Chiến lược cạnh tranh của Công ty đầu tư xuất nhập khẩu Minh Châu giai đoạn 2010 – 2015

àng hoá có sức hấp dẫn nhất, thoả mãn tối đa nhu cầu và lợi ích của mình. Đứng trước môi trường cạnh tranh gay gắt như vậy, các công ty phải làm gì để tồn tại và chiến thắng? Nếu muốn thành công thì doanh nghiệp không thể làm việc theo cảm hứng thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh, mà phải xem chiến lược kinh doanh và bán hàng là một triết lý kinh doanh cho toàn công ty chứ không chỉ là chức năng riêng biệt. Tất cả các nhân viên của họ đều hướng theo khách hàng và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Tuy vậy muốn thu hút được khách hàng thì cần phải có chiến lược dịch vụ nhằm tạo ra sự khác biệt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời phải luôn theo dõi từng hoạt động của đối thủ cạnh tranh để có đối sách năng động và hữu hiệu. Các công ty này không thể làm ngơ trước một chiến dịch quảng cáo, một chương trình khuyến mại hay một sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh mà phải theo dõi một cách sát xao để luôn có chiến lược, chiến thuật cần thiết và hơn hẳn nhằm giành thế chủ động. Vì vậy, các công ty cần định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm xác định vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ hở của đối thủ cạnh tranh để tấn công. Đó chính là các công việc để thiết lập kế hoạch chiến lược cạnh tranh trên thị trường của các công ty. Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược kinh doanh và vận dụng lý thuyết trên vào thực tiễn tại “Công ty đầu tư xuất nhập khẩu Minh Châu” em đã quyết định chọn đề tài: "Chiến lược cạnh tranh của công ty đầu tư xuất nhập khẩu Minh Châu giai đoạn 2010 – 2015 ” KẾT CẤU CỦA CHUYÊN ĐỀ GỒM 3 PHẦN Chương I : NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NÓI CHUNG VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NÓI RIỀNG CHƯƠNG II :THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MINH CHÂU TRONG THỜI GIAN QUA CHƯƠNG III XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MINH CHÂU ( 2010- 2015) KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Do vốn kiến thức và khả năng có hạn của em cho nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót về nội dung cũng như hình thức. Rất mong được sự chỉ dẫn tận tình của thầy cô giáo cũng như sự góp ý của đông đảo bạn đọc và xin chân thành cảm ơn. Em xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Phạm Văn Vận và giám đốc công ty đầu tư XNK Minh Châu: bác Đào Minh Thông , phó giám đốc:bác Phan Thị Lan Hương đã tận tình hướng dẫn em trong suốt thời gian viết chuyên đề, để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp.’ CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NÓI CHUNG VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NÓI RIÊNG Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp Khái niệm chiến lược kinh doanh : Thuật ngữ chiens lược ( Strategy ) có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là “ khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự “ , là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương ‘. Như vậy chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định , điều khiển và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực , phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô lớn , có thời gian dài để tạo ra các ưu thế nhằm chiens thắng đối thủ , là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất mang lại cơ hội thành công rất lớn . Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô : Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội , chiến lược phát triển các nghành như cơ khí ; hóa chất ; chiến lược phát triển tổng công ty ; công ty đến năm 2010… với nội dung xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn , chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của nền kinh tế , của nghành hay của doanh nghiệp trong tương lai xa . Khác với thuật ngữ chiến thuật là việc lựa chọn cách thức tiến hành những hoạt động cụ thể để thực hiện mục tiêu trước mắt , mục tiêu ngắn hạn hơn . Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ 20 , chiến lược kinh doanh dần dần được sử dụng phổ biến ở các doanh nghiệp với nhiều quan điểm khác nhau . James B Quinn cho rằng “ chiến lược là một dạng thức hoặc một ké hoạch phối hợp các mục tiêu chính , các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau “ William J Glueck trong giáo trình ‘ Bussiness Policy & Strategic Management “ quan niệm “ chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất , tính toán diện tích và tính phối hợp , được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện “ Alfred Chandler Đại học Harvard định nghĩa : “ chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp , đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó “. Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có những điểm chung là : - Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp , là chương trình hành động của doanh nghiệp đêt đạt tới tương lai tươi sang . - Các chính sách , biện pháp cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh , mặt hàng kinh doanh , phát triển thị trường lôi kéokhachs hàng mà chỉ có người chủ sở hữu của doanh nghiệp mới có quyền thay đổi các chính sách này . - Trình tự hoạt động , cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực , các điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra . Từ những phân tích trên có thể đưa ra khái niệm chiến lược kinh doanh ( CLKD ) của doanh nghiệp thương mại ( DNTM ) : Là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hẹ thống chính sách , biện pháp và các thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng . Cần phân biệt khái niệm CLKD với các chính sách kinh doanh . Nếu CLKD là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thì các chính sách kinh doanh là cách thức , chỉ dẫn trong việc phân bổ , sử dụng các nguồn lực và thực hiện nghiệp vụ kinh doanh trong những tình huống cụ thể , bộ phận cấu thành của CLKD , như là một phương tiện để thực hiện các mục tiêu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Đó là các lời hướng dẫn , các quy tắc và các thủ tục được thiết lập đối với cán bộ công nhân viên trong các tình huống kinh doanh cụ thể . Vai trò của chiến lược kinh doanh Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại , loại trừ những yếu tố may rủi ngẫu nhiên , sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tố các chiến lược đó . vai trò của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ những ưu điểm cơ bản , tác đọng của chiến lược trong kinh doanh so với daonh nghiệp không xây dựng và thực hiện chiếnl ược kinh doanh . Thứ nhất , có chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh . Từ đó doanh nghiệp thấy cần tổ chức bộ máy kinh doanh theo hướng nào ? Cần phải làm gì để gặt hái được thành công trong kinh doanh và biết được khi nào doanh nghiệp đạt tới mục tiêu đã định . Xác định đúng mục đích và hướng đi là yếu tố cơ bản quan trọng bảo đảm thành công trong kinh doanh với chi phí về thời gian và nguồn lực nhỏ nhất . Nếu xác định sai sẽ dẫn đến chệch hướng , lãng phí thời gian , tiền của mà không đạt được mục đích trong kinh doanh . Nhận thức đúng mục đích và hướng đi giúp nhà quản trị và nhân viên nắm vững những việc cần phải làm , khuêns khích họ làm tố phần việc của mình trong ngắn hạn , làm cơ sở cho thực hiện tốt những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp . Thứ hai , trong điều kiện môi truơngf kinh doanh biến đổi nhanh chóng , tạo ramuoon vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro . Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện đồng thời giảm bớt rủi ro trên thương trường . Quản trị kinh doanh theo chiến lược buộc các nhà quản trị phải phân tích , dự báo các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa , từ đó tập trung vào những cơ hội tốt nhất đồng thời để phòng đuwocj những rủi ro xấu nhất . Thứ ba , nhờ vận dụng chiến lược kinh doanh , các doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với các điều kiện của môi trường , giúp cân đói giữa một bên là tài nguyên , nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là các cơ hội thụ trường bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu đề ra Các doanh gnhieepj không vận dụng quản trị chiến lược thường đưa ra các quyết định thụ động sau các diễn biến của thị trường . Nói cách khác có chiến lược các doanh nghiệp sẽ được chuẩn bị tốt hơn để chủ đọng đối phó với thay đổi của môi trường kinh doanh . Thứ tư , trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô , môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh , trên cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Tuy nhiên chiến lược kinh doanh không phải là phương thuốc tổng hợp chữa được bách bệnh mà cũng có những mặt hạn chế : + Mất nhiều thời gian và chi phí để xây dựng và thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược , tuy nhiên với doanh nghiệp có kinh nghiệm sẽ tiế kiệm được thời gian và công sức , hơn nữa doanh nghiệp sẽ thu được ích lợi hơn khi vận dụng + Tính đúng đắn của chiến lược kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào dự báo dài hạn về môi trường kinh doanh nuế những dự báo có sai sót sẽ hạn chế đến kết quả kinh doanh . + Sauk hi hoạch định nếu không kịp thời thay đổi , chiens lược sẽ trở thành cái “khung cứng nhắc “ trói buộc doanh nghiệp . Cần phải nhớ rằng quản trị chiến lược mang tính năng động theo sự thay đổi của moi trường . + Nếu doanh nghiệp chỉ chú ý đến hoạch định mà không chú ý đến thực hiện thì sẽ là sai lầm , bản chất của quản trị chiến lược là hoạt động , chỉ có thực hiện mới đem lại thành công trong kinh doanh . 2) Chiến lược cạnh tranh là bộ phận của chiến lược kinh doanh Xác định ai là khách hàng của doanh nghiệp , thị trường nào là thị trường mục tiêu để doanh nghiệp dồn mọi công sức nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và bằng cách nào để lôi kéo khách hàng phát triển thị trường của doanh nghiệp Cạnh tranh là động lực để phát triển kinh doanh , chiến lược này xác định các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp , chiến lược cạnh tranh của các đối thủ đang sử dụng . tùy theo vị trí , hoàn cảnh môi trường kinh doanh và sức mạnh của các đối thủ để đề ra chiến lược cạnh tranh phù hợp . II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của Công ty phát sinh trên có phạm vi rất rộng. Đó là những khó khăn, thuận lợi của Công ty Minh Châu trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường. Tác động này sẽ ảnh hưởng đến các chiến lược sản phẩm, giá cả cũng như phân phối của Công ty nhằm cạnh tranh trên thị trường. Chúng ta có thể phân loại các yếu tố này thành hai nhóm chính. 1.Các yếu tố bên trong: gồm 4 yếu tố cơ bản sau: 1.1 Nhân sự của Công ty Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, chi phối tất cả các hoạt động của Công ty. Nó cũng là yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Đội ngũ nhân viên cần phải có trình độ tay nghề cao, trung thành với Công ty và hết lòng phục vụ khách hàng. Đó là một nhân tố mà các Công ty cạnh tranh không dễ có được. Khi khách hàng đến, người mà họ tiếp xúc là các nhân viên và hình ảnh của Công ty thể hiện qua thái độ phục vụ của các nhân viên. Hiện nay Công ty Minh Châu có 50 nhân viên, trong đó 80% số người có trình đội học đại học, 7% cao đẳng, và 13% sau đại học. Đội ngũ nhân viên thường xuyên năng động, nhiệt tình với công việc và coi trọng việc gây dựng và giữ gìn hình ảnh, uy tín của Công ty. 1.2 Nguồn cung nguyên vật liệu Đây là yếu tố không kém phần quan trọng trong việc cạnh tranh. Một nguồn hàng ổn định về số lượng, chủng loại và giá cả sẽ có tác động tốt đến chiến lược giá cả cũng như sản phẩm vì Minh Châu là một Công ty chuyên nhập khẩu và phân phối sản phẩm nông nghiêp và thực phẩm chăn nuôi , bao gồm các sản phẩm có nhu cầu rất cao . Do đó nguyên vật liệu cung cấp phải tốt và kịp thời. Tuy nhiên, thực tế còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đến xuất nhập khẩu, giá cả. Nhiều khi những yếu tố này rất không ổn định nên có những lúc vẫn xảy tình trạng khan hiếm hàng. 1.3 Tiềm lực tài chính của Công ty Tiềm lực tài chính có tác động không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Do vậy tiềm lực tài chình là nhân tố quan trọng, là tiền đề để xây dựng các chiến lược cạnh tranh. Công ty Minh Châu hiện nay với tổng số vốn tự có rất lớn, với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật khá tốt so với các đối thủ cạnh tranh . Đây là một lợi thế mà Công ty cần phát huy và khai thác. 1.4 Bộ máy quản lý lãnh đạo của Công ty Bộ máy lãnh đạo của Công ty Minh Châu tác động đến khả năng cạnh tranh giám sát, quản lý nhân viên, cung cách đãi ngộ, khuyến khích và tác động đến thái độ làm việc của nhân viên, ngoài ra còn thiết lập hệ thống cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào hệ thống quản trị của Công ty. 2.Các yếu tố bên ngoài. 2.1)Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của Công ty. Nếu số lượng hãng cạnh tranh càng lớn thì mức độ cạnh tranh càng cao. Thị trường nông nghiệp có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm cạnh tranh với Minh Châu chủ yếu là sản phẩm của các đại lý phân phối nông nghiệp . Do đó mức độ cạnh tranh là rất lớn đòi hỏi Công ty phải mất rất nhiều nỗ lực để thu hút khách hàng. Số lượng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành sẽ tác động đến mức độ cạnh tranh trong tương lai vì các đối thủ cạnh tranh này sẽ tác động đến khả năng cạnh tranh mới với ý muốn chiếm lĩnh thị trường. 2.2) Thị hiếu của khách hàng Ngày nay, con người rất chú trọng tới việc chăm sóc cá nhân cho bản thân mình, các sản phẩm như dầu gội đầu, kem đánh răng, kem dưỡng da, thực phẩm chúng đã trở thành sản phẩm thiết yếu đối với người tiêu dùng. Đây cũng là cơ hội để mở rộng thị trường của Công ty. 2.3) Hàng nhập khẩu Hiện nay bằng các con đường nhập lậu, hàng hóa được nhập vào Việt Nam không qua kiểm soát cuả hải quan nên không phải đóng thuế, do đó giá của hàng nhập lậu rẻ hơn rất nhiều, gây ra hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh. Tình hình đó ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty. 2.4) Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nước Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nước tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua các chính sách pháp luật, các biện pháp kinh tế cũng như các chính sách kinh tế đối ngoại của Nhà nước. Chính sách miễn giảm thuế đối với nguyên liệu nhập khẩu góp phần làm hạ giá thành sản phẩm trong nước, nâng cao mức cầu trong nước. Hàng hoá sản xuất ra được bán với giá thành hạ là một yếu tố cạnh tranh rất tốt đối với các hàng khác vì người tiêu dùng rất nhạy cảm với giá cả. Các luật như luật đầu tư nước ngoài, luật Công ty, luật doanh nghiệp thông thoáng sẽ góp phần khuyến khích các đầu tư nươc ngoài tại Việt Nam. Như vậy hệ thống các công ty liên doanh, các văn phòng đại diện tăng lên, làm cho tình hình cạnh tranh cũng thêm gay gắt. Ngoài ra, chính sách tiền tệ ổn định sẽ giúp cho giá nhập nguyên vật liệu của Công ty ổn định hơn, chiến lược giá của Công ty ít gặp rủi ro hơn trong cạnh tranh. Các quan hệ kinh tế đối ngoại của Nhà nước làm tăng cường quan hệ hợp tác, buôn bán giữa các bên. Nhất là mối quan hệ kinh tế Việt Nam với các nước Châu Âu làm cho công nghệ sản xuất hiệu quả hơn. Nói tóm lại, trong cuộc cạnh tranh ngày cành khốc liệt, mỗi công ty nói chung và Công ty Minh Châu nói riêng phải biết kết hợp sức mạnh tổng hợp của các yếu tố chủ quan và khách quan thì mới đạt được hiệu quả kinh doanh tốt hơn. III. MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHỦ YẾU TRONG THƯƠNG TRƯỜNG. 1. Tạo lợi thế cạnh tranh. 1.1 Lựa chọn công cụ cạnh tranh. Một thị trường đầy những đối thủ cạnh tranh, một công ty thắng lợi là công ty biết lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu qủa. Mỗi công ty thường có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Do vậy để lựa chọn công cụ cạnh tranh hữu hiệu, cần phải cân nhắc giữa điểm mạnh, điểm yếu của công ty mình so với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh thắng lợi, phải tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh để khách hàng cảm nhận được điều đó. Các yếu tố cơ bản tạo ra sự khác biệt của công ty thường là sản phẩm, giá cả, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh của công ty. 1.1.1)Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty có thể tập trung vào các đặc điểm như tính chất và những đặc trưng bổ sung cho tính năng cơ bản của sản phẩm, chất lượng, công dụng, độ bền hay tuổi thọ dự kiến, độ tin cậy hoặc sự tiện lợi của sản phẩm. 1.1.2) Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ Ngoài việc tạo ra đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, công ty cũng có thể tạo đặc điểm khác biệt cho những dịch vụ kèm theo. Trong trường hợp khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi thường là tăng thêm dịch vụ và chất lượng. Những yếu tố tạo đặc điểm khác biệt chính cho dịch vụ thường là dịch vụ tư vấn khách hàng, dịch vụ bảo hành và một số dịch vụ khác. 1.1.3) Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự Các công ty có thể giành được lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm, kỹ năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm, nhiệt tình và biết giao tiếp. Tạo ra đặc điểm khác biệt về hình ảnh Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau, người mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu. Để tôn tạo một hình ảnh gây ấn tượng cao của công ty, cần có các đặc điểm nhận dạng như tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện. Ngoài ra, giá cả cũng là một công cụ cạnh tranh quan trọng của nhiều công ty. Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì dễ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại. Do đó khi sử dụng nó, các công ty cần phải cân nhắc rất kỹ lưỡng. 1.2. Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh. Đối với bất kỳ thị trường hay sản phẩm nào, công cụ cạnh tranh thích hợp thường phải thay đổi theo thời gian. Tùy theo từng hoàn cảnh của mỗi công ty mà chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh có những khác biệt. Thông thường sản phẩm được coi là công cụ ưu tiên nhất, sau đó tới dịch vụ và giá cả, nhân sự và hình ảnh của công ty là bổ trợ. Nếu như công ty theo đuổi cùng một thị trường mục tiêu và các sản phẩm không có gì khác biệt thì hầu hết người mua sẽ mua hàng của công ty có giá cả thấp hơn. Công ty dẫn đầu có phương án ưu việt là tạo đặc điểm khác biệt của mình một cách có hiệu quả thì có thể tính giá cao hơn. Việc tạo đặc điểm khác biệt cho phép công ty tính giá cao hơn dựa trên cơ sở giá trị trội hơn mà khách hàng nhận thức được và chấp thuận. Công ty có thể tăng thêm ra giá trị sản phẩm bằng cách cung ứng một cái gì đó tốt hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn. Tốt hơn nghĩa là sản phẩm của công ty phải hơn hẳn đối thủ của mình. Sản phẩm thường đòi hỏi phải được cải tiến tốt hơn sản phẩm hiện có. Mới hơn nghĩa là phát triển một giải pháp trước đây chưa từng có. Nhanh hơn nghĩa là giảm thiểu thời gian thực hiện giao hàng liên quan đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm, dịch vụ. Cuối cùng là rẻ hơn nghĩa là có thể mua được một sản phẩm tương tự với số tiền nhỏ hơn. Một số công ty chỉ sử dụng công cụ cạnh tranh giá cả có thể phạm sai lầm. Thứ nhất, một sản phẩm rẻ hơn so với địch thủ của mình thường bị nghi ngờ là hàng không tốt, ngay cả khi nó tốt thực sự. Thứ hai, là công ty có thể cắt giảm dịch vụ để đảm bảo giá hạ và điều này có thể làm người mua không hài lòng. Thức ba, đối thủ cạnh tranh thường bất ngờ tung ra một sản phẩm còn rẻ hơn do tìm được chỗ sản xuất và chi phí thấp hơn. Nếu công ty không làm cho sản phẩm của mình trội hơn về bất kỳ mặt nào khác, ngoài chuyện rẻ hơn, thì sẽ mất lợi thế trước đối thủ cạnh tranh đó. 2. Một số chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường. 2.1. Phân loại các công ty trên thị trường. Tuỳ theo vai trò của mỗi công ty trên thị trường mà người ta phân loại chúng thành các công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và công ty núp bóng. Công ty dẫn đầu là công ty có thị phần lớn nhất trên thị trường, công ty thách thức là công ty bám sát công ty dẫn đầu vào luôn đe doạ vị trí của công ty dẫn đầu. Tiếp đó, công ty theo sau có thị phần ít hơn; và cuối cùng, công ty núp bóng thường phục vụ một thị trường nhỏ hay một phân đoạn thị trường. Mỗi một công ty có vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường, và có thể chiếm một trong năm vị trí sau: thứ nhất là người khống chế, công ty này có thể lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau. Thứ hai là công ty mạnh, công ty này có thể hành động độc lập và duy trì được vị thế của mình, bất kể các hành động của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba là công ty thuận lợi, công ty này thường có cơ hội tốt để cải thiện vị thế của mình. Thứ tư là các công ty có thể tiêu thụ được sản phẩm của mình. Thứ năm là các công ty đang có nguy cơ đe doạ và dễ bị phá sản. Chúng ta sẽ xem xét những thách thức và chiến lược Marketing khác nhau đối với những người dẫn đầu thị trường, những người thách thức, người theo sau và người núp bóng. Với hoàn cảnh là mọt doanh nghiệp mới nên công ty nên chọn chiến lược người theo sau núp bóng rồi tiếp đến là chiến lược người thách thức thị trường 2.2. Chiến lược của người thách thức thị trường. Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có thể được gọi là những công ty bám sát thị trường. Những công ty này có thể có một trong hai thái độ: có thể tấn công người dẫn đầu và các đối thủ cạnh tranh khác trong cuộc chiến tranh giành giật thị phần, hay họ có thể hợp tác với những người đồng hành. 2.2.1. Bảo vệ mục tiêu chiến lược của mình trước các đối thủ. Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của mình là tăng thị phần và sẽ dẫn đến khả năng sinh lời, họ có thể đưa ra những quyết định, hoặc là đánh bại đối thủ cạnh tranh hoặc làm giảm thị phần của đối thủ đó. Công ty có thể lựa chọn một trong ba loại công ty để tấn công như sau: + Có thể tấn công người dẫn đầu thị trường. + Có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ như mình. + Có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ. Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có thể tác động qua lại với nhau. Nếu công ty dẫn đầu tấn công người đi sau thì mục tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất định. Nếu công ty đi sau là công ty địa phương, quy mô nhỏ thì nó có thể đánh bại hẳn công ty đó. 2.2.2. Lựa chọn chiến lược tấn công. Khi đã có đối phương và mục tiêu rõ ràng thì công ty cần phải xem xét lựa chọn cách tấn công đối thủ cạnh tranh như thế nào Tấn công chính diện Công ty tập trung lực lượng của mình như sản phẩm, giá cả, quảng cáo... để tấn công vào những chố mạnh chứ không phải những chỗ yếu của đối phương (có thể cắt giảm giá, tăng cường quảng cáo, cải tiến chất lượng sản phẩm). Kết cục sẽ phục thuộc vào ai mạnh hơn, ai dẻo dai hơn. Tấn công bên sườn Có nghĩa là công ty tập trung lực lượng của mình để tấn công những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh theo hai hướng: + Theo đoạn thị trường: là tìm ra những nhu cầu chưa được phát hiện và người dẫn đầu chưa đáp ứng. + Theo địa bàn: công ty chọn những địa bàn mà đối phương tỏ ra yếu kém. Tấn công gọng kìm Đây là chiến lược thuần tuý xoáy vào một nhu cầu của thị trường mà đối thủ cạnh tranh bỏ qua. Mặt khác, chiến thuật tấn công gọng kìm là chiếm giữ một phần rộng lãnh địa của đối phương bằng việc tấn công chớp nhoáng, toàn diện. Tấn công vu hồi Đây là chiến lược tấn công gián tiếp. Có nghĩa là đi vòng qua đối phương để tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn nhằm mở rộng cơ sở tài nguyên của mình. Chiến lược này có ba phương án. Đa dạng hoá hướng vào những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá vào thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có. Tấn công du kích Là phương án của người xâm lấn thị trường, đặc biệt là của người ít vốn và công ty nhỏ. Người tiến hành chiến tranh du kích, sử dụng những phương tiện thông thường lẫn những phương tiện hiện đại để tấn công đối thủ như: cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyến mãi chớp nhoáng và đôi khi cả những hoạt động pháp luật. Vấn đề then chốt là tập trung tấn công vào một địa bàn hẹp. 2.2.3. Chiến lược tấn công của những người thách thức. Những người thách thức thị trường có thể lựa chọn một trong những chiến lược tấn công sau: + Chiến lược chiết khấu giá: người thách thức có thể bán sản phẩm tương đương với giá thấp hơn. Nhưng để cho liến lược này có hiệu quả người thách thức phải thuyết phục được với người mua rằng, sản phẩm dịch vụ của mình tương đương với người dẫn đầu thị trường. Đồng thời người mua phải nhạy cảm với sự chênh lệch giá và người dẫn đầu không cắt giảm giá của mình dù bị đối thủ cạnh tranh tấn công. + Chiến lược hàng rẻ hơn: đưa ra một sản phẩm chất lượng trung bình với giá rẻ hơn. Điều này phù hợp với một đoạn thị trường người mua khá lớn và họ chỉ quan tâm đến giá rẻ. + Chiến lược hàng có uy tín Người thách thức có thể tung ra thị trường một sản phẩm có chất lượng cao hơn người dẫn đầu thị trường. + Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: công ty luôn phải chú trọng đến việc đổi mới sản phẩm để phù hợp với người tiêu dùng. + Chiến lược cải tiến dịch vụ: sự giành giật khách hàng không chỉ bằng giá cả và sản phẩm mà công ty còn phải sử dụng dịch vụ để lôi keó khách hàng về phía mình bằng cách tăng cường dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ. + Chiến lược đổi mới phân phối: khi kênh phân phối của công ty đã sử dụng lâu thì việc các đối thủ cạnh tranh bắt chước là điều hoàn toàn dễ dàng, vì vậy công ty nên khám phá hay phát hiện một kệnh phân phối mới. + Chiến lược giảm giá thành sản xuất: người sản xuất có thể theo đuổi giá thành sản xuất thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình thông qua việc mua sắm hiệu quả hơn, chi phí nhân công rẻ hơn và thiết bị sản xuất hiện đại hơn. + Tăng cường quảng cáo và khuyến mại 2.3. Chiến lược nép góc thị trường. Một cách để trở thành người theo sau trên một thị trường lớn thì làm người dẫn đầu trên một thị trường nhỏ hay ở nơi ẩn khuất. Những công ty nhỏ thường cạnh tranh với công ty lớn bằng cách nhằm vào thị trường nhỏ mà các công ty lớn ít hoặc không quan tâm. Nhưng ngày càng nhiều những công ty lớn thành lập các đơn vị kinh doanh để phục vụ nơi ẩn khuất. Điều chủ yếu là những công ty có thị phần nhỏ trên toàn bộ thị trường có khả năng sinh lời lớn vì họ biết bám chặt những góc nhỏ có giá trị cao và tăng được doanh số bán và lợi nhuận cũng tăng lên rất nhiều. Tại sao chiến lược nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu là người núp bóng thị trường hiểu rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức họ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với công ty khác tình cờ bán hàng trên khu vực ẩn khuất đó. Kết quả là người nép góc có thể tính giá cao hơn nhiều so với giá thành vì có giá phụ thêm. Người núp ._.