Cải tiến tạo động lực tại Công ty TNHH đầu tư sản xuất dịch vụ thương mại Quốc tế Quân Thư

nhất để giảm thiểu được chi phí đó là tiết kiệm chi phí con người. Trong quá trình sản xuất con người luôn là một yếu tố quan trọng, là nguồn lực quý giá nhất của mỗi DN, bởi con người có khả năng học hỏi, sáng tạo và trau dồi kinh nghiệm... Các yếu tố khác như máy móc, thiết bị, tài chính... sẽ trở nên vô dụng nếu như không có bàn tay, trí tuệ của con người tác động vào. Vì vậy, có thể nói thành công của DN không thể tách rời yếu tố con người. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì yếu tố con người lại càng trở nên quan trọng và mang tính quyết định. DN muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng triệt để nguồn nhân lực. Nhưng làm thế nào để tận dụng lợi thế so sánh này là một vấn đề không phải dễ dàng. Trên thực tế hiện nay có nhiều cách khác nhau để phát huy nhân tố con người, trong đó biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động đang được chú ý rất nhiều. Chính vì vậy, để giữ chân người lao động các nhà quản lý cần phải quan tâm hơn đến người lao động, cần có các chính sách tạo động lực phù hợp để họ phát huy được hết năng lực của mình. Tạo động lực cho người lao động hiện nay có tầm quan trọng rất lớn đối với bất kỳ DN nào nếu muốn có sức cạnh tranh trên thị trường. Nhưng hiện công tác tạo động lực cho người lao động tại các DN Việt Nam vẫn chưa được quan tâm đúng mức và đặt đúng tầm quan trọng của nó. Đặc biệt là các DN tư nhân thì vấn đề này vẫn còn là vấn đề còn nhiều bất cập, ĐKLV của các DN chưa thoả mãn yêu cầu của người lao động,… Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư cũng là một DN tư nhân mới thành lập và phát triển. Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho người lao động. Nhưng thực tế tạo động lực cho người lao động trong Công ty vẫn chưa được quan tâm đúng mức còn gây nhiều áp lực cho người lao động, làm họ không hài lòng trong công việc. Điều này khiến người lao động làm việc chưa tích cực, chưa phát huy được hết năng lực của bản thân trong quá trình làm việc. Đó chính là lý do em chọn đề tài “Cải tiến tạo động lực tại Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư” để nghiên cứu. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: tạo động lực cho người lao động thông qua các hoạt động quản trị nhân lực. Phạm vi nghiên cứu: tại công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư trên cơ sở các học thuyết tạo động lực của Maslow, J. Adams. Mục đích nghiên cứu Đề tài xác định khung lý thuyết về tạo động lực làm cơ sở phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại DN. Từ đó, đánh giá được những mặt tích cực và những mặt hạn chế của việc tạo động lực tại DN. Tìm ra nguyên nhân của các mặt còn hạn chế, đồng thời, đưa ra các kiến nghị và một số giải pháp cơ bản hoàn thiện tạo động lực tại DN nhằm giúp người lao động làm việc có hiệu quả và gắn bó hơn. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng kết hợp một số phương pháp: thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, đánh giá các tài liệu, khảo sát bằng bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp. Nguồn sử dụng: Sơ cấp: số liệu, thông tin qua bảng hỏi, phỏng vấn tại các phòng ban của công ty tháng 4 năm 2010. Thứ cấp: các báo cáo của Công ty, thông tin trên các website của Công ty từ năm 2007 đến năm 2009. Kết cấu nội dung nghiên cứu I. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động. II. Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư. III. Một số giải pháp nhằm cải tiến tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư. NỘI DUNG Chương I. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động Động lực và tạo động lực cho người lao động Đã bao giờ bạn thử tìm hiểu xem liệu trong công ty của bạn tại sao có những người luôn làm việc nỗ lực và thực thi công việc với hiệu quả cao trong khi đó có những cá nhân chỉ làm việc một cách cầm chừng hay không? Điều đó ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh cũng như sự phát triển của DN. Chính vì vậy mà các nhà quản lý luôn trăn trở rằng: “Liệu mình đã có một đội ngũ nhân viên thật sự hoàn hảo hay chưa?” hay “Tại sao nhân viên của mình làm việc không hết mình?” Khi đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi đó các nhà quản lý kinh tế đã nhận ra rằng chính hệ thống nhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra động cơ và động lực của họ trong quá trình lao động. 1.1. Nhu cầu và lợi ích: Bản chất của con người có thể rất đơn giản, nhưng lại cũng có thể rất phức tạp. Trong bản thân mỗi con người luôn chứa đựng rất nhiều nhu cầu và những mong muốn, đòi hỏi nhất định. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải hiểu được nhu cầu, mong muốn của người lao động. Từ đó, họ sẽ hiểu hơn về những nhân viên của mình. “Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được” [3]. Bất cứ một hoạt động nào của con người cũng là nhằm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của bản thân. Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng, gồm nhiều loại khác nhau: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu thiết yếu, như cầu không thiết yếu,… Nó thường xuyên tăng lên về cả số lượng và chất lượng. Nhưng không có một nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ được thoả mãn đến một mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thoả mãn thì lập tức xuất hiện các nhu cầu khác mới cao hơn và nó lại thúc đẩy con người hành động để thoả mãn các nhu cầu mới đó. Tuy nhiên, trong xã hội có giai cấp và trong nền kinh tế thị trường thì lợi ích mới chính là động lực trực tiếp thúc đẩy lao động chứ không phải nhu cầu. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện nhất định. Nó là hình thức biểu hiện bên ngoài của nhu cầu. Do đó, lợi ích tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, có hiệu quả hơn. Lợi ích càng nhiều càng thôi thúc con người làm việc, nhất là lợi ích kinh tế. Như Ăngghen đã từng nói: “Ở đâu có sự thống nhất về lợi ích kinh tế thì ở đó có sự thống nhất về mục đích và lý tưởng”. Lợi ích cũng rất đa dạng và phong phú. Nó có vai trò to lớn trong hoạt động lao động của con người cũng như trong hoạt động quản lý. Bởi nó tạo ra động lực thúc đẩy con người hoạt động, buộc con người phải cân nhắc, tìm tòi các cách thức thoả mãn nhu cầu của mình sao cho có hiệu quả nhất. Như vậy, giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng. Nhu cầu là cốt vật chất còn lợi ích là hình thức biểu hiện bên ngoài của nhu cầu. Do đó, để tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản lý kinh tế cần phải tạo ra nhiều nhu cầu cho người lao động và nhu cầu tạo ra có thể thoả mãn được để thúc đẩy họ đem hết khả năng của mình phục vụ tổ chức. 1.2. Động cơ và động lực: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [1]. “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” [2]. Động lực lao động không phải là những cái cố hữu trong mỗi con người mà nó thường xuyên thay đổi. Động lực lao động mang tính tự nguyện. Vì vậy, khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nỗ lực hơn, hăng say hơn, hoàn toàn tự nguyện mà không hề cảm thấy phải chịu áp lực. Điều này giúp người lao động sẽ có năng suất làm việc cao hơn và giàu tính sáng tạo hơn. Người lao động nếu không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thành công việc nhờ có trình độ, có tay nghề… Tuy nhiên, kết quả công việc không phản ánh đúng khả năng của họ. Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Mỗi con người có một đặc điểm tâm lý khác nhau nên họ có những nhu cầu và mong muốn khác nhau. Do vậy, cần có những cách thức tác động khác nhau đến từng người lao động sao cho phù hợp. “Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định”[6]. Động cơ là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người, thúc đẩy con người hành động nhằm thoả mãn các nhu cầu đặt ra. Động cơ lao động mang tính trừu tượng, là những cái vô hình tồn tại bên trong con người khó có thể nhìn thấy được mà để thấy được các nhà quản lý phải quan sát hành vi, hành động của con người để đánh giá. Động cơ lao động rất đa dạng, phong phú và thường hay biến đổi. Đồng thời, động cơ lao động không phải lúc nào cũng có ý thức mà có thế có những động cơ vô thức. Do vậy, nhà quản lý thường rất khó nhận biết ra được đâu là động cơ đích thực và rất dễ mắc sai lầm khi chỉ căn cứ vào những động cơ vô thức để đánh giá động cơ làm việc của con người. Việc phát hiện ra động cơ lao động đích thực của con người tuy rất khó khăn và phức tạp song đó lại là việc rất cần thiết để có thể có phương hướng tạo động lực thích hợp cho người lao động. 1.3. Tạo động lực: “Tạo động lực là một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [2]. Các nhà quản trị muốn xây dựng DN mình vững mạnh, muốn nhân viên trong DN của mình làm việc tích cực hơn trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải nắm bắt và xác định được động cơ và nhu cầu của các nhân viên. Cần phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất, phát huy được tính sáng tạo của bản thân trong quá trình làm việc. Vậy thế nào là một chính sách tạo động lực có hiệu quả? Để tạo động lực cho người lao động đã có rất nhiều học giả đưa ra rất nhiều học thuyết về tạo động lực, mỗi học thuyết đứng trên một góc độ khác nhau để giải thích. Sau đây em xin đưa ra một số học thuyết điển hình như sau: Một số học thuyết tạo động lực 2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham H.Maslow): Thuyết nhu cầu của Maslow không phải là lý thuyết tạo động lực tuyệt đối hóa và toàn vẹn nhưng là học thuyết tạo động lực được biết đến nhiều nhất và được coi là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Theo Maslow thì con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và ông chia nó làm 5 thang bậc cơ bản được sắp xếp theo trật tự từ thất đến cao. Trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. 2.1.1. Nhu cầu về sinh lý (nhu cầu cơ bản): Đó là các nhu cầu của con người về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ, đi lại và các nhu cầu cơ thể khác. Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người và được Maslow đặt chúng lên hàng đầu của hệ thống. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn. Trong DN thì nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, bảo đảm các khoản phúc lợi hoặc cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn ca miễn phí… Một khi đồng lương không đủ nuôi sống người lao động dẫn đến việc lãn công, đình công cũng là thể hiện của việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản cần được ưu tiên. 2.1.2. Nhu cầu về an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn và được bảo vệ khỏi những điều bất trắc hoặc nhu cầu tự vệ. Nhu cầu này được thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần của con người. Con người luôn mong muốn mình được bảo vệ khỏi các nguy hiểm, những rủi ro của cuộc sống. Khi người lao động làm việc trong DN họ sẽ rất quan tâm xem công việc của mình có được đảm bảo ổn định hay không, điều kiện làm việc ra sao, có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không, chế độ BHXH, trợ cấp, hưu trí ra sao... Do đó, các DN cần quan tâm tới việc bảo đảm cho người lao động rằng các bất trắc này sẽ được tránh khỏi nếu có thể. 2.1.3. Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu nhu cầu quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức, với tự nhiên và xã hội… để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu có bạn bè, được yêu thương, gắn bó, giao tiếp, tham gia vào các nhóm xã hội hoặc tổ chức nào đó nhằm tìm kiếm sự hoà nhập. Điều này được bắt nguồn từ bản chất sống bầy đàn từ xa xưa của loài người. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp, nhu cầu hòa nhập để phát triển. Chính nhu cầu này cũng là nguồn gốc hình thành nên các nhóm phi chính thức chơi thân với nhau. Các nhóm này có thể có những ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến những người lao động giúp họ tăng NSLĐ hoặc cũng có thể làm cho họ cảm thấy chán nản không muốn làm việc. Do đó, ngoài việc tìm ra các cách thức tác động cho những cá nhân người lao động thì cũng cần có các tác động đến các nhóm phi chính thức của những người lao động là thành viên để họ có các tác động tích cực hơn đến cá nhân người lao động. Để đáp ứng nhu cầu này, nhiều công ty đã tổ chức cho các nhân viên của mình các buổi giao lưu học hỏi giữa các bộ phận, giao lưu học hỏi với các tổ chức, DN khác; tạo cơ hội cho nhân viên được gặp gỡ lãnh đạo, tạo các cơ hội cho người lao động được làm việc nhóm,… 2.1.4. Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, mong muốn nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Đây là nhu cầu khiến cho con người thường cố gắng hoạt động nỗ lực để có được một địa vị cao được nhiều người công nhận, nể trọng và quý mến. Những người có nhu cầu được tôn trọng cao thường luôn nỗ lực, hăng say, cố gắng làm việc để đạt được thành công nhằm nâng cao vị trí của mình trong tổ chức cũng như ngoài xã hội. Khi nhu cầu này được thoả mãn sẽ tạo cho con người cảm giác tự tin, có uy tín với người khác. Do vậy, các nhà quản lý cần khen ngợi, khích lệ nhân viên của mình khi họ hoàn thành tốt công việc để nhân viên thấy tầm quan trọng của những thành tích mà họ đạt được, thúc đẩy nhân viên đem hết khả năng để cống hiến cho tổ chức. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời các thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc cao hơn tương ứng với tính trách nhiệm nặng nề hơn tạo cho nhân viên của mình những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình. 2.1.5. Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. “Đây là nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội” [4]. Con người tự nhận thấy rằng bản thân thích làm một việc gì đó để năng lực, trí tuệ, khả năng của bản thân được phát huy và chỉ khi thực hiện công việc đó thì họ mới cảm thấy hài lòng, thấy thỏa mãn. Nhưng nhu cầu này rất khó có thể nhận biết và xác minh và con người sẽ tìm cách thoả mãn nhu cầu này của họ theo nhiều cách khác nhau. Trong DN, nhu cầu này được thể hiện ở việc người lao động muốn làm việc theo sở trường, chuyên môn, nghiệp vụ mà họ yêu thích hay cao hơn nữa là họ muốn làm việc theo những ý thích của bản thân với mong muốn là được thể hiện mình. Do vậy, các nhà quản lý cần tạo điều kiện cho nhân viên của mình có cơ hội phát huy những sở trường hay những thế mạnh của cá nhân trong công việc. Đồng thời, tạo cơ hội cho người lao động được đào tạo và phát triển trong nghề nghiệp của bản thân. Mỗi cá nhân khác nhau lại có những nhu cầu và cách thức thoả mãn nhu cầu khác nhau. Theo Maslow thì các nhu cầu cấp thấp nên được thoả mãn trước để tạo điều kiện thuận lợi thoả mãn các nhu cầu cấp cao hơn. Tuy nhiên, trong thực tế việc thoả mãn nhu cầu cho người lao động không nhất thiết phải tuân theo trật tự như vậy, nhu cầu nào được coi là cấp bách nhất sẽ phải được thỏa mãn trước thì mới tạo ra động lực cho người lao động. Do vậy, để tạo động lực làm việc cho người lao động, các nhà quản lý cần phải xác định được người lao động quan tâm gì và thực sự mong muốn những gì ở tổ chức và đâu là nhu cầu cấp thiết nhất đối với người lao động để tìm cách đáp ứng nó sao cho phù hợp. 2.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams: Công bằng là một yếu tố được người lao động rất quan tâm. Họ thường so sánh những gì họ đã đóng góp cho DN với những gì mà họ nhận được và với những gì mà người khác nhận được từ DN. Việc tạo sự công bằng trong và ngoài DN là việc rất quan trọng. Một phần nó thúc đẩy người lao động phấn đấu và nỗ lực làm việc hơn nhằm làm tăng năng suất lao động. Mặt khác, nó còn giúp người lao động gắn bó hơn với tổ chức. Do vậy, “để tạo động lực cho người lao động các nhà quản trị cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng” [1]. Đồng thời khi thiết lập các chính sách cho người lao động cần có sự tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách đó gần gũi hơn, đến gần hơn với người lao động. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động 3.1. Các yếu tố thuộc về chính bản thân người lao động: 3.1.1. Nhu cầu cá nhân của người lao động: Bản thân người lao động luôn có nhiều nhu cầu và mong muốn được thoả mãn nó. Song, ở một thời điểm nhất định thì nhu cầu nào là cấp thiết nhất sẽ tạo động cơ thúc đầy con người thoả mãn nhu cầu này. Nhưng khi nhu cầu đó về cơ bản đã được thoả mãn thì nó không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa. Mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này và thôi thúc con người tìm tòi ra cách thức thoả mãn nó. Các nhà quản trị cần tìm cách gợi mở những nhu cầu của người lao động, từ đó có cách thức khuyến khích phù hợp động viên họ nỗ lực làm việc hơn nữa. 3.1.2. Các giá trị cá nhân: Các giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh, uy tín của họ trong tổ chức. Do vậy mà cách nhìn nhận và đánh giá của cá nhân về sự tốt hay xấu, đúng hay sai trước các hiện tượng sẽ dẫn đến các hành vi khác nhau đối với các hiện tượng đó. Người lao động luôn muốn khẳng định giá trị bản thân. Đó chính là động lực để người lao động thực hiện công việc tốt hơn nhằm nâng cao vị thế của mình trong DN. 3.1.3. Thái độ, quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức: Mỗi người lao động có thái độ, quan điểm riêng về công việc mà mình đảm nhận. Nó có ảnh hưởng nhất định đến động lực lao động của người lao động. Người lao động mà có sự tin tưởng, tôn trọng tổ chức và có thái độ nghiêm túc trong công việc của mình thì họ làm việc sẽ tốt hơn, có sự nỗ lực hơn, gắn bó hơn với tổ chức của mình. Và ngược lại, nếu người lao động không tin tưởng vào tổ chức, có thái độ không nghiêm túc thì họ luôn làm việc cầm chừng và không có ý muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. 3.1.4. Sự khác biệt về cá nhân người lao động: Sự khác biệt về cá nhân người lao động hiện nay đang được các DN rất quan tâm chú ý, như: giới tính, tuổi tác,... Rất dễ hiểu rằng tại sao trong các DN dệt may thì hầu hết lao động ở đây là nữ giới, còn trong các DN sửa chữa máy móc thiết bị thì hầu hết là lao động nam. Có rất nhiều DN mong muốn tuyển dụng lao động trẻ bởi họ năng động, sáng tạo, thích mạo hiểm, thích di chuyển, khả năng học hỏi nhanh nhưng lại rất hấp tấp. Trong khi đó những lao động có độ tuổi càng cao thì họ lại có sự thận trọng, tỉ mỉ hơn trong công việc và thường là những người có thâm niên, không mất phí đào tạo song khả năng tiếp thu kiến thức mới và khả năng phản ứng lại chậm hơn so với các lao động trẻ. 3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài: 3.2.1. Các nhân tố thuộc về công việc: Đòi hỏi kỹ năng nghề nghiệp: Với mỗi công việc khác nhau đòi hỏi người lao động phải có những kỹ năng nghề nghiệp tương ứng với công việc đó. Người lao động làm việc không đúng với chuyên môn nghề nghiệp mà mình đã được đào tạo thì rất dễ chán nản vì không thích ứng được với công việc. Do vậy, để tạo động lực cho người lao động làm việc các DN cần tuyển đúng người, đúng việc, đúng vị trí để người lao động có sự thích ứng với các đòi hỏi của công việc. Mức độ chuyên môn hóa công việc: Công việc có tính chất chuyên môn hóa cao, quá đơn điệu rất dễ làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán, không có hứng thú làm việc. Do vậy, để thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động cần có các biện pháp nhằm giảm bớt tính đơn điệu trong công việc, làm mới công việc cho người lao động. Mức độ phức tạp của công việc và các kỹ năng cần thiết: Mỗi một công việc lại đòi hỏi người lao động phải có một trình độ nhất định để thực hiện công việc. Chúng ta không thể gán cho người lao động có trình độ tay nghề bậc 7 với công việc bậc 5 bởi sẽ gây ra sự lãng phí không đáng có, đồng thời người lao động sẽ cảm thấy nhàm chán với công việc mình đang đảm nhận. Nhưng cũng không thể giao công việc quá phức tạp cho những lao động có trình độ thấp, khả năng làm việc còn hạn chế. Do vậy, cần có sự bố trí lao động sao cho phù hợp với công việc và nên bố trí công việc có mức độ thách thức một chút để người lao động hứng thú hơn với công việc. Mức độ hấp dẫn của công việc: công việc hấp dẫn sẽ tạo cho người lao động cảm giác hứng thú hay không để làm việc. Người lao động sẽ hứng thú và ham thích làm một công việc hấp dẫn và có tính thách thức một chút hơn là một công việc nhàm chán. Tất cả những điều đó cho thấy, bất cứ là công việc gì, dù là công việc khó hay dễ, công việc chuyên môn hóa sâu hay nông,… tất cả đều có tác động đến động lực lao động của cá nhân. 3.2.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức: Chính sách về QTNNL: Chính sách của DN ảnh hưởng rất nhiều đến người lao động. Chính sách của DN có thể tạo động lực cho lao động làm việc nhưng có thể không. Người lao động sẽ nỗ lực làm việc hơn khi họ thấy rõ các lợi ích mà họ được hưởng so với những gì mà họ đóng góp. Do vậy, cần đưa ra các chính sách hợp lý để cho người lao động có động lực, hứng thú làm việc hơn. Văn hóa công ty và phong cách lãnh đạo: “Văn hóa doanh nghiệp xác lập nên một hệ thống các giá trị được toàn thể những người làm việc trong DN chia sẻ, chấp nhận và ứng xử theo các giá trị đó để đạt được mực tiêu DN. Hệ thống giá trị này trở thành động lực chủ yếu nhất thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết mọi người trong DN với nhau, liên kết DN và xã hội” [7]. VHDN và phong cách lãnh đạo trong tổ chức cũng có ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động của người lao động. Nếu người lao động cảm thấy phù hợp và thích nghi được với văn hoá và phong cách lãnh đạo của DN thì người lao động sẽ có động lực lao động. Còn không họ sẽ mất đi động lực làm việc và cao hơn là họ sẽ rời bỏ tổ chức. Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Việc bố trí sắp xếp các trang thiết bị, máy móc và thiết kế nơi làm việc phù hợp hay không,… có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý người lao động. Từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Các phương pháp tạo động lực 4.1. Tạo động lực bằng vật chất: 4.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương: “Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian. Dạng này được áp dụng đối với lao động gián tiếp” [1]. “Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, số lượng sản phẩm sản xuất ra hay tuỳ thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành. Dạng này áp dụng đối với công nhân sản xuất, nhân viên bảo dưỡng” [1]. Tiền lương (tiền công) là hình thức khuyến khích vật chất quan trọng nhất đối với người lao động. Đây là công cụ để duy trì và thu hút những người lao động giỏi, những lao động có tay nghề và trình độ phù hợp với yêu cầu của công việc. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải xác định đúng đắn giữa cống hiến của người lao động với khoản tiền lương mà họ nhận được để tiền lương thực sự trở thành động lực chính thúc đẩy người lao động làm việc. Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương: Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động. Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ DN phải đảm bảo cho người lao động, có như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động yên tâm, phấn khởi và nguyện gắn bó lâu dài với DN. Tiền lương trả cho người lao động phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của người lao động. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự công bằng trong phân phối sản phẩm xã hội. Từ đó tạo được lòng tin và khích lệ người lao động cố gắng làm việc hơn nữa vì người lao động thấy được những gì họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đã đóng góp vào cho DN. Trong công tác trả công lao động cần chú ý đến cả mặt kỹ thuật của tiền lương và mặt cống hiến cho DN. Mặt kỹ thuật của tiền lương thể hiện ở trình độ nghề nghiệp mà người lao động đã đạt được trong quá trình phấn đấu của mình. Mặt cống hiến cho DN thể hiện thời gian người lao động đã tham gia xây dựng, đóng góp cho DN. Cách trả công như trên chỉ rõ cho người lao động hiểu được một cách đầy đủ mối quan hệ giữa vấn đề trình độ nghề nghiệp và cống hiến để họ yên tâm phấn đấu vươn lên và cũng là cách thăng tiến cho người lao động. 4.1.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng: “Tiền thưởng: là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương, tiền công để trả cho sự thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn” [1]. Để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực cho người lao động thì công tác thưởng phải đảm bảo theo các nguyên tắc sau: Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động. Có thành tích thì có thưởng, không có thành tích thì không thưởng. Thưởng phải đảm bảo công bằng, tránh tình trạng thưởng ai cũng như ai, ai cũng có phần. Thưởng cho người lao động phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, có phân loại, phân hạng và có mức chênh lệch khác nhau tuỳ theo mức đạt được của các chỉ tiêu. Thưởng phải kịp thời. Hình thức và mức thưởng phải hợp lý. Tiền lương (tiền công) và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất quan trọng nhất đối với người lao động. Vận dụng thành công chính sách trả lương, trả thưởng là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo động lực cho người lao động. 4.1.3. Tạo động lực thông qua phúc lợi: “Phúc lợi: là một phần của thù lao được trả một cách gián tiếp dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống của người lao động ngoài tiền công (tiền lương), tiền thưởng”[1]. Hiện nay ở nước ta có 2 loại phúc lợi cho người lao động: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Ở Việt Nam phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ BHXH cho người lao động, như sau: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất. Các tổ chức có thể áp dụng các hình thức phúc lợi tự nguyện tùy theo điều kiện, khả năng kinh tế của Công ty và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó, bao gồm: BHYT, trợ cấp thất nghiệp, dịch vụ giải trí, xe đưa đón, dịch vụ nhà ở cho người lao động,… nhằm khuyến khích các nhân viên của họ an tâm làm việc, gắn bó hơn với tổ chức. 4.2. Tạo động lực bằng tinh thần: 4.2.1. Môi trường văn hoá doanh nghiệp: “VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của DN trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích” [9]. 4.2.2. Điều kiện làm việc: ĐKLV là tổng hợp các nhân tố của môi trường sản xuất tác động và ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. Do vậy, nhà quản lý cần quan tâm tạo ĐKLV thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ. 4.2.3. Bản thân công việc: Công việc phải đảm bảo cuộc sống của người lao động để họ yên tâm làm việc, gắn bó với tổ chức. Đồng thời, công việc đảm bảo cho họ phát triển được các kĩ năng, khả năng và sở trường của họ trong công việc để họ cảm thấy hứng thú, yêu thích công việc hơn. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động Trong các DN thì nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng không thể thiếu. Nó là vừa là chủ thể của sản xuất nhưng đồng thời lại chịu sự tác động của những nhà quản trị. Do vậy, các nhà quản trị có thể có những tác động khiến nhân viên của mình thay đổi hành vi lao động. Song việc sử dụng người lao động như thế nào để có được hiệu quả cao nhất là một điều không phải dễ dàng. Đó cũng chính là lý do tại sao phải tạo động lực cho người lao động! Đây là một việc rất quan trọng đối với các nhà quản lý để DN của mình có thể tồn tại, phát triển và có sức cạnh tranh trên thị trường. Công tác tạo động lực thực sự có tầm quan trọng không chỉ đối với bản thân người lao động mà đối với cả tổ chức – DN và đối với xã hội: Đối với người lao động: Tạo động lực giúp người lao động có những hành vi tích cực giúp họ tự hoàn thiện bản thân. Đối với tổ chức - DN: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, khiến họ gắn bó và trung thành hơn với tổ chức, đặc biệt là những người tài. Đồng thời, nó còn có tác dụng thu hút những người giỏi về với tổ chức. Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy nền kinh tế và xã hội ngày càng phát triển. Thấy được tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động. Song, không phải DN nào cũng có sự quan tâm đúng đắn đến vấn đề này. Và đặc biệt để làm tốt nó thì cũng là cần một sự nỗ lực rất lớn từ phía các nhà quản lý. Thực tế hiện nay thì các DN nước ta cũng đã và đang bắt đầu có những chú ý nhất định đến vấn đề này. Tuy nhiên, không chỉ các DNNN mà cả các DNTN thì vấn đề này vẫn còn là vấn đề còn nhiều bất cập cần có sự quan tâm đúng đắn hơn nữa để có thể thu hút cũng như giữ chân các lao động giỏi. Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư là một DNTN đang có rất nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho người lao động. Nhưng thực tế vẫn còn nhiều tồn tại cần quan tâm giải quyết như: người lao động làm việc chưa tích cực, chưa phát huy được hết năng lực của bản thân trong quá trình làm việc; sự thuyên chuyển lao động thường xuyên diễn ra,… Những tồn tại này cho thấy còn nhiều bất cập trong việc tạo động lực lao động cho người lao động khiến họ rời bỏ tổ chức, làm cản trở quá trình phát triển của Công ty. Do đó, Công ty cần phải tạo động lực cho người lao động để họ có động lực làm việc để không chỉ giúp họ phát triển nghề nghiệp bản thân mà còn đóng góp vào sự phát triển chung của toàn Công ty. Chương II. Đánh giá thực trạng tạo động lực cho n._.gười lao động tại Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư (viết tắt là Công ty Quân Thư) được thành lập từ tháng 10/2005 do Sở KH và ĐT TP Hà Nội cấp. Tên giao dịch quốc tế: Quan Thu Production investment trading service international company limited. Tên viết tắt: QPTID CO., LTD. Trụ sở chính: Số 13 phố Kim Hoa - Quận Đống Đa - Hà Nội. Trụ sở giao dịch: Số 219 - tổ 40 - Phường Khương Trung - Quận Thanh Xuân - TP Hà Nội. Điện thoại liên hệ: 042.215.5081 Fax: 043.568.2359 Email: quanthuco@yahoo.com.vn Website: Số đăng ký kinh doanh: 0102022485 Do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp ngày 05/10/2005. Người đại diện pháp luật: Ông Nguyễn Hữu Quân – Tổng giám đốc. Vốn điều lệ: 7.000.000.000 VNĐ. Từ khi thành lập đến nay công ty đã không ngừng mở rộng về quy mô với sự ra đời của nhiều văn phòng giao dịch và chi nhánh; Công ty cũng đã thực hiện thành công rất nhiều các giao dịch có giá trị, các dự án đầu tư lớn tại Hà Nội và một số tỉnh thành như: Văn phòng giao dịch 1: Tòa nhà Quân Thư Plaza – 219 Khương Trung mới – Thanh Xuân – Hà Nội. Văn phòng giao dịch 2: Số 434 – Khương Đình – Thanh Xuân – Hà Nội. Chi nhánh 1: Số 1B Lê Văn Lương – Thanh Xuân – Hà Nội. Chi nhánh 2: Số 82 – Đường 3/8 – Phường K.Long – Thị xã Móng Cái – Quảng Ninh. Chi nhánh 3: Sàn giao dịch chứng khóan APEC – Quân Thư – Số 156 Nguyễn Văn Cừ - Phường Ninh Xá – TP Bắc Ninh – Tỉnh Bắc Ninh. Ngày 04/06/2008 Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư vinh dự được Sở Xây dựng Hà Nội cấp giấy phép thành lập Trung tâm đào tạo nguồn nhân lực cao cấp trong lĩnh vực Bất động sản nhằm thực hiện chỉ tiêu, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực có chuyên môn, trình độ trong lĩnh vực Bất động sản của Sở theo công văn số 100/BXD-QLN ngày 06/11/2008 công nhận cơ sở đào tạo bồi dưỡng kiến thức môi giới, định giá, quản lý điều hành sàn giao dịch bất động sản. Hiện nay công ty có 2 cơ sở đào tạo: Cơ sở 1: Toà nhà Quân Thư Plaza- 219 Khương Trung (Mới)- Thanh Xuân- Hà Nội Cơ sở 2: Số 156 Nguyễn Văn Cừ - TP. Bắc Ninh – tỉnh Bắc Ninh. Sau 5 năm xây dựng và trưởng thành Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư có kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh tương đối tốt, không ngừng phát triển, ổn định, bền vững, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, mở rộng sản xuất kinh doanh, đạt kết quả trên các mặt: sản lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, doanh thu và lợi nhuận không ngừng tăng trưởng, có khả năng sử dụng và bảo tồn vốn kinh doanh, tình hình tài chính ổn định, bảo đảm đời sống cho người lao động và đời sống của người lao động cũng ngày một nâng cao. Kết quả kinh doanh của công ty 3 năm qua: Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2007 – 03/2009 Đơn vị: đồng Chỉ tiêu NĂM 2007 NĂM 2008 QUÝ 3/2009 1. Tổng doanh thu 22.906.952.167 26.535.289.890 27.533.371.931 2. Tổng chi phí 20.912.097.442 23.573.220.564 25.092.727.713 3. Tổng lợi nhuận 1.994.854.720 2.962.069.326 2.440.644.218 (Nguồn: Phòng kế toán tài vụ - Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư ) Có thể thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm vừa qua là rất tốt. Theo đánh giá của DN thì số lượng hàng bán ra ngày một tăng làm cho doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ qua các năm cũng tăng lên rõ rệt. Tổng doanh thu năm 2008 tăng lên gần 3629 triệu đồng, chiếm 15.84% so với năm 2007. Chỉ tính đến quý 3 năm 2009 thì tổng doanh thu cũng đã vượt hơn 998 triệu đồng so với năm 2008. Và ước tính là tổng doanh thu của cả năm 2009 sẽ vượt năm 2008 khoảng 38%. Tổng chi phí cũng có sự biến động. Tổng chi phí của năm 2008 tăng 2661 triệu đồng so với năm 2007, tương ứng tăng 12.72%. Đến năm 2009 thì tổng chi phí có sự tăng lên rõ rệt do quy mô hoạt động của Công ty được mở rộng. Lợi nhuận đạt được qua các năm cũng tăng lên rõ rệt. Lợi nhuận đạt được năm 2008 tăng 967 triệu đồng so với năm 2007, tương ứng với tốc độ tăng 48.49%. Lợi nhuận năm 2009 ước tính sẽ tăng 292 triệu đồng so với năm 2008, tương ứng với tốc độ tăng 9.86%. Các đặc điểm và yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến tạo động lực Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh, dệt nhuộm các loại vải Kinh doanh dèm vải, ga, gối, đệm, nội thất công trình Chế biến hàng thuỷ hải sản Dịch vụ kho bảo quản thủy sản Xây dựng dân dụng công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi Kinh doanh vật liệu xây dựng Kinh doanh thiết bị máy móc công nghiệp Kinh doanh hoá chất (trừ hoá chất Nhà nước cấm) Sản xuất ván nhân tạo Kinh doanh các loại gỗ (trừ các loại gỗ Nhà nước cấm) Môi giới thương mại Kinh doanh Bất động sản Dịch vụ cho thuê tài sản Dịch vụ môi giới Bất động sản Dịch vụ Định giá Bất động sản Dịch vụ Sàn giao dịch Bất động sản Dịch vụ tư vấn và quản lý Bất động sản Dịch vụ quảng cáo Bất động sản DỊch vụ Đấu giá Bất động sản Kinh doanh siêu thị, nhà hàng, khách sạn, khu vui chơi giải trí (không bao gồm kinh doanh quán Bar, phòng hát Karaoke, vũ trường) Mua bán, khai thác,chế biến khoáng sản (trừ loại khoáng sản Nhà nước cấm) Trồng rừng và khai thác lâm sản (trừ loại Nhà nước cấm) Khai thác sản xuất, buôn bán nguyên liệu làm giấy Bồi dưỡng kiến thức và đào tạo nguồn nhân lực trong lĩnh vực Bất động sản (chỉ hoạt động sau khi được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cho phép) Dịch vụ thanh lý tài sản các tổ chức cá nhân Nhận uỷ thức đầu tư (không bao gồm nhận uỷ thác đầu tư tài chính) Dịch vụ quản lý hồ sơ khách hàng cho tổ chức và cá nhân Dịch vụ nghiên cứu thị trường, cung cấp thông tin thị trường (không bao gồm dịch vụ điều tra và thông tin Nhà nước cấm) Tư vấn đầu tư, quản lý DN (không bao gồm tư vấn pháp luật, tài chính) Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư với ngành nghề kinh doanh đa dạng nên người lao động trong Công ty đòi hỏi phải thuộc rất nhiều chuyên ngành, lĩnh vực khác nhau. Mỗi người ở mỗi vị trí, mỗi phòng ban khác nhau lại có những nhu cầu và mong muốn khác nhau thôi thúc họ làm việc. Chính vì vậy, để bố trí sắp xếp người lao động đúng vị trí, đúng việc cũng như để tạo được sự công bằng giữa các phòng ban khác nhau là điều vô cùng khó khăn và phức tạp, cần một sự cố gắng rất lớn trong công tác quản lý lao động. Cơ cấu tổ chức: Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình cơ cấu trực tuyến - chức năng với nhiều phòng ban, số lượng nhân viên ở các phòng ban còn ít và chịu sự quản lý trực tiếp của Giám đốc. Đây là mô hình được tổ chức rộng rãi trong các DN Việt Nam và áp dụng cho những tổ chức có quy mô vừa và nhỏ. Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư đã áp dụng rất tốt vào bộ máy tổ chức của mình. Cơ cấu của bộ máy quản lý gồm: Hội đồng thành viên, Ban giám đốc, sàn giao dịch BĐS, Trung tâm đào tạo nguồn nhân lực cao cấp, phòng tài chính, phòng kế toán; phòng HC – NS, phòng đầu tư kinh doanh chứng khoán, phòng rèm, phòng tài chính tín dụng phòng IT và 1 số phòng ban khác. Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư mới ở trong giai đoạn hình thành nên còn nhiều bất cập trong cơ cấu tổ chức, chỉ trong 3 tháng mà lượng lao động tuyển vào và chuyển đi rất nhiều. Đặc biệt là có sự thuyên chuyển giữa các phòng ban khác nhau dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao. Sự thuyên chuyển lao động trong Công ty diễn ra còn nhiều cho thấy công việc của người lao động không được ổn định. Người lao động chưa được ổn định công việc của mình sẽ khiến người lao động cảm thấy không an tâm. Do vậy mà động lực làm việc của người lao động không cao. Sơ đồ: Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty Hội đồng thành viên Giám đốc Phó giám đốc nội chính Phó giám đốc sản xuất kinh doanh Phòng IT Phòng HC-NS Phòng kế toán tài vụ Phòng đào tạo Phòng rèm Phòng điều hoà nội thất Phòng xuất nhập khẩu Phòng bảo vệ Phòng thương mại điện tử Phòng tài chính tín dụng Phòng đầu tư kinh doanh chứng khoán Sàn giao dịch BĐS Ban thư ký Sự phân chia quyền hạn chưa hợp lý cũng dẫn đến những khó khăn trong việc quản lý lao động. Người lao động chưa có động lực làm việc vì họ chưa cảm thấy được sự bảo đảm là mình làm xuất sắc công việc thì có được cất nhắc, đề bạt hay không. Đó là điều Công ty cần chú ý quan tâm hơn nữa để người lao động có động lực làm việc hơn nữa. 3.3. Tổng số lao động: Hiện nay, Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư đang sử dụng một đội ngũ nhân sự với hơn 100 nhân viên trong đó có hơn 50 nhân viên làm việc tại trụ sở Hà Nội và 50 nhân viên làm việc tại các chi nhánh ở Quảng Ninh và Bắc Ninh và Lạng Sơn. Đội ngũ nhân sự của Công ty là sự kết hợp hài hòa giữa lực lượng lao động trẻ, tri thức, năng động, nhiệt huyết với đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, quy mô DN ngày càng được mở rộng. Mặc dù lực lượng lao động trong Công ty không lớn lắm, khoảng hơn 50 lao động tính đến năm 2009 nhưng Công ty đã có một phòng nhân sự riêng biệt ngay từ ngày mới thành lập công ty. Đây luôn là trung gian gắn kết những con người trong các bộ phận lại với nhau, giải quyết các mối bất hòa xảy ra trong phạm vi công ty, làm cho họ cảm thấy thoải mái khi ở Công ty, cống hiến hết sức mình cho Công ty thông qua các chính sách, chế độ, các phúc lợi. 3.4. Tiền lương bình quân: Bảng 2: Thu nhập bình quân người lao động trong công ty các năm 2007 - 2009 Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lao động (người) 47 50 52 Quỹ tiền lương (đồng) 129.259.400 143.500.000 158.917.200 Thu nhập bình quân (đồng) 2.750.200 2.870.000 3.056.100 (Nguồn: Phòng kế toán tài vụ - Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư ) Năm 2009 đã diễn ra rất nhiều sự biến động lớn về kinh tế, cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính chưa tìm ra lối thoát, nền kinh tế của Việt Nam gặp nhiều khó khăn. Tuy vậy, nhưng thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư trong năm 2009 vẫn tăng lên so với năm 2008 là 6.48%, thu nhập bình quân năm 2008 tăng 4.36% so với năm 2007. Điều này cho thấy, Công ty Quân Thư đã chống chọi rất tốt trong tình hình kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn và hơn thế là Công ty còn làm ăn có lãi, giúp người lao động tăng thu nhập. Không chỉ vậy, ta còn thấy: lao động của Công ty Quân Thư trong các năm qua đã và đang dần được tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Đồng thời, quỹ tiền lương và thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty cũng tăng lên, cho thấy việc mở rộng quy mô sản xuất và kinh doanh dịch vụ của Công ty đang đi đúng hướng. Công ty cần phát huy hơn nữa lợi thế này của mình. Bảng 3: Thu nhập bình quân người lao động năm 2009 Đơn vị: đồng/người/tháng Chỉ tiêu Năm 2009 Thu nhập bình quân tại Công ty (*) 3.056.100 Thu nhập bình quân trên địa bàn Hà Nội [5] 3.190.000 (Nguồn (*): Phòng HCNS – Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư) Qua bảng trên ta thấy thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty Quân Thư năm 2009 thấp hơn chút ít so với mặt bằng chung của các DN trong khu vực Hà Nội là 133.900 đồng tương ứng 4,2%. Với mức thu nhập bình quân này, có thể thấy thu nhập mà các lao động trong Công ty Quân Thư nhận được chưa đủ tạo động lực cho người lao động làm việc khi mức sinh hoạt ở thủ đô là khá cao. Công ty đang nỗ lực phấn đấu để giúp người lao động ổn định và nâng cao đời sống. Tóm lại, tiền lương bình quân của người lao động trong Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư có tăng lên qua các năm nhưng lại thấp hơn so với mặt bằng chung trên thị trường cho thấy việc đảm bảo sự công bằng bên ngoài chưa được đảm bảo sẽ khiến động lực làm việc của người lao động không cao. Công ty cần quan tâm cải thiện tiền lương bình quân của người lao động, đảm bảo sự công bằng đối với bên ngoài để người lao động yên tâm và nỗ lực làm việc hơn, đóng góp vào sự phát triển chung của toàn Công ty. 3.5. Cơ cấu lao động theo tuổi, trình độ và giới tính : Cơ cấu lao động theo giới tính: Bảng 4: Cơ cấu lao động theo giới tính tính đến tháng 12 năm 2009 STT Phòng ban Tổng số (người) Nam Nữ SL % SL % 1 Phòng Giám đốc 2 1 50% 1 50% 2 Sàn giao dịch BĐS 6 4 67% 2 33% 3 Phòng HC - NS 3 1 33% 2 67% 4 Phòng Chứng khoán 4 3 75% 1 25% 5 Phòng Rèm 6 2 33% 4 67% 6 Phòng Nội thất 2 1 50% 1 50% 7 Phòng Kế Toán 3 0 0 3 100% 8 Phòng IT 2 2 100% 0 0 9 Phòng Bảo vệ 2 2 100% 0 0 10 Phòng Đào tạo 4 1 25% 3 75% 11 Phòng Tài chính 2 2 100% 0 0 12 Chi nhánh Bắc Ninh 9 4 44,5% 5 55,5% 13 Chi nhánh Lạng Sơn 7 5 71,4 % 2 28,6% Tổng 52 28 53,8% 24 46,2% (Nguồn: Phòng HCNS – Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư) Nhìn vào bảng số liệu trên có thể thấy tỷ lệ lực lượng lao động nam và nữ ở Công ty Quân Thư chênh nhau không nhiều, cụ thể: nam 53,8%, nữ 46,2%. Với đặc thù của Công ty là dịch vụ và sản xuất mành, rèm nên dễ hiểu tại sao tỷ lệ nam, nữ không có sự chênh lệch quá lớn. Bởi ở đây, tỷ lệ này được phân chia phù hợp với từng phòng ban theo chức năng, nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ như: Sàn BĐS công việc đặc thù, đi lại nhiều và tương đối vất vả phù hợp với nam giới thì tỷ lệ nam chiếm 67%; bảo vệ 100% là nam; phòng HC-NS chiếm 33% là nam và chiếm 67% là nữ… Về cơ bản tỷ lệ nam, nữ được phân chia ở các phòng ban trong Công ty là tương đối hợp lý. Cơ cấu lao động theo trình độ: Bảng 5: Cơ cấu lao động theo trình độ tính đến tháng 12 năm 2009 STT Phòng ban Tổng số (người) Trình độ đào tạo Trên ĐH ĐH CĐ, trung cấp SL % SL % SL % 1 Phòng Giám đốc 2 0 0 1 50% 1 50% 2 Sàn giao dịch BĐS 6 0 0 4 67% 2 33% 3 Phòng HCNS 3 0 0 3 100% 0 0 4 Phòng Chứng khoán 4 0 0 4 100% 0 0 5 Phòng Rèm 6 0 0 0 0 6 100% 6 Phòng Nội thất 2 0 0 0 0 2 100% 7 Phòng Kế Toán 3 0 0 3 100% 0 0 8 Phòng IT 2 0 0 2 100% 0 0 9 Phòng Bảo vệ 2 0 0 0 0 2 100% 10 Phòng Đào tạo 4 0 0 2 50% 2 50% 11 Phòng Tài chính 2 1 50% 1 50% 0 0 12 Chi nhánh Bắc Ninh 9 0 0 7 77,8% 2 22,2% 13 Chi nhánh Lạng Sơn 7 0 0 4 57,1% 3 42,9% Tổng 52 1 2% 31 59,5% 20 38,5% (Nguồn: Phòng HCNS – Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư) Xét về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động thì tỷ lệ lao động có trình độ Đại học và trên Đại học tại Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư qua các năm đều chiếm tỷ lệ tương đối cao và tăng liên tục qua các năm (năm 2007 tỷ lệ này chiếm 60%, năm 2008 tăng lên 61% và năm 2009 tiếp tục tăng lên 64% ). Điều này cho thấy Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư có nhiều lao động có trình độ và chuyên môn nghiệp vụ cao. Trong khi đó, tỷ lệ người lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp chỉ chiếm 38,5%. Đó là một lợi thế để đưa Công ty phát triển cao hơn nữa. Trong đó: Trình độ học vấn: Lực lượng lao động của Công ty là lực lượng trẻ, tri thức và năng động, chủ yếu là lao động có trình độ đại học chiếm 59,5%. 2% là lao động có trình độ trên đại học. Lực lượng lao động này đảm bảo khả năng đáp ứng công việc, nhận thức và tư duy nhanh, dễ dàng tiếp cận những cái mới, có khả năng khai thác và phát triển trong tương lai. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Công ty chủ yếu tập trung trong lĩnh vực BĐS là một lĩnh vực kinh doanh mang tính đặc thù nhưng các nhân viên được tuyển dụng vào Công ty không phải ai cũng có nghiệp vụ BĐS, có chăng cũng chỉ là có sự phù hợp về chuyên ngành đào tạo, ví dụ: quản trị kinh doanh…Vì vậy, việc tham gia các lớp đào tạo về nghiệp vụ BĐS là cần thiết và cũng đã được Công ty tạo điều kiện cho người lao động được đào tạo thêm về nghiệp vụ. 3.5.3. Cơ cấu lao động theo tuổi tác: Bảng 6: Cơ cấu lao động theo tuổi tác tính đến tháng 12 năm 2009 STT Phòng ban Tổng số (người) Độ tuổi < 30 tuổi > 30 tuổi SL % SL % 1 Phòng Giám đốc 2 2 100 0 0 2 Sàn giao dịch BĐS 6 6 100 0 0 3 Phòng HCNS 3 3 100 0 0 4 Phòng Chứng khoán 4 4 100 0 0 5 Phòng Rèm 6 6 100 0 0 6 Phòng Nội thất 2 2 100 0 0 7 Phòng Kế Toán 3 2 67% 1 33% 8 Phòng IT 2 2 100 0 0 9 Phòng Bảo vệ 2 1 50% 1 50% 10 Phòng Đào tạo 4 4 100 0 0 11 Phòng Tài chính 2 1 50% 1 50% 12 Chi nhánh Bắc Ninh 9 8 88,8% 1 11% 13 Chi nhánh Lạng Sơn 7 7 100% 0 0 Tổng 52 48 92% 4 8% (Nguồn: Phòng HCNS – Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư) Nếu theo góc độ tuổi tác thì có một thuận lợi lớn cho Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư là lao động của Công ty hầu hết là lao động trẻ năng động và nhiệt huyết. Lao động dưới 30 tuổi bao giờ cũng chiếm số đông, chiếm 92% năm 2009. Ưu điểm của lao động trẻ là họ năng động, nhiệt tình, tự tin, ham học hỏi, thời gian chưa gò bó, dễ huy động nhân lực những lúc cần thiết phục vụ nhu cầu công việc. Nhưng ngoài những ưu điểm đó lao động trẻ cũng có một số nhược điểm: Thiếu kinh nghiệm, thiếu kỹ năng làm việc, mới ra trường là môi trường đầu tiên được tiếp xúc nên nhiều khuyết điểm, nóng vội, chưa chủ động trong công việc, chưa có hướng đi rõ ràng, chưa có kỹ năng làm việc độc lập và làm việc theo nhóm. Chính vì vậy, khai thác được các ưu điểm của nhóm lao động này sẽ giúp Công ty mở rộng được thị phần trên thị trường cũng như tiếp thu được các kinh nghiệm làm việc mới có hiệu quả hơn. Song, cũng cần phải khắc phục những nhược điểm của nhóm lao động này. Để khắc phục những nhược điểm đó, Công ty cũng đã mở các lớp đào tạo ngắn hạn cho người lao động về BĐS để họ nâng cao trình độ và năng lực của mình. Nhìn chung cơ cấu lao động theo tuổi, theo giới tính và theo trình độ chuyên môn của Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư tương đối phù hợp khi lực lượng lao động nam và nữ không có sự chênh lệch quá lớn, trình độ chuyên môn cao, lực lượng lao động trẻ từ 20 – 40 tuổi chiếm đa số năm 2009. Nhờ có sự phù hợp tương đối này giúp người lao động học hỏi và tiếp cận công việc được nhanh hơn. Do vậy, người lao động sẽ thích nghi nhanh hơn, hứng thú hơn đối với công việc của mình, tạo động lực cho người lao động tích cực phấn đấu làm việc. Đó là những lợi thế để Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư hướng tới những mục tiêu cao hơn nữa trong những năm tới. Đánh giá thực trạng tạo động lực tại Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư Xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc: 4.1.1. Thiết kế và phân tích công việc: Thiết kế và phân tích công việc là một việc rất quan trọng của hoạt động quản trị nhân lực bởi nó có ảnh hưởng tới nhiều các hoạt động khác của quản trị nhân lực như: nó là cơ sở để đánh giá thực hiện công việc, tuyển dụng, trả thù lao lao động, đào tạo và phát triển, sắp xếp bố trí lao động,... Dựa vào kết quả của quá trình thiết kế và phân tích công việc là ba bản: bản mô tả, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp người lao động hiểu cụ thể hơn về công việc, các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, hay họ sẽ làm việc trong môi trường như thế nào, cách thức tổ chức thực hiện công việc ra sao,... có liên quan đến công việc của mình. Hiểu được những điều đó thì người lao động sẽ làm việc một cách có khoa học hơn, hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Nhưng hiện nay thì hoạt động thiết kế và phân tích công việc tại Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư vẫn chưa được chú trọng. Quá trình thiết kế và phân tích công việc chưa được thực hiện theo đúng quy trình. Hầu hết các công việc đều được thiết kế và phân tích dựa trên các tiêu chuẩn định mức của ngành hoặc là của các công ty khác có ngành nghề kinh doanh và vị trí tương tự, mà chưa có sự điều chỉnh phù hợp. Chính vì vậy mà các nhiệm vụ, yêu cầu và tổ chức thực hiện,... được đưa ra một cách chung chung. Trong khi đó, giữa bộ phận nhân sự và người quản lý trực tiếp chưa có sự phối hợp, thống nhất với nhau trong việc xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn công việc cho người lao động… Vì vậy, những tiêu chuẩn thực hiện công việc được đưa ra không phù hợp với thực tế của Công ty. Chính vì vậy, mà đôi khi người lao động không biết mình sẽ phải làm những gì, sẽ làm việc trong điều kiện như thế nào, họ chưa định hình hoặc không hiểu rõ về công việc của mình nên đôi khi họ chưa thể có kế hoạch rõ ràng để làm việc sao cho khoa học khiến cho công việc của họ đôi khi quá nhàn rỗi nhưng đôi khi quá nhiều việc. Điều này ảnh hưởng khá lớn đến tâm lý của người lao động khiến họ mất đi động lực làm việc. Bản mô tả công việc Trợ lý Giám đốc do phòng Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư cung cấp (Tham khảo phụ lục 1) Qua bản mô tả trên cho ta thấy việc thiết kế bản mô tả công việc cho vị trí Trợ lý Giám đốc còn chưa phù hợp, các nhiệm vụ, trách nhiệm còn chung chung, điều kiện làm việc cho người lao động chưa được đề cập... gây nhiều mơ hồ cho người lao động. Đối với nhà quản lý cần phải dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để đưa ra các tiêu thức đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động làm cơ sở cho việc trả lương, thưởng cho người lao động. Dựa vào đó người lao động cũng sẽ biết được mình phải nỗ lực đạt được một kết quả như thế nào để được ghi nhận những thành tích đó và những gì còn làm chưa tốt cần cố gắng. Khi đó, họ sẽ nỗ lực làm việc hơn để có một mức lương, thưởng cao hơn, xứng đáng hơn. Hiện nay, Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư vẫn chưa có bất kỳ một bản tiêu chuẩn thực hiện công việc nào đối với bất kỳ vị trí nào dưới dạng văn bản mà hầu hết hệ thống các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc chỉ được giao hẹn bằng miệng. Việc này có một nhược điểm lớn đó là không tạo được các thuận lợi cho việc trao đổi và tái hiện thông tin giữa người lao động và người quản lý. 4.1.2. Đánh giá thực hiện công việc: Công tác đánh giá thực hiện công việc trong Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư đã và đang được các nhà quản lý rất quan tâm. Qua đây, người lao động sẽ biết mình được trả lương, thưởng đúng với năng lực của mình đã bỏ ra và có công bằng hay không. Điều này tác động đến động lực lao động của người lao động rất nhiều. Họ sẽ hài lòng khi thấy những gì họ nhận được là xứng đáng với năng lực của họ và có sự công bằng giữa họ với những người lao động khác trong Công ty. Song, mới bước đầu đi vào xây dựng và thực hiện nên việc đánh giá thực hiện công việc còn gặp phải một số khó khăn nhất định. Việc đưa ra các bản đánh giá thực hiện công việc còn sơ sài, xây dựng chung cho tất cả các phòng ban nên chỉ tiêu đánh giá đưa ra còn mang tính chung chung. Trong khi đó, việc đánh giá còn mang tính chủ quan, không thường xuyên. Các thành viên tự đánh giá và đánh giá giữa các thành viên trong các phòng ban còn mang tính nể nang, chưa phản ánh được chính xác. Bản Đánh giá thực hiện công việc do phòng Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư cung cấp (Tham khảo phụ lục 2) 4.2. Tạo động lực thông qua các chính sách tài chính: Tạo động lực qua tiền lương: 4.2.1.1. Chế độ tiền lương: Tiền lương là khoản thu nhập chủ yếu của người lao động nên có tác động trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động. Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư là một DN còn non trẻ và là DN được thành lập trên sự góp vốn của tư nhân nên quy mô của Công ty Quân Thư còn nhỏ, hình thức trả lương cho người lao động còn đơn giản so với các DNNN và DN vốn đầu tư nước ngoài. Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư sử dụng phương pháp tính lương theo thời gian. Công thức tính lương: Ltli = Lcbi + Ltni + Llti Ltli: tiền lương thực lĩnh theo ngày làm việc của người lao động i trong tháng Lcbi : là tiền lương cơ bản người lao động i nhận được theo ngày Ltni : là tiền lương trách nhiệm của người lao động i Llti : là tiền lương làm thêm giờ của người lao động i Trong đó: TLmin : là tiền lương tối thiểu mà công ty quy định dựa trên mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định. Hi : là hệ số lương chức danh của lao động i. Ni : ngày công thực tế của người lao động i trong tháng Nc : ngày công theo chế độ của công ty quy định (26 ngày) Tiền lương trách nhiệm (Ltni) được quy định như sau: + Tổng giám đốc: 1.000.000 đồng + Phó tổng giám đốc: 800.000 đồng + Trưởng phòng, ban: 650.000 đồng Tiền lương làm thêm giờ được quy định như sau: - Nhân viên làm thêm giờ vào ngày thường thì được ít nhất bằng 150% tiền lương thực trả cho công việc đang làm; - Nhân viên làm thêm giờ vào ngày nghỉ hàng tuần ít nhất bằng 200% tiền lương thực trả cho công việc đang làm; - Riêng tiền lương làm thêm giờ vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương, ít nhất bằng 300% tiền lương thực trả cho công việc đang làm; Nếu nhân viên được nghỉ bù những giờ làm thêm hoặc ngày làm thêm thì sẽ được trả phần chênh lệch so với tiền lương tính theo đơn giá tiền lương hoặc theo tiền lương của công việc đang làm của ngày làm việc bình thường. Nếu nhân viên làm thêm giờ vào ban đêm (từ 22 giờ đến 6 giờ hoặc từ 21 giờ đến 6 giờ) thì còn được trả thêm ít nhất bằng 30% tiền lương tính theo đơn giá tiền lương hoặc tiền lương của công việc đang làm vào ban ngày. Đối với nhân viên hành chính: Tiền lương = tiền lương cơ bản + lương theo chỉ tiêu. Trong đó, lương theo chỉ tiêu là số tiền mà người lao động nhận được dựa trên sự hoàn thành các công việc tương ứng với mức điểm của công việc đó mà được giao trong phiếu giao việc của mỗi tháng. Ví dụ: Tiền lương của nhân viên Nhiếp Thị Hoan tại tháng 11 năm 2009 là: TLmin : 650000 đồng Hệ số lương chức danh của nhân viên Nhiếp Thị Hoan: 2.96 Ngày công thực tế trong tháng của nhân viên Nhiếp Thị Hoan: 25 ngày đồng Tháng 11 năm 2009 nhân viên Nhiếp Thị Hoan được giao công việc “thiết kế Nội quy, quy định mới” tương ứng với 500 điểm tương ứng với 500000 đồng nếu hoàn thành tốt công việc. Tháng đó, sau khi hoàn thành tốt công việc của mình, lương thực lĩnh của nhân viên Nhiếp Thị Hoan là: Ltli = 1850000 + 500000 = 2350000 đồng Đối với nhân viên phòng đào tạo: Tiền lương = tiền lương cơ bản + % trích từ học phí học viên + phụ cấp Ví dụ: Tiền lương của nhân viên Lại Thị Kim Dung tại tháng 11 năm 2009 là: TLmin : 650000 đồng Hệ số lương chức danh của nhân viên Lại Thị Kim Dung: 2.96 Ngày công thực tế trong tháng của nhân viên Lại Thị Kim Dung: 26 ngày đồng Phụ cấp của nhân viên Lại Thị Kim Dung: 300000 đồng Tháng 11 năm 2009 nhân viên Lại Thị Kim Dung tuyển được 5 học viên lớp môi giới BĐS học phí 1200000 đồng/học viên. Tháng đó, sau khi hoàn thành tốt công việc của mình, lương thực lĩnh của nhân viên Lại Thị Kim Dung là: Ltli = 1924000 + 30% * 1200000 * 5 + 300000 = 4024000 đồng Đối với nhân viên kinh doanh rèm: Tiền lương = tiền lương cơ bản + % doanh thu bán hàng + phụ cấp Ví dụ: Tiền lương của nhân viên Phạm Thị Thu Thuỷ tại tháng 11 năm 2009 là: TLmin : 650000 đồng Hệ số lương chức danh của nhân viên Phạm Thị Thu Thuỷ: 1.78 Ngày công thực tế trong tháng của nhân viên Phạm Thị Thu Thuỷ: 25 ngày đồng Tháng 11 năm 2009 nhân viên Phạm Thị Thu Thuỷ đạt kết quả doanh thu 4800000 đồng. Do vậy, phụ cấp của nhân viên Phạm Thị Thu Thuỷ: 300000 đồng và được hưởng 3% doanh thu. Vậy, lương thực lĩnh của nhân viên Phạm Thị Thu Thuỷ tháng 11/2009 là: Ltli = 1112500 + 3% * 4800000 + 300000 = 1556500 đồng Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đi làm đủ số ngày công trong tháng và đồng thời có sự phân biệt giữa những người có trình độ chuyên môn cao với người có trình độ chuyên môn thấp hơn, giữa những người quản lý với nhân viên của mình. Do vậy, nó sẽ tạo động lực cho người lao động nỗ lực phấn đấu hơn nữa để nâng cao vị trí trách nhiệm của mình và tương ứng với nó là một mức lương cao hơn. Nhưng hình thức trả lương này cũng có khuyết điểm rất lớn đó là nó chưa gắn kết chặt chẽ với kết quả thực hiện công việc của người lao động nên hình thức trả lương này còn mang tính chất bình quân không khuyến khích được người lao động có kế hoạch sử dụng thời gian hợp lý. Đồng thời, theo cách trả lương này thì tiền lương mà người lao động nhận được phụ thuộc phần lớn vào thời gian làm việc nên có nhiều trường hợp người lao động chỉ đến công ty để được chấm đủ công. Điều này gây ra lãng phí thời gian rất nhiều. Vì vậy, Công ty áp dụng hình thức trả lương này nên gắn chặt với chất lượng và hiệu quả công việc thì nhằm phát huy được hết vai trò của tiền lương trong việc tạo động lực cho nhân viên. Đối với Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư tiền lương phản ánh phần lớn thu nhập của người lao động trong DN này. Việc đảm bảo mức lương cho người lao động là việc rất quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc cho lao động trong Công ty. Nhưng trên thực tế thì tiền lương trong Công ty Quân Thư mặc dù đã có sự đảm bảo tiền lương của người lao động năm sau cao hơn năm trước nhưng vẫn còn chưa cao, và có sự bất công bằng giữa các phòng, ban khác nhau. Bảng 7 : Tiền lương bình quân so sánh của người lao động năm 2009 Đơn vị: đồng/người/tháng Chỉ tiêu Năm 2009 Tiền lương bình quân của Công ty Quân Thư (*) 1.450.000 Tiền lương bình quân tại các DNTN [5] 2.050.000 Tiền lương bình quân chung khu vực Hà Nội [5] 2.840.000 (Nguồn (*): Phòng HCNS – Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư) Với mức lương bình quân này, có thể thấy tiền lương bình quân mà các lao động trong Công ty nhận được là rất thấp so với mặt bằng chung của mức lương trên thị trường. Tiền lương bình quân chung của người lao động trên khu vực Hà Nội là 2.840.000 (đồng/người/tháng) cao gần gấp đôi so với mức lương bình quân của người lao động trong Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư. Và theo đánh giá thì tiền lương bình quân của lao động trong Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quốc tế Quân Thư là thấp so với tiền lương bình quân của người lao động trong các DNTN. Hiện tiền lương bình quân của người lao động trong các DNTN cũng đã đạt mức 2.050.000 đồng/người/tháng năm 2009. Trong khi tiền lương bình quân của người lao động trong Công ty Quân Thư mới chỉ là 1.450.000 (đồng/người/tháng). Điều đó cho thấy hệ thống trả lương của DN chưa đảm bảo công bằng bên ngoài. Đây là một trong số các nguyên nhân làm triệt tiêu động lực của nhân viên. Trong khi đó, Hà Nội là trung tâm của cả nước nên giá cả sinh hoạt tương đối cao so với các tỉnh khác trong cả nước, sức ép về công việc cũng lớn hơn. Như vậy, với mức tiền lương bình quân này là chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu “đảm bảo cuộc sống” cho người lao động trong Công ty khiến cho các nhân viên luôn chán nản, không yên tâm cống hiến hết khả năng để làm v._.c đạt được hiệu quả nhất. Dựa vào điều kiện và tình hình thực tế của Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư hiện nay, trình tự phân tích công việc có thể theo các bước như sau: Bước 1: Xác định danh sách công việc cần phân tích: Cần rà soát lại xem trong các phòng ban của Công ty, những vị trí nào cần phải bắt đầu tiến hành thiết kế và phân tích công việc và những vị trí nào cần phải thiết kế và phân tích lại công việc. Sau đó, lên danh sách các công việc mà Công ty cần phải tiến hành thiết kế và phân tích công việc. Với tình hình hiện nay, Công ty cần thiết kế và phân tích công việc cho những vị trí sau: STT Công việc phân tích Mã số công việc 1 Phòng Giám đốc: - Thư ký Giám đốc - Trợ lý Giám đốc TK TL 2 Các phó giám đốc: - PGĐ nội chính - PGĐ sản xuất kinh doanh P.TGĐ – 01 P.TGĐ – 02 3 Phòng HC – NS: - Trưởng phòng. - Chuyên viên tiền lương - bảo hiểm. - Chuyên viên quản lý văn bản, hồ sơ nhân sự NS – 01 NS – 02 NS – 03 4 Sàn giao dịch BĐS: - Giám đốc sàn - Nhân viên hành chính - Nhân viên tư vấn - Nhân viên môi giới BĐS – 01 BĐS – 02 BĐS – 03 BĐS - 04 Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp: Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin nhằm phục vụ cho phân tích công việc. Nhưng với tình hình thực tế của Công ty, Công ty có thể sử dụng phương pháp bảng hỏi kết hợp với phỏng vấn và quan sát trực tiếp để thu được thông tin toàn diện và đầy đủ hơn khi thiết kế các bảng hỏi. Bảng hỏi được thiết kế bảng hỏi cần có những nội dung chính sau: + Công việc hiện tại của anh (chị) là gì? + Bộ phận anh (chị) đang làm việc? + Công việc hàng ngày của anh (chị) là gì? + Để làm việc đạt được hiệu quả tốt nhất anh (chị) cần có những điều kiện làm việc như thế nào? + Trách nhiệm của anh (chị) với kết quả thực hiện công việc của mình như thế nào? Sau khi tiến hành thiết kế xong bảng hỏi, bảng hỏi được gửi đến các vị trí làm việc cần tiến hành phân tích công việc nhằm thu thập thông tin. Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin: Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được. Sau khi đã thu thập và xử lý đầy đủ các thông tin thì người phân tích công việc, người quản lý trực tiếp, người lao động thảo luận, xem xét, thống nhất để đưa ra được ba bản: bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sao cho phù hợp nhất đối với từng vị trí cần phân tích công việc. Bản mô tả công việc: Đây là bản giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến một công việc cụ thể nào đó. Bản mô tả công việc nên dễ hiểu, ngắn gọn và bao gồm có: Phần xác định công việc: tên công việc, mã số công việc, bộ phận, chức danh lãnh đạo trực tiếp, ... Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc: Phần này phải mô tả một cách chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động đối với công việc. Điều kiện làm việc: gồm các điều kiện về máy móc, thiết bị, công cụ, thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động ... Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: Bản này nêu rõ các yêu cầu cần thiết cho vị trí công việc đó như thế nào, như: yêu cầu về trình độ chuyên môn, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thể lực, đặc điểm cá nhân ... Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: bao gồm tất cả các tiêu chí phản ánh yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. Việc tiến hành phân tích công việc cần phải được tiến hành theo dõi định kỳ để có sự điều chỉnh phù hợp với yêu cầu của công việc khi có sự biến đổi lớn trong công việc. Phòng HC - NS cần lựa chọn phương pháp phù hợp để thu thập thông tin như phương pháp bảng hỏi, phỏng vấn, hay quan sát,…cũng như lựa chọn nhóm chuyên môn trong Công ty để thực hiện thu thập thông tin và xây dựng các kết quả của phân tích công việc một cách khoa học. Các văn bản này có thể đưa vào sổ tay nhân viên phát cho từng người trong Công ty để định hướng cho hành vi của người lao động. Ví dụ: Phân tích công việc cho vị trí Trợ lý Giám đốc CÔNG TY TNHH ĐTSX TMDV QUỐC TẾ QUÂN THƯ Số: /MTCV-HCNS CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ……………..o0o……………. BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Bộ phận Phòng Giám đốc Chức danh Trợ lý Giám đốc Cán bộ quản lý trực tiếp Giám đốc Mã công việc TL Ngày có hiệu lực 01/06/2010 Các nhiệm vụ: Trợ giúp GĐ quản lý thời gian và kiểm soát công việc. Tham mưu cho GĐ về các lĩnh vực kinh doanh, tài chính, chiến lược kinh doanh Kiểm tra tính hợp pháp của các văn bản, nội quy, quy chế, hợp đồng, các thoả thuận, chứng từ từ các bộ phận khác chuyển đến trước khi trình lên GĐ phê duyệt. Phối hợp với thư ký chuẩn bị tài liệu và hồ sơ liên quan đến cuộc họp hay cuộc đàm phán của GĐ sắp tới. Hỗ trợ GĐ theo dõi công việc của các trưởng phòng. Khi GĐ đi công tác trợ lý sẽ kiểm soát tất cả mọi việc và cùng bàn bạc làm việc với PGĐ, khi GĐ về báo cáo lại mọi tình hình hoạt động của Công ty. Giám sát việc tuân thủ các quy định của hệ thống quản lý. Giúp việc cho GĐ trong các quan hệ đối nội, đối ngoại. Thay mặt GĐ gặp khách hàng và xử lý mọi tình huống rắc rối khi GĐ vắng mặt. Cập nhật các quyết định của GĐ. Thực hiện các công việc khác khi được phân công. Trách nhiệm: 1) Báo cáo với GĐ các vấn đề liên quan đến kết quả nhiệm vụ, công việc được giao. 2) Chấp hành mọi sự phân công của Giám đốc trong phạm vi nhiệm vụ được giao. 3) Hoàn toàn chịu trách nhiệm về việc mất hồ sơ, tài sản của Công ty trong phạm vi nhiệm vụ được giao. 4) Tuân thủ nghiêm chỉnh mọi quy định, nội quy của Công ty. Điều kiện làm việc: Thời gian làm việc: Sáng từ 8 giờ đến 11h30 Chiều làm việc từ 13 giờ đến 17 giờ Nghỉ chủ nhật. Làm việc tại văn phòng Công ty. Được trang bị bàn làm việc, tủ đựng tài liệu, máy tính cá nhân, điện thoại. Được sử dụng máy photocopy, máy in, điện thoại công ty trong những hoạt động có liên quan đến công việc. Được sử dụng các phương tiện đi lại của Công ty khi được GĐ cho phép. YÊU CẦU CỦA CÔNG VIỆC VỚI NGƯỜI THỰC HIỆN 1) Trình độ: Đại học 2) Kiến thức: + Có kiến thức về kinh tế, xã hội. + Hiểu biết về các quy định pháp luật. 3) Kỹ năng: + Sử dụng thành thạo tin học văn phòng + Kỹ năng quản lý thời gian + Kỹ năng giao tiếp, quan hệ cộng đồng + Kỹ năng xử lý, phân tích, tổ chức, triển khai các hoạt động. 4) Sức khoẻ: Có đầy đủ sức khoẻ để học tập và làm việc TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Đảm bảo số ngày công theo chế độ: 26 ngày Hoàn thành nhiệm vụ được giao đúng thời hạn 100% Đảm bảo chất lượng công việc theo đúng yêu cầu đề ra Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp trong Công ty Lập các báo cáo không để xảy ra sai sót Vậy Ban Giám đốc, phòng Hành chính - Nhân sự đề nghị nhân viên Công ty làm đúng chức trách, nhiệm vụ như bản mô tả công việc đã nêu. Thứ hai, Công ty cần lập các kế hoạch tuyển dụng cho các đợt tuyển dụng: Công ty cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng sao cho phù hợp với từng thời kỳ nhằm tuyển đúng người, đúng việc, đúng vị trí, tránh tình trạng tuyển dụng ồ ạt, không có sự sàng lọc kỹ càng dẫn đến người lao động được tuyển vào không đáp ứng được yêu cầu của công việc cũng như họ không thích ứng được với công việc và nhanh chóng rời bỏ tổ chức. Để làm được điều đó, Công ty cần làm tốt cả khâu tuyển mộ và tuyển chọn. Với tốc độ phát triển và sử dụng Internet như hiện nay, việc tuyển mộ lao động trên Internet là công việc rất thuận tiện. Công ty có thể đăng tuyển dụng trên website của chính Công ty hoặc đăng tuyển dụng trên một số trang việc làm. Sau khi tuyển mộ được các ứng viên, quá trình tuyển chọn cần có sự phối hợp của cả phòng Hành chính – Nhân sự và người quản lý trực tiếp để biết ứng viên có đạt được các yêu cầu mà công việc đặt ra hay không. Bộ phận nhân sự tiến hành sàng lọc hồ sơ, sơ tuyển, sau đó chuyển cho trưởng bộ phận cần tuyển phỏng vấn tuyển chọn. Sau khi tuyển dụng được những lao động phù hợp thì việc sắp xếp, bố trí lao động sao cho phù hợp với trình độ chuyên môn, trách nhiệm của từng người lao động cũng như yêu cầu của công việc. Thứ ba, Công ty cần phải cải tiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Công ty cần cải tiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học với các tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng, các phương pháp đo lường phù hợp và sự phản hồi thông tin một cách kịp thời đến người lao động. Trên thực tế hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Công ty chỉ thực hiện dựa trên cảm tính, tiêu chuẩn đánh giá chung chung, dùng quá ít tiêu thức nên thường đánh giá mang tính bình quân, độ chính xác không cao, thường hay mắc lỗi chủ quan của người đánh giá làm mất công bằng giữa những người lao động nên làm giảm động lực làm việc của họ. Vì vậy, để đánh giá được chính xác hơn Công ty cần xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá bài bản hơn và có hệ thống đánh giá riêng cho từng phòng ban khác nhau, từng vị trí công việc khác nhau. Đánh giá thực hiện công việc cũng cần được triển khai thực hiện thường xuyên để người lao động biết chính xác hơn về kết quả thực hiện công việc của mình. Thông qua đó họ biết được mình đã và chưa làm được gì và sớm có biện pháp khắc phục. Đồng thời khi được đánh giá thường xuyên, người lao động sẽ nhớ chính xác hơn về những gì mình đã và chưa làm được, tránh được tình trạng hoài nghi, thắc mắc về kết quả thực hiện công việc của mình do quá trình đánh giá thực hiện công việc không thường xuyên khiến họ không nhớ. Từ đó, tạo được sự thoả mãn, hài long, kích thích người lao động hăng hái làm việc hơn để tránh những sai lầm mắc phải. Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư khi xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần chú ý đến một số vấn đề sau: Một, các tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng một cách khách quan, rõ ràng, hợp lý, cụ thể nhằm giúp cho người đánh giá thực hiện công việc có thể đánh giá chính xác và nhanh chóng và tạo điều kiện cho người lao động có thể tự đánh giá về mức độ hoàn thành công việc của mình cũng như kiểm tra xem người quản lý có đánh giá đúng về mình hay không. Hai, phải lựa chọn các phương pháp đánh giá sao cho phù hợp. Đối với Công ty nên sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa bởi phương pháp này vừa dễ thực hiện vừa dễ so sánh do kết quả có thể định lượng. Đặc biệt có thể đánh giá cá nhân theo nhiều tiêu thức nên tính công bằng cao hơn. Hoặc Công ty có thể sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Phương pháp này đề cao vai trò của mỗi người trong thực hiện và sự tự quản hành vi. Hoặc cũng có thể sử dụng kết hợp cả hai phương pháp trên. Ba, Công ty Quân Thư cần phải có thông tin phản hồi tới người lao động về các kết quả đánh giá thực hiện công việc một cách công khai để có cái nhìn tòan diện hơn về quá trình thực hiện công việc của người lao động. Việc làm này giúp cả người lao động và người quản lý cùng nhìn nhận đúng đắn hơn về kết quả thực hiện công việc của người lao động. Tránh sự đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động một cách sai lệch, chủ quan, thiên vị… khiến người lao động không hài lòng. Bốn, công việc đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Quân Thư cần phải được tiến hành một cách thường xuyên, định kỳ để người lao động biết những gì mình đã đạt được và những gì mình còn chưa đạt để đưa ra biện pháp kịp thời. Đồng thời, người quản lý cũng biết nhân viên của mình còn yếu của khâu nào để có những điều chỉnh cũng như tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên mình hoàn thành tốt công việc. Ví dụ: Bản đánh giá thực hiện công việc (dành cho nhân viên tự đánh giá) CÔNG TY TNHH ĐTSX TMDV QUỐC TẾ QUÂN THƯ Số: /ĐGTHCV-HCNS CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ……………..o0o……………. BẢNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Dành cho Nhân viên tự đánh giá) Tên nhân viên:......................................... Chức danh:............................................... Ngày đánh giá: ........................................ Bộ phận:................................................... TT CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ ĐIỂM ĐÁNH GIÁ 5 4 3 2 1 A. Ý THỨC, THÁI ĐỘ LÀM VIỆC 1 Chấp hành giờ giấc làm việc: 5 – Không nghỉ ngày nào, không đi muộn lần nào 4 – Không nghỉ ngày nào, đi muộn dưới 3 lần 3 – Không nghỉ ngày nào, đi muộn trên 3 lần 2 - Nghỉ dưới 3 ngày / tháng 1- Nghỉ trên 3 ngày / tháng 2 Tuân thủ nội quy, kỷ luật: 5 - Chấp hành tốt mọi nội quy, không vi phạm kỷ luật 4 – Vi phạm kỷ luật bị nhắc nhở, phê bình 3 - Vi phạm kỷ luật bị khiển trách 2 – Vi phạm kỷ luật bị cảnh cáo 1 - Vi phạm kỷ luật bị đình chỉ công tác 3 Mức độ nhiệt tình hăng say với công việc 4 Tính chuyên cần, cẩn thận, chính xác 5 Quan hệ với cấp trên: 5 - Tôn trọng cấp trên, chấp hành mệnh lệnh và các công việc được cấp trên giao phó, luôn cố gắng hoàn thành tốt, báo cáo đầy đủ chất lượng công việc. 4 - Tôn trọng cấp trên nhưng đôi khi trễ nải trong công việc. 3 – Không tỏ thái độ rõ ràng 2 – Có thành kiến đối với cấp trên 1 - Chống đối cấp trên 6 Quan hệ với đồng nghiệp: 5- Hòa đồng, thân thiện, gắn bó, giúp đỡ nhau trong công việc. 4- Hòa đồng, thân thiện nhưng ít gắn bó, giúp đỡ với các đồng nghiệp khác trong công việc. 3- Không hòa đồng, gắn bó với các đồng nghiệp khác 2- Có thành kiến với đồng nghiệp. 1- Chia bè phái, đối đầu với đồng nghiệp. 7 Quan hệ với khách hàng B. CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC, NĂNG LỰC LÀM VIỆC 8 Khối lượng công việc hoàn thành: 5 - Luôn hoàn thành công việc 4 - Thường xuyên hoàn thành công việc từ 90 – 100% 3 - Hoàn thành từ 70 – 80% công việc được giao 2 - Hoàn thành từ 50 – 60% công việc được giao 1 - Hoàn thành dưới 50% công việc được giao 9 Chất lượng thực hiện công việc: 5 - Hoàn thành công việc với chất lượng tốt, đem lại giá trị cao cho công ty, được khách hàng hoặc đồng nghiệp đánh giá cao 4 - Đảm bảo chất lượng công việc theo đúng yêu cầu 3 - Không đảm bảo chất lượng theo yêu cầu (1 chỉ tiêu) 2 - Không đảm bảo chất lượng theo yêu cầu (2 chỉ tiêu) 1 - Không đảm bảo chất lượng theo yêu cầu trên 3 chỉ tiêu hoặc 1-2 chỉ tiêu nhưng gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến công ty 10 Thời gian hoàn thành công việc: 5 – Hoàn thành công việc trước thời hạn 4 – Hoàn thành công việc đúng thời hạn 3 - Không hoàn thành công việc đúng thời hạn 1 lần/tháng 2 – Không hoàn thành công việc đúng thời hạn 2 lần/tháng 1 – Không hoàn thành công việc đúng thời hạn từ 3 lần/tháng trở lên hoặc 1 -2 lần/tháng nhưng gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến công ty 11 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: 5 - Công việc đang làm phù hợp với chuyên ngành đào tạo, có chuyên môn nghiệp vụ vững. 4 - Công việc đang làm phù hợp với chuyên ngành đào tạo, nhưng chuyên môn nghiệp vụ chưa vững. 3 - Không đúng chuyên ngành đào tạo nhưng đã được học bồi dưỡng một khoá nghiệp vụ cơ bản 2 - Làm trái ngành và chưa được đào tạo về chuyên môn nhưng cơ bản đáp ứng được công việc 12 Khả năng phối hợp, làm việc theo nhóm: 5 – Khả năng phối hợp, làm việc nhóm rất tốt; tinh thần hợp tác cao. 3, 4 – Có sự phối hợp nhưng chưa chặt chẽ, tinh thần làm việc nhóm chưa cao 1, 2 - Không có sự phối hợp với các thành viên khác 13 Khả năng lập kế hoạch, định hướng phát triển 14 Khả năng lãnh đạo, quản lý 15 Khả năng hướng dẫn đào tạo 16 Khả năng nắm bắt, truyền đạt thông tin 17 Ý thức tự giác, trách nhiệm trong công việc: 5 - Có ý thức tự giác, chủ động, tích cực trong công việc, ham học hỏi, có trách nhiệm trong công việc 4 – Có ý thức tự giác nhưng tinh thần trách nhiệm chưa cao 3 - Ỷ nại trong công việc; không chủ động, tích cực 18 Sáng kiến cải tiến, góp ý xây dựng: 5 - Thường xuyên có những sáng kiến, góp ý nhằm xây dựng phòng ban, công ty hoặc sáng kiến trong công việc 4 - Có sáng kiến đóng góp nhưng ít và ảnh hưởng không nhiều đến phòng ban, công ty hoặc công việc 3 - Không có sáng kiến cải tiến, góp ý đối với phòng, ban, công ty hoặc công việc C. ĐỊNH HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP 19 Mức độ phấn đấu, tinh thần cầu tiến 20 Mức độ gắn bó lâu dài tại công ty TỔNG ĐIỂM 3.3. Công ty Quân Thư cần hoàn thiện hệ thống thù lao lao động: Thứ nhất, Công ty Quân Thư cần quan tâm hơn nữa đến vấn đề trả lương, trả thưởng cho nhân viên: Công ty Quân Thư cần xác định được rằng: Lương, thưởng là các khoản thù lao chủ yếu và quan trọng nhất đối với người lao động nên tiền lương có tác động rất lớn đến động lực người lao động. Với mức lương, thưởng trả cho nhân viên thấp so mặt bằng chung là một yếu điểm của Công ty Quân Thư. Do vậy, Công ty cần quan tâm hơn nữa đến việc chi trả lương, thưởng cho người lao động sao cho hợp lý, đảm bảo công bằng cả bên trong và ngoài Công ty. Trả lương, thưởng mang tính cạnh tranh một chút để kích thích động lực làm việc cho người lao động. Đặc biệt là Công ty cần có sự điều chỉnh mức lương tối thiểu của Công ty phù hợp với mức lương tối thiểu theo quy định mới của Nhà nước (lương tối thiểu đối với DNTN trên địa bàn Hà Nội khu vực I là 980.000 đồng) và thực trạng của Công ty Quân Thư. Tiền công (tiền lương) phải đảm bảo được cuộc sống của người lao động và có một phần để tích lũy. Mức lương được ấn định dựa trên sự thỏa thuận bình đẳng giữa người lao động và người sử dụng lao động và không được trái với các quy định của pháp luật hiện hành (được ghi rõ trong Hợp đồng lao động). Do đó, Công ty cần xem xét lại và điều chỉnh mức lương tối thiểu của DN phải ít nhất bằng mức lương tối thiểu mới do Nhà nước vừa ban hành. Đồng thời khi ấn định mức lương cần có sự so sánh với các mức lương trả cho các công việc tương tự trong các DN khác trên thị trường để đảm bảo khuyến khích và mang tính cạnh tranh. Hệ thống trả công của Công ty phải tạo dựng được niềm tin cho người lao động về sự công bằng trong đóng góp với cái mà họ nhận được dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc, không được có những biểu hiện về sự bình quân hay thiên vị nào. Cần lựa chọn các hình thức trả lương hợp lý phù hợp với từng loại công việc trong Công ty, như: lương khoán; lương thời gian cho lao động quản lý, trong đó gắn chặt trách nhiệm với mức lương được hưởng thông qua phân công công việc rõ ràng và quy định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể. Thứ hai, Công ty cần đưa ra nhiều hình thức thưởng hơn: Công ty cần đưa ra nhiều hình thức thưởng hơn nữa với các mức thưởng hấp dẫn hơn nữa, gắn chặt với kết quả của người lao động hơn nhằm kích thích người lao động phấn đấu làm việc nhằm đạt được thành tích cao trong công việc tương ứng với mức thưởng mà Công ty đưa ra. Công ty có thể đưa thêm những hình thức thưởng như: thưởng không chỉ bằng tiền mà còn là tuyên dương, tặng bằng khen; thưởng cho sáng kiến; tiết kiệm nguyên vật liệu; chấp hành kỷ luật và đảm bảo ngày công; thưởng cho việc tìm được bạn hàng mới hay thưởng hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh,... Đặc biệt với lãnh đạo như giám đốc và phó giám đốc vai trò rất quan trọng với sự phát triển của Công ty, Công ty cũng nên gắn chặt trách nhiệm của họ với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Họ sẽ được thưởng lớn khi Công ty kinh doanh có lãi. Đó cũng là một cách rất hay nhằm thúc đẩy tinh thần, trách nhiệm và nỗ lực của bộ phận lãnh đạo trong Công ty. Đồng thời, quyết định khen thưởng phải đưa ra một cách đúng lúc, kịp thời để người lao động cảm nhận thấy được sự quan tâm của nhà lãnh đạo đối với những cố gắng của người lao động trong công việc. Do đó, họ sẽ nỗ lực làm việc hơn nữa để nhận đuợc sự nhìn nhận về thành tích bản thân của lãnh đạo cũng như đồng nghiệp. Thứ ba, Công ty cần có nhiều hình thức phúc lợi hơn: Công ty cần xây dựng một chương trình phúc lợi chi tiết, rõ ràng, cụ thể với nhiều hình thức phúc lợi hơn nữa giúp người lao động an tâm hơn trong công việc: Để tăng thêm tính đa dạng của các chương trình phúc lợi Công ty không chỉ quan tâm đến những phúc lợi bắt buộc mà còn nên quan tâm đến những phúc lợi tự nguyện dựa trên khả năng tài chính và mục tiêu kinh doanh của tổ chức trong từng thời kỳ, như: thăm quan, nghỉ mát; các chương trình văn nghệ, thể thao;… nhằm thúc đẩy giao lưu giữa các bộ phận trong Công ty và với các DN khác. Muốn có sự thành công trong việc cung cấp các chương trình phúc lợi thì bộ phận nhân lực của Công ty nên có sự tham khảo ý kiến của tất cả người lao động thông qua bảng hỏi, hay phỏng vấn để cân đối với nguồn quỹ của Công ty nhằm giúp cho lãnh đạo xác định được một chương trình phúc lợi tối ưu nhất. 3.4. Công ty cần cải thiện môi trường và điều kiện làm việc hơn nữa: Công ty cần tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động để họ có thể tiến hành công việc theo cách tốt nhất. 3.4.1. Cải thiện điều kiện làm việc: Xây dựng các quy chế về an toàn bảo hộ lao động. Đồng thời có sự theo dõi, kiểm tra thường xuyên việc thực hiện các quy chế này của người lao động, có hình thức kỷ luật nghiêm khắc đối với những người vi phạm quy chế để giảm các tai nạn lao động. Tăng cường trang bị thêm các dụng cụ bảo hộ lao động để đảm bảo sức khỏe cho người lao động bộ phận sản xuất mành, rèm. Công ty cần có kế hoạch lắp đặt và sửa chữa hệ thống điều hoà nhiệt độ, máy tính và điện thoại cho khối văn phòng. Tăng cường kiểm tra theo định kỳ hệ thống máy tính cho văn phòng để thực hiện bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ để đảm bảo công việc được diễn ra một cách liên tục, không bị gián đoạn, ảnh hưởng tới kết quả của công việc. 3.4.2. Cải thiện môi trường làm việc: Cấp trên cần phát huy hơn nữa sự quan tâm chân thành đến cấp dưới thường xuyên thăm hỏi, động viên cấp dưới, giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới bằng cách tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, làm việc, nghỉ mát, giải trí. Hơn nữa, Công ty cũng cần quan tâm tới khía cạnh bề nổi của VHDN để tuyên truyền VHDN tới những lao động mới và những người bên ngoài DN để họ có thể hiểu biết thêm về doanh nghiệp. Đồng phục cũng là một nét đẹp riêng trong VHDN Công ty. Do vậy, việc thiết kế đồng phục riêng cho nhân viên Công ty cũng tạo ra một sự khác biệt, một niềm tự hào đối với bản thân mỗi nhân viên về truyền thống DN mình… 3.5. Phát huy và hoàn thiện hoạt động đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động: Với đặc thù ngành nghề kinh doanh như của Công ty thì đa số lao động trẻ lại là một lợi thế rất lớn. Ưu điểm của lao động trẻ là họ năng động, nhiệt tình, tự tin, ham học hỏi, thời gian chưa gò bó, dễ huy động nhân lực những lúc cần thiết phục vụ nhu cầu công việc. Nhưng ngoài những ưu điểm đó lao động trẻ cũng có một số nhược điểm: Thiếu kinh nghiệm, thiếu kỹ năng làm việc, mới ra trường là môi trường đầu tiên được tiếp xúc nên nhiều khuyết điểm, nóng vội, chưa chủ động trong công việc, chưa có hướng đi rõ ràng, chưa có kỹ năng làm việc độc lập và làm việc theo nhóm. Chính vì vậy, Công ty cần phải có những chương trình đào tạo khắc phục những nhược điểm của nhóm lao động này. Để khắc phục những nhược điểm đó, Công ty cũng nên khuyến khích người lao động tham gia vào các lớp đào tạo ngắn, trung và dài hạn cho người lao động không chỉ về lĩnh vực BĐS mà còn cả các chuyên môn, nghiệp vụ của các phòng ban khác để họ nâng cao trình độ và năng lực của mình. KẾT LUẬN Tạo động lực là một công tác nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của DN. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì đây là một việc rất quan trọng đối với các nhà quản lý để DN của mình có thể tồn tại, phát triển và có sức cạnh tranh trên thị trường. Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động trong các DN đã được các nhà quản lý đánh giá rất cao. Song, không phải DN nào cũng có sự quan tâm đúng đắn đến vấn đề này. Việc tuyển dụng được lao động giỏi đến với DN đã khó nhưng việc làm sao để giữ chân được họ ở lại với DN lại càng khó hơn. Để làm được điều này cần một sự nỗ lực rất lớn từ phía các nhà quản lý. Thực tế hiện nay thì các DN nước ta cũng đã và đang bắt đầu có những chú ý nhất định đến vấn đề này. Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư là một DNTN đang có rất nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho người lao động. Với những ưu và nhược điểm trong việc tạo động lực cho người lao động tại công ty hiện nay thì Công ty cần cố gắng nhiều hơn nữa để thực sự tạo được động lực cho người lao động để họ có động lực làm việc để không chỉ giúp họ phát triển nghề nghiệp bản thân mà còn đóng góp vào sự phát triển chung của toàn Công ty. Qua thời gian thực tập tại DN em đã học hỏi được nhiều điều bổ ích, nhận thấy được thực tế sự vận hành của bộ phận HC-NS trong một công ty là như thế nào, giúp em có thêm nhiều kinh nghiệm sau khi ra trường. Song do trình độ nhận thức còn hạn chế, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều, nên chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp ý kiến, sự chỉ bảo của thầy cô để em tiếp tục hoàn thiện hơn nữa. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Vĩnh Giang và tập thể ban lãnh đạo, cán bộ, công nhân viên Công ty TNHH ĐTSX DVTM Quốc tế Quân Thư đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này! Em xin chân thành cảm ơn! GV hướng dẫn Hướng dẫn trực tiếp Sinh viên TS. Nguyễn Vĩnh Giang Chị Nhiếp Thị Hoan Trần Thị Phương DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] TS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân – giáo trình Quản trị nhân lực, nhà xuất bản lao động năm 2004. [2] TS. Bùi Anh Tuấn – giáo trình Hành vi tổ chức, nhà xuất bản thống kê năm 2003. [3] Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia [4] - Bài viết: “Thang bậc nhu cầu của Maslow”. [5] - Bài viết “Năm 2009 tiền lương và thu nhập của người lao động trong các DN giữ được mức ổn định và tăng trưởng” [6] - Bài “nghệ thuật lãnh đạo” [7] [8] [9] – Bài viết “Văn hoá doanh nghiệp: yếu tố vàng của thành công” PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: CÔNG TY TNHH ĐTSX TMDV QUỐC TẾ QUÂN THƯ Số: /MTCV-HCNS CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ……………..o0o……………. BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Bộ phận Phòng giám đốc Chức danh Trợ lý giám đốc Mã công việc TK-TL Cán bộ quản lý trực tiếp Giám đốc Trợ giúp GĐ quản lý thời gian và kiểm soát công việc. Hỗ trợ GĐ theo dõi công việc của các phó GĐ và các Trưởng phòng. Giám sát việc tuân thủ các quy định của hệ thống quản lý. Giúp việc cho GĐ trong các quan hệ đối nội, đối ngoại. Cập nhật các quyết định của giám đốc. Kiểm tra các văn bản, chứng từ, từ các bộ phận khác chuyển đến trước khi trình GĐ phê duyệt. Chuẩn bị tham gia các cuộc họp của các bộ phận theo yêu cầu của GĐ. Thực hiện các công việc khác khi được phân công. Vậy Ban Giám đốc, phòng Hành chính Nhân sự đề nghị tất cả các cán bộ nhân viên làm đúng chức trách nhiệm vụ như bản mô tả công việc đã nêu. Phòng Hành chính – Nhân sự Giám đốc Công ty Nguyễn Hữu Quân PHỤ LỤC 2: CÔNG TY TNHH ĐTSX TMDV QUỐC TẾ QUÂN THƯ Số: /MTCV-HCNS CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ……………..o0o……………. BẢNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Dành cho Nhân viên tự đánh giá) Tên nhân viên:......................................... Chức danh:............................................... Ngày đánh giá: ........................................ Bộ phận:................................................... STT CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ ĐIỂM ĐÁNH GIÁ 5 4 3 2 1 A. Ý THỨC, THÁI ĐỘ LÀM VIỆC 1 Chấp hành giờ giấc làm việc 2 Tuân thủ nội quy, kỷ luật 3 Mức độ nhiệt tình hăng say với công việc 4 Tính chuyên cần, cẩn thận, chính xác 5 Quan hệ với cấp trên 6 Quan hệ với đồng nghiệp 7 Quan hệ với khách hàng B. CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC, NĂNG LỰC LÀM VIỆC 8 Khối lượng công việc hoàn thành 9 Chất lượng thực hiện công việc 10 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ 11 Khả năng phán đoán, giải quyết công việc độc lập 12 Khả năng thích nghi, phối hợp làm việc 13 Khả năng lập kế hoạch, định hướng phát triển 14 Khả năng lãnh đạo, quản lý 15 Khả năng hướng dẫn đào tạo 16 Khả năng nắm bắt, truyền đạt thông tin 17 Ý thức tự giác, trách nhiệm cá nhân 18 Sáng kiến cải tiến, góp ý xây dựng C. ĐỊNH HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP 19 Mức độ phấn đấu, tinh thần cầu tiến 20 Mức độ gắn bó lâu dài tại công ty TỔNG ĐIỂM Phòng Hành chính – Nhân sự Giám đốc Công ty Nguyễn Hữu Quân PHỤ LỤC 3: PHIẾU TÌM HIỂU Thưa các anh chị! Hiện nay, tôi đang muốn tìm hiểu về động lực làm việc của các anh (chị) trong quá trình làm việc tại Công ty TNHH Quốc tế Quân Thư nhằm: Thứ nhất, phục vụ cho quá trình thực tập của mình. Thứ hai là có sự đánh giá chính xác thực trạng tạo động lực trong Công ty để có các giải pháp hợp lý. Thực hiện nhiệm vụ này, tôi đã thiết kế phiếu hỏi này và gửi đến các anh (chị). Dựa trên tình hình thực tế và suy nghĩ của các anh (chị), các anh (chị) vui lòng trả lời đầy đủ các câu hỏi trong phiếu bằng cách đánh dấu X vào các ô vuông theo sự lựa chọn của mình. I. Thông tin cá nhân: Họ và tên : ……………………………………………………………… Bộ phận : ……………………………………………………………….. II. Nội dung: Câu 1: Anh (chị) có hài lòng về mức lương hiện nay của mình hay không? (chỉ đánh dấu X vào ô trống thích hợp) 1- Hài lòng 3- Không hài lòng 2- Bình thường 4- Câu 2: Anh (chị) có hài lòng về mức thưởng hiện nay của mình hay không?(chỉ đánh dấu X vào ô trống thích hợp) 1- Hài lòng 3- Không hài lòng 2- Bình thường 4- Câu 3: Anh (chị) có hài lòng về chính sách phúc lợi hiện nay của Công ty không?(chỉ đánh dấu X vào ô trống thích hợp) 1- Hài lòng 3- Không hài lòng 2- Bình thường 4- Câu 4: Mối quan hệ của anh (chị) đối với người quản lý cấp trên như thế nào? (chỉ đánh dấu X vào ô trống thích hợp) 1- Rất tốt 3- Bình thường 2- Tốt 4- Xấu Câu 5: Mức độ hài lòng của anh (chị) đối với điều kiện làm việc của Công ty như thế nào? (chỉ đánh dấu X vào ô trống thích hợp) 1- Rất tốt 3- Không tốt 2- Bình thường 4- Câu 6: Anh (chị) thấy mức độ phù hợp của anh (chị) với ngành nghề mà mình được đào tạo khi làm việc ở Công ty như thế nào? (chỉ đánh dấu X vào ô trống thích hợp) 1- Rất phù hợp 3- Không phù hợp 2- Bình thường 4- Câu 7: Mức độ hài lòng của anh (chị) về chính sách chung của Công ty như thế nào? (chỉ đánh dấu X vào ô trống thích hợp) 1- Hài lòng 3- Không hài lòng 2- Bình thường 4- Xin chân thành cảm ơn các ý kiến đóng góp của các anh (chị)! MỤC LỤC ._.