiến tới sữa chữa cả máy dệt do đồng chí Nguyễn Dương phụ trách. Năm 1948, Bình Trị Thiên tổ chức hai xưởng may quân trang ở Đại Lược (Bắc Thừa Thiên) và Mỹ Lợi (Nam Thừa Thiên) Để giữ bí mật, các cơ sở sản xuất quân trang của ta đều được đặt tên theo bí số của quân đội như X1, X30, AM1, AK1, BK1, CK1 v.v. đây chính là những đơn vị tiền thân của xưởng May 10 hợp nhất sau này. Tại chiến khu Việt Bắc, các xưởng may quân trang được tổ chức thành hai hệ (loại): hệ chủ lực và hệ bán công xưởng. Bên cạnh các bán công xưởng thường có một số cơ sở khác chuyên trách từng phần việc như dệt, kéo sợi, nhuộm vải, làm cúc áo, bật bông để làm chăn và áo trấn thủ v.v. Mặc dù điều kiện sống và sản xuất hết sức khó khăn và thiếu thốn nhưng các xưởng may quân trang vẫn liên tục sản xuất quần áo chăn màn để kịp thời bảo đảm nhu cầu của quân đội. Nha quân nhu xây dựng một hệ thống xưởng sản xuất và cấp phát quân trang. Trong các năm 1951, 1952, Nha quân nhu đã tiền hành giải thể các bán công xưởng may ở Nghệ An, Thanh Hoá, Ninh Bình. X30- nguyên là xưởng may của liên khu III đóng ở Cầu Vàng (Yên Định – Thanh Hoá), và một số cơ sở may khác được sát nhập vào xưởng may chủ lực Yên Sinh (Thanh Hoá) để lập thành xưởng may chủ lực X40. Tại chiến khu Việt Bắc, ba xưởng may nhỏ là AK1, BK1, CK1 được sát nhập lại thành xưởng may Hoàng Văn Thụ, sau đó ít lâu đổi tên thành xưởng May 1 mang bí số là X1. Trong số công nhân may của xưởng X1 ở Việt Bắc có một số thợ quê ở làng Cổ Nhuế (Từ Liêm – Hà Nội) tự nguyện rời làng quê đi kháng chiến. Họ được Nha quân nhu tuyển lựa, tập hợp máy may mà họ mang theo để đưa vào làm nòng cốt của X1. Đến năm 1952, xưởng may 1 (X1) ở Việt Bắc được đổi tên thành xưởng May 10 với bí số là X10. Xưởng may 10 (X10) mà hiện nay gọi là công ty cổ phần May 10 đã ra đời như thế. Quá trình phát triển của công ty Giai đoạn 1952 -1975 Trong những năm kháng chiến lần thứ nhất, giặc Pháp ném bom, bắn phá những xí nghiệp, kho tàng, đê đập, làng xóm, bến bãi mà chúng nghĩ là có bộ đội ta trú quân ở đó. Để bảo vệ bí mật, các xưởng may phải lùi vào rừng sâu, ở riêng và tập trung như khu doanh trại, mọi sinh hoạt trật tự, vệ sinh, thể dục hàng ngày đều theo nếp sống quân đội. Đóng ở Tây Cốc (Phú Thọ) khoảng một năm sau đó chuyển về Bộc Nhiêu (Thái Nguyên). Năm 1954, cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp xâm lược của dân tộc ta đã thắng lợi vẻ vang. Cũng như nhiều đơn vị khác ở chiến khu Việt Bắc, xưởng May 10 được lệnh trở về Hà Nội để có điều kiện sản xuất tập trung hơn. Cùng thời gian này, xưởng May 10 ở Thanh Hoá cũng được lệnh kiểm tra lại và quyết định chọn Hội Xá (nay là Sài Đồng ) để làm địa điểm xây dựng xưởng May 10. Tháng 10 năm 1955 Tổng cục tiến hành biên chế cho xưởng May 10 bao gồm 564 cán bộ công nhân viên. Ngày 26 tháng 7 năm 1956 đã tiến hành hợp nhất xưởng May 10 với xưởng May 40. Cùng thời gian một bộ phận khác tách ra chuyên may hàng quân dụng và trở thành X20. Như vậy, sau những năm đánh Pháp và hai năm sau hoà bình lập lại các xí nghiệp may lúc đầu còn manh mún nhỏ bé dần dần trở thành những xưởng may tập trung với hàng trăm công nhân. Sau khi hợp nhất xưởng May 10, Tổng cục Hậu cần đã trang bị hơn 200 chiếc máy khâu của Liên Xô. Đến năm 1957, xưởng cũng đã cử cán bộ sang Trung Quốc để học tập kinh nghiệm của nước bạn. Nhờ có sự giúp đỡ của nước bạn mà năng suất may của xưởng được cải tiến rõ rệt. Xí nghiệp May 10 thực hiện bước cải tiến từ cuối năm 1957 đến hết năm 1958. Từ năm 1961 – 1964 vì yêu cầu xây dựng đất nước trong hoàn cảnh thời bình, xí nghiệp May 10 đã bắt đầu làm quen với hạch toán kinh tế. Tháng 2 năm 1961 xưởng May 10 đổi tên thành xí nghiệp May 10. Tổng cục Hậu cần, Cục quân nhu bàn giao xưởng May 10 bao gồm toàn bộ nhà xưởng, máy móc thiết bị và 1092 công nhân viên cho Bộ công nghiệp nhẹ. Giai đoạn 1975 – 1985 Sau năm 1975, xí nghiệp May 10 chuyển sang bước ngoặt mới trong nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh: chuyên sản xuất hàng gia công xuất khẩu. Thị trường lúc này chủ yếu là các nước xã hội chủ nghĩa và các nước Đông Âu. Xí nghiệp May 10 đã đề ra một số biện pháp đổi mới như tiếp cận thị trường may mặc thế giới để tìm bạn hàng mới, vay vốn ngân hàng…Kết quả là sản lượng, chất lượng dần dần tăng lên. Từ năm 1975 mỗi năm xí nghiệp đã xuất ra thị trường các nước từ 4- 5 triệu áo sơ mi, sản phẩm của xí nghiệp luôn được khách hàng tin tưởng, tín nhiệm. Giai đoạn 1985 – 1997 Từ năm 1986 đến năm 1990, xí nghiệp May 10 sản xuất cho thị trường khu vực I ( Liên Xô và Đông Âu) từ 4- 5 triệu áo sơ mi theo đơn đặt hàng với chất lượng cao. Công việc quản lý đã đi vào nề nếp, do đó quy mô của May 10 phát triển rất nhanh và uy tín về chất lượng và thời gian giao hàng cũng không ngừng được nâng cao. Năm 1990, Liên Xô tan rã và khối xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu cũng liên tiếp tan rã theo làm cho thị trường quen thuộc của May 10 bị mất đi, khiến May 10 cũng như nhiều công ty may ở Việt Nam gặp nhiều khó khăn và có nguy cơ bị giải thể. Trước tình hình này, May 10 cùng với sự giúp đỡ của một số cơ quan chức năng liên quan đã cố gắng tìm hướng giải quyết để ổn định sản xuất. Xí nghiệp May 10 đã thực hiện một số biện pháp cần thiết như chyển hướng thị trường sang khu vực 2 và phục vụ tiêu dùng trong nước, thực hiện việc giảm biên chế, đầu tư đổi mới thiết bị hiện đại hơn. Nhờ đó mà xí nghiệp May 10 đã đứng vững trên thị trường, ổn định được sản xuất. Trước những đòi hỏi của thị trường mới, năm 1992 được sự đồng ý của Bộ Công nghiệp nhẹ theo quyết định số 1090/TCLĐ, xí nghiệp May 10 đã chuyển đổi thành công ty May 10 thuộc Tổng công ty Dệt – May Việt Nam. Giai đoạn 1998 – 2006 Ổn định được sản xuất sau biến cố tan rã hệ thống xã hội chủ nghĩa ở Liên Xô và Đông Âu, công ty May 10 đã từng bước củng cố và nâng cao uy tín của mình trên thị trường mới. Nhờ đó mà hàng năm công ty đã xuất ra nước ngoài hàng triệu áo sơ mi, jacket và sản phẩm may mặc khác, đồng thời phục vụ tiêu dùng trong nước khá lớn. Năm 2004, theo quyết định 105/2004/ QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về việc chuyển đổi công ty May 10 thành công ty cổ phần May 10. Đối với thị trường xuất khẩu ra nước ngoài, công ty hướng tới việc tăng tỷ trọng hàng gia công theo hình thức FOB chỉ định, tức là khách hàng sẽ đặt hàng theo mẫu mã số lượng cụ thể còn công ty sẽ tiến hành mua nguyên phụ liệu theo yêu cầu về chất lượng và nguồn gốc của khách hàng. Đối với thị trường trong nước, công ty hướng tới chiếm lĩnh thị trường trong nước bằng việc phát huy thế mạnh vốn có về áo sơ mi cao cấp cho đối tượng là công chức, văn phòng; đối tượng thuộc tầng lớp trung lưu và cố gắng đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của mọi đối tượng, mọi lứa tuổi khách hàng. 2. Chức năng sản xuất kinh doanh của công ty Theo quyết đinh 105/2004/QĐ- BCN, ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần May 10 là: Sản xuất các loại quần áo và phụ liệu may Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp dược phẩm và công nghiệp tiêu dùng Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân Đào tạo nghề và xuất khẩu lao động Xuất nhập khẩu trực tiếp Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh Trước khi cổ phần hóa, bộ máy quản lý của công ty May 10 được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, đảm bảo theo chế độ thủ trưởng, thực hiện phân cấp quyền lực cho các đơn vị sản xuất kinh doanh, gắn liền các khối trong bộ máy quản lý đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp được thông suốt, gắn liền quyền lợi với trách nhiệm của người lao động. Sau khi cổ phần hóa, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty theo hình thức công ty cổ phần. Chủ sở hữu công ty là các cổ đông. Quyền lực cao nhất thuộc về Chủ tịch hội đồng quản trị. Mọi quyết định của công ty đều phải được đại hội cổ đông chấp thuận. Hội đồng quản trị đại diện cho các cổ đông trong công ty. Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản trị cao nhất của công ty, có toàn quyền quyết định mọi vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty. Đứng đầu Hội đồng quản trị là Chủ tịch hội đồng quản trị, do các cổ đông lựa chọn. Tổng giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trước Tổng công ty và Nhà nước về đời sống cán bộ, công nhân viên trong công ty và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm, các dự án đầu tư, hợp tác… Chỉ đạo, giao nhiệm vụ và kiểm tra, bổ nhiệm, bãi miễn hoặc khen thưởng, kỷ luật tuỳ theo mức độ mà Hội đồng khen thưởng, kỷ luật công ty xem xét thông qua. trực tiếp phụ trách công tác cán bộ, công tác tài chính trên cơ sở kinh doanh trong nước, là chủ đầu tư xây dựng cơ bản. Phó tổng giám đốc: Là người giúp việc cho Tổng giám đốc, được uỷ quyền thay mặt Tổng giám đốc giải quyết các công việc khi Tổng giám đốc đi vắng. Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định của mình, được Tổng giám đốc uỷ quyền đàm phán và ký kết một số hợp đồng kinh tế với khách hàng trong và ngoài nước Trực tiếp phụ trách phòng kế hoạch, phòng kinh doanh, phòng QA và các xí nghiệp may Giám đốc điều hành: là người giúp việc Tổng giám đốc, là người được uỷ quyền thay mặt Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc khi vắng mặt giải quyết các vấn đề liên quan đến công tác đối nội đối ngoại của công ty.Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định của mình, trực tiếp phụ trách khối văn phòng, phòng kỹ thuật, các phân xưởng phụ trợ, các xí nghiệp may địa phương và trường đào tạo. Các trưởng phòng, giám đốc xí nghiệp thành viên, quản đốc phân xưởng: Đều dưới quyền phân công và chỉ đạo của Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc và Giám đốc điều hành, có trách nhiệm điều hành và quản lý con người, máy móc, các trang bị trong đơn vị mình quản lý. Tổ chức sản xuất tốt để có hiệu quả cao nhất. Các phòng ban chức năng: Là trung tâm điều khiển tất cả các hoạt động của công ty, phục vụ cho sản xuất chính; tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc những thông tin cần thiết và sự phản hồi kịp thời để xử lý mọi công việc có hiệu quả hơn. Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TỔNG GIÁM ĐỐC Phó tổng giám đốc Giám đốc điều hành Phòng kế hoạch May Phù Đổng Văn phòng công ty Ban đầu tư Phòng TCKT Phòng kinh doanh Phòng kho vận Các XN địa phương Các XN May 1,2,3,4,5 Phòng kỹ thuật May Phòng QA Các PX phụ trợ Phòng kỹ thuật C. Nghệ Cơ điện Trưởng ca A Tổ quản trị Tổ bao gói Tổ kiểm hóa Trưởng caB Tổ cắt A Các tổ may A Tổ cắt B Các tổ may B Tổ là B Tổ là A Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty May 10 HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Chức năng của từng bộ phận trong công ty + Phòng kế hoạch là bộ phận tham mưu của cơ quan Tổng giám đốc quản lý công tác kế hoạch và xuất nhập khẩu, công tác cung ứng vật tư sản xuất, soạn thảo và thanh toán các hợp đồng, xây dựng và đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất của các đơn vị để đảm bảo hoàn thành kế hoạch của công ty; tổ chức tiêu thụ sản phẩm xuất khẩu. + Phòng kinh doanh có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc tổ chức kinh doanh thương mại hàng may mặc tại thị trưởng trong nước; công tác cung ứng vật tư, trang thiết bị theo yêu cầu đầu tư phát triển và phục vụ kịp thời sản xuất. Nghiên cứu sản phẩm, chào hàng, tổ chức thông tin quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, đàm phán ký kết hợp đồng tiêu thụ với khách hàng trong nước, đặt hàng sản xuất với phòng kế hoạch. Tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm may mặc và các hàng hoá khác theo quy định của công ty tại thị trường trong nước nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. + Phòng kỹ thuật: có chức năng tham mưu giúp việc Tổng giám đốc quản lý công tác kỹ thuật công nghệ, kỹ thuật cơ điện, công tác tổ chức sản xuất, nghiên cứu ứng dụng phục vụ sản xuất các thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến và tiến bộ kỹ thuật mới, nghiên cứu đổi mới máy móc, thiết bị theo yêu cầu của công ty nhằm đáp ứng sự phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. + Ban đầu tư phát triển: trực thuộc Tổng giám đốc, có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về quy hoạch, đầu tư phát triển công ty, lập dự án đầu tư, tổ chức thiết kế, thi công và giám sát thi công các công trình xây dựng cơ bản, bảo dưỡng. duy trì các công trình xây dựng, vật kiến trúc trong công ty. + Phòng tài chính kế toán: có chức năng tham mưu giúp việc Tổng giám đốc về công tác kế toán tài chính của công ty nhằm sử dụng ngồn vốn đúng mục đích, đúng chế độ - chính sách, hợp lý và phục vụ cho sản xuất kinh doanh có hiệu quả. + Văn phòng công ty: Là đơn vị tổng hợp vừa có chức năng giải quyết về nghiệp vụ quản lý sản xuất kinh doanh, vừa làm nhiệm vụ về hành chính xã hội; có chức năng tham mưu giúp việc Tổng giám đốc về công tác cán bộ, lao động, tiền lương, hành chính, quản trị, y tế, nhà trẻ, bảo vệ quân sự và các hoạt động xã hội theo chính sách và luật pháp hiện hành. + Phòng chất lượng (QA): Có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc trong công tác quản lý toàn bộ hệ thống chất lượng của công ty theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000; duy trì và đảm bảo hệ thống chất lượng hoạt động có hiệu quả. Kiểm tra, kiểm soát chất lượng từ khâu đầu đến khâu cuối của quá trình sản xuất để sản phẩm xuất xưởng đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật đã quy định. + Phân xưởng cơ điện là đơn vị phụ trợ sản xuát, có chức năng cung cấp năng lượng, bảo dưỡng, sữa chữa thiết bị, chế tạo công cụ, thiết bị mới và các vấn đề có liên quan cho quá trình sản xuất chính cũng như các hoạt động khác của doanh nghiệp. + Phân xưởng thêu - giặt: Là một đơn vị phụ trợ trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, thực hiện các bước công nghệ thêu, giặt sản phẩm và tổ chức triển khai dệt nhãn, mác sản phẩm. + Phân xưởng bao bì: Là một phân xưởng phụ trợ sản xuất và cung cấp hòm, hộp carton, bìa lưng, khoanh cổ cho công ty và khách hàng, thực hiện các bước công nghệ in. + Trường công nhân kỹ thuật may - thời trang: Là đơn vị có chức năng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý, cán bô nghiệp vụ, cán bộ điều hành và công nhân kỹ thuật các ngành, nghề phục vụ cho qui hoạch cán bộ, sản xuất kinh doanh, công tác xuất khẩu lao động, đưa công nhân viên, học sinh đi học tập, tu nghiệp ở nước ngoài. Các xí nghiệp thành viên: Là đơn vị sản xuất chính của công ty. Các xí nghiệp thành viên hoàn toàn chủ động tổ chức sản xuất hoàn chỉnh sản phẩm may, chuẩn bị từ khâu lĩnh nguyên vật liệu, tiến hành cắt theo lệnh của phòng kế hoạch, cắt bán thành phẩm đưa xuống tổ may, đến là gấp, đóng gói và nhập sản phẩm vào kho thành phẩm của công ty theo quy định. Công ty có 5 xí nghiệp thành viên tại công ty. Danh sách xí nghiệp thành viên tại công ty gồm: Xí nghiệp may 1, xí nghiệp may 2, xưởng veston 1, xưởng veston 2, xí nghiệp may 5 Các liên doanh của công ty: Với nhu cầu mở rộng quy mô, phát triển sản xuất, công ty đã tiến hành liên doanh với các địa phương thành lập đơn vị sản xuất tại chính các địa phương đó. Công ty đã liên doanh với 5 tỉnh thành phố, thành lập 8 đơn vị liên doanh. Bảng 1: Danh sách các đơn vị liên doanh của công ty Xí nghiệp Địa phương Diện tích (m2) Số lao động ( Người) Thị trường Hưng Hà Thái Bình 9,408 910 EU, Nhật, Hàn quốc Đông Hưng Thái Bình 2,850 377 EU, Nhật, Hàn Quốc Thái Hà Thái Bình 5,754 804 EU, Nhật, Hàn Quốc Bỉm Sơn Thanh Hoá 10,000 594 EU, Nhật Thiên Nam Hải Phòng 4,814 586 Hà Quảng Quảng Bình 50,000 463 Phù Đổng Hà Nội 2,500 262 Hồng Kông, Mỹ (Nguồn: Thống kê của công ty May 10) 4. Thị trường và sản phẩm của công ty 4.1. Sản phẩm của công ty Công ty hiện vẫn thực hiện hoạt động truyền thống là sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm may mặc, do vậy sản phẩm của công ty là các sản phẩm may sẵn. Sản phẩm chủ yếu là trang phục giành cho những nhân viên văn phòng trong đó mũi nhọn là sơ mi nam. Ngoài ra, công ty cũng chú trọng đa dạng hóa sản phẩm, đến nay sản phẩm của công ty đã trở nên phong phú hơn, phục vụ cho nhiều đối tượng tiêu dùng khác như: quần âu nam - nữ, áo sơ mi các loại, áo jacket, áo vest, quần áo thể thao, bộ complete, áo complete, váy. Công ty nhận hợp đồng may đồng phục cho đối tượng là học sinh, đối tượng công nhân trực tiếp sản xuất, công chức văn phòng. Những loại đồng phục công ty thường làm là đồng phục học sinh, đồng phục công nhân trực tiếp sản xuất, đồng phục cho ngành tòa án… Với sản phẩm xuất khẩu, công ty thực hiện gia công theo đơn đặt hàng mà chưa có sản phẩm được xuất đi với nhãn hiệu May 10. Công ty thực hiện gia công theo hai hình thức. Một là, khách hàng sẽ cung cấp toàn bộ nguyên vật liệu còn công ty sẽ tiến hàng may theo mẫu. Hai là, công ty tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh theo mẫu do khách hàng yêu cầu, mang thương hiệu của bên thuê gia công. Về phía mình công ty sẽ tiến hành mua nguyên vật liệu theo đúng nguồn gốc xuất xứ, chất lượng theo yêu cầu của đối tác. 4.2. Thị trường kinh doanh của công ty May 10 cũng như nhiều doanh nghiệp khác trong ngành dệt may Việt Nam, trước năm 1990 thị trường chủ yếu của công ty là Liên Xô và Đông Âu. Năm 1991, các doanh nghiệp Việt Nam mất đi thị trường truyền thống. Công ty May 10 cũng mất đi 80% doanh thu từ thị trường Liên Xô. Công ty chỉ còn một phần thị trường tại Hunggari. Trước tình hình đó, công ty đã quyết định chuyển sang thị trường khác là Hàn Quốc. Nhờ vào những nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên, công ty đã phát triển mạnh thị trường Hàn Quốc, giữ vững được thị phần tại Hunggari và ngày càng thâm nhập mạnh vào thị trường châu ÂU. Đến nay, công ty đã thiết lập được quan hệ đối tác chiến lược với các bạn hàng của gần 40 quốc gia trên thế giới, tiêu biểu là các nước EU, Nhật, Mỹ, Hong Kong, Đài Loan. Phụ lục 1: Kim ngạch xuất khẩu một số thị trường theo giá FOB Qua phụ lục 1 ta thấy, thị trường xuất khẩu của May 10 rất rộng. Đồng thời cũng thấy rằng Mỹ và EU là hai thị trường chính của công ty. Giá trị xuất khẩu đối với hai thị trường này luôn chiếm tỷ lệ lớn. Công ty chủ trương phát triển cả hai thị trường trong và ngoài nước. Hiện tại sản phẩm của May 10 đã có mặt tại 36 tỉnh thành phố trong cả nước. Con số này nói lên rằng thị trường trong nước vẫn còn rộng mở. Vì vậy chủ trương của công ty trong thời gian tới là mở rộng thị phần trên cả nước. Bảng 2: Doanh thu nội địa theo khu vực và kênh phân phối của công ty May 10 Đơn vị tính: Nghìn đồng STT 2001 2002 2003 2004 2005 2006 1 Cửa hàng Hà Nội 16.085.342 15.393.639 18.163.470 19.280.863 20.523.111 18.222.203 Quảng Ninh 1.536.269 1.637.860 1.886.417 1.711.738 Hải Phòng 1.484.864 1.424.012 2.407.275 2.325.837 1.888.958 1.930.335 May Thái Hà 42.926 41.080 87.512 110.738 210.839 110.664 TP Hồ Chí Minh 297.844 285.036 1.921.223 3.770.030 3.176.872 2.119.915 Khác 1.173.750 2.720.266 0 0 140.934 718.102 Cộng cửa hàng 19.084.726 19.864.033 24.115.749 27.125.328 27.827.131 24.812.956 2 Đại lý hoa hồng Hà Nội 13.653.282 15.856.612 12.217.452 6.959.526 3.123.814 2.158.602 Hải Phòng 1.237.213 1.436.871 773.221 754.457 431.733 298.330 Tỉnh khác 4.396.834 5.106.384 4.300.711 2.223.422 933.864 645.273 Cộng đại lý hoa hồng 19.287.329 22.399.867 17.291.384 9.937.405 4.489.410 3.102.205 3 Đại lý bao tiêu Hà Nội 4.660.312 10.370.988 7.760.147 Hải Phòng 255.523 1.446.709 902.115 Khu vực Tây Bắc 991.816 1.694.332 1.373.152 Khu vực miền Trung 756.326 1.107.986 947.212 Các tỉnh khác 1.717.659 3.643.772 2.763.180 Cộng đại lý bao tiêu 8.381.636 18.263.787 16.563.483 4 Tổng CH + ĐL 38.372.055 42.263.900 41.407.133 45.444.369 50.580.328 44.478.644 5 Doanh thu nội địa 54.925.000 60.377.000 69.115.000 85.608.000 85.032.000 74.000.000 Nguồn: Thống kê doanh thu nội địa của công ty May 10 Chúng ta có thể thấy rằng thị trường tiêu thụ nội địa của công ty tập trung phần lớn ở các tỉnh phía Bắc và kéo dài đến miền Trung còn thị trường miền Nam chiếm tỷ lệ rất nhỏ và mới chỉ có tại thành phố Hồ Chí Minh. Như vậy, trên thị trường nội địa, đoạn thị trường tại miền Nam đang được bỏ trống và rất có thể mở rộng hoạt động trong tương lai. Ngoài ra, tại khu vực phía Bắc, chúng ta thấy thị phần của công ty tại các tỉnh còn chưa nhiều, chủ yếu tập trung tại Hà Nội, Hải Phòng Quảng Ninh. Do đó đây cũng có thể là thị trường tiềm năng để mở rộng thị phần của công ty. 5. Tình hình thực hiện kế hoạch 5 năm 2001 – 2005 Trong giai đoạn 2001 -2005, công ty cổ phần May 10 đã hoàn thành kế hoạch đề ra. Tốc độ tăng trưởng bình quân giá trị sản xuất công nghiệp là 18,54 %. Tốc độ tăng trưởng bình quân doanh thu hàng năm là 24,99 %. Để đạt được kết quả trên, công ty đã tập trung chỉ đạo và thực hiện nghiêm túc các mặt quản lý. Công ty đã tập trung tìm kiếm các đơn hàng FOB thay thế dần các đơn hàng gia công, làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Tỷ trọng doanh thu hàng FOB/ tổng doanh thu xuất khẩu năm 2000 của công ty là 36,42% đã tăng lên 67, 17% trong năm 2003 Công tác tìm kiếm thị trường là một yếu tố quan trọng quyết định sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp. Do vậy, cùng với việc giữ vững và phát triển có hiệu quả các thị trường truyền thống. Công ty đã tập trung khai thác mở rộng thị trường Mỹ. Với thị trường EU, mặc dù gặp sự cạnh tranh mạnh mẽ của các nước trong khu vực và Trung Quốc nhưng nhờ chính sách cấp giấy phép xuất khẩu tự động và sự chủ động của doanh nghiệp nên công ty không chỉ giữ vững mà còn mở rộng được thị phần ở thị trường EU Công ty cũng đặc biệt coi trọng thị trường trong nước, củng cố và phát triển mạnh mẽ hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ở các tỉnh thành phố lớn như Hà Nội, Hạ Long, Hải Phòng và thành phố Hồ Chí Minh. Công ty thực hiện loại bỏ các đại lý hoạt động kém hiệu quả, tăng cường kiểm tra kiểm soát, tích cực tham gia bán và giới thiệu sản phẩm tại các hội chợ trên phạm vi toàn quốc. Phương thức kinh doanh nội địa được đổi mới, đẩy mạnh và khuyến khích các đại lý bao tiêu, giảm dần đại lý hoa hồng. Doanh nghiệp thực hiện phương châm chiếm lĩnh thị trường nội địa với sản phẩm chất lượng và uy tín, đặc biệt là hàng sơ mi nam cao cấp, quần âu. Đối với các xí nghiệp thành viên công ty xây dựng phương án giao kế hoạch theo doanh thu trên đầu lao động thực tế làm việc tại đơn vị bao gồm cả lao động quản lý và công nhân, đảm bảo sự cân bằng tương đối giữa các xí nghiệp. Để tạo điều kiện cho các xí nghiệp thành viên, công ty đang từng bước thực hiện chế độ hạch toán báo sổ đối với từng đon vị nhằm nâng cao tính chủ động của từng xí nghiệp, tiết kiệm chi phí, bố trí, tổ chức._.y đo lường khả năng thanh toán, xem tổng số TSLĐ gấp bao nhiêu lần nợ ngắn hạn. Như vậy, khả năng thanh toán hiện hành của công ty tương đối tốt. Hiện tại công ty hoàn toàn có khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn. Tổng số vốn bằng tiền Khả năng thanh toán nhanh = Tổng nợ ngắn hạn Số cuối năm: 0,176 < 0,5 Nếu chỉ tiêu này < 0,5 thì việc thanh toán ngay các khoản nợ của công ty sẽ gặp khó khăn, nhưng nếu quá cao cũng không tốt vì vốn bằng tiền quá lớn làm giảm hiệu quả sử dụng vốn. Hiện nay, chỉ tiêu này của công ty khá nhỏ, như vậy khả năng thanh toán ngay bằng tiền mặt cho các khoản nợ ngắn hạn sẽ gặp nhiều khó khăn. Tổng nợ phải trả Khả năng vay nợ = Vốn sở hữu Số cuối năm: 2,322 Tổng nợ phải trả bao gồm cả nợ ngắn hạn và nợ dài hạn. Chỉ tiêu này cho biết doanh nghiệp có thể vay được lượng vốn gấp 2,322 lần vốn sở hữu. Bên cạnh đó, chỉ tiêu này cũng chỉ ra rằng một đồng vốn sở hữu phải gánh 2,322 đồng nợ. Đây là tác động hai chiều của việc vay vốn. Vay nhiều vốn đồng nghĩa với việc nợ phải trả càng nhiều lên. Do đó, doanh nghiệp cần xem xét để điều chỉnh cho phù hợp. Nhóm chỉ tiêu khả năng sinh lời của tài sản: Tổng lợi nhuận Khả năng sinh lời của tài sản = Tổng tài sản Số cuối năm: 0,05 <1 Chỉ tiêu này luôn nhỏ hơn 1 và mức độ cao thấp của nó tùy thuộc vào ngành nghề mà doanh nghiệp tiến hành kinh doanh. Đối với công ty May 10, hệ số này chi thấy cứ 100 đồng tài sản được sử dụng thì sẽ thu được 5 đồng lợi nhuận. Trong ngành may mặc, hệ số này của công ty không có gì đáng ngại. Tổng lợi nhuận Khả năng sinh lời của vốn sở hữu = Vốn sở hữu Số cuối năm: 0,168 Hệ số này cho chúng ta biết rằng nếu công ty bỏ ra 100 đồng vốn chủ sở hữu thì sẽ thu lại được 16,8 đồng lợi nhuận. Điều này chứng tỏ khả năng sinh lời trên vốn sơ hữu của công ty tương đối tốt. Tổng hợp từ bảng 10 cho thấy, khả năng thanh toán của công ty từ năm 2001 đến năm 2006 tương đối tốt. Khả năng sinh lời của tài sản và vốn sơ hữu ngày càng tăng. Điều này chứng tỏ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty đã đạt được sự tăng trưởng đáng mừng. Qua những chỉ tiêu trên ta thấy rằng tất cả các chỉ tiêu của công ty đều tốt, không có chỉ tiêu nào đáng ngại. Điều này chứng tỏ khả năng thu hút đầu tư của công ty May 10 là rất khả quan. Đồng thời cũng khẳng định, May 10 là doanh nghiệp có tình hình tài chính lành mạnh. IV. CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY MAY 10 1. Tổng hợp các phân tích chiến lược của công ty Sau khi tiến hành phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tôi tiến hành phân tích ma trận SWOT bằng cách chia các yếu tố đó thành hai nhóm như sau: Nhóm 1: Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Sơ đồ 4: Điểm mạnh và điểm yếu Điểm mạnh Điểm yếu 1.Ban lãnh đạo có năng lực và kinh nghiệm. Đội ngũ nhà thiết kế chuyên nghiệp Tình hình tài chính tốt Thương hiệu mạnh Hệ thống nhà máy và cửa hàng với quy mô lớn Chi phí đầu vào Hoạt động quảng cáo, PR, dịch vụ bán hàng chưa hiệu quả. Thiết kế của cửa hàng giới thiệu sản phẩm chưa tạo được ấn tượng với khách hàng Công nhân chỉ quen với sản xuất sản phẩm truyền thống. Công tác R&D kém hiệu quả. Nhóm 2: Cơ hội và thách thức Sơ đồ 5: Cơ hội và thách thức Cơ hội Thách thức 1. Mức sống dân cư tăng 3. Thói quen tiêu dùng hàng nội địa đã được hình thành 4. Chính sách phát triển sản xuất nguyên phụ liệu trong nước 5. Liên doanh, liên kết với các đơn vị khác Yêu cầu của khách hàng về mẫu mã, kiểu dáng ngày càng tăng Cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt Sự xâm nhập của các hãng thời trang nước ngoài vào trong nước. Vấn đề về hàng giả mang thương hiệu May 10. Kết hợp các yếu tố trên ma trận SWOT Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) 1. Đội ngũ nhà thiết kế chuyên nghiệp 2. Tình hình tài chính tốt 3. Thương hiệu mạnh 4. Hệ thống nhà máy và cửa hàng với quy mô lớn Điểm yếu (W) 1.Chi phí đầu vào cao 2..Hoạt động quảng cáo, PR, dịch vụ bán hàng chưa hiệu quả. 3.Thiết kế của cửa hàng giới thiệu sản phẩm chưa tạo được ấn tượng với khách hàng. 4.Công nhân chỉ quen với sản xuất sản phẩm truyền thống. 5.Công tác R&D kém hiệu quả. Cơ hội (O) 1. Mức sống dân cư tăng 2. Thói quen tiêu dùng hàng nội địa đã được hình thành 3. Chính sách phát triển sản xuất nguyên phụ liệu trong nước 4. Liên doanh, liên kết với các đơn vị khác Chiến lược O/S Đa dạng hóa sản phẩm Thâm nhập vào thị trường mới Chiến lược O/W Thâm nhập vào thị trường cao cấp Giảm chi phí đầu vào Thách thức (T) 1.Yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm ngày càng cao 2.Cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt 3.Sự xâm nhập của các hãng thời trang nước ngoài vào trong nước. 4.Vấn đề về hàng giả mang thương hiệu May 10. Chiến lược T/S Khác biệt hóa sản phẩm Hiện đại hóa công nghệ Chiến lược T/W Thu hẹp thị trường Thu hẹp sản xuất Hạ giá thành sản phẩm Các phương án chiến lược có thể lựa chọn Dựa trên những phân tích từ ma trận SWOT cùng với vị thế hiện tại của công ty May 10, tôi nhận thấy rằng chiến lược của công ty là hướng tới sự phát triển thị phần, mở rộng sản xuất. Do vậy, tôi không xét đến các phương án thu hẹp thị trường hay thu hẹp sản xuất. Tôi xin đưa ra một số phương án có thể lựa chọn như sau: Phương án 1: Chiến lược tập trung vào thị trường cao cấp Trong điều kiện, sức mua của người tiêu dùng tăng thì khả năng chi trả và nhu cầu tiêu dùng sản phẩm cao cấp cũng sẽ tăng lên. Người tiêu dùng cũng đã biết đến thương hiệu May 10 với dòng sản phẩm cao cấp giành cho cán bộ văn phòng. Do vậy, khả năng tiêu thụ sản phẩm cao cấp sẽ tăng lên. Mặt khác, công nhân công ty đã quen với việc sản xuất sản phẩm truyền thống và công ty cũng không quá tốn kém cho việc quảng bá sản phẩm này. Vì nó đã được người tiêu dùng ưa chuộng từ trước. Phương án 2: Đa dạng hóa các sản phẩm may mặc Khi mức sống của nhân dân ngày càng tăng, nhu cầu về quần áo thời trang của mọi lứa tuổi cũng tăng lên. Công ty có thể tận dụng cơ hội liên doanh, liên kết để mở rộng sản xuất. Bên cạnh đó, công ty có đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp và tình hình tài chính tốt, hệ thống phân phối có quy mô lớn. Đây là điều kiện thuận lợi để công ty tiến hành đa dạng hóa sản phẩm. Phương án 3: Khác biệt hóa bằng sản phẩm Mặc dù nhu cầu thị trường về các sản phẩm may mặc có mẫu mã đẹp ngày càng tăng nhưng trên thị trường lại có quá nhiều đối thủ cạnh tranh từ trong nước và nước ngoài. Với các thế mạnh về đội ngũ thiết kế, thương hiệu mạnh, doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm khác biệt với các đối thủ khác để lôi kéo khách hàng về phía mình. Ngoài ra với hệ thống phân phối có quy mô lớn là điều kiện thuận lợi để mang sản phẩm đến với khách hàng tại nhiều vùng miền khác nhau. Chương III: PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI CÔNG TY MAY 10 Phân tích các phương án chiến lược Chiến lược tập trung vào thị trường cao cấp Ý nghĩa: Chiến lược này có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh khi nhu cầu thị trường tăng lên nhưng công ty lại chưa thể sản xuất nhiều loại sản phẩm. Người tiêu dùng đã biết đến sản phẩm May 10 thông qua các sản phẩm sơ mi cao cấp giành cho nam và nữ. Điều này giúp công ty phát huy được thế mạnh và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Ưu điểm: Công ty có thể tận dụng được thương hiệu đã có sẵn trên thị trường với dòng sản phẩm truyền thống là sơ mi nam cao cấp. Đồng thời, công ty có thể giảm được chi phí R&D, quảng cáo, đào tạo công nhân sản xuất sản phẩm mới. Nhược điểm: Thị trường của công ty bị thu hẹp. Khả năng giảm doanh thu rất dễ xảy ra. Bởi hiện tại trên thị trường có quá nhiều công ty cũng sản xuất sản phẩm cao cấp, chưa kể đến sản phẩm cao cấp nước ngoài. Bên cạnh đó, thị trường cao cấp là thị trường rất khó tính mà hoạt động quảng cáo, PR, dịch vụ bán hàng của công ty chưa hiệu quả cùng một hệ thống cửa hàng chưa được đầu tư về hình thức thì việc thu hút khách hàng sẽ trở nên khó khăn thậm chí có thể mất đi những khách hàng cũ. Từ những phân tích trên, tôi đánh giá phương án này ở mức độ trung bình . Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Ý nghĩa: Chiến lược này giúp công ty mở rộng sản xuất, tăng doanh thu và thị phần trên thị trường nội địa. Ưu điểm: Công ty tận dụng được các thế mạnh và cơ hội kinh doanh hiện tại. Công ty có khả năng đáp ứng được nhiều yêu cầu cùng một lúc. Không gian thị trường rộng hơn. Công ty sẽ có thêm nhiều đối tượng khách hàng. Nhược điểm: Chiến lược yêu cầu về khả năng sản xuất nhiều loại mặt hàng; khả năng marketing tốt để đưa từng loại sản phẩm đến với người tiêu dùng. Mặt khác, công ty khó có thể đa dạng hóa khi công tác R&D kém hiệu quả như hiện nay. Chi phí cho hoạt động quảng bá nhiều dòng sản phẩm là rất tốn kém. Bên cạnh đó, trong bối cảnh cạnh tranh trong ngành và mối đe dọa từ các công ty nước ngoài thì việc đa dạng hóa sản phẩm mà không có sự khác biệt sẽ không tạo được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác. Do vậy, tôi đánh giá phương án này kém khả thi nhất trong ba phương án Chiến lược khác biệt hóa Ý nghĩa: Chiến lược này sẽ giúp công ty giảm được áp lực cạnh trankha từ các đối thủ khác. Ưu điểm: Chiến lược giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác. Giá trị thương hiệu mà doanh nghiệp có được sẽ là công cụ hữu hiệu trong việc giảm áp lực cạnh tranh của các đối thủ khác. Nhược điểm: Yêu cầu của công tác R&D là rất cao. Dịch vụ bán hàng phải tốt. Cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm phải được thiết kế đẹp tương thích với các sản phẩm được trưng bày. Công nhân có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Đặc biệt, chi phí cho các hoạt động trên và hoạt động quảng bá sản phẩm là rất lớn. Với những lập luận trên, tôi cho rằng phương án này ở mức trung bình. Phương án chiến lược cho công ty May 10 Để đưa ra phương án chiến lược cho công ty May 10, tôi dựa vào những căn cứ sau: Mục tiêu phát triển của công ty là: Xây dựng công ty May 10 thành trung tâm may mặc và thời trang lớn của cả nước với trang thiết bị hiện đại vào loại bậc nhất ở Đông Nam Á. Đa dạng hoá sản phẩm, lựa chọn sản phẩm mũi nhọn. Đẩy mạnh xây dựng kết cấu hạ tầng các khâu thiết yếu phục vụ sản xuất kinh doanh. Tăng cường năng lực sản xuất, chú trọng hoạt động liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước. Chiếm lĩnh thị trường trong nước, ổn định vị trí và mở rộng thị trường xuất khẩu. Trong bối cảnh thị trường có sự cạnh tranh gay gắt của nhiều doanh nghiệp trong ngành và các doanh nghiệp nước ngoài, công ty phải tạo ra được sự khác biệt về sản phẩm với các đối thủ khác để thu hút khách hàng. Công ty vẫn có thể đa dạng hóa sản phẩm nhưng sản phẩm được đưa ra thị trường phải có tính khác biệt để khách hàng có thể dễ phân biệt May 10 với các tên tuổi khác. Hiện nay, trên thị trường có khá nhiều sản phẩm có thiết kế tương tự nhau. Do vậy, việc có đưa ra những mẫu mã độc đáo phù hợp với xu hướng thời trang thị trường là vô cùng quan trọng. Với những ưu nhược điểm của các chiến lược đã phân tích ở trên cùng những phân tích thị trường và mục tiêu phát triển của công ty cổ phần May 10. tôi lựa chọn chiến lược khác biệt hóa. Vì chiến lược này phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty và giúp công ty phát triển trong một môi trường cạnh tranh gay gắt. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC Mỗi chiến lược đều có ưu, nhược điểm khác nhau. Để phương án chiến lược có thể đạt hiệu quả tốt thì cần khắc phục những nhược điểm của chính chiến lược đó. Vì vậy, giải pháp để phương án chiến lược có được hiệu quả cao là khắc phục nhược điểm của chiến lược khác biệt hóa. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường Ý nghĩa: Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường nhằm khắc phục sự yếu kém về đôi ngũ nhân viên nghiên cứu thị trường không chuyên nghiệp, đồng thời tăng số lượng và độ chính xác của những thông tin thị trường thu được. 1.2. Nội dung Xây dựng một đội ngũ nhân viên hoạt động nghiên cứu thị trường (gồm nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing) chuyên nghiệp có khả năng thu thập và xử lý thông tin tốt. Kỹ năng thu thập và xử lý thông tin là rất quan trọng. Nó quyết định số lượng và tính chính xác của thông tin. Bởi cùng một chủ đề nhưng cách hỏi khác nhau sẽ thu được những câu trả lời khác nhau. Do vậy, mức độ chuyên nghiệp của đội ngũ nghiên cứu thị trường là vô cùng quan trọng. Đối với từng chủng loại sản phẩm: Xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ cụ thể, bám sát thị trường để tìm hiểu nhu cầu thị hiếu và xu hướng của thị trường cũng như những biến động của thị trường trong thời gian sống của sản phẩm, từ đó có những định hướng sản phẩm đúng đắn. Phối hợp, củng cố mối quan hệ chặt chẽ giữa công ty và hệ thống đại lý, thu thập và xử lý thông tin hai chiều giữa đại lý và công ty để nắm được tình hình thị trường, nắm bắt kịp thời ý kiến khách hàng, tìm hướng sản xuẩt những sản phẩm phù hợp, kịp thời đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất. Hoạt động nghiên cứu thị trường tại công ty được tổ chức thường xuyên tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, đại lý mà chưa tiến hành điều tra trên diện rộng. Vì vậy, công ty cần mở rộng phạm vi nghiên cứu. Công ty có thể tiến hành nghiên cứu tại các thành phố lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh vì chỉ cần nghiên cứu tại đây cũng có thể biết được xu hướng thời trang chung của thị trường trong mùa tới. Phạm vi nghiên cứu phải bao phủ toàn bộ thành phố thì mới đảm bảo tính xác thực của thông tin thu thập. Đầu tư mạnh mẽ cho công tác nghiên cứu thiết kế mẫu Ý nghĩa Đây là giải pháp quan trọng nhất quyết định sự thành công của chiến lược khác biệt hóa. Nếu công ty không thể tạo ra sự khác biệt hóa từ các mẫu thiết kế thì chiến lược coi như thất bại. Vì sự khác biệt hóa có thể nhìn thấy đầu tiên để thu hút khách hàng là sự khác biệt hóa về kiểu dáng. Nếu kiểu dáng sản phẩm vừa phù hợp với xu hướng thời trang, vừa có tính độc đáo thì chắc chắn khách hàng sẽ tìm đến với sản phẩm của công ty. Nội dung Trên cơ sở những thông tin thị trường thu thập được, các nhà thiết kế tiến hành nghiên cứu sản phẩm mới theo xu hướng thị trường. Để các nhà thiết kế có thể tạo ra những sản phẩm độc đáo. Công ty cần đầu tư về trang thiết bị phục vụ sáng tác mẫu, văn phòng làm việc hiện đại. Công ty cũng cần có chính sách đãi ngộ hợp lý sao cho các nhà thiết kế có được điều kiện, môi trường làm việc thuận tiện nhất để công ty có thể thường xuyên đưa ra thị trường những sản phẩm mới. Cải tiến hệ thống phân phối Ý nghĩa Cải tiến hệ thống hệ thống phân phối nhằm tạo được ấn tượng tốt với khách hàng về mức độ chuyên nghiệp và sự khác biệt hóa của May 10 với các công ty khác. Nội dung Cải tiến hệ thống phân phối tức là việc cải tiến hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm và phát triển đại lý. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm là bộ mặt của công ty, chỉ cần nhìn vào cửa hàng là có thể biết được cách làm việc của công ty đó. Do vậy, công ty cần tạo thiện cảm cho khách hàng ngay từ cái nhìn đầu tiên. Hiện tại, hệ thống cửa hàng của công ty chủ yếu là ở các thành phố lớn. Các cửa hàng này cũng không khác nhiều so với cửa hàng của các công ty khác. Điểm khác biệt duy nhất là biển hiệu logo của công ty. Do vậy, công ty cần thay đổi hình thức của các cửa hàng này làm sao tạo được ấn tượng cho khách hàng về sự lịch sự, sang trọng của sản phẩm và phong cách phục vụ chuyên nghiệp của công ty. Công ty cần kiếm soát chặt chẽ việc thực hiện quy chế của đại lý nhằm ngăn chặn các hiện tượng lấy uy tín của công ty để bán sản phẩm của hãng khác hoặc hiện tượng làm hàng nhái, hàng giả mang thương hiệu May 10. Thực hiện việc cắt giảm với các đại lý hiệu quả thấp. Tuy nhiên, việc giảm bớt đại lý cần phải được tiến hành thận trọng, tránh hiện tượng cắt giảm quá mức gây ra tình trạng đại lý độc quyền. Khi đó quyền lực đàm phán của các đại lý sẽ tăng lên đồng nghĩa với việc áp lực đối với công ty sẽ tăng lên. Đối với khu vực thị trường có ít đại lý mà nhu cầu thị trường tăng lên thì cần mở rộng thêm đại lý. Số lượng đại lý cần mở rộng phải được tính toán kỹ lưỡng trên cơ sở cầu thị trường, tránh mở rộng quá nhiều vì khi đó số lượng đại lý kém hiệu quả lại tăng lên. Xây dựng hệ thống bán hàng trực tuyến Ý nghĩa Trong xã hội hiện đại, loại hình thương mại điện tử ngày càng phát triển. Nó đã cho thấy mức độ tiện tích đem lại cho người tiêu dùng. Đây là xu hướng bán hàng hiện đại và đang ngày càng phát triển ở Việt Nam. Do vậy, để thích ứng với thời đại, công ty cũng cần tự cải tiến hệ thống bán hàng cho phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện đại. Nội dung Để có được một hệ thống bán hàng trực tuyến, công ty cần phải xây dựng một trang web với đầy đủ thông tin về bản thân công ty và các sản phẩm hiện tại, thường xuyên cập nhật sản phẩm mới. Đây là một trong những cách làm hiệu quả để quảng bá sản phẩm, nâng cao giá trị thương hỉệu của May 10. Công ty có thể liên kết với các công ty giao nhận để từng người tiêu dùng cá nhân. Đây là một liên kết chiến lược vì công ty có thể phát triển thương mại điện tử mà không tốn chi phí khi phải tổ chức hệ thống giao hàng tại nhiều tỉnh, thành phố trong cả nước. Xây dựng dịch vụ bán hàng chuyên nghiệp Ý nghĩa Xây dựng dịch vụ bán hàng chuyên nghiệp nhằm khắc phục những hạn chế của đội ngũ bán hàng hiện tại, phát triển các dịch vụ bán hàng tạo thiện cảm cho khách hàng về sự khác biệt từ thiết kế trang phục đến dịch vụ khi đến với công ty. Nội dung Bước đầu tiên khi xây dựng hệ thống dịch vụ là xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Thái độ của người bán ảnh hưởng rất lớn tới quyết định mua hàng và quyết định tiếp tục sử dụng sản phẩm của công ty. Với từng khách hàng đến cửa hàng, nhân viên bán hàng phải có thái độ niềm nở, ân cần đối với khách. Bởi quá trình ra quyết định mua của khách hàng là từ ấn tượng đến chú ý rồi họ thấy thích, họ thấy phù hợp về giá cả thì họ sẽ ra quyết định mua. Vì vậy, giá trị của sản phẩm không chỉ có giá vốn hàng hóa mà còn bao gồm giá trị tinh thấn mà sản phẩm đó mang lại khách hàng. Nếu những nhân viên vừa có thái độ phục vụ tốt vừa có khả năng tư vấn cho khách thì giá trị của sản phẩm và thương hiệu của công ty sẽ ngày càng tăng lên. Bên cạnh đó công ty cũng cần phát triển các dịch vụ bán hàng khác tại cửa hàng của công ty như: dịch vụ gửi xe miễn phí, nhận sửa tại chỗ theo yêu cầu, bán và giao hàng tận nơi, phát hành thẻ tích điểm để được ưu đãi cho các lần mua sau. Dịch vụ gửi xe miễn phí giúp khách hàng có được sự tiện lợi khi đến mua hàng. Việc nhận sửa tại chỗ theo yêu cầu giúp cho sản phẩm phù hợp với vóc dáng của từng khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác đó không phải là một sản phẩm may sẵn mà là một sản phẩm may đo. Đối với thẻ tích điểm, việc làm này vừa khuyến khích mua hàng vừa đảm bảo quyền lợi cho những khách hàng mua nhiều lần. Những việc làm này có tác dụng rất lớn đối với việc khuyến khích mua hàng của khách. Những ấn tượng tốt đẹp sẽ khiến cho khách hàng quay trở lại với cửa hàng và có thể đem tới những khách hàng tiếp theo cho công ty. Đối với mỗi sản phẩm: trên nhãn có tem chống hàng giả, hướng dẫn sử dụng rõ ràng, giải thích các ký hiệu nếu có; nhãn cỡ theo đúng tiêu chuẩn. Đính kèm theo mỗi sản phẩm là bảng phối màu của trang phục với các trang phục khác. Trên trang web của công ty, các thông tin về sản phẩm luôn được cập nhật, thông tin hướng dẫn sử dụng sản phẩm, thông tin về các chương trình khuyến mại, cách thức liên hệ. Với khách hàng trực tuyến, công ty cần có hướng dẩn cách đặt hàng qua mạng. Công ty có thể phối hợp với các công ty tư vấn để đưa ra những tư vấn về cách chọn kiểu trang phục, hướng dẫn cách lực chọn kích cỡ phù hợp, cách chọn màu sắc phù hợp với làn da của từng đối tượng khách hàng. Tất cả những nhân tố nếu được thực hiện tốt sẽ tạo nên một dịch vụ hoàn hảo dành cho khách hàng, làm gia tăng số lượng khách hàng trung thành của công ty. Đẩy mạnh hoạt động quảng bá sản phẩm Ý nghĩa Đẩy mạnh hoạt động quảng bá sản phẩm làm tăng hiệu quả của công tác này so với trước, đồng thời giới thiệu đến khách hàng những mẫu mã độc đáo nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng đến sản phẩm. Nội dung Các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng nếu được công ty thực hiện quy mô, có bài bản hơn thì đó chính là một thứ vũ khí cạnh tranh sắc bén của công ty trên thị trường. Hàng năm, số tiền cho việc quảng cáo, tham gia hội chợ, triển lãm trong và ngoài nước còn hạn chế nên kết quả mang lại chưa được như mong muốn. Để hoạt động quảng bá mang lại tác dụng tốt hơn, Công ty May 10 nên nghiên cứu để xác định được một mức ngân sách phù hợp cho hoạt động này. Việc tăng ngân sách sẽ được sử dụng vào các hoạt động như sau: Tăng cường hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như các loại báo, các tạp chí, đài tiếng nói Việt nam, các đài truyền hình Trung ương, địa phương. Để hoạt động này có hiệu quả, cần có nghiên cứu thời điểm quảng cáo, nội dung quảng cáo và phương tiện quảng cáo (Công ty có thể liên tục quảng cáo trên một số tờ báo trung ương có lượng độc giả lớn, quảng cáo định kỳ trên một tạp chí, trên tivi,...). Công ty có thể tăng cường quảng cáo trên các khu vực đông dân như Hải phòng, Quảng ninh...ở các thị trường này sự vươn tới của các đối thủ cạnh tranh còn rất ít. Ví dụ như ở Hải phòng tầng lớp dân cư có thu nhập cao chiếm một số lượng không nhỏ. Thường xuyên tổ chức các hội chợ, triển lãm để quảng bá sản phẩm của mình, nghiên cứu xây dựng danh sách các khách hàng mua nhiều và mua thường xuyên để đề xuất với lãnh đạo Công ty áp dụng một số ưu đãi với những lần mua hàng sau để duy trì được khách hàng mua dài lâu. Khi tiến hành quảng cáo phải làm sao để người tiêu dùng thấy rõ được rằng sản phẩm của công ty đại diện cho sự sang trọng, lịch sự. Khuyếch trương một hình ảnh công ty trên thị trường, xây dựng những dòng nhãn hiệu sản phẩm dưới thương hiệu của công ty giúp cho người mua dễ dàng trong việc nhận ra sản phẩm của công ty. Đào tạo công nhân có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm. Ý nghĩa Đào tạo công nhân nhằm đáp ứng nguồn cung nhân lực cho việc đa dạng hóa sản phẩm, khắc phục việc công nhân chỉ quen sản xuất các sản phẩm truyền thống. Nội dung Nguồn nhân lực phục vụ sản xuất là rất quan trọng. Nếu lực lượng này không thể tạo ra sản phẩm thì công ty cũng sẽ không có sản phẩm để cung cấp cho khách hàng. Với lực lượng công nhân hiện tại, công ty không thể tạo ra sản phẩm có kiểu dáng độc đáo. Vì công nhân đã quen may các sản phẩm sơ mi, quần âu có kiểu dáng đơn giản nên khi công ty muốn sản xuất sản phẩm có kiểu dáng phức tạp thì đội ngũ công nhân khó có thể thích ứng ngay được. Do vậy, công ty tiến hành đào tạo lại và đào tạo mới công nhân trực tiếp sản xuất. Trên đây là các giải pháp để thực hiện phương án chiến lược cho công ty cổ phẩn May 10. Để chiến lược đạt được hiệu quả cao nhất thì công ty cần phải thực hiện đầy đủ các phương án trên. Nếu một trong các khâu thực hiện không nghiêm túc thì sẽ ảnh hưỡng rất lớn đến mục tiêu chiến lược của công ty. Danh mục tài liệu tham khảo FREDR. DAVID (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội Trần Sửu (2006), Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa.NXB Lao động, Hà Nội Nguyễn Phúc Khánh (chủ biên), (1998), Có một May 10 ở Việt Nam , NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội M.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh , NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội Khoa Kế hoạch và phát triển (1999), Giáo trình chiến lược kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội Bộ môn quản trị doanh nghiệp (2002), Giáo trình Quản trị chiến lược -NXB Lao động, Hà Nội Báo cáo sản xuất kinh doanh của công ty May 10 giai đoạn 2001 – 2005 www.gso.gov.vn www.vinatex.com.vn www.vnn.vn Phụ lục 1: Kim ngạch xuất khẩu trực tiếp một số thị trường theo giá FOB Đơn vị tính: USD STT Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng kim ngạch XK 58.453.913 72.336.950 76.027.277 85.982.581 98.046.684 1 Sơ mi 49.306.312 56.539.983 58.740.301 65.800.480 66.816.840 Anh 2.120.003 537.713 2.394.685 2.664.640 1.682.348 Áo 32.609 3.802 72.627 202.449 306.772 Canada 3.068.390 1.943.013 1.001.735 1.120.100 512.045 Chile 1.022.685 849.750 2.022.103 2.312.711 3.561.761 Colombia 384.435 1.037.805 917.246 1.219.703 1.599.294 Đức 7.150.108 7.943.569 13.883.372 19.736.462 18.973.230 Hà Lan 218.875 138.283 89.026 153.419 135.198 Hàn Quốc 112.671 6.000 117.353 14.261 Hồng Kông 560.405 33.375 1.760 50.666 39.663 Hungary 1.500.345 2.132.225 620.407 713.677 598.832 Mexico 66.125 844.516 519.490 348.103 822.305 Mỹ 8.510.936 21.733.955 25.917.726 29.762.756 30.776.153 Nhật 14.802.793 9.245.988 2.707.534 227.290 14.044 Pháp 5.815.440 5.744.871 3.083.672 1.215.996 918.972 Phần Lan 5.725 19.671 57.683 39.065 2.719 Tây Ban Nha 2.845.739 3.625.910 5.070.770 4.882.514 5.032.823 Thụy Sỹ 154.272 39.538 46.854 77.848 38.169 2 Quần 4.417.618 13.932.473 14.997.182 8.962.391 16.908.363 Anh 205.202 131.487 473.416 153.540 Canada 56.370 263.080 48.665 182.357 Đức 904.473 121.906 Hà Lan 3.242.738 Hàn Quốc 18.526 8.865 Mỹ 4.255.886 13.215.424 13.666.257 8.009.506 12.780.576 Nhật 198.900 10.021 14.402 208.595 Phần Lan 123.219 89.682 Pháp 5.566 50.693 Thụy Điển 11.020 57.368 3 Jacket 4.618.485 1.821.532 1.980.485 739.040 1.644.160 Anh 32.400 22.597 Đan Mạch 56.687 138.026 Mexico 51.000 3.643 Mỹ 1.562.040 385.549 1.661.747 582.527 1.234.483 Nhật 2.078 3.168 Pháp 457.695 39.714 7.264 Tây Ban Nha 1.307.177 476049,17 318737,65 Thụy Điển 58.716 92329,91 4 Bộ Complete 265.609 7.573.831 7.237.325 Đài Loan 76.811 237.743 Mỹ 91.973 3.276.480 2.880.625 Nhật 173.636 4.297.351 4.356.700 5 Áo Complet 5.205.983 Anh 46.386 Đài Loan 23.940 Mỹ 5.112.357 6 Váy 62.405 42.962 263.445 185.408 Canada 6.409 9.656 Hàn Quốc 9.380 4.080 Hồng Kông 4.640 800 Mỹ 43.800 42.962 238.959 87.082 7 Áo Jilê 48.005 Mỹ 48.005 8 Sản phẩm khác 49.094 0 43.699 2.643.393 600 Đức 49.094 43.699 600 Mỹ 2.643.393 Pháp 8515,8 ( Nguồn: Báo cáo xuất nhập khẩu trực tiếp hàng năm của công ty May 10 ) Phụ lục 2: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu từ 2001-2005 TT Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện Ước TH Dự kiến Tỷ lệ Tăng trưởng 2000 2001 2002 2003 2004 2005 % bình quân A B C 1 2 3 4 5 6 7=6/1 2001-2005 I Giá trị sản xuất CN ( giá CĐ 94) Tỷ đồng 49.735 57.178 65.272 81.764 100.000 116.000 233.24 18.54 II Giá trị sản xuất CN ( giá CĐ 94) " 174.891 194.923 260.349 351.852 450.000 526.000 300.76 24.99 Trong đó: - Doanh thu SXCN " 177.881 198.081 263.990 355.132 458.000 536.000 301.33 25.03 Gồm: + DT gia công " 88.170 56.356 66.850 111.030 112.000 132.000 149.71 13.47 + DT mua NL bán TP " 89.711 141.725 197.140 244.102 346.000 404.000 450.33 35.88 - Doanh thu KD thương mại " - Doanh thu khác " 2.411 2.321 2.021 2.033 2.179 1.4 58.07 -8.93 III Kim ngạch xuất khẩu Tr. USD - KNXK ( giá hợp đồng) " 8.856 7.650 13.868 18.530 21.500 25.155 284.04 26.86 - KNXK ( tính đủ NPL) " 44.089 47.115 58.515 72.501 77.000 90.860 206.08 15.83 IV Kim ngạch nhập khẩu " 22.473 23.500 25.439 30.196 40.000 46.800 208.25 16.00 Trong đó: - Nhập thiết bị " 0.227 0.500 0.078 0.181 0.760 0.500 220.26 91.00 - Vật tư nguyên liệu cho SX " 22.246 23.000 25.361 30.015 39.240 46.300 208.13 16.00 V Sản lượng sản phẩm chủ yếu - Sợi toàn bộ 1000 tấn - Vải dệt thoi Tr.m2 - Vải dệt kim các loại 1000 tấn - Sản phẩm may dệt kim Tr.sp - Sản phẩm may dệt thoi Tr.sp 6.370 6.710 8.055 9.346 10.300 12.180 191.21 13.97 VI Sản lượng sản phẩm xuất khẩu - May mặc Tr.sp 4.857 4.140 6.543 8.246 9.800 11.466 236.07 21.03 - Quần áo dệt kim " - Khăn bông VII Tổng vốn đầu tư XDCB Tỷ đồng 14.620 11.280 34.200 73.550 76.889 73.574 503.24 59.13 Trong đó: - Xây lắp " 9.700 5.227 10.100 29.269 17.156 25.600 263.92 48.95 - Thiết bị " 4.120 4.553 22.000 40.481 54.553 38.665 938.47 96.67 - Khác " 0.800 1.500 2.100 3.800 5.200 9.309 1163.63 64.86 1. Vốn ngân sách " Trong đó: - Vốn trong nước " 0.320 4.500 2.900 1.200 17.580 644.27 - Vốn ngoài nước " 2. Vốn vay tín dụng nhà nước " 3. Vốn vay thương mại " 11.970 6.530 12.420 14.950 70.200 80.030 668.59 89.74 4. Các nguồn khác " 5.520 4.430 3.280 10.630 19.680 17.580 318.48 50.57 Nguồn: Báo cáo đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch 2001 - 2005 Phụ lục 3: Thống kê máy móc thiết bị của công ty May 10 Đơn vị tính: Chiếc STT Tên thiết bị Hãng sản xuất/ Xuất xứ Số lượng 1 Máy 1 kim JUKI, PFAPFF, DURKUPP, ADLER 2238 2 Máy 2 kim JUKI, SINGER, YAMATO, PEGARSUR 165 3 Máy 4 kim KANSAI, PEGARSUR, PFAFF 48 4 Máy vắt sổ JUKI, KINGTEX, SIRUBA, PEGASUR 204 5 Máy cuốn ống JUKI 105 6 Máy đính cúc JUKI, SINGER, BROTHER 142 7 Máy chặn bọ JUKI 66 8 Máy thùa JUKI 115 9 Máy thùa đầu tròn MINERVA, REEC, SINGER, JUKI 27 10 Máy vắt gấu JUKI, SINGER, YAMATO, TREASURE 21 11 Máy dán đường may HTM- 3500/3577 7 12 Máy ziczac JUKI, SINGER, BROTHER, PEGASUS 13 13 Máy bổ túi cắt chỉ tự động JUKI, DURKOPP 8 14 Máy dập mếch NS 520, ATOM 2 15 Máy ép mếch KDK, KANNEGIESSER…. 22 16 Máy ép lộn cổ NGAISHING, KOBE PRESS HCP-3 26 17 Máy lộn ép bác tay NGAISHING, KANNEGIESER 19 18 Máy đột cúc TS-47, TAIWAN, VIỆT NAM 60 19 Máy là KANNEGIESSER 16 20 Nồi hơi VEIT, COVEMAT, MNAOMOTO 93 21 Bàn là VEIT, COVEMAT, MNAOMOTO 205 22 Bàn gấp NGAISHING, KANNEGIESER 109 23 Máy cắt vòng JAPAN, EBK-D 42 24 Máy cắt tay EASTMAN, HITAKA, KM 61 25 Máy thêu 24 đầu TAJIMA 2 26 Hệ thống giặt HNW-250, 450SA, NS-221 12 27 Máy sấy HND-200, NS-2310, LDS-200 16 28 Máy vắt NS-2536, SHE-42 4 29 Máy nén khí BOGE, FINI, ABAC… 11 30 Máy quay vải 10 31 Hệ thống giác mẫu LECTRA, GERBER 2 32 Máy dệt nhãn MBJ-3, MVC-200 2 33 Thiết bị may Veston MITSUBISHI, WEISHI, DURKOPP, FUJI 138 Nguồn: Thống kê của công ty May 10 ._.