Chiến lược cạnh tranh của Công ty đầu tư xuất nhập khẩu Minh Châu giai đoạn 2010 – 2015

àng hoá có sức hấp dẫn nhất, thoả mãn tối đa nhu cầu và lợi ích của mình. Đứng trước môi trường cạnh tranh gay gắt như vậy, các công ty phải làm gì để tồn tại và chiến thắng? Nếu muốn thành công thì doanh nghiệp không thể làm việc theo cảm hứng thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh, mà phải xem chiến lược kinh doanh và bán hàng là một triết lý kinh doanh cho toàn công ty chứ không chỉ là chức năng riêng biệt. Tất cả các nhân viên của họ đều hướng theo khách hàng và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Tuy vậy muốn thu hút được khách hàng thì cần phải có chiến lược dịch vụ nhằm tạo ra sự khác biệt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời phải luôn theo dõi từng hoạt động của đối thủ cạnh tranh để có đối sách năng động và hữu hiệu. Các công ty này không thể làm ngơ trước một chiến dịch quảng cáo, một chương trình khuyến mại hay một sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh mà phải theo dõi một cách sát xao để luôn có chiến lược, chiến thuật cần thiết và hơn hẳn nhằm giành thế chủ động. Vì vậy, các công ty cần định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm xác định vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ hở của đối thủ cạnh tranh để tấn công. Đó chính là các công việc để thiết lập kế hoạch chiến lược cạnh tranh trên thị trường của các công ty. Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược kinh doanh và vận dụng lý thuyết trên vào thực tiễn tại “Công ty đầu tư xuất nhập khẩu Minh Châu” em đã quyết định chọn đề tài: "Chiến lược cạnh tranh của công ty đầu tư xuất nhập khẩu Minh Châu giai đoạn 2010 – 2015 ” KẾT CẤU CỦA CHUYÊN ĐỀ GỒM 3 PHẦN Chương I : NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NÓI CHUNG VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NÓI RIỀNG CHƯƠNG II :THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MINH CHÂU TRONG THỜI GIAN QUA CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MINH CHÂU ( 2010- 2015) KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Do vốn kiến thức và khả năng có hạn của em cho nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót về nội dung cũng như hình thức. Rất mong được sự chỉ dẫn tận tình của thầy cô giáo cũng như sự góp ý của đông đảo bạn đọc và xin chân thành cảm ơn. Em xin chân thành cảm ơn ThS. Phạm Văn Vận và giám đốc công ty đầu tư XNK Minh Châu: bác Đào Minh Thông , phó giám đốc:bác Phan Thị Lan Hương đã tận tình hướng dẫn em trong suốt thời gian viết chuyên đề, để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp.’ CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NÓI CHUNG VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NÓI RIÊNG Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp Khái niệm chiến lược kinh doanh : Thuật ngữ chiens lược ( Strategy ) có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là “ khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự “ , là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương ‘. Như vậy chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định , điều khiển và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực , phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô lớn , có thời gian dài để tạo ra các ưu thế nhằm chiens thắng đối thủ , là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất mang lại cơ hội thành công rất lớn . Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô : Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội , chiến lược phát triển các nghành như cơ khí ; hóa chất ; chiến lược phát triển tổng công ty ; công ty đến năm 2010… với nội dung xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn , chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của nền kinh tế , của nghành hay của doanh nghiệp trong tương lai xa . Khác với thuật ngữ chiến thuật là việc lựa chọn cách thức tiến hành những hoạt động cụ thể để thực hiện mục tiêu trước mắt , mục tiêu ngắn hạn hơn . Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ 20 , chiến lược kinh doanh dần dần được sử dụng phổ biến ở các doanh nghiệp với nhiều quan điểm khác nhau . James B Quinn cho rằng “ chiến lược là một dạng thức hoặc một ké hoạch phối hợp các mục tiêu chính , các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau “ William J Glueck trong giáo trình ‘ Bussiness Policy & Strategic Management “ quan niệm “ chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất , tính toán diện tích và tính phối hợp , được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện “ Alfred Chandler Đại học Harvard định nghĩa : “ chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp , đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó “. Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có những điểm chung là : - Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp , là chương trình hành động của doanh nghiệp đêt đạt tới tương lai tươi sang . - Các chính sách , biện pháp cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh , mặt hàng kinh doanh , phát triển thị trường lôi kéokhachs hàng mà chỉ có người chủ sở hữu của doanh nghiệp mới có quyền thay đổi các chính sách này . - Trình tự hoạt động , cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực , các điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra . Từ những phân tích trên có thể đưa ra khái niệm chiến lược kinh doanh ( CLKD ) của doanh nghiệp thương mại ( DNTM ) : Là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hẹ thống chính sách , biện pháp và các thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng . Cần phân biệt khái niệm CLKD với các chính sách kinh doanh . Nếu CLKD là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thì các chính sách kinh doanh là cách thức , chỉ dẫn trong việc phân bổ , sử dụng các nguồn lực và thực hiện nghiệp vụ kinh doanh trong những tình huống cụ thể , bộ phận cấu thành của CLKD , như là một phương tiện để thực hiện các mục tiêu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Đó là các lời hướng dẫn , các quy tắc và các thủ tục được thiết lập đối với cán bộ công nhân viên trong các tình huống kinh doanh cụ thể . Vai trò của chiến lược kinh doanh Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại , loại trừ những yếu tố may rủi ngẫu nhiên , sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tố các chiến lược đó . vai trò của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ những ưu điểm cơ bản , tác đọng của chiến lược trong kinh doanh so với daonh nghiệp không xây dựng và thực hiện chiếnl ược kinh doanh . Thứ nhất , có chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh . Từ đó doanh nghiệp thấy cần tổ chức bộ máy kinh doanh theo hướng nào ? Cần phải làm gì để gặt hái được thành công trong kinh doanh và biết được khi nào doanh nghiệp đạt tới mục tiêu đã định . Xác định đúng mục đích và hướng đi là yếu tố cơ bản quan trọng bảo đảm thành công trong kinh doanh với chi phí về thời gian và nguồn lực nhỏ nhất . Nếu xác định sai sẽ dẫn đến chệch hướng , lãng phí thời gian , tiền của mà không đạt được mục đích trong kinh doanh . Nhận thức đúng mục đích và hướng đi giúp nhà quản trị và nhân viên nắm vững những việc cần phải làm , khuêns khích họ làm tố phần việc của mình trong ngắn hạn , làm cơ sở cho thực hiện tốt những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp . Thứ hai , trong điều kiện môi truơngf kinh doanh biến đổi nhanh chóng , tạo ramuoon vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro . Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện đồng thời giảm bớt rủi ro trên thương trường . Quản trị kinh doanh theo chiến lược buộc các nhà quản trị phải phân tích , dự báo các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa , từ đó tập trung vào những cơ hội tốt nhất đồng thời để phòng đuwocj những rủi ro xấu nhất . Thứ ba , nhờ vận dụng chiến lược kinh doanh , các doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với các điều kiện của môi trường , giúp cân đói giữa một bên là tài nguyên , nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là các cơ hội thụ trường bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu đề ra Các doanh gnhieepj không vận dụng quản trị chiến lược thường đưa ra các quyết định thụ động sau các diễn biến của thị trường . Nói cách khác có chiến lược các doanh nghiệp sẽ được chuẩn bị tốt hơn để chủ đọng đối phó với thay đổi của môi trường kinh doanh . Thứ tư , trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô , môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh , trên cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Tuy nhiên chiến lược kinh doanh không phải là phương thuốc tổng hợp chữa được bách bệnh mà cũng có những mặt hạn chế : + Mất nhiều thời gian và chi phí để xây dựng và thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược , tuy nhiên với doanh nghiệp có kinh nghiệm sẽ tiế kiệm được thời gian và công sức , hơn nữa doanh nghiệp sẽ thu được ích lợi hơn khi vận dụng + Tính đúng đắn của chiến lược kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào dự báo dài hạn về môi trường kinh doanh nuế những dự báo có sai sót sẽ hạn chế đến kết quả kinh doanh . + Sauk hi hoạch định nếu không kịp thời thay đổi , chiens lược sẽ trở thành cái “khung cứng nhắc “ trói buộc doanh nghiệp . Cần phải nhớ rằng quản trị chiến lược mang tính năng động theo sự thay đổi của moi trường . + Nếu doanh nghiệp chỉ chú ý đến hoạch định mà không chú ý đến thực hiện thì sẽ là sai lầm , bản chất của quản trị chiến lược là hoạt động , chỉ có thực hiện mới đem lại thành công trong kinh doanh . 2) Chiến lược cạnh tranh là bộ phận của chiến lược kinh doanh Xác định ai là khách hàng của doanh nghiệp , thị trường nào là thị trường mục tiêu để doanh nghiệp dồn mọi công sức nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và bằng cách nào để lôi kéo khách hàng phát triển thị trường của doanh nghiệp Cạnh tranh là động lực để phát triển kinh doanh , chiến lược này xác định các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp , chiến lược cạnh tranh của các đối thủ đang sử dụng . tùy theo vị trí , hoàn cảnh môi trường kinh doanh và sức mạnh của các đối thủ để đề ra chiến lược cạnh tranh phù hợp . II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của Công ty phát sinh trên có phạm vi rất rộng. Đó là những khó khăn, thuận lợi của Công ty Minh Châu trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường. Tác động này sẽ ảnh hưởng đến các chiến lược sản phẩm, giá cả cũng như phân phối của Công ty nhằm cạnh tranh trên thị trường. Chúng ta có thể phân loại các yếu tố này thành hai nhóm chính. 1.Các yếu tố bên trong: gồm 4 yếu tố cơ bản sau: 1.1 Nhân sự của Công ty Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, chi phối tất cả các hoạt động của Công ty. Nó cũng là yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Đội ngũ nhân viên cần phải có trình độ tay nghề cao, trung thành với Công ty và hết lòng phục vụ khách hàng. Đó là một nhân tố mà các Công ty cạnh tranh không dễ có được. Khi khách hàng đến, người mà họ tiếp xúc là các nhân viên và hình ảnh của Công ty thể hiện qua thái độ phục vụ của các nhân viên. Hiện nay Công ty Minh Châu có 50 nhân viên, trong đó 80% số người có trình đội học đại học, 7% cao đẳng, và 13% sau đại học. Đội ngũ nhân viên thường xuyên năng động, nhiệt tình với công việc và coi trọng việc gây dựng và giữ gìn hình ảnh, uy tín của Công ty. 1.2 Nguồn cung nguyên vật liệu Đây là yếu tố không kém phần quan trọng trong việc cạnh tranh. Một nguồn hàng ổn định về số lượng, chủng loại và giá cả sẽ có tác động tốt đến chiến lược giá cả cũng như sản phẩm vì Minh Châu là một Công ty chuyên nhập khẩu và phân phối sản phẩm nông nghiêp và thực phẩm chăn nuôi , bao gồm các sản phẩm có nhu cầu rất cao . Do đó nguyên vật liệu cung cấp phải tốt và kịp thời. Tuy nhiên, thực tế còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đến xuất nhập khẩu, giá cả. Nhiều khi những yếu tố này rất không ổn định nên có những lúc vẫn xảy tình trạng khan hiếm hàng. 1.3 Tiềm lực tài chính của Công ty Tiềm lực tài chính có tác động không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Do vậy tiềm lực tài chình là nhân tố quan trọng, là tiền đề để xây dựng các chiến lược cạnh tranh. Công ty Minh Châu hiện nay với tổng số vốn tự có rất lớn, với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật khá tốt so với các đối thủ cạnh tranh . Đây là một lợi thế mà Công ty cần phát huy và khai thác. 1.4 Bộ máy quản lý lãnh đạo của Công ty Bộ máy lãnh đạo của Công ty Minh Châu tác động đến khả năng cạnh tranh giám sát, quản lý nhân viên, cung cách đãi ngộ, khuyến khích và tác động đến thái độ làm việc của nhân viên, ngoài ra còn thiết lập hệ thống cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào hệ thống quản trị của Công ty. 2.Các yếu tố bên ngoài. 2.1)Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của Công ty. Nếu số lượng hãng cạnh tranh càng lớn thì mức độ cạnh tranh càng cao. Thị trường nông nghiệp có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm cạnh tranh với Minh Châu chủ yếu là sản phẩm của các đại lý phân phối nông nghiệp . Do đó mức độ cạnh tranh là rất lớn đòi hỏi Công ty phải mất rất nhiều nỗ lực để thu hút khách hàng. Số lượng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành sẽ tác động đến mức độ cạnh tranh trong tương lai vì các đối thủ cạnh tranh này sẽ tác động đến khả năng cạnh tranh mới với ý muốn chiếm lĩnh thị trường. 2.2) Thị hiếu của khách hàng Ngày nay, con người rất chú trọng tới việc chăm sóc cá nhân cho bản thân mình, các sản phẩm như dầu gội đầu, kem đánh răng, kem dưỡng da, thực phẩm chúng đã trở thành sản phẩm thiết yếu đối với người tiêu dùng. Đây cũng là cơ hội để mở rộng thị trường của Công ty. 2.3) Hàng nhập khẩu Hiện nay bằng các con đường nhập lậu, hàng hóa được nhập vào Việt Nam không qua kiểm soát cuả hải quan nên không phải đóng thuế, do đó giá của hàng nhập lậu rẻ hơn rất nhiều, gây ra hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh. Tình hình đó ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty. 2.4) Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nước Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nước tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua các chính sách pháp luật, các biện pháp kinh tế cũng như các chính sách kinh tế đối ngoại của Nhà nước. Chính sách miễn giảm thuế đối với nguyên liệu nhập khẩu góp phần làm hạ giá thành sản phẩm trong nước, nâng cao mức cầu trong nước. Hàng hoá sản xuất ra được bán với giá thành hạ là một yếu tố cạnh tranh rất tốt đối với các hàng khác vì người tiêu dùng rất nhạy cảm với giá cả. Các luật như luật đầu tư nước ngoài, luật Công ty, luật doanh nghiệp thông thoáng sẽ góp phần khuyến khích các đầu tư nươc ngoài tại Việt Nam. Như vậy hệ thống các công ty liên doanh, các văn phòng đại diện tăng lên, làm cho tình hình cạnh tranh cũng thêm gay gắt. Ngoài ra, chính sách tiền tệ ổn định sẽ giúp cho giá nhập nguyên vật liệu của Công ty ổn định hơn, chiến lược giá của Công ty ít gặp rủi ro hơn trong cạnh tranh. Các quan hệ kinh tế đối ngoại của Nhà nước làm tăng cường quan hệ hợp tác, buôn bán giữa các bên. Nhất là mối quan hệ kinh tế Việt Nam với các nước Châu Âu làm cho công nghệ sản xuất hiệu quả hơn. Nói tóm lại, trong cuộc cạnh tranh ngày cành khốc liệt, mỗi công ty nói chung và Công ty Minh Châu nói riêng phải biết kết hợp sức mạnh tổng hợp của các yếu tố chủ quan và khách quan thì mới đạt được hiệu quả kinh doanh tốt hơn. III. MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHỦ YẾU TRONG THƯƠNG TRƯỜNG. 1. Tạo lợi thế cạnh tranh. 1.1 Lựa chọn công cụ cạnh tranh. Một thị trường đầy những đối thủ cạnh tranh, một công ty thắng lợi là công ty biết lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu qủa. Mỗi công ty thường có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Do vậy để lựa chọn công cụ cạnh tranh hữu hiệu, cần phải cân nhắc giữa điểm mạnh, điểm yếu của công ty mình so với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh thắng lợi, phải tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh để khách hàng cảm nhận được điều đó. Các yếu tố cơ bản tạo ra sự khác biệt của công ty thường là sản phẩm, giá cả, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh của công ty. 1.1.1)Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty có thể tập trung vào các đặc điểm như tính chất và những đặc trưng bổ sung cho tính năng cơ bản của sản phẩm, chất lượng, công dụng, độ bền hay tuổi thọ dự kiến, độ tin cậy hoặc sự tiện lợi của sản phẩm. 1.1.2) Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ Ngoài việc tạo ra đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, công ty cũng có thể tạo đặc điểm khác biệt cho những dịch vụ kèm theo. Trong trường hợp khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi thường là tăng thêm dịch vụ và chất lượng. Những yếu tố tạo đặc điểm khác biệt chính cho dịch vụ thường là dịch vụ tư vấn khách hàng, dịch vụ bảo hành và một số dịch vụ khác. 1.1.3) Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự Các công ty có thể giành được lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm, kỹ năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm, nhiệt tình và biết giao tiếp. Tạo ra đặc điểm khác biệt về hình ảnh Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau, người mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu. Để tôn tạo một hình ảnh gây ấn tượng cao của công ty, cần có các đặc điểm nhận dạng như tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện. Ngoài ra, giá cả cũng là một công cụ cạnh tranh quan trọng của nhiều công ty. Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì dễ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại. Do đó khi sử dụng nó, các công ty cần phải cân nhắc rất kỹ lưỡng. 1.2. Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh. Đối với bất kỳ thị trường hay sản phẩm nào, công cụ cạnh tranh thích hợp thường phải thay đổi theo thời gian. Tùy theo từng hoàn cảnh của mỗi công ty mà chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh có những khác biệt. Thông thường sản phẩm được coi là công cụ ưu tiên nhất, sau đó tới dịch vụ và giá cả, nhân sự và hình ảnh của công ty là bổ trợ. Nếu như công ty theo đuổi cùng một thị trường mục tiêu và các sản phẩm không có gì khác biệt thì hầu hết người mua sẽ mua hàng của công ty có giá cả thấp hơn. Công ty dẫn đầu có phương án ưu việt là tạo đặc điểm khác biệt của mình một cách có hiệu quả thì có thể tính giá cao hơn. Việc tạo đặc điểm khác biệt cho phép công ty tính giá cao hơn dựa trên cơ sở giá trị trội hơn mà khách hàng nhận thức được và chấp thuận. Công ty có thể tăng thêm ra giá trị sản phẩm bằng cách cung ứng một cái gì đó tốt hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn. Tốt hơn nghĩa là sản phẩm của công ty phải hơn hẳn đối thủ của mình. Sản phẩm thường đòi hỏi phải được cải tiến tốt hơn sản phẩm hiện có. Mới hơn nghĩa là phát triển một giải pháp trước đây chưa từng có. Nhanh hơn nghĩa là giảm thiểu thời gian thực hiện giao hàng liên quan đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm, dịch vụ. Cuối cùng là rẻ hơn nghĩa là có thể mua được một sản phẩm tương tự với số tiền nhỏ hơn. Một số công ty chỉ sử dụng công cụ cạnh tranh giá cả có thể phạm sai lầm. Thứ nhất, một sản phẩm rẻ hơn so với địch thủ của mình thường bị nghi ngờ là hàng không tốt, ngay cả khi nó tốt thực sự. Thứ hai, là công ty có thể cắt giảm dịch vụ để đảm bảo giá hạ và điều này có thể làm người mua không hài lòng. Thức ba, đối thủ cạnh tranh thường bất ngờ tung ra một sản phẩm còn rẻ hơn do tìm được chỗ sản xuất và chi phí thấp hơn. Nếu công ty không làm cho sản phẩm của mình trội hơn về bất kỳ mặt nào khác, ngoài chuyện rẻ hơn, thì sẽ mất lợi thế trước đối thủ cạnh tranh đó. 2. Một số chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường. 2.1. Phân loại các công ty trên thị trường. Tuỳ theo vai trò của mỗi công ty trên thị trường mà người ta phân loại chúng thành các công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và công ty núp bóng. Công ty dẫn đầu là công ty có thị phần lớn nhất trên thị trường, công ty thách thức là công ty bám sát công ty dẫn đầu vào luôn đe doạ vị trí của công ty dẫn đầu. Tiếp đó, công ty theo sau có thị phần ít hơn; và cuối cùng, công ty núp bóng thường phục vụ một thị trường nhỏ hay một phân đoạn thị trường. Mỗi một công ty có vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường, và có thể chiếm một trong năm vị trí sau: thứ nhất là người khống chế, công ty này có thể lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau. Thứ hai là công ty mạnh, công ty này có thể hành động độc lập và duy trì được vị thế của mình, bất kể các hành động của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba là công ty thuận lợi, công ty này thường có cơ hội tốt để cải thiện vị thế của mình. Thứ tư là các công ty có thể tiêu thụ được sản phẩm của mình. Thứ năm là các công ty đang có nguy cơ đe doạ và dễ bị phá sản. Chúng ta sẽ xem xét những thách thức và chiến lược Marketing khác nhau đối với những người dẫn đầu thị trường, những người thách thức, người theo sau và người núp bóng. Với hoàn cảnh là mọt doanh nghiệp mới nên công ty nên chọn chiến lược người theo sau núp bóng rồi tiếp đến là chiến lược người thách thức thị trường 2.2. Chiến lược của người thách thức thị trường. Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có thể được gọi là những công ty bám sát thị trường. Những công ty này có thể có một trong hai thái độ: có thể tấn công người dẫn đầu và các đối thủ cạnh tranh khác trong cuộc chiến tranh giành giật thị phần, hay họ có thể hợp tác với những người đồng hành. 2.2.1. Bảo vệ mục tiêu chiến lược của mình trước các đối thủ. Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của mình là tăng thị phần và sẽ dẫn đến khả năng sinh lời, họ có thể đưa ra những quyết định, hoặc là đánh bại đối thủ cạnh tranh hoặc làm giảm thị phần của đối thủ đó. Công ty có thể lựa chọn một trong ba loại công ty để tấn công như sau: + Có thể tấn công người dẫn đầu thị trường. + Có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ như mình. + Có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ. Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có thể tác động qua lại với nhau. Nếu công ty dẫn đầu tấn công người đi sau thì mục tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất định. Nếu công ty đi sau là công ty địa phương, quy mô nhỏ thì nó có thể đánh bại hẳn công ty đó. 2.2.2. Lựa chọn chiến lược tấn công. Khi đã có đối phương và mục tiêu rõ ràng thì công ty cần phải xem xét lựa chọn cách tấn công đối thủ cạnh tranh như thế nào Tấn công chính diện Công ty tập trung lực lượng của mình như sản phẩm, giá cả, quảng cáo... để tấn công vào những chố mạnh chứ không phải những chỗ yếu của đối phương (có thể cắt giảm giá, tăng cường quảng cáo, cải tiến chất lượng sản phẩm). Kết cục sẽ phục thuộc vào ai mạnh hơn, ai dẻo dai hơn. Tấn công bên sườn Có nghĩa là công ty tập trung lực lượng của mình để tấn công những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh theo hai hướng: + Theo đoạn thị trường: là tìm ra những nhu cầu chưa được phát hiện và người dẫn đầu chưa đáp ứng. + Theo địa bàn: công ty chọn những địa bàn mà đối phương tỏ ra yếu kém. Tấn công gọng kìm Đây là chiến lược thuần tuý xoáy vào một nhu cầu của thị trường mà đối thủ cạnh tranh bỏ qua. Mặt khác, chiến thuật tấn công gọng kìm là chiếm giữ một phần rộng lãnh địa của đối phương bằng việc tấn công chớp nhoáng, toàn diện. Tấn công vu hồi Đây là chiến lược tấn công gián tiếp. Có nghĩa là đi vòng qua đối phương để tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn nhằm mở rộng cơ sở tài nguyên của mình. Chiến lược này có ba phương án. Đa dạng hoá hướng vào những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá vào thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có. Tấn công du kích Là phương án của người xâm lấn thị trường, đặc biệt là của người ít vốn và công ty nhỏ. Người tiến hành chiến tranh du kích, sử dụng những phương tiện thông thường lẫn những phương tiện hiện đại để tấn công đối thủ như: cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyến mãi chớp nhoáng và đôi khi cả những hoạt động pháp luật. Vấn đề then chốt là tập trung tấn công vào một địa bàn hẹp. 2.2.3. Chiến lược tấn công của những người thách thức. Những người thách thức thị trường có thể lựa chọn một trong những chiến lược tấn công sau: + Chiến lược chiết khấu giá: người thách thức có thể bán sản phẩm tương đương với giá thấp hơn. Nhưng để cho liến lược này có hiệu quả người thách thức phải thuyết phục được với người mua rằng, sản phẩm dịch vụ của mình tương đương với người dẫn đầu thị trường. Đồng thời người mua phải nhạy cảm với sự chênh lệch giá và người dẫn đầu không cắt giảm giá của mình dù bị đối thủ cạnh tranh tấn công. + Chiến lược hàng rẻ hơn: đưa ra một sản phẩm chất lượng trung bình với giá rẻ hơn. Điều này phù hợp với một đoạn thị trường người mua khá lớn và họ chỉ quan tâm đến giá rẻ. + Chiến lược hàng có uy tín Người thách thức có thể tung ra thị trường một sản phẩm có chất lượng cao hơn người dẫn đầu thị trường. + Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: công ty luôn phải chú trọng đến việc đổi mới sản phẩm để phù hợp với người tiêu dùng. + Chiến lược cải tiến dịch vụ: sự giành giật khách hàng không chỉ bằng giá cả và sản phẩm mà công ty còn phải sử dụng dịch vụ để lôi keó khách hàng về phía mình bằng cách tăng cường dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ. + Chiến lược đổi mới phân phối: khi kênh phân phối của công ty đã sử dụng lâu thì việc các đối thủ cạnh tranh bắt chước là điều hoàn toàn dễ dàng, vì vậy công ty nên khám phá hay phát hiện một kệnh phân phối mới. + Chiến lược giảm giá thành sản xuất: người sản xuất có thể theo đuổi giá thành sản xuất thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình thông qua việc mua sắm hiệu quả hơn, chi phí nhân công rẻ hơn và thiết bị sản xuất hiện đại hơn. + Tăng cường quảng cáo và khuyến mại 2.3. Chiến lược nép góc thị trường. Một cách để trở thành người theo sau trên một thị trường lớn thì làm người dẫn đầu trên một thị trường nhỏ hay ở nơi ẩn khuất. Những công ty nhỏ thường cạnh tranh với công ty lớn bằng cách nhằm vào thị trường nhỏ mà các công ty lớn ít hoặc không quan tâm. Nhưng ngày càng nhiều những công ty lớn thành lập các đơn vị kinh doanh để phục vụ nơi ẩn khuất. Điều chủ yếu là những công ty có thị phần nhỏ trên toàn bộ thị trường có khả năng sinh lời lớn vì họ biết bám chặt những góc nhỏ có giá trị cao và tăng được doanh số bán và lợi nhuận cũng tăng lên rất nhiều. Tại sao chiến lược nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu là người núp bóng thị trường hiểu rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức họ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với công ty khác tình cờ bán hàng trên khu vực ẩn khuất đó. Kết quả là người nép góc có thể tính giá cao hơn nhiều so với giá thành vì có giá phụ thêm. Người núp bó._.ng đạt được lợi nhuận cao, trong khi người kinh doanh đại trà đạt dược khối lượng lớn. Nơi nép góc lý tưởng có những đặc điểm gì? Một nơi nép góc lý tưởng thường có những đặc điểm sau: + Chỗ nép góc có quy mô và sức mua đủ để có thể sinh lời + Chỗ nép góc có khả năng tăng trưởng + Chỗ nép góc ít được các đối thủ cạnh tranh quan tâm + Công ty có đủ tài nguyên và kỹ năng để phục vụ tốt nhất nhu cầu nép góc + Công ty có thể phòng thủ tốt trước đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh Người nép góc có ba nhiệm vụ + Tạo ra nơi nép góc + Mở rộng nơi nép góc + Bảo vệ nơi nép góc 3. Xây dựng định vị chiến lược cạnh tranh. Sau khi đã xác định được đối thủ cạnh tranh và chiến lược tấn công, công ty cần xây dựng chiến lược định vị nhằm xây dựng hình ảnh khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh khác. Song không phải tất cả những điểm khác biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa hay có giá trị và cũng không phải mọi thứ khác biệt đều tạo nên đặc điểm khác biệt. Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi phí cho công ty cũng như tạo ra lợi ích cho khách hàng. Vì vậy công ty phải lựa chọn một cách cẩn thận trong cách tạo ra đặc điểm khác biệt. Chỉ nên tạo ra điểm khác biệt khi nó thoả mãn các tiêu chuẩn sau: + Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số đông người mua. + Đặc điểm: điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay được công ty tạo ra một cách đặc biệt. +Tốt hơn: điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt được ích lợi như nhau. +Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua. + Đi trước: điểm khác biệt đó không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao chép. + Vừa túi tiền: người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó. + Có lời: công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời Công ty không những phải xây dựng một chiến lược định vị rõ ràng, mà còn phải truyền bá một cách có hiệu quả. Nếu một công ty chọn chiến lược định vị "chất lượng tốt nhất", thì chất lượng được xác nhận bằng cách lựa chọn những dấu hiệu hữu hình nào mà người ta thường căn cứ vào đó để đánh giá chất lượng. Chất lượng cũng được truyền bá thông qua hoạt động Marketing. Giá cao thường báo hiệu cho người mua về một sản phẩm chất lượng cao. Hình ảnh chất lượng cao cũng chịu tác động của bao bì, cách phân phối, quảng cáo và khuyến mãi... Như vậy các yếu tố trên cùng truyền bá và hỗ trợ hình ảnh nhãn hiệu. Bên cạnh đó, danh tiếng của nhà sản xuất cũng góp phần vào sự nhận thức về chất lượng. Một số công ty luôn truyền bá chất lượng như các công ty Nhật Bản, Hàn Quốc; điều đó hướng khách hàng đến hình ảnh về một sản phẩm tốt. CHƯƠNG II :THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MINH CHÂU TRONG THỜI GIAN QUA Giới thiệu tổng quan về công ty Minh Châu Quá Trình Hình Thành Và Phát Triển Của Công Ty Minh Châu Công ty TNHH Đầu Tư XNK Minh Châu được thành lâp bởi 2 thành viên: Ông Đào Thế Thông và bà Phan Thị Lan Hương vào 10/2 /2002 với vốn hoạt động là 700.000,00 USD và vốn pháp định là 95.000,00 USD. 2. Giới thiệu chung về công ty + Nhãn hiệu: +Tên tiếng Việt : Công ty TNHH Đầu Tư XNK Minh Châu +Tên tiếng Anh : Minh Chau Investment Import co., LTD. + Địa chỉ trụ sở chính : Số 38 Phố Sài Đồng - Phường Sài Đồng-Quận Long Biên - TP. Hà Nội +Điện thoại : 04 - 3 8759690 +Fax : 04 – 38756738 +Website :www.MinhChau.com.vn +Vốn điều lệ của Công ty TNHH Đầu Tư XNK Minh Châu tại thời điểm 23/02/2009 là 85.000.000.000 VNĐ (Tám mươi năm tỷ đồng). Công ty TNHH Đầu Tư XNK Minh Châu thuộc kiểu công ty TNHH có hai thành viên trở lên. Công ty hiện đang kinh doanh 3 lĩnh vực: + Kinh doanh trong lĩnh vực nông nghiệp. Đây là lĩnh vực kinh doanh chính của công ty. Công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu nguyên liệu để chế biến thực phẩm và thuốc thú y cho gia súc gia cầm. + Kinh doanh trong linh vực xây dựng. Đây chỉ là lĩnh vực kinh doanh phụ. Công ty bán vật liệu xây dựng, các chất dung môi để sản xuất sơn, nhựa làm bao bì… + Kinh doanh trong linh vực cây cảnh. Đây cũng là lĩnh vực kinh doanh phụ của công ty. Công ty hiện có 1 vườn cây rộng 2000m2 chuyên trồng các loại cây như cau vua, cây giống…để cung cấp cho các nhà thầu xây dựng, các dự án công trình…. Trong từng thời kỳ hoạt động, tuỳ theo yêu cầu phát triển, Công ty có thể mở rộng sang các lĩnh vực khác mà Pháp luật không cấm. 3) Sơ đồ tổ chức nhân sự Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức nhân sự của công ty GIÁM ĐỐC Ông Đào Thế Thông Phó Giám Đốc Bà Phan Thị Lan Hương Phòng Tiếp thị Phòng Kinh Doanh Phòng nhân sự Phòng Xuát nhập khẩu Phòng CN TT Phòng Tài chính Cơ chế hoạt động của các bộ phận trong Công ty XNK Minh Châu là giám đốc được sự giúp đỡ của các phòng ban trong việc nghiên cứu, bàn bạc, tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên quyền quyết định vẫn thuộc về giám đốc. Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu đề xuất. Khi được giám đốc thông qua, mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới theo quy định. Các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn hệ thống. Mỗi phòng có nhiệm vụ và quyền hạn riêng, có các mặt hoạt động chuyên môn độc lập. Tuy nhiên các phòng ban này có mối liên hệ qua lại lẫn nhau, Từ đó, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Với cơ chế hoạt động như trên vừa phát huy tính độc lập sáng tạo của các phòng ban chuyên môn, các bộ phận chức năng, vừa đảm bảo tính thống nhất, tập trung của toàn bộ hệ thống tổ chức giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả. 4) Lĩnh vực kinh doanh Công ty kinh doanh trong lĩnh vực nông nghiệp. Các hoạt động chính là nhập khẩu và kinh doanh nguyên liệu để chế biến thực phẩm và thức ăn chăn nuôi cho gia súc . Hiện nay công ty chủ yếu nhâp khẩu là chính, để cung cấp nguyên liệu cho các nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi trong nước.Công ty có thể nhâp khẩu các sản phẩm này sang nhiều nước ở châu Á như Philippines, Malaysia, và Trung Quốc.Ngoài ra công ty còn kinh doanh trong lĩnh vực cây cảnh .., Các sản phẩm chính: - Đường Lactose - Whey powder (bột sữa) - MCP (monocanxiphosphat) - DDGS (phụ phẩm của quá trình sản xuất Ethanol) - L – Threonine - Bột huyết (Blood meal) - Bột thịt xương (meat and bone meal) - Choline cloride - Sunphat đồng - Sunphat kẽm - DCP (dicanxiphosphat) - Khô đậu tương - Khô cải đắng - Khô cải ngọt - Cám mỳ chiết li - Cám gạo chiết li - Bột cá (Fish Meal) - L - Tryptophan - DL - Methionine -Các chất phụ gia như sữa replacers (Hi-Prolac),HP 300, Lysine, Methionine, vv… (sử dụng cho các con lợn, gà) - Bột thịt,Bột cá, Bột thịt xương, Bột huyết, vv… (sử dụng cho các con lợn và gà) (Slaughtered sản phẩm động vật) - Sữa thành phần: Lactose (đường mà không có Cholesterols), Whey (sử dụng cho con người trong thực phẩm như làm bánh, vv…) Hầu như các sản phẩm Công ty TNHH Minh Châu nhập khẩu từ nhiều nước và với nhiều nhà cung cấp như bảng sau: Bảng 1 : Các nhà cung cấp sản phẩm cho Cty Minh Châu STT Tên nước nhập khẩu Tên công ty 1 USA (Mỹ) - Davisco - Hilmar - F&A - Ajinomoto 2 BRAZIL (Braxin) - Semix 3 Belgium (Bỉ) -APP International BVBA 4 Thailand (Thái Lan) - Ajinomoto 5 India (Ấn độ) - THE SCOULAR COMPANY 6 Singapore - Sojitz Asia PTE .Ltd 7 Chile (Chi lê) - Uzabin .Ltd 8 Uruguay - J.D Heiskell Holdings .Ltd 9 Paraguay - CTCID .Ltd 10 Italia (Ý) - Giancud .Ltd 11 Germany (Đức) - Kingside International .Ltd 12 New Zealand - Simba .Ltd 13 Argentina - Gavilon 14 Australia (Úc) - Nipon 15 France (Pháp) - Ajinomoto - Adisseo 5) Đối thủ cạnh tranh của công ty Minh Châu : a) Các doanh nghiệp xuất nhập khẩu nông nghiệp khác: Đây là đối thủ cạnh tranh lớn nhất đối với công ty .Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ; việc có ngày càng nhiều công ty ; doanh nghiệp tham gia vào thị trường nông nghiệp :”xuất nhập khẩu thức ăn chăn nuôi gia súc “ tạo ra sự cạnh tranh về nhiều mặt đối với công ty Minh Châu : về thị phần ; thị trường ; khách hàng ; chất lượng và giá cả … b) Các doanh nghiệp nước ngoài : Doanh nghiệp nước ngoài là nguồn cung cấp sản phẩm chính ; quan trọng đối với công ty Minh Châu. Đa số các sản phẩm nông nghiệp; thức ăn chăn nuôi được công ty nhập về từ các doanh nghiệp nước ngoài . Hiện nay các doanh nghiệp nước ngoài này không chỉ dừng lại ở việc cung cấp sản phẩm cho thị trường Việt Nam , họ còn muốn thâm nhập vào thị trường để tìm lấy cơ hội kinh doanh cho mình. II ) Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Minh Châu trong thời gian qua Thực trạng kết quả kinh doanh của công ty Minh Châu: Bảng 2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2006-2008 (Đơn vị: VND) Tổng chi tiêu năm 2008 năm 2007 năm 2006 (1) (4) (5) (5) 1. Tổng doanh thu bán hàng 35,894,837,176 26,868,515,134 7,471,557,720 2. Các khoản giảm trừ 3. Doanh thu thuần 35,894,837,176 26,868,515,134 7,471,557,720 4. Giá vốn bán hàng 31,501,082,133 22,451,171,650 6,177,246,176 5. Lãi gộp 4,393,755,043 4,417,343,484 1,294,311,544 6. Doanh thu hoạt động tài chính 15,390,148 8,411,909 7. Chi phí hoạt động tài chính 740,360,055 463,705,495 228,006,900 Trong đó: Lãi vay phải trả 740,360,055 463,705,495 8. Chi phí bán hàng và chi phí QLDN 3,866,972,821 2,424,668,420 244,857,440 9. Lãi thuần hoạt động kinh doanh (198,187,685) 1,537,381,478 821,447,204 10. Thu nhập khác 177,441,286 0 11. Chi phí khác 0 0 12. Lợi nhuận khác 177,441,286 0 13. Tổng lợi nhuận trước thuế (20,746,399) 1,537,381,478 821,447,204 14. Thuế thu nhập phải nộp 430,466,814 230,005,217 15. Lợi nhuận sau thuế (20,746,399) 1,106,914,664 591,441,987 1) Lợi nhuận trước thuế và sau thuế của công ty : Năm 2007 lợi nhuận trước thuế của công ty là 1,537,381,478 VND lợi nhuận sau thế của công ty là : 1,106,914,664 Đến năm 2008 , do ảnh hưởng từ cuộc suy thoái kinh tế thế giới nên công ty chỉ đạt lơi nhuận 20,746,399 VND , việc công ty không bị lỗ do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới đã là một thành công của công ty Thuế nộp ngân sách nhà nước : Năm 2006 công ty nộp thuế thu nhập 230,005,217 VND Năm 2007 công ty nộp thuế thu nhập 430,466,814 VND Năm 2008 do ảnh hưởng của cuộc suy thoái kinh tế thế giới công ty đạt lợi nhuận thấp nên không nộp thuế thu nhập Tiền lương bình quân của công nhân viên : Tiền lương bình quân của CNV công ty tính đến năm 2008 là ~ 4 triệu VND/người Do đặc điểm kinh doanh của công ty là bán hàng tìm kiếm lợi nhuận nên việc tiêu thụ được sản phẩm hay không cũng ảnh hưởng đến lương của CNV Tổng doanh thu bán hàng của công ty Năm 2006 là 7,471,557,720 VND Năm 2007 là 26,868,515,134 VND Năm 2008 là 35,894,837,176 Như vậy quy mô của tổng doanh thu bán hàng của công ty năm 2008 tăng >4 lần năm 2006 Điều này chứng tỏ công ty đang đi đúng hướng * Nhìn vào bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty cho ta thấy kết quả kinh doanh của Công ty tăng rất nhanh. Năm 2007 tăng gấp đôi so với năm 2006. Nguyên nhân có thể là do những năm trước đó đã xảy ra cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở khu vực Đông Nam Á, làm cho đồng USD tăng cao và không ổn định, gây ra tâm lý lo lắng cho các chủ đại lý lớn đại diện cho Minh Châu. Các khoản thuế nộp ngân sách nhà nước không ngừng tăng lên do lợi nhuận của Công ty cũng tăng lên qua các năm. Năm 2006 là 591,441,987 VND thì năm 2007 là 1,106,914,664VND và 2008 20,746,399VND .Như chúng ta đã biết cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới đã làm ảnh hưởng sâu sắc đến nền kinh tế thế giới .Là môt công ty xuất nhập khẩu ,công ty Minh Châu cũng bị chịu ảnh hưởng lớn từ cuộc khủng hoảng kinh tế. Nhưng với sự quyết đoán của ban giám đốc cùng sự nhiệt thành của đội ngũ nhân viên trẻ đã chèo lái công ty vượt qua khó khăn ngoạn mục .Việc không bị lỗ trong năm 2008 và mang về lợi nhuận 20,746,399 VND cũng đã là một thành công lớn của công ty Điều này khẳng định được công việc kinh doanh của Công ty đang đi đúng hướng . Dự báo năm 2009 vẫn sẽ là năm khó khăn đối với công ty ; công ty chưa thể đạt được lợi nhuận cao trong năm 2009.Từ đó ta cần đề ra chiến lược kinh doanh , tiêu thụ sản phẩm như thế nào cho công ty trong thời gian tới ( 2010 -2015) III) Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược cạnh tranh của công ty Tình hình xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty 1.1 Chiến lược sản phẩm. Minh Châu đã thực hiện được đa dạng hoá sản phẩm bằng việc đưa ra hàng loạt các sản phẩm khác nhau như : cám mỳ viên ,L-Trytophan,.... Trong mỗi loại sản phẩm mà Công ty liên tục đưa ra thị trường luôn có tính năng mới, hương vị mới cùng với mẫu mã bao bì mới. Về bao bì của các loại sản phẩm: bao bì của tất cả các loại sản phẩm của Minh Châu đều được làm từ những chất liệu tốt bảo quản được sản phẩm lâu dài, bao bì được trình bày rất đẹp bắt mắt người tiêu dùng và luôn được thay đổi để tránh hàng giả, hàng nhái. Trong mỗi loại sản phẩm, bao bì cũng có những loại kích cỡ khác nhau để phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng Ví dụ: sản phẩm cám mỳ viên được đựng trong bao 25g, 50kg.. ;đường Latose được đựng trong bao 25kg, tương tự như vậy các sản phẩm khác cũng được đựng trong những bao bì kích cỡ từ nhỏ đến lớn. Về chất lượng sản phẩm: các sản phẩm của Minh Châu được sản xuất với công nghệ tiên tiến đem lại chất lượng cao. Nguồn nguyên liệu để sản xuất các sản phẩm cũng được chọn lọc kỹ càng. Bên cạnh đó các sản phẩm của Minh Châu cũng được nghiên cứu để tránh gây các phản ứng phụ cho người tiêu dùng... Sự đa dạng về chủng loại sản phẩm, đa dạng về mẫu mã, bao bì, sản phẩm có chất lượng cao đã giúp Công ty Minh Châu tránh được những biến động của thị trường, duy trì được thị phần, tăng doanh số. 1.2. Chiến lược giá cả Minh Châu rất chú trọng đến chiến lược giá cả, do vậy công ty đã xây dựng chính sách giá cả hợp lý nhằm khuyến khích các nhà bán buôn, bán lẻ và người tiêu dùng. Mục đích của Công ty là áp dụng mức giá nhằm duy trì thị phần trên thị trường và tiếp tục mở rộng thị trường. Trong cùng một loại sản phẩm các sản phẩm khác nhau có mức giá khác nhau ,tuỳ theo tính năng. Ví dụ đường an toàn đắt hơn đường thông thường. Vào những dịp lễ tết trong năm Công ty Minh Châu cũng áp dụng mức giá khuyến mại. Các hình thức mà Công ty áp dụng là trong cùng một sản phẩm nhận được khối lượng sản phẩm lớn hơn. Gần đây,công ty Minh Châu sử dụng chính sách tấn công ( Pentration Pricing). Chính sách giá tấn công này giúp công ty Minh Châu mở rộng thị trường và tiếp tục tăng doanh số hơn nữa. 1. 3. Chiến lược kênh luồng phân phối. công ty Minh Châu chọn kênh phân phối gián tiếp (qua trung gian) nên đã tận dụng được cơ sở vật chất và con ngươì của các đại lý và các nhà buôn, giảm chi phí bán hàng… Hiện nay công ty minh Châu vẫn đang tiếp tục mở rộng kho bãi Cùng với sự phát triển của sản xuất, Minh Châu với chiến lược phân phối mạnh (Intensive distribution), từ đó thúc đẩy bán hàng trên toàn miền Bắc . Công ty Minh Châu có đội ngũ nhân viên kinh doanh và số lượng lớn các xe chở hàng thường xuyên đi đến các khách hàng có yêu cầu để cung cấp hàng kịp thời. Việc bố chí hai kho ở Hà Nội Và Sài Đồng đã đảm bảo cho việc cung cấp sản phẩm kịp thời hạn; giảm chi phí vận chuyển trong điều kiện giao thông vận tải ở Việt Nam còn nhiều khó khăn; hạ giá thành, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. 1. 4. Chiến lược yểm trợ Marketing. Kết hợp linh hoạt trong việc quảng cáo bằng các loại hình, phương tiện khác nhau. : báo đài , truyền hình , Internet .Cách thức yểm trợ Marketing như vậy chiếm được sự cảm tình của khách hàng, tạo nên uy tín và hình ảnh tốt đẹp của Công ty đối với khách hàng. Tóm lại, Minh Châu áp dụng bài học thực tế đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong việc phối hợp hài hoà 4 yếu tố của chiến lược cạnh tranh đó là: Sản phẩm (Products), giá cả (Price), kênh luồng phân phối (Place) và yểm trợ (Promotion). 2) Tình hình thực hiện chiến lược cạnh tranh Hiện nay Minh Châu muốn xác định vị trí của mình là sản phẩm vè nông nghiệp :nguyên liệu để chế biến thức ăn chăn nuôi gia súc có chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo. Nhưng Công ty cần phải phối hợp rất nhiều yếu tố. trước hết, cần phải xác định yếu tố hữu hình mà sẽ là những căn cứ để khách hàng xét đoán chất lượng, chẳng hạn như: đường Latose tinh khiết…. Mặt khác các biến số của Maketing-mix cũng là yếu tố bổ trợ cho hình ảnh chất lượng cao. Phương thức phân phối, quảng cáo, khuyến mãi, danh tiếng của nhà sản xuất cũng góp phần vào sự nhận thức về chất lượng đối với khách hàng. Từ đó, Công ty xem xét các công cụ cạnh tranh như thế nào để truyền bá hình ảnh nhãn hiệu và của Công ty. Trong chính sách bán hàng của Công ty, phân phối sản phâm chỉ nhấn mạnh vào việc khách hàng phải được sử dụng các sản phẩm thuận tiện, chất lượng tốt. Do chú ý vào việc cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng nên các đại lý được hưởng rất nhiều chính sách ưu đãi. Công ty thực hiện quay vòng vốn, thực tế cho thấy rất nhiều khách hàng không thanh toán đúng kỳ hạn nếu như việc luân chuyển vốn không hợp lý sẽ gây khó khăn cho công ty. Về sản phẩm, Minh Châu có hệ thống danh mục sản phẩm khá đa dạng và phong phú nhằm cạnh tranh với các công ty kinh doanh nông nghiệp ,thức ăn chăn nuôi gia súc khác. Công tác quản lý hàng tồn kho có bước tiến triển tốt, kinh doanh không ngừng mở rộng, năm 2007 mức tồn kho trong tổng tài sản là 6,74%, năm 2008 chỉ còn 3.4%. Hàng tồn kho quay vòng nhanh hơn từ 20 ngày năm 2006 còn 8 ngày năm 2007 và 12 ngày năm 2008. Mức giảm này đã có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của vốn đầu tư, tuy nhiên hàm chứa rủi ro về nguồn Công ty TNHH Đầu tư XNK Minh Châu chủ yếu tập trung kinh doanh sản phẩm nguyên liệu thức ăn chăn nuôi, doanh số kinh doanh sản phẩm này chiếm trên 97% doanh số bán ra của toàn công ty. Các sản phẩm và dịch vụ khác chiếm tỷ trọng rất nhỏ. Các hoạt động chính là nhập khẩu và kinh doanh nguyên liệu để chế biến thực phẩm và thuốc thú y cho gia súc gia cầm. Hiện nay công ty chủ yếu nhâp khẩu là chính, để cung cấp nguyên liệu cho các nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi trong nước.Công ty có thể xuất khẩu các sản phẩm này sang nhiều nước ở châu Á như Philippines, Malaysia, và Trung Quốc. Với chiến lược cạnh tranh hiện tại công ty Minh Châu tuy là công ty trẻ; mới thành lập năm 2002 nhưng đã thâm nhập , tìm được chỗ đứng cho mình trong lĩnh vực kinh doanh nông nghiệp . Thành công đó của công ty được thể hiện qua những bản hợp đồng cung cấp nguyên liệu dài hạn cho các công ty : Mai Anh , DPK… 3.Đánh giá chung về tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược cạnh tranh của công ty Bảng 3: Đánh giá khả năng của công ty Minh Châu trên cơ sở phân tích ma trận S.W.O.T Strengths Thế mạnh S1-Có nguồn nhân công dồi dào và có trình độ; S2-Lương giờ bình quân thấp; Yêu cầu đầu tư tối thiểu đối với chủ doanh nghiệp; S3-Phương tiện gửi hàng và vận chuyển thuận lợi và có chi phí thấp; S4-Công ty có sự nhanh nhậy ;nhạy bén; nắm bắt được các mặt hàng cần thiêt trên thị trường S5-Công ty được trang bị tốt và có độ ngũ công nhân được đào tạo tốt; S6-Đội ngũ quản lý có kỹ năng kinh doanh và đang chuyển sang hình thức tiếp cận trực tiếp với khách hàng.       Weaknesses Điểm yếu W1-Chưa chủ động tạo được nguồn nguyên phụ liệu trong nước phù hợp yêu cầu xuất nhập khẩu; W2-Là một doanh nghiệp mới thành lập năm 2002 nên công ty chưa có thị trường và danh tiếng lâu dài W3-Sự liên kết với khách hàng kém phát triển: quá phụ thuộc vào các đối tác nước ngoài, ít mối liên hệ với khách hàng cuối cùng; W4-Khả năng tiếp thị hạn chế, đặc biệt trong việc đột phá thị trường mới; W5-Hầu như chưa có thương hiệu riêng và chủng loại sản phẩm còn hạn chế; W6-Việc đào tạo còn hạn chế, đặc biệt đối với quản lý chuyên ngành; W7-Hạn chế lợi nhuận và khả năng tăng vốn;     Opportunities (Cơ hội) O1-Nghành kinh doanh nông nghiệp đang mở rộng và có cơ hội dẫn đến thành công O2-Có cơ hội nâng cao hiệu quả và kỹ năng tiếp thị xuất nhập khẩu ; O3-Độ co dãn về thu nhập lớn cho thấy nhu cầu thuận lợi đối với xuất khẩu; O4-Tỷ giá hối đoái thực tế của VND trên một số thị trường đang yếu đi Threats Nguy cơ, thách thức T1-Trong trường hợp nền kinh tế tăng trưởng chậm trong thời gian tới; làm ảnh hưởng dến doanh thu của công ty . (T2)-Tính khốc liệt trong cạnh tranh ở tất cả các thị trường đang tăng; (T3)-Sự cạnh tranh khốc liệt từ phia Trung Quốc (T4)-Chi phí cho các dịch vụ thuộc kết cấu hạ tầng cao:kho chứa, dịch vụ vận tải, giá điện, nước, …; - Nhìn chung tình hình thực hiện chiến lược cạnh tranh của công ty hiện nay gặp nhiều khó khăn nhưng vẫn có những cơ hội giúp công ty phát triển trong thời gian tới . -Quy mô của công ty còn nhỏ: cần mở rộng sức chứa ở các kho đầu mối nhằm giảm chi phí vận chuyển và tăng cường khả năng cung ứng      - Kênh tiêu sản phẩm của công ty khá đơn giản, khách hàng phần lớn chỉ tiếp cận được kênh tiêu thụ tại miền Bắc . Vì vậy công ty cần mở rông hệ thống các kênh tiêu thụ .Vì thị trường miền Trung và miền Nam sẽ là thị trường tiềm năng của công ty .      - Thu nhập từ các sản phẩm chế biến thức ăn chăn nuôi gia súc chiếm phần lớn tổng thu nhập của công ty. Như vậy công ty sẽ có nguy cơ gặp rủi ro rất cao trong kinh doanh vì tập trung cao vào     Vì vậy, công ty cần phát triển kinh doanh tập trung kết hợp với tìm kiếm sản phẩm mới CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MINH CHÂU ( 2010- 2015) I. MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA CÔNG TY MINH CHÂU TRONG THỜI GIAN TỚI. Mục tiêu thứ nhất, trong thời gian sắp tới mục tiêu của Công ty Minh Châu là tiếp tục đứng vững trên thị trường. Một công ty có thể theo đuổi chiến lược tối đa hoá thị phần bởi vì lợi nhuận lâu dài sẽ đạt được nhờ vào hiệu quả gia tăng theo quy mô. Để đạt được mục tiêu này Công ty phải thực hiện giá thấp tới mức tối đa cho phép, giành thị phần lớn, phấn đấu hạ giá thành và giảm chi phí. Mục tiêu này phù hợp vì thị phần rất nhạy cảm với giá và giá thấp sẽ kích thích thị phần tăng trưởng. Hơn nữa, giá thấp sẽ kích thích cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn. Mục tiêu thứ hai, là tạo lợi thế cạnh tranh để bảo vệ vị trí của mình hoặc nâng cao hơn nữa vị thế của mình nhằm đè bẹp các đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu cuối cùng của việc tạo lợi thế cạnh tranh cũng là để thu hút khách hàng về phía mình từ đối thủ cạnh tranh. Khi đã thu hút khách hàng về phía mình thì tất yếu thị phần của Công ty sẽ tăng lên. Hiện nay Công ty Minh Châu có hệ thống kênh phân phối khắp các tỉnh miền Bắc . Các đối thủ cạnh tranh muốn có được kênh phân phối như vậy thì cực kỳ tốn kém và khả năng khó mà thực hiện được. Bên cạnh đó để có được chất lượng dịch vụ như Công ty Minh Châu hiện nay thì cần phải có số lượng các nhân viên chăm sóc khách hàng hơn và phải mất chi phí đào tạo tốn kém.Vì vậy trong thời gian tới Công ty chủ trương đầu tư vào đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên có trình độ cao để đáp ứng cho các chiến lược cạnh tranh trên thị trường của Công ty. II.XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY 1) Mục tiêu chiến lược: Hiện nay chiến lược bảo vệ thị phần và tích cực mở rộng thị phần của Công ty Minh Châu là khá hợp lý. Như ta thấy mục tiêu chiến lược đặt ra của Công ty là tìm kiếm lợi nhuận trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế , đây là việc bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần hiện tại. Đây là chiến lược rất tích cực đòi hỏi nỗ lực lớn lao của tập thể toàn Công ty, bởi vì để bảo vệ được thị phần hay giữ được khách hàng thì cần phải tăng mức độ hài lòng mà điều này chỉ có thể làm được khi tất cả các thành viên trong Công ty đều nỗ lực làm cho khách hàng vui lòng bằng cách tạo ra chuỗi giá trị cho họ. Một chuỗi giá trị mà Công ty cung cấp cho khách hàng bao gồm rất nhiều các giá trị thành phần khác nhau mà mối bộ phận trong Công ty tạo ra. Điều này thể hiện trong sơ đồ sau: Bảng 4 : Sơ đồ chuối giá trị chung Giá trị gia tăng Giá trị gia tăng Các hoạt động chủ chốt Các hoạt động hỗ trợ Cơ sở hạ tầng của Công ty Quản lý nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Cung ứng Hậu cần nội bộ Sản xuất Hậu cần bên ngoài Marketing bán hàng Dịch vụ Thị trường mà công ty Minh Châu tham gia là thị trường cạnh tranh giữa những người bán. Vì vậy tất cả mọi bộ phận đều phải phục vụ khách hàng tốt nhất. Chỉ cần thái độ của nhân viên kế toán không tốt, hay để cho khách hàng phải đợi lâu trong việc thanh toán tiền, hoặc sai sót trong hoá đơn đã làm giảm đi hình ảnh tốt cho Công ty, hoặc để khách hàng phải chờ đợi quá lâu để nhận hàng khi công việc lại đang đang gấp rút... Những điều trên sẽ làm giảm sự hài lòng của khách và hậu quả để lại có thể là khách hàng sẽ bỏ Công ty và quay sang sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Như vậy mục tiêu của Công ty sẽ thất bại và việc kinh doanh sẽ không thể cất cánh được. Bên cạnh đó đối với từng loại khách hàng ta sẽ có những chiến lược cụ thể thích hợp. Đối với nhóm khách hàng đã có lòng trung thành với Công ty Minh Châu thì cần phải tiếp tục giữ vững và củng cố lòng trung thành của họ. Với khách hàng hỗn hợp thì Công ty cần tìm cách lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng những công cụ cạnh tranh. Với những khách hàng không trung thành với một nhãn hiệu nào thì Công ty cần tạo dựng lòng trung thành bằng sự thoả mãn và những rào cản lợi ích . Cuối cùng với những khách hàng chưa sử dụng sản phẩm nhưng sẽ sử dụng thì Công ty nên tìm cách giới thiếu sản phẩm và tạo dựng hình ảnh sản phẩm của Công ty trong tâm trí họ. Như vậy đối với từng loại khách hàng Công ty sẽ có từng chiến lược thích hợp để tác động. Lựa chọn khách hàng mục tiêu - Các đại lý kinh doanh trên địa bàn đông dân cư Đặc biẹt là các thành phố lớn Lựa chọn mục tiêu kinh doanh - Dẫn đầu thị phần - Dẫn đầu chất lượng - Tối đa hoá lợi nhuận ngắn hạn - Dẫn đầu chủng loại hàng hoá - Tạo lợi thế cạnh tranh Xác định chiến lược cạnh tranh - Bảo vệ thị phần hiện tại - Mở rộng thị phần hiện tại Chăm sóc khách hàng Cần khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt Khuyếch trương những điểm khác biệt nào Truyền bá vị trí sản phẩm Bán hàng Xây dựng chiến lược định vị Bảng5 : Sơ đồ xây dựng chiến lược marketing 2) Các phương án chiến lược lựa chọn Xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty đầu tư XNK Minh Châu có ý nghĩa vô cùng quan trọng đến sự phát triển của công ty . Dựa vào điều kiện cụ thể của công ty sẽ đưa ra cách thức xây dựng chiến lược . Những điều kiện đó được thể hiện trong ma trận SWOT . Các yếu tố được đánh giá tốt cho thấy cơ hội mà công ty có thể tranh thủ . Ngược lại các yếu tố ảnh hưởng xấu chỉ ra các nguy cơ có tiềm ẩn đối với công ty . Các yếu tố đó bao gồm yếu tố môi trường bên ngoài công ty ;và các yếu tố tiềm năng công ty Xét về mục tiêu tăng trưởng của công ty đưa ra chiến lược tăng trưởng Mục tiêu tăng trưởng nhanh chóng ; bền vững của công ty được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau ; do đó cần có những chiến lược khác nhau : 2.1.Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào những thế mạnh hiện có của công ty ( như đã nêu trong ma trận SWOT ) bao gồm chất lượng sản phẩm của những mặt hàng chiếm vị thế trên thị trường vào các lĩnh vực quan trọng ,chủ lực mà không có sự thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác . Công ty cần cố gắng khai thác hết các cơ hội có được về sản phẩm đang kinh doanh , các lĩnh vực , thị trường hiện tại . Phương án chủ đạo của chiến lược tăng trưởng là thâm nhập thị trường ; phát triển thị trường ; và phát triển sản phẩm + Thâm nhập thị trường : công ty tìm cách tăng trưởng xuất nhập khẩu các hàng hóa .dịch vụ hiện đang kinh doanh . Phương án này đượn thực hiện thông qua nỗ lực trong hoạt động marketing của công ty . Công ty có thể tăng thị phần của mình bằng các giải pháp : - Tăng sức mua của khách hàng - Lôi kéo khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh - Mua lại từ các đối thủ cạnh tranh + Phát triển thị trường : tìm các tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để bán cá sản phẩm của công ty đang kinh doanh . Để phát triển thị trường ; dựa vào điều kiện cụ thể của công ty tìm ra các giải pháp thích hợp thực hiện Công ty có thể quan tâm đến các giải ._.