Chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của Công ty Cổ phần May 10

ủa công ty May 10 theo giá FOB 51 Hình 3: Thị phần sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa 55 Bảng 4: Doanh thu nội địa của công ty giai đoạn 2001 - 2005 57 Bảng 6: Sản phẩm mới 62 Bảng 5: Thống kê lao động tại công ty May 10 63 Bảng 3: Bảng cân đối kế toán của công ty May 10 67 Bảng 4: Nhóm các chỉ tiêu tài chính của công ty May 10 69 Sơ đồ: Điểm mạnh và điểm yếu 70 Sơ đồ: Cơ hội và thách thức 70 Phụ lục 1: Kim ngạch xuất khẩu trực tiếp một số thị trường theo giá FOB 80 Phụ lục 2: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu từ 2001-2005 82 LỜI NÓI ĐẦU Quá trình quốc tế hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ ở khắp các châu lục, các khu vực trên thế giới, đây là một xu hướng phát triển trong tương lai khi mà cả thế giới đang ngày càng xích lại gần nhau hơn. Việt Nam là một trong những quốc gia đang đi vào quỹ đạo phát triển đó. Sự phát triển của Việt Nam không thể tách khỏi sự phát triển chung của thế giới. Chúng ta đã và đang ngày càng tích cực tham gia vào quá trinh hội nhập kinh tế thế giới, mở rộng quan hệ đối ngoại với các quốc gia. Việc gia nhập ASEAN, APEC và gần đây nhất là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã mở ra một triển vọng tốt đẹp cùng với những thách thức lớn cho sự phát triển của nền kinh tế nước nhà. Ngành dệt may vốn là một ngành truyền thống của đất nước. Cùng với sự phát triển của đất nước, dệt may đã trở thành mũi nhọn trong phát triển kinh tế, nhiều năm liền đúng thứ 2 về giá trị xuất khẩu sau ngành dầu khí. Mỗi cánh cửa hội nhập mở ra lại làm gia tăng sự canh tranh cho hàng dệt - may Việt Nam. Trước đây, các doanh nghiệp dệt – may thường chú trọng tới thị trường xuất khẩu và bỏ quên thị trường trong nước để cho hàng hoá nước ngoài, đặc biệt là hàng may mặc trung Quốc chiếm lĩnh thị trường. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã triển khai chương trình phát triển đối với thị trường trong nước. Sự trở lại với thị trường trong nước của các doanh nghiệp vào một thời điểm mà trên thị trường không chỉ bao gồm hàng may mặc Trung Quốc mà còn có sự gia nhập của nhiều thương hiệu thời trang lớn trên thế giới. Cuộc cạnh tranh trên thị trường trong nước trở nên khốc liệt hơn. Công ty cổ phần May 10 là một trong những doanh nghiệp dệt - may trong nước, đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Công ty đang ngày đêm nỗ lực phấn đấu để xây dựng May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa. Để đạt được mục tiêu đó, công ty phải xây dựng cho mình những chiến lược rõ ràng và hiệu quả về mọi mặt. Một trong những chiến lược quan trọng không thể thiếu đó là chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty cổ phần May 10” Mục đích nghiên cứu đề tài: Trong bối cảnh hiện nay, mỗi doanh nghiệp may mặc đều cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa giúp phát huy tối đa những lợi thế cạnh tranh so với đối thủ nhằm giành được thị phần và lợi nhuận cao. Do đó, mục tiêu chính của chuyên đề là xây dựng một chiến lược cạnh tranh khả thi và phù hợp với công ty cổ phần May 10. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu sản phẩm may mặc của công ty cổ phần May 10 tại thị trường nội địa trong khoảng thời gian từ năm 2001 đến năm 2006. Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty là những yếu tố quan trọng cần xem xét khi thực hiện đề tài đặc biệt là các yếu tố liên quan tới chiến lược cạnh tranh của công ty, cụ thể là năng lực cạnh tranh của May 10 và những yếu tố bên ngoài tác động tới chiến lược cạnh tranh của công ty. Phương pháp nghiên cứu: Khi tiến hành nghiên cứu đề tài này, tôi đã sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp nghiên cứu tại chỗ: Đó là việc tìm thông tin trên mạng, qua các báo tạp chí chuyên ngành về dệt – may, những số liệu thống kê tại công ty cổ phần May 10. Phương pháp so sánh, tổng hợp: Với những số liệu thu thập được, tôi tiến hành tổng hợp số liệu theo yêu cầu của đề tài. Trên cơ sở đó, tôi đưa ra những nhận định của cá nhân mình về tình hình tại công ty cổ phần May 10 trong thời gian qua. Kết cấu của chuyên đề tốt nghiệp : Chương I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Chương II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA Chương III: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN. CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH I. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược cạnh tranh Khái niệm cạnh tranh Về mặt lý luận, từ lâu thuật ngữ cạnh tranh kinh tế được các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mác Lênin và các nhà kinh tế học đề cập đến. Có thể đưa ra một khái niệm mang tầm vĩ mô của các nhà nghiên cứu: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường cùng theo đuổi mục đích lợi nhuận tối đa. Đó là sự ganh đua giữa các chủ thể nhằm giành được những điều kiện thuận lợi nhất để thu được lợi nhuận siêu ngạch về phía mình. Cạnh tranh còn là phương thức giải quyết mâu thuẫn lợi ích kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh không quyết định bản chất kinh tế xã hội của các chế độ xã hội. Tính chất cạnh tranh bị chi phối bởi bản thân kinh tế xã hội của các chế độ xã hội đó. Cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của sản xuất và trao đổi hàng hoá. Do đó, hoạt động cạnh tranh gắn liền với quy luật thị trường như quy luật giá trị, quy luật cung cầu,….Do các cách tiếp cận và mục đích nghiên cứu khác nhau nên trong thực tế tồn tại nhiều quan niệm về cạnh tranh đặc biệt là cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng khốc liệt. Dưới góc độ kinh tế, cạnh tranh của doanh nghiệp được đưa ra theo một số quan niệm sau, có quan niệm cho rằng: Cạnh tranh là sự phấn đấu về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các doanh nghiệp khác hay Cạnh tranh là sự khẳng định chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường tạo mối quan hệ hai chiều giữa doanh nghiệp với khách hàng làm cho khách hàng trung thành với doanh nghiệp; còn có quan niệm cho rằng: Cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối thủ cạnh tranh nhằm giành lấy thị trường, khách hàng về cho doanh nghiệp mình. Theo Mác, cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong việc sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu lại được lợi nhuận tối đa”. Theo quan điểm cuốn “Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước” thì cạnh tranh là sự ganh đua giữa các nhà sản xuất trong việc giành một nhân tố hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thương trường”. Những quan niệm về cạnh tranh được đưa ra ở trên, tất cả đều thể hiện mục đích hay cách thức đạt được mục đích cuối cùng của doanh nghiệp. Từ các quan điểm trên, cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được hiểu một cách chung nhất như sau: Cạnh tranh của doanh nghiệp là quan hệ kinh tế mà ở đó các doanh nghiệp ganh đua nhau tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi ích. Như vậy quan niệm về cạnh tranh đã được đề cập đến từ lâu và có rất nhiều quan niệm khác nhau được đưa ra. Tuy nhiên đối với Việt Nam, nền kinh tế thị trường cũng chỉ mới xuất hiện trong vòng 20 năm nay. Nhưng có thể nhận thấy một điều rằng dù xuất hiện sớm hay muộn thì nó cũng không mất đi đặc điểm vốn có của nó là sự cạnh tranh. Và hiện nay sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam diễn ra ngày càng gay gắt, khốc liệt. Mục đích cuối cùng hay những phương thức để đạt được mục đích đó cũng giống như quan điểm mà các nhà kinh điển hay các nhà nghiên cứu kinh tế đã đưa ra. Trên thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam tìm mọi cách nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm,… Nhằm chiếm lĩnh thị trường tăng doanh số bán ra nhằm mục đích cuối cùng là đạt được lợi nhuận tối đa. Chiến lược cạnh tranh Từ trước đến nay khi nói đến chiến lược, hầu hết mọi người đều nghĩ ngay đến Gia Cát Lượng, một binh pháp gia nổi tiếng của Trung Quốc hay Tôn Tử, tác giả bộ Binh pháp Tôn Tử và 36 mưu kế. Những tư tưởng trong quân sự đã được vận dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay. Khi con người cho rằng thương trường như chiến trường, những binh pháp cổ lại càng được chú ý hơn. Hiện nay chưa có một khái niệm nhất quán về chiến lược kinh doanh. Vì vậy, chúng ta có thể tìm hiểu qua một số khái niệm được nhiều người áp dụng nhất cho tới nay. Nhưng trước tiên chúng ta cần hiểu, chiến lược trong quân sự là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh (binh lính, tàu chiến, máy bay, tên lửa v.v.) nhằm áp đặt thời điểm và điều kiện chiến đấu với kẻ địch. Khi được áp dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược mang nhiều đặc tính kinh tế hơn. Không còn binh lính và tàu chiến mà thay vào đó là những yếu tố sản xuất, là con người trong kinh doanh. Theo quan điểm của tập đoàn tư vấn Boston (BCG – Boston Consulting Group), chiến lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình. Theo Michael Porter, tác giả cuốn “Chiến lược cạnh tranh” cho rằng: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêu”. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp được lập ra nhằm đạt được mục tiêu trong tương lai mà doanh nghiệp đó mong muốn. Tuy vậy, đôi khi họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình nên đã có những quyết định sai lầm khiến cho các công việc đã thực hiện đem lại hiệu quả thấp còn những công việc thực hiện sau trở nên vô nghĩa. Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ các bước công việc cần thực hiện để đạt mục tiêu chiến lược đề ra. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng theo một quy trình gồm ba bước như sau: Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược Phân tích chiến lược Lựa chọn chiến lược Nguồn: Chiến lược cạnh tranh. M. Porter Mục tiêu chiến lược Thuật ngữ mục tiêu “chiến lược” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của đoanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện các chiến lược kinh doanh. Mục tiêu chiến lược hiểu một cách khái quát là trạng thái mong đợi của doanh nghiệp trong tương lai. Những chỉ số thường xuất hiện trong chiến lược là: mức lợi nhuận, mức tăng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và sự đổi mới Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại là mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong đợi được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài. Số năm cụ thể có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định (từ khi ra quyết định đến khi thực hiện xong quyết định). Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả một cách chi tiết trong một chu kỳ quyết định. Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm. Mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì có ý nghĩa quyết định trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu phải đáp ứng các tiêu thức sau: Tính cụ thể của mục tiêu Tính linh hoạt của mục tiêu Tính định lượng của mục tiêu Tính khả thi của mục tiêu Tính nhất quán của mục tiêu Tính chấp nhận được của mục tiêu Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Tính chấp nhận thể hiện một cách gián tiếp và dẫn đến cam kết thực hiện của lãnh đạo và công nhân viên. Cả hai đối tượng này có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi mục tiêu để ra. Phân tích chiến lược Trước khi đi đến quyết định lựa chọn phương án chiến lược, doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố tác động đến bản chiến lược. Những yếu tố này nằm trong môi trường bên ngoài và bên trong (nội bộ) doanh nghiệp. Để có được cái nhìn sâu sắc thì doanh nghiệp cần phải phân tích một cách kỹ lưỡng từng yếu tố trong hai môi trường này. 2.1. Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành kiếm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, môi trường văn hoá - xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối…) và xác định các cơ hội hoặc các đe doạ đối với doanh nghiệp của họ. Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến các ngành kinh doanh khác nhau trong nền kinh tế. Những yếu tố đó là: Môi trường kinh tế: Những nhân tố kinh tế chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Công việc của nhà chiến lược là phân tích những tác động của chúng đến ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Môi trường chính trị pháp luật Các nhân tố chính trị pháp luật tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro cho doanh nghiệp. Những yếu tố cần chú trọng khi phân tích là các yếu tố chính sách và sự ổn định về chính trị. Bởi chính sách là một trong những yếu tố tác động trực tiếp đến cơ hội của ngành, đặc biệt là các chính sách liên quan đến người lao động như: luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí, trợ cấp. Do vậy, yếu tố chính trị pháp luật là yếu tố quan trọng mà mỗi doanh nghiệp đều phải thường xuyên theo dõi. Môi trường văn hoá – xã hội Sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội không biểu hiện trực tiếp nhưng có thể mang tính quyết định đến sự tồn tại của ngành. Những quy tắc xã hội, những quy định được xã hội thừa nhận có thể cản trở ngành này hoặc thuận lợi cho ngành khác phát triển. Đặc biệt đối với những chiến lược dài hạn, khi mà thời gian của chiến lược có thể tính đến thế hệ, những lối sống tự thay đổi theo hướng du nhập lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ đặc điểm về văn hóa – xã hội của địa phương mà mình hoạt động. Môi trường tự nhiên Điều kiện khí hậu ảnh hưởng rất lớn tới cơ hội kinh doanh của các ngành. Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp xem xét một cách cẩn thận. Hậu quả của những hiện tượng thời tiết bất thường thì không bao giờ có thể dự báo trước. Những hiện tượng bất thường đó có thể làm cản trở hoạt động kinh doanh của ngành này nhưng cũng sẽ mở ra cơ hội cho ngành khác hoặc sẽ cho ra đời một ngành mới. Môi trường công nghệ Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thậm chí làm cho phương thức sản xuất cũng thay đổi theo. Ngoài ra, sự thay đổi về công nghệ còn làm cho đời sống nhân dân thay đổi. Dần dần người dân thay đổi cả thói quen sinh hoạt và sâu sắc hơn đó có thể là quan niệm xã hội thay đổi. Do vậy, các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Môi trường toàn cầu hoá Toàn cầu hoá kinh tế thế giới là một xu hướng tất yếu mà mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành, mỗi chính phủ đều phải tính đến. Quá trình toàn cầu hóa kinh tế có thể đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cùng sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ từ bên ngoài. Đặc biệt khi sự cạnh tranh này đến từ những nền văn hóa khác nhau, thể chế chính trị - xã hội khác nhau. Những thách thức này đòi hỏi doanh nghiệp phải bảo vệ vững chắc vị trí mà mình đã xây dựng được, đồng thời phát triển tốt hơn trong tương lai. Phân tích môi trường ngành Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phải phân tích và dự báo các mối đe dọa hiện tại và tương lai trong ngành để xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Mô hình 5 áp lực do M.Porter xây dựng đã giúp các nhà quản lý trong việc phân tích môi trường ngành. Sơ đồ 2: Mô hình 5 áp lực Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế Khách hàng và nhà phân phối Đối thủ tiềm ẩn Cạnh tranh nội bộ giữa các doanh nghiệp hiện đang hoạt động Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược. NXB Thống Kê. 2002 Phân tích áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Những nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng qua đó làm ảnh hưởng tới khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp thể hiện qua quyền lực đàm phán của nhà cung cấp. Nếu quyền lực đàm phán lớn thì áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp là lớn, và ngược lại. Vì vậy, doanh nghiệp cần xem xét những yếu tố quyết định quyền lực đàm phán của nhà cung cấp. Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng là lực lượng gây sức ép về giá cả và chất lượng sản phẩm. Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng và nhà phân phối. Quyền lực đàm phán là yếu tố quyết định áp lực cạnh tranh của khách hàng đối với ngành. Để đánh giá quyền lực đàm phán của khách hàng, chúng ta cần phân tích những dấu hiệu sau: Quy mô tương đối của khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng, mức độ liên kết và lượng thông tin về thị trường mà khách hàng nắm giữ. Trên cơ sở những dấu hiệu trên, chúng ta đưa ra kết luận về áp lực cạnh tranh của khách hàng. Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm cho phép thõa mãn cùng nhu cầu với sản phẩm hiện tại của ngành. Đặc điểm cơ bản của chúng là thường có ưu thế hơn so với sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Do vậy, chúng gây sức ép đến các doanh nghiệp trong ngành về thị trường và khách hàng. Đe dạo này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa sự thay đổi nhu cầu thị trường cũng là yếu tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này. Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng trong tương lai có khả năng tham gia vào ngành. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể trở thành hiện thực hay không thì cần khảo sát qua ba yếu tố sau: sức hấp dẫn của ngành, các rào cản nhập ngành và phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành. Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành Đối thủ cạnh tranh trong ngành là những doanh nghiệp hiện đang có mặt trong ngành. Cường độ cạnh tranh trong ngành lớn hay nhỏ là phụ thuộc vào tình trạng nhu cầu của ngành, cấu trúc ngành và các rào cản rút lui khỏi ngành. Do đó, việc xác định những yếu tố này là không thể thiếu khi phân tích mức độ cạnh tranh của bất cứ ngành nào. Phân tích nội bộ doanh nghiệp Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp đó có từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường. Những yếu tố nội bộ tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ. Thực tế, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình tạo ra giá trị và được chia làm hai nhóm: Nhóm những hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm tất cả các hoạt động sản xuất, nhóm những hoạt động gián tiếp hay còn gọi là hoạt động hỗ trợ. Phân tích hoạt động marketing Hoạt động marketing bao gồm: định vị cho doanh nghiệp, xác định vị trí trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh và trong tâm lý khách hàng; các hoạt động marketing mix ( Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến khuyếch trương). Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt động marketing gồm: Định vị doanh nghiệp thông qua thị phần và hình ảnh thương hiệu. Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản phẩm mới. Giá của sản phẩm Hệ thống phân phối . Xúc tiến khuyếch trương Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàng đầu mà trước hết là xây dựng hình ảnh của công trong tâm trí khách hàng. Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận. Phân tích hoạt động sản xuất Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô sản xuất, trình độ công nghệ, tính linh hoạt trong sản xuất, chi phí sản xuất, thời hạn sản xuất, khả năng thuê gia công. Đây là những yếu tố cho thấy khả năng đáp ứng của doanh nghiệp với yêu cầu của khách hàng, thị trường. Phân tích hoạt động R&D Nghiên cứu và phát triển (R&D) không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, thu được sự phát triển thực sự. Doanh nghiệp nào càng đầu tư cho nghiên cứu và phát triển thì doanh nghiệp đó càng mạnh. Vì vậy, chúng ta có thể đánh giá mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành cho R&D, số lượng máy móc thiết bị phục vụ cho việc nghiên cứu và phát triển, khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế. Công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành mình. Việc làm này không những chỉ cho doanh nghiệp thấy được nguy cơ tụt hậu mà còn là tìm ra hướng nghiên cứu phát triển của riêng mình. Phân tích hoạt động quản lý nhân sự Những hoạt động kinh doanh cần có những con người hàng ngày vận hành chúng một cách nhịp nhàng. Đội ngũ nhân sự tại công ty chính là những con người làm cho bộ máy đó hoạt động. Để đáng giá nguồn nhân sự, người ta thường phân tích số lượng và cơ cấu lao động tại công ty. Cơ cấu lao động xét về trình độ học vấn và chuyên môn hoặc cơ cấu theo độ tuổi, giới tính. Bên cạnh đó, trình độ quản lý nhân sự của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng cần phải phân tích. Bởi trình độ quản lý quyết định sự linh hoạt và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. Phân tích hệ thống quản lý Mỗi doanh nghiệp đều có những hệ thống quản lý khác nhau. Do đó, khi phân tích, chúng ta cần dựa vào những tiêu chí chung với mọi doanh nghiệp. Đó là cơ cấu quản lý và ban lãnh đạo, những yếu tố không thể thiếu để quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với cơ cấu quản lý, chúng ta cần làm rõ nhiệm vụ của từng bộ phận trong doanh nghiệp và cơ chế phối hợp giữa chúng. Đối với ban lãnh đạo, ta cần xác định cơ cấu về trình độ, độ tuổi và mâu thuẫn trong nội bộ. Phân tích tài chính doanh nghiệp Mục tiêu của hoạt động phân tích tài chính doanh nghiệp là trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp có thể tài trợ cho chiến lược kinh doanh đã chọn. Để trả lời câu hỏi này cần phân tích thông tin tài chính của doanh nghiệp mà những thông tin này được thể hiện qua các báo cáo tài chính của công ty. Đó là báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của công ty. Thông qua các báo cáo này, chúng ta có thể tính toán các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp. Nhóm chỉ tiêu đầu tiên là khả năng sinh lời bao gồm khả năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu. Nếu khả năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ hữu cao thì khả năng thu hút vốn đầu tư vào doanh nghiệp càng tăng. Nhóm chỉ tiêu thứ hai là khả năng thanh toán của công ty bao gồm khả năng thanh toán hiện hành, khả năng thanh toán nhanh và khả năng vay nợ. Tình hình tài chính lành mạnh là một trong những lợi thế rất lớn của doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường cũng như thu hút vốn đầu tư. Vì vậy mỗi doanh nghiệp luôn cố gắng để giữ tài chính lành mạnh. Lựa chọn chiến lược Lựa chọn chiến lược là bước cuối cùng của việc xây dựng chiến lược và cũng là bước khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lược. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện để có chiến lược kinh doanh khả thi. Nhưng để doanh nghiệp thành công trên thị trường thì việc lựa chọn một chiến lược phù hợp có ý nghĩa quyết định. Vì vậy, doanh nghiệp cần tuân thủ các bước của quy trình lựa chọn chiến lược. 3.1. Căn cứ lựa chọn chiến lược Chiến lược có ý nghĩa quan trọng, xác lập những bước đi tiếp theo của doanh nghiệp. Chiến lược không thể lựa chọn dựa trên ý kiến chủ quan của một cá nhân mà phải có cơ sở khoa học. Khi lựa chọn chiến lược doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược. Các yếu tố đó là: Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; nguồn tài chính; khả năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị; ưu nhược điểm của từng phương án chiến lược 3.2. Mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh Mô hình lựa chọn chiến lược cấp công ty theo mô hình ma trận của MC. Kinsey được áp dụng lần đầu tiên ở công ty General Electric. Mô hình này vận dụng căn cứ vào nhiều yếu tố, tùy thuộc vào từng ngành và được chia thành ba khả năng cạnh tranh: mạnh, trung bình, yếu. Đối với môi trường kinh doanh, MC.Kinsey phân tích mong muốn kinh doanh để xác định mức độ thuận lợi, không có nhiều cơ hội hay có nhiều bất lợi. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp kết hợp với tình hình môi trường kinh doanh được thể hiện trên ma trận có 9 ô. Mỗi ô phản ánh vị thế hiện tại của doanh nghiệp ứng với thực trạng của môi trường kinh doanh. Dựa vào mô hình trên doanh nghiệp có thể chọn ra một phương án chiến lược thích hợp với điều kiện của đơn vị mình. Hình 1: Mô hình lựa chọn chiến lược của MC. Kinsey  Tình hình môi trường kinh doanh Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Môi trường có nhiều cơ hội Mạnh Trung bình Yếu Tăng trưởng nội bộ Thôn tính chiều dọc Hợp nhất Thôn tính chiều ngang Hợp nhất Thôn tình chiều ngang Liên doanh Chuyển hướng sản xuất Bán bớt  Môi trường có một số cơ hội và một số bất lợi Thôn tính chiều dọc Thôn tính chiều ngang Chiến lược ổn định Hợp nhất Thôn tính chiều ngang Liên doanh Bán bớt Chuyển hướng sản xuất Bán bớt  Môi trường nhiều bất lợi Thôn tính chiều dọc Thôn tính chiều ngang Bán bớt Bán bớt Thôn tính dọc Thôn tính ngang Ổn định  Giải thể Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược. NXB Thống Kê. 2002 3.3. Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược Muốn lựa chọn một chiến lược cạnh tranh tốt nhất hoặc tối ưu nhất trong số các chiến lược, người ta thường sử dụng phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn. Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ kiện và số liệu cho các chương trình tin học cho doanh nghiệp nhỏ. Phương pháp này được thực hiện qua các bước sau: Bước một, xác định tiêu thức đánh giá. Ví dụ: Tổng số lợi nhuận, mức rủi ro… Bước hai, Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá. Mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra nguyên tắc từ thấp đến cao. Bước ba, phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược. Tiến hành cho điểm theo từng tiêu thức cho tất cả các phương án chiến lược. Sau đó xác định tổng số điểm của từng phương án chiến lược kinh doanh Bước bốn, tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh Chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất. Nhưng có khi cao nhất vẫn không được chọn vì phương án đó chỉ đạt dưới mức trung bình. Các phương pháp tiếp cận và công cụ phân tích chiến lược cạnh tranh Để phân tích chiến lược cạnh tranh, chúng ta có thể sử dụng nhiều phương pháp và công cụ khác nhau. Những phương pháp và công cụ thường được sử dụng là phương pháp phân tích môi trường bên ngoài, phương pháp phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mô hình SWOT. Mô hình SWOT Sơ lược về lịch sử hình thành của SWOT Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 – 70 của thế kỷ XX tại viện nghiên cứu Stanford với mục đích tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạch của các công ty. Nghiên cứu được thực hiện trong 9 năm, phỏng vấn 1100 công ty và tổ chức với 5000 nhân viên quản lý thông qua bảng câu hỏi gồm 250 đề mục, cuối cùng dẫn tới kết luận rằng: trong các công ty, giám đốc điều hành phải là trưởng nhóm kế hoạch và các trưởng phòng chức năng dưới quyền của ông (bà) ta phải thuộc nhóm lập kế hoạch. Nhóm nghiên cứu thực hiện bước đầu tiên bằng cách thu thập, đánh giá cái gì tốt, cái gì tồi trong hoạt động hiện tại và trong tương lai. Điều tốt trong hiện tại thể hiện sự thoả mãn ( Satisfatory), trong tương lai thể hiện cơ hội (Opportunity), điều tồi trong hiện tại thể hiện sai lầm, trong tương lai thể hiện nguy cơ (Threat). Mô hình phân tích này lúc đó được gọi là SOFT. Sau khi mô hình được giới thiệu cho Urich vào Orr năm 1964 tại Zurich Thuỵ Sĩ, họ đã đổi F thành W (Weak), SWOT ra đời từ đó. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và trình bày năm 1966 dựa trên công trình tại Erie Technological Corp. Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J W French Ltd và phát triển từ đó. Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn thiện và thể hiện khả năng đưa ra và thống nhất các mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn kém khác. SWOT là từ viết tắt của bốn chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT thường được kết hợp với PEST ( Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn. Mô hình đã trở thành một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Nội dung phân tích SWOT Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm bốn phần: Strengths, We._.aknesses, Opportunities and Threats. Hình 2: Ma trận SWOT Điểm mạnh Điểm yếu S W  Cơ hội O  Chiến lược O/S  Chiến lược O/W  Thách thức T  Chiến lược T/S  Chiến lược T/W Mô hình SWOT thường đưa ra bốn chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau: Điểm mạnh: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực hiện chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. Điểm yếu: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật Cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng. Thách thức: Những trở ngại đang gặp phải là gì? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn…SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hoà hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực. S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích. Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phải phân tích và dự báo các mối đe doạ hiện tại và tương lai trong ngành để xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài dựa vào mô hình 5 áp lực do M.Porter xây dựng để giúp các nhà quản lý trong việc phân tích. Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: Phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành. Phân tích môi trường vĩ mô là việc đánh giá tác động của các yếu tố vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức với doanh nghiệp. Các yếu tố đó là: Yếu tố kinh tế: Tốc độ tăng trưởng ảnh hưởng rất lớn đến thu nhập. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh. Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp. Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần xem xét. Lạm phát làm giảm giá trị tiền tệ và làm giảm sức mua thực tế. Như vậy, lạm phát cao là một mối đe doạ với doanh nghiệp. Yếu tố chính trị pháp luật: Chính trị có ổn định hay không? Các quan điểm, chính sách lớn có nhất quán với nhau hay không? Các chính sách liên quan đến người lao động như: luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí, trợ cấp. Quyết định về các loại thuế có tạo cơ hội cho ngành phát triển hay không? Tác động của các chính sách này đến ngành như thế nào? Yếu tố văn hóa xã hội: Doanh nghiệp cần phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, độ tuổi và tuổi thọ bình quân, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình, trình độ dân trí. tất cả những yếu tố trên là những thách thức với các doanh nghiệp. Yếu tố tự nhiên: Điều kiện khí hậu tại địa phương có cản trở hoạt động kinh doanh của ngành? Những hiện tượng thời tiết bất thường có hay xảy ra không? Làm cách nào để giảm tối đa thiệt hại do thời tiết gây ra cho ngành? Yếu tố công nghệ: Tốc độ thay đổi công nghệ trong ngành như thế nào? Chu kỳ sống của sản phẩm bị ảnh hưởng ra sao? Liệu sự thay đổi công nghệ có làm thay đổi phương thức sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động. Yếu tố toàn cầu hóa: Toàn cầu hóa kinh tế đem lại những cơ hội kinh doanh gì cho ngành? Những thách thức với doanh nghiệp là gì khi tham gia vào quá trình toàn cầu hóa kinh tế? Doanh nghiệp cần phải làm những gì để có thể kinh doanh hiệu quả trong môi trường toàn cầu? Phân tích môi trường ngành: Theo quan điểm của M.Porter, bất cứ một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng chịu tác động của 5 áp lực cạnh tranh. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành: Trước tiên cần xác định tình trạng cầu của ngành có tạo cho doanh nghiệp cơ hội để mở rộng hoạt động? Nếu cầu giảm thì cuộc chiến giữ vững thị phần sẽ diễn ra như thế nào? Cấu trúc của ngành là phân tán hay độc quyền? Khi doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành thì những trở ngại về sự đặc thù của thiết bị, chi phí xã hội khi thay đổi ngành nghề, những ràng buộc chiến lược với các đơn vị kinh doanh và sức ép của chính phủ sẽ tác động thế nào đến mong muốn rút lui của doanh nghiệp? Rào cản nào khó vượt qua nhất? Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng gia nhập ngành trong tương lai. Mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể trở thành hiện thực hay không thì cần phải khảo sát các yếu tố sau: Cầu về sản phẩm của ngành tăng trưởng nhanh hay chậm? Tỷ lệ lợi nhuận của ngành. Ngành có được nhà nước bảo hộ hay không? Những rào cản về kỹ thuật, tài chính, thương mại và nguồn lực liệu có ngăn được việc gia nhập ngành của những doanh nghiệp mới? Các doanh nghiệp hiện đang hoạt động trong ngành sẽ phản ứng thế nào với doanh nghiệp mới? Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Quy mô tương đối của nhà cung cấp ở mức độ nào? Tầm quan trọng của nhà cung cấp đó với doanh nghiệp xét về sản phẩm mà họ cung cấp là như thế nào? Liệu chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ thêm khi chuyển đổi nhà cung cấp mới có nhỏ hơn so với việc chấp nhận áp lực từ nhà cung cấp hiện tại? Lượng thông tin mà doanh nghiệp có được về những nhà cung cấp trên thị trường có chính xác và đầy đủ? Nếu tất cả những yếu tố trên đều yếu thì quyền lực đàm phán thuộc về doanh nghiệp. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm khách hàng: Quy mô tương đối của khách hàng? Tầm quan trọng của khách hàng tính theo lượng đặt hàng.Liệu khách hàng có liên kết với nhau để gây áp lực cho doanh nghiệp? Khi khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả, của các nhà cung cấp thì quyền lực đàm phán của họ càng lớn. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Ưu điểm của những sản phẩm thay thế so với sản phẩm bị thay thế là gì? Sản phẩm thay thế có phải là kết quả của một sự đột phá về công nghệ mới nhất? Điều gì khiến sản phẩm thay thế được người tiêu dùng chấp nhận? Phương pháp phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là phương pháp nghiên cứu những yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp. Những đối tượng được phân tích là nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp, khác với những đối tượng thuộc về môi trường bên ngoài. Bước công việc đầu tiên cần thực hiện là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt. Tiếp đó là tiến hành phân tích, đánh giá từng yếu tố, từ đó chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Những nhân tố nội bộ chủ chốt cần phân tích là: Phân tích hoạt động marketing: Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt động marketing gồm: Hiện tại doanh nghiệp nắm được bao nhiêu % thị trường hay thị phần đó là lớn hay nhỏ, thậm chí là rất nhỏ. Hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng như thế nào? Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản phẩm mới. Chất lượng của sản phẩm có đáp ứng được nhu cầu khách hàng hay không? Chủng loại sản phẩm có đa dạng hay không? Danh mục sản phẩm mới có thường xuyên được khách hàng cập nhật hay không? Về giá của sản phẩm, mức giá đó có phù hợp linh hoạt. Giá quá cao hay quá thấp so với khả năng chi trả của đối tượng khách hàng mục tiêu. Hệ thống phân phối: Độ bao phủ của kênh như thế nào? Hệ thống kênh phân phối bao phủ toàn bộ hay chỉ một phân đoạn thị trường. Khả năng kiểm soát kênh phân phối của doanh nghiệp như thế nào? Nếu doanh nghiệp không thể hay kiếm soát không chặt chẽ kênh phân phối của mình thì rất có thể bị các doanh nghiệp khác làm lũng đoạn hoặc thậm chí chiếm mất. Xúc tiến khuyếch trương là một hoạt động marketing quan trọng không thể thiếu nhằm làm cho mọi người biết, thích, mua sản phẩm thông qua thông điệp chuyển đến khách hàng. Những thông điệp này có thể đến với khách hàng qua quảng cáo, quan hệ công chúng (PR), các chương trình khuyến mại. Những hoạt động này đều nhằm mục đích làm tăng doanh số hàng bán do vậy, để biết hiệu quả của chúng thì cần phải xem doanh số có tăng lên sau khi chúng được thực hiện hay không. Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàng đầu mà trước hết là xây dựng hình ảnh của công trong tâm trí khách hàng. Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận. Phân tích hoạt động sản xuất: Những câu hỏi thường đặt ra đối với hoạt động sản xuất của doanh nghiệp là: Đối với máy móc thiết bị, mức độ hợp lý trong bố trí tại công ty đang ở mức độ nào? Các thiết bị của công ty có được thiết kế tốt hay không? Thiết kế đúng các thiết bị cần dùng cũng giúp cho việc giảm chi phí sản xuất thông qua việc tăng công suất và hiệu suất sử dụng, tận dụng công suất thiết kế. Doanh nghiệp đang dùng những biện pháp nào để giảm thiểu chi phí sản xuất? Những chi phí không cần thiết chiếm bao nhiêu trong cơ cấu chi phí? Giảm chi phí là yếu tố ẩn sau mọi mục tiêu trong hoạt động sản xuất, làm tăng lợi nhuận giúp doanh nghiệp có thêm nguồn lực bổ sung cho các hoạt động khác của doanh nghiệp như R&D làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài ra để giữ chữ tín, đôi khi doanh nghiệp cũng cần phải thuê gia công bên ngoài để đảm bảo đúng hẹn với khách hàng về mặt thời gian. Nguy cơ bị mất uy tín có thể trở thành lực lượng cạnh tranh trực tiếp của công ty. Phân tích hoạt động R&D: Chúng ta biết rằng càng đầu tư cho nghiên cứu và phát triển thì doanh nghiệp càng mạnh. Vì vậy, chúng ta có thể đánh giá mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành cho R&D. Số lượng máy móc thiết bị có đảm bảo cho việc nghiên cứu và phát triển? Khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế của công ty như thế nào? Công ty có thường xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành mình? Không thể coi một công ty thực hiện tốt công tác R&D nếu dành rất ít doanh thu và không có đủ máy móc để nghiên cứu. Khi đó, công tác R&D sẽ không đem lại kết quả tốt cho sự phát triển. Mặt khác, nếu bí quyết kinh doanh không còn là của riêng doanh nghiệp thì lợi thế cạnh tranh so với đối thủ có thể giảm sút hoặc mất đi hoàn toàn. Phân tích hoạt động quản lý nhân sự: Trình độ quản lý nhân sự tại công ty được xem xét qua các hoạt động sau: Hoạt động tuyển dụng tại công ty diễn ra như thế nào? Quy trình tuyển dụng hợp lý hay không? Công ty tuyển dụng theo phương pháp nào? Doanh nghiệp có khả năng tuyển được người tài hay không? Doanh nghiệp có khả năng giữ được người tài không? Hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp có phải là hoạt động thường xuyên? Doanh nghiệp dành bao nhiêu ngân sách cho hoạt động đào tạo. Chính sách thù lao của doanh nghiệp có tạo động cơ cho nhân viên hay không? Phân tích hệ thống quản lý Công ty có hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả và hợp lý hay chưa? Cơ cấu quản lý tại công ty như thế nào? Nhiệm vụ được phân chia và phối hợp như thế nào? Hệ thống quản lý có được chuẩn hóa hay không? Ban lãnh đạo hiểu như thế nào về hệ thống đó? Cơ cấu về độ tuổi và trình độ của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp có những mâu thuẫn nội bộ hay không? Vấn đề đã được giải quyết hay vẫn chưa thể giải quyết? Nguyên nhân còn tồn tại là gì? Phân tích tài chính doanh nghiệp: Thông qua báo cáo tài chính của doanh nghiệp, ta tiến hành đáng giá hoạt động tài chính của doanh nghiệp thông qua một số nhóm chỉ tiêu. Trước hết là nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh khoản. Trong thời gian qua, hệ số khả năng thanh khoản của công ty tăng hay giảm? Hệ số này có cao hơn con số của các đối thủ cạnh tranh trong ngành và mức trung bình của ngành hay không? Hệ số khả năng sinh lời của công ty tăng hay giảm? Khả năng thu hút vốn đầu tư thông qua hệ số này có khả quan hay không? Tình hình tài chính của doanh nghiệp có được đánh giá là lành mạnh hay không? Sau khi đưa ra những phương pháp phân tích chiến lược trên, tôi nhận thấy mỗi phương án đều có những ưu nhược điểm riêng. Song để phục vụ cho việc phân tích chiến lược thì phương pháp sử dụng mô hình SWOT là thích hợp nhất. Vì nó có thể đưa ra điểm mạnh, điểm yếu đồng thời xác định những cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp. SWOT là sự tổng hợp của hai phương pháp phân tích môi trường bên ngoài và phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự cần thiết xây dựng chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty may 10 Tình hình cạnh tranh của hàng may mặc trên thị trường nội địa Những năm gần đây đời sống dân cư ngày càng được cải thiện do đó nhu cầu về hàng may mặc cũng đã tăng lên. Hàng may sẵn với kểu dáng, mẫu mã phong phú đa dạng đáp ứng được yêu cầu ngày càng tăng của nhân dân. Do vậy thị trường may mặc trong nước đã và đang có những chuyển biến rõ rệt. Số lượng các doanh nghiệp tham gia vào thị trường ngày càng tăng lên. Một số doanh nghiệp đã xây dựng được thương hiệu cho riêng mình như công ty May 10, may Việt Tiến, may Chiến Thắng, may Nhà Bè, Sài Gòn 2, Việt Thắng…Hệ thống phân phối sản phẩm của đã được mở rộng thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, cửa hàng thời trang, đại lý tiêu thụ… Thị trường nội địa với dân số trên 84 triệu người, là một thị trường đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, đặc biệt khi nước ta là nước có dân số trẻ. Đây là một thị trường lớn với tốc độ phát triển cao, đồng thời là một trong những thị trường hấp dẩn trên thế giới, Chính vì vậy, nhiều công ty nước ngoài đang cố gắng xâm nhập vào thị trường Việt nam. Những tên tuối lớn như Armani, Lacoste, D&G …đã tiến hành xâm nhập thị trường. Bên cạnh đó không thể không kể đến hàng may mặc của Trung Quốc, Thái Lan đang lũng đoạn thị trường. Những sản phẩm này có ưu thế là đa dạng về chủng loại mẫu mã, giá cả lại rất thấp do phần lớn là nhập lậu hoặc trốn thuế. Trước đây những doanh nghiệp trong nước không quan tâm đến thị trường nội địa mà chỉ chú trọng làm hàng gia công xuất khẩu. Theo thống kê của Tập đoàn dệt may Việt Nam, tỷ trọng doanh thu bán hàng trên thị trường nội địa chỉ chiếm dưới 10% doanh số. Nhưng những năm gần đây, các công ty may mặc nội địa đã gây được sự chú ý của người tiêu dùng bằng những sản phẩm chất lượng cao. Người tiêu dùng đã quay trở lại với hàng nội địa. Sự quay trở lại đầu tư trên thị trường nội địa của nhiều công ty đã tạo ra một cuộc cạnh tranh thực sự. Các công ty cùng nhau đưa ra những sản phẩm mới phục vụ người tiêu dùng. Các chương trình quảng bá thương hiệu và sản phẩm của công ty thường xuyên được tổ chức. Tại tuần lễ thời trang được tổ chức hàng năm không chỉ có các nhà thiết kế tham gia mà còn có các công ty may mặc nội địa. Công ty nào cũng muốn có được vị trí thật vững chắc trên “sân nhà” vì vậy sự quay trở lại đồng loạt cùng với những hãng thời trang nước ngoài đã có mặt tại Việt Nam làm cho cuộc cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty May 10. May 10 cùng với những công ty may khác đã có sự đầu tư trở lại thị trường nội địa. Nhưng sự quay trở lại này không phải vào thời kỳ bắt đầu xây dựng thị trường mà thị trường may mặc đã được xác lập từ lâu. Các công ty khác cũng đã có được vị trí nhất định. Do vậy, công ty không còn cách nào khác là phải giữ vững và phát triển hơn nữa thị phần của mình. Đây là công việc rất khó khăn bởi chỉ riêng việc giữ vững thị phần đã khó lại thêm nhiệm vụ gia tăng thị phần trong thời gian tới. Bên cạnh đó, hiện nay chưa có công ty may mặc nào của Việt Nam xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài với thương hiệu của mình. Sau gần hai mươi năm kinh doanh hàng may mặc, những mặt hàng xuất khẩu vẫn chỉ là gia công cho nước ngoài. Trong khi xu thế toàn cầu hóa kinh tế đang diễn ra mạnh mẽ thì chúng ta vẫn chỉ loanh quoanh với thị trường nội địa. Vì vậy, một xu thế tất yếu là các doanh nghiệp đều muốn xây dựng thương hiệu trong nước và vươn ra nước ngoài. May 10 là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về may mặc trong nước cùng với tên tuổi đã được khách hàng trong và ngoài nước công nhận thì May 10 rất có triển vọng trong việc vươn ra thị trường nước ngoài. Điều này phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và ban lãnh đạo công ty. Bởi mục tiêu phấn đấu của công ty là chiếm lĩnh thị trường trong nước, ổn định vị trí và mở rộng thị trường xuất khẩu. Tuy nhiên, nhiệm vụ này đã trở nên khó thực hiện hơn rất nhiều so với trước đây. Vì vậy, công ty cần có sự tính toán chính xác và xây dựng một chiến lược rõ ràng đối với thị trường nội địa. Những bước đi sắp tới cũng như một chương trình dài hạn phải được xác lập để phát triển trong tương lai. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA I. Tổng quan về công ty May 10 1.Lịch sử của công ty Xuất xứ của tên gọi May 10 Trong thời gian đầu của cuộc kháng chiến, từ năm 1947 đến năm 1949, việc may quân trang không chỉ được tiến hành ở Việt Bắc mà còn ở các nơi khác. Cụ thể, miền Tay tỉnh Thanh Hoá (Liên khu IV) có xưởng may chủ lực Yên Sinh đóng ở Cầu Vàng; Liên khu III có các cơ sở kéo sợi, dệt vải, may quần áo v.v., ở huyện Quỳnh Côi (Thái Bình); miền Tây tỉnh Ninh Bình có xưởng may chủ lực ở Rịa và Nho Quan; Hà Đông có xưởng may ở huyện Mỹ Đức và Vân Đình. Năm 1947, ngành quân nhu Liên khu V đã tổ chức hai xưởng may, trong đó xưởng may Tháng Tám ở Quãng Ngãi có 105 công nhân do đồng chí Nguyễn Duy Tiên phụ trách; ngoài ra ngành còn tổ chức một tổ sữa chữa máy khâu và mút dừa, dtrwo dần tiến tới sữa chữa cả máy dệt do đồng chí Nguyễn Dương phụ trách. Năm 1948, Bình Trị Thiên tổ chức hai xưởng may quân trang ở Đại Lược (Bắc Thừa Thiên) và Mỹ Lợi (Nam Thừa Thiên) Để giữ bí mật, các cơ sở sản xuất quân trang của ta đều được đặt tên theo bí số của quân đội như X1, X30, AM1, AK1, BK1, CK1 v.v. đây chính là những đơn vị tiền thân của xưởng May 10 hợp nhất sau này. Tại chiến khu Việt Bắc, các xưởng may quân trang được tổ chức thành hai hệ (loại): hệ chủ lực và hệ bán công xưởng. Bên cạnh các bán công xưởng thường có một số cơ sở khác chuyên trách từng phần việc như dệt, kéo sợi, nhuộm vải, làm cúc áo, bật bông để làm chăn và áo trấn thủ v.v. Mặc dù điều kiện sống và sản xuất hết sức khó khăn và thiếu thốn nhưng các xưởng may quân trang vẫn liên tục sản xuất quần áo chăn màn để kịp thời bảo đảm nhu cầu của quân đội. Nha quân nhu xây dựng một hệ thống xưởng sản xuất và cấp phát quân trang. Trong các năm 1951, 1952, Nha quaâ nhu đã tiền hành giải thể các bán công xưởng may ở Nghệ An, Thanh Hoá, Ninh Bình. X30- nguyên là xưởng may của liên khu III đóng ở Cầu Vàng (Yên Định – Thanh Hoá), và một số cơ sở may khác được sát nhập vào xưởng may chủ lực Yên Sinh (Thanh Hoá) để lập thành xưởng may chủ lực X40. Tại chiến khu Việt Bắc, ba xưởng may nhỏ là AK1, BK1, CK1 được sát nhập lại thành xưởng may Hoàng Văn Thụ, sau đó ít lâu đổi tên thành xưởng May 1 mang bí số là X1. Trong số công nhân may của xưởng X1 ở Việt Bắc có một số thợ quê ở làng Cổ Nhuế (Từ Liêm – Hà Nội) tự nguyện rời làng quê đi kháng chiến. Họ được Nha quân nhu tuyển lựa, tập hợp máy may mà họ mang theo để đưa vào làm nòng cốt của X1. Đến năm 1952, xưởng may 1 (X1) ở Việt Bắc được đổi tên thành xưởng May 10 với bí số là X10. Xưởng may 10 (X10) mà hiện nay gọi là công ty cổ phần May 10 đã ra đời như thế. Quá trình phát triển của công ty Giai đoạn 1952 -1975 Trong những năm kháng chiến lần thứ nhất, giặc Pháp ném bom, bắn phá những xí nghiệp, kho tàng, đê đập, làng xóm, bến bãi mà chúng nghĩ là có bộ đội ta trú quân ở đó. Để bảo vệ bí mật, các xưởng may phải lùi vào rừng sâu, ở riêng và tập trung như khu doanh trại, mọi sinh hoạt trật tự, vệ sinh, thể dục hàng ngày đều theo nếp sống quân đội. Đóng ở Tây Cốc (Phú Thọ) khoảng một năm sau đó chuyển về Bộc Nhiêu (Thái Nguyên). Năm 1954, cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp xâm lược của dân tộc ta đã thắng lợi vẻ vang. Cũng như nhiều đơn vị khác ở chiến khu Việt Bắc, xưởng may 10 được lệnh trở về Hà Nội để có điều kiện sản xuất tập trung hơn. Cùng thời gian này, xưởng May 10 ở Thanh Hoá cũng được lệnh kiểm tra lại và quyết định chọn Hội Xá (nay là Sài Đồng ) để làm địa điểm xây dựng xưởng May 10. Tháng 10 năm 1955 Tổng cục tiến hành biên chế cho xưởng May 10 bao gồm 564 cán bộ công nhân viên. Ngày 26 tháng 7 năm 1956 đã tiến hành hợp nhất xưởng May 10 với xưởng May 40. Cùng thời gian một bộ phận khác tách ra chuyên may hàng quân dụng và trở thành X20. Như vậy, sau những năm đánh Pháp và hai năm sau hoà bình lập lại các xí nghiệp may lúc đầu còn manh mún nhỏ bé dần dần trở thành những xưởng may tập trung với hàng trăm công nhân. Sau khi hợp nhất xưởng May 10, Tổng cục Hậu cần đã trang bị hơn 200 chiếc máy khâu của Liên Xô. Đến năm 1957, xưởng cũng đã cử cán bộ sang Trung Quốc để học tập kinh nghiệm của nước bạn. Nhờ có sự giúp đỡ của nước bạn mà năng suất may của xưởng được cải tiến rõ rệt. Xí nghiệp May 10 thực hiện bước cải tiến từ cuối năm 1957 đến hết năm 1958. Từ năm 1961 – 1964 vì yêu cầu xây dựng đất nước trong hoàn cảnh thời bình, xí nghiệp May 10 đã bắt đầu làm quen với hạch toán kinh tế. Tháng 2 năm 1961 xưởng May 10 đổi tên thành xí nghiệp May 10. Tổng cục Hậu cần, Cục quân nhu bàn giao xưởng May 10 bao gồm toàn bộ nhà xưởng, máy móc thiết bị và 1092 công nhân viên cho Bộ công nghiệp nhẹ. Giai đoạn 1975 – 1985 Sau năm 1975, xí nghiệp May 10 chuyển sang bước ngoặt mới trong nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh: chuyên sản xuất hàng gia công xuất khẩu. Thị trường lúc này chủ yếu là các nước xã hội chủ nghĩa và các nước Đông Âu. Xí nghiệp May 10 đã đề ra một số biện pháp đổi mới như tiếp cận thị trường may mặc thế giới để tìm bạn hàng mới, vay vốn ngân hàng…Kết quả là sản lượng, chất lượng dần dần tăng lên. Từ năm 1975 mỗi năm xí nghiệp đã xuất ra thị trường các nước từ 4- 5 triệu áo sơ mi, sản phẩm của xí nghiệp luôn được khách hàng tin tưởng, tín nhiệm. Giai đoạn 1985 – 1997 Từ năm 1986 đến năm 1990, xí nghiệp May 10 sản xuất cho thị trường khu vực I ( Liên Xô và Đông Âu) từ 4- 5 triệu áo sơ mi theo đơn đặt hàng với chất lượng cao. Công việc quản lý đã đi vào nề nếp, do đó quy mô của May 10 phát triển rất nhanh và uy tín về chất lượng và thời gian giao hàng cũng không ngừng được nâng cao. Năm 1990, Liên Xô tan rã và khối xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu cũng liên tiếp tan rã theo làm cho thị trường quen thuộc của May 10 bị mất đi, khiến May 10 cũng như nhiều công ty may ở Việt Nam gặp nhiều khó khăn và có nguy cơ bị giải thể. Trước tình hình này, May 10 cùng với sự giúp đỡ của một số cơ quan chức năng liên quan đã cố gắng tìm hướng giải quyết để ổn định sản xuất. Xí nghiệp May 10 đã thực hiện một số biện pháp cần thiết như chyển hướng thị trường sang khu vực 2 và phục vụ tiêu dùng trong nước, thực hiện việc giảm biên chế, đầu tư đổi mới thiết bị hiện đại hơn. Nhờ đó mà xí nghiệp May 10 đã đứng vững trên thị trường, ổn định được sản xuất. Trước những đòi hỏi của thị trường mới, năm 1992 được sự đồng ý của Bộ Công nghiệp nhẹ theo quyết định số 1090/TCLĐ, xí nghiệp May 10 đã chuyển đổi thành công ty May 10 thuộc Tổng công ty Dệt – May Việt Nam. Giai đoạn 1998 – 2006 Ổn định được sản xuất sau biến cố tan rã hệ thống xã hội chủ nghĩa ở Liên Xô và Đông Âu, công ty May 10 đã từng bước củng cố và nâng cao uy tín của mình trên thị trường mới. Nhờ đó mà hàng năm công ty đã xuất ra nước ngoài hàng triệu áo sơ mi, jacket và sản phẩm may mặc khác, đồng thời phục vụ tiêu dùng trong nước khá lớn. Năm 2004, theo quyết định 105/2004/ QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về việc chuyển đổi công ty May 10 thành công ty cổ phần May 10. Đối với thị trường xuất khẩu ra nước ngoài, công ty hướng tới việc tăng tỷ trọng hàng gia công theo hình thức FOB chỉ định, tức là khách hàng sẽ đặt hàng theo mẫu mã số lượng cụ thể còn công ty sẽ tiến hành mua nguyên phụ liệu theo yêu cầu về chất lượng và nguồn gốc của khách hàng. Đối với thị trường trong nước, công ty hướng tới chiếm lĩnh thị trường trong nước bằng việc phát huy thế mạnh vốn có về áo sơ mi cao cấp cho đối tượng là công chức, văn phòng; đối tượng thuộc tầng lớp trung lưu và cố gắng đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của mọi đối tượng, mọi lứa tuổi khách hàng. 2. Chức năng sản xuất kinh doanh của công ty Theo quyết đinh 105/2004/QĐ- BCN, ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần May 10 là: Sản xuất các loại quần áo và phụ liệu may Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp dược phẩm và công nghiệp tiêu dùng Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân Đào tạo nghề và xuất khẩu lao động Xuất nhập khẩu trực tiếp Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh Trước khi cổ phần hóa, bộ máy quản lý của công ty May 10 được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, đảm bảo theo chế độ thủ trưởng, thực hiện phân cấp quyền lực cho các đơn vị sản xuất kinh doanh, gắn liền các khối trong bộ máy quản lý đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp được thông suốt, gắn liền quyền lợi với trách nhiệm của người lao động. Sau khi cổ phần hóa, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty theo hình thức công ty cổ phần. Chủ sở hữu công ty là các cổ đông. Quyền lực cao nhất thuộc về Chủ tịch hội đồng quản trị. Mọi quyết định của công ty đều phải được đại hội cổ đông chấp thuận. Hội đồng quản trị đại diện cho các cổ đông trong công ty. Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản trị cao nhất của công ty, có toàn quyền quyết định mọi vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty. Đứng đầu Hội đồng quản trị là Chủ tịch hội đồng quản trị, do các cổ đông lựa chọn. Tổng giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trước Tổng công ty và Nhà nước về đời sống cán bộ, công nhân viên trong công ty và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm, các dự án đầu tư, hợp tác… Chỉ đạo, giao nhiệm vụ và kiểm tra, bổ nhiệm, bãi miễn hoặc khen thưởng, kỷ luật tuỳ theo mức độ mà Hội đồng khen thưởng, kỷ luật công ty xem xét thông qua. trực tiếp phụ trách công tác cán bộ, công tác tài chính trên cơ sở kinh doanh trong nước, là chủ đầu tư xây dựng cơ bản. Phó tổng giám đốc: Là người giúp việc cho Tổng giám đốc, được uỷ quyền thay mặt Tổng giám đốc giải quyết các công việc khi Tổng giảm đốc đi vắng. Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định của mình, được Tổng giám đốc uỷ quyền đàm phán và ký kết một số hợp đồng kinh tế với khách hàng trong và ngoài nước Trực tiếp phụ trách phòng kế hoạch, phòng kinh doanh, phòng QA và các xí nghiệp may Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TỔNG GIÁM ĐỐC Phó tổng giám đốc Giám đốc điều hành Phòng kế hoạch May Phù Đổng Văn phòng công ty Ban đầu tư Phòng TCKT Phòng kinh doanh Phòng kho vận Các XN địa phương Các XN May 1,2,3,4,5 Phòng kỹ thuật May Phòng QA Các PX phụ trợ Phòng kỹ thuật C. Nghệ Cơ điện Trưởng ca A Tổ quản trị Tổ bao gói Tổ kiểm hóa Trưởng caB Tổ cắt A Các tổ may A Tổ cắt B Các tổ may B Tổ là B Tổ là A HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Giám đốc điều hành: là người giúp việc Tổng giám đốc, là người được uỷ quyền thay mặt Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc khi vắng mặt giải quyết các vấn đề liên quan đến công tác đối nội đối ngoại của công ty.Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định của mình, trực tiếp phụ trách khối văn phòng, phòng kỹ thuật, các phân xưởng phụ trợ, các xí nghiệp may địa phương và trường đào tạo. Các trưởng phòng, giám đốc xí nghiệp thành viên, quản đốc phân xưởng: Đều dưới quyền phân công và chỉ đạo của Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc và Giám đốc điều hành, có trách nhiệm điều hành và quản lý con người, máy móc, các trang bị trong đơn vị mình quản lý. Tổ chức sản xuất tốt để có hiệu quả cao nhất. Các phòng ban chức năng: Là trung tâm._.m 2001. Năm 2003, tổng số lao động là 4934 người tăng 356 người tương ứng với tỷ lệ 7,78 % so với năm 2002. Năm 2003, quy mô lao động tăng ít hơn năm 2002 không phải do quy mô sản xuất giảm mà do công ty trang bị may móc hiện đại. Có thể thấy đội ngũ cán bộ hầu hết đều có trình độ đại học – cao đẳng vì số lượng này chiếm một phần tương đối và tăng lên hàng năm. Số lượng lao động có trình độ trung cấp trở nên năm 2001 là 477 người, năm 2006 là 704 người tăng 227 người tương ứng với tỷ lệ tăng 47,59 %. Số lượng công nhân bậc cao chiếm tỷ trọng tương đối và tăng lên hành năm. Năm 2001, số công nhân bậc cao là 945 người, đến năm 2006 số lượng đã là 1159 người tăng 214 người tương ứng với tỷ lệ tăng 22,64 %. Số lượng công nhân bậc cao tăng là cơ sở để tăng chất lượng sản phẩm. Do đặc tính của ngành dệt may, cơ cấu công nhân trực tiếp sản xuất là nữ chiếm số lượng lớn. Năm 2001 số lượng lao động nữ là 2385 người chiếm 75 % tổng số lao động, đến năm 2006 số lượng này là 5348 người chiếm 80% tổng lao động. Như vậy, lao động nữ tăng cả về số lượng và tỷ trọng. Thu nhập bình quân của người lao động ngày càng tăng. Năm 2001, thu nhập bình quân là 1,45 triệu đồng/người/tháng. Năm 2006, thu nhập bình quân là 1,52 triệu dồng/người/ tháng . Công ty đã xây dựng Trường công nhân kỹ thuật may và thời trang để đào tạo công nhân may và thợ cơ khí. Trường đã liên kết đào tạo với các trường đại học và cao đẳng trong nước như Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Đại học Bách Khoa, Đại học Mỹ Thuật…đào tạo cán bộ quản lý, đội ngũ thiết kế, kỹ thuật nhằm nâng cao trình độ lao động trong công ty, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Kết quả là bậc thợ bình quân của công ty đã tăng từ 1,82 năm 2001 lên 2,38 năm 2005. Công ty May 10 đang quản lý và sử dụng có hiệu quả đội ngũ cán bộ và đội ngũ lao động có tay nghề. Chính sách tuyển dụng của công ty là công nhân được tuyển vào công ty phải có trình độ văn hóa hết phổ thông trung học và qua đào tạo nghề may từ 6 tháng đến 3 năm. Nếu nhân viên mới chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học thì phải qua đào tạo tại Trường công nhân kỹ thuật may và thời trang. Nhân viên các phòng nghiệp vụ phải có trình độ đại học – cao đẳng trở lên. Với chính sách tuyển dụng như vậy, công ty đã có một đội ngũ cán bộ và lao động tương đối chất lượng. Hằng năm công ty tổ chức hội thi tay nghề giỏi nhằm khuyến khích đội ngũ công nhân của công ty. Công ty thường xuyên chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên trong công ty. Điều đó đã tạo ra một không khí làm việc năng động và hiệu quả. 5. Hệ thống quản lý Để có được những sản phẩm chất lượng cao, công ty May 10 đã xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14000 và hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000. Quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn đảm bảo cho sản xuất linh hoạt. Với những con người trong công ty, họ có thể yên tâm vì đã công ty áp dụng hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000. Bên cạnh đó là hệ thống quản lý môi trường ISO 14000, đảm bảo cho người lao động làm việc trong môi trường an toàn. Cơ cấu quản lý của công ty có sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ rõ ràng. Trách nhiệm của từng phòng ban và từng nhân viên quản lý được quy định rõ ràng. Sự phối hợp giữa các phòng ban và ban lãnh đạo doanh nghiệp là linh hoạt, tất cả vì sự phát triển của công ty. Ban lãnh đạo công ty là những người có trình độ đại học trở lên, có nhiều kinh nghiệm trong vấn để quản lý và kinh nghiệm trong ngành may mặc. Họ đều là những người có trình độ và kinh nghiệm trong giải quyết các vấn đề của công ty. Do vậy, công ty có một hệ thống quản lý tốt đảm bảo cho khả năng cạnh tranh của công ty ngày càng được nâng cao. 6. Năng lực tài chính của công ty Thời gian đầu sau khi thực hiện hạch toán độc lập, công ty đã gặp rất nhiều khó khăn song với sự nỗ lực của toàn bộ CBCNV không ngừng tìm hiểu, học hỏi kinh ngiệm, tìm được bạn hàng mới, đầu tư máy móc thiết bị. Công ty đã vượt qua được thời kỳ khó khăn và trưởng thành cùng với sự phát triển của đất nước. Trong những năm qua, tốc độ tăng trưởng bình quân doanh thu của công ty là 20%/ năm. Do đặc thù của ngành may là vốn đầu tư không lớn nhưng tuổi đời hay tốc độ thay đổi của máy móc thiết bị là rất nhanh. Nguyên nhân là do khoa học kỹ thuật phát triển đồng thời do yêu cầu về tính thời trang của sản phẩm rất cao. Do vậy, công ty phải đổi mới để phục vụ nhu cầu sản xuất và tạo ra những sản phẩm chất lượng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Đối với công ty, việc huy động vốn không phải là nhiệm vụ khó khăn. Nguồn vốn kinh doanh của công ty được hình thành chủ yếu do nguồn Ngân sách cấp và nguồn tự bổ sung. Công ty tự bổ sung bằng nguồn vốn khấu hao và lợi nhuận để lại công ty từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của năm trước. Mặc dù là doanh nghiệp cổ phần song hiện tại công ty vẫn chưa phải phát hành thêm cổ phiếu để huy động vốn. Điều này chứng tỏ công ty vẫn có khả năng huy động vốn từ những nguồn khác. Khả năng huy động vốn ngắn hạn của công ty không gặp nhiều khó khăn. Công ty luôn xác định huy động nguồn tài chính bằng nguồn vốn tự bổ sung là chủ yếu, còn khi cần huy động vốn dài hạn thì sẽ tận dụng mọi nguồn tài chính với lãi suất thấp. Do vậy, công ty vẫn luôn chủ động về tài chính. Kết quả thực hiện kế hoạch 5 năm 2001-2005 cho thấy công ty đã sử dụng các nguồn vốn vay với lãi suất thấp và đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công ty đã ban hành bổ sung một số quy chế tài chính cho các chi nhánh, các xí nghiệp địa phương, quản lý chặt chẽ các nguồn tài chính và theo dõi giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trong thời gian vừa qua, công ty đã được Tập đoàn dệt may Việt Nam đánh giá là có tình hình tài chính lành mạnh. Bảng 3: Bảng cân đối kế toán của công ty May 10 Đơn vị tính: triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 I Tái sản lưu động và 89.942 107.169 107.516 177.153 139.950 170.176 đầu tư ngắn hạn 1 Tiền mặt + tiền gửi NH 10.561 15.024 15.508 35.606 20.000 25.000 II TSCĐ và đầu tư dài hạn 62.784 88.020 95.773 78.962 76.750 73.324 1 Tài sản cố định 61.800 86.915 94.664 76.847 76.750 73.324 2 Đầu tư dài hạn 984 1.105 1.109 2.115 0 0 A Tổng tài sản (I + II) 152.726 195.189 203.289 256.115 216.700 243.500 I Nợ phải trả 97.451 149.306 142.342 188.940 142.900 170.194 1 Nợ ngắn hạn 90.978 138.698 112.253 162.992 111.400 141.744 2 Nợ dài hạn 6.473 10.608 30.089 25.948 31.500 28.450 II Vốn chủ sở hữu 55.275 45.883 60.947 67.175 73.800 73.306 1 Vốn kinh doanh 37.862 39.064 47.191 56.175 47.800 54.000 2 Lợi nhuận chưa phân phối -332 726 6.258 7.000 12.345 3 Các quỹ khác 17.413 7.151 13.030 4.742 19.000 6.961 B Tổng nguồn vốn 152.726 195.189 203.289 256.115 216.700 243.500 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2001 – 2006 của công ty May 10) Để xem xét tình hình tài chính của công ty May 10, ta xem xét một số chỉ tiêu tài chính năm 2006 như sau: Nhóm chỉ tiêu khả năng thanh toán: Tổng tài sản lưu động Khả năng thanh toán hiện hành = Tổng nợ ngắn hạn Số cuối năm: 1,2 > 1 Chỉ tiêu này đo lường khả năng thanh toán, xem tổng số TSLĐ gấp bao nhiêu lần nợ ngắn hạn. Như vậy, khả năng thanh toán hiện hành của công ty tương đối tốt. Hiện tại công ty hoàn toàn có khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn. Tổng số vốn bằng tiền Khả năng thanh toán nhanh = Tổng nợ ngắn hạn Số cuối năm: 0,176 < 0,5 Nếu chỉ tiêu này < 0,5 thì việc thanh toán ngay các khoản nợ của công ty sẽ gặp khó khăn, nhưng nếu quá cao cũng không tốt vì vốn bằng tiền quá lớn làm giảm hiệu quả sử dụng vốn. Hiện nay, chỉ tiêu này của công ty khá nhỏ, như vậy khả năng thanh toán ngay bằng tiền mặt cho các khoản nợ ngắn hạn sẽ gặp nhiều khó khăn. Tổng nợ phải trả Khả năng vay nợ = Vốn sở hữu Số cuối năm: 2,322 Tổng nợ phải trả bao gồm cả nợ ngắn hạn và nợ dài hạn. Chỉ tiêu này cho biết doanh nghiệp có thể vay được lượng vốn gấp 2,322 lần vốn sở hữu. Bên cạnh đó, chỉ tiêu này cũng chỉ ra rằng một đồng vốn sở hữu phải gánh 2,322 đồng nợ. Đây là tác động hai chiều của việc vay vốn. Vay nhiều vốn đồng nghĩa với việc nợ phải trả càng nhiều lên. Do đó, doanh nghiệp cần xem xét để điều chỉnh cho phù hợp. Nhóm chỉ tiêu khả năng sinh lời của tài sản: Tổng lợi nhuận Khả năng sinh lời của tài sản = Tổng tài sản Số cuối năm: 0,05 <1 Chỉ tiêu này luôn nhỏ hơn 1 và mức độ cao thấp của nó tùy thuộc vào ngành nghề mà doanh nghiệp tiến hành kinh doanh. Đối với công ty May 10, hệ số này chi thấy cứ 100 đồng tài sản được sử dụng thì sẽ thu được 5 đồng lợi nhuận. Trong ngành may mặc, hệ số này của công ty không có gì đáng ngại. Tổng lợi nhuận Khả năng sinh lời của vốn sở hữu = Vốn sở hữu Số cuối năm: 0,168 Hệ số này cho chúng ta biết rằng nếu công ty bỏ ra 100 đồng vốn chủ sở hữu thì sẽ thu lại được 16,8 đồng lợi nhuận. Điều này chứng tỏ khả năng sinh lời trên vốn sơ hữu của công ty tương đối tốt. Bảng 4: Nhóm các chỉ tiêu tài chính của công ty May 10 Đơn vị tính: Lần Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Khả năng thanh toán hiện hành 0,99 0,77 0,96 1,09 1,26 1,20 Khả năng thanh toán nhanh 0,12 0,11 0,14 0,22 0,18 0,18 Khả năng vay nợ 1,76 3,25 2,34 2,81 1,94 2,32 Khả năng sinh lời của tài sản 0,00 0,00 0,00 0,02 0,03 0,05 Khả năng sinh lời của vốn sơ hữu 0,00 -0,01 0,01 0,09 0,09 0,17 Nguồn: Bảng cân đối kế toán của công ty May 10 Tổng hợp từ bảng 4 cho thấy, khả năng thanh toán của công ty từ năm 2001 đến năm 2006 tương đối tốt. Khả năng sinh lời của tài sản và vốn sơ hữu ngày càng tăng. Điều này chứng tỏ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty đã đạt được sự tăng trưởng đáng mừng. Qua những chỉ tiêu trên ta thấy rằng tất cả các chỉ tiêu của công ty đều tốt, không có chỉ tiêu nào đáng ngại. Điều này chứng tỏ khả năng thu hút đầu tư của công ty May 10 là rất khả quan. Đồng thời cũng khẳng định, May 10 là doanh nghiệp có tình hình tài chính lành mạnh. IV. Các phương án chiến lược cho công ty May 10 1. Tổng hợp các phân tích chiến lược của công ty Sau khi tiến hành phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tôi tiến hành phân tích ma trận SWOT bằng cách chia các yếu tố đó thành hai nhóm như sau: Nhóm 1: Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Sơ đồ: Điểm mạnh và điểm yếu Điểm mạnh Điểm yếu Ban lãnh đạo có năng lực và kinh nghiệm. Đội ngũ nhân viên luôn được nâng cao trình độ Đội ngũ nhà thiết kế chuyên nghiệp Môi trường làm việc tốt Tình hình tài chính tốt Máy móc thiết bị tiên tiến Chất lượng sản phẩm cao Thương hiệu mạnh Hệ thống nhà máy và cửa hàng với quy mô lớn Chi phí nguyên liệu đầu vào cao Hệ thống thu thập thông tin chưa hiệu quả Hoạt động quảng cáo, PR, chăm sóc khách hàng chưa hiệu quả Nhóm 2: Cơ hội và thách thức Sơ đồ: Cơ hội và thách thức Cơ hội Thách thức 1. Mức sống dân cư tăng 2. Nhu cầu về quần áo thời trang ngày càng tăng. 3. Thói quen tiêu dùng hàng nội địa đã được hình thành 4. Chính sách phát triển sản xuất nguyên phụ liệu trong nước 5. Liên doanh, liên kết với các đơn vị khác Yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng thiết kế, chất lượng, thương hiệu cao. Sự xâm nhập của các hãng thời trang nước ngoài vào trong nước. Vấn đề về hàng giả mang thương hiệu May 10. Hàng nhập lậu với giá rẻ. Kết hợp các yếu tố trên ma trận SWOT Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) . Ban lãnh đạo có năng lực và kinh nghiệm. Đội ngũ nhân viên luôn được nâng cao trình độ Đội ngũ nhà thiết kế chuyên nghiệp Môi trường làm việc tốt Tình hình tài chính tốt Máy móc thiết bị tiên tiến Chất lượng sản phẩm cao Thương hiệu mạnh Hệ thống nhà máy và cửa hàng với quy mô lớn Điểm yếu (W) Chi phí đầu vào cao Hệ thống thu thập thông tin chưa hiệu quả. Hoạt động quảng cáo, PR, chăm sóc khách hàng chưa hiệu quả. Cơ hội (O) 1. Mức sống dân cư tăng 2. Nhu cầu về quần áo thời trang ngày càng tăng. 3. Thói quen tiêu dùng hàng nội địa đã được hình thành 4. Chính sách phát triển sản xuất nguyên phụ liệu trong nước 5. Liên doanh, liên kết với các đơn vị khác Chiến lược O/S Tăng sản lượng hàng bán ra với thị trường hiện tại Tận dụng công suất máy móc thiết bị, giảm chi phí sản xuất Thâm nhập vào thị trường mới Chiến lược O/W Thâm nhập vào thị trường cao cấp Tận dụng công nghệ hiện đại Giảm chi phí đầu vào Thách thức (T) Yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng thiết kế, chất lượng, thương hiệu cao. Sự xâm nhập của các hãng thời trang nước ngoài vào trong nước. Vấn đề về hàng giả mang thương hiệu May 10. Hàng nhập lậu với giá rẻ. Chiến lược T/S Giữ vững thị phần Tăng cường chiến lược marketing, xúc tiến bán hàng Hiện đại hóa công nghệ Chiến lược T/W Thu hẹp thị trường Thu hẹp sản xuất Hiện đại hóa công nghệ Các phương án chiến lược có thể lựa chọn Từ ma trận SWOT, tôi đưa ra một số phương án có thể lựa chọn như sau: Phương án 1: Chiến lược tập trung vào thị trường cao cấp Trong điều kiện, sức mua của người tiêu dùng tăng thì khả năng chi trả và nhu cầu tiêu dùng sản phẩm cao cấp cũng sẽ tăng lên. Bên cạnh đó, người tiêu dùng cũng đã biết đến thương hiệu May 10 với dòng sản phẩm cao cấp giành cho cán bộ văn phòng. Do vậy, khả năng tiêu thụ của loại sản phẩm cao cấp cũng sẽ tăng lên. Phương án 2: Đa dạng hóa sản phẩm Với tiềm năng hiện có, công ty có thể dễ dàng đa dạng hóa sản phẩm. Bới thương hiệu đã được biết đến sẽ là một yếu tố thuận lợi khi doanh nghiệp phát triển các loại sản phẩm khác nhau. Phương án 3: Khác biệt hóa bằng sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ tốt Với uy tín trên thị trường về những sản phẩm chất lượng cao, một thương hiệu mạnh cộng thêm sự đầu tư cho dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt thì uy itnsvà thương hiệu của doanh nghiệp sẽ càng vững chắc hơn CHƯƠNG III: PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN Phương án chiến lược đối với công ty May 10 Phân tích các phương án chiến lược Chiến lược tập trung vào thị trường cao cấp Ý nghĩa: Chiến lược này có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh công tác thu thập thông tin và các chương trình quảng bá chưa đem lại hiệu quả cao. Người tiêu dùng biết đến sản phẩm May 10 thông qua các sản phẩm sơ mi cao cấp giành cho nam và nữ. Đối tượng chủ yếu của các loại sản phẩm cao cấp là những doanh nhân, những người có khả năng chi trả cao. Vì vậy, tận dụng lợi thế đã xây dựng được với mặt hàng sơ mi cao cấp để thâm nhập thị trường, giảm được chi phí marketing mà vẫn có được hiệu quả. Nhược điểm: Thị trường của công ty bị thu hẹp. Khả năng giảm doanh thu rất dễ xảy ra. Bởi hiện tại trên thị trường có quá nhiều công ty cũng sản xuất sản phẩm cao cấp, chưa kể đến sản phẩm cao cấp nước ngoài. Bên cạnh đó, chi phí đầu tư nghiên cứu và phát triển lớn khi quyết định phát triển nhiều dòng sản phẩm cao cấp. Do vậy, khả năng rủi ro của phương án là rất cao. Ưu điểm: Tận dụng được thương hiệu đã có sẵn trên thị trường với dòng sản phẩm truyền thống là sơ mi nam cao câp. Phương án này được cho là có tính khả thi vì nhu cầu thị trường tăng trong khi khách hàng cũng đã rất ưu chuộng sản phẩm cao cấp của công ty Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Ý nghĩa: Với điều kiện hiện tại doanh nghiệp không gặp phải nhiều khó khăn trong việc đa dạng hóa sản phẩm. Đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp là cơ sở để tin tưởng rằng sản phẩm được đưa ra có thể làm hài lòng khách hàng. Mặt khác hiện tại, công ty cũng đang tiến hành đa dạng hóa sản phẩm nên việc tiếp tục thực hiện là không có gì khó khăn, trở ngại về nhân lực cũng như tài chính. Nhược điểm: Khả năng thu thập thông tin của doanh nghiệp chưa hiệu quả trong khi đặc thù sản phẩm may là gu thời trang của khách hàng thường thay đổi theo mùa, năm, hoặc theo một trào lưu nào đó. Nếu công tác thu thập thông tin chưa hiệu quả thì khó có thể nắm rõ tâm lý khách hàng để lôi kéo họ về phía doanh nghiệp. Đặc biệt nếu công ty đi theo con đường đa dạng hóa sản phẩm thì cần phải đầu tư nghiên cứu và phát triển để đáp ứng nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Chi phí cho hoạt động quảng bá nhiều dòng sản phẩm là rất tốn kém. Ưu điểm: Đáp ứng được nhiều yêu cầu cùng một lúc. Không gian thị trường rộng hơn. Công ty sẽ có thêm nhiều đối tượng khách hàng. Phương án này được cho là có tính khả thi, nhưng không bền vững vì trong ngành may mặc đa dạng hóa sản phẩm khó có thể trở thành lợi thế cạnh tranh tốt. Chiến lược khác biệt hóa Ý nghĩa: Chiến lược này sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh trên cơ sở giá trị thương hiệu và chất lượng sản phẩm đã được thị trường chấp nhận. Nhược điểm: Yêu cầu của công tác nghiên cứu thị trường là rất cao. Đội ngũ nghiên cứu cần phải chuyên nghiệp, đặc biệt là người thiết kế chương trình và nội dung bảng hỏi. Trong khi đó, công tác này của doanh nghiệp chưa phải là chuyên nghiệp. Doanh nghiệp phải luôn đưa ra được những sản phẩm mang tính thời trang cao, mẫu mã đẹp phù hợp với sở thích của khách hàng. Nguồn tài chính đầu tư cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng là rất lớn Ưu điểm: Chiến lược giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác. Giá trị thương hiệu mà doanh nghiệp có được sẽ là công cụ hữu hiệu trong việc giảm áp lực cạnh tranh của các đối thủ khác. Do vậy, phương án này được đánh giá ở mức trung bình vì yêu cầu của yếu tố tài chính và nhân lực cho phương án. Phương án chiến lược cho công ty May 10 Để đưa ra phương án chiến lược cho công ty May 10, tôi dựa vào những căn cứ sau: Mục tiêu phát triển của công ty là: Xây dựng công ty May 10 thành trung tâm may mặc và thời trang lớn của cả nước với trang thiết bị hiện đại vào loại bậc nhất ở Đông Nam Á. Đa dạng hoá sản phẩm, lựa chọn sản phẩm mũi nhọn. Đẩy mạnh xây dựng kết cấu hạ tầng các khâu thiết yếu phục vụ sản xuất kinh doanh. Tăng cường năng lực sản xuất, chú trọng hoạt động liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước. Chiếm lĩnh thị trường trong nước, ổn định vị trí và mở rộng thị trường xuất khẩu. Với những tiềm lực hiện tại doanh nghiệp hoàn toàn có thể thực hiện chiến lược khác biệt hóa. Bởi tình hình tài chính của công ty tốt, công ty có đội ngũ nhân lực có trình độ khá, đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp. Khâu yếu nhất của doanh nghiệp là về thu thập thông tin và chăm sóc khách hành thì có thể khắc phục được. Do vậy, tôi chọn phương án chiến lược khác biệt hóa bằng sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp, thương hiệu mạnh và dịch vụ tốt Giải pháp thực hiện phương án chiến lược Cải tiến hệ thống phân phối Đây chính là động lực giúp cho các đại lý nỗ lực hơn trong việc thu hút khách hàng, tăng sản phẩm tiêu thụ. Việc giảm bớt một số đại lý không hiệu quả tiện lợi cho trong việc kiểm soát các đại lý thực hiện qui chế, ngăn chặn được các hiện tượng lấy uy tín của công ty để bán sản phẩm của hãng khác hoặc hiện tượng làm hàng nhái, hàng giả sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, việc giảm bớt đại lý cần phải được tiến hành thận trọng, tránh hiện tượng cắt giảm quá mức, không đáng, gây ra tình trạng đại lý độc quyền. Các đại lý này sẽ tùy tiện nâng giá bán làm giá cao lên, người mua giảm hoặc họ quay sang mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, thị trường của công ty bị thu hẹp, thậm chí là mất hoàn toàn. Đối với các khu vực thị trường có ít đại lý, việc tăng số đại lý là rất cần thiết, nó vừa tạo điều kiện cho công tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của Công ty, vừa tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Để tăng số lượng các đại lý, công ty đã áp dụng các biện pháp khuyến khích như: cho hưởng mức hoa hồng cao hơn các khu vực khác, cho vay vốn, nâng mức dư nợ hàng tháng, vận chuyển hàng hóa đến tận nơi,...Tuy nhiên, việc tăng số lượng các đại lý cũng cần phải xem xét kỹ, không mở rộng ồ ạt, phải lựa chọn những đơn vị, cá nhân tại địa bàn, có uy tín, có năng lực về vốn, cơ sở vật chất, có kinh nghiệm, khả năng bán hàng và có ý thức với sự tồn tại và phát triển của Công ty... Xây dựng đội ngũ nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp Mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ nội địa là mục tiêu đặt ra với Công ty May 10 nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Song hiện nay công ty chỉ xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường ngoài nước mà chưa chiếm lĩnh được toàn bộ thị trường trong nước. Các chuyên gia nước ngoài khi nhận xét về thị trường Việt nam đều có một nhận xét chung đó là Việt nam có một sức tiêu thụ rất lớn. Tuy nhiên để có thể chiếm lĩnh được thị trường tiêu thụ trong nước Công ty phải đầu tư máy móc thiết bị cho một loạt các sản phẩm mới trong khi chưa biết được nó có khả năng được người tiêu dùng chấp nhận hay không, đồng thời như vậy sẽ cần vốn đầu tư rất lớn, thời gian thu hồi vốn lại chậm cho nên công ty có thể chọn phương thức phát triển sản phẩm hiện có của mình trên các thị trường hiện tại và các thị trường mới bằng cách cải tiến mẫu mã sao cho phù hợp với sở thích và mức sống của tầng lớp khách hàng mới. Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty được tiến hành mạnh và đồng bộ. Hiện nay hoạt động nghiên cứu thị trường chưa hiệu quả, việc thiết kế các mẫu mã thường do một số bộ phận quản lý, với các mẫu mã mới việc thiết kế dựa trên khả năng những sản phẩm nào tiêu thụ đựợc nhiều nhất. Khi thiết kế thường chỉ dựa vào ý chủ quan của các bộ phận này nên sản phẩm sản xuất ra chưa hẳn đã phù hợp với nhu cầu của thị trường mà công ty đã chọn. Chỉ sản xuất những sản phẩm thị trường cần để gắn chặt với việc tiêu thụ, không sản xuất hàng loạt thiếu sự nghiên cứu điều tra thị trường. Xây dựng một đội ngũ nhân viên hoạt động nghiên cứu thị trường (cả nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing) có trình độ chuyên môn và khả năng nháy bén với thị trường cao. Đối với từng chủng loại sản phẩm: Xây dựng kế họach sản xuất và tiêu thụ cụ thể, bám sát thị trường để tìm hiểu nhu cầu thị hiếu và xu hướng của thị trường cũng như những biến động của thị trường trong thời gian sống của sản phẩm, từ đó có những định hướng sản phẩm đúng đắn. Xây dựng hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp Phối hợp, củng cố mối quan hệ chặt chẽ giữa Công ty và hệ thống đại lý, thu thập và xử lý thông tin hai chiều giữa đại lý và công ty để nắm được tình hình thị trường, nắm bắt kịp thời ý kiến khách hàng, tìm hướng sản xuẩt những sản phẩm phù hợp, kịp thời đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất. Ngoài ra, để tăng doanh số bán, Công ty đã quan tâm đến đội ngũ bán lẻ vì họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, người tiêu dùng. Thu hút được cảm tình và động viên được đội ngũ này làm việc là việc làm có ý nghĩa quan trọng. Họ sẽ là đội ngũ tiếp thị, giới thiệu, quảng cáo và vận động người tiêu dùng mua sản phẩm của Công ty, đồng thời họ sẽ là người cung cấp thông tin cho công ty, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Từ đó công ty có những đánh giá chính xác hơn về thị trường của mình và có những điều chỉnh kịp thời. Đẩy mạnh hoạt động maketing Các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng nếu được công ty thực hiện quy mô, có bài bản hơn thì đó chính là một thứ vũ khí cạnh tranh sắc bén của Công ty trên thị trường. Hàng năm số tiền cho việc quảng cáo, tham gia hội chợ, triển lãm trong và ngoàI nước còn hạn chế nên kết quả mang lại chưa được như mong muốn. Để hoạt động Marketing mang lại tác dụng tốt hơn, Công ty May 10 nên nghiên cứu để xác định được một mức ngân sách phù hợp cho hoạt động này. Việc tăng ngân sách sẽ được sử dụng vào các hoạt động như sau: Tăng cường hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như các loại báo, các tạp chí, đài tiếng nói Việt nam, các đâi truyền hình Trung ương, địa phương. Để hoạt động này có hiệu quả, cần có nghiên cứu thời điểm quảng cáo, nội dung quảng cáo và phương tiện quảng cáo (Công ty có thể liên tục quảng cáo trên một số tờ báo trung ương có lượng độc giả lớn, quảng cáo định kỳ trên một tạp chí, trên tivi,...). Công ty có thể tăng cường quảng cáo trên các khu vực đông dân như Hải phòng, Quảng ninh...ở các thị trường này sự vươn tới của các đối thủ cạnh tranh còn rất ít. Ví dụ như ở Hải phòng tầng lớp dân cư có thu nhập cao chiếm một số lượng không nhỏ. Đồng thời tăng số lượng sản phẩm bán ra bằng các chính sách khuyến mại, giảm giá đối với những khách hàng quen thuộc và mua với số lượng lớn. Thường xuyên tổ chức các hội chợ, triển lãm để quảng bá sản phẩm của mình, nghiên cứu xây dựng danh sách các khách hàng mua nhiều và mua thường xuyên để đề xuất với lãnh đạo Công ty áp dụng một số ưu đãi với những lần mua hàng sau để duy trì được khách hàng mua dài lâu. Khi tiến hành quảng cáo phải làm sao để người tiêu dùng thấy rõ được rằng sản phẩm của công ty đại diện cho sự sang trọng, lịch sự. Khuếch trương một hình ảnh công ty trên thị trường, xây dựng những dòng nhãn hiệu sản phẩm dưới thương hiệu của công ty giúp cho người mua dễ dàng trong việc nhận ra sản phẩm của công ty. Xây dựng qui chế thưởng phạt đối với đội ngũ bán hàng, nhân viên marketing để kích thích hiệu quả công việc. Đây là một trong những cách để đẩy mạnh kinh doanh. Cần bồi dưỡng những kỹ năng chuyên môn cho đội ngũ bán hàng và nhân viên Marketing. Phụ lục 1: Kim ngạch xuất khẩu trực tiếp một số thị trường theo giá FOB Đơn vị tính: USD STT Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng kim ngạch XK 58.453.913 72.336.950 76.027.277 85.982.581 98.046.684 1 Sơ mi 49.306.312 56.539.983 58.740.301 65.800.480 66.816.840 Anh 2.120.003 537.713 2.394.685 2.664.640 1.682.348 Áo 32.609 3.802 72.627 202.449 306.772 Canada 3.068.390 1.943.013 1.001.735 1.120.100 512.045 Chile 1.022.685 849.750 2.022.103 2.312.711 3.561.761 Colombia 384.435 1.037.805 917.246 1.219.703 1.599.294 Đức 7.150.108 7.943.569 13.883.372 19.736.462 18.973.230 Hà Lan 218.875 138.283 89.026 153.419 135.198 Hàn Quốc 112.671 6.000 117.353 14.261 Hồng Kông 560.405 33.375 1.760 50.666 39.663 Hungary 1.500.345 2.132.225 620.407 713.677 598.832 Mexico 66.125 844.516 519.490 348.103 822.305 Mỹ 8.510.936 21.733.955 25.917.726 29.762.756 30.776.153 Nhật 14.802.793 9.245.988 2.707.534 227.290 14.044 Pháp 5.815.440 5.744.871 3.083.672 1.215.996 918.972 Phần Lan 5.725 19.671 57.683 39.065 2.719 Tây Ban Nha 2.845.739 3.625.910 5.070.770 4.882.514 5.032.823 Thụy Sỹ 154.272 39.538 46.854 77.848 38.169 2 Quần 4.417.618 13.932.473 14.997.182 8.962.391 16.908.363 Anh 205.202 131.487 473.416 153.540 Canada 56.370 263.080 48.665 182.357 Đức 904.473 121.906 Hà Lan 3.242.738 Hàn Quốc 18.526 8.865 Mỹ 4.255.886 13.215.424 13.666.257 8.009.506 12.780.576 Nhật 198.900 10.021 14.402 208.595 Phần Lan 123.219 89.682 Pháp 5.566 50.693 Thụy Điển 11.020 57.368 3 Jacket 4.618.485 1.821.532 1.980.485 739.040 1.644.160 Anh 32.400 22.597 Đan Mạch 56.687 138.026 Mexico 51.000 3.643 Mỹ 1.562.040 385.549 1.661.747 582.527 1.234.483 Nhật 2.078 3.168 Pháp 457.695 39.714 7.264 Tây Ban Nha 1.307.177 476049,17 318737,65 Thụy Điển 58.716 92329,91 4 Bộ Complete 265.609 7.573.831 7.237.325 Đài Loan 76.811 237.743 Mỹ 91.973 3.276.480 2.880.625 Nhật 173.636 4.297.351 4.356.700 5 Áo Complet 5.205.983 Anh 46.386 Đài Loan 23.940 Mỹ 5.112.357 6 Váy 62.405 42.962 263.445 185.408 Canada 6.409 9.656 Hàn Quốc 9.380 4.080 Hồng Kông 4.640 800 Mỹ 43.800 42.962 238.959 87.082 7 Áo Jilê 48.005 Mỹ 48.005 8 Sản phẩm khác 49.094 0 43.699 2.643.393 600 Đức 49.094 43.699 600 Mỹ 2.643.393 Pháp 8515,8 ( Nguồn: Báo cáo xuất nhập khẩu trực tiếp hàng năm của công ty May 10 ) Phụ lục 2: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu từ 2001-2005 TT Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện Ước TH Dự kiến Tỷ lệ Tăng trưởng 2000 2001 2002 2003 2004 2005 % bình quân A B C 1 2 3 4 5 6 7=6/1 2001-2005 I Giá trị sản xuất CN ( giá CĐ 94) Tỷ đồng 49.735 57.178 65.272 81.764 100.000 116.000 233.24 18.54 II Giá trị sản xuất CN ( giá CĐ 94) " 174.891 194.923 260.349 351.852 450.000 526.000 300.76 24.99 Trong đó: - Doanh thu SXCN " 177.881 198.081 263.990 355.132 458.000 536.000 301.33 25.03 Gồm: + DT gia công " 88.170 56.356 66.850 111.030 112.000 132.000 149.71 13.47 + DT mua NL bán TP " 89.711 141.725 197.140 244.102 346.000 404.000 450.33 35.88 - Doanh thu KD thương mại " - Doanh thu khác " 2.411 2.321 2.021 2.033 2.179 1.4 58.07 -8.93 III Kim ngạch xuất khẩu Tr. USD - KNXK ( giá hợp đồng) " 8.856 7.650 13.868 18.530 21.500 25.155 284.04 26.86 - KNXK ( tính đủ NPL) " 44.089 47.115 58.515 72.501 77.000 90.860 206.08 15.83 IV Kim ngạch nhập khẩu " 22.473 23.500 25.439 30.196 40.000 46.800 208.25 16.00 Trong đó: - Nhập thiết bị " 0.227 0.500 0.078 0.181 0.760 0.500 220.26 91.00 - Vật tư nguyên liệu cho SX " 22.246 23.000 25.361 30.015 39.240 46.300 208.13 16.00 V Sản lượng sản phẩm chủ yếu - Sợi toàn bộ 1000 tấn - Vải dệt thoi Tr.m2 - Vải dệt kim các loại 1000 tấn - Sản phẩm may dệt kim Tr.sp - Sản phẩm may dệt thoi Tr.sp 6.370 6.710 8.055 9.346 10.300 12.180 191.21 13.97 VI Sản lượng sản phẩm xuất khẩu - May mặc Tr.sp 4.857 4.140 6.543 8.246 9.800 11.466 236.07 21.03 - Quần áo dệt kim " - Khăn bông VII Tổng vốn đầu tư XDCB Tỷ đồng 14.620 11.280 34.200 73.550 76.889 73.574 503.24 59.13 Trong đó: - Xây lắp " 9.700 5.227 10.100 29.269 17.156 25.600 263.92 48.95 - Thiết bị " 4.120 4.553 22.000 40.481 54.553 38.665 938.47 96.67 - Khác " 0.800 1.500 2.100 3.800 5.200 9.309 1163.63 64.86 1. Vốn ngân sách " Trong đó: - Vốn trong nước " 0.320 4.500 2.900 1.200 17.580 644.27 - Vốn ngoài nước " 2. Vốn vay tín dụng nhà nước " 3. Vốn vay thương mại " 11.970 6.530 12.420 14.950 70.200 80.030 668.59 89.74 4. Các nguồn khác " 5.520 4.430 3.280 10.630 19.680 17.580 318.48 50.57 ._.