Chi nhánh xăng dầu Hải Dương

nhánh lại là đơn vị đại diện duy nhất của PETROLIMEX tại Hải Dương, chi nhánh có hệ thống kênh phân phối khá đa dạng, ngoài ra chi nhánh còn có hệ thống tuyến ống vận hành bơm chuyển cung cấp xăng dầu cho các đơn vị trong ngành như Công ty xăng dầu KVI, Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh. Cùng với mối quan hệ công tác của bản thân với chi nhánh xăng dầu Hải Dương và khả năng thu thập, khai thác số liệu phục vụ báo cáo thực tập tốt nghiệp được tốt nhất, nên tôi đã mạnh dạn chọn chi nhánh xăng dầu Hải Dương làm cơ sở thực tập cho mình. Trong thời gian thực tập tôi đã nhận được sự hướng dẫn tận tình, chu đáo của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn và tập thể cán bộ công nhân viên trong chi nhánh xăng dầu Hải Dương giúp tôi hoàn thành đợt thực tập này. Do trình độ tiếp thu học tập của bản thân còn nhiều hạn chế, thời gian nghiên cứu có hạn nên trong quá trình tìm hiểu và phân tích, đánh giá các lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh không thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong sự đóng góp giúp đỡ của thầy giáo, cô giáo khoa Khoa học quản lý Trường Đại học Kinh tế Quốc dân để em hoàn thành tốt bài chuyên đề này. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình tạo điều kiện thuận lợi của các bác, các anh chị trong cơ quan và sự tận tình hướng dẫn của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn. Sinh viên thực hiện Phần I: Quản lý kinh doanh Toàn cầu hoá là một trong những quá trình xã hội hoá ngày càng trở nên sâu sắc, qua đó các thị trường được mở rộng, các cơ hội cho mỗi quốc gia cũng được gia tăng, mặt khác nó tạo ra một môi trường cạnh tranh rất gay gắt và nó trở thành nhân tố đe doạ tới tình hình phát triển kinh tế của mỗi quốc gia. Để đáp ứng được những yêu cầu của quá trình toàn cầu hoá thì các doanh nghiệp Việt Nam với tư cách là chủ thể của nền kinh tế, là tế bào của xã hội, là những công cụ quan trọng để Nhà nước thực hiện các chính sách kinh tế của mình. Vì vậy, các doanh nghiệp phải có những đường lối chính sách hợp lý nhằm nâng cao chất lượng hiệu quả của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp của mình. Và, để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải thực sự chú ý tới hoạt động quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp. I. Khái niệm quản lý kinh doanh I.1. khái niệm kinh doanh Hoạt động kinh doanh là một lĩnh vực rất cần có sự quản lý với tính đặc thù cố định rõ rệt so với các hoạt động khác. Có các cách hiểu và diễn đạt khác nhau về khái niệm. Theo cách hiểu thông thường, kinh doanh là việc đưa ra một số vốn ban đầu vào hoạt động trên thị trường để thu một lượng tiền lớn hơn sau một thời gian nào đó. Trước đây trong nền kinh tế hiện vật, chúng ta thường chỉ nói đến sản xuất (tạo ra sản phẩm vật thể). Trong nền kinh tế thị trường, khái niệm sản xuất được hiểu theo nghĩa rộng hơn, khái niệm sản xuất được hiểu theo nghĩa rộng hơn, bao gồm quá trình tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch vụ (Services) tức là đầu ra bao gồm cả vật thể và phi vật thể. Sự chuyển hoá các đầu vào (Inpust) thành các đầu ra (Outputs) được thực hiện nhằm mục tiêu lợi nhuận đó là kinh doanh. I.2. khái niệm quản lý kinh doanh Quản lý kinh doanh là sự tác động của chủ thể quản lý một cách liên tục, có tổ chức tới đối tượng quản lý là tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực và cơ hội để tiến hành hoạt động kinh doanh đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng pháp luật và thông lệ, trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh với hiệu quả tối ưu. II. Đặc điểm của quản lý kinh doanh Qua khái niệm đó, có thể thấy các đặc điểm của quản lý kinh doanh là: - Cần có sự tác động thường xuyên liên tục trong mỗi chu kỳ kinh doanh và trong toàn bộ thời gian tồn tại doanh nghiệp. - Chủ thể quản lý bao gồm chủ sở hữu và người điều hành. - Đối tượng chủ yếu là tập thể lao động, xét đến cùng là con người (thông qua đó tác động đến các nguồn lực khác). - Mục tiêu không chỉ là thực hiện được khối lượng công việc (sản phẩm, dịch vụ) mà phải đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, lợi nhuận lớn nhất trong khả năng cho phép. - Luôn gắn với môi trường (chủ yếu là thị trường, thể chế kịp thời thích ứng với các biến động của môi trường). Chủ thể quản lý doanh nghiệp Những người lao động trong doanh nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp Thị trường Luật pháp và thông lệ xã hội Những người cung ứng đầu vào Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng Các cơ hội rủi ro III. Quản lý kinh doanh là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề Quản lý kinh doanh là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêu kinh doanh. Nó không chỉ dựa trên các kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản lý và có sự vận dụng các quy luật, nguyên tắc, phương pháp và công cụ quản lý). Mặt khác, nó còn là một nghệ thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hết sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, quản lý kinh doanh còn là một nghề chuyên nghiệp, kết quả của sự phân công lao động cao trong xã hội; đòi hỏi kỹ năng và phẩm chất nhất định. III.1 Quản lý kinh doanh là một khoa học Tính khoa học của quản lý kinh doanh thể hiện ở các đòi hỏi sau: Một là, phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị, của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản lý học phải dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế học, đồng thời đòi hỏi ứng dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật. Hai là, phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý (về xác định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý; về vận hành cơ chế quản lý, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản lý). Ba là, phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại, dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội…); và biết sử dụng cơ chế quản lý (như quản lý mục tiêu MBO, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính, v.v..) Bốn là, phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng bộ các hoạt động hướng và mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn. Tóm lại, khoa học quản lý cho ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản lý; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản lý trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó cần tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó là tính nghệ thuật). III.2 Quản lý kinh doanh là một nghệ thuật Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản lý; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản lý kinh doanh. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định lượng) luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v.. Nghệ thuật của quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những "bí quyết", những "thủ đoạn" trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm được đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản lý khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể. III.3 Quản lý kinh doanh là một nghề Là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hóa lao động xã hội, hoạt động quản lý kinh doanh phải do một số người được đào tạo, có chuyên môn và làm việc chuyên nghiệp thực hiện. Người làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện: năng khiếu quản lý, ý chí làm giàu (cho doanh nghiệp, cho đất nước, cho bản thân), có học vấn cơ bản, được đào tạo về quản lý (từ thấp đến cao), tích luỹ kinh nghiệm, có tác phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi mới, có phương pháp ứng xử tốt, có phẩm chất chính trị và nhân cách đúng mực, v.v.. IV. Vai trò quan trọng của quản lý Để tồn tại và không ngừng phát triển, con người có thể hành động riêng lẻ, mà cần tổ chức phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng vào những mục tiêu chung. Quá trình tổ chức sản xuất ra của cải vật chất và tổ chức cuộc sống an toàn của cộng đồng xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn hơn với tính chất phức tạp hơn; Đòi hỏi có sự phân công, điều khiển để liên kết các con người trong tổ chức. Chính từ sự phân công chuyên môn hoá, hiệp tác hoá lao động và sự quy định lẫn nhau giữa sự vận động của lao động vật hoá với lao động sống đã làm xuất hiện một chức năng đặc biệt; chức năng quản lý. C.Mác đã chỉ ra: "Moi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý". Ông đã đưa ra một hình tượng dễ hiểu về vai trò của quản lý: "Một nghệ sĩ vĩ cầm thì tự điều khiển mình, còn dàn nhạc thì cần có nhạc trưởng". Sự quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi đơn vị sản xuất - kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ một đơn vị dân cư đến một đất nước và những hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vi toàn cầu. Mục tiêu cụ thể và phương thức quản lý trên đại thể được chia ra 2 cấp độ: quản lý vi mô (trong phạm vi một đơn vị) và quản lý vĩ mô (trên phạm vi một địa phương, một nước…) Thực trạng hiện nay cho thấy là nền kinh tế Việt Nam đang thực sự thiếu những nhà quản lý kinh doanh thực sự, được đào tạo bài bản và kinh nghiệm phong phú. Chúng ta mới chỉ có những nhà quản lý kinh doanh dựa trên kinh nghiệm quản lý từ thực tế hoặc là những nhà quản trị kinh doanh chuyên nghiên cứu về lý thuyết ma chưa kết hợp được cả hai : kinh nghiệm và lý thuyết. V. Các yếu tố tạo nên thành công của kinh doanh và quản lý kinh doanh Trong hoạt động kinh tế có 5 yếu tố tạo thành kết quả, đó là: tài nguyên, tiền vốn, công nghệ, lao động sống và lao động quản lý. Nhiệm vụ của quản lý là thông qua con người tác động tới các yếu tố còn lại đạt hiệu quả cao. Hiệu quả kinh tế thể hiện ở việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tượng lao động, tư liệu lao động và sức lao động; giảm chi phí ở đầu vào và nâng cao kết quả ở đầu ra (đó là số lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm và giá thành). Mục đích của quản lý là đạt được hiệu quả cao nhất cả về số lượng và chất với chi phí ít nhất; từ đó có lợi nhuận cao. Để đạt được mục đích đó, quản lý phải xác định được mục tiêu rõ ràng, hoạch định được chiến lược và kế hoạch chu đáo, tổ chức hợp lý, điều hành phối hợp tốt và có sự kiểm tra chặt chẽ. Nó cũng cần có một môi trường hoạt động thuận lợi (trước hết là luật pháp, chính sách và sự hướng dẫn, điều tiết, kiểm tra, hỗ trợ của Nhà nước). VI. Các phương pháp quản lý kinh doanh VI.1. khái quát chung Các phương pháp quản lý kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động có chủ đích của các chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý (cấp dưới và tiềm năng của doanh nghiệp) và đến khách thể kinh doanh (khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của môi trường kinh doanh) để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện cho phép. Các phương pháp được sử dụng phải tuân thủ các đòi hỏi của quy luật và các nguyên tắc quản lý kinh doanh; mặt khác phải vận dụng nghệ thuật quản lý kinh doanh một cách khôn khéo, uyển chuyển tuỳ từng tình huống. Các phương pháp quản lý kinh doanh rất đa dạng, phải luôn thay đổi thích ứng với điều kiện trong từng tình huống; tuỳ thuộc đặc điểm của đối tượng quản lý cũng như năng lực, kinh nghiệm của các nhà quản lý. Sự lựa chọn phương pháp để sử dụng không thể tuỳ tiện theo cảm tính chủ quan, mà cần tỉnh táo nắm chắc tình hình thực tế, kịp thời điều chỉnh, bổ sung để khắc phục các trở ngại phát sinh chưa lường trước. Quản lý có hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng và kết hợp, điều chỉnh linh hoạt các phương pháp quản lý. Vì vậy, sử dụng các phương pháp quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật, đòi hỏi cả tài và nghệ của nhà quản lý. Có nhiều cách phân loại phương pháp quản lý theo tiêu chí khác nhau, tuỳ góc độ của nhà nghiên cứu. Các phân loại phổ biến nhất căn cứ nội dung và cơ chế hoạt động quản lý, chia thành: - Các phương pháp quản lý trong nội bộ doanh nghiệp - Các phương pháp tác động lên khách hàng - Các phương pháp cạnh tranh với các đối thủ - Các phương pháp quan hệ với bạn hàng (đối tác) - Các phương pháp quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước VI.2. Các phương pháp quản lý kinh doanh chính trong nội bộ doanh nghiệp A. Tác động lên con người: Bằng các phương pháp hành chính, các phương pháp kinh tế và các phương pháp giáo dục. a. Các phương pháp hành chính dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp để tác động. Đó là mối quan hệ điều khiển - phục tùng, dùng uy lực để bắt buộc đối tượng chấp hành các quyết định quản lý; tác động trực tiếp đến tập thể người lao động theo hai hướng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản lý. Tác động về mặt tổ chức được thực hiện bằng việc ban hàng các quy định của doanh nghiệp bằng cơ cấu tổ chức, điều lệ hoạt động, nội quy… làm chuẩn mực để xử lý các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp. Tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản lý được thực hiện bằng những mệnh lệnh, chỉ thị, thông báo để bắt buộc hoặc hướng dẫn cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ nhất định. Các quyết định quản lý phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực hiện và thời hạn; không thể hiểu sai hoặc chậm trễ. Chỉ người ra quyết định mới được thay đổi quyết định, cấp dưới bắt buộc phải chấp hành, không được lựa chọn. Khi sử dụng các phương pháp hành chính, người quản lý phải nắm chắc hai yêu cầu sau: Một là, quyết định hành chính phải có căn cứ, được luận chứng đầy đủ vè hiệu quả kinh tế và các hệ quả khác, kết hợp hợp lý các loại lợi ích. Muốn vậy, phải có thông tin đáng tin cậy, nắm vững tình hình thực tế, lường trước các khó khăn và các vấn đề có thể phát sinh; tính toán và cân nhắc kỹ. Hai là, gắn trách nhiệm với quyền hạn của người ra quyết định; chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện. Mặt khác, xác định rõ trách nhiệm của người thi hành quyết định. Các phương pháp hành chính trong quản lý tạo lập và duy trì được kỷ cương trong doanh nghiệp và giải quyết kịp thời các vấn đề đặt ra. Tuy nhiên, nếu lạm dụng và thiếu cơ sở khoa học sẽ rơi vào kiểu quản lý quan liêu, chủ quan, dễ gây tổn thất cho doanh nghiệp. b. Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, tạo động lực vật chất để kích thích lao động tích cực, sử dụng các đòn bẩy để thúc đẩy kinh doanh có hiệu quả cao. Động lực đó càng mạnh khi nhận thức đầy đủ và biết kết hợp đúng đắn các lợi ích trong doanh nghiệp qua các phương án được lựa chon. Thực chất, đó là sự vận dụng các quy luật kinh tế khách quan trong kinh doanh, cho phép người lao động tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụ. Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản lý không bằng sự cưỡng chế hành chính, mà đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế và những phương tiện vật chất có thể huy động được để thực hiện nhiệm vụ với lợi ích thiết thực phù hợp với lợi ích chung của doanh nghiệp và xã hội. Do đó, các phương pháp đó tác động nhạy bén, linh hoạt và phát huy được tính tự nguyện, chủ động, sáng tạo của người lao động; đồng thời nâng cao trách nhiệm, ý thức kỷ luật tự giác của họ. Với các phương pháp kinh tế, người quản lý giảm được nhiều việc điều hành, đôn đốc, kiểm tra chi ly, sự vụ để tập trung vào các việc cơ bản. Người quản lý doanh nghiệp sử dụng các phương pháp kinh tế theo hướng sau: + Đề ra những chỉ tiêu cụ thể từng thời gian cho từng bộ phận trong doanh nghiệp, lấy đó làm chuẩn cho việc thưởng phạt về vật chất. + Sử dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật gắn với các đòn bẩy kinh tế + Thực hiện chế độ trách nhiệm kinh tế có thưởng, phạt về vật chất. Việc mở rộng mức độ và phạm vi áp dụng các phương pháp kinh tế là xu hướng chung của các nước theo kinh tế thị trường; trong đó chú trọng các vấn đề sau: + Hoàn thiện hệ thống đòn bẩy kinh tế: giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng… + Thực hiện phân cấp quản lý đúng đắn; vừa đảm bảo hiệu lực quản lý - điều hành thống nhất, vừa nâng cao trình độ chủ động sáng tạo của cấp dưới. + Nâng cao trình độ và năng lực của cán bộ quản lý về nhiều mặt: biết vận dụng quy luật và các nguyên tắc trong quản lý kinh doanh, biết sử dụng các đòn bảy kinh tế, công tâm và nghiêm minh trong xử lý công việc. c) Các phương pháp giáo dục tác động vào nhận thức và tâm lý, tình cảm của người lao động, nhằm nâng cao tính tự nguyện tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. Đối tượng chủ yếu và trực tiếp của quản lý là con người, một thực thể có ý thức, tổng hoà của nhiều mối quan hệ xã hội đa dạng và tinh tế; do đó các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý kinh doanh (các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng thành công). Các phương pháp giáo dục dựa trên sự vận dụng các quy luật tâm lý - xã hội với đặc trưng và tính thuyết phục, làm cho người lao động phân biệt được đúng - sai, phải - trái, lợi - hại, tốt - xấu; từ đó tự giác làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp. Sử dụng đơn độc các phương pháp này không đem lại kết quả tốt, bởi lẽ hoạt động kinh doanh không phải là một phong trào mà là hoạt động có tổ chức chặt chẽ. Cần sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách hợp lý, uyển chuyển và sáng tạo. B. Tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp Đólà các phương pháp tác động sâu vào từng yếu tố chi phối các đầu vào của quá trình kinh doanh, như: tài chính, lao động, công nghệ, vật tư, thông tin, .v.v.. Sự tác động đó mang tính quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật, kết hợp với các phương pháp kinh tế trong quản lý; bao gồm: quản lý tài chính, quản lý công nghệ, quản lý vật tư, quản lý nhân sự, quản lý lao động; quản lý đầu tư, quản lý thông tin kinh tế, marketing, tin học hoá quản lý v.v.. (Nội dung quản lý chuyên ngành được đề cập cụ thể trong các chuyên đề riêng). C. Các phương pháp quản lý kinh doanh tác động lên khách hàng Đó là các phương pháp phục vụ và kích thích khách hàng, một nhân tố quyết định kết quả kinh doanh. Nhân tố này thường thể hiện ở đầu ra của chu trình kinh doanh, song lại cần được tác động ngay từ đầu vào, chiến lược kinh doanh, phương án sản phẩm… Khách hàng vừa là điểm xuất phát, vừa là điểm kết thúc của quá trình kinh doanh. Có hai phương pháp chính: điều tra xã hội học và hoạt động chiêu thị. a) Phương pháp điều tra xã hội học Nhằm tìm hiểu động cơ mua hàng và các yếu tố môi trường chi phối quy mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu. - Động cơ mua hàng của người tiêu dùng là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu. Có 3 động cơ chủ yếu thúc đẩy người tiêu dùng mua một hàng hoá nào đó: + Nhu cầu tự nhiên (nhu cầu sinh lý): ăn uống, nghỉ ngơi, phòng chữa bệnh, sống an toàn và hạnh phúc. + Trí tưởng tượng tạo ra những ấn tượng khi tiếp xúc với hàng hoá (kiểu dáng, màu sắc một cái áo chẳng hạn). + Mong muốn bức thiết được đáp ứng. - Yếu tố môi trường của người tiêu dùng gồm: + Sự giao tiếp với bạn bè về thị hiếu, dư luận về tiêu dùng + Cơ cấu gia đình (độc thân, có con nhỏ, có con lớn, mới cưới, vợ chồng già, goá bụa, giới tính…) + Thành phần xã hội (tầng lớp, nghề nghiệp, địa vị, dân tộc, tôn giáo) + Trình độ văn hoá (thể hiện nhận thức, cách sống, trí tưởng tượng) + Mức thu nhập, khả năng mua sắm + Tính tình, thói quen tiêu dùng. - Về bên bán hàng, các yếu tố quyết định khối lượng nhu cầu: + Tính năng, hình dáng, chất lượng sản phẩm đem ra bán. + Giá cả hiện hành, giá cả trong tương lai gần, giá cả của sản phẩm thay thế và bổ sung cho sản phẩm đang có, phản ứng cạnh tranh của các đối thủ. + Các biện pháp và hiệu quả chiêu thị (quảng cáo, chiêu hàng, chào hàng, bán hàng). - Ngoài ra, còn có các yếu tố môi trường vĩ mô: cơ chế quản lý, quan hệ đối ngoại (với nước ngoài, với địa phương khác), sức mua của đồng tiền, sự ổn định chính trị - xã hội. Các loại yếu tố nói trên tác động lên nhu cầu được mô tả trên sơ đồ sau Yếu tố bên bán Yếu tố MT người mua Hành vi mua Hoãn mua Không mua Cảm nghĩ saukhi mua Nhu cầu Động cơ mua Yếu tố chủ quan Yếu tố môi trường Sơ đồ: Các yếu tố tác động lên nhu cầu b) Hoạt động chiêu thị (Promotion): là các hoạt động thúc đẩy việc tiêu thụ của doanh nghiệp trên thị trường nói chung và thị trường mục tiêu (target market) nói riêng của doanh nghiệp. Chiêu thị nhằm mục tiêu tiêu thụ sản phẩm làm ra trong điều kiện có cạnh tranh trên thị trường; nó có tác động rất to lớn và được là một bộ phận hữu cơ của hoạt động sản xuất (ở nhiều nước, chi phí chiêu thị trường chiếm 10-20% tổng chi phí trong giá bán sản phẩm). Nội dung cơ bản của chiêu thị gồm: - Chào hàng: cho nhân viên đưa hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp cho khách. Người chào hàng phải hiểu rõ sản phẩm (tính năng, cách sử dụng, cách bảo quản, ưu thế so với sản phẩm cạnh tranh tương tự…) và biết nghệ thuật giới thiệu có hiệu quả. - Quảng cáo: là tuyên truyền (giới thiệu gián tiếp) bằng chữ viết, tiếng nói, hình ảnh, sản phẩm mẫu; thu hút sự chú ý và lôi kéo hành vi mua của người tiêu dùng. Các phương tiện có thể dùng là: áp phích, panô, bao bì, phát thanh, truyền hình, tờ rơi, sách báo, phim cảnh… Quảng cáo phải đảm bảo các nguyên tắc: khêu gợi tò mò, gây ấn tượng mạnh, thường xuyên lặp lại, trung thực, văn minh, thiết thực có hiệu quả. - Chiêu hàng: là các biện pháp nhằm yểm trợ bán hàng, bằng nhiều hình thức độc đáo, công phu, như: hội chợ, triển lãm, hội nghị khách hàng, chiêu đãi, bảo trợ các hoạt động văn hoá, thể thao, từ thiện bảo hành sản phẩm… D. Các phương pháp tác động đối với các đối thủ cạnh tranh Các phương pháp chủ yếu là cạnh tranh, thương lượng và né tránh a) Các phương pháp cạnh tranh Tính toán mọi khả năng, yếu tố và thủ đoạn để tạo lợi thế cho sản phẩm của doanh nghiệp, chiếm lĩnh và mở rộng thị phần. Sử dụng các biện pháp kinh tế, hành chính, tâm lý xã hội (thậm chí cả biện pháp chính trị) để giành giật thị trường và khách hàng. Các biện pháp sử dụng phải hợp pháp và có lương tâm (đầu cơ lành mạnh). b) Các phương pháp thương lượng Thoả thuận giữa các doanh nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn hoà, các bên đều có lợi. Thường sử dụng các kỹ thuật tính toán của lý thuyết trò chơi (theory of game) để lựa chọn chiến lược cạnh tranh; trong đó giải pháp cần đạt là các phía không cần chi phí chiêu thị nhiều mà kết quả đều thu được lợi nhuận bằng nhau; tránh giải pháp quyết liệt là "một mất một còn". c) Các phương pháp né tránh Trong trường hợp doanh nghiệp kém ưu thế rõ ràng thì tìm cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh không cân sức, chấp nhận chuyển sang thị trường khác dù kém hiệu quả hơn để tồn tại và tìm cơ hội mới. Cũng có khi phải từ bỏ một vài mặt hàng bất lợi để chuyển sang mặt hàng khác, hoặc tạm thời chịu lỗ khi chưa giải pháp khác. d) Các phương pháp quan hệ với khách hàng Bạn hàng là các đối tác cung cấp các đầu vào (nguyên vật liệu, thiết bị, phụ tùng, bán thành phẩm); thường hợp tác lâu dài với nhau song có cạnh tranh. Phương pháp chủ yếu trong quan hệ là giữ chữ "tín", tôn trọng lẫn nhau, thanh toán sòng phẳng và chia sẻ khó khăn. Song cũng cần tránh sự o ép khi gặp bạn hàng bất tín, trục lợi, không biết điều; giải pháp chủ yếu là quan hệ đa phương (có nhiều bạn hàng với cùng mặt hàng). e) Các phương pháp quan hệ với các cơ quan quản lý Nhà nước Các cơ quan quản lý kinh tế vĩ mô sử dụng quyền lực Nhà nước (chính trị, hành chính, kinh tế) để định hướng, điều tiết và kiểm soát các hoạt động kinh tế trong khuôn khổ luật pháp và chính sách. Mặt trái của nó thể hiện ở hai khía cạnh: sự chưa hoàn thiện (thậm chí thiếu nhất quán) của hệ thống luật pháp - chính sách, và hành vi thiếu công tâm của một số công chức. Cần sử dụng kết hợp các phương pháp sau: a) Chủ động trong tư thế người nắm vững pháp luật, hoạt động đúng pháp luật; thực hiện nghiêm chỉnh các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Không đặt mình ở thế bị động đối phó, đối đầu với pháp luật và nơm nớp lo sợ. Để nắm vững pháp luật, cần có chuyên gia cố vấn về pháp luật riêng của doanh nghiệp (trực thuộc giám đốc) hoặc dựa vào các văn phòng tư vấn pháp lý trước khi thực hiện một quyết định quan trọng nào, hoặc khi xảy ra sự việc liên quan đến pháp luật và thông lệ kinh doanh. Sự chủ động còn thể hiện ở việc kiến nghị các cơ quan hữu trách hướng dẫn, giải thích rõ những điểm có thể hiểu tuỳ tiện và vận dụng không đúng. Cũng có thể kiến nghị những điểm mà luật pháp còn sơ hở, bất hợp lý để cơ quan lập pháp nghiên cứu sửa đổi, bổ sung. b) Sẵn sàng cộng tác với các cơ quan bảo vệ pháp luật (thanh tra, công an điều tra, kiểm sát) khi bị kiểm tra; cung cấp các thiết bị thông tin một cách trung thực. Mặt khác, khi có các dấu hiệu không rõ ràng, cần chủ động dựa vào cơ quan kiểm toán độc lập để đánh giá thực trạng, làm căn cứ để đối chiếu với kết luạn của cơ quan bảo vệ pháp luật. Tốt nhất là định kỳ chủ động tiến hành kiểm toán dù không bị kiểm tra, ít ra cũng giúp cho việc tự kiểm tra để kịp thời có biện pháp điều chỉnh các hoạt động quản lý. c) Tạo ra quan hệ thông cảm, tin cậy đối với doanh nghiệp. Đây không phải là hành vi mua chuộc các công chức để lừa dối Nhà nước, mà tránh biến sự việc lặt vặt thành quan hệ đối đầu căng thẳng. Mặt khác, kiên quyết đấu tranh với các hành vi nhũng nhiễu, áp đặt vô lý của những công chức thoái hoá. d) Luật pháp có ảnh hưởng đến sự lựa chọn quy chế pháp lý của doanh nghiệp, cần xem xét nếu cần thì chuyển đổi hình thức pháp lý của doanh nghiệp theo hướng có lợi. Ví dụ từ một chủ sở hữu chuyển thành công ty có sở hữu hỗn hợp hoặc công ty vô danh, công ty liên doanh v.v.. VII. Các chức năng quản lý kinh doanh VII.1 Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh VII.1.1 Chức năng quản lý là tổng hợp các loại công việc mà chủ thể quản lý phải thực hiện thường xuyên, liên tục để triển khai các hoạt động đạt tới mục tiêu xác định Chức năng quản lý kinh doanh là kết quả của quá trình phân công lao động theo hướng chuyên môn hoá lao động quản lý đối với hoạt động kinh doanh. Chức năng là cơ sở để địn ra các nhiệm vụ cần thực hiện lâu dài, trách nhiệm phải hoàn thành, quyền hạn được giao; là cơ sở để lựa chọn mô hình tổ chức, thiết lập bộ máy và bố trí nguồn nhân lực; đồng thời xác lập các mối quan hệ làmviệc. Chức năng cần được xác định đúng đắn (phục vụ mục tiêu), rõ ràng (không hiểu sai), không trùng chéo. Nội dung chính của chức năng được thể hiện cô đọng qua tên gọi của mỗi tổ chức. Từ chức năng tổng quát (cơ bản), được phân tách ra những chức năng cụ thể (loại việc lớn) cần thực hiện lần lượt mọi hoạt động của doanh nghiệp để kinh doanh có hiệu quả và không ngừng phát triển. VII.1.2 Để xác định chức năng cụ thể của quản lý, có hai cách phân loại theo tiêu chí khác nhau: Phân loại theo nội dung quá trình quản lý (từng loại việc lớn cần quản lý để bảo đảm hoàn thành trọn vẹn cả quá trình quản lý). Henri Fayol phân chia quá trình quản lý ra 5 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra). Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stephen P.Robbins) dùng khái niệm "lãnh đạo" theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển và phối hợp, như vậy chỉ còn 4 chức năng cụ thể. Hai cách phân loại theo tiêu chí này (dù số lượng chức năng cụ thể có khác nhau) lâu nay được coi là hợp lý, phù hợp với mọi cấp bậc quản lý trong mọi tổ chức, để xác định khối lượng công việc và nguồn lực. b) Phân loại theo lĩnh vực hoạt động kinh doanh cần quản lý, gồm: - Quản lý marketing (tiếp thị theo nghĩa rộng) - Quản lý chiến lược kinh doanh - Quản lý kỹ thuật - công nghệ (sản xuất, dịch vụ) - Quản lý cung ứng vật tư kỹ thuật - Quản lý tài chính - Quản lý bộ máy và con người Cách phân loại này giúp cho nhà quản lý có tầm nhìn rộng để có các giải pháp cơ bản với sự chuẩn bị theo chiều sâu cho sự phát triển lâu dài. VII.2 Chức năng hoạch định VII.2.1 khái niệm Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các chức năng còn lại; trên thực tế nó có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản lý và sự phát triển vững bền của doanh nghiệp. Nói chung, hoạch định là sự tính toán, dự kiến mọi yếu tố cần thiết cho quá trình kinh doanh, với tầm nhìn lâu dài cũng như cho từng chu kỳ kinh doanh. Về đại thể, công việc hoạch định bao gồm: dự báo, xác định mục tiêu, vạch chiến lược (lâu dài), lập kế hoạch hoặc dự án, đề ra các giải pháp thực hiện. VII.2.2 Chức năng hoạch định có tác dụng như sau: a) Là cầu nối cần thiết giữa hiện tượng và tương lai, làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn với mục tiêu rõ ràng. Nó khắc phục cách làm mò mẫm, tuỳ tiện, đối phó thụ động và "ăn xổi" với tầm nhìn hạn hẹp. Đó chính là chiến lược trong quản lý. b) Giúp cho nhà quản lý có thể chủ động nhận biết và tận dụng các cơ hội từ môi trường kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, các biến cố xuất hiện trong quá trình hoạt động. Đó là tính chủ động và sángtạo trong quản lý. c) Hướng dẫn các nhà quản lý biết cách làm thế nào để đạt được mục tiêu với kết quả tối ưu, biết tập trung vào các trọng điểm trong từng thời gian; tránh phân tán các nguồn lực. Đó là tính hiệu lực trong quản lý d) Phát huy tính ._.tập thể trong lao động, liên kết được mọi người ở mọi vị trí cùng hành động theo một hướng chung, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong doanh nghiệp với ý thức trách nhiệm cao. Đó là tính hiệp đồng trong quản lý. e) Có cơ sở để kiểm tra được tình hình thực hiện các nhiệm vụ với chuẩn mực rõ ràng, đánh giá được đúng thực chất kết quả hoạt động và sự đóng góp của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân. Đó là tính chuẩn mực trong quản lý. VII.2.3 Phân biệt cấp độ hoạch định Trong quản lý kinh doanh, cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) hoạch định: a) Hoạch định chiến lược: xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm trong thời gian dài, với các giải pháp lớn (mang tính định hướng) để đạt tới mục tiêu trên cơ sở khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và có thể có. Đây là nhiệm vụ mà người quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và quyết định (với sự trợ giúp của các bộ máy chức năng); được chuẩn bị rất chu đáo và xét duyệt để có giá trị lâu dài (chỉ điều chỉnh khi có thay đổi lớn từ môi trường). Trong thực tiễn, một doanh nghiệp có ý đồ phát triển lâu bền cần xây dựng được các chiến lược sau: - Chiến lược ổn định: hầu như không thay đổi trong suốt thời gian tồn tại doanh nghiệp với môi trường ít thay đổi và khả năng quản lý nhất định. Ví dụ tiếp tục cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ "truyền thống" theo phương thức quen thuộc; tiếp tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn có… Đây là loại chiến lược mang tính duy trì, củng cố; hạn chế tham vọng. Trên thực tế, việc theo đuổi chiến lược này không phải lúc nào cũng dễ dàng, bởi lẽ tâm lý thông thường của các nhà doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi cuốn vào những công việc sáng tạo và phát triển; không muốn an phận, tự mãn. - Chiến lược phát triển: tính đến sự gia tăng, mở rộng hoạt động về nhiều yếu tố: doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phương thức dịch vụ… Với sự phát triển của thị trường nhu cầu của xã hội và tiềm năng của doanh nghiệp, chiến lược này có thể thực hiện với tầm nhìn và bản lĩnh của nhà quản lý; được dự báo dài hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể huy động được. - Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: giảm bớt đầu tư và quy mô hoạt động của doanh nghiệp trong các tình thế bất lợi lớn (khủng hoảng kinh tế - tiền tệ, thiên tai, chiến tranh, sự sa sút của doanh nghiệp khiến thua lỗ kéo dài, công nợ lớn…). - Chiến lược kết hợp, điều hoà: thực hiện đồng thời một số chiến lược kể trên ở từng bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp (phát triển lâu dài mục tiêu này, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong từng thời gian). Đây là vấn đề lớn và phức tạp. b) Hoạch định tác nghiệp: Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có chỉ tiêu định lượng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ chức thực hiện trên cơ sở các nguồn lực có thể dự tính tương đối sát và có tính khả thi cao. Có thể chia ra kế hoạch trung hạn (3-5 năm) và kế hoạch ngắn hạn (1 năm). Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp để điều hành các hoạt động diễn ra "hàng ngày", và là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý; được bộ máy chuyên trách về kế hoạch của doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc xét duyệt (kế hoạch chính thứuc). Với doanh nghiệp nhỏ, có thể là kế hoạch "phi chính thức" do chủ doanh nghiệp đồng thời là giám đốc tự phác ra và điều chỉnh trong quá trình thực hiện. Có thể coi hoạch định tác nghiệp và việc định ra chiến lược để thực hiện từng bước chiến lược, hoặc còn gọi là kế hoạch hành động. Chương trình mục tiêu là loại kế hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn tất); quản lý loại kế hoạch này được thực hiện theo phương pháp riêng gọi là "quản lý theo mục tiêu" (Management by objectives - MBO) hoặc còn gọi là "quản lý theo dự án" (Management by projects). Công việc hoạch định kế hoạch, dự án bao gồm một quy trình với nhà nước: 1. Nhận thức, nắm bắt cơ hội (đang đến và sẽ đến) với cách nhìn toàn diện và chính xác về thị trường, khách hàng, khả năng, chính sách và luật pháp… 2. Xác định các mục tiêu cần đạt (định lượng) ở từng thời điểm với thứ tự ưu tiên. 3. Xem xét, đánh giá các tiền đề hoạch định, dự đoán sự biến động và pt của chúng. Các điều kiện tiền đề đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường kinh doanh, các kế hoạch hiện có và các biện pháp có thể áp dụng. Nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp cần giải thích rõ và tạo điều kiện cho các cấp dưới hiểu rõ các tiền đề để họ đánh giá đúng khi lập kế hoạch. 4. Xây dựng các phương án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập thể và nhiều khả năng có thể thực hiện. ít nhất nên có 2 phương án, song không nên đề ra quá nhiều, gạt bỏ những phương án ít tính khả thi. 5. Phân tích, so sánh các phương án; xem xét các ưu điểm và hạn chế của từng phương án (tốt nhất là lượng hoá được các yếu tố so sánh). 6. Xác định một phương án tối ưu được lựa chọn qua so sánh. Cũng có trường hợp cần thực hiện đồng thời 2,3 phương án thích hợp với từng điều kiện. Phương án tối ưu không nhất thiết phải hoàn hảo, mà là phương án ít nhược điểm lớn và khả thi hơn cả; được lựa chọn dựa vào: kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm (thí điểm), phương pháp nghiên cứu và phân tích. 7. Lập các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch chính (ví dụ ngoài kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch phụ tùng dự phòng, về bảo dưỡng, về huấn luyện, về bảo hành, về quảng cáo…) 8. Lập ngân quy và các chi phí thực hiện, lượng hoá các thông số: tổng thu, chi phí, lợi nhuận… Đây cũng là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của kế hoạch. Nhận thức cơ hội Xác định các mục tiêu Xem xét các tiền đề Xây dựng các phương án Phân tích, so sánh các phương án Chọn phương án tối ưu Lập các kế hoạch phụ trợ Lập ngân quỹ và dự kiến các chi phí Sơ đồ: Các bước của quy hoạch lập kế hoạch VIII Quản lý nhân sự trong kinh doanh a) Cơ cấu trực tuyến Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là: - Mỗi cấp quản lý bên dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp. - Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệ phối hợp - cùng phục tùng) - Thủ trưởng mỗi cấp tự mình điều hành, không có cơ quan chức năng giúp việc (có thể có trợ lý) - Thông tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - dưới, trực tiếp qua từng cấp (không vượt cấp). Loại hình cơ cấu này có ưu điểm là tuân thủ chế độ thủ trưởng, tạo ra sự thống nhất tập trung trong điều hành; chế độ trách nhiệm rõ ràng; thông tin nhanh nhạy; tỷ lệ gián tiếp thấp. Chủ yếu được áp dụng ở doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm đơn giản, tính chất sản xuất liên tục; hoặc áp dụng ở cấp thấp. Cơ cấu này đòi hỏi người quản lý phải có trình độ toàn diện, tính quyết đoán cao. Cần chuyển giao một phần quyền và trách nhiệm cho cấp dưới chủ động sáng tạo. Với tính chất kinh doanh phức tạp hơn, cần có một số phó giám đốc và trợ lý từng mặt. b) Cơ cấu chức năng: Nguyên lý của cơ cấu này là mỗi cấp dưới đồng thời chịu sự chỉ đạo về từng mặt quản lý của nhiều cấp trên trực tiếp (như các phòng, ban chức năng) song lại là những cơ quan chỉ đạo không toàn diện. Với các hoạt động kinh doanh tương đối phức tạp (doanh nghiệp vừa), cơ cấu này có hiệu quả hơn cơ cấu trực tuyến. Người thủ trưởng ở mỗi cấp được sự giúp sức bởi các phụ tá là chuyên gia giỏi từng mặt quản lý, không phải tự mình quán xuyến sâu, chỉ bao quát chung. Tuy nhiên, có nhược điểm là quyền lực bị phân tán, chế độ thủ trưởng thiếu triệt để, sự phối hợp các mặt quản lý với nhau có khó khăn (nhất là khi có nhiều đầu mối), giám đốc dễ quan liêu, có thể dẫn đến xu hướng cục bộ, bản vị. Do đó, thường ít sử dụng thuần tuý kiểu cơ cấu này. c) Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng Người quản lý ở mỗi cấp (giữa họ có quan hệ chỉ đạo trực tuyến) được sự giúp việc của các phòng, ban chức năng về từng lĩnh vực quản lý để chuẩn bị ra quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Các phòng, ban không có quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dưới. Cơ cấu này tạo một khung hành chính vững chắc để quản lý - điều hành có hiệu lực và có hiệu quả, do thủ trưởng được chuẩn bị kỹ cho các quyết định, cấp dưới được hướng dẫn cụ thể song quyền lực vẫn tập trung. Nhược điểm là thủ trưởng phải dành thời gian làm việc với nhiều đầu mối và phải giải quyết quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng; bộ máy cồng kềnh, cách bức. Tương tự cơ cấu này là kiểu trực tuyến - tham mưu, thực chất là cơ cấu trực tuyến mở rộng. Người thủ trưởng ở mỗi cấp vẫn chỉ đạo trực tuyến, song được một nhóm chuyên gia tham mưu về từng lĩnh vực thay cho các phòng, ban chức năng trong cơ cấu trực tuyến - chức năng. Tham mưu là cố vấn, tư vấn (về thông tin để đánh giá tình hình và về các phương án xử lý), không hướng dẫn và kiểm tra cấp dưới. Ưu điểm là đảm bảo chế độ thủ trưởng song vẫn sử dụng được trí tuệ của chuyên gia để có quyết định đúng đắn. Cơ cấu này không thích hợp cho các công ty lớn (đòi hỏi phân công chuyên môn hoá cao trong lao động quản lý). So với cơ cấu trực tuyến - chức năng, cơ cấu này có bộ máy tinh gọn hơn. d) Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, thị trường Thường được áp dụng đối với các tổ hợp công ty có sản phẩm đa dạng và thị trường rộng trên nhiều địa bàn khác nhau; nhằm thích ứng với các cơ hội và nguy cơ cạnh tranh ở tầm rộng lớn. Ưu điểm là: thích ứng linh hoạt với thị trường (ở xa trung tâm quản lý); tạo sự liên kết theo chiều sâu (qua chuyên môn hoá trong hệ thống quản lý); tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trường đặc biệt tạo sự cạnh tranh giữa các đơn vị thành viên của tổ hợp công ty. Nhược điểm là: có xu hướng quá mềm dẻo trong quá trình quản lý; có thể trùng lặp giữa các chi nhánh trong khi giải quyết các vấn đề tương tự; có thể xảy ra tranh chấp việc chia sẻ các nguồn lực trong các dự án chung (khi cần ưu tiên để đối phó với thách thức chung); không tạo được cơ sở chung cho việc đào tạo nhân lực có trình độ cao. e. Tuyển dụng lao động là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và sử dụng đúng. Tuyển dụng bao gồm các khâu: tuyển mộ (hoặc chiêu mộ), tuyển chọn và bố trí sử dụng (hội nhập vào môi trường làm việc). - Phát triển nguồn nhân lực là quá trình đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao. Đó là một quá trình liên tục, thường xuyên và chủ động bằng nhiều hình thức và phương pháp khác nhau phù hợp với mục tiêu. Tiến trình đó gồm 6 bước chính: xác định yêu cầu cần thay đổi (về số lượng, loại và chất lượng); lựa chọn phương pháp thích hợp; hạn chế các hệ quả của sự thay đổi; triển khai các chức danh mới; đánh giá hiệu quả. Trong đó, bước 1 là quan trọng nhất, phụ thuộc tầm nhìn của nhà quản lý. - Trả lương và các đãi ngộ khác là việc bù đáp sức lao động hao phí, tạo động lực vật chất và tinh thần để thúc đẩy lao động tốt; trong đó lương (hoặc tiền công) và tiền thưởng là nguồn động viên cơ bản, thiết thực nhất. Ngoài ra, các nguồn thu nhập từ phúc lợi, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, các cơ hội để phát triển, các điều kiện làm việc và bầu không khí trong môi trường làm việc cũng hết sức quan trọng. Có thể chia 2 loại chính: đãi ngộ về tài chính (trực tiếp, gián tiếp) và đãi ngộ phi tài chính (công việc, môi trường). Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm: lương tháng, lương công nhật (tiền công), tiền thưởng và "hoa hồng". Đãi ngộ tài chính gián tiếp bao gồm các chế độ: bảo hiểm (các loại), trợ cấp xã hội, phúc lợi, hưu trí, an sinh xã hội, đền bù về môi trường độc hại, phụ cấp làm ngoài giờ và ngày nghỉ, ốm đau và thai sản, trợ cấp đào tạo. Xử lý vấn đề này phải đúng luật pháp và công bằng (bao gồm công bằng với bên ngoài - tương quan mặt bằng thu nhập xã hội, và công bằng trong nội bộ - không thiên vị). Cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố ảnh hưởng đến lương và đãi ngộ khác, tóm tắt qua sơ đồ sau: Công việc Đánh giá công việc Thị trường lao động - Mức lương trên thị trường - Chi phí sinh hoạt - Công đoàn (vai trò) - Xã hội (sức ép) - Khả năng nền kinh tế - Luật pháp, chính sách Người lao động - Mức hoàn thành công việc - Thâm niêm - Kinh nghiệm - Phẩm chất - Tiềm năng phát triển ấn định mức đãi ngộ Lương Thưởng Đãi ngộ khác Môi trường doanh nghiệp - Chính sách (nội bộ) - Cơ cấu tổ chức - Không khí văn hoá - Khả năng chi trả Sơ đồ: Các yếu tố chính ảnh hưởng đến đãi ngộ Việc xử lý các vấn đề nhân sự cụ thể (diễn ra thường xuyên) bao gồm các việc: thi hành kỷ luật, thuyên chuyển, giáng chức, đề bạt, cho nghỉ việc hoặc thôi việc, cho nghỉ hữu… Cuối cùng là nhiệm vụ xử lý các mối quan hệ về lao động, bao gồm việc thương nghị tập thể và giải quyết tranh chấp lao động. Thương nghị tập thể là nền tảng của mối tương quan giữa các cấp quản lý với tập thể người lao động. ở đây, vai trò của Công đoàn rất lớn, với tư cách là đại diện lợi ích của người lao động. Kết quả các cuộc thương nghị giữa các cấp quản lý và đại diện công đoàn là một bản thoả ước tập thể (Luật lao động có quy định trong các điều từ 44 đến 54). Thương nghị tập thể được tiến hành chủ động từ đầu hoặc khi xảy ra quan hệ căng thẳng. Cần đảm bảo đúng trình tự thủ tục. Giải quyết các tranh chấp về lao động được thực hiện khi có khiếu nại của người lao động hoặc khi có sự tranh chấp với doanh nghiệp khác về lao động. Đối tác giải quyết có thể nghĩ là Công đoàn (giải quyết nội bộ doanh nghiệp), cũng có khi phải có sự phân xử của Sở Lao động, của Toà án. Với các tranh chấp giữa các doanh nghiệp, nếu không thoả thuận tay đôi thì nhất thiết phải dựa vào cơ quan thanh tra lao động hoặc Toà án, nếu cần. Phần II Thực trạng quản lý kinh doanh ở chi nhánh xăng dầu Hải Dương I. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh xăng dầu Hải dương I.1 Tên địa chỉ và quy mô hiện tại của doanh nghiệp. Tên giao dịch: Chi nhánh xăng dầu Hải Dương Trụ sở chính: Km4 đường Nguyễn Lương Bằng – Thành phố Hải Dương – tỉnh Hải Dương. Điện thoại: 0320.890589 FAX: 0320.890.709 Chi nhánh xăng dầu Hải Dương là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Công ty xăng dầu B12 – Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Hiện tại chi nhánh xăng dầu Hải Dương có quy mô lớn: Một số tiêu thức để đánh giá quy mô doanh nghiệp theo bảng sau: STT Nội dung Số liệu 31/12/2004 01 Tài sản lưu động 4.013.575.376 02 Tài sản cố định 16.800.289.234 03 Tổng doanh thu 4.543.700.000 04 Nộp ngân sách 1.126.602.496 05 Lợi nhuận trước thuế 3.980.000.000 06 Tổng thu nhập bình quân 1.860.000 Nội dung Số lượng 01 Trình độ đại học 53 02 Trình độ cao đẳng 11 03 Trình độ trung cấp 94 04 Công nhân kỹ thuật 250 Tổng cộng 408 Số lượng, chất lượng của lao động của Chi nhánh năm 2004 I.2 Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển Chi nhánh xăng dầu Hải Dương là đơn vị cơ sở trực thuộc công ty xăng dầu B12 - Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam có nhiệm vụ tổ chức tiếp nhận, vận chuyển xăng dầu bằng đường ống cho các công ty trong ngành và trực tiếp kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu cho mọi nhu cầu trên địa bàn tỉnh. Bảng: Các mốc sự kiện quan trọng của Chi nhánh xăng dầu Hải Dương STT Thời điểm Sự kiện 1 Tháng 8 năm 1983 Sát nhập trạm xăng dầu Hải Hưng và kho KK132 thành xí nghiệp xăng dầu Hải Hưng 2 Năm 1999 Đón nhận Huân chương lao động hạng 3 nhà nước trao tặng 3 Tháng 11 năm 1993 Đổi tên thành Chi nhánh Xăng dầu Hải Hưng 4 Tháng 3 năm 1995 Sát nhập thêm trạm dầu lửa Hải Hưng 5 Tháng 1 năm 1997 Đổi tên thành Chi nhánh xăng dầu Hải Dương 6 Từ năm 1996 đến năm 2000 5 năm liền nhận cờ Đảng bộ trong sạch vững mạnh 7 Năm 2001 Đón nhận Huân chương lao động hạng nhất do nhà nước trao tặng. II. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp II.1. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Theo số đăng ký kinh doanh số 305713 do Sở Kế hoạch đầu tư Hải Dương cấp 03/02/1997. Ngành nghề kinh doanh: cung ứng vật tư. Tiếp nhận và bảo quản xăng dầu bằng đường ông đảm bảo nguồn lực cho các đơn vị phía Bắc, có kho bể liên quan đến đường ống xăng dầu như: Công ty xăng dầu khu vực I (Hà Nội). Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình (Kho K133), Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh (kho K135). Trực tiếp kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu, khí Gas và phụ kiện Gas trên địa bàn tỉnh Hải Dương, đáp ứng nhu cầu về xăng dầu đảm bảo cho phát triển kinh tế xã hội, an ninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng của nhân dân trên địa bàn. Xuất bán xăng dầu bằng lưu lượng kế thông qua hệ thống tự động hoá bến xuất ô tô sitec của chi nhánh. II.2. Các hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại doanh nghiệp đang kinh doanh * Về phần hàng hoá Các nhóm hàng hoá kinh doanh Nhóm xăng dầu sáng Nhóm dầu mỡ nhờn Nhóm gas và phụ kiện gas Mogas 90KD Dầu nhờn động cơ Gas dân dụng Mogas 92KD Dầu thuỷ lực Gas công nghiệp Diesel 0,5% S Dầu phanh Bếp gas Dầu hoả Dầu truyền động Phụ kiện bếp gas Dầu biến thế Mỡ các loại Nguồn: Phòng Kinh doanh * Về phần dịch vụ Vận chuyển xăng dầu bằng đường ống. Vận chuyển xăng dầu bằng đường bộ ho các Cửa hàng của Chi nhánh và vận chuyển thuê cho các Đại lý bán lẻ xăng dầu. III. Công nghệ sản xuất của một số hàng hoá dịch vụ chủ yếu III.1. Giới thiệu sơ đồ công nghệ vận động hàng hoá trong quá trình nhập xuất Sơ đồ công nghệ bơm chuyển hàng hoá kết hợp đường ống và đường bộ Bến xuất Kim Chi Kho K132 Chi nhánh Hải Dương Hệ thống Cửa hàng bán lẻ Khách hàng Các công ty trong ngành Chú thích: Vận chuyển xăng dầu bằng đường ống Vận chuyển xăng dầu bằng đường bộ III.2. Nội dung cơ bản của các bước công việc trong quy trình công nghệ Sau khi xăng dầu được nhập vào bể chứa kho K132, hàng hoá được bơm chuyển ra ngoài bể chứa của bến xuất Kim Chi bằng hệ thống bơm tự động từ đó xăng dầu được xuất qua các họng xuất (do bằng đồng hồ lưu lượng kế) và Sitec ô tô của khách hàng. Khách hàng ở đây là hệ thống Cửa hàng bán lẻ của Chi nhánh, các Công ty trong ngành (Hưng Yên, Thái Bình, Bắc Thái..), các Tổng đại lý và đại lý. IV. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ quyền hạn của bộ máy quản lý công ty IV.1. Cơ cấu tổ chức Chi nhánh xăng Hải Dương đang thực hiện loại hình quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng: Số cấp quản lý 2 cấp. Cấp quản lý thứ nhất: Ban giám đốc, các phòng ban Cấp quản lý thứ hai: kho, đội Cấp quản lý thực hiện các chức năng quản lý: Hoạch định, tổ chức, điều phối, kiểm tra. Bộ máy tổ chức quản lý của chi nhánh xăng dầu được minh hoạ tổng quát qua sơ đồ sau: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh xăng dầu Hải Dương Giám đốc Phó giám đốc Kinh doanh Phó giám đốc Kỹ thuật Phòng Kinh doanh Phòng Kế toán Tài chính Phòng Tổ chức hành chính Phòng Quản lý kỹ thuật vật tư Đội xe Đội Bảo vệ Đội Công trình Kho Xăng dầu K132 Hệ thống cửa hàng bán lẻ Chú thích: : Chỉ đạo trực tuyến : Quan hệ phối hợp Với kiểu tổ chức trực tuyến chức năng thì giám đốc là người quyết định công việc, các phòng ban chức năng giúp giám đốc về chuyên môn, nghiệp vụ, có nhiệm vụ chuẩn bị những mệnh lệnh theo trách nhiệm phân công để giúp giám đốc chỉ huy hoạt động sản xuất kinh doanh trong đơn vị, những nội dung tham mưu này chỉ trở thành mệnh lệnh thi hành khi được thông qua hệ thống trực tuyến để chuyển xuống cấp dưới thực hiện. Quan hệ giữa các phòng ban với nhau là quan hệ phối hợp để thực hiện và hoàn thành mục tiêu của giám đốc chỉ đạo đề ra, các phòng ban chuyên môn chỉ tham mưu và làm nhiệm vụ nghiệp vụ và đối với cấp dưới là quan hệ hướng dẫn, hỗ trợ, giúp đỡ, phục vụ nhằm cụ thể hoá để thực thi những mệnh lệnh chỉ huy của giám đốc, các phòng chức năng không có quyền ra quyết định mệnh lệnh. Chi nhánh xăng dầu Hải Dương áp dụng mô hình quản lý này là phù hợp với qui mô và tầm hoạt động hiện tại, thực hiện được chế độ một thủ trưởng có hiệu quả, tránh trùng lặp chồng chéo công việc nhưng vẫn phát huy được năng lực và trí tuệ tập thể của đội ngũ chuyên viê và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Lý do lựa chọn mô hình quản lý trực tuyến chức năng vì Chi nhánh xăng dầu Hải Dương phải quản lý nhiều đơn vị trực thuộc với nhiều lãnh vực khác nhau. Nếu thực hiện phân công theo cách quản lý sẽ không hiệu quả, vì một người không thể am hiểu chuyên sâu tất cả các lĩnh vực trong doanh nghiệp. IV.2 Chức năng nhiệm vụ cơ bản của bộ phận quản lý. * Giám đốc: Giám đốc Chi nhánh là đại diện pháp nhân của Chi nnhánh. Chịu trách nhiệm chính trước Nhà nước về hoạt động SX - KD trong Chi nhánh Giám đốc có nhiệm vụ sau: - Nhận vốn, tài sản và các nguồn lực khác do Nhà nước giao cho quản lý sử dụng theo mục tiêu nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh. Bảo toàn và phát triển vốn. - Xây dựng chiến lược phát triển kế hoạch ngắn hạn, dài hạn và phương án đầu tư, phương án tổ chức quản lý hàng năm của Chi nhánh. - Tổ chức điều hành, kiểm tra hoạt độnấnhnr xuất kinh doanh toàn Chi nhánh. Thực hiện phân công phụ trách công việc với các phó Giám đốc. - Xây dựng và ban hành các định mức kinh tế - kỹ thuật, đơn giá tiền lương, công tác khoán, các quy định quản lý nội bộ. Quyết định giá kinh doanh, mua bán sản phẩm, dịch vụ v.v Giám đốc có quyền hạn: - Bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các chức danh trong Chi nhánh theo quy định phân cấp quản lý công tác tổ chức và cán bộ. Đề nghị với cơ quan cấp trên về quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật đối với chức danh phó Giám đốc, kế toán trưởng Công ty. - Báo cáo cơ quan chức năng quản lý về kết quả hoạt động SX - KD của Chi nhánh. Trước khi quyết định những vấn đề lớn Giám đốc phải bàn bạc và thống nhất ý kiến trong tập thể lãnh đạo Chi nhánh. - Chịu sự kiểm tra của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền về mọi mặt công tác của Chi nhánh. Định kỳ sinh hoạt giao ban để nghe báo cáo tình hình thực hiện SXKD trong Chi nhánh và các đơn vị thành viên, triển khai thực hiện nhiệm vụ tháng, quý sau. *Phó giám đốc kinh doanh: là người giữ vai trò giám sát hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Giúp giám đốc phụ trách những mặt công tác quan trọng: sản xuất, kinh doanh. Thay mặt Giám đốc trong trường hợp Giám đốc đi vắng và được uỷ quyền * Phó giám đốc kỹ thuật: là người giữ vai trò giám sát các hoạt động về lĩnh vực kỹ thuật. Thay mặt Giám đốc trong trường hợp Giám đốc đi vắng hoặc được uỷ quyền * Kế toán trưởng - Kế toán trưởng là người tham mưu, giúp việc Giám đốc, được Giám đốc giao nhiệm vụ quản lý và điều hành mọi công việc về kế toán, thống kê trong Công ty. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc và Công ty về hoạt động tài chính của đơn vị. Được tham gia các hội nghị bàn về các nhiệm vụ SX - KD trong Công ty. - Có quyền từ chối việc mua bán, cấp phát, chi tiêu không đúng với chế độ tài chính của Nhà nước. * Phòng kinh doanh: lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong từng kỳ, hợp đồng kinh tế điều phối hoạt động sản xuất kinh doanh, tìm kiếm khách hàng và tiêu thụ sản phẩm. * Phòng tài vụ - Tham mưu, quản lý công tác kế toán - thống kê theo pháp lệnh kế toán - thống kê và chế độ kế toán hiện hành của Nhà nước, quản lý sử dụng có hiệu quả tài sản. - Tổ chức thực hiện công tác hạch toán trong Công ty. Phản ánh đầy đủ kịp thời chính xác chi phí và kết quả SX - KD. - Quản lý khai thác sử dụng vốn tài sản doanh nghiệp có hiệu quả, đúng mục đích và đảm bảo chế độ chính sách quy định của Nhà nước và Công ty. Lập kế hoạch thu chi tài chính, tín dụng ngân hàng và quản lý quỹ tiền mặt. * Phòng tổ chức - Hành chính a. Công tác Tổ chức - Tham mưu quản lý công tác tổ chức của Công ty. Căn cứ yêu cầu nhiệm vụ SX - KD của Công ty để định mô hình sản xuất, bộ máy quản lý, chức năng nhiệm vụ quyền hạn của mỗi phòng ban đơn vị chức danh. - Lập kế hoạch về lao động, bảo hộ lao động. Theo dõi hướng dẫn thực hiện. Quản lý Hồ sơ lý lịch CBCNV, sổ BHXH, sổ lao động. Thực hiện chế độ chính sách Nhà nước đối với CBCNV như nâng lương, nâng bậc, BHXH, BHYT, trang bị phòng hộ lao động, nghỉ phép năm v.v, - Quản lý lao động, HĐLĐ. Đào tạo bồi dưỡng điều phối CBCNV, giải quyết thuyên chuyển tuyển dụng theo yêu cầu SX - KD. b. Công tác Hành chính - Công tác văn thư lưu trữ: Tiếp nhận công văn báo chí đi đến, quản lý ấn tín con dấu, đánh máy, in ấn tài liệu, theo dõi mua cấp phát văn phòng phẩm. Công tác quản trị hành chính: Quản lý, tu sửa, mua sắm trang bị làm việc. - Công tác Bảo vệ cơ quan: Thường trực, theo dõi kiểm tra đảm bảo an toàn tài sản, trật tự trị an trong cơ quan. Phối hợp với địa phương sở tại quản lý hộ khẩu, đăng ký tạm trú, tạm vắng và các công việc liên quan đến trật tự trị an trong cơ quan. * Phòng kỹ thuật - Tham mưu quản lý công tác kỹ thuật, ứng dụng tiến bộ kỹ thuật. Xây dựng quy trình sản xuất - công nghệ, định mức kỹ thuật và hướng dẫn kiểm tra thực hiện. - Tổ chức kiểm tra chất lượng sản phẩm công trình, vật tư kỹ thuật (KSC) và đề xuất biện pháp quản lý đảm bảo chất lượng. Chủ trì việc phối hợp nghiệm thu nội bộ, lập hồ sơ hoàn công. - Thực hiện công tác quản lý thiết bị, phương tiện. Lập kế hoạch sửa chữa, lập hồ sơ lý lịch theo dõi thiết bị đăng kiểm. - Bồi dưỡng nâng cao nghề nghiệp thu bậc CNKT cho người lao động. Theo dõi công tác phát minh sáng kiến, cải thiện điều kiện làm việc hay môi trường làm việc cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. IV.3. Nhiệm vụ quyền hạn của các đơn vị sản xuất: Xí nghiệp, đội, xưởng IV.3.1 Các cửa hàng,đại lý, đội, xưởng là đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc Chi nhánh, thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc - Hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi ngành nghề cho phép và nhiệm vụ Công ty giao. Trực tiếp quản lý và sử dụng lao động, tài sản Chi nhánh giao. - Thực hiện đầy đủ kịp thời nghĩa vụ theo quy định của Nhà nước và Chi nhánh. Bảo vệ đơn vị, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh, trật tự an toàn đơn vị. - Từ định hướng của Chi nhánh, chủ động xây dựng phương án kế hoạch sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường. - Tạo mối quan hệ và phối hợp chính quyền sở tại giải quyết những công việc liên quan ở địa bàn hành chính. Tích cực tham gia hoạt động công tác xã hội, từ thiện. IV.3.2 Trưởng đơn vị là Cửa hàng trưởng, Đội trưởng, Quản đốc xưởng, Giám đốc kho chịu trách nhiệm trước Giám đốc Chi nhánh về mọi mặt hoạt động của đơn vị và có nhiệm vụ, quyền hạn sau đây - Ký nhận tài sản, lao động Chi nhánh giao trực tiếp quản lý sử dụng. Phát huy có hiệu quả và bảo toàn tài sản. Trực tiếp thực hiện nhiệm vụ Chi nhánh giao, điều hành mọi mặt hoạt động sản xuất- kinh doanh của đơn vị. - Bố trí sắp xếp lao động dây chuyền sản xuất. Đề nghị miễn nhiệm tổ trưởng, tổ phó sản xuất. Đề nghị khen thưởng, kỷ luật, nâng lương cho Cán bộ công nhân viên. - Xây dựng trình Giám đốc Chi nhánh duyệt phương án kế hoạch sản xuất kinh doanh, định mức kinh tế kỹ thuật đơn giá tiền lương. Quyết định giá mua vật tư, giá bán sản phẩm dịch vụ phù hợp với quy định và chỉ đạo của chi nhánh. - Thực hiện chế độ báo cáo với Giám đốc, phòng ban Chi nhánh và tập thể lao động ở đơn vị về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị theo định kỳ tháng, quí, năm hoặc theo yêu cầu báo cáo nhanh đột xuất. Tạo điều kiện để các phòng ban thực hiện chức năng hướng dẫn kiểm tra công tác quản lý ở đơn vị. V. Kết cấu sản xuất của doanh nghiệp. Sơ đồ kết cấu sản xuất của Chi nhánh xăng dầu Hải Dương . Bộ phận sản xuất chính Bộ phận sản xuất phụ Tổ cơ điện Tổ vệ sinh công nghiệp độ bảo vệ cơ động đội bảo vệ phòng cháy Tổ sữa chữa Tổ bể Tổ bơm Tổ hoá nghiệm Tổ kíp điều độ kho Bộ phận sản xuất phụ trợ phục vụ cho bộ phận sản xuất chính, nếu bộ phận sản xuất chính hoàn thành nhiệm vụ. VI-Thực trạng quản lý kinh doanh của Chi nhánh xăng dầu Hải Dương . VI.1-Thực trạng ngành xăng dầu Việt Nam Theo thống kê, cả nước hiện có khoảng 290 tổng đại lý và 9000 cửa hàng kinh doanh xăng dầu. Có tới hơn nửa trong số này có biểu hiện kinh doanh không lành mạnh, gây rối loạn thị trường. ông Mai Văn Chiến, Giám đốc Công ty xăng dầu Tây Nam Bộ cho biết, qua kiểm tra tổng thể các đại lý kinh doanh xăng dầu gần đây, có tới 57% cửa hàng xăng dầu vi phạm các quy định hiện hành. Trong đó các thủ đoạn phổ biến vẫn dùng là dùng mức thù lao cao để giành giật hệ thống bán hàng, hay các hành vi đong thừa bán thiếu, pha màu xăng còn tiếp diễn khắp nơi. Hiện chỉ có 2 đơn vị gồm Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) và Công ty Dầu khí Sài Gòn (Saigon Petro) là có hệ thống đại lý trực tiếp, các đơn vị còn lại chỉ bán hàng thông qua tổng đại lý. Do vậy, tình trạng các tổng đại lý chậm thanh toán và cố tình chiếm dụng vốn của công ty xăng dầu đầu mối đang diễn ra tràn lan. Phổ biến nhất phải kể đến “chiêu thức” nhận hàng của đơn vị này nhưng lại chào bán hàng vào hệ thống đại lý của đơn vị khác bằng cách sử dụng mức thù lao (tính theo giá bán) hấp dẫn hơn, nhằm chèo kéo khách hàng, làm rối loạn hệ thống phân phối. Quyết định 0676 ngày 30/05/2004 của Bộ Thương mại và công văn 814 số ra ngày 11/05/2004 của Petromex quy định, giá bán cho các đại lý được hình thành trên các nguyên tắc: giá giao = giá bán lẻ (vùng 1 hoặc vùng 2) - thù lao - chi phí vận chuyển và chi phí khác. Nhưng các đơn vị cạnh tranh “Lách luật” và nhằm vào kênh bán trực tiếp. Nếu đơn vị nào chào giá cao hơn đối thủ khoảng 10-30 đồng/lít là bị “chia sẻ” khách hàng và thị phần ngay. Năm 2004, xí nghiệp bán lẻ của Công ty Xăng dầu Khu vực 2 đã mất 4 đại lý, khách hàng Hualon, Fujitsu của công ty Petechim và Petec cạnh tranh với mức giá thấp hơn. Theo đánh giá, “cuộc chiến” của tổng đại lý biến tướng dưới nhiều hình thức khiến các đầu mối xăng dầu không thể kiểm soát được. Các đầu mối chỉ quan tâm đến lượng hàng mà tổng đại lý nhận khỏi kho và thanh toán, chứ không kiểm soát lượng hàng này được đưa về khu vực, thị trường nào và tiêu thụ ra sao. Do vậy đã xuất hiện tình trạng, nhiều tổng đại lý không có đủ điều kiện (như thiếu số lượng đại lý, thiếu kho, thiếu nhân sự...) nhưng khai gian, ký hợp đồng với nhiều đầu mối để đầu cơ, gây sốt ảo cho thị trường. Không ít tổng đại lý của một số công ty thành viên thuộc Petrolimex treo biển hiệu Petrolimex nhưng chính sách bán hàng (thù lao, thời hạn, định mức nợ....) của tổng đại lý và công ty thành viên cùng địa bàn ở một số thời điểm lại khác nhau, làm ảnh hưởng đến hệ thống đại lý của một số công ty trong ngành. Do sợ mất khách hàng, các công ty bán hàng qua tổng đại lý chưa kiên quyết yêu cầu các tổng đại lý kinh doanh nghiêm túc, sòng phẳng, phân tích đối tượng khách hàng của bạn. Và mặc dù giá xăng dầu trên thị trường thế giới liên tục biến động. Nhưng tại thị trường Việt Nam gi._.