Chất lượng nhân lực của khách sạn Royal. Thực trạng và giải pháp

LỜI MỞ ĐẦU Lí do chọn đề tài: Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập vào nền kinh tế Quốc tế, nhiều ngành kinh tế của đất nước đang không ngừng phát triển trong đó có ngành Du lịch. Với chủ trương của Đảng và Nhà Nước là đưa ngành Du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của Đất Nước, vì vậy hiện nay Du lịch đang rất được đầu tư phát triển. Mặc dù vậy, trên thực tế chất lượng nhân lực vẫn đang là vấn đề hết sức cấp bách của ngành du lịch Việt Nam hiện nay, cho nên cần chú trọng phát triển đào tạo, đặc biệt là nâng cao chất lượng nhân lực, góp phần thúc đẩy du lịch Việt Nam phát triển mạnh. Bên cạnh phải đầu tư phát triển chất lượng nhân lực trong ngành, thì vấn đề đào tạo và nâng cao chất lượng nhân lực ở các doanh nghiệp hoạt động dịch vụ nhưng mang tính chất không chuyên, cũng đang rất cần được quan tâm, khắc phục và giải quyết. Nằm ở vị trí trung tâm thành phố, gần với các điểm tham quan nổi tiếng của Hà Nội như Hồ Gươm, Nhà hát lớn, lại nằm trên con đường Phố Cổ, nên có thể nói khách sạn Royal rất thuận lợi trong việc thu hút khách du lịch trong nước và nước ngoài. Với đặc điểm là khách sạn ngoài ngành, hiện tại đang thuộc quyền quản lý của Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam, nhưng trong tương lai không xa khách sạn Royal sẽ tách ra hoạt động dưới dạng công ty con, lúc đó sẽ có rất nhiều sự thay đổi trong kế hoạch hoạt động và đặc biệt là thay đổi cơ cấu tổ chức nhân sự. Vì vậy hiện nay "Nhân lực" đang là vấn đề rất được quan tâm tại khách sạn Royal. Trong giai đoạn thực tập tốt nghiệp, em đã có cơ hội được đi sâu tìm hiểu về tình hình hoạt động cũng như thực trạng đang diễn ra ở khách sạn Royal. Đồng thời nắm bắt xu hướng phát triển của khách sạn Royal nên em quyết định lựa chọn nghiên cứu chuyên đề mang tên: "CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN ROYAL. THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP". Mục tiêu nghiên cứu đề tài Em muốn phân tích thực trạng, tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của nhân lực tại khách sạn. Từ đó đưa ra những giải pháp tối ưu nhất, nhằm nâng cao chất lượng nhân lực và tạo ra một đội ngũ nhân viên có phong cách làm việc chuyên nghiệp tại khách sạn Royal ở giai đoạn hiện nay và cả trong tương lai. Đối tượng nghiên cứu Là toàn bộ lao động hiện tại đang công tác, làm việc trong khách sạn. Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu trong phạm vi hoạt động tổ chức kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến nhân lực, chất lượng nhân lực, và công tác quản trị nhân lực tại khác sạn Royal. Kết cấu chuyên đề Chuyên đề gồm có 3 chương cụ thể: Chương 1: Cơ sở lí luận về chất lượng nhân lực trong khách sạn. Chương 2: Thực trạng chất lượng nhân lực tại khách sạn Royal. - Chương 3: Những giải pháp và kiến nghị để nâng cao chất lượng của nhân lực tại khách sạn Royal. Phương pháp nghiên cứu Để nghiên cứu hoàn thành bài chuyên đề này, em có sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp thống kê. - Phương pháp phân tích. - Phương pháp phỏng vấn. - Phương pháp quan sát và đối chiếu so sánh . Để có thể hoàn thành chuyên đề này, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ chỉ bảo, hướng dẫn tận tình của thầy giáo - PGS.TS. Nguyễn Văn Mạnh, cùng với sự giúp đỡ rất nhiệt tình của nhân viên trong khách sạn Royal trong quá trình em thực tập cũng như tìm kiếm, thu thập thông tin về khách sạn. Do điều kiện về thời gian và kinh nghiệm thực tế có phần còn hạn chế, vì vậy bài viết này chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô, các anh chị trong khách sạn Royal và sự đóng góp ý kiến của tất cả các bạn để bài viết được hoàn thiện hơn. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN 1.1. Nhân lực trong khách sạn 1.1.1. Khái niệm Nhân lực luôn là vấn đề hàng đầu đối với các doanh nghiệp kinh doanh nói chung hiện nay và nó càng trở nên quan trọng đối với các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn - là loại hình kinh doanh sử dụng nhiều người lao động với hệ số luân chuyển lại rất cao. Nói đến nhân lực là nói đến con người. Tuy nhiên, vẫn còn rất nhiều người, rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp nhần lẫn giữa các thuật ngữ: Nhân lực, nhân sự, lao động, người lao động. Đi sâu phân tích rõ các thuật ngữ dựa vào ý nghĩa Hán Việt của từ thì có thể hiểu như sau: Nhân lực "Nhân" là người, "lực" là sức lực (bao gồm cả thể lực và trí lực). Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc và tình trạng sức khỏe của con người, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi. Thể lực con người phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian công tác... Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tài năng, lòng tin, nhân cách... của từng người. Việc tập trung khai thác tiềm năng về trí lực không bao giờ cạn kiệt, vì ngay cả mỗi bản thân con người nhiều khi cũng không hiểu hết khả năng của mình. Nói đến "nhân lực" là nói đến sức lực, sức lao động của con người. Nói đến nhân lực là nói tới con người gắn với việc sản xuất ra một hoặc một số sản phẩm nào đó cho xã hội, để giúp xã hội và bản thân người đó tồn tại, phát triển. Nhân sự "Nhân" là người, "sự " là sự việc. "Nhân sự" đề cập đến con người, sự việc trong một tổ chức. Chính vì sự khác nhau này mà ở các tổ chức, doanh nghiệp đều có phòng gọi tên là phòng "Nhân sự" chứ không dùng từ là phòng "Nhân lực". Lao động "Lao động" là hoạt động có mục đích của con người. Lao động là việc sử dụng sức lao động, sức lực tiềm năng trong thân thể của con người, sử dụng công cụ lao động để tác động vào giới tự nhiên làm biến đổi vật chất và làm thỏa mãn nhu cầu của con người. "Lao động" được hiểu là hoạt động của con người theo đuổi những lợi ích, mục đích nhất định, là hoạt động mà qua đó quan hệ kinh tế được thể hiện. Người lao động "Người lao động" là người thực hiện "lao động" để tạo ra của cải vật chất nuôi sống bản thân, gia đình và xã hội. Người lao động đề cập tới những người làm việc thường xuyên, thời vụ, tạm thời trong doanh nghiệp, kể cả lao động hợp đồng. Người lao động cũng bao gồm cả đội (tổ) trưởng, giám sát viên và các vị trí quản lý các cấp của doanh nghiệp. 1.1.2. Vai trò của người lao động trong kinh doanh khách sạn. Trước đây đã có rất nhiều quan điểm bàn luận và tranh cãi xoay quanh vấn đề giữa vốn và người lao động, nhân tố nào quan trọng hơn? C.Mác cho rằng: "Giá trị thặng dư của doanh nghiệp (m) là do người lao động làm ra" Xuất phát từ quan điểm của C.Mác chúng ta có thể khẳng định rằng, "người lao động" sẽ là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển cũng như đến sự thành công hay thất bại của tổ chức, doanh nghiệp, là yếu tố duy nhất mang lại lợi ích kinh tế, làm tăng của cải cho xã hội. Tuy nhiên cũng không thể chối bỏ tầm quan trọng của "vốn". Nếu như trước đây mọi nguồn lực đều tập trung đầu tư vào việc xây dựng cơ sở vật chất kĩ thuật, nhà xưởng, phòng ốc, mua sắm máy móc và trang thiết bị hiện đại ... mà đã lơ là, xem thường yếu tố người lao động thì ngày nay quan điểm này hoàn toàn thay đổi ngược lại, người lao động đã được đặt lên vị trí hàng đầu, lên trên tất cả các yếu tố khác. Từ quan điểm của triết học cũng đã khẳng định: Nếu như nguồn vốn, cơ sở vật chất kĩ thuật được xem là yếu tố khách thể thì người lao động được xem là yếu tố chủ thể. Hay nói cách khác, trong các doanh nghiệp kinh doanh hiện nay: Vốn, cơ sở vật chất kĩ thuật đóng vai trò quan trọng thì người lao động lại đóng vai trò quyết định, bởi một nhẽ rằng, nếu không có lao động sống, không có bàn tay, trí óc của con người thì các cỗ máy kia dù có tiên tiến, hiện đại đến đâu cũng chỉ là "một đống sắt vụn" - điều này càng cho thấy rõ hơn vị thế của người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp. Riêng đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ như kinh doanh khách sạn thì vai trò của người lao động lại càng trở nên quan trọng hơn. Do tính đặc thù riêng, trong kinh doanh khách sạn cần sử dụng rất nhiều nhân lực vì các sản phẩm chủ yếu là dịch vụ. Bao gồm như: dịch vụ lưu trú, ăn uống; dịch vụ giải trí, mát xa, thư giãn; dịch vụ xông hơi, giặt là; dịch vụ tư vấn cung cấp thông tin ... cho khách hàng và chúng hầu như chỉ có thể cung cấp cho khách thông qua đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp. Một khách sạn được đánh giá là "chất lượng cao" không chỉ dựa vào hệ thống cơ sở vật chất, tiện nghi đầy đủ, hiện đại mà còn phụ thuộc rất lớn vào phong cách làm việc chuyên nghiệp, tinh thần thái độ niềm nở, nhiệt tình của đội ngũ nhân viên phục vụ. Một khách sạn dù có tiện nghi, sang trọng đến đâu nhưng nhân viên thường xuyên cáu gắt, thô lỗ thì không thể làm hài lòng khách hàng bằng một khách sạn nhỏ nhưng ấm cúng với đội ngũ nhân viên niềm nở, tận tình, chu đáo. 1.1.3. Đặc điểm và phân loại nhân lực trong khách sạn 1.1.3.1. Đặc điểm ● Sử dụng nhiều nhân lực Khối lượng công việc trong khách sạn rất nhiều, các công việc lại yêu cầu rất tỉ mẩn, mà đa số lại không thể tự động hóa được, ví dụ như: chào đón khách, dọn phòng, mang hành lý, tư vấn, giao tiếp với khách ... vì vậy, nhất thiết phải sử dụng nhiều nhân lực. Hơn nữa, sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của con người - đa dạng, phức tạp và ngày càng đòi hỏi cao, vì vậy với số lượng ít nhân viên thì không thể nào phục vụ trọn vẹn. Đây cũng là vấn đề phức tạp và khó khăn cho nhà quản lý trong việc điều hành và sắp xêp công việc cho số lượng lớn nhân viên như vậy, sao cho công bằng, thỏa mãn được yêu cầu từ phía họ. Đặc biệt là với các khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 - 5 sao thì luôn cần một số lượng nhân viên rất lớn (chủ yếu là nhân viên phục vụ trực tiếp) - không chỉ là nhân viên chính thức mà ngay cả nhân viên làm part time, casual cho những dịp thời vụ cũng rất đông đảo. Phương pháp xác định số lượng nhân viên cần cho một khách sạn: Số nhân viên (cần thiêt) = 1.5 * số buồng 1.5 là định mức lao động trung bình chung theo điều tra - tức là số nhân viên cần thiết để thực hiện kinh doanh 1 buồng trong một năm kinh doanh Theo số liệu điều tra của một số khách sạn tại Hà Nội Bảng 1.1 Hạng khách sạn Lao động TB chung (người/buồng) 3 - 5 sao 1.61 2 - 3 sao 1.64 chưa xếp sao 0.89 ( Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn - trang 123) ● Nhân lực trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn: Khác với những sản phẩm vật chất được rao bán thông thường, khách hàng có thể dễ dàng "cân, đo, đong, đếm". Riêng sản phẩm trong khách sạn phần lớn là dịch vụ, vì thế để hoàn chỉnh được sản phẩm một cách hoàn hảo thì nhất thiết phải có sự tham gia trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn. §iÒu nµy ®­îc thÓ hiÖn qua sù tiÕp xóc trùc tiÕp gi÷a khách vµ nh©n viªn. S¶n phÈm dï cã thÕ nµo ®i ch¨ng n÷a th× còng kh«ng tù nã cung cÊp cho ng­êi tiªu dïng mét sù tho¶ m·n nÕu kh«ng cã sù phôc vô trùc tiÕp cña con ng­êi víi t­ c¸ch lµ ng­êi phôc vụ. Thông thường thì tỷ lệ nhân lực trực tiếp trong khách sạn chiếm tới 85%. ● Tính chuyên môn hóa cao Trong khách sạn có rất nhiều bộ phận chuyên môn khác nhau, công việc được phân chia rất rõ ràng, tỉ mỉ, chi tiết và đặc thù công việc cũng hoàn toàn khác nhau. Hơn nữa nhu cầu khách đi du lịch là nhu cầu cao cấp, họ đòi hỏi chất lượng dịch vụ phải tuyệt đối hoàn hảo. Vì vậy đòi hỏi tính chuyên môn hóa trong công việc rất cao. Trong một khoảng thời gian ngắn, các nhân viên ở các bộ phận khác nhau không thể thay thế cho nhau được. Ví dụ một nhân viên bếp không thể làm ở bộ phận lễ tân, hay một nhân viên buồng không thể làm việc ở bộ phận bar được ... Đây cũng là một trong những lý do vì sao trong kinh doanh khách sạn cần sử dụng nhiều nhân lực và nhà quản lý cũng khó có thể cắt giảm nhân viên lập tức để giảm chi phí trong quá trình kinh doanh như đối với các lĩnh vực khác, vì điều này có thể dẫn đến sự thiếu hụt trông thấy và hiệu quả công việc sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Tính chuyên môn hóa cao mang lại rất nhiều thuận lợi cho công việc. Trình độ tay nghề nhân viên trong từng bộ phận ngày càng được nâng cao rõ rệt, công việc sẽ ngày càng thuần thục và trở nên dễ dàng hơn, khả năng mắc lỗi sẽ giảm, sản phẩm càng đạt đến độ hoàn hảo. Từ đó góp phần tăng năng suất lao động và hiệu quả trong công việc. ● Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp Kinh doanh kh¸ch s¹n nh»m ®¸p øng nhu cầu cña kh¸ch du lÞch mµ nhu cÇu trong du lÞch mang tÝnh chÊt tæng hîp vµ ®ång bé. §iÒu nµy cã nghÜa lµ nhu cÇu du lÞch rÊt ®a d¹ng vµ phong phó. Kh¸ch kh«ng chØ ®ßi hái ®¸p øng nhu cÇu c¬ b¶n mµ cßn lµ nhu cÇu ®Æc tr­ng, nhu cÇu bæ sung, trong mçi nhu cÇu l¹i cã sù kh¸c nhau tuú vµo ®Æc tr­ng tõng kh¸ch. Do vËy kh¸ch s¹n kh«ng thÓ ®­a ra cïng mét ph­¬ng thøc phôc vô víi mäi ®èi t­îng kh¸ch, hay nãi c¸ch kh¸c, ng­êi ta sÏ kh«ng chÊp nhËn trong cïng mét thêi gian, mét ®Þa ®iÓm kh¸ch s¹n cung øng nh÷ng s¶n phÈm cã tÝnh chÊt hµng lo¹t vµ ®ång nhÊt. Nh­ vËy, s¶n phÈm cña kh¸ch s¹n ph¶i lµ s¶n phÈm cã tÝnh chÊt tæng hîp vµ ®a d¹ng mµ c¸c ph­¬ng tiÖn m¸y mãc nhiÒu khi rÊt khã ®Ó s¶n xuÊt. ChÝnh v× thÕ mµ kh¶ n¨ng c¬ giíi ho¸, tù ®éng ho¸ trong c«ng viÖc trong kh¸ch s¹n lµ rÊt thÊp. ● Chịu áp lực tâm lý cao từ phía khách hàng, dư luận xã hội... Do phải thường xuyên tiếp xúc với khách, mỗi khách hàng lại có những sở thích, tính cách khác nhau dẫn đến nhân viên phải đáp ứng nhiều nhu cầu, đòi hỏi đa dạng và phức tạp của khách mọi lúc, mọi nơi một cách hoàn hảo nhất. Có một phương châm mà không ai được phép quên trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn đó là: "Khách hàng luôn luôn đúng" , điều này đã gây ra sức ép tâm lý rất lớn đối với nhân viên, họ thường xuyên phải chiều lòng khách, làm cho khách hài lòng nhất, bất kể cả những đòi hỏi "vô lý" của khách. Theo lý thuyết vai trò, trong một vở diễn phục vụ có hai vai: Khách hàng và nhân viên. Trong quá trình phục vụ khách nhân viên phải xem mình như là một diễn viên, phải hóa thân vào nhân vật, phải sống với cuộc sống của nhân vật, không được mang tâm trạng đời thường vào "vở diễn". Đây là việc cực kỳ khó khăn cho nhân viên, bất kể lúc mang tâm trạng vui hay buồn, thì trước mặt khách họ đều phải thể hiện sự vui tươi nhất, phục vụ hết mình, phải quên đi tâm trạng của bản thân. Tuy nhiên để làm được như vậy thì người quản lý cũng phải là một "Đạo diễn" tài tình, phải biết biến ý tưởng của mình thành hành động của nhân viên. Điều này phụ thuộc rất nhiều yếu tố như: khả năng quản lý, cơ chế, chế độ chính sách, lương bổng cho nhân viên ... Như chúng ta biết, nhu cầu du lịch được xem là nhu cầu cao cấp, một phần cũng là do khách hàng là những người có khả năng chi trả cao để đòi hỏi những dịch vụ hoàn hảo nhất. Thêm vào đó cơ sở vật chất trong khách sạn có giá trị rất lớn kể từ những thứ nhỏ nhất, đặc biệt ở những khách sạn chất lượng cao. Chính vì vậy mà người lao động luôn đứng trước sự "cám dỗ" về vật chất, nhiều khi vì cái lợi trước mắt mà họ đã không kiềm chế được bản thân (phần lớn là nhân viên phục vụ buồng). Cho nên nhân viên luôn phải đấu tranh tâm lý để bỏ qua sự cám dỗ, tự giác làm tròn bổn phận và trách nhiệm của mình. Không chỉ đối diện với khách mà hầu hết lao động trong lĩnh vực dịch vụ nói chung và khách sạn nói riêng đang phải chịu nhiều "tai tiếng" từ dư luận xã hội về đặc điểm của ngành nghề. Xã hội Việt Nam và một số nước khác trên thế giới luôn có thành kiến với lao động trong khách sạn. Lao động trong ngành không được đánh giá cao do trình độ thấp, lao động chủ yếu bằng tay chân, do tiếp xúc với nhiều đối tượng khách khác nhau nên khó tạo sự "bình thường" trong cuộc sống cá nhân. Tuy nhiên khi xã hội ngày càng phát triển, nhận thức của con người cũng ngày một nâng cao, thì dư luận xã hội về nghề "dịch vụ" cũng trở nên nhẹ nhàng và thoải mái hơn. ● Phần lớn độ tuổi trung bình thấp Do yêu cầu tính chất công việc, lao động trong khách sạn phải có sức khỏe tốt, nhanh nhẹn, hoạt bát, trẻ trung, năng động dẫn đến độ tuổi trung bình của người lao động thường vào khoảng 35 tuổi, ®Æc biÖt lµ c¸c bé phËn tiÕp xóc trùc tiÕp víi kh¸ch, nh­ bé phËn lÔ t©n, bé phËn nhµ hµng, bar... ®é tuæi trung b×nh rÊt trÎ (tõ 20 - 30). Cho nên kinh doanh khách sạn được xem là ngành có cơ cấu lao động trẻ, điều này cũng làm tăng hệ số luân chuyển lao động trong khách sạn. Độ tuổi thấp cũng tương ứng với mức kinh nghiệm không cao trong chuyên môn, trong khả năng giao tiếp... Đây là một khó khăn mà các nhà quản lý gặp phải trong quá trình tuyển dụng, đào tạo để có thể duy trì đội ngũ lao động làm việc hiệu quả nhất. Tuy nhiên riêng đối tượng là quản lý bộ phận thông thường phải có độ tuổi từ 35 trở lên, phải có nhiều năm kinh nghiệm về tuổi đời lẫn tuổi nghề, có như vậy mới hiểu biết tường tận về công việc cũng như những khó khăn, vất vả của nhân viên để đưa ra cách quản lý "nghệ thuật", tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình. ● Thời gian làm việc phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách Đặc điểm này do giờ làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đến và đi của khách, cho nên thời gian làm việc của nhân viên không tuân theo một quy luật nhất định, nó kéo dài liên tục 24h/24h và 365n/365n và người lao đông phải làm việc vả trong các ngày chủ nhật, ngày lễ tết (chỉ được nghỉ đúng 2 ngày) và các ngày lễ khác trong năm(30/4, 1/5, 10/3). Điều này gây không ít khó khăn đến cuộc sống của bản thân và gia đình của nhân viên. Do đặc điểm như vậy nên việc tổ chức lao động trong khách sạn phải chia làm ca kíp. Khó khăn đặt ra cho người quản lý khi phân chia lao động phải chú ý đến các yếu tố tâm lý của từng giới, và các yếu tố về cuộc sống, gia đình của nhân viên để sao cho vừa có sự ổn định trong công việc, vừa có thời gian cho gia đình, người thân và bạn bè...Đặc biệt là đối với lao động nữ (đối tượng chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao động của khách sạn). Đặc điểm này cũng là một nguyên nhân dẫn đến làm tăng hệ số luân chuyển lao động trong khách sạn. ● Hệ số luân chuyển cao H = Tổng số lao động bị chuyển đỏi trong một khoảng thời gian / Số lao động trung bình trong khoảng thời gian đó. Từ những đặc điểm trên cho thấy sự thay đổi số lượng lao động trong khách sạn là đáng kể trong một thời gian ngắn. Nguyên nhân chủ yếu là do tính ràng buộc thấp nên việc chuyển việc hay chuyển ngành nghề là điều dễ hiểu. Yêu cầu về độ tuổi thấp nên đến một độ tuổi nhất định, buộc lao động phải thuyên chuyển sang bộ phân hay ngành nghề khác (đặc biệt là với lao động nữ). Sự "cám dỗ" đã đẩy nhiều nhân viên đi vào con đường sai trái và buộc phải cho nghỉ việc. Một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đối với ngành kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng, đó là tính thời vụ. Điều này dẫn đến lao động trong khách sạn cũng mang tính thời vụ, số lượng lao động phụ thuộc lớn vào lượng khách ở mỗi giai đoạn khác nhau, cho nên chính sách mà các nhà quản lý sử dụng trong kinh doanh khách sạn đó là thuê lao động thời vụ. Đến lúc hết mùa vụ thì buộc số lao động này phải thuyên chuyển. Dư luận về lao động trong ngành dịch vụ ở Việt Nam còn quá hà khắc, nặng nề. Có nhiều cách nghĩ và quan điểm tiêu cực về ngành nghề nên nhiều người phải tìm công việc khác do sự phản đối từ người thân, gia đình, bạn bè. 1.1.3.2. Phân loại Do đặc trưng công việc trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn nên nhân lực trong khách sạn có thể được phân loại theo các tiêu chí sau: - TC1: Dựa vào chức năng và nhiệm vụ Nhân lực được chia làm hai loại: Quản lý và nhân viên phục vụ - TC2: Dựa vào mức độ tiếp xúc với khách Nhân lực được chia làm hai loại: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp - TC3: Dựa vào trình độ năng lực Nhân lực được chia làm hai loại: Lao động trí óc và lao động tay chân Trong mục này chúng ta đi sâu tìm hiểu cách thức phân loại nhân lực theo tiêu chí 1. 1.1.3.2.1. Quản lý: Đối tượng này được chia làm 2 loại cụ thể: ● Thuộc chức năng quản lý chung Nhóm nhân lực này được hiểu là những người đứng đầu (còn gọi là người lãnh đạo), bao gồm: Tổng Giám đốc, Giám đốc, Phó Giám đốc... Lao động của nhóm này la lao động trí óc đặc biệt, công cụ lao động chủ yếu là tư duy chứ không dùng sức mạnh cơ bắp. Riêng với lĩnh vực kinh doanh khách sạn thì bắt buộc người lãnh đạo không chỉ có trình độ và năng lực quản lý mà còn phải am hiểu về chuyên môn, kĩ năng tay nghề, có như vậy thì các quyết định mới thiết thực và có cơ sở khoa học. Lao động của người lãnh đạo trong lĩnh vực kinh doanh du lịch nói chung và khách sạn nói riêng là loại lao động tổng hợp, nó biểu hiện ở chỗ vừa là lao động quản lý, vừa là lao động giáo dục, lao động chuyên môn, vừa là lao động của các hoạt động xã hội khác. Vì vậy đòi hỏi cho vị trí lãnh đạo cấp cao này phải là những người có kiến thức tổng hợp về nhiều mặt của đời sống kinh tế xã hội. ● Thuộc chức năng quản lý các nghiệp vụ kinh tế: Bao gồm nhân lực ở các phòng Tài chính, kế toán; phòng marketing, phòng nhân sự, phòng hành chính ... Nhiệm vụ chính của lao động thuộc các bộ phận này là tổ chức bộ máy quản lý, hạch toán kinh doanh, tuyển dụng, đào tạo nhân lực, quan hệ khách hàng, giải quyết các vấn đề của người lao động: lương, bảo hiểm xã hội... Thông thường đội ngũ quản lý có tính đặc thù là không phục vụ trực tiếp khách hàng, mà chỉ đứng sau để điều hành công việc, đảm bảo mọi hoạt động trong khách sạn được diễn ra theo đúng kế hoạch. 1.1.3.2.2. Nhân viên phục vụ: Đối tượng này được chia làm hai loại: ● Thuộc chức năng đảm bảo điều kiện kinh doanh: Là những người không trực tiếp cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách, nhưng họ bộ phận quan trọng không thể thiếu trong việc cung cấp nhu yếu phẩm, phương tiện làm việc cho những lao động thuộc những bộ phận khác của khách sạn. Bao gồm: Thợ điện, thợ sửa chữa, nhân viên vệ sinh, chăm sóc cây cảnh, nhân viên cất giữ quần áo, nhân viên bảo vệ, an ninh, phòng chống cháy nổ ... Chức năng của nhóm lao động này là đảm bảo cho khách sạn có những điều kiện làm việc tốt, không gian thoáng mát, vệ sinh sạch sẽ, các thiết bị luôn được đảm bảo hoạt động tối ưu ... và đặc biệt là có chức năng đảm bảo an toàn cho khách quá trình lưu trú và tiêu dùng các sản phẩm trong khách sạn, cũng như đảm bảo an toàn cho nhân viên trong quá trình làm việc tại khách sạn. Đồng thời tính thẩm mĩ cũng được đánh giá rất cao trong công việc cho nhóm đối tượng này. ● Trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách: Là những lao động trực tiếp tham gia vào quá trình kinh doanh, trực tiếp cung cấp dịch vụ và phục vụ cho du khách. Là lực lượng chiếm tỉ trọng lớn nhất trong khách sạn, thuộc nhiều ngành nghề khác nhau.Bao gồm các nhân viên của các bộ phận lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp. Đây là lực lượng thường xuyên trực tiếp phục vụ các nhu cầu của khách, vì vậy có ảnh hưởng rất lớn đến sự hài lòng của khách, góp phần quan trọng trong việc mang lại doanh thu cho khách sạn. Đặc biệt trong đó là nhân viên lễ tân, được xem là bộ mặt của khách sạn, là ấn tượng đầu tiên khi khách bắt đầu đặt chân tới khách sạn. Để tạo thiện cảm ban đầu, nhân viên lễ tân phải có gương mặt dễ mến, luôn tươi cười và phải có thái độ niềm nở, tiếp đón nhiệt tình. Đối với khách những ấn tượng ban đầu này vô cùng quan trọng, có thể giúp họ có cảm giác thoải mái, dễ chịu khi bước vào khách sạn, có như vậy thì họ mới sẵn lòng tiêu dùng các dịch vụ tiếp theo. 1.1.4. Cơ cấu lao động trong khách sạn Cơ cấu lao động trong khách sạn là tập hợp những nhóm xã hội cũng như những mối quan hệ giữa những nhóm đó. Có hai tiêu chí để phân loại cơ cấu lao động là: - Cơ cấu theo đặc điểm dân cư - Cơ cấu theo trình độ, nghiệp vụ Do lao động trong khách sạn có hệ số luân chuyển cao nên cơ cấu lao động cũng thường xuyên thay đổi, phụ thuộc rất lớn vào tính thời vụ trong kinh doanh. 1.1.4.1. Cơ cấu lao động theo đặc điểm dân cư Bao gồm cơ cấu theo độ tuổi và cơ cấu theo giới tính ● Cơ cấu theo độ tuổi Trong ngành dịch vụ nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng, phần lớn độ tuổi của người lao động tương đối thấp, tuy nhiên điều này cũng phụ thuộc vào từng vị trí, từng bộ phận và cấp bậc quản lý. Bảng 1.2 Thông thường trong khách sạn sẽ có cơ cấu theo độ tuổi Giới tính Độ tuổi trung bình Bộ phận Nữ 25 - 30 Lễ tân, buồng, bàn Nam 25 - 40 Doorman, bàn, bảo vệ, kĩ thuật Thông thường trong khách sạn, lao động được tuyển vào phải có độ tuổi chênh lệch nhau để tạo ra một lực lượng lao động mang tính kế thừa trong giai đoạn lâu dài, đầy đủ và ổn định. Xu hướng hiện nay càng trẻ hóa đội ngũ lao động với trình độ cao về chuyên môn cũng như khả năng về ngoại ngữ. ● Cơ cấu theo giới tính Trong ngành kinh doanh khách sạn sử dụng rất nhiều lao động nữ, tuy nhiên hiện nay xu hướng sử dụng nam giới đang rất được ưa chuộng trên thế giới. Bởi lao động nam không chịu nhiều ràng buộc như đối với lao động nữ, như về tuổi tác, sức khỏe, gia đình và các chế độ phúc lợi khác mà bắt buộc phải có đối với lao động nữ (nghỉ mang thai, nghỉ sinh con ...). Tuy nhiên cơ cấu giới tính cũng tuỳ từng thời điểm kinh doanh, mùa vụ kinh doanh và tuỳ từng bộ phận. Ví dụ như bộ phận buồng thông thường là 100% nữ, bảo vệ 100% nam, nhà hàng 50% nữ, 50% nam. 1.1.4.2. Cơ cấu lao động theo trình độ nghiệp vụ Cơ cấu theo trình độ nghiệp vụ là tập hợp các nhóm lao động được phân chia theo tiêu thức: trình độ nghiệp vụ, trình độ văn hoá, thâm niên công tác. Xuất phát từ nhu cầu tổng hợp của khách du lịch nên ngành kinh doanh khách sạn sử dụng nhiều ngành nghề, do đó mà cơ cấu nghiệp trong kinh doanh khách sạn được chia làm hai nhóm: - Nhóm các nghiệp vụ đặc trưng của ngành kinh doanh khách sạn : lễ tân, buồng, bàn, bar ... - Nhóm nghiệp vụ bổ trợ của một số ngành liên quan như: kế toán, thông tin, y tế, kỹ thuật, điện ... Đặc trưng về cơ cấu nghiệp vụ trong khách sạn: - Trong kinh doanh khách sạn có hai nhóm xã hội lớn đó là trí thức và công nhân, số công nhân lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao. - Trình độ học vấn của lao động đòi hỏi không cao cũng bởi vì đối với lao động trực tiếp chỉ đòi hỏi trình độ tốt nghiệp trung học phổ thông, trung cấp chuyên ngành du lịch khách sạn. Còn với lao động bậc đại học trở lên sẽ được bố trí ở bộ phận lễ tân và các cấp quản lý vì yêu cầu cao về trình độ, hiểu biết, kiến thức, ngoại ngữ . 1.2. Chất lượng nhân lực trong kinh doanh khách sạn 1.2.1. Yêu cầu nhân lực trong khách sạn Dựa trên cơ sở những đặc điểm của nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, yêu cầu đặt ra cho từng cấp bậc, từng bộ phận là khác nhau. Từ đó các nhà tuyển dụng có thể đưa ra tiêu chuẩn cho việc tuyển chọn nhân lực đầu vào của khách sạn, và cũng cơ sở để nhà quản lý đánh giá nhân viên trong quá trình làm việc, từ đó có kế hoạch cho việc đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ, kiến thức và tay nghề cho nhân viên. » Yêu cầu về ngoại hình, độ tuổi Không có nghề dịch vụ nào người ta lại để ý nhiều đến ngoại hình như ngành kinh doanh khách sạn, nhất là các nhân viên đón tiếp (Doorman, lễ tân...) và nhân viên phục vụ bàn, bar. Theo bản tính thông thường, con người luôn muốn vươn tới cái đẹp, chiêm ngưỡng cái đẹp. Đặc biệt hơn nữa khách hàng ở đây phần lớn là những người có khả năng chi trả cao, vì vậy họ yêu cầu sản phẩm phải hoàn hảo, một yếu tố mà khách rất đề cao đó là tính thẩm mĩ, ngay từ ngoại hình, tác phong của nhân viên cho đến dụng cụ, thiết bị, cách thức bài trí...trong khách sạn để họ có được sự thoải mái, dễ chịu và nó phải xứng đáng với chi phí đã bỏ ra. Ngay từ khi đến với khách sạn thì không gian bên ngoài, quy mô, kiến trúc là điều mà khách cảm nhận được đầu tiên, cho đến khi bước vào bên trong thì ấn tượng để lại ban đầu cho khách đó chính là những nhân viên với khuôn mặt ưa nhìn, thiện cảm và có thái độ phục vụ nhiệt tình, niềm nở và chu đáo. Muốn vậy, phần hình thức của nhân viên cũng phải được chuẩn hóa như sau: • Có khuôn mặt tươi tắn, ưa nhìn • Có nụ cười phải tự nhiên và đúng lúc • Thân hình cân đối, không có dị tật, chiều cao cũng vừa phải (tránh việc khách phải ngước nhìn hoặc cúi khom người, tạo tư thế không thoải mái cho khách), thông thường yêu cầu về chiều cao đối với nữ là 1.62m, nam là 1.7m • Khổ người phải tạo nên sự nhanh nhẹn, không sồ suề. • Có sức khỏe tốt, thể lực dẻo dai để chịu được áp lực công việc, đặc biệt không bị bệnh ngoài da, bệnh truyền nhiễm, không có sẹo hay vết chàm trên mặt, khập khiễng hay có vấn đề về tai. • Kiểu tóc phải gọn gàng, phù hợp với khuôn mặt. Thông thường là phải buộc lại và dùng cặp tóc có túi. • Đảm bảo vệ sinh cá nhân sạch sẽ, không có mùi cơ thể. Nói tóm lại nhân viên phải có khiếu thẩm mĩ, phải tự ý thức làm đẹp cho mình, làm sao cho phù hợp nhất với điều kiện của công việc. Có như vậy thì họ mới tạo nên vẻ đẹp và là bộ mặt cho khách sạn. Nói đến yếu tố ngoại hình thì một phần không kém trong đó cần phải được đặc biệt chú ý đó là trang phục, nó không chỉ giúp cho nhân viên trở nên đẹp hơn, duyên dáng hơn mà nó còn nói lên nét văn hóa đặc trưng của từng khách sạn, phong cách và tính thẩm mĩ của khách sạn đó, giúp khách có thể dễ dàng nhận ra sự khác biệt so với những khách sạn bậc thấp hơn và đặc biệt là với những khách sạn cùng đẳng cấp. - Nhân viên bắt buộc phải mặc đồng phục trong giờ làm việc và phải đúng đồng phục của từng bộ phận. - Đồng phục thì phải được thiết kế phù hợp với thời tiết, chất liệu phải đảm bảo tính thoải mái, thiết kế gọn gàng, không quá cầu kì, màu sắc trang nhã , không diêm dúa vì đòi hỏi công việc trong khách sạn hay phải đi lại và tác phong phải nhanh nhẹn. - Phải có đồng phục riêng để phân biệt từng vị trí chức danh (Quản lý, nhóm trưởng, nhân viên) và từng bộ phận (lễ tân, buồng, nhà hàng - thậm chí là các nhà hàng khác nhau trong khách sạn cũng phải đồng phục khác nhau, bếp, bảo vệ...) với nhau. - Trang phục lúc mặc phải đảm bảo sạch sẽ, phẳng phiu, không bị lỗi như mất cúc, sổ chỉ, rách... Giày luôn phải đánh bóng sạch sẽ. Đồng phục là nét đặc trưng rất riêng, thể hiện đẳng cấp cho khách sạn và cũng là sự tự hào của nhân viên, vì vậy việc thiết kế hay đổi mới đồng phục là vấn đề không kém phần quan trọng đặt ra đối với nhà quản lý. Về độ tuổi : Như đã nói ở trên nhân viên trong khách sạn phải có độ tuổi trong khoảng 20t - 35t. Đây là do yêu cầu của công việc phải trẻ trung, có sức khỏe tốt, dẻo dai ...( riêng đối với lao động là nhân viên phục vụ) » Yêu cầu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và những kiến thức xã hội khác Riêng đối vơi Quản lý: Để có thể quản lý được nhân viên thì bắt buộc người quản lý phải có trình độ cao và hiểu biết rộng không chỉ trong lĩnh vực nghề nghiệp mà còn nhiều vấn đề liên quan khác. Có như vậy mới trở thành tấm gương cho nhân viên noi theo. Để có những nhân viên chuyên nghiệp thì đòi hỏi bắt buộc phải có những nhà quản lý giỏi vì suy cho cùng "nhân viên chính là những người thay mặt chuyển ý tưởng của nhà quản lý trong quá trình phục vụ khách", hay nói cách khác "nhà quản lý phải biết biến ý tưởng của mình thành hành động của nhân viên". Có thể ch._.uẩn hóa yêu cầu đối với nhân lực là quản lý như sau: • Trình độ văn hóa: Đại học • Trình độ chuyên môn: Đã qua khóa đào tạo về quản trị kinh doanh khách sạn, quản lý kinh tế trong du lịch. • Có kinh nghiệm công tác tại khách sạn (thời gian tùy theo quy định của từng thứ hạng khách sạn). • Trình độ ngoại ngữ: Ít nhất là biết một ngoại ngữ ở mức giao tiếp thông thạo. • Ngoại hình: không yêu cầu quá khắt khe nhưng cũng phải là những người không có dị tật, phong cách giao tiếp lịch sự, trang trọng. • Phải có một số phẩm chất của nhà lãnh đạo như: Tính quyết đoán, khả năng thuyết phục người khác, biết lắng nghe, phải công bằng, chính trực, thông minh, linh hoạt... Mức yêu cầu đối với lao động là quản lý càng nâng cao theo thứ hạng khách sạn, đặc biệt là với khách sạn 5 sao mang tiêu chuẩn Quốc tế. Đối với nhân viên phục vụ: tưng bộ phận lễ tân, buồng , bàn... Là đối tượng thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách, là bộ mặt của khách sạn, cho nên sẽ bị khách hàng để ý nhiều đến trình độ và phong cách phục vụ để đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ của khách sạn. Vì vậy yêu cầu đối với nhân viên phục vụ cũng được tiêu chuẩn hóa rất cao: • Có chuyên môn cao và phương pháp làm việc khoa học để mang lại cho khách những sản phẩm hoàn hảo nhất. • Phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, nhanh và không để lại sai sót. • Có khả năng giao tiếp tốt, tự tin và lịch sự, nắm rõ những quy tắc trong giao tiếp với khách như: Biểu hiện trên khuôn mặt, nụ cười, tư thế, khoảng cách, thái độ, cử chỉ, giọng điệu, ánh mắt ... • Hiểu biết về nền văn hóa của các nước, đặc biệt là những đặc điểm về thói quen trong giao tiếp (cách chào, cách bắt tay...), thói quen ăn uống (ăn bốc - Đạo hồi, ăn cay - Ấn độ, ăn bằng thìa, đũa, dĩa ...). Tránh có phản ứng bất ngờ, ngạc nhiên trước những thói quen "kỳ dị" của khách, làm cho khách có cảm giác không được tôn trọng. • Đặc biệt yêu cầu tất yếu đặt ra đối với nhân viên làm việc trong khách sạn là phải biết ít nhất một ngoại ngữ và có khả năng giao tiếp với người nước ngoài, tạo cho khách có cảm giác được thoải mái như đang ở tại đất nước họ và được quan tâm, tôn trọng. Có khả năng giao tiếp và làm việc với người nước ngoài thể hiện phong cách làm việc chuyên nghiệp của những nhân viên làm việc trong khách sạn. Đây là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá về đẳng cấp và chất lượng dịch vụ của khách sạn. Tuy nhiên có một thực tế đang diễn ra hiện nay đó là phần lớn nhân lực hoạt động trong lĩnh vực du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng, đều có trình độ ngoại ngữ rất thấp, không đạt được mức tiêu chuẩn tối thiểu và còn cách khá xa so với chuẩn xây dựng theo yêu cầu của cấp quản lý đề ra .Đây chính là một bất cập đang đặt ra không chỉ với ngành du lịch Việt Nam mà còn ảnh hưởng đến nhiều ngành nghề kinh doanh khác khi mà khách du lịch đến Việt Nam để tìm kiếm cơ hội đầu tư kinh doanh . Trong khuôn khổ các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực DL VN, mới đây TOEIC (Test of English for International Communication) VN đã tiến hành khảo sát, đánh giá trình độ tiếng Anh cho một số nghề trong ngành du lịch. Theo ông Đoàn Hồng Nam - Giám đốc TOEIC VN: "Chuẩn thấp mà chúng tôi đưa ra để đánh giá trình độ nhân viên là đảm bảo ở mức chất lượng dịch vụ tối thiểu. Như vậy, qua kết quả có thể thấy trình độ tiếng Anh của nhân viên đang ở mức thấp, thấp hơn cả chuẩn thấp". Dựa vào nhu cầu sử dụng tiếng Anh với từng vị trí, TOEIC đã thực hiện gần 400 cuộc điều tra khảo sát về yêu cầu sử dụng ngôn ngữ của gần 200 khách sạn (từ 3 sao - 5 sao) và doanh nghiệp lữ hành đại diện trên toàn quốc. Kết quả thu được: Sơ đồ 1.3 Tỷ lệ nhân viên chưa đạt chuẩn tiếng Anh (Theo kết quả khảo sát của TOEIC Việt Nam) Những số liệu trên biểu đồ cũng đủ cho thấy nhân lực trong ngành kinh doanh khách sạn ở Việt Nam hiện nay đang "yếu" trầm trọng về khả năng ngoại ngữ. » Yêu cầu về một số phẩm chất cần thiết • Tính trung thực luôn được đề cao, có thể nói đây là phẩm chất đầu tiên mà các nhà quản lý đặt ra đối với nhân viên, và là tiêu chí quan trọng trong quá trình tuyển dụng (đặc biệt là đối với nhân viên làm buồng) • Ý thức tốt về thời gian làm việc (đúng giờ, phải vui vẻ khi phải làm thêm giờ) • Siêng năng, chăm chỉ, khéo léo, có trách nhiệm với công việc đã được phân công • Thông minh sáng tạo để khắc phục được những khó khăn phát sinh bất ngờ trong công việc. Do đặc điểm của sản phẩm dịch vụ là quá trình sản xuất và tiêu dùng ngay tại chỗ, vì vậy rất dễ phát sinh những sự cố bất ngờ, đòi hỏi nhân viên phải thông minh, linh hoạt để ứng phó, giải quyết các tình huống đó sao cho không làm mất lòng khách mà vẫn đảm bảo uy tín cho khách sạn. • Trí nhớ tốt để có thể phục vụ nhiều khách hàng trong cùng một lúc và phục vụ trong một khoảng thời gian dài, tránh gây ra sai sót (ví dụ như đưa nhầm món ăn cho khách, phục vụ nhầm đối tượng khách...tạo ấn tượng rất xấu). • Có tính hài hước, luôn vui vẻ, cởi mở, chân thành: Do áp lực công việc rất nặng nề, đặc biệt là áp lực về tâm lý, gây cho nhân viên sự căng thẳng, rối loạn. Để giữ được trạng thái cân bằng và thoải mái thì óc hài hước là "liều thuốc bổ" vô cùng thú vị, sẽ xua tan những mệt mỏi, chán chường và làm cho con người trở nên vui tươi, phấn khích, trở lại hào hứng trong công việc. Với người có óc hài hước thì mọi chuyện dường như sẽ trở nên đơn giản và nhẹ nhàng hơn, đặc biệt là sẽ luôn mang lại cho khách hàng cảm giác lạc quan, vui vẻ và luôn muốn được trò chuyện. • Phải có tinh thần đồng đội cao, hợp tác chia sẻ với nhau trong công việc (về sắp xếp thời gian ca, kíp, hỗ trợ và phối hợp nhịp nhàng với nhau trong quá trình phục vụ khách...) bởi trong khách sạn có rất nhiều bộ phận, mà hầu hết các bộ phận có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, trong đó bộ phận lễ tân được xem là trung tâm kết nối và điều phối hoạt động. Ngoài ra nhân viên phải thường xuyên rèn luyện, tu dưỡng những phẩm chất đạo đức khác để tự hoàn thiện mình, đồng thời mang lại phong cách và nét văn hóa đặc trưng cho khách sạn. 1.2.2. Đánh giá chất lượng nhân lực Đối với các lĩnh vực sản xuất kinh doanh thì chất lượng nhân lực có thể dễ dàng được đánh giá dựa vào bằng cấp, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm mà người lao động làm ra ... tóm lại có thể đo lường hóa hiệu quả làm việc của người lao động. Còn riêng với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, ngay cả chất lượng sản phẩm cũng rất khó đo lường thì vấn đề "đo lường" để đánh giá chất lượng nhân lực là bài toán khó khăn, nan giải đối với nhà quản lý, để có thể đưa ra những quyết định đúng đắn nhất trong chế độ lương, thưởng, kỉ luật ... 1.2.2.1. Tiêu chí Thông thường trong khách sạn, nhà quản lý đánh giá chất lượng nhân lực dựa vào: bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm, khả năng giao tiếp, trình độ ngoại ngữ (chủ yếu là kĩ năng giao tiếp), kĩ năng làm việc theo nhóm, khả năng kiểm soát bản thân, tính tự chủ, số ngày công, tài năng riêng, thái độ, trách nhiệm đối với công việc, khả năng làm hài lòng khách ... 1.2.2.2. Phương pháp đánh giá - Bảng chấm công (kết hợp phiếu trưng cầu ý kiến của khách) - Quan sát, đánh giá, cho điểm - Phỏng vấn cuối tháng - Bảng hỏi ● Bảng chấm công: Thể hiện các chỉ tiêu về thời gian làm việc, được chấm công hàng ngày. Qua đó có thể đánh giá về tính nghiêm túc và ý thức về giờ giấc làm việc của nhân viên (đi làm đúng giờ, đều đặn, làm thay cho nhân viên khác, nghỉ vô kỉ luật, trốn việc, mắc lỗi...) Ngoài ra còn kết hợp với phiếu trưng cầu ý kiến của khách về mức độ cảm nhận sau khi tiêu dùng dịch vụ tại khách sạn, nếu khách tỏ thái độ hài lòng và phản ánh với quản lý thì nhân viên đó sẽ được đánh giá rất cao. Căn cứ vào lời nhận xét của khách hàng se có cái nhìn khách quan hơn về kết quả lao động của nhân viên. Mức độ hài lòng của khách là dấu hiệu cơ bản cho thấy sự thỏa mãn nhu cầu của họ. Tuy nhiên vấn đề đo lường mức độ hài lòng của khách là vấn đề vô cùng khó khăn và khó thu được kết quả chính xác vì đây là vấn đề tương đối tế nhị. Một số khách hàng thẳng thắn sẽ nói ra cảm nhận của mình, nhưng phần lớn số khách còn lại do tế nhị, lịch sự vẫn nói hài lòng, nhưng thực tế họ không hề muốn quay trở lại khách sạn đó dù chỉ trong ý nghĩ. Với đối tượng khách này mới là vấn đề gai góc đáng lo ngại cho nhà quản lý. ● Quan sát, đánh giá và cho điểm: Thường xuyên kiểm tra giữa giờ, kiểm tra đột xuất công việc của nhân viên để ghi chép, phát hiện ra ưu điểm và nhược điểm để giúp nhân viên nhận ra, phát huy thế mạnh đồng thời khắc phục sửa chữa khuyết điểm. Có như vậy thì mới đưa ra được những nhận xét đánh giá chính xác về thực lực thực sự của nhân viên à Khi Sử dụng phương pháp quan sát cần phải: + Ghi chép cẩn thận kỹ lưỡng mỗi hoạt động được thực hiện. + Ghi chép điều kiện làm việc, phương tiện vật liệu đã dùng. + Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những yếu tố công việc. + Đánh giá tỷ lệ phần trăm thời gian cho mỗi hoạt động đã chính xác hay chưa. à Phiếu đánh giá nhân viên cuối tháng thông thường bao gồm các chỉ tiêu: + Giờ giấc + Làm việc linh hoạt, nhanh nhẹn + Tính tự chủ trong công việc + Khả năng kiểm soát và xử lý các tình huống bất ngờ + Khả năng sử dụng ngoại ngữ khi giao tiếp với khách + Tinh thần đồng đội, kĩ năng làm việc theo nhóm + Mắc lỗi (đổ vỡ, làm khách không hài lòng, gây sự ... ) Với mỗi chỉ tiêu có một thang điểm nhất định, thông thường là thang điểm 10 ● Phỏng vấn cuối tháng: Là phương pháp hay được áp dụng trong các khách sạn hiện nay. Qua phỏng vấn trực tiếp, nhân viên có quyền được nói lên năng lực của bản thân, tự nhận lỗi đồng thời bày tỏ quan điểm của mình, cũng như có cơ hội để bảo vệ lợi ích cá nhân, nhân viên qua đây có thể góp ý cho quản lý về một số vấn đề liên quan đến khách sạn như các chính sách không hợp lý, các thủ tục rườm rà cần phải bỏ... Điều này thể hiện cách thức quản lý hai chiều mang tính khoa học rất cao. ● Bảng hỏi: Trong việc đánh giá kết quả lao động phải hiểu rõ từng con người, từng tổ, từng đội lao động. Vì thế muốn quản lý con người có hiệu quả thì không dừng lại ở năng suất lao động mà cần phải nghiên cứu đánh giá kĩ hơn thông qua bảng hỏi thể hiện các chỉ tiêu + Kiến thức chung và khả năng thực hiện. + Kiến thức nghề nghiệp. + Các khả năng về trí tuệ. + Các khả năng khác. Kết hợp với tổ chức bỏ phiếu bình bầu giữa các nhân viên, giữa các bộ phận với nhau. 1.2.3. Biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực trong khách sạn Lựa chọn chất lượng đầu vào, thu hút nhân tài. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao và phát triển trinh độ cho nhân lực. Thường xuyên tổ chức kiểm tra, đánh giá định kỳ và đào tạo lại. Tạo động lực cho người lao động. Xây dựng văn hoá tổ chức, tạo nền tảng cho sự phát triển mai sau. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 đã trình bày những cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực trong kinh doanh khách sạn. Khái niệm nhân lực được phân biệt rõ với các khái niệm liên quan: Nhân sự, lao động, người lao động. Có sự khác biệt cơ bản giữa lao động trong ngành nghề sản xuất kinh doanh và lao động trong ngành dịch vụ nói chung cũng như ngành khách sạn nói riêng. Trong đó yếu tố thời vụ và hệ số luân chuyển cao luôn là vấn đề cần phải quan tâm. Trong bất cứ một ngành nghề kinh doanh nào, vấn đề con người luôn là vấn đề quan trọng. Nếu không có con người thì sẽ không thể tạo ra bất cứ sản phẩm nào. Sản phẩm của khách sạn cung cấp chủ yếu dưới dạng dịch vụ, là sự kết hợp cả vật chất lẫn phi vật chất, vì vậy nhất thiết không thể thiếu vai trò chủ yếu của con người trong đó. Người lao động được xem là yếu tố mấu chốt tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Nhận diện được điều này sẽ giúp cho hoạt động quản trị nhân lực đưa ra những chính sách tuyển dụng và đào tạo phát triển phù hợp. Chất lượng nhân lực quyết định đến chất lượng dịch vụ của khách sạn, quyết định đẳng cấp và uy tín cũng như sẽ quyết định đến sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Vì vậy không thể lơ là trong công việc quản trị chất lượng nhân lực. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN ROYAL. 2.1. Giới thiệu về khách sạn Royal Khách sạn Royal hay còn gọi là khách sạn Hoàng Gia. Địa chỉ: Số 20 Hàng Tre, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội (gần về phía Bắc Hồ Gươm, trung tâm của Thủ Đô Hà Nội). Tel: (04) 8244233 Fax: (04) 8244234 Khách sạn Royal trực thuộc quyền sở hữu và quản lý của Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, viết tắt là BIDV. Là khách sạn của ngành nên mục đích kinh doanh chủ yếu không nhằm vào mục đích lợi nhuận đơn thuần như các loại hình kinh doanh khách sạn khác. Mà mục đích chủ yếu là tổ chức phục vụ ăn nghỉ, các điều kiện vật chất cho các hội nghị, tập huấn nghiệp vụ của Hệ thông Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam và của toàn ngành Ngân Hàng. Đồng thời là nơi nghỉ ngơi cho cán bộ trong hệ thống khi đi công tác, học tập xa đơn vị, nơi nghỉ mát, điều dưỡng cho các cán bộ nhân viên trong ngành. Tuy nhiên bên cạnh đó, do có vị trí nằm trên Phố Cổ nên khách sạn cũng đầu tư mở rộng kinh doanh, phục vụ kinh doanh lưu trú, ăn uống nghỉ ngơi cho cả du khách nước ngoài đến Việt Nam đi du lịch và đến thăm Phố Cổ. 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển của khách sạn Royal Năm 1993 Royal chỉ là một khách sạn nhỏ trực thuộc nhà máy cơ khí Đồng Tháp, với mô hình hoạt động là văn phòng, đại lý đại diện, nhà nghỉ cho các cán bộ công nhân viên ở nhiều tỉnh xa về công tác. Sau đó một nhóm Việt Kiều đã mua lại và cho đầu tư xây dựng lại (30/4/1994). Khách sạn được tiếp tục cho đi vào hoạt động năm 1998. Năm 2001 chuyển từ mô hình công ty TNHH về thuộc loại hình công ty Nhà Nước - Chuyển nhượng quyền sở hữu cho BIDV, được làm nhà nghỉ cho công nhân viên và đối tác của BIDV. Tiếp đến, BIDV lại bổ nhiệm cho một trưởng ban quản lý, và Giám Đốc hiện tại là Ông Tạ Trần Minh. Sau nhiều lần nâng cấp, sửa chữa, đổi mới Royal đã chuyển đổi từ mô hình nhà nghỉ sang mô hình kinh doanh khách sạn. Hiện tại khách sạn Royal có tất cả là 60 phòng với các trang thiết bị trong phòng tương đối đầy đủ, sang trọng và hiện đại tương đương với một khách sạn 3 sao. Ngoài ra, trong khách sạn có một nhà hàng cũng chỉ với quy mô trung bình để phục vụ ăn uống tại chỗ cho khách lưu lại và khách bên ngoài (hiện nay nhà hàng của khách sạn đang được cho thuê, không đưa vào để phục vụ nhu cầu của khách với lý do là không đủ nhân lực để làm việc) và một nhà hàng phục vụ nhu cầu ăn uống chủ yếu của công nhân viên chức trong ngành ngân hàng tại số 191 Bà Triệu. Nằm trong khuôn khổ quản lý của Ngân hàng đầu tư và phát triển, khách sạn Royal có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn chính sau: * Chức năng Giúp Hội Đồng Quản Trị, Tổng Giám Đốc, Chánh văn phòng trong việc quản lý, khai thác và sử dụng khách sạn Royal ở 20 Hàng Tre. * Nhiệm vụ: - Chịu trách nhiệm quản lý, khai thác, bảo dưỡng, bảo trì, sửa chữa trụ sở, tài sản cố định, công cụ lao động tại khách sạn Royal. - Tổ chức phục vụ ăn nghỉ cho các hội nghị, hội thảo, các đợt tập huấn cho các cán bộ, nhân viên của Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam cùng với toàn ngành Ngân Hàng. - Tổ chức phục vụ ăn trưa và công tác tạp vụ tại Hội sở chính. - Tổ chức thực hiện cung ứng các dịch vụ có thu khác trong phạm vi pháp luật cho phép để nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, tăng thu để bù đắp chi phí cho khách sạn.Ví dụ như tổ chức kinh doanh phục vụ lưu trú cho khách du lịch trong và ngoài nước, mà đặc biệt là khách du lịch nước ngoài sang Việt Nam tham quan mà thích đến Phố Cổ mua sắm - con phố nổi tiếng ở Việt Nam thường xuyên có lượng khách nước ngoài lưu tới rất đông để mua sắm, tạo điểu kiện kinh doanh rất thuận lợi cho các khách sạn trong vùng và khách sạn Royal cũng không loại trừ nằm trong số đó. - Tổ chức bảo vệ an ninh và kiểm tra, thực hiện bảo đảm an toàn tài sản, con người, công tác phòng cháy chữa cháy, phòng chống bão lụt tại khách sạn Royal 20 Hàng Tre - Hà Nội. - Thực hiện công tác tài chính, kế toán theo quy chế, chế độ tài chính, kế toán được duyệt. - Thực hiện công tác quản lý lao động tại trung tâm theo ủy quyền của Tổng Giám Đốc. - Thực hiện những nhiệm vụ khác khi được Tổng Giám Đốc và Chánh Văn phòng giao. * Quyền hạn: - Được quyền đề xuất với Chánh Văn phòng đề nghị Tổng Giám Đốc (hoặc người được Tổng Giám Đốc ủy quyền) về định biên cán bộ khung cho Trung Tâm, tăng giảm lao động. - Đề xuất sửa chữa, thay mới, bổ sung thêm các trang thiết bị vật chât, cơ sở hạ tầng, dụng cụ lao động để thường xuyên cải thiện, đổi mới chất lượng dịch vụ, mở rộng thêm thị trường kinh doanh mà không chỉ dừng lại ở việc phục vụ các đối tượng trong ngành. 2.1.2. Hoạt động kinh doanh trong giai đoạn hiện nay. • Khách sạn Royal là khách sạn của Nhà Nước, thuộc quyền sở hữu của BIDV - Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam. Nguồn vốn kinh doanh được cấp trên cấp xuống hàng năm, đặc biệt có ngân sách cấp cho việc tu bổ, sửa chữa, làm mới để nâng cao chất lượng phục vụ khách trong ngành cũng như ngoài ngành...Đây chính là thuận lợi hàng đầu cho hoạt động kinh doanh nói chung và đặc biệt là hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng, một ngành kinh doanh cần dung lượng vốn rất lớn và tỷ lệ khấu hao cơ sở vật chất kĩ thuật cao. • Cơ sở vật chất kỹ thuật: Khách sạn Royal hiện tại có 3 tầng, có tất cả 60 phòng, có một nhà hàng trong khách sạn (hiện tại đang cho thuê), và một nhà hàng chuyên để phục vụ ăn uống cho toàn bộ nhân viên trong ngành tại tòa nhà Vincom số 191 Bà Triệu. Bảng 2.1 (Nguồn từ khách sạn Royal) Loại phòng số lượng Phòng đơn 14 Phòng đôi 38 Phòng gường to + nhỏ 3 Phòng VIP 3 Phòng VIP gia đình 2 Các trang thiết bị trong phòng tương đầy đủ và hiện đại: * Đồ gỗ: Giường đơn hoặc đôi, tủ lớn đựng đồ đạc, ghế salon kèm bàn nhỏ, bàn làm việc kèm ghế. * Đồ vải: Đệm mút, vải bọc đệm mút, ga trải giường, vỏ gối, ruột gối, chăn phủ, rèm cửa 2 lớp. * Đồ điện: Điện thoại có thể gọi trực tiếp ra nước ngoài, ti vi hiện đại có nối truyền hình cáp, đèn ngủ, đèn phòng, điều hòa nhiệt độ, quạt, phích điện * Đồ sành sứ, thủy tinh: Cốc uống nước, gạt tàn thuốc lá * Một số đồ dùng khác: Tranh nghệ thuật, giỏ đựng quần áo giặt là, mắc treo quần áo, dép đi trong nhà, lọ hoa tươi, cặp da đựng danh bạ điện thoại, nội quy của khách sạn, biển dọn phòng và không làm phiền ... * Trang thiết bị trong phòng vệ sinh: Lavabo kèm gương treo tường, bồn tắm, vòi hoa sen, máy sấy tóc, đèn chiếu sáng, bồn cầu có nắp đậy, hộp đựng giấy vệ sinh, giá treo khăn tắm, bệ đựng xà phòng, cốc đánh răng bằng sứ, hộp đựng rác, khăn tắm, khăn tay, thảm chân, xà phòng tắm, lược, bàn chải đánh răng, dầu gội đầu ... Nói chung các trang thiết bị trong phòng rất đầy đủ và tiện nghi, được bố trí rất hợp lý, hài hòa về màu sắc tạo cảm giác rất thoải mái khi bước vào phòng. Đặc biệt tại quầy thu ngân của bộ phận lễ tân có trang bị những máy móc rất hiện đại: máy đếm tiền, máy soi tiền giả (luôn được trang bị hiện đại nhất, đồng bộ cùng với toàn hệ thống - Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam). • Sản phẩm kinh doanh dịch vụ: Bao gồm: dịch vụ lưu trú: là sản phẩm chủ yếu, mang lại nguồn doanh thu lớn cho khách sạn. Bảng 2.2 BẢNG GIÁ PHÒNG NGHỈ Áp dụng từ ngày 02/01/2008 Loại phòng KháchTN (VNĐ/ng.đêm) KháchNN (VNĐ/ng.đêm) KháchQtế (USD/ng.đê) Phòng đơn 286.000 360.000 35 Phòng đôi 286.000 360.000 40 Phòng giường to, nhỏ 400.000 450.000 45 Phòng VIP 500.000 600.000 60 Phòng VIP gia đình 800.000 1.000.000 90 Thời gian nhận và trả phòng: 12h trưa hàng ngày. + Nếu khách đến trước hoặc trả sau giờ quy định từ 1-5 tiếng: tính thêm 1/2 ngày. + Nếu khách đến trước hoăc trả sau giờ quy định 6 tiếng: tính thêm 1 ngày. dịch vụ ăn uống (chỉ phục vụ cho khách trong ngành ngân hàng, không phục vụ khách ngoài và cũng không phục vụ dịch vụ ăn uống tại phòng). Một số dịch vụ khác như giặt là, nước uống, dịch vụ gửi Thư, dịch vụ điện thoại, gửi fax trong nước và quốc tế ... Bảng 2.3 BẢNG GIÁ DỊCH VỤ 1. Dịch vụ giặt là Tên hàng ĐVT Giặt (VNĐ) Là(VNĐ) Áo sơ mi chiếc 15.000 7.000 Áo thun,phông chiếc 15.000 7.000 Áo blu chiếc 15.000 10.000 Áo len chiếc 20.000 Áo khoác dài tay chiếc 30.000 15.000 Áo khoác ngắn tay chiếc 20.000 10.000 Áo gile chiếc 10.000 5.000 Váy đầm chiếc 15.000 7.000 Quần sooc chiếc 10.000 5.000 Quần âu, bò, kaki chiếc 15.000 7.000 Bộ đồ ngủ bộ 15.000 Bộ thể thao bộ 25.000 Quần áo lót, tất chiếc 8.000 Khăn tắm chiếc 15.000 Khăn mặt chiếc 5.000 Giầy thể thao đôi 20.000 Quần áo trẻ em bộ 10.000 Áo vest chiếc 40.000 15.000 (Nguồn từ khách sạn Royal) 2. Nước uống: 7.000 đồng/chai 3. Fax: - fax đi: 7.000 đồng/ trang - fax đên; 2.000 đồng/ trang 4. Điện thoại: Theo máy tính cước tổng đài (giá trên đã bao gồm 10% thuế VAT) Trong đó doanh thu mà các sản phẩm dịch vụ mang lại chiếm tỉ trọng như sau Bảng 2.4 Sản phẩm cung ứng Tỷ trọng DT (năm 2006) Tỷ trọng DT (năm 2007) dịch vụ lưu trú 78,81% 82% dịch vụ ăn uống 16,5% 8,94% dịch cụ khác 4,69% 9,06% Doanh thu mà dịch vụ lưu trú mang lại luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất, đảm bảo cho mức chi trả cho các khoản khác trong khách sạn. Như số liệu trên có thể thấy rằng, doanh thu từ dịch vụ ăn uống năm 2007 vừa qua đã giảm mạnh, chỉ còn ½ so với năm 2006. Còn doanh thu từ dịch vụ lưu trú và các dịch vụ khác lại tăng lên, điều này chứng tỏ năm 2007 lượt khách đến với khách sạn tăng lên đáng kể so với 2006. Đây là tín hiệu đáng mừng, là tiền đề cho sự phát triển tiếp theo của khách sạn. • Đặc điểm nguồn khách: Vì hạn chế số lượng phòng (60 phòng) và phải luôn ưu tiên cho khách trong ngành nên lượng khách của Royal còn hạn chế về số lượng và chủng loại. Khách của Royal chủ yếu là ưu tiên khách trong ngành, sau đó là ngoài ngành (Khách quốc tế và nội địa). Khách trong ngành thường là các cán bộ công nhân viên chức, con em trong ngành từ xa đến để công tác, làm việc hoặc nghỉ ngơi, tham quan giải trí. Thông thường tỷ lệ này chiếm rất cao trong khách sạn, đặc biệt là vào thời điểm cuối năm, là thời điểm hay tổ chức tổng kết, hội nghị hội thảo cuối năm. Khách nội địa và quốc tế chủ yếu là khách tham quan Phố Cổ và các vùng lân cận, tỷ lệ phần trăm của hai loại hình khách này không được nhiều so với khách trong ngành, bởi các hoạt động xúc tiến, quảng cáo của khách sạn chưa thực sự được chú trọng (chỉ có thể vào mạng trong ngành mới truy cập được thông tin về khách sạn, hiện tại khách sạn vẫn chưa có trang website riêng). Thêm vào đó, vẫn có sự chênh lệch về giá phòng và các dịch vụ khác trong khách sạn (thường là 30%) dẫn đến nhiều hạn chế. Cụ thể tỷ trọng nguồn khách như sau: Bảng 2.5 Nguồn khách Tỷ trọng Khách trong ngành 82% Khách ngoài ngành (KDL nội địa) 7% Khách quốc tế 11% Hiện tại, khách trong ngành chiếm tỷ lệ lớn nhất trong tổng lượng khách đến với khách sạn. Tuy nhiên, chiến lược khách trong tương lai của khách sạn là nỗ lực để khai thác tối đa nguồn khách ngoài ngành, nhất là khách du lịch quốc tế, vì nó mang lại nguồn doanh thu lớn cho khách sạn. • Đặc điểm lao động: Tổng số lao động hiện tại của khách sạn là 40 người bao gồm 1 Giám đốc và 39 nhân viên (Bao gồm cả nhân viên chính thức, hợp đồng, thường nhật).Khách sạn có đội ngũ lao động nhiệt tình, năng động và tập thể đoàn kết, tuy nhiên phần lớn không được đào tạo đúng nghiệp vụ so với yêu cầu về ngành nghề của khách sạn, điều này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ. Vì đối với ngành nghề kinh doanh khách sạn thì chất lượng dịch vụ bị phụ thuộc rất lớn vào trình độ, kĩ năng và đặc biệt là thái độ của nhân viên đối với nghề ( Thái độ ảnh hưởng tới 80% chất lượng dịch vụ) . • Kết quả kinh doanh: Với những điều kiện kinh doanh như vậy, trong các năm vừa qua khách sạn đã liên tục đón tiếp những lượt khách trong và ngoài ngành, đặc biệt là các du khách Quốc tế sang du lịch tại Việt Nam. Và doanh thu mang lại cho khách sạn cũng khá lớn, thể hiện ở bảng báo cáo sau đây: Bảng 2.6 (Nguồn từ khách sạn Royal) BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH NĂM 2007 Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Tăng,giảm so với năm 2006 Tổng thu 8.289 10.022 +20,9% Tiền nghỉ (TM-CK) 4.299 5.723 +20,7% Khách đối ngoại không thu tiền Cho thuê nhà Hàng Tre 1.300 1.522 +17,1% Tiền ăn 2.434 2.148 - 11,7% Dịch vụ khác 256 629 +145,7% Tổng chi 3.701 5.168 +39,6% Chi lương 834 1.147 +37,5% Điện, nước, TH cáp, VSCQ 690 735 +6,5% Mua thực phẩm 1.534 1.524 - 0,6% Chi mua CCVL, bảo dưỡng TS 387 +100% Chi cho HSC 294 22 - 92,5% Chi khác 349 1.353 +287,7% Chênh lệch Thu – Chi 4.588 4.854 +5,2% 2.2. Thực trạng chất lượng nhân lực tại khách sạn Royal 2.2.1. Tổ chức bộ máy ● Hiện nay Trung tâm Tập huấn và Cung ứng dịch vụ có 2 trụ sở với chức năng và nhiệm vụ tương tự nhau, đều trực thuộc của Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam, đó là khách sạn Royal ở 20 Hàng Tre nằm ở Trung Tâm Hà Nội và Khu nhà Trung Tâm tập huấn nghiệp vụ tại Đồ Sơn - Hải Phòng. ● Sơ đồ tổ chức của cả trung tâm Sơ đồ 2.7 (Nguồn từ khách sạn Royal) Giám đốc Phó giám đốc CS1 Tổ trưởng Trưởng các bộ phận Phó giám đốc CS2 Tổ trưởng Trưởng các bộ phận Để nâng cao hiệu quả trong hoạt động tổ chức kinh doanh, và đơn giản hóa trong cơ chế quản lý, bộ máy quản lý của đơn vị ( gồm 2 cơ sở nêu trên) được tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến chức năng. Đánh giá về chất lượng tổ chức bộ máy: Mô hình quản lý trực tuyến chức năng mà khách sạn áp dụng tương đối đơn giản, đảm bảo tính thang bậc và tính thống nhất. - Tính thang bậc: Người lãnh đạo cao nhất là Giám đốc, sau đó đến Phó giám đốc, đến các tổ trưởng và cuối cùng là nhân viên. Tính thang bậc rõ ràng gúp người lao động biết chỗ đứng thực tế hiện tại của mình ở đâu, chịu sự quản lý trực tiếp của ai, quan hệ thông tin như thế nào... - Tính thống nhất: Theo như mô hình ở trên người lao động chỉ chịu trách nhiệm trước một và chỉ một cấp mà thôi (theo kiểu chế độ một thủ trưởng, đảm bảo sự thống nhất trong quản lý và quá trình ra quyết định). ● Khách sạn Royal là cơ sở 1 của hệ thống trung tâm. - Do khách sạn có quy mô nhỏ và số lượng nhân viên cũng không nhiều nên sơ đồ tổ chức cũng tương đối đơn giản, không phân nhiều cấp bậc, và bộ phận phức tạp. - Tổng số nhân viên hiện tại là 40 người bao gồm 1 Giám đốc và 39 nhân viên (32 nhân viên chính thức, hợp đồng, và 7 nhân viên thuê công nhật). Bao gồm: + Kế toán - Kho quỹ: 5 cán bộ (1 trưởng bộ phận) + Tổ chức hành chính: 4 cán bộ (1 trưởng bộ phận) + Bộ phận lễ tân: 4 cán bộ (1 trưởng bộ phận) + Bộ phận buồng: 6 cán bộ (1 trưởng bộ phận) + Tổ bếp: 3 cán bộ (1 trưởng bộ phận) + Tổ bàn: 5 cán bộ (1 trưởng bộ phận) + Tổ bảo vệ: 4 cán bộ (1 trưởng bộ phận) + Tổ tạp vụ: 8 cán bộ (1 trưởng bộ phận) Đánh giá số lượng lao động của khách sạn: Dựa vào chỉ tiêu định mức lao động bình quân chung ta có thể tính: Định mức lao động bq chung của ks Royal = 32/60 = 0,533 Con số này quá nhỏ so với yêu cầu chung trong kinh doanh khách sạn, chứng tỏ rằng hiện nay khách sạn đang thiếu một số lượng nhân viên đáng kể. Với số lượng nhân viên hiện tại, khách sạn không thể nào đáp ứng nổi khối lượng công việc lớn như vậy, điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng dịch vụ trong khách sạn: Một lý do mà nhà hàng trong khách sạn không hoạt động kinh doanh, theo chị quản lý hành chính cho biết: "hiện tại khách sạn đang không đủ nhân viên để làm việc, nên không thể cho nhà hàng đi vào hoạt động được, mà chọn giải pháp là cho bên ngoài thuê". Đây là một thực tế đang diễn ra ở khách sạn, vì vậy hiện nay khách sạn đang có nhu cầu tuyển thêm nhân lực làm việc tại các bộ phận: Lễ tân, buồng, bàn. Cụ thể: - Số lượng nhân viên lễ tân cần tuyển là 2 người (1nam, 1 nữ) - Số lượng nhân viên bàn cần tuyển là 2 người (ưu tiên nam) - Số lượng nhân viên buồng cần tuyển là 3 người (nữ) - Số lượng nhân viên bảo vệ cần tuyển là 1 người (nam) (nguồn từ khách sạn Royal) Đánh giá cách thức phân bổ nhân lực Bảng 2.8. Tỷ trọng phân bổ lao động trực tiếp và gián tiếp như sau Lao động Số lượng (người) tỉ lệ (%) Trực tiếp 25 75,76% Gián tiếp 8 24,24% Thông thường trong kinh doanh khách sạn, lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng rất cao khoảng 85%. Đối chiếu con số trên so với tiêu chuẩn thì nhận thấy rằng: Cách thức phân bổ và sắp xếp lao động tại Royal cũng tương đối hợp lý. Bởi lẽ, khác với các khách sạn khác kinh doanh chuyên ngành, các sản phẩm dịch vụ cung cấp rất đa dạng và phong phú thì tất yếu cần một số lượng lao động trực tiếp cực lớn, gấp nhiều lần so với lao động gián tiếp. Khách sạn Royal có số lượng phòng không lớn (chỉ 60 phòng) và nhà hàng cũng với quy mô trung bình, vì vậy tỉ lệ này không thế đạt ở mức chuẩn hóa được. 2.2.2. Cơ cấu lao động 2.2.2.1. Theo độ tuổi, giới tính - Theo độ tuổi Theo thống kê hiện nay, nhân viên tại khách sạn Royal có độ tuổi lao động từ 22 đến 56 tuổi (bao gồm cả lao động là quản lý và lao động là nhân viên phục vụ). Bảng 2.9 Số liệu điều tra như sau: Tuổi t<=25 25-35 35-50 >50 tổng Số lượng 6 16 8 2 32 Tỉ trọng 18,75% 50% 25% 6,25% 100% Độ tuổi trung bình của toàn bộ lao động là 33, 156 tuổi. Trong đó ● ở độ tuổi < 25 lao động quản lý chiếm 2 người lao động phục vụ chiếm 4 người ● ở độ tuổi 25 – 35 lao động quản lý chiếm 5 người lao động phục vụ chiếm 11 người ● ở độ tuổi 35 – 50 lao động quản lý chiếm 1 người lao động phục vụ chiếm 7 người ● ở độ tuổi > 50 lao động phục vụ chiếm 2 người Qua đó thể hiện rằng lao động phục vụ vẫn có độ tuổi cao, tuy họ sẽ có kinh nghiệm trong công việc nhưng sự nhanh nhẹn và khả năng ứng phó trước những tình huống bất ngờ sẽ không cao, ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng dịch vụ trong khách sạn. Bảng 2.10 - Theo giới tính: Giới tính Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Nam 14 42,42% Nữ 19 57,58% Tổng 33 100% 2.2.2.2. Theo trình độ bằng cấp, chuyên môn Lao động trong khách sạn có sự khác biệt lớn về trình độ giữa lao động là quản lý và lao động là nhân viên phục vụ bởi có sự khác biệt lớn về tính chất công việc (một bên là lao động trí óc, một bên là lao động tay chân). Theo số liệu điều tra về trình độ học vấn, bằng cấp của toàn bộ nhân vi._.