Cạnh tranh & các biện pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

ờng, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ thể cung (nhóm người bán) cũng như chủ thể cầu (nhóm người mua) , cả hai nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau vì được liên kết với nhau bằng giá cả thị trường. Động cơ của bất kỳ cuộc cạnh tranh nào cũng là nhằm đạt được ưu thế, lợi ích hơn về lợi nhuận, về thị trường mục tiêu Marketing, về nguồn cung ứng, về kỹ thuật, về khách hàng tiềm năng. Chính vì động cơ này các chủ thể kinh doanh căn cứ vào vị trí, thế lực của mình để lựa chọn phương cách, công cụ cạnh tranh thích hợp. Sức cạnh tranh của doanh nghiệp là cường độ các yếu tố sản xuất trong tương quan so sánh của doanh nghiệp. Sức cạnh tranh không đồng nhất với quy mô của doanh nghiệp và nó không được đo lường bởi các yếu tố cạnh tranh kinh điển mà phải đặt nó trong mối quan hệ với thị trường cạnh tranh, môi trường cạnh tranh, vì vậy ta có thể có khái niệm tổng quát: “Sức cạnh tranh trong kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố để xác lập vị thế so sánh tương đối hoặc tuyệt đối và tốc độ tăng trưởng và phát triển bền vững, ổn định của doanh nghiệp trong mối quan hệ so sánh với tập các đối thủ cạnh tranh trong cùng một môi trường và thị trường cạnh tranh xác định trong một khoảng thời gian hoặc một thời điểm định gía xác định” 2. Các loại hình cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường: Chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm: * Cạnh tranh nhãn hiệu: Doanh nghiệp có thể xem những doanh nghiệp khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá bán tương tự là các đối thủ cạnh tranh của mình. * Cạnh tranh ngành: Doanh nghiệp có thể xem một cách rộng hơn tất cả những doanh nghiệp cùng sản xuất một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. * Cạnh tranh công dụng: Doanh nghiệp có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những doanh nghiệp sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối tượng cạnh tranh của mình. Để cụ thể hơn, ta có thể phân biệt thành năm kiểu cơ cấu ngành căn cứ vào số lượng người bán và sản phẩm đồng nhất hay rất khác biệt như sau: + Độc quyền hoàn toàn: Độc quyền hoành toàn tồn tại khi chỉ có một doanh nghiệp duy nhất cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ nhất định trong một nước hay một khu vực nhất định. + Nhóm độc quyền hoàn toàn: Gồm một vài doanh nghiệp sản xuất phần lớn một loại sản phẩm (ví dụ: dầu mỏ, thép...) . + Nhóm độc quyền có khác biệt: Gồm một vài doanh nghiẹp sản xuất ra những sản phẩm có khác nhau một phần (ví dụ: ô tô, xe máy...) . + Cạnh tranh độc quyền: Gồm nhiều đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo ra những điểm khác biệt cho toàn bộ hay một phần sản phẩm của mình (ví dụ: nhà hàng, khách sạn...) . + Cạnh tranh hoàn hảo: Gồm nhiều đối thủ cạnh tranh cùng cung ứng một loại sản phẩm và dịch vụ (ví dụ: thị trường chứng khoán, thị trường hàng hoá...) . 3. Ý nghĩa và sự cần thiết của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: 3.1. Ý nghĩa: Đối với doanh nghiệp. - Cạnh tranh buộc các doanh nghiệpphải tối ưu hoá các yếu tố đầu vào của sản xuất kinh doanh,phải triệt để không ngừng sáng tạo, tìm tòi. - Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng đưa tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, nắm bắt thông tin kịp thời. - Cạnh tranh quy định vị thế của doanh nghiệp trên thương trường thông qua những lợi thế mà doanh nghiệp đạt được nhiều hơn đối thủ cạnh tranh. Đồng thời cạnh tranh cũng là yếu tố làm tăng hoặc giảm uy tín của doanh nghiệp trên thương trường. Đối với người tiêu dùng. - Cạnh tranh mang đến cho người tiêu dùng ngày càng nhiều hơn chủng loại hàng hoá, đáp ứng ngày càng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, của người tiêu dùng. Khôngnhững thế, cạnh tranh đem lại cho người tiêu dùng sự thoả mãn hơn nữa về nhu cầu. Đối với nền kinh tế quốc dân: - Cạnh tranh là môi trường, là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng mọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường. - Cạnh tranh là điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, đưa tiến bộ khoa học kỹ thuật ngày càng cao vào sản xuất, hiện đại hoá nền kinh tế xã hội. - Cạnh tranh góp phần xoá bỏ những độc quyền bất hợp lý, xoá bỏ những bất bình đẳng trong kinh doanh. Tuy nhiên không phải tất cả các mặt của cạnh tranh đều mang tính tích cực mà bản thân nó cũng phải thừa nhận các mặt tiêu cực như: + Bị cuốn hút vào các mục tiêu cạnh tranh mà các doanh nghiệp đã không chú ý đến các vấn đề xung quanh như: xử lý chất thải, ô nhiễm môi trường và hàng loạt các vấn đề xã hội khác. + Cạnh tranh có thể có xu hướng dẫn tới độc quyền. + Cường độ cạnh tranh mạnh sẽ làm ngành yếu đi. 3.2 Sự cần thiết của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trước đây, trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, chúng ta không một ai nói đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh là cần thiết cho doanh nghiệp. Bởi một thực tế là các doanh nghiệp không phải cạnh tranh với nhau mà chỉ cần thực hiện các chỉ tiêu Nhà nước giao, nhà nước đảm bảo mọi khâu, mọi mặt trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ngày nay nền kinh tế Nhà nước ta vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Do vậy, nó hoạt động theo quy luật khách quan vốn có của nó đó là quy luật giá trị, quy luật cung – cầu, quy luật cạnh tranh. Quy luật cạnh tranh thể hiện rất rõ trong nền kinh tế thị trường. Có kinh tế thị trường thì tất yếu có cạnh tranh. Cơ sở của cạnh tranh là chế độ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất. Nền kinh tế nước ta là nền kinh tế nhiều thành phần với sự tham gia của nhiều loại hình doanh nghiệp là một tất yếu khách quan. Thêm vào đó với chính sách mở cửa của nền kinh tế, ngày càng có nhiều doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào lĩnh vực kinh doanh trên thị trường Việt Nam thì tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt hơn. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam tỏ ra rất yếu trong cạnh tranh so với các doanh nghiệp nước ngoài. Bởi nước ta mới chuyển đổi nền kinh tế dó đó các doanh nghiệp Việt Nam chưa quen với cạnh tranh. Vì vậy mà hàng hoá nước ngoài cạnh tranh gay gắt, chèn ép sản phẩm trong nước. Hơn nữa, các hình thức trong kinh doanh, cách làm ăn của các doanh nghiệp trong nước thường mang tính chụp giật, cạnh tranh không lành mạnh và rất ít doanh nghiệp áp dụng chiến lược kinh doanh. Mặt khác khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp. Loại thị trường phổ biến trong thực tế là loại thị trường cạnh tranh không hoàn hảo. Do vậy, các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh đều có một vị trí nhất định của nó. Vì thế, nếu doanh nghiệp tham gia vào thị trường mà không có khả năng cạnh tranh hoặc cạnh tranh yếu thì không tồn tại được. Kết quả tổng hợp các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng cạnh tranh của doanh nghiệp được phản ánh bằng quy mô tiêu thụ. Vì vậy, phần thị trường chiếm lĩnh của doanh nghiệp được coi là chỉ số tổng hợp đo lường tính cạnh tranh của nó, qua chỉ số đồng nhất này có thể đánh giá thành tích của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác cũng như so sánh thắng lợi giữa các đối thủ cạnh tranh với nhau. Vậy, có thể nói nâng cao khả năng cạnh tranh là một tất yếu khách quan của các doanh nghiệp làm thay đổi mối tương quan thế và lực của doanh nghiệp trên thị trường về mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP MỘT SỐ BIỆN PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. 1. Cạnh tranh bằng sự đa dạng hoá: 1.1. Đa dạng hoá sản phẩm: Có 3 phương thức: * Đa dạng hoá đồng tâm: Là hướng phát triển đa dạng hoá trên nền của sản phẩm chuyên môn hoá dựa trên cơ sở khai thác mối liên hệ về nguồn vật tư và thế mạnh về cơ sở vật chất - kỹ thuật. Ví dụ: Công ty khoá Minh Khai ngoài sản xuất khoá còn sản xuất các loại như bản lề, ke, chốt mạ... * Đa dạng hoá theo chiều ngang: Là hình thức tăng trưởng bằng cách mở rộng các danh mục sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng hiện có của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm này không có mối liên hệ với nhau nhưng chúng có những khách hàng hiện có nắm rất chắc . * Đa dạng hoá hỗn hợp: Là sự kết hợp của hai hình thức trên. Sử dụng chiến lược này thường là những tập đoàn kinh doanh lớn hay những Công ty đa Quốc gia. Đa dạng hoá hỗn hợp đang là xu thế của các doanh nghiệp hiện nay. 1.2. Khác biệt hoá sản phẩm: Khác biệt hoá sản phẩm là tạo ra các đặc điểm riêng, độc đáo được thừa nhận trong toàn ngành có thể là nhờ vào lợi thế công nghệ sản xuất sản phẩm. Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt được sẽ là chiến lược tạo khả năng cho Công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn bởi nó tạo nên một vị trí vững chắc cho hẵng trong việc đối phó với 5 lợi thế cạnh tranh. Khác biệt hoá sản phẩm tạo ra sự trung thành của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn về giá. Sự chênh lệch giữa chi phí khác biệt hoá ản phẩm khá lớn với chi phí thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh thì người mua có thể sẵn sàng hy sinh một vài đặc tính tốt của sản phẩm, dịch vụ khác biệt hoá để tiết kiệm một khoản tiền lớn. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ lưỡng các nguy hiểm khi thưch hiện chính sách này. 2. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm: Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng, thị trường ngày càng đòi hỏi phải có nhiều loại sản phẩm có chất lượng cao, thoả mãn nhu cầu tiêu dùng. Doanh nghiệp cần phải thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh. Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, đặc trưng kinh tế, kỹ thuật được thể hiện qua sự thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn. Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khâu thiết kế sản phẩm cho đến khi sản xuất xong tiêu thụ sản phẩm. Có nhiều yếu tố tác động đến chất lượng sản phẩm như: khâu trang bị sản xuất, chất lượng nguyê vật liệu, chất lượng máy móc thiết bị và chất lượng lao động. Để nâng cao chất lượng sản phẩm, trong quá trình sản xuất kinh doanh, cán bộ quản lý chất lượng phải chú ý ở tất cả các khâu trên, đồng thời phải có chế độ kiểm tra chất lượng sản phẩm ở tất cả các khâu trong quá trình sản xuất kinh doanh do các nhân viên kiểm tra chất lượng thực hiện. Phải có sự phối kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận Marketing với bộ phận nghiên cứu, thiết kế sản phẩm... 3. Cạnh tranh bằng giá cả. 3.1. Cạnh tranh bằng chính sách định giá. a/ Chính sách định giá cao: Thực chất là đưa giá bán sản phẩm cao hơn giá bán trên thị trường và cao hơn giá trị. Chính sách này thường được áp dụng cho các doanh nghiệp có sản phẩm hay dịch vụ độc quyền, không bị cạnh tranh hoặc được áp dụng cho các loại hàng hoá xa sỉ, sang trọng phục vụ cho đoạn thị trường có mức thu nhập cao. Các doanh nghiệp sản xuất có các loại sản phẩm có chất lượng cao vượt trội so với các đối thủ khác cũng có thể áp dụng chính sách định giá cao. b/ Chính sách định giá ngang với giá cả trên thị trường. Định ra mức giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá cả trên thị trường. Đây là cách đánh giá khá phổ biến, các doanh nghiệp có thể tổ chức tốt các hoạt động chiêu thị và các hoạt động bán hàng để tăng khối lượng hàng hoá tiêu thụ nhằm nâng cao lợi nhuận. c/ Chính sách định giá thấp. Là định ra mức giá bán sản phẩm thấp hơn giá thị trường để thu hút khách hàng về phía mình nhằm tăng khối lượng hàng hoá tiêu thụ. Các doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách định giá thấp khi muốn đưa sản phẩm mới thâm nhập nhanh vào thị trường hoặc các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh cũng có thể áp dụng chính sách định giá thấp để có thể đánh bại đối thủ hay đuổi các đối thủ mới ra khỏi thị trường. 3.2. Cạnh tranh bằng cách hạ giá thành. Giá thành đơn vị sản phẩm được tập hợp từ các chi phí về nguyên vật liệu, các chi phí về nhân công sản xuất và các chi phí cố định phục vụ cho sản xuất chung. Kiểm soát giá thành gồm có: a/ Giảm chi phí về nguyên vật liệu: - Chi phí về nguyên vật liệu trong sản phẩm thường chiếm trên 50% tổng giá thành sản phẩm. Có những loại sản phẩm chi phí về nguyên vật liệu chiếm 70% tổng giá thành. Vì vậy, giảm chi phí về nguyên vật liệu là biện pháp có ý nghĩa nhất trong việc thực hiện kế hoạch giá thành sản phẩm. - Chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ lệ cao trong giá thành sản xuất nên chỉ cần tiết kiệm một tỷ lệ nhỏ chi phí nguyên vật liệu có ý nghĩa rất lớn đến kế hoạch giá thành. b/ Giảm chi phí về nhân công: - Chi phí về nhân công trong giá thành sản phẩm chiếm tỷ lệ khá cao. Thông thường chi phí nhân công trong giá thành đối với sản phẩm được giảm bằng cách nâng cao năng suất lao động. Phương pháp này có thể được thực hiện thông qua việc giảm định mức lao động tiêu hao đối với sản phẩm. Để thực hiện đầy đủ điều này, thông thường người ta thay thế yếu tố kinh tế cho yếu tố lao động thông qua đầu tư, đổi mới công nghệ. c/ Giảm chi phí cố định: - Chi phí cố định bao gồm khấu hao tài sản cố định, các chi phí lãi cho vốn vay và chi phí về quản lý. Để giảm chi phí cố định trong giá thành đơn vị sản phẩm cần phải tận dụng thời gian hoạt động cuả máy móc thiết bị sản xuất, áp dụng phương pháp khấu hao nhanh để giảm bớt hao mòn vô hình, tổ chức hợp lý lực lượng cán bộ quản trị để giảm bớt chi phí quản lý. Tóm lại, giảm chi phí cố định trong giá thành sản phẩm bằng cách tăng khối lượng sản phẩm sản xuất và tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp. 3.3. Giảm các chi phí thương mại: - Phí tổn thương mại gồm toàn bộ các chi phí có liên quan đến việc bán sản phẩm từ những chi phí trực tiếp liên quan đến hoạt động Marketing đến các chi phí khác như chi phí quản lý bán hàng, chi phí lưu thông. Chi phí thương mại có thể giảm tới mức tối thiểu nhưng nếu thực hiện như vậy thì doanh nghiệp rất khó có thể thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy, giảm phí tổn thương mại ở đây có thể hiểu giảm đến mức tối ưu chi phí cho các hoạt động có liên quan đến bán sản phẩm như: Chi phí vận chuyển, chi phí cho công tác chiêu thị, chi phí cho lực lượng bán hàng. 4. Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm: 4.1. Lựa chọn hệ thống kênh phân phối: - Trước hết để tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp phái nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường và lựa chọn kênh phân phối để sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ nhanh chóng, hợp lý và đạt hiệu quả cao. Thông thường có 4 kênh phân phối sau: Sơ đồ số 1: Hệ thống kênh phân phối Kiểu 1: Người sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng Kiểu 2: Người bán lẻ Người sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng Kiểu 3: Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Ngưòi tiêu dùng cuối cùng Kiểu 4: Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Người đầu cơ môi giới Việc lựa chọn kênh phân phối phải dựa trên đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của sản phẩm cần tiêu thụ, đồng thời cũng phải dựa trên đặc điểm của thị trường cần tiêu thụ, đặc điểm về khoảng cách giữa doanh nghiệp đến thị trường. Từ những đặc điểm trên, doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một hệ thống kênh phân phối hợp lý, hiệu quả. 4.2. Một số biện pháp yểm trợ bán hàng: a/ Chính sách quảng cáo: Muốn thực hiện được nhiệm vụ quảng cáo đó thì quảng cáo phải thoả mãn được những yêu cầu sau: - Quảng cáo phải có tính tập trung cao - Quảng cáo phải có tính trung thực - Quảng cáo phải có tính hấp dẫn - Quảng cáo phải có tính hiệu quả Để quảng cáo cho một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó của doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều loại phương tiện khác nhau. Vì mỗi phương tiện quảng cáo khác nhau có ảnh hưởng khác nhau đến người nhận thông tin quảng cáo nên doanh nghiệp phải lựa chọn và kết hợp có lợi nhất các phương tiện quảng cáo phù hợp. b/ Một số chính sách phục vụ khách hàng: * Chính sách thanh toán: - Chính sách thanh toán là một công cụ nhằm hấp dẫn khách hàng về phía doanh nghiệp. Trong trường hợp 2 doanh nghiệp cùng bán một loại sản phẩm theo cùng một giá thì điều kiện thanh toán sẽ trở thành quyết định đối với sự lựa chọn của người mua. Các chính sách bán trả chậm, chính sách bán trả góp thường áp dụng cho khách hàng là người mua cuối cùng. * Chính sách phục vụ Ở đây là hoạt động khuyến mại nhằm hấp dẫn khách hàng về phía mình. Chúng ta có thể chia các chính sách phục vụ khách hàng thành 2 giai đoạn chính là chính sách phục vụ trước và sau khi bán hàng. Cạnh tranh ngày càng gay gắt thì các hoạt động phục vụ khách hàng ngày càng mở rộng, đặc biệt là các hoạt động, dịch vụ sau bán hàng. Ngoài một số biện pháp trên, các doanh nghiệp còn sử dụng thêm một số biện pháp khác như: tham gia hội chợ, chào hàng, tăng cường quảng cáo. CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC GIẢI PHÁP MARKETING ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI – TRASERCO. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY: Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dịch Vụ Thương Mại-Bộ Thương Mại: Tên công ty: Công ty Thương Mại và Dịch Vụ. Tên giao dịch quốc tế: Trade and Service Company ( TRASERCO ) Trụ sở chính: 2B Lê Phụng Hiểu – Quận Hoàn Kiếm – Hà nội Điện thoại: 8243079 – 8253464 Fax : 84 - 04 – 8253463 Tài khoản giao dịch : 710A – 00653 – Sở giao dịch Ngân hàng công thương Việt Nam. Công ty thương mại và dịch vụ ( TRASERCO ) là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ thương mại được thành lập từ năm 1988 theo quyết định số 14 NT/ QĐ 1 ngày 12/2/1988 của Bộ thương mại với tên gọi là Công ty thiết bị thương nghiệp ăn uống và dịch vụ. Ra đời đúng trong lúc giao thời đổi mới cơ chế quản lý nền kinh tế của Đảng và Nhà nước từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường. Công ty cũng gặp không ít khó khăn trong thị trường tiêu thụ trong việc mở rộng thị trường và thu hút thêm các khách hàng mục tiêu. Tiếp tục đường lối đổi mới do Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI khởi xướng, Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VII và quyết tâm đưa đất nước thoát khỏi đói nghèo đã đưa ra cương lĩnh phát triển đất nước và tìm mọi cách vực dậy nền kinh tế trong nước để nhanh chóng hoà nhập với các nước trong khu vực và trên thế giới. Năm 1993, theo tinh thần sắp xếp lại các doanh nghiệp của Nhà nước. Công ty thiết bị thương nghiệp ăn uống và dịch vụ được đổi tên thành Công ty thương mại và dịch vụ theo quyết định số 446/TM – TCCB ngày 23/4/1993 vẫn trực tiếp do Bộ Thương Mại quản lý. Vốn ban đầu do Nhà nước cấp là 1.040.000.000 đồng trong đó vốn lưu động là 866.400.000 đồng và vốn cố định là 173.600.000 đồng. Mặc dù còn thiếu vốn kinh doanh nhưng ngay sau khi được thành lập lại công ty vẫn chủ động trong công tác tiêu thụ sản phẩm, gắn chặt hoạt động kinh doanh của mình với nhu cầu của khách hàng, lấy nhu cầu của khách hàng là quyết định cao nhất cho mọi hoạt động kinh doanh của đơn vị. Chủ động, dám nghĩ, dám làm, công ty đã không ngừng hoàn thiện phương pháp kinh doanh của mình, bám sát những biến đổi trong thị hiếu của khách hàng và những biến đổi sâu sắc của nền kinh tế thị trường còn non trẻ. Năm 1996 số vốn hoạt động của công ty đã tăng lên 2.023.918.790 đồng trong đó vốn lưu động chiếm 73,9% đạt 1.496.781.042 đồng và vốn cố định là 523.137.748 đồng. Năm 1998 vốn kinh doanh của công ty tăng lên là 527.137.748 đồng, đồng thời công ty cũng đã đa dạng hoá các mặt hàng cho phù hợp với nhu cầu thị trường. Chức năng và nhiệm vụ cuả công ty: Là một doanh nghiệp Nhà nước, công ty thương mại và dịch vụ Bộ Thương mại có những chức năng, nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện hoạt động kinh doanh, thoả mãn tối đa nhu cầu tiêu dùng của khách hàng về các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, phục vụ tiêu dùng cá nhân và tập thể. Là một mắt xích quan trọng trong mạng lưới thương mại, Công ty phải tổ chức tốt công tác cung ứng, tiêu thụ hàng hoá nhanh chóng chuyển từ nhà cung cấp đến tay người tiêu dùng, góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá, tạo điều kiện cho sản xuất phát triển, đồng thời thúc đâỷ sự phát triển của nền kinh tế. Chức năng, nhiệm vụ của công ty được thể hiện qua việc: Tổ chức sản xuất, bán buôn, bán lẻ các mặt hàng sau : Thiết bị, phương tiện vận chuyển và dụng cụ chuyên dùng trong thương nghiệp ăn uống và dịch vụ khách sạn. Hoá chất nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, các chất tẩy rửa, phụ gia cho nghành nhựa và một số mặt hàng về nghành nhựa. Hàng điện - máy dân dụng và hàng công nghệ phẩm. Tổ chức gia công hoặc liên doanh liên kết, hợp tác đầu tư với các tổ chức sản xuất kinh doanh khác để tạo ra nguồn hàng thiết bị thương nghiệp và tiêu dùng trong nước, tham gia xuất nhập khẩu. Nhận uỷ thác mua, đại lý bán các mặt hàng trong phạm vi kinh doanh của Công ty và thực hiện các dịch vụ theo yêu cầu của các tổ chức kinh tế. Năm 1996 Công ty xin bổ sung thêm một số lĩnh vực kinh doanh đó là: _ Kinh doanh vai trò thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. _ Kinh doanh hàng tiêu dùng máy móc, phụ tùng. _ Điều 1 trong điều lệ của Công ty có ghi rõ nhiệm vụ là: + Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh theo luật hiện hành của Nhà nước và hướng dẫn của Bộ để thực hiện đúng nội dung và mục đích kinh doanh. + Nắm vững khả năng sản xuất, nghiên cứu thị trường trong nước để xây dựng và tổ chức thực hiện các phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Tổ chức lượng hàng hoá phong phú vế số lượng, chất lượng đa dạng hóa về chủng loại phù hợp với thị hiếu khách hàng. + Quản lý sử dụng vốn kinh doanh theo đúng chế độ chính sách, đạt hiệu quả kinh tế, tự tạo nguồn vốn, bảo đảm sự trang trải về tài chính. + Chấp hành đầy đủ các chính sách, chế độ, luật pháp của Nhà nước và các quyết định của Bộ thương mại. + Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng mua bán, hợp đồng liên doanh, hợp tác đầu tư sản xuất hàng hoá với các tổ chức kinh tế quốc doanh và các thành phần kinh tế khác. Tóm lại, với các chức năng, nhiệm vụ trên Công ty thương mại và dịch vụ Bộ thương mại không ngừng tìm tòi hướng đi và đề ra mục đích hoạt động của Công ty là: thông qua kinh doanh, khai thác có hiệu quả các nguồn, nguyên liệu hàng hóa, tiền vốn để đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu dùng góp phần tạo việc làm cho công nhân viên, tổ chức nguồn hàng xuất khẩu và tăng thu ngoại tệ cho Nhà nước. Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty: Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty Là một doanh nghiệp kinh doanh theo chiều rộng: vừa kinh doanh xuất nhập khẩu vừa sản xuất, mua bán hàng hóa cung cấp cho mọi đối tượng khách hàng có nhu cầu. Tuy nhiên Công ty lấy hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu là chính. Quy mô Công ty ở mức trung bình. Tổng số vốn kinh doanh còn quá nhỏ so với nhu cầu cần vốn. Năm 1996 tổng số vốn kinh doanh mới chỉ có 2,02 tỷ đồng, vốn lưu động chiếm 74% còn lại là vốn cố định. Đến năm 1998 vốn của Công ty mới tăng lên là 3,25 tỷ đồng, trong đó vốn lưu động chiếm 80,1%. Với nguồn vốn kinh doanh quá hạn hẹp cho nên khi có các hợp đồng lớn đa số Công ty phải đi vay vốn để kinh doanh và phải chấp nhận trạng thái bị động. Về mặt hàng kinh doanh của Công ty rất đa dạng và phong phú, Công ty kinh doanh thêm lĩnh vực hàng tiêu dùng. Công tác nguồn hàng của doanh nghiệp chưa được chú trọng cho nên doanh nghiệp hoạt động mất cân đối trong lĩnh vực xuất nhập khẩu ( chủ yếu là nhập khẩu). Mạng lưới kinh doanh được mở rộng, hiện nay Công ty đã có ba cửa hàng ở Hà Nội, một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và một xí nghiệp sản xuất bao bì xuất khẩu tại Yên Viên – Gia Lâm – Hà Nội. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong công tác tiêu thụ sản phẩm và xâm nhập thị trường mới. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Từ khi thành lập đến nay cơ cấu tổ chức và điều hành các hoạt động kinh doanh của Công ty thương mại – Dịch vụ đã không ngừng hoàn thiện. Hiện nay cơ cấu tổ chức được sắp xếp như sau: Sơ đồ 1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty thương mại Dịch vụ Traserco BAN GIÁM ĐỐC PHÒNG TỔ CHỨC PHÒNG KINH DOANH PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN Trạm thiết bị Cửa hàng kinh Cửa hàng Chi nhánh Xí nghiệp sản thương nghiệp doanh vật tư thiết bị ăn Công ty tại xuất bao bì Yên ăn uống và DV tổng hợp uống và DV Tp HCM Viên - Gia Lâm Cơ cấu tổ chức bộ máy xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng đã phần nào thích ứng được tình hình biến đổi của thị trường, đáp ứng được yêu cầu của nền kinh tế xã hội trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên về lâu dài, đặc biệt là trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi để nắm bắt được những thông tin cần thiết, Công ty cần không ngừng kiện toàn bộ máy quản lý. Đặc trưng của mô hình này là thủ trưởng doanh nghiệp trực tiếp lãnh đạo, chỉ đạo công tác đối với từng bộ phận từng cá nhân trong doanh nghiệp theo một đường thẳng không qua một khâu trung gian nào. Các bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp chỉ là người giúp việc cho thủ trưởng doanh nghiệp trong khi lãnh đạo và chỉ đạo thống nhất, truyền đạt chỉ thị, mệnh lệnh nhanh và mạnh. Thực hiện tốt chế độ thủ trưởng phụ trách và hạn chế tác phong quan liêu của thủ trưởng doanh nghiệp. Bên cạnh đó theo chế độ này cũng còn có nhược điểm đó là trình độ chuyên môn hóa bị hạn chế, không phát huy được đầy đủ tác dụng của các chức vụ trung gian. Thủ trưởng doanh nghiệp phải có trình độ chính trị và khả năng chuyên môn, có kiến thức và kinh nghiệm tương đối toàn diện để có thể lãnh đạo và quản lý một cách bao quát toàn doanh nghiệp. Đứng đầu Công ty là giám đốc – do Bộ trưởng Bộ thương mại bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm. Giám đốc Công ty là người chịu toàn bộ trách nhiệm trước Nhà nước và bộ chủ quản. Giúp việc cho Giám đốc Công ty có hai phó giám đốc và một kế toán trưởng. Mỗi phó giám đốc được phân công phụ trách một hoặc một số lĩnh vực công tác và phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc về lĩnh vực được giao. Mối quan hệ và lề lối làm việc phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ được giao trên nguyên tắc gọn nhẹ, linh hoạt. Mỗi phòng ban đều có chức năng, nhiệm vụ cụ thể nhưng lại có mối quan hệ mật thiết với nhau. Phòng tổ chức hành chính: Trưởng phòng tham mưu giúp việc cho Giám đốc và chịu sự chỉ đạo của Giám đốc về sắp xếp tổ chức và sử dụng lao động, giải quyết các chế độ chính sách về tiền lương, bảo hiểm xã hội ... đối với người lao động, thực hiện công tác đối nội, đối ngoại của Công ty. Phòng kinh doanh: Chịu trách nhiệm về các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và kinh doanh nội địa. Đồng thời có nhiệm vụ là nghiên cứu thị trường tìm đối tác, bạn hàng, xác định nhu cầu thị trường để đề ra các phương án chiến lược cho Công ty, giao các mục tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm xuống các đơn vị cơ sở, kiểm tra việc thực hiện và có phương án điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tiễn. Phòng Tài chính – Kế toán: Trưởng phòng kiêm kế toán trưởng tham mưu giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm về công tác tài chính kế toán, phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty sau đó đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh và kiến nghị với Giám đốc để đề ra chiến lược kinh doanh cho năm sau. Các cửa hàng: Là đơn vị trực thuộc trực tiếp kinh doanh thương mại và dịch vụ, có tư cách pháp nhân riêng, thực hiện chế độ hạch toán định mức được mở tài khoản thanh toán tại Ngân hàng và được sử dụng con dấu theo mẫu và thể thức quy định của Nhà nước. Hàng quý, năm phải báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của mình về Công ty. THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG. Nguồn lực và kết quả kinh doanh của Công ty. Đặc điểm về lao động: Công ty thương mại và dịch vụ – Bộ thương mại được thành lập từ năm 1988 với đội ngũ cán bộ và công nhân viên ban đầu là 45 người và đến ngày 1/10/1998 số cán bộ công nhân viên tăng lên là 105 người trong đó có 77 người là công nhân viên chính thức còn 28 người là công nhân viên mùa vụ mà Công ty có thể thu hút thêm khi khối lượng công việc quá lớn. Đối với bất kỳ một tổ chức nào thì lực lượng lao động cũng đều là một yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục đích của mình. Lực lượng lao động đặc biệt quan trọng trong tổ chức kinh tế hoạt động sản xuất kinh doanh, nó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhận thức rõ điều này, từ khi thành lập đến nay, Công ty đã từng bước sắp xếp, điều chỉnh và phân công đúng người đúng việc, chọn lựa và tuyển dụng những cán bộ trẻ có năng lực nghiệp vụ chuyên môn và năng lực quản lý đã tạo ra một guồng máy hoạt động thông suốt, liên tục từ trên xuống dưới tạo bầu không khí làm việc lành mạnh góp phần không nhỏ đến thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Hiện nay toàn bộ công ty có 95 người được phân bố cụ thể như sau: - Ban giám đốc: 3 người. Phòng tài chính kế toán: 6 người Phòng tổ chức hành chính: 10 người Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: 5 người Cửa hàng kinh doanh vật tư tổng hợp: 10 người Cửa hàng thiết bị thương nghiệp: 9 người Trạm thiết bị thương nghiệp: 7 người Chi nhánh tại miền Nam: 15 người Xí nghiệp sản xuất bao bì: 30 người Tình hình lao động của công ty trong những năm gần đây được phản ánh qua bảng sau: Năm Tổng số lao động Lao động nữ Tuổi bình quân Trình độ chuyên môn Đại học Trung cấp Sơ cấp 1996 91 38 35,5 46 22 23 1997 98 43 36 51 24 23 1998 105 47 36 57 23 25 1999 105 48 36,5 59 23 23 2000 95 45 36 59 22 14 (Nguồn: báo cáo tổng kết năm của Công ty ) Tại trụ sở chính của Công ty có 34 người trong đó có 31 người có trình độ đại học và trên đại học chiếm 91%, có 2 người có trình độ sơ cấp chiếm 3,1%. Với trình độ chuyên môn như vậy đã phần nào đáp ứng được yêu cầu sản xuất của Công ty. Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị của Công ty: Cơ sở hạ tầng của Công ty tại Hà nội bao gồm trụ sở chính tại 2B – Lê Phụng Hiểu và một số cửa hàng kinh doanh dịch vụ trên địa bàn Hà nội với tổng diện tích kinh doanh là 395 m2. Về trang thiết bị kỹ thuật, tuy chưa được hiện đại nhưng cũng đầy đủ tiện nghi, ngăn nắp và sạch sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên cũng như khách hàng làm việc một cách thoải mái. Bên cạnh đó, công ty vẫn tiếp tục côn._.