Chiến lược cạnh tranh - Nghiên cứu tình huống tại khách sạn Guoman Hà Nội

lêi më ®Çu A. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Trong nền kinh tế mở, khi mà các doanh nghiệp được tự do kinh doanh các loại hình kinh doanh hợp pháp, đã góp phần lớn vào sự phát triển của quốc gia nói riêng và thế giới nói chung. Đứng cùng với sự phát triển lớn mạnh của nền kinh tế, ngành du lịch cũng vươn mình lên tầng cao mới, một sự phát triển vô cùng nhanh chóng từ những năm của thế kỷ 20. Bên cạnh đó, là sự phát triển không ngừng nghỉ của hàng loạt các loại hình cư trú, mà điển hình là khách sạn. Sự mọc lên ồ ạt, sự cạnh tranh khốc liệt, những khách sạn được đứng trên bảng vinh quang, cũng có những khách sạn làm ăn thua lỗ phải phá sản. Tại sao lại có sự khác nhau đến vậy? Một câu trả lời đơn giản, đó là những khách sạn có khả năng cạnh tranh tốt, thu hút được nhiều khách sẽ thu được lợi nhuận tối đa và ngược lại, nếu không có lợi thế cạnh tranh thì các khách sạn đó sẽ bị đối thủ cạnh tranh đè bẹp, dẫn đến mất thị trường và phải tuyên bố phá sản. Nếu như một khách sạn có khả năng cạnh tranh tức là khách sạn đó có đủ điều kiện cần thiết về vật chất kỹ thuật, về tài chính, về đội ngũ nhân viên nhiệt tình, sáng tạo và có kỹ năng,…cùng với chiến lược cạnh tranh phù hợp với thị trường mục tiêu và điều kiện kinh doanh của khách sạn. Lúc đó khách sạn này có đủ điều kiện, cơ hội để đánh bật các đối thủ khác, độc chiếm thị trường, thu hút số lượng khách lớn đến với khách sạn mình làm tăng hiệu quả kinh doanh. Vậy yếu tố nào giúp cho khách sạn thuận lợi trong việc kinh doanh? Yếu tố nào khách sạn cần tránh và cần khắc phục để nó không làm ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của khách sạn? Nghiên cứu kỹ vấn đề này, các khách sạn sẽ có chiến lược cụ thể trong từng giai đoạn nhằm tận dụng khả năng cạnh tranh của mình. Do vậy, em mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược cạnh tranh – nghiên cứu tình huống tại khách sạn Guoman Hà nội” với mong muốn tìm ra biện pháp giúp cho việc thực hiện chiến lược cạnh tranh có hiệu quả khi phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh nhằm làm tăng hiệu quả kinh doanh của khách sạn Guoman Hà Nội. B. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu: là các khách sạn- đối thủ cạnh tranh của khách sạn Guoman Hà Nội chỉ nằm trên địa bàn Hà Nội. C. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đề tài này sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp thống kê mô tả; phương pháp phân tích. Phương pháp quan sát thực nghiệm. D. NỘI DUNG ĐỀ TÀI Chuyên đề này được chia làm 3 chương: Chương 1. Cơ sở lý luận về Khách sạn, kinh doanh khách sạn, khách của khách sạn và khả năng cạnh tranh của khách sạn Chương 2 . Khả năng cạnh tranh của khách sạn Guoman hà nội Chương 3 . Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn guoman hà nội Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH SẠN, KINH DOANH KHÁCH SẠN, KHÁCH CỦA KHÁCH SẠN VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN Khách sạn và đặc điểm kinh doanh khách sạn Khách sạn Khái niệm về khách sạn Theo Khoa Du lịch trường KTQD định nghĩa: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú ( với đầy đủ tiện nghi),dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây dựng tại các điểm du lịch”. (QTKD Khách sạn, trang 43, năm 2004) Như vậy, khách sạn là một loại hình cơ sở lưu trú mà ai cũng có thể trả tiền để thuê phòng qua đêm. Nhưng để cơ sở lưu trú được coi là khách sạn thì nó nhất định phải có phòng ngủ (trong phòng ngủ phải có các thiết bị tối thiểu như: giường ngủ, bàn, ghế, điện thoại, tivi,..), phòng tắm và các dịch vụ bổ sung khác như: ăn, uống, dịch vụ giải trí, giặt là,… Phân loại khách sạn (QTKD Khách sạn, trang 46, năm 2004) Dựa vào 5 tiêu chí chủ yếu ta phân loại khách sạn, đó là: Theo vị trí địa lý: khách sạn có 5 loại - Khách sạn ở trung tâm, thương mại thành phố- City center hotel - Khách sạn nghỉ dưỡng- Resort hotel - Khách sạn ngoại ô, ven đô- Suberban hotel; motel - Khách sạn sân bay- Airport hotel - Khách sạn ven trục đường cao tốc- Highway hotel Ví dụ khách sạn Guoman Hà Nội là khách sạn nằm ở trung tâm thành phố. Theo mức cung cấp dịch vụ: khách sạn có 4 loại - Khách sạn Luxury (tương ứng với khách sạn 5* ở Việt Nam) - Khách sạn Full-service (tương ứng với khách sạn 4* ở Việt Nam) - Khách sạn Limited service (tương ứng với khách sạn 3* ở Việt Nam) - Khách sạn Economy (tương ứng với khách sạn 1*-2* ở Việt Nam) Theo mức giá: theo mức đo 100 phần thì khách sạn có 5 loại: -Khách sạn Luxury : Mức giá (P) nằm ở phần thứ 85 trở lên -Khách sạn Upscale : Mức giá nằm trong khoảng 70<P<85 -Khách sạn Mid-price : Mức giá nằm trong khoảng 40<P<70 -Khách sạn Economy : Mức giá nằm trong khoảng 20<P<40 -Khách sạn Budget : Mức giá nằm trong khoảng P<20. Lưu ý: chỉ đúng khi xét theo dịch vụ lưu trú và theo vùng, địa bàn cụ thể. Theo quy mô của khách sạn: khách sạn có 3 loại - Nhóm quy mô lớn: Tổng số phòng của khách sạn >=500 phòng - Nhóm quy mô vừa: 125<=Tổng số phòng của khách sạn <500 phòng Nhóm quy mô nhỏ: Tổng số phòng của khách sạn <125 phòng. Theo hình thức sở hữu và quản lý: Khách sạn có 3 loại: - Khách sạn tư nhân.( ví dụ: Khách sạn Melia, Deawoo …) - Khách sạn liên doanh. (ví dụ:khách sạn Guoman, khách sạn Sunway,..) - Khách sạn quốc doanh (ví dụ: khách sạn Hà Nội, Công Đoàn, ...). Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn Khái niệm về kinh doanh khách sạn Có nhiều người cho rằng khái niệm về kinh doanh khách sạn và khách sạn là giống nhau. Nhưng trên thực tế là khác nhau. Theo định nghĩa chung nhất về kinh doanh khách sạn thì: “ Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ, giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” (QTKD Khách sạn, trang 15-16, năm 2004) Loại hình kinh doanh khách sạn Có 3 loại hình kinh doanh khách sạn: - Kinh doanh dịch vụ lưu trú: Khách sạn bán phòng cho khách. Ứng với mỗi loại phòng sẽ có mức giá khác nhau, tuỳ thuộc vào nhu cầu của khách. - Kinh doanh dịch vụ ăn uống: Khách sạn có nhà hàng phục vụ khách thuê phòng hay khách qua đường muốn tiêu dùng dịch vụ ăn uống của khách sạn. - Kinh doanh dịch vụ bổ sung: Ngoài bán dịch vụ lưu trú, ăn uống khách sạn còn bán dịch vụ bổ sung như: tennis, dịch vụ điện thoại, phòng hội nghị,… Đặe điểm hoạt động kinh doanh khách sạn Nhà quản lý khách sạn cần nắm rõ đặc điểm kinh doanh khách sạn để từ đó có cơ sở trong việc xác định thị trường khách mục tiêu nhằm đưa ra chính sách giá cả và chính sách sản phẩm phù hợp với thị trường. Vậy kinh doanh khách sạn có đặc điểm gì? Kinh doanh khách sạn có 4 đặc điểm sau: Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch Hoạt động kinh doanh khách sạn có hiệu quả chỉ ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy con người đi du lịch, mà khách du lịch lại là đối tượng khách quan trọng nhất của một khách sạn. Mặt khác giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch đối với nhóm khách hành mục tiêu và khách hàng tiềm năng là thông số quan trọng mà các nhà đầu tư khi xây dựng khách sạn cần phải nắm rõ để quyết định quy mô, thứ hạng khách sạn. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn Sự gia tăng của lượng khách tới tiêu dùng dịch vụ khách sạn càng lớn thì yêu cầu về chất lượng dịch vụ của khách sạn càng đa dạng, ví như: trang thiết bị hiện đại, an toàn; nhân viên phục vụ nhiệt tình, hiểu biết;...Và khi thứ hạng của khách sạn tăng lên kéo theo sự thay đổi về chất lượng dịch vụ. Sự sang trọng của trang thiết bị bên trong khách sạn, cùng chi phí đầu tư ban đầu lớn về cơ sở vật chất kỹ thuật và đất đai là nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư xây dựng khách sạn lên cao. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp tương đối lớn Sản phẩm của khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ, trong khi sự phục vụ này không thể cơ giới hoá được, nó chỉ được phục vụ trực tiếp bởi những nhân viên. Mặt khác thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày và có tính chuyên môn hoá cao. Do đó, cần phải có một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn, có nghĩa nhà quản lý khách sạn sẽ phải chịu chi phí cao trong việc tuyển dụng nhân viên. Tuy nhiên, nếu nhà đầu tư tuyển dụng được những nhân viên có năng lực, thường xuyên đào tạo họ, tạo cho họ nhiều cơ hội trong công việc sẽ là một lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn mà khách sạn có được so với những khách sạn khác. Bởi lực lượng nhân viên này chính là bộ mặt của khách sạn, là ấn tượng ban đầu của khách trước khi khách tiêu dùng dịch vụ khách sạn. Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật: Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: quy luật tự nhiên (thiên tai, bệnh dịch,…), quy luật kinh tế- xã hội, quy luật tâm lý con người, và nhất là kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ cao. Một ví dụ điển hình như dịch cúm gia cầm vừa trở lại nước ta vào cuối năm 2005, Vì lo sợ sẽ bị nhiễm vi khuẩn cúm khiến việc đi du lịch của họ có thể bị hoãn lại. Do vậy, dịch cúm gia cầm phần nào đã làm giảm đi lượng khách của khách sạn. Hay là các khách sạn nằm ở các điểm du lịch là vùng biển, vào mùa cao điểm (khoảng từ tháng 5-9 trong năm) khách đi du lịch nhiều, các khách sạn ở những điểm đó thường chật kín chỗ, nhưng vào mùa khác như mùa đông, thì các khách sạn ở vùng biển lại ít khách, có khi không có khách nào. Vấn đề đặt ra cho khách sạn là nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của nó đến khách sạn, từ đó chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác động bất lợi và phát huy những tác động có lợi nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. 1.1.3. Sản phẩm của khách sạn Khái niệm sản phẩm của khách sạn Bất kỳ doanh nghiệp nào khi hoạt động kinh doanh đều có sản phẩm riêng của mình phù hợp với thị trường mục tiêu và lĩnh vực kinh doanh. Theo quan điểm Marketing hiện đại thì sản phẩm của bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào cũng được hiểu là: “Sản phẩm của một doanh nghiệp là tất cả mọi hàng hoá, dịch vụ có thể đem chào bán, có khả năng thoả mãn một nhu cầu hay mong muốn của con người, gây sự chú ý, kích thích sự mua sắm hay tiêu dùng của họ”.(QTKD Khách sạn, trang23, năm 2004) Riêng với khách sạn, thì sản phẩm khách sạn được hiểu như sau: “Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hoá mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lầ đầu để đăng ký buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn”. (QTKD Khách sạn trang23, năm 2004) Như vậy, sản phẩm của khách sạn là dịch vụ hàng hoá do con người tạo ra trong lĩnh vực khách sạn nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu của khách du lịch. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn Sản phẩm khách sạn còn gọi là sản phẩm dịch vụ, nên có những đặc tính sau: Sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính vô hình:Sản phẩm khách sạn không tồn tại dưới dạng vật chất, có nghĩa trước khi bán và trước khi mua cả người cung cấp và tiêu dùng không thể kiểm tra chất lượng của nó. Hơn nữa, sản phẩm của khách sạn chỉ có thể “xuất khẩu tại chỗ”, tức người tiêu dùng phải tự đến tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới kênh phân phối sản phẩm của khách sạn. Sản phẩm khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được Quá trình “sản xuất” và “tiêu dùng” các dịch vụ khách sạn gần như trùng nhau cả về không gian và thời gian. Ví như, mỗi đêm khách sạn có những buồng không có khách thuê, có nghĩa là khách sạn đã bị “ế” số lượng buồng trống đó, người ta không thể bán bù trong đêm khác được. Vì thế, các nhà quản lý khách sạn phải tìm mọi biện pháp để làm tăng tối đa số lượng phòng bán ra mỗi ngày có thể bằng biện pháp khuyến mại, khuyến mãi, hay chính sách giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh nhằm mục đích thu hút được nhiều khách hàng. Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp: Khách du lịch-khách có khả năng tri trả cao là khách chủ yếu của khách sạn. Do đó yêu cầu của họ về chất lượng dịch vụ mà họ bỏ tiền ra mua là rất cao. Khách sạn muốn thu hút được khách, muốn bán được nhiều sản phẩm dịch vụ thì khách sạn phải đầu tư cho trang thiết bị, nhân viên phục vụ một cách triệt để nhằm cung ra chất lượng dịch vụ tốt nhất. Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao: Muốn thu hút được khách thì khách sạn không chỉ kinh doanh dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống mà còn kinh doanh dịch vụ bổ sung để thoả mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của khách. Tuy nhiên, các khách sạn cần phải có nhiều chiến lược để phát triển các dịch vụ của mình sao cho nó có tính “khác biệt” so với đối thủ cạnh tranh, có như vậy mới nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn mình. Sản phẩm của khách sạn chỉ thực hiện được với sự tham gia trực tiếp của khách hàng: Sản phẩm của khách sạn chỉ có thể “xuất khẩu tại chỗ”, do đó nhà quản lý khách sạn muốn “kéo“ khách đến với mình thì phải tìm hiểu kỹ nhu cầu và mong muốn của khách khi tiêu dùng dịch vụ, mà cách tốt nhất đó là phải biết tự đặt mình vào vị trí của khách để tìm hiểu xem khách thích gì? muốn gì? và khách sạn của mình phải làm gì kể từ khâu thiết kế, chọn vị trí xây dựng cho đến khâu lựa chọn sản phẩm cung cấp cùng với đội ngũ nhân viên như thế nào? Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định:để có đủ điều kiện kinh doanh, khách sạn cần phải có cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định. Tuỳ thuộc vào từng quốc gia, thứ hạng của khách sạn, thị trường mục tiêu,…mà khách sạn lựa chọn cơ sở vật chất phù hợp. 1.2. Khách của khách sạn 1.2.1. Khái niệm khách của khách sạn Tất cả những ai có nhu cầu tiêu dùng sảp phẩm của khách sạn và có khả năng thuê phòng qua đêm có thể coi là khách của khách sạn. Do vậy khách của khách sạn có thể là khách du lịch (từ các nơi khác ngoài địa phương đến, họ đi với mục đích du lịch không đi với mục đích kiếm tiền, và thời gian lưu trú trên 24 giờ) như: khách du lịch với mục đích tham quan, giải trí, khách công vụ,… (khách du lịch chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng số khách của khách sạn). Khách của khách sạn cũng có thể là người dân địa phương hay bất kỳ ai tiêu dùng sản phẩm đơn lẻ của khách sạn như: sử dụng sân tennis, ăn trưa tại nhà hàng,… Tóm lại, “khách của khách sạn là người tiêu dùng sản phẩm của khách sạn, không giới hạn bởi mục đích, thời gian và không gian tiêu dùng”. (QTKD Khách sạn, trang19, năm 2004) 1.2.2. Phân loại khách của khách sạn Dựa vào các tiêu thức phổ biến sau ta phân loại khách của khách sạn. Căn cứ vào tính chất tiêu dùng và nguồn gốc của khách: Theo tiêu thức phân loại này thì khách của khách sạn có 2 loại: Khách là người địa phương : loại khách này thường tiêu dùng các dịch vụ ăn uống, bổ sung như hội họp, giải trí là chủ yếu, còn dịch vụ lưu trú thì rất ít. Khách không phải là người địa phương gồm những khách từ địa phương khác trong phạm vi quốc gia (khách nội địa) và khách đến từ quốc gia khác (khách quốc tế). Loại khách này tiêu dùng hầu hết các dịch vụ của khách sạn như: dịch vụ lưu trú, ăn uống, dịch vụ bổ sung. Căn cứ vào mục đích chuyến đi của khách Mục đích chính là nghỉ ngơi thư giãn (khách du lịch thuần tuý). Loại khách này thường tiêu dùng hầu hết các dịch vụ của khách sạn, đặc biệt là dịch vụ tắm hơi xoa bóp, các dịch vụ vui chơi giải trí, shopping. Yêu cầu của khách du lịch thuần tuý khi tiêu dùng dịch vụ của khách sạn là: + Chất lượng dịch vụ của khách sạn phải tốt, đạt tiêu chuẩn. + Khách sạn phải có nhiều dịch vụ ăn nghỉ, giải trí, quay phim, hàng lưu niệm,... + Họ sẽ sử dụng nhiều dịch vụ bổ sung của khách sạn đặc biệt là dịch vụ vận chuyển như: thuê xích lô, thuê xe máy, xe đạp,… + Loại khách này dễ tính, nhưng đòi hỏi cao về sự nhiệt tình của nhân viên. Mục đích chính là công vụ, đi công tác, tham dự hội, họp, nghiên cứu thị trường, tìm đối tác,…Loại khách này chủ yếu tiêu dùng dịch vụ lưu trú, bổ sung của khách sạn như: phòng họp, internet, điện thoại, tắm hơi xoa bóp,.. Yêu cầu của loại khách này khi tiêu dùng dịch vụ của khách sạn là: + Phòng ngủ có chất lượng cao, trang bị ti vi kỹ thuật số, máy tính nối mạng,… +Tính chính xác trong phục vụ: nhân viên phục vụ phải lịch sự và chu tất. +Khách sạn phải có đủ trang thiết bị tiện nghi phục vụ cho nơi hội họp, hệ thống thông tin, in ấn, nơi để xe. Mục đích chính là thăm thân, giải quyết các mối quan hệ gia đình xã hội. Loại khách này rất hiếm khi tiêu dùng các dịch vụ của khách sạn. Mục đích chính là tham dự vào các sự kiện thể thao, đi với mục đích chữa bệnh, học tập, nghiên cứu, tuần trăng mật,… Yêu cầu của khách đi với mục đích chữa bệnh khi dùng dịch vụ khách sạn + Thích được phục vụ ân cần chu đáo, thích được động viên an ủi + Có nhiều dịch vụ phục vụ cho việc chữa bệnh + Phòng ngủ phải tiện nghi, tránh xa đường phố, và thoáng mát. Yêu cầu của loại khách đi với mục đích học tập nghiên cứu và khám phá khi tiêu dùng dịch vụ của khách sạn: Đây thường là loại khách tri trả cho các dịch vụ của khách sạn thấp, do đó yêu cầu của họ về chất lượng dịch vụ của khách sạn là không cao. Tuy lợi nhuận thu từ việc tiêu dùng sản phẩm của khách này thấp nhưng họ sẽ là những nhà “truyền thông” tốt nhất cho thương hiệu của khách sạn. Do vậy, khách sạn cần quan tâm đến họ tránh những sai sót khi phục vụ. Yêu cầu của loại khách đi với mục đích tuần trăng mật khi tiêu dùng dịch vụ của khách sạn là: Hầu hết là khách có khả năng tri trả cao, khi phục vụ khách này, phải lịch thiệp, chu đáo, các dịch vụ của khách sạn phải cung chính xác để đảm bảo chuyến đi của họ thành công. Căn cứ hình thức tổ chức tiêu dùng của khách Khách của khách sạn có 2 loại: Khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thông qua sự giúp đỡ của các tổ chức trung gian. Những khách này thường đăng ký đặt buồng qua đại lý, công ty Lữ hành. Đây là nguồn khách chủ yếu của khách sạn. Tuy thu nhập từ nguồn khách này không cao, nhưng đây là nguồn khách cố định, đảm bảo khả năng hoàn vốn của khách sạn. Do đó, khách sạn phải chăm sóc nguồn khách này chu đáo, giữ được mối quan hệ với các đại lý, công ty Lữ Hành nhằm thu hút được nguồn khách mà các đại lý, công ty Lữ Hành đó có được. Khách tự tổ chức tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Họ có thể là khách lẻ hay là khách đi theo nhóm. Những khách này thường là tự tìm hiểu về khách sạn, hoặc tình cờ ghé vào thuê phòng của khách sạn. Họ thường yêu cầu chất lượng phòng cao, giá lại rẻ,... Khách sạn cần tạo được ấn tượng ban đầu đối với họ nhằm thu hút họ quay trở lại với khách sạn của mình, hay nhờ vào ấn tượng ban đầu đó, họ sẽ giúp khách sạn quảng cáo thương hiệu của mình. Ngoài ra họ còn phân loại khách theo một số tiêu chí khác như: độ tuổi, giới tính, độ dài thời gian lưu trú, nghề nghiệp, phong tục tập quán,.. Tóm lại, việc phân loại khách càng chi tiết không những là cơ sở tốt cho công tác dự báo số lượng buồng cho thuê trong thời gian tiếp theo của khách sạn, giúp cho bộ phận Marketing căn cứ vào kết quả phân tích khách có thể đề ra các mức giá khác nhau áp dụng cho từng loại khách. Đồng thời nó sẽ giúp cho khách sạn dễ dàng trong việc lực chọn thị trường khách mục tiêu của mình, từ đó, việc xây dựng chính sách sản phẩm bám sát với mong muốn tiêu dùng của từng loại khách sẽ được thực hiện hiệu quả hơn, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động thu hút khách, hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn, hiệu quả trong việc kiểm soát, đánh giá kết quả kinh doanh. Điều này sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh cho khách sạn trước những sức ép từ môi trường cạnh tranh khốc liệt. 1.2.3. Mức độ thoả mãn của khách Khách hàng với tư cách là một yếu tố tạo nên chất lượng dịch vụ sẽ cho ý kiến đánh giá khách quan đối với chất lượng sản phẩm của khách sạn. Vì thế, chất lượng dịch vụ của khách sạn có tốt hay không, điều này phụ thuộc vào mức độ thoả mãn của khách khi họ tiêu dùng dịch vụ. Vậy chất lượng dịch vụ là gì? Dựa trên tiêu chí nào để xác định được mức độ thoả mãn của khách? Khái niệm chất lượng dịch vụ: Đứng theo quan điểm của người tiêu dùng dịch vụ thì:“Chất lượng dịch vụ là kết quả của một quá trình đánh giá tích luỹ của khách hàng dựa trên sự so sánh giữa chất lượng mong đợi (hay dự đoán) và mức độ chất lượng khách hàng đã nhận được sau khi sử dụng dịch vụ”.(QTKD Khách sạn, trang230, năm 2004) Vậy theo cách tiếp cận của người tiêu dùng thì chất lượng dịch vụ chính là mức độ thoả mãn của khách hàng của khách sạn. Chất lượng dịch vụ khách sạn = Mức độ thoả mãn của khách hàng Xác định mức độ thoả mãn của khách: Theo kết quả nghiên cứu của ông Donal M. DavDoff (QTKD Khách sạn, trang230, năm 2004) đo bởi biểu thức tâm lý: S = P - E Trong đó: + S là satisfaction ( nghĩa là sự thoả mãn của khách hàng) + P là Perception (nghĩa là sự cảm nhận của khách hàng) + E là Expectation (nghĩa là sự mong chờ của khách hàng) Sự mong chờ của khách hàng(E) được xem là đại lượng có trước và phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của khách hàng. Như vậy, chất lượng dịch vụ của khách sạn phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của khách. Theo công thức trên, nếu: S >0 tức là P >E. Điều này có nghĩa, khách rất hài lòng về dịch vụ khách sạn. Chứng tỏ chất lượng dịch vụ của khách sạn rất tốt. S =0 tức là P =E. Điều này có nghĩa, khách hài lòng về dịch vụ khách sạn ở mức trung bình. Chứng tỏ chất lượng dịch vụ của khách sạn chỉ bình thường. S <0 tức P < E. Điều này có nghĩa, khách không hài lòng về dịch vụ khách sạn. Chứng tỏ chất lượng dịch vụ của khách sạn rất kém. Vậy các khách sạn phải đạt được S>=0, hay S=0 điều này xảy ra khi P>E, hay P=E. Muốn có S >= 0 thì khách sạn phải tác động vào P, phải làm P tăng lên (bởi vì E của khách chỉ có thể giữ nguyên hoặc tăng lên chứ không giảm được). Có nghĩa là để khách hàng đánh giá tốt chất lượng dịch vụ của khách sạn thì khách sạn cần phải biết cách tác động một cách chủ động và tích cực vào sự cảm nhận của khách hàng. Để làm được điều này, thì nhà quản lý và các nhân viên phục vụ trưc tiếp khách hàng đóng vai trò rất quan trọng. Thực tế hiện nay, vấn đề điều tra nhu cầu thoả mãn của khách hàng trong các khách sạn không còn nữa, mà khách sạn chỉ phát phiếu điều tra cho khách hàng rồi thu lại đem cho Tổng Giám Đốc xem chứ không có bộ phận thực hiện phân tích kết quả này. Điều đó cho thấy khách sạn vẫn còn lơ là trong việc phân tích mức độ thoả mãn của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của khách sạn. Trong tình hình kinh tế hiện nay, nếu khách sạn muốn có chiến lược cạnh tranh hiệu quả để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, thì việc phân tích kỹ mức độ thoả mãn của khách hàng sẽ là một lợi thế vô cùng lớn trong việc cung cấp sản phẩm đúng với mong ước của khách hàng, lúc đó khách hàng sẽ tự tìm đến tiêu dùng dịch vụ của khách sạn, điều này sẽ giúp khách sạn giảm thiểu chi phí cho hoạt động xúc tiến quảng cáo. 1.3. Cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn Trong cơ chế thị trường, các Doanh nghiệp nói chung và các khách sạn nói riêng muốn phát triển và giành được thị phần trên thị trường thì họ phải cạnh tranh. Vậy “cạnh tranh” trong kinh doanh khách sạn có nghĩa là gì? 1.3.1. Khái niệm cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn Theo từ điển kinh tế của NXB Sự thật Hà Nội năm 1979-trang 48 thì: “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh giữa người sản xuất hàng hoá tư nhân nhằm giành điều kiện sản xuất có lợi hơn” hay “cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm giành thị trường tiêu thụ, nguồn nhiên liệu, khu vực đầu tư có lợi nhằm giành địa vị thống trị trong một ngành sản xuất nào đó, trong nền kinh tế đất nước trong hệ thống kinh tế thế giới”. Như vậy cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của Doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Khái niệm cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn có nằm ngoài định nghiã trên không? Ta cần biết rằng, kinh doanh khách sạn cũng là một ngành thuộc hệ thống kinh doanh trong nền kinh tế, do đó cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn cũng mang đặc điểm như trong các ngành khác, nhưng cụ thể hơn như sau: “Cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn là cạnh tranh giữa các khách sạn cùng cấp, cùng một loại sản phẩm trên thị trường hay giữa các khách sạn có cùng thứ hạng cùng thị trường mục tiêu và cùng trên một địa bàn” Mục tiêu của cạnh tranh: Tạo lập cho khách sạn một lợi thế riêng biệt, cho phép khách sạn có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh mà khách sạn theo đuổi. Lợi thế cạnh tranh: Là những điểm mạnh đem lại cho khách sạn những ưu thế cạnh tranh để giành được vị thế trên thị trường. Sự cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn có thể bằng giá cả hay bằng sự “khác biệt” của sản phẩm khách sạn, nói chính xác hơn đó là cạnh tranh về chất lượng dịch vụ. Nếu một khách sạn có vị thế về giá cả (giá sản phẩm dịch vụ thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh) thì khách sạn đó có lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, nếu một khách sạn có giá bán phòng cao nhưng chất lượng dịch vụ tốt thì cũng thu hút được khách hàng tới mua sản phẩm dịch vụ của mình. Một yếu tố tạo nên thành công của các Doanh nghiệp trong cạnh tranh từ trước tới nay đó là sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh của mình, chính vì thế mà ông cha ta thường có câu “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Vậy, đối thủ cạnh tranh của các khách sạn là những ai? Các khách sạn làm thế nào để nhận biết được họ? 1.3.2. Phân loại đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn Dựa vào thị trường mục tiêu và sản phẩm của khách sạn thì khách sạn có hai loại đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Đối thủ này có cường độ cạnh tranh rất mạnh, đó là các khách sạn cùng thứ hạng, cùng chủng loại hàng hoá và có địa lý gần nhau. Ví dụ, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của khách sạn Guoman (4*) , là những đối thủ có cùng thứ hạng như khách sạn Bảo sơn (4*), khách sạn Sunway(4*),Ta nhận biết đối thủ này qua thứ hạng, vị trí địa lý, và quy mô. Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: Cường độ cạnh tranh của các đôi thủ này không mạnh, họ thường dùng chiến lược giá, và các sản phẩm thay thế nhằm cạnh tranh nhằm thu hút khách. Đối thủ này gồm các khách sạn có thị trường mục tiêu và chủng loại hàng hoá tương đối gần giống với khách sạn mình. Ta có thể nhận biết đối thủ này qua thứ hạng, vị trí địa lý, và quy mô. Có thể nói đối thủ cạnh tranh của khách sạn rất đa dạng, vậy khách sạn có những chiến lược nào để đánh bại đối thủ cạnh tranh độc chiếm thị trường? 1.3.3.Các chiến lược cạnh tranh của khách sạn Khách sạn muốn cạnh tranh có hiệu quả thì phải có lợi thế cạnh tranh, vậy khách sạn có chiến lược nào để tạo lợi thế cạnh tranh? Có 3 chiến lược chủ yếu: Chiến lược hạ thấp chi phí (QTKD Lữ hành,trang 167,năm 2000): Khách sạn có thể tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách hạ thấp chi phí so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách cung các sản phẩm trọn gói. Những biện pháp chủ yếu của chiến lược hạ thấp chi phí: Sơ đồ 1: Chiến lược hạ thấp chi phí theo mô hình phân tích chuỗi giá trị Cơ sở hạ tầng của KS Quản trị nhân lực Phát triển công nghệ Quan hệ với nhà cung cấp Cải tiến cơ cấu tổ chức, cắt giảm biên chế Đơn giản hoá các hệ thống thông tin, kế toán GIÁ TRỊ GIA TĂNG Duy trì quỹ tiền lương ở mức thấp nhất Đào tạo huân luyện nhân viên tránh các sai sót Đột phá Công nghệ giảm chi phí Thay đổi sản phẩm để có chi phí thấp hơn Ưu tiên quan hệ với các nhà cung cấp có giá thấp Phát triển hệ thống sản xuất ở nơi có chi phí thấp Những mối quan hệ lâu dài cho phép hạ thấp chi phí - Sử dụng quy mô tối ưu - Áp dụng kinh nghiệm giảm chi phí Tối ưu hoá các hoạt động vận chuyển - Quy mô tối ưu trong hoạt động quảng cáo - Thu hút những đoàn khách lớn - Loại trừ tất cả sai sót - Sử dụng nhân viên tốt nhất Cung ứng nội bộ Điều hành Cung ứng bên ngoài Marketing và bán Dịch vụ khách hàng Ưu điểm của chiến lược hạ thấp chi phí : Giữ mức giá thấp sẽ: - Ngăn chặn đối thủ cạnh tranh lao vào cuộc chiến về giá Bảo vệ khách sạn khỏi sức ép về giá từ khách hay từ nhà cung cấp Nhược điểm của chiến lược hạ thấp chi phí: Giữ mức giá thấp sẽ: Giảm chi phí dẫn tới hạn chế về chất lượng, sự suy yếu của năng lực đổi mới, sáng tạo của khách sạn. Trong một số trường hợp nếu khách sạn không thể đưa ra mức giá thấp nhất thì mọi cố gắng sẽ vô ích, vì khi cạnh tranh thì chỉ có một khách sạn chiến thắng. Chiến lược phân biệt hoá (QTKD Lữ hành,trang 165,năm 2000): Thực hiện chiến lược này với mục đích tạo ra những sản phẩm dịch vụ độc đáo được người tiêu dùng đánh giá cao. Những biện pháp chủ yếu của chiến lược phân biệt hoá Sơ đồ 2: Chiến lược phân biệt hoá theo mô hình phân tích chuỗi giá trị Cơ sở hạ tầng của KS Quản trị nhân lực Phát triển công nghệ Quan hệ với nhà cung cấp Tăng cường hệ thống thông tin.Dữ liệu ý kiến của khách Uy tín của nhà quản lý làm tăng hình ảnh khách sạn GIÁ TRỊ GIA TĂNG Các chương trình, chế độ nâng cao chất lượng Đào tạo đội ngũ nhân viên Tạo ra những khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Phát minh sáng chế, phát triển Công nghệ Sử dụng tên hiệu của các nhà cung cấp có uy tín Phối hợp quảng cáo trên các phương tiện Nâng cao chất lượng dịch vụ của các nhà cung cấp bằng cách lựa chọn… - Hạn chế các sai sót - Tuân thủ lịch trình, thiết kế - Tăng khả năng phục vụ theo nhu cầu - Hạn chế các sai sót - Quan hệ và thông tin nhanh với các đại lý bán - Quảng cáo có hiệu quả -Xây dựng hình ảnh, ấn định - Thái độ và phương pháp sửa chữa sai sót - Đền bù thoả đáng khi cần thiết Cung ứng nội bộ Điều hành Cung ứng bên ngoài Marketing và bán Dịch vụ khách hàng Ưu điểm của chiến lược phân biệt hoá: Khách sạn có thể tạo ra sản phẩm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh mà không dẫn đến đối đầu trực diện. Nhược điểm của chiến lược phân biệt hoá: Do nhu cầu thị trường đa dạng nên khó tạo ra sản phẩm độc đáo hấp dẫn khách, hơn nữa nếu tất cả khách sạn áp dụng chiến lược này thì sẽ không còn sự phân biệt giữa chúng Chiến lược phản ứng nhanh (QTKD Lữ hành,trang 169,năm 2000): Chiến lược này kết hợp bởi 2 chiến lược trên. Những biện pháp chủ yếu của chiến lược phản ứng nhanh: Sơ đồ 2: Chiến lược phản ứng nhanh theo mô hình phân tích chuỗi giá trị Cơ sở hạ tầng của KS Quản trị nhân lực Phát triển công nghệ Quan hệ với nhà cung cấp Đội ngũ các nhà quản lý giỏi, điều chỉnh nhanh với sự biến đổi thị trường Tăng cường hệ thống thông tin, dữ liệu GIÁ TRỊ GIA TĂNG Các chương trình đào tạo đặc biệt đảm bảo hoạt động tốt ngay từ ngày đầu tiên Dịch vụ với công nghệ hiện đại và xử lý thông tin nhanh từ khách & nhà cung cấp Các quy trình mới làm giảm thời gian Thoả thuận với các nhà cung cấp về việc áp dụng kỹ thuật, công nghệ cao -Quy trình hoạt động giữa các ban -Quan hệ l._.âu dài với nhà cung cấp - Sắp xếp các bộ phận hợp lý, có tính dây chuyền - Dự trù các phương án thay đổi - Dây chuyền sản xuất mới - Sẵn sàng thay đổi để đáp ứng nhu cầu của khách - Kịp thời thông tin cho các nhà cung cấp - Nhân viên có khả năng trả lời tất cả câu hỏi của khách -Hệ thống thông tin của các đại diện, chi nhánh,.. - Bộ phận đặc biệt hoạt động 24h/ng ày - Đáp ứng nhanh nhất các nhu cầu và xử lý tinh huống Cung ứng nội bộ Điều hành Cung ứng bên ngoài Marketing và bán Dịch vụ khách hàng Ưu điểm của chiến lược phản ứng nhanh:Chiến lược này không loại trừ chiến lược phân biệt hóa và chiến lược chi phí thấp, mà nó còn tạo điều kiện cho khách sạn thực hiện các chiến lược trên một cách hiệu quả. Đặc biệt, chiến lược này giúp chúng ta đáp ứng nhanh nhất, thuận tiện nhất và chính xác nhất nhu cầu của khách hàng bởi các sản phẩm mới đa dạng có thể được bán với mức giá cao. Nhược điểm của chiến lược phản ứng nhanh: Để thực hiện chiến lược phản ứng nhanh hiệu quả thì khách sạn phải có điều kiện tốt về cơ sở vật chất, về nhân viên phục vụ, về tài chính,…Vì thế rất ít khách sạn có thể áp dụng chiến lược này thành công Tóm lại muốn áp dụng các chiến lược này một cách thành công thì đòi hỏi các nhà quản lý, nhà Marketing phải phân tích và xác định rõ vị thế của khách sạn mình, khách sạn mình có những điểm mạnh và điểm yếu nào, những cơ hội và thách thức mà môi trường kinh doanh mang lại để tìm ra chiến lược phù hợp nhất mang lại hiệu quả kinh doanh. 1.4. Phân tích SWOT để đưa ra chiến lược cạnh tranh cho khách sạn Một khách sạn có khả năng cạnh tranh tức là khách sạn đó có đủ điều kiện cần thiết về vật chất kỹ thuật, tài chính, đội ngũ nhân viên,…cùng với chiến lược cạnh tranh phù hợp và hiệu quả. Tuy nhiên, còn có các yếu tố làm ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của khách sạn làm cho khách sạn khi thực hiện chiến lược cạnh tranh có thể không hiệu quả. Ta có thể phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình quyết định và thực hiện chiến lược cạnh tranh như sau: 1.4.1. Các yếu tố bên trong khách sạn (môi trường vi mô) Đây là các yếu tố mà khách sạn có thể kiểm soát được, do vậy, khách sạn muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì khách sạn phải tốt các yếu tố bên trong, biến chúng thành lợi thế cạnh tranh của mình. 1.4.1.1. Yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật Cơ sở vật chất kỹ thuật quyết định đến chiến lược sản phẩm và chiến lược giá của khách sạn. Do đó việc không ngừng nghỉ nâng cao vật chất kỹ thuật phù hợp với yêu cầu thị trường sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho khách sạn trong việc thoả mãn nhu cầu tiêu dùng dịch vụ của khách, tạo cho khách cảm giác an toàn, sang trọng và thoải mái khi ở khách sạn, điều này sẽ nâng cao hiệu quả cạnh tranh của khách sạn trước đối thủ cạnh tranh. 1.4.1.2. Yếu tố tài chính Kinh doanh khách sạn cần có lượng vốn đầu tư (hay nguồn tài chính) lớn. Lượng vốn này không chỉ dùng khi xây dựng khách sạn, mà nó còn dùng để chi trả cho các vấn đề bảo dưỡng trang thiết bị, làm mới sản phẩm của khách sạn,…Nếu lượng vốn lớn các khách sạn dễ dàng mở rộng quy mô, cung sản phẩm trên thị trường mới, hay nâng thứ hạng của khách sạn. Điều này giúp khách sạn dễ dàng trong việc thu hút khách, thu được lợi nhuận cao. Còn ngược lại sẽ làm cho hoạt động kinh doanh của khách sạn trở nên khó khăn hơn. Thông thường để đánh giá về năng lực vốn của khách sạn cần căn cứ vào các chỉ tiêu: Chỉ số về khả năng thanh toán, chỉ số về nợ Lợi nhuận trên vốn lưu động, trên vốn cố định, trên tổng vốn. Tốc độ tăng của doanh thu. Đối với các khách sạn, muốn có lượng vốn lớn, nguồn tài chính ổn định, thì họ phải biết tận dụng mọi lợi thế cạnh tranh để kinh doanh có hiệu quả, tạo uy tín đối với các nhà đầu tư nhằm huy động vốn một cách kịp thời. 1.4.1.3. Yếu tố quản lý Người quản lý là người dẫn dắt khách sạn, đề ra chiến lược phát triển khách sạn trong từng giai đoạn, từng môi trường cụ thể nhằm mục đích thu lợi nhuận cao cho khách sạn. Nếu chiến lược phát triển cuả người quản lý phù hợp sẽ là ưu thế lớn cho khách sạn trong việc thu hút khách và ngược lại sẽ tự tụt dốc và phá sản. Do đó, người quản lý đóng vai trò quyết đinh sự thành hay bại của khách sạn. Nếu người quản lý có tầm nhìn chiến lược thì khách sạn đó có lợi thế cạnh tranh lớn. Còn ngược lại thì khách sạn đó không thể đứng vững trên thị trường. 1.4.1.4. Yếu tố nhân lực Kinh doanh khách sạn cần lượng lớn đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp. Do đó, yếu tố này ảnh hưởng sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của khách sạn. Một khách sạn có lợi thế cạnh tranh khi khách sạn đó có đội ngũ nhân viên tuyệt vời, đoàn kết, phục vụ khách hết mình với lòng yêu nghề nồng nàn. Để đánh giá đúng chất lượng của nguồn nhân lực ta dựa vào một số chỉ tiêu: Trình độ, kiến thức chuyên môn về kinh doanh khách sạn và về xã hội. Thái độ phục vụ cùng hình thức, độ tuổi của đội ngũ nhân viên Khả năng giao tiếp của nhân viên bằng ngoại ngữ và tiếng địa phương. Vậy, khách sạn muốn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình thì khách sạn phải làm tốt công tác tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình bằng cách tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho nhân viên với chế độ khen thưởng công bằng và công khai. 1.4.1.5. Yếu tố sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của khách sạn Tạo một sản phẩm có tính khác biệt luôn là điều mong mỏi của các nhà quản lý khách sạn. Một khách sạn có lợi thế cạnh tranh khi khách sạn đó có sản phẩm đặc trưng mà không một sản phẩm của một khách sạn hay doanh nghiệp khác có thể cạnh tranh hay thay thế được. Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt, các khách sạn muốn có sức cạnh tranh tốt thì khách sạn đó phải có chính sách sản phẩm hoàn hảo. Vấn đề đặt ra ở đây là làm thế nào để có chính sách hoàn hảo? Muốn vậy, các khách sạn phải chú ý đến các vấn đề sau: Sản phẩm mà khách sạn cung cấp phải độc đáo, và nó phải phù hợp với lĩnh vực kinh doanh, thị trường mục tiêu của khách sạn. Khả năng kết hợp trọn gói giữa các sản phẩm mà khách sạn cung cấp. 1.4.1.6. Yếu tố vị trí địa lý Khách sạn kinh doanh có thành công hay không điều đó phụ thuộc nhiều vào yếu tố vị trí địa lý. Do đặc điểm của kinh doanh khách sạn là bị chi phối nhiều bởi yếu tố tài nguyên du lịch, do đó, vị trí của khách sạn sẽ là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của khách sạn so với đối thủ cạnh tranh. Khi quyết định xây dựng khách sạn, nhà đầu tư nên phân tích kỹ đặc điểm của khu vực mình định xây, lựa chọn vị trí thích hợp (gần điểm du lịch, trung tâm kinh tế,..) sao cho khách sạn sẽ là trung tâm chú ý, và là lựa chọn hàng đầu của khách. 1.4.2.7. Các yếu tố về hoạt động xúc tiến quảng cáo, chính sách giá cả,… Yếu tố về hoạt động xúc tiến quảng cáo Chọn hình thức quảng cáo phù hợp mà không tốn kém sẽ giúp khách sạn quảng bá thương hiệu của mình đến người tiêu dùng một cách nhanh nhất và hiệu quả. Một vấn đề khó khăn từ trước đến nay đối với các nhà kinh doanh khách sạn đó là làm thế nào để thuyết phục khách mua sản phẩm của mình khi mà thông tin đến họ lại quá hạn chế? Một hình thức quảng cáo hữu hiệu mà các khách sạn hay dùng để truyền tải được nhiều thông tin đến người tiêu dùng đó là làm Catalo, và phát tờ rơi tại các sân bay, nhà hàng, điểm du lịch,…hay là chính sách khuyến mãi khi mua dịch vụ trọn gói của khách sạn…Nếu khách sạn nào có chính sách quảng cáo phù hợp khách sạn đó sẽ có nhiều ưu thế cạnh tranh hơn. Chính sách giá cả Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, khi mà các khách sạn đều cung sản phẩm dịch vụ có chất lượng và uy tín thì chính sách giá thấp sẽ hấp dẫn khách đến tiêu dùng sản phẩm của khách sạn mình hơn. Tuy nhiên nếu quá lạm dụng chính sách này mà không nghĩ đến chi phí cho việc hạ giá bán sẽ làm kinh doanh của khách sạn không hiệu quả. Do đó muốn tạo lợi thế cạnh tranh, các khách sạn khi áp dụng chính sách giá phải nghiên cứu kỹ tình hình tài chính, điều kiện thị trường,.. để từ đó tìm ra phương thức thực hiện chính sách giá hiệu quả nhất. Chính sách phân phối Khách sạn muốn bán được nhiều sản phẩm, thì phải lựa chọn được kênh phân phối phù hợp với điều kiện kinh doanh của khách sạn. Các khách sạn có thể bán sản phẩm qua các tổ chức trung gian như: đại lý du lịch, công ty lữ hành, hãng Airline,…Muốn vậy, khách sạn phải tạo mối quan hệ mật thiết với các tổ chức trung gian, có thể bằng cách chia phần trăm hoa hồng sòng phẳng, và có chế độ đãi ngộ đối với những mối quan hệ lâu năm,…khách sạn nào làm được như vậy, sẽ là lợi thế vô cùng lớn trong việc bán được nhiều sản phẩm dịch vụ của khách sạn, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của khách sạn. 1.4.2. Các yếu tố bên ngoài khách sạn(môi trường vĩ mô) Các khách sạn không thể kiểm soát được môi trường này, tuy nhiên nếu người quản lý khách sạn có chuyên môn cao họ sẽ tận dụng những yếu tố có lợi, khắc phục những yếu tố bất lợi mà môi trường vĩ mô mang lại góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn đem lại lợi nhuận cao. 1.4.2.1. Yếu tố kinh tế Các yếu tố cơ bản của yếu tố kinh tế bao gồm: Tổng sản phẩm Quốc nội (GDP-chỉ tiêu đo lường sự tăng trưởng kinh tế) GDP tăng hay giảm đều ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến khả năng tiêu dùng của khách. Nếu GDP tăng tức nền kinh tế tăng trưởng, thu nhập bình quân đầu người tăng, khi đó việc thoả mãn những nhu cầu thứ yếu như đi du lịch, vui chơi giải trí,.. trở nên cấp thiết. Điều này tạo thuận lợi cho việc kinh doanh khách sạn. Ngược lại nếu GDP giảm, tức thu nhập bình quân đầu người giảm. Lúc đó, người dân sẽ tiết kiệm chi tiêu, đặc biệt là việc chi cho nhu cầu thứ yếu nên số lượng khách của khách sạn càng giảm. Trong tình hình này khách sạn nên sử dụng chiến lược giá thấp nhằm thu hút khách tránh tình trạng “phòng không”. Tỉ giá hối đoái(TGHD) Khách du lịch là lượng khách chủ yếu của khách sạn. Và phần lớn các khách sạn thu được nhiều lợi nhuận là từ khách du lịch quốc tế- khách có khả năng tri trả cao (họ thường thanh toán bằng tiền ngoại tệ). Nếu TGHD thay đổi sẽ là thách thức đối với kinh doanh khách sạn. Khi TGHD của USD so với VND tăng, tức một đô la mua được nhiều hàng hoá ở Việt Nam hơn. Khi đó khách Quốc tế (Khách Inbound) sẽ ồ ạt vào Việt Nam với mục đích mua, tiêu dùng sản phẩm rẻ, có nghĩa lượng khách của khách sạn sẽ tăng. Ngược lại thì khách Inbound của Việt Nam sẽ giảm, điều này làm giảm đáng kể lượng khách của khách sạn. Chính sách thuế của Chính phủ. Các quy định mức thuế của Chính phủ có tác dụng kích thích hay hạn chế hoạt động kinh doanh của các Doanh nghiệp. Ở Việt Nam hiện nay, mức thuế áp dụng cho các khách sạn rất cao, gây ra nhiều hiện tượng các khách sạn khai mức lợi nhuận không đúng thực tế nhằm trốn thuế thu nhập Doanh nghiệp, bởi mức thuế cao làm cho khả năng hoàn vốn thấp, không có nhiều lãi để chi cho hoạt động bảo dưỡng thiết bị làm cho hoạt động khách sạn càng ngày càng không hiệu quả. Khắc phục tình trạng này, nhiều nước trên thế giới hiện đang áp dụng mức thuế rất thấp cho ngành kinh doanh khách sạn nhằm kích thích sự hăng hái trong kinh doanh của các nhà đầu tư kinh doanh khách sạn trong và ngoài nước. Tính trạng lạm phát của nền kinh tế. Lạm phát cao hay thấp đều ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư vào nền kinh tế, nhất là hoạt động kinh doanh khách sạn. Khi lạm phát cao làm TGHD đồng ngoại tệ so với đồng Việt Nam tăng. Điều này thúc đẩy khách Inbound, sẽ làm tăng lượng khách quốc tế của khách sạn. Ngược lại, khi lạm phát thấp, sẽ làm giảm khách Inbound, tăng khách nội địa. Để ổn định nền kinh tế, tạo môi trường kinh doanh hấp dẫn các quốc gia nên giữ mức lạm phát khoảng từ 5%-10%. Ngoài những yếu tố trên, thì nền kinh tế còn có những nhân tố ảnh hưởng đến khả năng kinh doanh của khách sạn như: sự phát triển của ngành Giao thông Vận tải, công nghiệp chế biến lương thực thực phẩm hay ngành công nghiệp điện,… 1.4.2.2. Yếu tố Chính trị Luật pháp Môi trường Chính trị luật pháp gồm: Đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước về phát triển kinh tế, về văn hoá xã hội,..; hệ thống pháp luật hiện hành, những diễn biến chính trị trong và ngoài nước. Tất cả đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh khách sạn. Ví như: Tình hình an ninh chính trị là nhân tố quyết định quan trọng nhất trong việc đi du lịch của khách. Nếu tình hình an ninh trong nước ổn định sẻ thúc đẩy nền kinh tế trong nước phát triển đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho du khách trong việc đi du lịch, cũng như trong việc thu hút vốn đầu tư của các Doanh nghiệp trong và ngoài nước 1.4.2.3. Yếu tố văn hoá, phong tục tập quán Môi trường văn hoá xã hội bao gồm tính cách dân tộc, lối sống, phong tục tập quán, …Đây là chỉ tiêu quan trọng để phân loại khách du lịch, vì thế, nếu khách sạn nắm rõ những đặc điểm này của khách để có chính sách sản phẩm, cách phục vụ phù hợp sẽ tạo một lợi thế cạnh tranh lớn cho các khách sạn. Ví dụ, khi bán phòng cho khách Nhật, không nên bán phòng có số phòng có số 4, bởi theo văn hoá của người Nhật thì số 4 có nghĩa là chết. Khi nắm được đặc điểm này cùng với các thói quen tiêu dùng của khách Nhật (như thích ăn gỏi cá, uống trà Anh đào,..) tin chắc rằng khách Nhật sẽ rất hài lòng với cách phục vụ của khách sạn. Ngoài những yếu tố kinh tế, văn hoá, chính trị luật pháp, thì yếu tố dân số, môi trường công nghệ,…đều ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. 1.4.2.4. Môi trường cạnh tranh trực tiếp của khách sạn. Theo Micheal porter, có 5 thế lực cơ bản trong môi trường cạnh tranh trực tiếp của một khách sạn, đó là : Khách tiêu dùng dịch vụ của khách sạn Người mua sản phẩm của khách sạn có sức ép mạnh trong những điều kiện: Mua với số lượng lớn sản phẩm dịch vụ khách sạn Khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu, giá cả thực tế của các khách sạn trên thị trường. Sản phẩm của khách sạn không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ của người mua, hay sản phẩm của khách sạn không có sự phân biệt hoá. Khách sạn cần phải biết khi nào người mua sẽ ép giá để có chiến thuật phù hợp nhằm không cho họ ép gía quá thấp so với mức giá mà khách sạn đưa ra. Đối thủ cạnh tranh Áp lực từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Thể hiện ở số lượng các khách sạn hiện có và mới bắt đầu kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh càng nhiều, nguy cơ mất thị trường càng cao, họ có thể giành thị trường của khách sạn bằng cách giảm giá để thu hút khách, nếu khách sạn muốn lấy lại thế cạnh tranh thì phải tốn nhiều chi phí cho việc quảng cáo, hay chi phí cho việc hạ giá bán dịch vụ. Vì thế, khách sạn cần phải nghiên cứu kỹ các chiến thuật của đối thủ cạnh tranh, đối thủ nào có cơ hội chiếm thị trường của khách sạn nhiều nhất? khi nào thì khách sạn chịu nhiều nguy cơ cạnh tranh? .... Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là những khách sạn sẽ hay mới bắt đầu kinh doanh. Để hạn chế áp lực này, khách sạn cần tạo nhiều hàng rào ngăn sự thâm nhập mới, có thể là: Vốn đầu tư lớn: Để tham gia vào thị trường mới-nơi mà đối thủ cạnh tranh không có khả năng đầu tư thì khách sạn cần phải có một lượng vốn đầu tư lớn nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho mình. Tính dị biệt sản phẩm: Tạo cho sản phẩm của khách sạn có tính “khác biệt” so với đối thủ cạnh tranh, khiến cho nó trở thành tốt nhất và duy nhất trong con mắt của người tiêu dùng. Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: Hệ thống kênh phân phối của khách sạn càng hạn chế, thì sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh càng khó khăn hơn, đồng thời khách sạn dễ quản lý kênh của mình hơn. Nhà cung cấp Đối với khách sạn, các nhà cung ứng là những nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như: lương thực thực phẩm, trang thiết bị,... Họ có thể khẳng định quyền lực của họ đối với khách sạn trong những điều kiện, đó là: Chỉ có một số lượng hạn chế các nhà cung cấp hoặc Không có sản phẩm thay thế Khách sạn không được coi là khách quan trọng của nhà cung cấp. Sản phẩm của các nhà cung cấp là loại vật tư quan trọng của khách sạn. Trong tương lai, các nhà cung cấp có khả năng liên kết mạnh,…. Khách sạn phải phụ thuộc nhiều vào yếu tố đầu vào, do đó nếu các nhà cung cấp ép giá hoặc vì một lợi ích nào đó mà từ chối cung cấp sản phẩm cho khách sạn, điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của khách sạn. Sản phẩm thay thế Các sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của khách sạn sẽ ảnh hưởng tới mức giá, thị trường của sản phẩm hiện có. Các sản phẩm thay thế như: Dịch vụ thay thế buồng ngủ gồm: Lều trại, nhà nghỉ, Motel,.. Dịch vụ thay thế dịch vụ ăn uống gồm: các nhà hàng, quán cà phê,… Dịch vụ thay thế dịch vụ bổ sung gồm: các trung tâm giải trí, công viên, phòng tắm hơi, phòng hội họp ở các khách sạn, nhà nghỉ khác,… Tuy nhiên, khách sạn không chịu ảnh hưởng nhiều của các sản phẩm thay thế bởi khách sạn thường bán sản phẩm trọn gói cho khách khi khách mua phòng của khách sạn. 1.4.2.5. Tài nguyên du lịch trong vùng Như đã trình bày ở trên, kinh doanh khách sạn phụ thuộc nhiều vào tài nguyên thiên nhiên, chính vì thế yếu tố tài nguyên du lịch ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh của khách sạn. Nếu một khách sạn được xây dựng tại trung tâm kinh tế-Văn hoá của vùng, hay tại một địa điểm du lịch nổi tiếng thì khách sạn đó chắc chắn sẽ thu hút được nhiều khách. và ngược lại, một khách sạn nằm ngoài vùng có tài nguyên du lịch sẽ không thể thu hút được khách. 1.4.2.6. Chính sách du lịch và lưu trú của Đảng và Nhà Nước Chính sách của Đảng về du lịch và lưu trú có ảnh hưởng lớn đến hoạt động khách sạn của khách sạn. Ví như, nếu chính phủ hạn chế khách Quốc tế vào Việt Nam thì ắt hẳn các khách sạn sẽ mất đi một nguồn thu lớn từ việc giảm bới đi một lượng khách hàng. Nhưng nếu, chính phủ ra quyết định xoá bỏ hàng rào thuế quan, hạn chế bớt các thủ tục xuất nhập cảnh, đồng thời miễn thị thực cho một số nước sẽ giúp các khách sạn giảm được thời gian và chi phí trong việc làm thủ tục nhập cảnh cho khách nước ngoài. Với mỗi yếu tố, khách sạn cần cân nhắc, lựa chọn chiến lược phù hợp nhằm tận dụng những điều kiện thuận lợi, và hạn chế những bất lợi mà các yếu tố đó mang lại nhằm đạt hiệu quả kinh doanh tốt nhất. 1.4.3. Phân tích mô hình SWOT để đưa ra chiến lược cạnh tranh cho khách sạn Ma trận SWOT Điểm mạnh (Strength) - Những ưu thế từ đặc điểm bên trong khách sạn như: quy mô khách sạn có lớn không? trang thiết bị có hiện đại? kiến trúc khách sạn cùng vị trí khách sạn có phù hợp? các chiến lược kinh doanh có hiệu quả?… Điểm yếu (Weaknesses) - Những nhược điểm, bất lợi từ đặc điểm bên trong khách sạn như: nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, các hình thức quảng cáo và phân phối có hiệu quả,… Cơ hội (Opportunities) - Những điều kiện thuận lợi mà môi trường kinh doanh mang lại cho khách sạn như các yếu tố: cung cầu du lịch, chính sách du lịch và kinh tế của Đảng,…(như đã phân tích ở trên) Thách thức (Threats) - Những bất lợi mà môi trường kinh doanh mang lại cho khách sạn như: đối thủ cạnh tranh, sức ép từ phía khách hàng, nhà cung cấp, hay các sản phẩm thay thế trên thị trường,… (Marketing for tourism, trang 18, JC Hollway & R V Plant) Dựa vào điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và thách thức mà nhà quản lý và bộ phận Marketing đưa ra chiến lược cạnh tranh cụ thể phù hợp với từng giai đoạn và điều kiện thị trường nhằm thực thi chiến lược một cách hiệu quả. Muốn làm được điều đó, khách sạn cần phải có người quản lý giỏi, có đội ngũ nhân viên nhiệt tình và có khả năng, cùng với sự hỗ trợ của Đảng và nhà nước trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho họ hoạt động kinh doanh khách sạn. Chương 2: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN GUOMAN HÀ NỘI 2.1. Tổng quan về khách sạn Guoman- HLL-guoco Vietnam limited Quá trình hình thành và phát triển Năm 1986- dấu mốc của sự phát triển kinh tế Việt nam nói chung và ngành du lịch việt nam nói riêng. Đặc biệt là ngành du lịch đã được khẳng định là “con gà đẻ trứng vàng", nên ngày càng được sự quan tâm của nhà nước và các doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của ngành du lịch, hàng loạt các khách sạn cũng được xây dựng để phù hợp với xu thế đó. Với mong muốn gia tăng sự phát triển của ngành du lịch và thu được nhiều lợi nhuận nên khách sạn Guoman Hà nội được thành lập và chính thức hoạt động từ 31/10/1997. Khách sạn Guoman Hà nội trực thuộc công ty TNHH HLL-GUOCO Việt Nam (HLL-GUOCO Investment Limitted Company). Đây là công ty liên doanh giữa tập đoàn HONGLEONG Property của Malaysia (chuyên buôn bán về bất động sản, ngân hàng, Yamaha moto, đầu tư,...) trụ sở ở 17 Bond Street, Channel Island, Malaysia và Công ty Vật tư kỹ thuật Vận tải và xây dựng công trình thuộc Bộ giao thông vận tải(Tranco in Vietnam), trụ sở tại 83A Lý Thường Kiệt, Hà Nội. Hợp đồng giữa hai bên được ký kết vào ngày 03/07/1993. Thời hạn hoạt động là 30 năm kể từ ngày được cấp phép (20/07/1993), giấy phép số 638/GP. * Về quyền hạn: Khách sạn có nghĩa vụ nộp cho nhà nước Việt Nam, thuế lợi tức là 25% lợi nhuận và các loại thuế khác theo qui định hiện hành tại thời điểm nộp thuế hàng năm. Sau khi thực hiện mọi nghĩa vụ tài chính với nhà nước và trích lập các quỹ công ty, lợi nhuận còn lại của công ty được chia cho 2 bên theo tỷ lệ vốn góp ban đầu (Vốn của tập đoàn HONGLEONG Property Malaysia chiếm 75.1% còn Vietnam Tranco chiếm 24.9%) - Từ năm thứ nhất đến năm thứ 22 : Bên Việt Nam : 24.9% Bên nước ngoài : 75.1% - Từ năm thứ 23 đến 26 : Bên Việt Nam : 40% Bên nước ngoài : 60% - Từ năm thứ 27 đến 30 : Bên Việt Nam : 49% Bên nước ngoài : 51% - Sau 30 năm toàn bộ giá trị tài sản của công ty liên doanh được chia cho 2 bên theo tỷ lệ : Bên Việt Nam : 60% Bên nước ngoài : 40% Guoman được xây dựng với tổng số vốn đầu tư là 18,000,000 USD. Khách sạn được thiết kế và xây dựng theo tiêu chuẩn 4 sao, nhưng chính thức được Tổng cục du lịch Việt Nam công nhận hạng là vào ngày 01/02/2000. * Về chức năng và nhiệm vụ của khách sạn: Khách sạn hoạt động kinh doanh một mặt vì mục đích lợi nhuận, muốn mở rộng mạng lưới kinh doanh của công ty TNHH HLL-GUOCO Việt Nam , một mặt muốn củng cố uy tín góp phần sức trong công cuộc đổi mới nền du lịch Việt nam Với gần 3 năm kể từ năm bắt đầu hoạt động, khách sạn đã sớm thu hút được sự chú ý của khách hàng trong và ngoài nước bởi không những khách sạn nằm ở vị trí thuận tiện cho cả việc du lịch, thư giãn và làm việc mà còn nhờ vào uy tín của tập đoàn GUOMAN INTERNATIONAL đã được khách hàng tin cậy cả về độ an toàn và chất lượng phục vụ. Khách sạn đã tự khẳng định được mình đồng thời cũng tích luỹ được những kinh nghiệm quản lý đặc sắc. Tuy nhiên khách sạn Guoman Hà nội ra đời vào đúng những năm mà mức độ cạnh tranh trên thị trường diễn ra hết sức gay gắt do tình hình kinh doanh khách sạn du lịch gần đây ở Hà Nội nói riêng và khắp cả nước nói chung có nhiều giảm sút, đồng thời cùng với những biến động mạnh của nền kinh tế thị trường đòi hỏi khách sạn phải có đường lối chiến lược kinh doanh hết sức đúng đắn thì mới có thể duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh có hiệu quả trên thương trường. Tổ chức bộ máy của khách sạn GUOMAN 2.1.2.1.Mô hình tổ chức bộ máy của khách sạn GUOMAN (sơ đồ 1) Nhìn vào sơ đồ ta thấy, mô hình bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình chức năng. Tổng giám đốc khách sạn- đại diện cho bên Malaixia, là người đứng đầu trong bộ máy quản lý của khách sạn và chịu trách nhiệm trước tập đoàn. Có 2 phó giám đốc, họ đại diện cho Việt Nam, khi thông qua việc gì phải được sự nhất trí của họ để bảo đảm công bằng giữa 2 bên. Trong cơ cấu tổ chức lao động, khách sạn Guoman bố trí vị trí theo cấp bậc để tiện cho việc phân quyền, thống nhất quản lý và tính lương, tăng lương. Tổng giám đốc kiểm tra các bộ phận từ giám đốc bộ phận tới nhân viên, giám đốc bộ phận kiểm tra các trưởng nhóm, trưởng ca, nhân viên dưới quyền của mình, nhiệm vụ được quán triệt xuống dưới theo từng cấp. Cuối năm, khách sạn áp dụng chế độ tăng giảm về chức vị trong bộ phận đối với các cấp quản lý và nhân viên tuỳ theo mức độ hoàn thành công việc hay thành tích chuyên môn. Có thể nói, cơ cấu tổ chức lao động của khách sạn Guoman Hà nội đã phát huy được các ưu điểm của mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng. Đó là tính ưu việt của chuyên môn hoá trong dây chuyền sản xuất sản phẩm dịch vụ, sử dụng có hiệu quả năng lực quản lý và tính sáng tạo của doanh nghiệp. Tuy nhiên, mô hình này cũng không tránh khỏi những nhược điểm mà đặc biệt ở đây là sự khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận, quan trọng nhất là sự phối hợp giữa bộ phận bếp và bộ phận bàn, bộ phận lễ tân và bộ phận buồng,… Nhất là trong tình hình hiện nay khách sạn đang thực hiện việc cắt giảm người, vì thế tình trạng thiếu nhân lực ở một số bộ phận đang là vấn đề bức thiết. 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn Guoman. *Bộ phận quản trị (điều hành)- Excutive Office. Bộ phận gồm 2 người: Tổng Giám Đốc (TGĐ) là người Australia và 1 thư ký. TGĐ là người do tập đoàn HLL-Guoco tuyển chọn, đại diện đứng ra lãnh đạo và chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động kinh doanh của khách sạn như: + Quản trị tài chính, nhân sự, chất lượng dịch vụ,… + Công tác Marketing; Tổ chức, kế hoạch, chiến lược kinh doanh. + Thiết lập mối quan hệ với khách hàng trong và ngoài nước.,.. * Phó giám đốc(PGĐ): có 2 PGĐ, 2 người này đại diện cho phía Việt Nam. Quyền hạn của họ chỉ dưới giám đốc của khách sạn. * Bộ phận nhân sự (Human Resources Office). Bộ phận gồm 2 người: Giám đốc bộ phận và thư ký của giám đốc bộ phận Nhiệm vụ: Giám đốc bộ phận có chức năng quản lý, phân tích tình hình lao động để tuyển thêm người, trả lương, tính công cho nhân viên (thông qua số ngày lao động để cùng với phòng tài chính trả lương) nhằm bảo đảm chất lượng cũng như số lượng nhân viên sao cho khách sạn được hoạt động liên tục, nhịp nhàng. *Bộ phận tài chính (Finance Office). Bộ phận gồm 15 người: nhân viên thu ngân ở lễ tân, nhà hàng; kế toán chi; kiểm toán đêm; kiểm toán thu nhập; thủ kho; kế toán nhận hàng; kế toán phụ trách vấn đề mua sắm vật tư và thực phẩm; và thư kí của kế toán trưởng. Nhiệm vụ: quản lý vốn, tài chính, theo dõi hoạt dộng kinh doanh của khách sạn, quản lý hoá đơn,…một cách chi tiết, chặt chẽ, tránh không để ra sai sót trong chứng từ,…phải sáng tạo cách quản lý luồng tiền (vốn) ra, vào một cách phù hợp. *Bộ phận kinh doanh (Business Development Office). Bộ phận này bao gồm: 4 người, giám đốc bộ phận là người Việt Nam, có một thư ký cho giám đốc, nhân viên bán phòng, nhân viên marketing. Nhiệm vụ: tìm hiểu, phân tích thị trường,…sau đó đưa ra những phương thức kinh doanh, quảng cáo phù hợp đem lại nguồn khách phong phú cho khách sạn. *Bộ phận phục vụ thức ăn và đồ uống (Food and Beverage). Bộ phận có 20 người: giám đốc bộ phận này do chuyên gia người Malaixia; trợ lý; một nhân viên bán hàng và nhận đặt phòng tiệc; nhân viên phục vụ bàn, bar,.. Nhiệm vụ: Bộ phận này sẽ kết hợp với các bộ phận lễ tân, bếp, bộ phận bán hàng để tìm hiểu nhu cầu của khách về thức ăn và đồ uống nhằm đưa ra kế hoạch chiến lược thu hút khách và phục vụ khách một cách tốt nhất. *Bộ phận bếp. Bộ phận này chiếm nhiều nhân lực của khách sạn, gồm: bếp trưởng , số còn lại được chia thành nhiều nhóm với các chức năng khác nhau. Nhiệm vụ : Bếp trưởng thường xuyên sáng tạo những món ăn đặc sắc để thu hút khách, đồng thời phải kèm cặp, đôn đốc nhân viên của mình làm việc, tránh những sai sót gây ảnh hưởng đến uy tín của khách sạn. *Bộ phận lễ tân Bộ phận gồm 21 người: 2 trợ lý giám đốc (1 trợ lý giặt là và tiền sảnh), 10 nhân viên lễ tân, 5 nhân viên hành lý và mở cửa, 4 nhân viên kinh doanh. Nhiệm vụ: đăng kí đặt phòng, thanh toán cho khách, đồng thời thường xuyên kết nối với các bộ phận khác để kiểm tra tình trạng phòng, hồ sơ đặt phòng của khách, và giải quyết mọi yêu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ hay thông tin mà khách yêu cầu,…. Do đó, chất lượng phục vụ của đội ngũ lao động ở bộ phận này có ảnh hưởng rất lớn đến uy tín cuả khách sạn. Có lẽ vì thế mà khách sạn không bao giờ chấp nhận cho nhân viên học việc hay thực tập ở bộ phận này. *Bộ phận buồng. Bộ phận gồm: 21 người Nhiệm vụ: Vệ sinh phòng khách nhanh và đạt tiêu chuẩn trong một thời gian nhất định (thường một ngày mỗi nhân viên vệ sinh được 20 phòng, mỗi phòng thực hiện trung bình 40 phút); Kiểm tra đồ trong phòng khi khách trả phòng xem khách dùng những gì, hay bỏ quên gì để kịp thời thông báo cho bộ phận lễ tân liên lạc với khách; Vệ sinh nơi làm việc, nơi công cộng,… Bộ phận bảo dưỡng (Engineering). Bộ phận gồm 5 người Việt Nam tốt nghiệp đại học kỹ thuật chuyên ngành máy móc, điện tử và một quản lý. Nhân viên bộ phận này có tay nghề cao để sửa chữa trang thiết bị trong khách sạn (nếu hỏng hóc) một cách nhanh chóng .*Bộ phận bảo vệ (Security). Bộ phận gồm: 12 người, ngoài trưởng bộ phận và trợ lý tốt nghiệp lớp trung cấp an ninh, số nhân viên còn lại được tuyển theo yêu cầu của khách sạn nhờ sức khoẻ, võ thuật và trình độ ngoại ngữ với nhiệm vụ giám sát toàn bộ hoạt động của khách sạn và bảo vệ sự an toàn cho khách. 2.1.3. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Bảng1: Báo cáo hoạt động kinh doanh của các bộ phận trong GUOMAN Đơn vị tính:USD STT Mục Năm kết thúc ngày 30/6/2003 Năm kết thúc ngày 30/6/2004 Năm kết thúc ngày 30/6/2005 A Doanh thu thuần 1,652,207.7 1,972,078.4 2,572,394.8 1 Doanh thu lưu trú 1,087,478.3 1,341,756.3 1,772,212.7 Tỷ trọng (%) 65.82 68.04 68.89 2 Doanh thu ăn uống 405,106.6 439,914.6 597,435.1 Tỷ trọng (%) 24.52 22.31 23.23 3 Doanh thu dịch vụ điện thoại 46,800.8 48,630.5 31,232.2 Tỷ trọng (%) 2.83 2.46 1.21 4 Doanh thu từ kinh doanh khác 112,822.0 141,777.1 171,514.9 Tỷ trọng (%) 6.83 7.19 6.67 B Phí dịch vụ 86,958.30 103,793.60 135,389.20 C VAT (C=10%*A) 165,220.8 197,207.8 257,239.5 D Tổng Doanh thu(D=A+B+C) 1,739,165 2,075,872 2,707,783 Số liệu lấy từ Trịnh Văn Mười-Accountant chef of GUOMAN hotel Nhận xét:Từ bảng trên ta thấy tổng doanh thu của khách sạn trong 3 năm tăng khá nhanh. Năm 2003 là 1,739,165 USD; năm 2004 là 2,075,872 USD tăng 336,706 USD (hay tăng 19.36 %) so với năm 2003; năm 2005 là 2,707,783 USD, tăng 631,912 USD (hay tăng 30.44%) so với năm 2004, tăng 968,618 USD (hay tăng 55.7%) so với năm 2003. Trong đó, doanh thu từ kinh doanh lưu trú chiếm tỷ trọng lớn nhất, trong 3 năm kinh doanh lưu trú đều chiếm trên 65% tổng doanh thu; ._.nhân viên một cách nghiêm ngặt. Cho đến bây giờ, khách sạn Guoman luôn hài lòng về những dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho khách, khách sạn đã tạo cho khách một cảm ấm cúng như thể ở nhà. Thế nhưng liệu như vậy đã là phương cách tốt nhất để giữ chân khách? nếu khách sạn cứ tiếp tục với phương cách phục vụ như vậy thì liệu có làm hài lòng khách hàng mãi không? liệu có làm khách cảm thấy chán khi ở khách sạn Guoman? phong cách phục vụ của khách sạn hiện rất tốt nhưng liệu thời gian sau nó còn phù hợp nữa không? Ta nên biết rằng có thể khách lần đầu đến khách sạn, khách sẽ cảm thấy hài lòng về dịch vụ của khách sạn, và họ sẽ trở lại khách sạn một lần nữa, thế nhưng vẫn với cách phục vụ ấy sẽ làm cho khách trở nên nhàm chán và không mấy thú vị về khách sạn. Sự đổi mới thường xuyên về phong cách phục vụ sẽ gợi trí tò mò của khách khiến khách không cảm thấy nhàm chán nếu nhiều lần khách lưu lại khách sạn. Khách sạn có thể đổi mới bằng các biện pháp: + Tuyển thêm nhân viên mới có năng lực làm ở các bộ phận thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách. Khách sạn nên tổ chức các chương trình đào tạo họ và tạo cho họ nhiều cơ hội thăng tiến cùng với các chính sách đãi ngộ tuỳ theo từng cấp bậc, chức vị. Có như vậy nhân viên sẽ không ngừng tự rèn luyện bản thân, tự học hỏi để nâng cao kiến thức chuyên môn và tạo cho mình sự nghiêm minh, tính trách nhiệm để hoàn thành công việc một cách nhanh chóng, hiệu quả. + Đào tạo nhân viên cũ, cho nhân viên đi thực tập ở nước ngoài như: nước Malaixia, Singapore, nước Anh,… với các chương trình đào tạo về cách phục vụ đối với từng đối tượng khác do sự giảng dạy của các chuyên gia kinh doanh khách sạn nổi tiếng,… + Tổng Giám Đốc khách sạn phải có chiến lược phát triển khách sạn với phong cách phục vụ của nhân viên theo từng giai đoạn, thời kỳ kinh doanh một cách phù hợp và hiệu quả. 3.3.3. Nâng cao vai trò nhà quản lý của khách sạn Guoman Hà Nội. Đề ra mục tiêu phát triển khách sạn trong mấy năm tới kể từ năm 2006, đồng thời phân tích điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức để đưa ra chiến lược cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu của khách sạn. Thường xuyên mở các chương trình đào tạo cho nhân viên và các cấp quản lý nhằm nâng cao khả năng sáng tạo, tầm nhìn chiến lược, và khả năng làm việc dưới áp lực cao,… đồng thới mở các chương trình giao lưu giữa các bộ phận nhằm tăng cường các mối quan hệ, nâng cao tinh thần làm việc tập thể, văn hoá khách sạn. Nhà quản lý khách sạn nên thường xuyên học hỏi mở rộng kiến thức về xã hội, về kinh tế thế giới, và phong cách quản lý của các nhà kinh doanh khách sạn nổi tiếng trên thế giới (có thể học hỏi bằng cách đi thực tế và tìm hiểu phương thức quản lý khách sạn của những khách sạn uy tín ở các nước rồi dùng kinh nghiệm và trình độ của mình và các cấp quản lý khách sạn để tìm ra phương thức quản lý khách sạn hiệu quả. Một điểm mà các nhà quản lý khách sạn cần lưu ý là thường xuyên kiểm tra đánh giá tình hình hoạt động của các bộ phận và nhất là của các giám đốc bộ phận, nghiêm trị các hành vi cố ý gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Đưa ra các chế độ xử phạt, khen thưởng và thăng cấp cho cho các nhân viên khách sạn một cách rõ ràng và công khai nhằm tạo động lực cho nhân viên khi làm việc. Hoàn thiện các công tác quản lý chiến lược dịch vụ. 3.3.4. Rút ngắn khoảng cách giữa sự mong đợi và sự cảm nhận của khách 3.3.4.1.Tăng cường các hoạt động thu hút khách Tăng cường hoạt động Marketing và bán hàng Khách sạn Guoman Hà Nội cần có những biện pháp nâng cao hoạt động bán hàng và Marketing: Kết hợp hoạt động Marketing và bán hàng một cách khao học, thường xuyên trao đổi thông tin về khách, thị hiếu của khách, xu hướng tiêu dùng của khách, các yêu cầu của khách khi tiêu dùng dịch vụ khách sạn để từ đó có chiến lược bán hàng và phục vụ khách một cách hiệu quả. Tăng cường hoạt động tìm hiểu và nghiên cứu thị trường nhằm tím kiếm thông tin mới nhất về khách nhằm kịp thời làm mới sản phẩm phù hợp với xu hướng tiêu dùng của khách. Tăng cường hoạt động quảng cáo nhằm quảng bá thương hiệu Guoman. Bộ phận Marketing nên tổ chức lại hoạt động tìm hiểu và phân tích mức độ thoả mãn khi tiêu dùng dịch vụ bằng các biện pháp thu thập thông tin, nghiên cứu trên cơ sở dữ liệu một cách logic khoa học chứ không phải chỉ cách phát phiếu nhận xét cho khách vì làm thế không đạt hiệu quả cao. Hoạt động bán hàng cần có những nhân viên giỏi, tạo các mối quan hệ thân thiết với khách, và thường xuyên giữ liên lạc với khách, tặng khách những sản phẩm có in hình là biểu tượng của khách sạn Guoman nhằm tạo ấn tượng lâu dài và khó phai trong tiềm thức của khách. Chính sách phân phối (mở rộng hoạt động liên doanh liên kết) Khách sạn Guoman nên mở rộng mối quan hệ với các nhà cung cấp khách nhằm thu hút nguồn khách từ họ. Ví như khách sạn nên tạo mối quan hệ với các công ty du lịch mà từ trước đến nay khách sạn chưa thu thú được như: Hà Nội Open Tour; Sinh cafe;…-đây là các công ty du lịch Quốc tế, do đó nguồn khách Quốc tế có thể cung cấp cho khách sạn là rất lớn. Tuy nhiên, không vì thế mà khách sạn Guoman lại lơ là với các Công ty du lịch mà khách sạn đã có mối làm ăn lâu dài như: Vido tour; Fiditour; Công ty du lịch Hương Giang;…Khách sạn nên có chính sách giá ưu đãi giành cho các công ty du lịch, các đại lý lữ hành, hãng hàng không theo quy mô đoàn khách, và mức độ mối quan hệ có lâu dài và thân thiện hay không. Chính sách quảng cáo- xúc tiến Khách sạn nên đầu tư vào các hình thức quảng cáo nhằm quảng bá thương hiệu của mình. Tuy nhiên, do xu thế công nghệ thông tin bùng nổ, khách sạn nên đầu tư xây dựng Website riêng cho khách sạn mình một cách độc đáo, thông tin về khách sạn và các chương trình khuyến mãi của khách sạn phải luôn được cập nhật và rõ ràng để tạo cho khách ấn tượng về sự thành thật và uy tín của khách sạn. Cũng do sự phát triển không ngừng của Công nghệ thông tin, các trung gian thương mại phát triển với tốc độ nhanh, tạo điều kiện cho các khách sạn có thể cung cấp thông tin của khách sạn mình qua các trung gian này (chi phí tri trả cho hoạt động này rất ít), do đó khách sạn Guoman nên đăng ký là thành viên của các trung gian như: pricelines.com.vn; vietnamtourism.com.vn; orbitz.com.vn;…để có thể nhờ trung gian này khách có thể biết thông tin về khách sạn một cách nhanh và chính xác nhất; đồng thời tăng hiệu quả thu hút khách của khách sạn Guoman Hà Nội. Bên cạnh hình thức quảng cáo trên, khách sạn cũng cần tập trung vào các hình thức quảng cáo như: tập gấp, Catalo,..đây cũng là hình thức quảng cáo hữu hiệu mà khách sạn đã dùng kể từ khi hoạt động cho đến nay. Tuy nhiên, khách sạn muốn hình thức quảng cáo trên đạt hiệu quả thì bộ phận Marketing của khách sạn phải có chuyên viên thiết kế tập gấp, Catalo một cách ấn tượng, đầu thu hút, và đi phân phát ở một số công ty du lịch, đại lý lữ hành và nhất là ở các sân bay, nhà ga,..những nơi mà tập trung sự chú ý của khách nhiều nhất. Những biện pháp trên muốn thực hiện hiệu quả cần phải có sự nhất trí, đoàn kết một lòng của toàn nhân viên khách sạn. Nếu khách sạn có trang thiết bị tốt cùng với chất lượng phục vụ đạt tiêu chuẩn của một khách sạn thứ hạng cao 4*-5*, thì vấn đề rút ngắn khoảng cách giữa sự mong đợi và sự cảm nhận của khách là điều nằm trong tầm tay của khách sạn. Một khi khách sạn Guoman đã tận dụng những ưu điểm, cơ hội và hạn chế khắc phục những khuyết điểm cùng thách thức từ môi trường bên trong và bên ngoài khách sạn, thì khách sạn Guoman sẽ là một đối thủ khó hạ gục không chỉ của các khách sạn cùng cấp mà còn cả những khách sạn khác cấp, thậm chí là những khách sạn 5* trên địa bàn Hà Nội. Hoàn thiện chiến lược phân biệt sản phẩm: khách sạn hoàn thiện chiến lược này bằng cách hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật khách sạn đồng thời tạo cho khách sạn một phong cách phục vụ hiệu quả và ấn tượng và thường xuyên thay đổi có định hướng phù hợp với nhu cầu khách, đồng thời gợi trí tò mò nơi khách khiến khách muốn tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của khách sạn. 3.3.4.2. Hoàn thiện chất lượng dịch vụ nhằm làm tăng sự cảm nhận của khách đối với dịch vụ của khách sạn Có bộ phận chuyên phân tích mức độ thoả mãn của khách đối khi tiêu dùng dịch vụ khách sạn: Theo phần 1.2.3. (xác định mức độ thoả mãn của khách hàng) ta có kết quả nghiên cứu của ông Donal M. DavDoff (QTKD Khách sạn, trang230, năm 2004) đo bởi biểu thức tâm lý: S = P - E Trong đó: - E là sự mong muốn về chất lượng dịch vụ khách sạn của khách. Sự mong muốn của khách phụ thuộc chủ yếu vào các yếu tố: + Nhu cầu khác nhau của khách. + Kinh nghiệm trong tiêu dùng dịch vụ. + Khả năng tri trả của khách cho các dịch vụ + Thông tin truyền miệng + Chính sách xúc tiến-quảng cáo có hiệu quả? + Giá cả của sản phẩm dịch vụ khách sạn,….. - P là sự cảm nhận của khách khi tiêu dùng dịch vụ khách sạn. P phụ thuộc chủ yếu vào các yếu tố: + Mức độ tiện nghi của trang thiết bị + Phong cách phục vụ của nhân viên khách sạn: Thái độ phục vụ, sự nhiệt tình, sự đồng cảm, tính đồng đội, sự chu đáo,…của nhân viên khách sạn đối với khách hàng. Trình độ hiểu biết, khả năng nắm bắt tâm lý và đáp ứng mong muốn khách một cách nhanh nhất, khả năng giao tiếp với khách bằng cử chỉ và điệu bộ, tính trách nhiệm với công việc, tính kiên định trong phục vụ,… + Môi trường văn hoá khách sạn,… Như vậy, để có thể thoả mãn khách một cách nhanh nhất, thì các nhà quản lý và các nhân viên khách sạn phải trên dưới một lòng cùng dốc sức phục vụ khách một cách nhiệt tình chu đáo. Nhưng vấn đề đặt ra là làm thế nào để có thể thoả mãn khách một cách nhanh nhất? mà làm khách vừa lòng? Muốn vậy nhà quản lý khách sạn phải có những chuyên viên giỏi trong việc phân tích nhu cầu từng đối tượng khách hàng, phân tích sự thay đổi của nó trong tương lai để có phương thức phục vụ và đưa ra chiến lược sản phẩm hợp lý nhằm thu hút sự chú ý của khách và làm khách vừa lòng với dịch vụ khách sạn. Tuy nhiên, có một điều mà nhà quản lý khách sạn nên nhớ, đó là một chính sách nên được áp dụng theo những phương thức khác nhau phù hợp với giai đoạn và môi trường kinh doanh để chính sách đó có hiệu quả, luôn làm khách sạn có sự mới mẻ và gây sự tò mò của khách. Nếu khách hàng luôn thoả mãn với dịch vụ khách sạn, tin chắc rằng khách sạn sữ có những người khách trung thành, sẽ có những lời truyền miệng tốt về sản phẩm khách sạn, …lúc đó việc mong muồn phát triển khách sạn lên một tầng cao mới lên thứ hạng cao hơn, trở thành khách sạn ấm cúng nhất Việt Nam là điều nằm trong tầm tay của khách sạn. Trong 2 năm 2006 và 2007, khách sạn Guoman sẽ có nhiều biện pháp để rút ngắn khoảng cách giữa sự mong đợi với sự cảm nhận của khách về chất lượng dịch vụ khách sạn. Để làm được điều đó, khách sạn định hướng các bộ phận phải làm việc có trách nhiệm hơn nữa, giữa các bộ phận phải có sự thống nhất từ trên xuống, và giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành công việc chung của khách sạn. Điều này sẽ giúp nhu cầu của khách được đáp ứng nhanh chóng, nâng cao năng suất lao động của nhân viên. Tóm lại, các giải pháp trên đưa ra đều nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn Guoman Hà Nội. Để có khả năng cạnh tranh cao, thì các giải pháp trên cần phải được thực hiện đồng thời và kết hợp các giải pháp một cách nhịp nhàng nhằm tối đa hoá các ưu điểm của các giải pháp. Suy cho cùng, một khách sạn muốn có khả năng cạnh tranh thì điều cần thiết nhất đó là khách sạn phải có trang thiết bị hiện đại, có đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động, có lòng yêu nghề và nhất là có khả năng đoán và đáp ứng những như cầu đòi hỏi của khách. Vì thế, kể từ lúc bắt đầu hoạt động kinh doanh và đến mọi thời điểm, Giám đốc khách sạn phải luôn chú ý đến mức độ tiện nghi và cung cách phục vụ của nhân viên mình, kết hợp với khả năng quản lý và kinh doanh của Giám đốc mà đưa ra chiến lược hợp lý nhằm đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu. 3.4. Một số kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn Guoman trong thị trường trong nước và quốc tế Muốn nâng cao khả năng cạnh tranh, khách sạn Guoman không thể tự mình kinh doanh nếu không có điều kiện thuận lợi có từ các chính sách của đảng và nhà nước, của các cơ quan hữu quan. Vì thế, em có một số kiến nghị với khách sạn Guoman, với Đảng và nhà nước, với các cơ quan hữu quan với mong muốn tạo điều kiện thuận lợi cho việc kinh doanh của khách sạn Guoman nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Guoman trên thị trường khách không chỉ trên địa bàn Hà Nội mà còn trên cả nước Việt Nam. 3.4.1.Kiến nghị với khách sạn Guoman hà nội Tăng cường hoạt động kiểm tra, đánh giá Kiểm tra yếu tố đầu vào( như trang thiết bị, thực phẩm) Chất lượng của yếu tố đầu vào quyết định tới khả năng kinh doanh, khả năng cạnh tranh của khách sạn trên thị trường. Ví như: khi mua trang thiết bị của phòng bán cho khách, trang thiết bị đó không được kiểm tra kỹ khi tiêu dùng chất lượng của nó không tốt, không an toàn cho khách, hay làm ảnh hưởng đến sức khoé của khách, ắt hẳn khách sạn sẽ không thể bán phòng cho ai được nưa bởi người ta thường nói “ Tiếng lành đồn gần, tiếng xấu đồn xa”, chính xác hơn theo phân tích thì nếu tạo ân tượng tốt cho 1 khách, thì khách ấy sẽ quảng cáo ấn tượng tốt đó chỉ với 3 người; nhưng nếu tạo ấn tượng xấu với 1 khách thì 1 khách đó sẽ đi nói xấu về khách sạn với 11 người, và cứ thế khách sạn chỉ một lần nhầm lẫn có thể sẽ không thể kinh doanh được nữa. Chính vì thế công tác kiểm tra, đánh giá yếu tố đầu vào là công tác hết sức quan trọng mà Giám đốc khách sạn Guoman nên chú ý và thường xuyên thực hiện nó. Kiểm tra quá trình thực hiện công việc của các bộ phận Công việc kiểm tra, đánh giá công khai và công bằng về quá trình thực hiện công viếc của từng thành viên trong mỗi bộ phận và của cả các bộ phận sẽ giúp cho khách sạn có chính sách nhân lực và chế độ thưởng phạt một cách hợp lý. Tạp môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các bộ phận, cho các nhân viên với nhau, thúc đẩy nhân viên làm việc, đạt năng suất lao động cao. Ứng dụng công nghệ tiên tiến Việc bảo dưỡng trang thiết bị cùng các hình thức quảng cáo, phân phối sản phẩm phải được áp dụng công nghệ tiên tiến nhằm thúc đẩy các hoạt động trên được thực hiện một cách hiệu quả cả về chất và lượng. Giám đốc khách sạn nên tập trung vốn đầu tư phát triển công nghệ nhằm tạo ra nét độc đáo riêng của mình. Đào tạo, phát triển nhân lực, xây dựng môi trường làm việc lành mạnh,…nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh Môi trường làm việc của khách sạn có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc của từng nhân viên, nếu môi trường làm việc lành mạnh sẽ là điều kiện thuận lợi thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, hăng say. Giám đốc khách sạn thường xuyên tạo điều kiện, cơ hội thăng tiến cho nhân viên một cách công khai, đồng thời mở lớp đào tạo chuyên môn và ngoãi ngữ cho nhân viên để họ nâng cao hiểu biết và khả năng giao tiếp. Nếu khách sạn làm được điều đó, thì khách sạn sẽ có một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, sáng tạo, say mê công việc, lúc này khách sạn sẽ có lợi thế vô cùng lớn trước đối thủ cạnh tranh bởi hiếm một khách sạn nào có một đội ngũ nhân viên tuyệt vời như vậy. Tăng cường quan hệ với các nhà cung cấp Theo em, khách sạn không nên bỏ qua các công ty lữ hành hay du lịch nhỏ đang hoạt động trên địa bàn Hà Nội, mà khách sạn nên tạo mối qua nhệ thân thiện với họ, vì biết đâu về sau công ty họ sẽ phát triển, có thể là nguồn cung cấp khách với số lượng lớn cho khách sạn Guoman. Do đó, khách sạn không nên bỏ qua bất kỳ các mối quan hệ nào khi nó có lợi cho khách sạn dù mức lợi nhuận thu về từ các mối quan hệ đó có thể rất ít, thậm chí không có. Hoàn thiện mô hình tổ chức và công tác quản lý trong khách sạn Như đã phân tích ở sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Guoman Hà Nội, thì mô hình này cũng có nhược điểm là sự khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận, quan trọng nhất là sự phối hợp giữa bộ phận bếp và bộ phận bàn, bộ phận lễ tân và bộ phận buồng,… Nhất là trong tình hình hiện nay khách sạn đang thực hiện việc cắt giảm người. Do vậy, Giám đốc khách sạn nên nghiên cứu kỹ vấn đề này và đưa ra biện pháp như tuyển thêm nhân viên, bố trí lại vị trí, và số lượng nhân viên ở một số bộ phận, và phải tạo cho các bộ phận nhiều cơ hội giao lưu như tổ chức tiệc trong khách sạn, hay các chương trình đào tạo nhân viên về tầm quan trọng của sự đoàn kết giữa các bộ phận trong vấn đề nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Có như vậy, khách sạn Guoman sẽ có một cơ cấu tổ chức lao động hoàn thiện. Tuy nhiên, Giám đốc khách sạn nên thân thiện với nhân viên hơn nữa. Có thể thông qua các tiệc liên hoan của khách sạn mà Giám đốc khách sạn hoà mình cùng nhân viên, tạo cho họ cảm giác gần gũi và kính trọng. Hoàn thiện chính sách Mar-Mix Các chính sách Mar-mix gồm: chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách quảng cáo, chính sách phong phú sản phẩm. Các chính sách này phải được hoàn thiện và tuỳ từng giai đoạn, vào điều kiện cụ thể mà vận dụng nó một cách sáng tạo nhằm phát huy tối đa ưu điểm của từng chính sách, nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn Guoman Hà Nội. Giám đốc khách sạn cùng bộ phận Marketing nghiên cứu kỹ các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn mình để từ đó đưa ra các chiến lược cụ thể trong từng giai đoạn như đã phân tích ở trên. Tuy nhiên, trên mới chỉ là dựa trên các yếu tố có thể và xu hướng sẽ xảy ra, nên nó còn chưa chắc chắn, do đó Giám đốc khách sạn phải tuỳ cơ “ứng biến” với từng trường hợp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất. Kiến nghị với Đảng và nhà nước Về chính sách du lịch Để tạo điều kiện thuận lợi cho ngành du lịch và ngành kinh doanh khách sạn phát triển, Đảng và nhà nước nên có chính sách phát triển du lịch hợp lý thể hiện: Về thị trường du lịch: Mở rộng việc khai thác khách từ các thị trường Quốc tế ở các khu vực: Tây Âu, Bắc Mỹ, Đông Á- Thái Bình Dương, chú trọng các thị trường Trung Quốc, Nhật Bản, Mỹ, Pháp,…Đồng thời, phát triển thị trường du lịch nội địa và phát huy tốt nhất lợi thế phát triển du lịch từng địa phương. Về Đầu tư phát triển du lịch: + Đầu tư phát triển du lịch kết hợp sử dụng nguồn vốn đầu tư từ ngân sách quốc gia, với việc khai thác sử dụng nguồn vốn nước ngoài. + Kết hợp đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng tại các điểm du lịch + Xã hội hoá trong việc đầu tư, tôn tạo di tích, môi trường, các lễ hội, các hoạt động văn hoá dân gian,… + Mở các lớp tuyên truyền về tầm quan trọng của tài nguyên du lịch và môi trường để người dân có ý thức bảo vệ, giữ gìn tài nguyên. Đưa ra các chính sách khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi để thu thú vốn đâu tư trực tiếp nước ngoài (ODA) vào các khu du lịch, các dự án tạo sản phẩm du lịch,….. Nghiên cứu ứng dụng khoa học và phát triển nguồn nhân lực du lịch: ứng dụng các thành quả khoa học và công nghệ vào hoạt động quản lý và kinh doanh du lịch, đồng thời đạo tạo nhân lực để có những chuyên viên suất sắc phục vụ phát triển du lịch bền vững. Xúc tiến, quảng bá du lịch: đẩy mạnh xúc tiến, tuyên truyền, quảng bá du lịch trong nước và ngoài nước với các hình thức linh hoạt như: hội chợ, triển lãm Quốc tế, internet, phương tiện truyền thông,..để từng bước nâng cao hình ảnh du lịch Việt Nam trên thị trường Quốc tế. Hội nhập, hợp tác quốc tế về du lịch: Tăng cường củng cố và mở rộng hợp tác song phương và đa phương với các tổ chức Quốc tế, các nước có khả năng phát triển du lịch như: Tổ chức du lịch thế giới- WTO, Liên minh Châu Âu - EU, Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á- Thái Bình Dương- APEC, Hiệp hội du lịch Châu Á- Thái Bình Dương- PATA, …Chuẩn bị điều kiện để hội nhập ở mức cao với các tổ chức du lịch thế giới khi Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới-WTO. Để làm được điều đó, Việt Nam cần phải thực hiện các cam kết đã ký trong hợp đồng một cách đầy đủ và có trách nhiệm nhằm tạo uy tín đối với các thành viên khác trong tổ chức mà Việt Nam gia nhập. Để các chính sách du lịch của Đảng và nhà nước được thực hiện một cách hiệu quả thì các cơ quan quản lý nhà nước có vai trò quan trọng trong việc thực thi, giám sát quá trình thực hiện một cách công bằng và công khai. Có như vậy, ngành du lịch mới phát triển được, khi đó, ngành kinh doanh khách sạn cũng có điều kiện phát triển nhanh góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế Việt Nam. Về chính sách thuế Đảng và nhà nước nên thực hiện các chính sách về thuế một cách triệt để tránh các hiện tượng các khách sạn khai báo doanh thu giả nhằm trốn thuế thu nhập Doanh nghiệp gây thất thoát lượng ngân sách lớn của quốc gia. Tuy nhiên, Đảng cũng nên đứng về phía các Doanh nghiệp để xam xét nguyên nhân tại sao các khách sạn lại làm vậy, đồng thòi kiểm tra tình hình kinh doanh của khách sạn để từ đó có biện pháp quản lý các khách sạn bằng biện pháp thuế một cách hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho việc kinh doanh của các khách sạn. Về các điều luật liên quan tới lương cơ bản, thời gian làm việc của Nhân viên áp dụng trong doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài,… Để bảo đảm quyền lợi của người dân làm việc trong các Doanh nghiệp lao động có vốn đầu tư nước ngoài, Đảng và nhà nước nên có các điều luật cụ thể về thời gian lao động, về tiền lương tối thiểu cùng các chế độ bảo hộ lao động tranh việc lao động Việt Nam khi làm việc tại các Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài bị bóc lột sức lao động một cách nặng nề. Kiến nghị với các cơ quan hữu quan Kết hợp với các chính sách của nhà nước về việc tạo điều kiện thuận lợi cho các Doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, các cơ quan hữu quan nên ủng họ và tích cực giúp các Doanh nghiệp kinh doanh khách sạn trong công cuộc đổi mới đát nước, giúp nền kinh tế Việt Nam phát triển một cách nhanh chóng. Ví như: các cơ quan hữu quan thúc hiện các thủ tục cung cấp visa cho khách của khách sạn một cách nhanh chóng, không gây khó khăn cho họ. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là các cơ quan hữu quan thả lỏng mặc họ “tự tung” mà gây ảnh hưởng xấu tới kinh tế nước nhà. Các cơ quan nên thực hiện các chính sách của nhà nước một cách công bằng, tránh các hiện tượng “đi cửa sau”. Như vậy, khách sạn Guoman cần phải có những biện pháp nhằm tận dụng tối đa những ưu điểm của khách sạn và cơ hội môi trường bên ngoài đem lại, đồng thời khắc phục những nhược điểm của khách sạn, và hạn chế những thách thức mà môi trường bên ngoài mang lại để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh, khả năng thu hút khách và thu được lợi nhuận tối đa cho khách sạn mình. KÕt luËn Xin nhấn mạnh rằng mục tiêu của khách sạn là vươn tới khách sạn ấm cúng nhất Việt Nam. Bằng phong cách phục vụ riêng và trang thiết bị “xịn” của mình, khách sạn Guoman sẽ mang đến cho khách hơn cả những gì khách mong chờ. Do vậy, tất cả nhân viên khách sạn Guoman phải nỗ lực để làm cho khách luôn nghĩ là họ đang ở nhà mình những khi họ ở khách sạn Guoman. Tuy nhiên, trước mắt khách sạn còn nhiều thách thức phía trước, nhưng em tin tưởng rằng với tất cả nỗ lực của nhân viên, cùng đường lối phát triển đúng đắn, biết nắm bắt cơ hội và tận dụng những ưu điểm của khách sạn, đồng thời hạn chế rủi ro thách thức phía trước, khắc phục nhược điểm thì khách sạn Guoman sẽ thực hiện được mục tiêu đã đề ra là biến “khách sạn Guoman Hà Nội thành khách sạn ấm cúng nhất Việt Nam” Trong thời gian thực tập ở khách sạn Guoman, em đã tìm hiểu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra chiến lược và thực hiện chiến lược cạnh tranh của khách sạn. Hiện khách sạn còn những vấn đề bất cập cần phải được giải quyết, những vấn đề tiêu cực đang tồn tại trong khách sạn cần phải được loại bỏ, và việc tận dụng các cơ hội và lợi thế của mình trên thị trường khách sạn cần phải nắm rõ và “chớp lấy”. Xử lý được những thông tin thị trường một cách nhanh chóng và hợp lý sẽ là một lợi thế cạnh tranh lớn đối với khách sạn trong nền kinh tế đang mở cửa của Việt Nam. Danh s¸ch tµi liÖu tham kh¶o Công ty TNHH- HLL GUOCO Việt Nam, Khách sạn Guoman Hà Nội, “Nội quy lao động”, 1999. TS. Nguyễn Văn Mạnh- ThS. Hoàng Thị Lan Hương, Giáo trình “Quản trị kinh doanh khách sạn”, Nhà xuất bản Lao Động- Xã hội, Hà Nội-2004. PGS.TS Nguyễn Văn Đính- ThS. Phạm Hồng Chương, Giáo trình “Quản trị kinh doanh lữ hành”, Nhà xuất bản Thống Kê Hà Nội-2000. PGS.TS Nguyễn Văn Đính- TS. Nguyễn Văn Mạnh, Giáo trình “ Tâm lý và nghệ thuật giao tiếp, ứng xử trong kinh doanh du lịch”, Nhà xuất bản Thống Kê Hà Nội-1996 PGS.TS Trần Minh Đạo, Giáo trình “Marketing căn bản”, Nhà xuất bản Giáo Dục, 2002. TS. Trần Thị Minh Hoà, Đề tài “ Nghiên cứu xu hướng biến động của thị trường khách du lịch Quốc tế đến Việt Nam giai đoạn 1995-2004” www.http/guomanhotel.com.vn www.http/chinhphu.vn/portal/page?_pageid=33,177164 www.vietnamnet.vn/kinhte/chinhsach/2006/03/546391/ Môc lôc MỤC TRANG LỜI MỞ ĐẦU Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH SẠN, KINH DOANH KHÁCH SẠN, KHÁCH CỦA KHÁCH SẠN 1 VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN Khách sạn và kinh doanh khách sạn 1 Khách sạn 1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn 2 1.1.3. Sản phẩm của khách sạn 5 1.2. Khách của khách sạn 7 1.2.1. Khái niệm khách của khách sạn 7 1.2.2. Phân loại khách của khách sạn 7 1.2.3. Mức độ thoả mãn của khách 10 1.3. Cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn 12 1.3.1. Khái niệm cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn 12 1.3.2. Phân loại đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn 13 1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh của khách sạn 13 1.4. Phân tích mô hình SWOT để đưa ra chiến lược cạnh tranh cho khách sạn 17 1.4.1. Các yếu tố bên trong khách sạn 17 1.4.1.1. Yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật 17 1.4.1.2. Yếu tố tài chính 18 1.4.1.3. Yếu tố quản lý 18 1.4.1.4. Yếu tố nhân lực 18 1.4.1.5. Yếu tố sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của khách sạn 19 1.4.1.6. Yếu tố vị trí địa lý 19 1.4.1.7. Các yếu tố về hoạt động xúc tiến quảng cáo, 20 chính sách giá cả, chính sách phân phối… 1.4.2. Các yếu tố bên ngoài khách sạn(môi trường vĩ mô) 21 1.4.2.1. Yếu tố kinh tế 21 1.4.2.2. Yếu tố Chính trị Luật pháp 22 1.4.2.3. Yếu tố văn hoá, phong tục tập quán 23 1.4.2.4. Môi trường cạnh tranh trực tiếp của khách sạn. 23 1.4.2.5. Tài nguyên du lịch trong vùng 25 1.4.2.6. Chính sách du lịch và lưu trú của Đảng và Nhà Nước 25 1.4.3. Phân tích mô hình SWOT đưa ra chiến lược cạnh tranh cho khách sạn 26 Chương 2: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN GUOMAN HÀ NỘI 27 2.1. Tổng quan về khách sạn Guoman-HLL-Guoco Vietnam limited 27 Quá trình hình thành và phát triển 27 Tổ chức bộ máy của khách sạn GUOMAN 28 2.1.2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của khách sạn GUOMAN 28 2.1.2.2. Chức năng của từng bộ phận trong khách sạn Guoman 30 2.1.3. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 33 2.1.4. Phân tích mô hình SWOT để đưa ra chiến lược cạnh tranh cho khách sạn Guoman Hà Nội 36 2.1.4.1. Các yếu tố bên trong khách sạn 37 2.1.4.1.1. Yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật 37 2.1.4.1.2. Yếu tố tài chính 42 2.1.4.1.3. Yếu tố quản l ý 43 2.1.4.1.4. Yếu tố nhân lực 43 2.1.4.1.5. Yếu tố sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của khách sạn 45 2.1.4.1.6. Yếu tố vị trí địa lý 45 2.1.4.1.7. Các yếu tố về hoạt động xúc tiến quảng cáo, 46 chính sách giá cả,… 2.1.4.2. Các yếu tố bên ngoài khách sạn 47 2.1.4.2.1. Yếu tố kinh tế 47 .2.1.4.2.2. Yếu tố Chính trị Luật pháp 49 2.1.4.2.3. Yếu tố văn hoá, phong tục tập quán 49 2.1.4.2.4. Môi trường cạnh tranh trực tiếp của khách sạn 49 2.1.4.2.5. Tài nguyên du lịch trong vùng 52 2.1.4.2.6. Chính sách du lịch và lưu trú của Đảng và Nhà Nước 52 2.1.4.3. Phân tích mô hình SWOT đưa ra chiến lược cạnh tranh cho khách sạn Guoman Hà Nội trong tình hình hiện nay 53 2.1.4.3.1. Điểm mạnh 53 2.1.4.3.2. Điểm yếu 54 2.1.4.3.3. Cơ hội 55 2.1.4.3.4. Thách thức 56 Chương 3: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ 59 GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÓ HIỆU QUẢ CỦA KHÁCH SẠN GUOMAN HÀ NỘI 3.1. Xu thế phát triển du lịch nói chung và khách sạn nói riêng 59 Mục tiêu phát triển và chiến lược cạnh tranh để đạt mục tiêu của khách sạn trong năm tới 60 Một số giải pháp để thực hiện chiến lược phân biệt hoá có hiệu quả của khách sạn Guoman Hà Nội 63 3.3.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn 63 3.3.1.1.Đa dạng hoá số lượng chủng loại hàng hoá dịch vụ phục vụ khách 63 Áp dụng khoa học và công nghệ tiên tiến để nâng cao 66 Tăng cường công tác quản lý chất lượng dịch vụ 67 3.3.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động 68 3.3.3. Nâng cao vai trò nhà quản lý của Guoman Hà Nội. 73 3.3.4. Rút ngắn khoảng cách giữa sự mong đợi 74 và sự cảm nhận của khách 3.3.4.1.Tăng cường các hoạt động thu hút khách 74 3.3.4.2. Hoàn thiện chất lượng dịch vụ nhằm làm tăng 76 sự cảm nhận của khách đối với dịch vụ của khách sạn Một số kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn Guoman trong thị trường trong nước và quốc tế 79 Kiến nghị với khách sạn Guoman hà nội 79 Kiến nghị với Đảng và nhà nước 82 3.4.3. Kiến nghị với các cơ quan hữu quan 84 KẾT LUẬN DANH SÁCH THAM KHẢO TỔNG GIẢM ĐỐC (Đại diện bên Malaixia) PHÓ GIÁM ĐỐC (Đại diện bên Việt Nam) PHÓ GIÁM ĐỐC (Đại diện bên Việt Nam) Bộ phận Tài chính Bộ phận Kinh Doanh Bộ phận Bảo vệ Bộ phận Bảo dưỡng Bộ phận Thức ăn, Đồ uống Bộ phận Điều Hành Bộ phận Nhân Lực Bộ phận Bếp Bộ phận Lẽ Tân Bộ phận Buồng Giám đốc bộ phận Nhân viên SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC KHÁCH SẠN GUOMAN HÀ NỘI Bảng 13: Giá phòng áp dụng với từng đối tượng khách của khách sạn Guoman. Đối tượng Năm 2006 Năm 2007 DELUXE PRE EXE PRE J.SUITE E.SUITE DELUXE PRE EXE.PRE J.SUITE E.SUITE Chính phủ, quan chức,.. 65++ 75++ 85++ 125++ 165++ 75++ 85++ 95++ 135++ 175++ Tập đoàn đặc biệt 60++ 70++ 80++ 105++ 145++ 70++ 80++ 90++ 115++ 155++ Hongleong 55++ 65++ 75++ 90++ 130++ 60++ 70++ 80++ 100++ 140++ CT DL trong nước(11 CT có mối quan hệ lâu dài) Thuê >=8B Thuê <8 Buồng 120/130 130/140 Thuê >=8B Thuê <8 Buồng 130/140 140/150 46 51 55 60 54 60 64 70 CT DL trong nước(mới hoạt đ ộng) Thuê >=8B Thuê <8 Buồng 120/130 130/140 Thuê >=8B Thuê <8 Buồng 135/145 145/155 50 55 60 65 57 62 67 72 CT DL nước ngoài Thuê >=8B Thuê <8 Buồng 130/140 140/150 Thuê >=8B Thuê <8 Buồng 150/160 160/170 55 60 65 70 62 67 72 77 Chú ý: “++” nghĩa là: giá bao gồm 10% VAT, 5% phí dịch vụ. ._.