Chi phí chất lượng và quản lý chi phí chất lượng tại Công ty Vetco

việc, để làm những việc ấy hay những gì ngoài dự kiến sẽ được lãi ròng một nửa. Trong thời đại mà tất cả mọi người đều tự hỏi ngày mai sẽ do cái gì làm nên thì không còn nhiều phương tiện nữa để tăng tỷ suất lãi. Nếu bạn tìm mọi cách đảm bảo chất lượng chắc chắn bạn sẽ tăng tỷ suất lãi được một khoảng tương đương từ 5%-10% doanh số. Cái đó mang lại nhiều tiền mà không tốn kém gì” (Crosby).Để biết được các khoản chi tiêu cho chất lượng có phù hợp hay không và hiệu quả mà hoạt động quản lý chất lượng đem lại thì việc triển khai chương trình chi phí chất lượng sẽ là một công cụ hữu hiệu hỗ trợ cho đánh giá các hoạt động quản lý chất lượng này. Vậy chi phí chất lượng (COQ) là gì, lợi ích mà COQ đem lại và áp dụng chương trình COQ như thế nào, em đã chọn “Chi phí chất lượng và quản lý chi phí chất lượng tại công ty Vetco”làm đề tài đề án môn học chuyên ngành Quản trị chất lượng. Nội dung đề tài gồm hai phần : Phần một : Tổng quan về chi phí chất lượng Phần hai : Quản lý chi phí chất lượng tại công ty Vetco Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Đặng Ngọc Sự đã hướng dẫn em làm đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo giảng dạy các môn chuyên ngành Quản trị chất lượng đã cung cấp cho em kiến thức để hoàn thành đề tài này. Bài viết này còn nhiều sai sót,em rất mong sự thông cảm và góp ý của các thầy cô PHần một : Tổng quan về chi phí chất lượng 1. Khái niệm chi phí chất lượng Chi phí chất lượng ( COQ ) được đề cập đầu tiên trong cuốn Sổ tay chất lượng (Quality control Handbook) của Dr Joseph M Juran năm 1951 và được sử dụng ở Mỹ sau đó. Năm 1961, Hiệp hội chất lượng Mỹ ( American Society for Quality) đã thành lập tiểu ban chi phí chất lượng với chức năng phát triển kỹ thuật tính toán và xúc tiến áp dụng COQ trong công nghiệp. ở Đông Âu những năm 50 – 60 thuật ngữ COQ cũng được sử dụng rộng rãi. Tuy nhiên việc sử dụng COQ đựơc phổ biến hoá từ 1979 sau khi tác phẩm Chất lượng là thứ cho không ( Quality is Free) của Philip. B. Crosby ra đời. Ngày nay, COQ được các doanh nghiệp ở các nước phát triển đang tiếp tục ứng dụng, triển khai như một công cụ hữu hiệu trong quản lý chất lượng. Khái niệm về COQ còn lẫn lộn. COQ là những gì đang được đề cập đến như chi phí do sự thiếu chất lượng hay chi phí để đảm bảo chất lượng được sản xuất. Một số tác giả đề cập đến những chi phí này như “cost of Poor Quality”. Đôi khi chi phí chất lượng kém chỉ đề cập đến chi phí thiệt hại . Crosby nói đến COQ như giá của sự thoả mãn(‘price of conformance’)- chi phí phòng ngừa và đánh giá /thẩm định-và giá của sự không thoả mãn (‘price of nonconformance’)-chi phí thiệt hại . Và COQ cũng được đề cập trong nhiều hệ thống quản lý chất lượng như TQM,tiêu chuẩn BS4778, BS 6143 của Anh… Theo quan niệm truyền thống,các nhà sản xuất xem chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp của một sản phẩm với một tập hợp những yêu cầu hoặc tiêu chuẩn quy cách đã qui định từ trước. Theo quan điểm này, người ta cho rằng COQ là tất cả các chi phí liên quan đến việc đảm bảo rằng các sản phẩm được sản xuất ra hay các dịch vụ được cung ứng phù hợp với các tiêu chuẩn quy cách đã được xác định trước hoặc các chi phí liên quan đến các sản phẩm hay dịch vụ không phù hợp với các tiêu chuẩn đã được xác định trước. Theo quan điểm hiện đại, chất lượng được định hướng bởi khách hàng. Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu của khách hàng. Rất nhiều định nghĩa về COQ theo cách tiếp cận này. Tiêu chuẩn BS 4778, COQ là những khoản chi tiêu bởi nhà sản xuất, người sử dụng và cộng đồng liên quan đến sản phẩm và dịch vụ. Tiêu chuẩn BS 6143, COQ là những chi phí đảm bảo chất lượng cũng như những tổn thất do không đạt chất lượng. Tiêu chuẩn BS EN ISO 8402,COQ là những chi phí phát sinh để đảm bảo mức chất lượng thoả mãn cũng như những tổn thất phát sinh do không đạt mức chất lượng thoả mãn đó. Như vậy, bản chất của COQ là tất cả các chi phí để đảm bảo rằng các sản phẩm sản xuất ra hoặc các dịch vụ được cung ứng thoả mãn khách hàng và những chi phí phát sinh do không thoả mãn. 2. Phân loại chi phí chất lượng Chi phí chất lượng thông thường được chia thành các loại:chi phí phòng ngừa,chi phí thẩm định/đánh giá và chi phí thiệt hại. Chi phí phòng ngừa là chi phí để phòng ngừa hay tránh việc sản xuất sản phẩm chất lượng kém. Các chi phí phòng ngừa thường được lập kế hoạch và được bỏ ra trước khi thực hiện. Chi phí này bao gồm các loại chi phí liên quan đến lập kế hoạch chất lượng, thiết kế phát triển phương pháp đo lường chất lượng và các thiết bị thử nghiệm; đánh giá và chứng nhận thiết kế; sửa chữa và duy trì thiết bị đo lường và thử nghiệm chất lượng; sửa chữa và duy trì thiết bị sản xuất dùng để đánh giá chất lượng; đảm bảo chất lượng nhà cung cấp; đào tạo chất lượng , thanh tra chất lượng; phân tích dữ liệu đầu vào và báo caó dữ liệu chất lượng; các chương trình cải tiến chất lượng. Chi phí đánh giá/ thẩm định là tất cả các chi phí liên quan đến các hoạt động đo lường và giám sát chất lượng. Chi phí đánh giá/thẩm định để đảm bảo rằng sản phẩm hay dịch vụ sản xuất ra tuân thủ theo thiết kế. Chi phí này bao gồm các chi phí liên quan đến:chứng nhận trước sản xuất;kiểm tra đầu vào;thử nghiệm trong phòng thí nghiệm;kiểm tra và thử nghiệm nguyên vật liệu dùng trong quá trình kiểm tra và thử nghiệm; phân tích và báo cáo kết quả kiểm tra và thử nghiệm; thử nghiệm sản phẩm tại hiện trường thông qua và xác nhận; đánh giá tồn kho;lưu hồ sơ. Chi phí thiệt hại là các khoản chi phí do không thoả mãn nhu cầu của khách hàng gây ra. Chi phí này có thể chia làm hai loại chi phí thiệt hại bên trong và chi phí thiệt hại bên ngoài. Chi phí thiệt hại bên trong là các chi phí xảy ra khi sản phẩm sản xuất ra không đạt tiêu chuẩn chất lượng đã được thiết kế và được phát hiện trước khi chuyển tới khách hàng. Chi phí này gồm các chi phí như: phế phẩm loại bỏ; thay thế; làm lại và sửa chữa; truy tìm nguyên nhân hoặc phân tích phế phẩm;kiểm tra và thử nghiệm lại;lỗi của nhà thầu phụ;sự cho phép và nhượng bộ đối với các thay đổi;giảm phẩm cấp; thời gian chết. Chi phí thiệt hại bên ngoài là những chi phí xảy ra khi sản phẩm hoặc dịch vụ không đạt chất lượng thiết kế nhưng không được phát hiện trừ phi sau khi chuyển tới khách hàng. Các chi phí này bao gồm các chi phí liên quan đến: sự phàn nàn của khách hàng; bồi thường trong thời gian bảo hành; sản phẩm bị loại bỏ và bị trả lại; sự nhượng bộ; thiệt hại giảm doanh thu(do mất khách hàng,thị phần…); chi phí thu hồi;trách nhiệm sản phẩm. Các tổ chức kinh doanh có quy mô khác nhau, kinh doanh trong các ngành,các lĩnh vực khác nhau có đặc điểm khác nhau. Do đó việc phân loại các loại chi phí trong các loại chi phí phòng ngừa, chi phí đánh giá/thẩm định, chi phí thiệt hại bên trong và bên ngoài phụ thuộc vào đặc điểm của từng doanh nghiệp. 3. Các mô hình chi phí chất lượng . Các nhà quản lý chất lượng khi nghiên cứu mối quan hệ giữa các loại COQ đã đưa ra các mô hình mô tả xu hướng biến đổi giữa các loại chi phí này.Trong đó có hai mô hình được sử dụng phổ biến ,đó là mô hình COQ truyền thống và mô hình COQ hiện đại. Chi phí Chi phí COQ COQ P&A F P&A F 100% 100% Mức chất lượngphù hợp Mức chất lượng phù hợp Hình 1: Mô hình COQ truyền thống Hình 2:Mô hình COQ hiện đại Mô hình truyền thống cho thấy mức chất lượng phù hợp ở 0% thì chi phí thiệt hại F là 100% .Khi doanh nghiệp chú ý đến hoạt động phòng ngừa P và thẩm định A thì mức chất lượng phù hợp tăng và COQ giảm đến mức tối ưu (Min).Nếu doanh nghiệp tiếp tục tăng chi phí phòng ngừa và thẩm định quá mức thì chi phí thiệt hại giảm dần về lỗi zero và mức chất lượng phù hợp tăng dần đến 100% nhưng COQ tăng mạnh .Như vậy ,trong mô hình tồn tại điểm chất lượng tối ưu, và luôn có qui luật đánh đổi giữa chi phí thiệt hại và chi phí phòng ngừa ,thẩm định . Mô hình truyền thống gợi ý rằng muốn có mức chất lượng thì doanh nghiệp phải chi cho các hoạt động phòng ngừa ,đánh giá /thẩm định.Song hạn chế của mô hình là không khuyến khích các doanh nghiệp nỗ lực cải tiến chất lượng .Một trong những mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận . COQ là một khoản chi phí nên doanh nghiệp luôn có xu hướng tối thiểu hoá chi phí để tăng lợi nhuận .Do đó doanh nghiệp chỉ cố gắng đến mức COQ tối ưu. Mô hình truyền thống chỉ mang tính lý thuyết , phù hợp trong môi trường sản xuất kinh doanh tĩnh với một mô hình sản xuất cố định theo thời gian .Trong thực tế cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ,qui trình sản xuất và phát triển của lực lượng sản xuất mối quan hệ giữa các COQ mang tính động . Do vậy các nhà nghiên cứu COQ đã dưa ra mô hình COQ hiện đại . Mô hình COQ hiện đại phản ánh hiệu ứng của đường cong kinh nghiệm.Mô hình cho thấy doanh nghiệp chỉ đạt COQ tối ưu khi mức chất lượng phù hợp 100%.Tại mức chất lượng phù hợp 0% chi phí thiệt hại tối đa làm COQ cực đại ,xong khi doanh nghiệp chú ý đến hoạt động phòng ngừa,đánh giá thì chi phí thiệt hại giảm mạnh làm COQ giảm.Và một sự thực rằng khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động phòng ngừa và đánh giá /thẩm định thì lúc đầu chi phí đánh giá /thẩm định tăng ,xong cùng với sự cải tiến và đào tạo chất lượng thì chi phí đánh giá /thẩm định giảm dần,chi phí phòng ngừa tăng nhẹ .Nếu doanh nghiệp giữ ổn định và duy trì các hoạt động phòng ngừa ,đánh giá ổn định trong thời gian dài thì COQ giảm xuống mức tối ưu .Điều này khuyến khích các doanh nghiệp nỗ lực cải tiến chất lượng toàn diện và thực thi chương trình COQ nhằm đem lại lợi ích lâu dài trong tương lai. Mô hình COQ hiện đại phù hợp với nền kinh tế thị trường ngày nay. 4. Vai trò việc áp dụng COQ COQ là một phương pháp đánh giá hiệu suất tổng hợp của quản lý chất lượng Trong các hệ thống kế toán tài chính truyền thống , COQ thường lẩn khuất đâu đó trong các chi phí khác .Chẳng hạn chi phí chứng nhận thiết kế thường trong chi phí quản lí chung , hàng tồn kho bao gồm cả chi phí làm lại , chi phí bảo hành trong chi phí dịch vụ …Do đó việc đo lường hiệu quả quản lí chất lượng trở nên khó thực hiện. COQ là thước đo chính xác sự cố gắng về chất lượng . “ Chất lượng là điều có thể có được mà không mất tiền. Không phải tự nó có được nhưng nó cũng không tốn kém gì . Cái tốn kém chính là cái thiếu chất lượng nghĩa là những hoạt động do không làm đúng đắn mọi việc ngay từ đầu gây nên. Không những chất lượng không mất tiền mà còn là một nguồn lãi chân chính nhất. Mỗi xu không bị chi tiêu để làm cẩu thả công việc ,để làm những việc ấy hay những gì ngoài dự kiến sẽ được lãi ròng một nửa . Trong thời đại mà tất cả mọi người đều tự hỏi ngày mai sẽ do cái gì làm nên thì không còn nhiều phương tiện nữa để tăng tỷ suất lãi. Nếu bạn tìm mọi cách đảm bảo chất lượng chắc chắn bạn sẽ tăng tỷ suất lãi được một khoảng tương đương từ 5%-10% doanh số . Cái đó mang lại nhiều tiền mà không tốn kém gì”(Crosby). Việc không làm đúng ngay từ đầu gây lãng phí các nguồn lực như nguyên vật liệu do sai hỏng , nhân công để làm lại sản phẩm ,thời gian, máy móc …Mặt khác lợi nhuận =doanh số-(tổng đầu vào + tổng lãng phí) . Việc không làm đúng ngay từ đầu làm tổng lãng phí tăng trong khi đó chất lượng sản phẩm giảm làm doanh số bán ra giảm sút do mất uy tín, thị phần. Điều này có thể làm doanh số giảm từ 35%-40% hay COQ tăng, tổng chi phí tăng dẫn đến lợi nhuận doanh nghiệp giảm mạnh. Việc áp dụng COQ cụ thể là chi cho các hoạt động phòng ngừa,đánh giá cùng với các nỗ lực đảm bảo và cải tiến chất lượng góp phần làm đúng ngay từ đầu trong doanh nghiệp từ nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thiết kế đến đưa sản phẩm,dịch vụ cho khách hàng và dịch vụ sau bán. Việc thực hiện các chương trình chẳng hạn Six Sigma, Kaizen, 5 S cũng góp phần làm giảm thiểu lỗi và lãng phí các nguồn lực. Doanh nghiệp sử dụng tối đa nguồn lực sẵn có góp phần tăng năng suất, chất lượng sản phẩm /dịch vụ; giảm chi phí chất lượng và chi phí nói chung; hạ giá thành. Một sản phẩm hay dịch vụ có sức cạnh tranh trên thị trường chỉ khi đảm bảo được sự cân bằng giữa hai yếu tố chất lượng và chi phí. Chất lượng chỉ có thể chấp nhận được với chi phí thấp nhất. Điều này góp phần làm tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất của quản lý chất lượng là doanh thu/COQ(1), lợi nhuận/COQ (2),COQ/tổng chi phí (3). Việc áp dụng COQ cùng với nỗ lực đảm bảo và cải tiến chất lượng, các chỉ tiêu (1),(2) tăng,chỉ tiêu (3) giảm chứng tỏ hệ thống quản lý chất lượng có hiệu quả. COQ là một biện pháp để xác định các khu vực có trục trặc và các chỉ tiêu hành động. Việc xác định cụ thể các chi phí phòng ngừa,thẩm định/đánh giá,thiệt hại trong tổng bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp cung cấp cho ban lãnh đạo những con số chính xác để xác định xem khu vực nào hoạt động chưa có hiệu quả,chất lượng kém. Cụ thể là các khu vực có chi phí thiệt hại lớn được thể hiện qua chỉ tiêu: chi phí thiệt hại/COQ được tính cho từng khu vực để xác định xem % chi phí thiệt hại ở khu vực đó so với tổng chi phí chất lượng trong toàn doanh nghiệp. Các chỉ tiêu về phần trăm mỗi loại chi phí chất lượng trong tổng chi phí chất lượng giúp doanh nghiệp xác định xu hướng biến động giữa các loại chi phí và đề ra biện pháp khắc phục. Xong chi phí chất lượng không phải là một chỉ tiêu đo lường tuyệt đối chính xác mà nó chỉ cho ta biết trong những trường hợp nào biện pháp sửa chữa đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Chi phí càng cao thì càng áp dụng biện pháp sửa chữa. Như vậy, COQ góp phần phát hiện hiện tượng của vấn đề chất lượng,đòi hỏi các công cụ thống kê để tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề ấy đồng thời tạo ra một sức ép cho việc soạn thảo thành công một chương trình cải tiến chất lượng. COQ nâng cao nhận thức, sự cam kết và tạo văn hoá chất lượng trong doanh nghiệp. Việc thu thập COQ cung cấp những con số,chỉ tiêu cụ thể chính xác và công bố trong toàn doanh nghiệp tác động làm nâng cao nhận thức không chỉ ban lãnh đạo cấp cao mà cả toàn thể cán bộ công nhân viên thấy được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm, dịch vụ với sự sống còn của công ty. Từ đó, tạo ra sự cam kết thực hiện nghiêm túc, đảm bảo chất lượng sản phẩm,dịch vụ, giảm chi phí để nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức và coi đó là một phần công tác của công nhân viên. Qua đó,văn hoá công ty được củng cố, đồng thuận thực hiện chất lượng đồng bộ trong tổ chức. Điều này có thể dẫn tới một số hành động đầu tiên như : Khởi xướng một công cuộc nghiên cứu đặc biệt để xác định nguồn gốc nhầm lẫn và sai hỏng, các nhu cầu huấn luyện…. điều này sẽ làm tăng chi phí phòng ngừa. Đặc biệt cố gắng cải tiến việc thông tin ở các giao diện giữa người cung ứng/khách hàng nội bộ và giữa các phòng ban như : Marketing,thiết kế,sản xuất, kinh doanh và mua sắm. Tiếp tục giao cho nhân viên tài chính,kế toán và quản lý chất lượng làm nhiệm vụ thu thập xử lí và báo cáo các thông tin về COQ . Xây dựng và duy trì các mục tiêu về chất lượng của cả tổ chức và các khu vực đặc biệt tính theo COQ. 5. Hệ thống chi phí chất lượng Mục tiêu của hệ thống tính COQ phải được doanh nhiệp xác định ngay từ đầu. Việc này giúp tránh được các khó khăn sau này và ảnh hưởng đến chiến lược áp dụng . Vì điều này cho biết doanh nghiệp sử dụng những số liệu thu thập về COQ vào mục đích gì. Các mục tiêu COQ của doanh nghiệp ,vào lúc đầu ,có thể là tìm những khu vực có vấn đề về chất lượng . Mục tiêu sau đó có thể là giảm các chi phí trong toàn bộ các chi phí vì chất lượng của tổ chức. Các giai đoạn thiết lập hệ thống tính chi phí chất lượng : * Nhận dạng các yếu tố của chi phí chất lượng dùng trong bảng kiểm tra * Bắt đầu thu thập các số liệu về chi phí chất lượng (Các tổ chức chưa có hệ thống tính chi phí ở các phòng ban phải làm việc nhiều hơn trong hai giai đoạn này so với các tổ chức đã có hệ thống đó.) *Tính các chi phí có thể quy trực tiếp về “chức năng chất lượng” *Tính chi phí mà tất cả các phòng ban và tổ chức khác phải gánh chịu một cách tương tự. Những điều trên đây nên ghi vào một “bản liệt kê ghi nhớ” về các chi phí chất lượng,đối với kết quả các bước còn lại cũng nên làm như vậy. *Tính những chi phí của sự sai hỏng “đã đưa vào ngân sách”. *Tính chi phí bên trong của những sai hỏng ngoài kế hoạch chi phí mà kế hoạch ban đầu không tính đến . Những chi phí liên quan có thể bao gồm vật liệu bị thành phế liệu và sự gia công trùng lặp cũng nên được ghi trong các bản kê khai của phòng ban gây ra sai hỏng hoặc phòng ban làm vịêc hiệu chỉnh. Dù nằm ở đâu thì các chi phí đều nên được ghi vào bản liệt kê để ghi nhớ . *Phát hiện và tính các chi phí do các sai hỏng rơi vào giữa các bộ phận phòng ban, bao gồm cả thời gian dùng để điều tra của phòng chất lượng và các phòng khác. Những chi phí này ít khi xuất hiện trong các hệ thống đã có, và có thể cần phải có sự ước tính ban đầu Mọi người trong mọi phòng ban của một tổ chức đều có trách nhiệm đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng đều được đáp ứng và những chi phí liên quan đến việc đảm bảo ấy phải được tính vào. Do đó việc tính toán các loại chi phí phải có sự tham gia của các phòng ban, dưới sự chỉ đạo,kiểm tra, giám sát của phòng quản lý chất lượng, và sự hỗ trợ đắc lực của phòng kế toán. Các kết quả thu thập được ở các phòng ban được ghi trong bản báo cáo của các phòng theo từng tháng, quý, năm. Phòng chất lượng tổng hợp lại, đối chiếu với những thông tin mà phòng tài chính kế toán thu thập, để phân tích, đưa ra kết luận và những phương hướng điều chỉnh, cải tiến hệ thống tính chi phí chất lượng . 6. rủi ro và yêu cầu khi áp dụng chi phí chất lượng Rủi ro Việc đưa ra các mục tiêu COQ không rõ ràng, mục đích sử dụng COQ có thể gây ra hiểu lầm, xung đột lợi ích giữa các thành viên, các phòng ban trong doanh nghiệp. COQ có thể sẽ trở thành phương sách cạnh tranh giữa các phòng ban, các nhân viên. điều này sẽ làm che lấp đi các lối thoát thực tế và các nguyên nhân gây nên các vấn đề về chất lượng. Việc sử dụng cách tính COQ mang tính cạnh tranh sẽ ngăn chặn các cá nhân và các cán bộ quản lý đứng ra chịu trách nhiệm về sai hỏng; đặc biệt là nếu quyết định của nó có tác động thuận lợi tới một người nào khác, hoặc một phòng ban nào khác . Yêu cầu khi triển khai COQ Để việc triển khai COQ thành công trong doanh nghiệp cần: -Sự cam kết của ban lãnh đạo; sự cam kết thực sự của ban quản trị tìm cho ra cái giá đúng của chất lượng xuyên suốt toàn bộ tổ chức.Các cam kết và mục tiêu COQ phải dược nêu rõ trong chính sách chất lượng. Mục tiêu này phải rõ ràng, cụ thể ,đo lường được, phải tạo ra sự đồng thuận, hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức nhằm giảm bớt các chi phí quản lý chất lượng. -Một hệ thống kế toán giá thành; việc thiết kế và thực hiện một mạng lưới để nhận dạng,báo cáo và phân tích các chi phí chất lượng . -Quản lý chi phí chất lượng,việc tổ chức ra một tổ quản lý chi phí chất lượng chịu trách nhiệm chỉ đạo từ đầu đến cuối, phối hợp cả hệ thống chi phí chất lượng và đảm bảo vạch ra và đạt được các mục tiêu hiện thực . -Huấn luyện đưa việc tính giá chất lượng thành một bộ phận không thể tách rời của các kế hoạch huấn luyện làm cho mỗi người đều hiểu được những liên can tài chính đối với chất lượng -Tuyên truyền vận động về chi phí chất lượng ; trình bày các mục tiêu chi phí chất lượng đáng kể bằng những từ ngữ dễ hiểu cho mọi cán bộ nhân viên, ví dụ trưng bày sản phẩm sai hỏng kèm theo bảng giá, hoặc các biểu đồ về các sai sót và các chi phí do chúng gây nên. Nếu có thể các tài liệu đó nên vạch hướng khắc phục -Tham gia hành động vì chi phí chất lượng : việc đưa ra các kế hoạch thích hợp để tranh thủ sự tham gia tối đa của cán bộ công nhân viên. Trong lĩnh vực này kể cả các biện pháp để khuyến khích, đề xướng, tiếp thu, thảo luận, đánh giá các ý tưởng và biến chúng thành hành động. Các đội hành động về chất lượng , “nhóm chất lượng”, các tổ hành động uốn nắn, hoặc các nhóm cải tiến chất lượng được tổ chức khắp công ty có thể đáp ứng được mục đích này. Phần hai : thực trạng quản lý chi phí chất lượng tại công ty Vetco 1. Giới thiệu Vào giữa thập niên 1980, chính sách mở cửa của chính phủ Việt Nam đã khuyến khích nhiều ngành công nghiệp phát triển, trong đó không thể không nói đến ngành gia công xuất khẩu. Với lợi thế về nguồn lao động dồi dào và rẻ, ngành may gia công xuất khẩu là một lợi thế quan trọng của Việt Nam. Sự phát triển của ngành này đã tạo ra một nhu cầu lớn về nguyên vật liệu may, đặc biệt là chỉ may các loại. Gartex là một trong những công ty Việt Nam cung cấp chỉ các loại sử dụng trong ngành công nghiệp và gia dụng.Trước sự sụp đổ của thị trường Liên Xô cũ và Đông Âu vào năm 1989, nhiều công ty may gia công đã thay đổi thị trường chính của mình, và yêu cầu chất lượng về sản phẩm may gia công xuất khẩu của những thị trường mới ngày càng cao. Không chỉ có Gartex mà nhiều công ty nội địa khác đã dần mất thị phần cho chỉ nhập khẩu. Lúc đó tập đoàn C, một nhà sản xuất và phân phối hàng đầu của Anh về chỉ may và chỉ thêu, đã đến Việt Nam và tìm thấy một thị trường tiềm năng về loại chỉ chất lượng cao. Một cơ hội lớn tốt đã đến với Gartex và cả tập đoàn C. Họ đã đồng ý liên doanh với nhau thành lập một công ty có tên là Vetco Vetco được thành lập vào năm 1989, nhưng mãi đến năm 1992 mới chính thức đi vào hoạt động sản xuất. Trong khoảng thời gian từ năm 1989 đến năm 1992, công ty chỉ phân phối chỉ nhập từ tập đoàn C. Đến nay Vetco đang dẫn đầu thị trường trong sản xuất chỉ may và chỉ thêu trong thị trường nội địa. Công ty sản xuất và phân phối ba loại sản phẩm chính tên là: Start, Tulip, và Rose. Khách hàng của công ty ở khắp trên các miền đất nước, bao gồm khoảng 600 xí nghiệp may – có vốn đầu tư nước ngoài, liên doanh hay nhà nước như là Việt Tiến, Agtex,Sài Gòn 2, Sài Gòn 3, Garmex2, …-và trên 100 văn phòng đại diện như là marubeni( Nhật bản), MSA ( Hàn quốc), Nike( Mỹ), Gollas( Đức) … Ngoài ra sản phẩm chỉ thêu của công ty còn xuất khẩu sang các nước như: Indonesia, Hồng kông, Philippine. Hiện nay, Vetco có 550 cán bộ công nhân viên. Theo quan điểm cuả ban lãnh đạo, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển của công ty. Vì vậy, công tác phát triển và quản lý nguồn nhân lực là mối quan tâm hàng đầu của công ty. Hàng năm, Vetco đều có kế hoạch đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên. Sơ đồ tổ chức của công ty được trình bày trong hình 3: Tổng giám đốc Trưởng phòng đảm bảo chất lượng Trưởng phòng phục vụ khách hàng Trưởng phòng tiêu thụ nội địa Trưởng phòng tiêu thụ công nghiệp Trưởng phòng tài chính Trưởng phòng kế toán Giám đốc phát triển Giám đốc chi nhánh Hà Nội Trưởng phòng quản trị Giám đốc sản xuất Quản đốc phân xưởng 1 Quản đốc phân xưởng 2 Sự phát triển của công ty: Từ ngày thành lập đến nay công ty phát triển tương đối ổn định, mặc dù trong những năm gần đây sự cạnh tranh trở nên gay gắt và khách hàng không chỉ quan tâm đến giá mà còn quan tâm cả đến chất lượng. Sau năm năm vận hành từ 1992 đến 1996 đầu tư của công ty tăng lên 3 lần và doanh thu tăng lên 6 lần. Sản xuất: Chính sách sản xuất của công ty chủ yếu dựa theo đơn đặt hàng. Cho nên công ty có nhiều thuận lợi khi thực hiện hệ thống Just - In – Time (JIT – Tồn kho ít nhất). Mô hình lý thuyết về JIT là không tồn kho và hoạt động của hệ thống là hệ thống kéo. Nhưng ở công ty khi thực hiện JIT lại mang màu sắc của hệ thống đầy và cũng có thành phần tồn kho. Nhưng thực tế cho thấy lượng tồn kho của công ty rất thấp và công ty chỉ tạo một lượng hàng tồn kho nhằm mục đích cung cấp tức thời cho khách hàng khi khách hàng có yêu cầu. Thông thường hàng tồn kho là những mặt hàng thông dụng, khách hàng thường cấn đến. Vetco sản xuất cả chỉ may lẫn chỉ thêu, quy trình sản xuất của hai loại sản phẩm này tương tự nhau: a. Chuẩn bị nguyên liệu: Giai đoạn này gồm các công đoạn sau: Cân và pha chế hoá chất, thuốc nhuộm Chuẩn bị sợi mộc, thực hiện đánh xốp nếu sử dụng sợi mộc nội địa b. Nhuộm Hoá chất, thuốc nhuộm, sợi mộc đã đựơc kiểm tra và chuẩn bị sẵn sàng thì đưa vào nhuộm. Khi nhuộm tuỳ theo trường hợp cụ thể sẽ bố trí nhuộm theo đúng quy trình. Quy trình nhuộm được chia làm ba loại sau: Nhuộm theo quy trình IC là nhuộm sản phẩm chỉ màu. Nhuộm theo quy trình 2C là nhuộm sản phẩm chỉ màu trung bình Nhuộm theo quy trình 2C là nhuộm sản phẩm chỉ màu đậm. Đây là giai đoạn quan trọng nhất. Gần đây, trong một buổi thảo luận về chất lượng, giám đốc sản xuất nói với một khách hàng mới của mình là: “ nhuộm đúng màu rất quan trọng. Chúng tôi nhận thấy rằng chúng tôi có trách nhiệm phải nhuộm chính xác màu ở những lần nhuộm. Vì vậy, chúng tôi đã đầu tư bốn máy quang phổ để phân tích công thức màu”, và ông còn nói thêm rằng: “ Chúng tôi đảm bảo rằng có cung cấp những màu khách hàng cần”. c. Hồ: Chỉ sau khi được nhuộm mới chuyển sang khăn hồ. Trước khi hồ nhân viên vận hành phải đảm bảo rằng hồ đã được chuẩn bị sẵn sàng. d. Vắt: Chỉ sau khi hồ được chuyển sang công đoạn vắt bằng máy ly tâm. Chỉ sau khi vắt được kiểm tra, nếu đạt sẽ được chuyển sang khâu sấy. Nêu không đạt sẽ được mang đi tẩy hoặc hiệu chỉnh hoặc đánh hồ lại. e. Sấy: Chỉ sau khi vắt được chuyển sang công đoạn sấy khô bằng máy sấy sóng cao tần cho tới khi đạt được độ ẩm yêu cầu. h. Đánh ống: Quá trình đánh ống gồm đánh côn và đánh cốp. k. Hoàn tất: Chỉ sau khi được đánh ống sẽ được chuyển sang công đoạn đóng gói, bao bì, dán nhãn và chuyển sang kho thành phẩm. Khả năng thực hiện chất lượng: Từ 1992 Vetco đã tích cực trong cải tiến năng suất, những chương trình đơn giản hoá công việc và xây dựng những nhóm làm việc. Nhưng mãi đến năm 1996 công ty mới cam kết lấy giấy chứng nhận ISO 9000. Sau một năm chuẩn bị, Vetco đã nhận được giấy chứng nhận ISO 9002. Thành công này đã đưa Vetco trở thành người dẫn đầu thị trường trong sản xuất chỉ may và chỉ thêu các loại ở thị trường Việt Nam. Công ty đã xây dựng cho mình một danh tiếng tốt về chất lượng sản phẩm và niềm tin của khách hàng về các dịch vụ của công ty. Công ty đã đạt được sự tin tưởng hoàn toàn của khách hàng về khả năng thực hiện đầy đủ những cam kết của công ty về thời gian, màu sắc và chất lượng với chi phí thấp. Công ty có chủ trương liên kết lâu dài với một vài nhà cung cấp chính để được sự phục vụ tốt nhất, nguyên vật liệu có chất lượng ổn định, và giảm bớt một số hoạt động làm tăng chi phí của cả hai bên. Hiện nay, một số nhà cung cấp của công ty là: Công ty China Thread cung cấp sợi mộc, công ty BASF cung cấp hóa chất, thuốc nhuộm… Công ty thường xuyên giao dịch với các ngân hàng như: Vietcombank, Hongkongbank… Sau khi đạt được giấy chứng nhận ISO 9002, mọi hoạt động của công ty được viết ra một cách rõ ràng và sắp xếp theo một trình tự ngăn nắp. Tinh thần làm việc của nhân viên được nâng cao và nhận thức của khách hàng được cải thiện. Hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên dần dần tăng lên. Những thành công ban đầu này đã khuyến khích ban lãnh đạo công ty theo đuổi một chiến lược lâu dài hơn: chương trình Quản lý Chất lượng toàn diện.Ông Lê Văn, trưởng phòng Đảm bảo chất lượng, rất quan tâm đến cải tiến chất lượng . Ông và các nhân viên của ông đã nghiên cứu nhiều tài liệu liên quan đến cải tiến chất lượng. Ông nhận thấy rằng chi phí chất lượng (COQ) sẽ là chương trình chất lượng kế tiếp của công ty. 2. Thực trạng lập kế hoạch quản lý chi phí chất lượng Mục tiêu chi phí chất lượng : Chương trình chi phí chất lượng ở Vetco làm cho các chỉ số tài chính trở nên rõ ràng hơn. Việc đo lường COQ làm rõ những chi phí không phù hợp( chi phí do không làm đúng ngay từ đầu) để mọi người trong công ty chú ý đến vấn đề chất lượng chứ không đo tiền lời từ những chi tiêu cho ngăn ngừa. Qua chương trình COQ giúp công ty thay đổi văn hoá hướng về chất lượng. Đồng thời COQ góp phần nâng cao nhận thức, tạo ra sự quan tâm của mọi người đến chương trình chất lượng vì nó thể hiện những chi phí tiết kiệm được khi áp dụng mô hình quản lý mới. Các vấn đề chất lượng và các khu vực có vấn đề chất lượng được phát hiện qua các khoản chi phí không phù hợp để kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động. Lập kế hoạch chi phí chất lượng : * Chương trình COQ của công ty được thực hiện làm hai giai đoạn : Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn chuẩn bị kéo dài một năm. mục tiêu của giai đoạn này nhằm chứng minh hiệu quả của chương trình ISO 9002 bằng cách điều tra những dữ liệu trước khi nhận được giấy chứng nhận 4 tháng cho đến tháng Giêng năm 1997. Giai đoạn hai sẽ triển khai chương trình COQ trong toàn công ty * Nhân sự : Nhóm hoạch định COQ được thành lập. Nhóm này bao gồm những thành viên của mọi phòng ban,bởi vì tất cả các phòng ban ngoại trừ phòng kế toán và tài chính, đều có liên quan đến chất lượng của sản phẩm. Tuy nhiên hai phòng này lại hỗ trợ trong báo cáo những dữ liệu COQ. Thành viên của phòng Đảm bảo chất lượng đóng vai trò chính và thành viên của các phòng ban khác đóng vai trò hỗ trợ. Trong giai đoạn thứ nhất họ phải đối mặt với rất nhiều khó khăn trong việc : định nghĩa chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn đo lường. * Các loại chi phí chất lượng: Sau khi nhóm hoạch định chất lượng định nghĩa chất lượng sản phẩm là sự thoả mãn khách hàng 100%. Họ phân COQ ra làm 4 nhóm: 1- Chi phí phòng ngừa - Những chi phí liên quan đến tất cả các công việc thiết kế để ngăn ngừa những khuyết tật có thể xảy ra đối với sản phẩm hoặc dịch vụ. Chúng bao gồm những chi phí trực tiếp liên quan đến lập kế hoạch chất lượng, nghiên cứu và phân tích quá trình sản xuất, nhuộm thử, huấn luyện nhân viên, và một vài chi phí khác như là văn phòng phẩm, điện thoại, fax… - Chi phí lập kế hoạch chất lượng: chi phí liên quan đến thời gian làm việc của nhân viên lập kế hoạch chất lượng. - Chi phí nghiên cứu và phân tích quá trình sản xuất : chi phí liên quan đến thời gian làm việc của các nhân viên,nguyên liệu, điện nước, hơi, khấu hao thiết bị cho nhuộm thử. - Huấn luyện : chi phí cho giảng viên mời về công ty họăc học phí cho nhân viên tham dự các khoá học bên ngoài. - Chi phí khác : chi phí về văn phòng phẩm, điện thoại , fax, sách vở, tài liệu…. 2- Chi phí thẩm định – những chi phí liên quan đến việc đo lường và đánh giá để đảm bảo tính phù hợp của sản phẩm và dịch vụ. Chúng bao gồm các chi phí thử và kiểm tra nguyên vật liệu đầu ._.