Cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên Thuốc lá Thăng Long

LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ Công nghệ, bùng nổ thông tin – một thời đại mà sự thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt. Những “bùng nổ” này đã tác động mạnh tới cung cách quản lý, tới dây chuyền sản xuất, tới suy nghĩ và nếp sống của người lao động trong công ty. Và cũng chính sự thay đổi này làm cho các nhà quản lý thấy được sự cần thiết phải trang bị kiến thức, kỹ năng mới cho người lao động để họ có thể theo kịp được với sự thay đổi của thời đại. Chính vì vậy, nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lại càng trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Có thể nói, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất cứ tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do có đáp ứng được sự thay đổi hay không. Một tổ chức phát triển hay tụt hậu là do các nhà quản lý có thấy trước được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình hay không. Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long là một trong những công ty đã sớm ý thức được vai trò và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với quá trình sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm, những thành quả đã đạt được trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì Công ty vẫn tồn tại những thiếu sót, hạn chế. Do đó, em đã chọn đề tài: “Cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Mục đích nghiên cứu: Mục đích của báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp là xây dựng khung lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trên cơ sở đó em tiến hành phân tích thực trạng, đánh giá thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm và đề xuất các giải pháp để cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: là Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu: Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em chỉ nghiên cứu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long. Thời gian nghiên cứu: Số liệu đánh giá và khảo sát trong chuyên đề của em được lấy từ năm 2006 đến năm 2009. Phương pháp nghiên cứu: Để thực hiện được chuyên đề của mình, em đã sử dụng phương pháp xây dựng đề cương, thống kê, tập hợp và phân tích số liệu. Kết cấu nội dung của chuyên đề: Ngoài phần lời mở đầu và kết luậ thì chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em gồm có 3 chương: - Chương I: Lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Chương II: Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long. - Chương III: Một số giải pháp nhằm cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long. CHƯƠNG I LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực “ Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của mình”.[2] Đào tạo nguồn nhân lực được chia thành 4 loại: Bảng 1: Phân loại đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo mới Đào tạo bổ sung Đào tạo lại Đào tạo nâng cao Đối tượng - Những người chưa qua đào tạo - NLĐ thiếu kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc của mình - NLĐ đã qua ĐT nhưng chuyên môn không phù hợp với công việc đảm nhận - NLĐ đã có kiến thức, kỹ năng ở một trình độ nhất định Mục tiêu - Giúp người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật nhất địnhà đáp ứng yêu cầu của công việc - Khắc phục sự thiếu hụtàgiúp họ hoàn thành tốt công việc được giao - Giúp họ có chuyên môn phù hợp với công việc của mình - Để giúp NLĐ làm việc có năng suất và hiệu quả cao hơn, hoàn thành tốt hơn công việc được giao Như vậy, tùy thuộc vào đối tượng và mục tiêu đào tạo mà tổ chức sẽ lựa chọn một trong bốn hình thức đào tạo trên. Đào tạo nguồn nhân lực phải là một quy trình có tổ chức, có hoạch định nhằm tăng kết quả thực hiện công việc. Do đó, đào tạo phải được thiết kế sao cho đáp ứng được nhu cầu đã xác định, có mục tiêu rõ ràng, phải có sự phân công cụ thể trách nhiệm và vai trò của người quản lý khi tham gia vào quy trình đào tạo. 1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực có nhiều cách tiếp cận khác nhau, có thể tiếp cận theo UNESCO, theo ILO hay tiếp cận từ góc độ xã hội. Do cách tiếp cận khác nhau nên khái niệm phát triển nguồn nhân lực cũng không giống nhau. Nhưng có thể hiểu rằng: “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động để mở ra những công việc mới cho họ dựa trên định hướng tương lại của tổ chức”. [2] 1.1.3. So sánh sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bảng 2: So sánh sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Phạm vi Mục đích Tập trung Thời gian Đào tạo Cá nhân Khắc phục sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng hiện tại Công việc hiện tại Ngắn hạn Phát triển Cá nhân và tổ chức Chuẩn bị kiến thức, kỹ năng cho công việc trong tương lai Công việc tương lai Dài hạn Nhìn bảng so sánh trên ta thấy giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có sự khác nhau rõ rệt về phạm vị, mục đích, sự tập trung và thời gian tiến hành. Đào tạo là hoạt động nhằm khắc phục sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng cho cá nhân người lao động trong công việc hiện tại và diễn ra trong ngắn hạn còn phát triển nguồn nhân lực là hoạt động trong dài hạn nhằm chuẩn bị kiến thức, kỹ năng cho công việc của cá nhân hoặc tổ chức trong tương lai. 1.1.4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Song mỗi phương pháp lại có cách thức thực hiện, có ưu và nhược điểm riêng. Để có thể chọn được phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý cho tổ chức thì người quản lý phải cân nhắc tới điều kiện công việc, đặc điểm lao động và nguồn tài chính của mình. Sau đây em xin trình bày một số phương pháp cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 1.1.4.1. Các phương pháp đào tạo công nhân kỹ thuật Phương pháp đào tạo tại chỗ (phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn) Phương pháp này còn được gọi là đào tạo ngay trong lúc làm việc, được áp dụng cho đào tạo công nhân, đào tạo cán bộ nhân viên, cán bộ quản lý và thậm chí là đào tạo cho nhân viên cấp cao. Cách thức đào tạo của phương pháp này như sau: Người công nhân cần được đào tạo sẽ được làm việc chung với người công nhân có kinh nghiệm và trình độ lành nghề hơn. Đối tượng được đào tạo vừa làm vừa học bằng cách quan sát, lắng nghe chỉ dẫn, trao đổi và làm thử dưới sự kèm cặp của người hướng dẫn. Người chỉ dẫn tư vấn cho đối tượng được đào tạo cách tiếp cận giải quyết công việc một cách có hiệu quả nhất. Đào tạo tại chỗ có thể theo nhóm hoặc kèm từng cá nhân và chỉ có kết quả nếu hội tủ đủ 3 điều kiện: Cả hai bên - đối tượng được đào tạo và người chỉ dẫn đều phải nỗ lực, cố gắng. Người hướng dẫn phải tạo được sự tin tưởng cho người được đào tạo. Người hướng dẫn phải biết lắng nghe, trao đổi với người được đào tạo. Đào tạo tại chỗ có ưu điểm là: thứ nhất, giúp cho đối tượng được đào tạo lĩnh hội kiến thức, kỹ năng cần thiết được dễ dàng, nhanh chóng hơn. Thứ hai, không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. Thứ ba, thời gian đào tạo ngắn, tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên phương pháp này lại có nhược điểm là làm cho người được đào tạo không nắm vững kiến thức một cách toàn diện, không có nền tảng vững chắc. Ngoài việc tiếp thu những điểm tốt còn tiếp thu cả sở đoản và nhược điểm của người chỉ dẫn. Phương pháp đào tạo học nghề Phương pháp đào tạo nghề áp dụng để dạy nghề hoàn chỉnh cho công nhân và chủ yếu là áp dụng đối với các nghề thủ công, các nghề cần phải khéo léo tay chân. Đào tạo nghề được tiến hành theo trình tự sau: Bước đầu người công nhân được học lý thuyết, sau đó được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của người công nhân lành nghề trong vài năm, cho tới khi người công nhân đó thực hiện công việc thuộc nghề đang được học một cách thành thạo. Phương pháp này có ba ưu điểm sau: Thứ nhất, không làm ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc thực tế. Thứ hai, tạo điều kiện cho việc học nghề dễ dàng hơn. Thứ ba, người học được trang bị kiến thức, kỹ năng tương đối nhiều. Bên cạnh những ưu điểm thì đào tạo nghề còn có những nhược điểm như làm mất nhiều thời gian, tốn kém chi phí và có thể đào tạo nhưng không liên quan trực tiếp tới công việc được giao. Phương pháp tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Phương pháp này chủ yếu được áp dụng cho công việc có tính đặc thù hoặc nghề tương đối phức tạp, tổ chức có quy mô lớn và cần tuyển nhiều lao động. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm 2 phần: Thứ nhất là lý thuyết: phần này do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật dạy. Thứ hai là thực hành: phần này do công nhân lành nghề hoặc kĩ sư hướng dẫn tại các phân xưởng thực tập. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp là phương pháp có ưu điểm: giúp cho đối tượng được đào tạo lĩnh hội kiến thức một cách có hệ thống (gồm cả lý thuyết và thực hành) . Nhưng có nhược điểm là tốn kém chi phí do phải trang bị các phương tiện, thiết bị phục vụ việc học tập. 1.1.4.2. Phương pháp đào tạo cán bộ quản lý Phương pháp kèm cặp và chỉ dẫn Phương pháp này thường dùng để giúp cho cán bộ quản lý có thể học được kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lại thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý có trình độ chuyên môn giỏi hơn. Có 3 cách kèm cặp: Thứ nhất, được kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp. Thứ hai, được kèm cặp bởi 1 cố vấn. Thứ ba, được kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. Ưu điểm của phương pháp này là giúp cho đối tượng được đào tạo tiếp thu, lĩnh hội kiến thức, kỹ năng cần thiết khá dễ dàng và họ có điều kiện được làm thử các công việc thật Nhược điểm của phương pháp này là đối tượng được đào tạo không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ và đối tượng được đào tạo có thể bị nhiễm một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến của người chỉ dẫn. Phương pháp đào tạo sử dụng bài giảng thuyết trình Phương pháp này giúp cho các cán bộ quản lý tiếp thu kiến thức, kỹ năng thông qua các bài thuyết trình trên lớp. Ưu điểm của phương pháp này là bài thuyết trình thường có tiến độ vừa phải, phổ biến nhanh kiến thức và khá có hiệu quả nhưng nhược điểm là người học bị thụ động, thiếu thông tin phản hồi. Phương pháp đào tạo dưới hình thức luân chuyển và thuyên chuyển công việc Đây là phương pháp đào tạo chủ yếu dành cho cán bộ quản lý. Các cán bộ quản lý được chuyển từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác nhằm cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc ở các vị trí khác nhau để giúp họ có khả năng thực hiện công việc có vị trí và trách nhiệm cao hơn trong tương lai. Có 3 cách chuyển đổi vị trí công việc: Thứ nhất, chuyển tới quản lý 1 bộ phận khác trong tổ chức với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn tương đương. Thứ hai, chuyển tới 1 bộ phận cùng chuyên môn. Thứ ba, chuyển tới 1 vị trí công tác mới ngoài chuyên môn. Ưu điểm của phương pháp này là : Mở rộng kỹ năng làm việc cho cán bộ quản lý. Người quản lý được làm một cách thật sự nhiều công việc. Nhược điểm là: Người quản lý có thể không hiểu rõ một cách đầy đủ về một công việc cụ thể. Thời gian được làm việc tại một vị trí là quá ngắn. Phương pháp đào tạo theo kiểu chương trình hóa, có sự trợ giúp của máy tính Đây là phương pháp đào tạo hiện đại, được áp dụng ở các nước phát triển. Theo phương pháp này chương trình đào tạo được viết sẵn trên máy tính và học viên học, thực hành, kiểm tra, được giải đáp ngay trên máy tính. Ưu điểm của phương pháp này là: Đào tạo được nhiều kiến thức, kỹ năng mà không cần người dạy. Thời gian đào tạo linh hoạt đối với người được đào tạo. Việc đào tạo diễn ra nhanh hơn. Máy tính sẽ chỉ ra cho người học được những tồn tại và hướng dẫn họ bổ sung kiến thức còn thiếu. Tuy nhiên, nhược điểm là tốn kém chi phí nếu số lượng người học ít. Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng. Các phương pháp này rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng được đào tạo. Để có thể sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả các phương pháp này đòi hỏi người quản lý và cán bộ đào tạo phải hiểu thật rõ về các phương pháp, các điều kiện của tổ chức, của công việc, đặc điểm lao động và nguồn tài chính dành cho đào tạo của tổ chức. 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức 1.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 1.2.1.1. Sự tiến bộ của Khoa học Công nghệ Thực tế đã chỉ ra rằng, khoa học công nghệ tiến bộ đã làm biến đổi triệt để về chất của lực lượng sản xuất, biến khoa học công nghệ thành nhân tố chính của sự phát triển. Việc áp dụng những công nghệ hoàn toàn mới đã tạo điều kiện cho sản xuất phát triển theo chiều sâu, giảm hẳn tiêu hao năng lượng và nguyên liệu, giảm tác hại cho môi trường, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển của sản xuất. Có thể nói, khoa học công nghệ tác động tới mọi mặt của đời sống xã hội. Nó đòi hỏi tất cả các tổ chức ngày càng phải nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, tay nghề, trình độ văn hóa cho người lao động của mình thì mới có thể phát triển được. Hơn nữa, sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn tới sự thay đổi nhanh chóng các dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý, lối sống cũng như suy nghĩ của con người. Điều đó đòi hỏi người lao động phải nhanh chóng thích ứng với công nghệ mới thì mới có thể tiếp tục làm việc được trong tổ chức. Do vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động không thể thiếu đối với bất kì tổ chức nào. Tổ chức muốn tồn tại và phát triển trong thời đại ngày nay – thời đại khoa học công nghệ phát triển như vũ bão thì buộc doanh nghiệp phải chú trọng đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.2.1.2. Sự cạnh tranh giữa các tổ chức Sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức hiện nay cũng là một trong những yếu tố có ảnh hưởng mạnh tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các tổ chức ngày nay không chỉ phải nỗ lực cạnh tranh với các đối thủ trong nước và khó khăn và khốc liệt hơn là phải cạnh tranh với các tổ chức quốc tế, những tổ chức có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để cạnh tranh thành công thì việc đầu tư mạnh cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu. Rõ ràng, cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Cạnh tranh giữa các tổ chức buộc nhà sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề cho người lao động, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ để nâng cao năng suất lao động, tạo hiệu quả cho kinh doanh. Và chỉ có đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì tổ chức mới thực hiện được điều đó. Mặt khác, năng lực cạnh tranh chính là thực lực và lợi thế của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh. Trong đó, lợi thế của tổ chức – một lợi thế mà các đối thủ không thể sao chép được chính là nguồn lực con người. Tổ chức muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì việc đầu tiên phải làm là đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chỉ có đào tạo, phát triển nguồn nhân lực mới tạo ra được một lực lượng lao động có chất lượng, có thể đáp ứng tốt yêu cầu phát triển của tổ chức. Một nguồn nhân lực như vậy mới giúp được tổ chức tạo “ thương hiệu” và đứng vững trên thị trường. 1.2.2. Các nhân tố thuộc môi trường trong tổ chức 1.2.2.1. Quan điểm của người lãnh đạo tổ chức Quan điểm, tư duy, tầm nhìn của người lãnh đạo trong tổ chức có ảnh hưởng quan trọng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một nhà lãnh đạo lại có chiến lược phát triển nhân sự và kế hoạch, chương trình đào tạo khác nhau. Nếu người lãnh đạo của tổ chức coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một khoản đầu tư lâu dài và có lãi thì hoạt động đào tạo này sẽ được quan tâm, chú trọng. Ngược lại, nhà quản lý chỉ cho rằng đây là một khoản chi phí của tổ chức thì đào tạo, phát triển nguồn nhân lực sẽ không được coi trọng. So với nước trên Thế giới thì các nhà lãnh đạo tổ chức của chúng ta còn ít kinh nghiệm trong quản lý, kinh doanh và lại càng ít hơn kinh nghiệm trong việc phát triển nguồn nhân lực. Đã hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung nhiều năm nên việc thay đổi nhận thức, quan điểm của người lãnh đạo tổ chức về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không phải là một chuyện dễ dàng. Nhưng có thể nhận định chung rằng, tất cả người lãnh đạo của các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Tuy nhiên còn phụ thuộc vào tầm nhìn của người lãnh đạo trong công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mà đào tạo có mang lại hiệu quả hay không. 1.2.2.2. Đặc điểm của công việc và nguồn lao động Đặc thù của công việc sẽ giúp cán bộ phụ trách đào tạo và nhà quản lý biết cách phải tổ chức chương trình đào tạo với quy mô và nội dung như thế nào. Và đối tượng được đào tạo ở đây chính là những người lao động trong tổ chức, do đó đặc điểm của nguồn lao động có ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cán bộ đào tạo phải tiến hành so sánh thực trạng nguồn nhân lực với yêu cầu của công việc hiện tại và trong tương lai của tổ chức, từ đó tiến hành đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo thuyên chuyển hay đào tạo nâng cao cho người lao động để tạo được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. 1.2.2.3. Các hoạt động quản trị nhân sự khác Việc quản lý con người có hiệu quả hay không là tùy thuộc và chính sách quản lý có đồng bộ với nhau hay không. Trong quản lý nguồn nhân lực, đào tạo phải được thực hiện đồng bộ, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau giữa các hoạt động quản lý con người khác. Hoạt động đầu tiên là công tác thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra bản mô tả, bản yêu cầu và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể, rõ ràng làm cơ sở cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc cũng phải phối hợp tốt với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng phải đồng bộ để thúc đẩy đào tạo phát triển. Trên đây là những nhân tố ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Có những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài nhưng cũng có những yếu tố thuộc môi trường bên trong tổ chức, vì thế để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả thì phải thực hiện tốt những yếu tố ảnh hưởng này. 1.3. Tiến trình của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe thì Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên tục bị ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải là một tiến trình liên tục, không bao giời dứt. Chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động, tiếp diễn không ngừng thì tiến trình đào tạo và phát triển mới có hiệu quả. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức thực chất có 7 bước sau: 1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây là bước đầu tiên và có vai trò quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực chất là việc xác định đào tạo bao nhiêu người, đào tạo kiến thức, kỹ năng gì, ở bộ phận nào và vào thời gian nào. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể chia thành hai loại là: xác định nhu cầu đào tạo về số lượng và xác định kiến thức, kỹ năng cần đào tạo. 1.3.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo về số lượng Xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý Đối với đào tạo bổ sung, để xác định được nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý trước hết ta cần phải so sánh kiến thức, kỹ năng của cán bộ quản lý với bản mô tả, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu công việc để tìm ra những người còn thiếu so với yêu cầu, sau đó đưa họ vào danh sách đào tạo bổ sung. Đối với đào tạo mới, để xác định được số lượng cán bộ cần đào tạo thì ta phải xác định số người cần tuyển thêm vào các phòng ban, các bộ phận của tổ chức. Đối với việc lựa chọn cán bộ đào tạo để phục vụ cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai thì ta phải căn cứ vào mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức, từ đó xác định số lượng cán bộ cần được đào tạo và phát triển. Thông thường, số lượng cán bộ quản lý có nhu cầu đào tạo là rất nhiều do đó cần ưu tiên đào tạo bổ sung trước để họ có thể thực hiện tốt công việc được giao còn đào tạo phục vụ định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức có thể đào tạo sau hoặc phân bổ chỉ tiêu đào tạo hàng năm. Xác định nhu cầu đào tạo cho công nhân kỹ thuật Để xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật, ta có thể tiến hành theo 4 bước sau: Bước 1: Tính quỹ thời gian làm việc trung bình của 1 công nhân năm kế hoạch. Ta kí hiệu là TK/1CN TK/1CN = NLVTT năm * TCa TB Trong đó: NLVTT năm: là số người làm việc thực tế bình quân trong năm kế hoạch của một công nhân. TCa TB: là số giờ làm việc thực tế bình quân trong 1 ca năm kế hoạch. Bước 2: Sau khi xác định được quỹ thời gian làm việc trung bình của 1 công nhân năm kế hoạch, dựa trên cấp bậc công việc của từng khâu, kế hoạch sản xuất – kinh doanh ta tính được số công nhân trực tiếp sản xuất ở từng bậc thợ của từng nghề năm kế hoạch. Kí hiệu là LCN bậc I, ta có công thức: LCN bậc I = ∑QKj * MTGj TK/1CN * Hi Trong đó: QKj: là số lượng sản phẩm (hoặc khối lượng công việc) dự kiến sẽ sản xuất năm kế hoạch cho sản phẩm j đòi hỏi phải sử dụng công nhân bậc i để hoàn thành công việc. MTGi: là mức thời gian được quy định để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm j. Hi: là hệ số hoàn thành mức dự kiến của công nhân bậc i. Bước 3: Lập bảng cân đối giữa số công nhân thực tế ở từng bậc thợ so với nhu cầu công nhân ở từng bậc tương ứng để xác định nhu cầu đào tạo cho tổ chức. Bước 4: Xác định danh sách những công nhân cần đào tạo. Từ bước 3, ta sẽ nắm được danh sách có bao nhiêu người công nhân cần phải đào tạo từ bậc thấp lên bậc cao hơn. Những người được chọn nâng bậc phải là những người đáp ứng được các điều kiện sau: đã đến hạn thi nâng bậc hoặc gần đến hạn thi nâng bậc và hội tụ đủ các điều kiện khác như tư cách đạo đức, ý thức kỷ luật, hoàn thành tốt nhiệm vụ được tổ chức giao cho. 1.3.1.2. Xác định kiến thức, kỹ năng cần đào tạo Đối với việc đào tạo trong khi làm việc Thông qua việc đánh giá kiến thức, kỹ năng thực tế của đối tượng cần được đào tạo, cán bộ đào tạo so sánh với yêu cầu của công việc để xác định kiến thức, kỹ năng gì cần phải bổ sung để đáp ứng yêu cầu công việc sau đó liệt kê danh sách kiến thức, kỹ năng cần đào tạo. Đối với đào tạo mới Phòng quản trị nhân sự sẽ xây dựng chương trình đào tạo cho lao động mới dựa trên những yêu cầu tối thiểu về kiến thức dành cho lao động mới như: giới thiệu chung về tổ chức gồm văn hóa tổ chức, chức năng, nhiệm vụ các phòng ban, phân xưởng, quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm…; giới thiệu các quy định, nội quy, quy chế hoạt động; và một số vấn đề khác. Đối với đào tạo phục vụ mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức Với việc đào tạo phục vụ mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức, cán bộ đào tạo cần xác định: người lao động cần được đào tạo thêm những kiến thức, kỹ năng gì; người lao động làm việc ở bộ phận nào cần được đào tạo; giai đoạn nào cần đào tạo kiến thức, kỹ năng đó và thời điểm cuối cùng nào cần phải kết thúc chương trình đào tạo. Để có thể xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, ta có thể sử dụng phương pháp bảng hỏi, phỏng vấn cá nhân hoặc quan sát quá trình thực hiện công việc của người công nhân và cán bộ quản lý trong tổ chức. 1.3.2. Xác định mục tiêu cụ thể của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là việc xác định những kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Nếu như không xác định được mục tiêu thì rất dễ đào tạo sai hướng. Cán bộ phụ trách đào tạo phải xác định những kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; thời gian đào tạo; cơ cấu và số lượng học viên. 1.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Đây là việc căn cứ vào xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo với người lao động; khả năng nghề nghiệp của từng người để lựa chọn những con người cụ thể vào đào tạo. 1.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và dự tính chi phí đào tạo Việc xây dựng chương trình đào tạo có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của tiến trình đào tạo. Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học để giảng dạy. Trong chương trình đào tạo, cán bộ đào tạo phải xây dựng các môn học, bài học cho học viên để bổ sung, dạy mới hay dạy lại kiến thức, kỹ năng về công việc. Chương trình đào tạo còn phải xác định thời gian giảng dạy và học tập trong bao lâu là hợp lý. Chi phí cho đào tạo quyết định việc lựa chọn phương án đào tạo, bao gồm nhiều loại chi phí trong đó chủ yếu là chi phí cho việc giảng dạy và chi phí cho việc học. 1.3.5. Lựa chọn phương pháp đào tạo và giáo viên giảng dạy Có rất nhiều phương pháp đào tạo (như đã trình bày ở phần 1.1.4.1) , cán bộ đào tạo của tổ chức sẽ căn cứ vào đối tượng và chi phí giành cho đào tạo để xác định phương pháp đào tạo cho hợp lý. Đối với việc lựa chọn giáo viên giảng dạy, cán bộ quản lý đào tạo có thể lựa chọn từ những người trong biên chế của tổ chức có kiến thức, kỹ năng tốt hoặc thuê giáo viên ngoài (là những giảng viên tại trung tâm đào tạo hoặc các trường đại học) . Tuy nhiên nên kết hợp giáo viên thuê ngoài với những người làm việc lâu năm có kinh nghiệm để giúp cho đối tượng được đào tạo tiếp cận được những kiến thức mới mà không xa rời với thực tiễn tại tổ chức. 1.3.6. Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo Quá trình đào tạo sẽ được diễn ra đúng theo chương trình đã dự kiến. Cán bộ quản lý đào tạo thực hiện các nhiệm vụ sau: tổ chức các lớp, mời giáo viên về giảng dạy, theo dõi nội dung và tiến độ đào tạo, thường xuyên gặp gỡ các giảng viên và học viên để nắm bắt được tình hình đào tạo và các vấn đề phát sinh, phối hợp với giảng viên và học viên để tạo điều kiện tốt nhất cho quá trình đào tạo. 1.3.7. Đánh giá hiệu quả của chương trình và kết quả đào tạo Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với đào tạo và với quản lý nhân lực. Tiêu chí để đánh giá là: “kết quả của chương trình đào tạo này có đáp ứng được mục tiêu đề ra hay không?”. Thông thường người ta đánh giá chương trình đào tạo qua: sự phản ứng của học viên với chương trình đào tạo và các kết quả mà học viên đã tiếp nhận được. Người học viên sẽ thể hiện sự thích thú hay không thích thú, thỏa mãn hay là không đối với một chương trình đào tạo sau mỗi khóa đào tạo. Để có thể thu thập được thông tin, cán bộ quản lý có thể sử dụng phương pháp bảng hỏi hay phỏng vấn. Kết quả đào tạo của học viên sẽ được thể hiện thông qua trước hết là điểm học tập, sau đó là sự thay đổi về hành vi, tay nghề, dẫn tới thay đổi hiệu suất công tác và cuối cùng thể hiện ở việc thực hiện công việc có hiệu quả hơn. Một chương trình đào tạo có đạt hiệu quả hay không được thể hiện ở chỗ: sau khi kết thúc khóa đào tạo, đối tượng được đào tạo có tăng năng suất lao động không, doanh thu của tổ chức có tăng không, sai sót trong công việc có được giảm bớt không, chất lượng lao động có nâng cao không, thời gian thu hồi vốn là bao nhiêu và có tiết kiệm được nguyên liệu vật tư hay không? Sẽ là thiếu sót nếu như chỉ đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo từ phía học viên. Ta cần phải đánh giá kỹ năng giảng dạy của giáo viên biên chế , giáo viên hợp đồng và đánh giá cả công tác tổ chức khóa đào tạo. Trên đây là bảy bước của một tiến trình đào tạo. Tuy nhiên các tổ chức có thể thực hiện đầy đủ, một cách có bài bản và chuyên nghiệp hay không còn phụ thuộc nhiều vào người đứng đầu tổ chức và cán bộ phụ trách đào tạo của tổ chức đó. 1.4. Sự cần thiết phải cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức 1.4.1. Sự cần thiết phải cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức nói chung Về phía tổ chức: Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão và trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế thì cuộc cạnh tranh giữa các công ty ngày càng trở nên khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các lĩnh vực như: công nghệ, thông tin, tài chính, chất lượng sản phẩm, giá cả…Nhưng quan trọng hơn tất cả chính là sự cạnh tranh về mặt con người. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ có thể copy mọi bí quyết của công ty bạn về sản phẩm, về công nghệ…nhưng duy chỉ có yếu tố con người là đối thủ không thể sao chép được. Do đó có thể thấy vốn nhân lực là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì phải ưu tiên hàng đầu cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực, đặc biệt là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Mà con đường quyết định tạo nên vốn nhân lực là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Như đã nói ở trên, đào tạo có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Đào tạo càng được cải tiến thì chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao, người lao động làm việc cho năng suất cao hơn, nhờ đó giá thành sản phẩm hạ làm cho khả năng bán hàng hóa sẽ tốt hơn, thị trường tiêu thụ sản phẩm được mở rộng do đó tổ chức có nhiều cơ hội hơn để ra tăng lợi nhuận. Hơn nữa, khi người lao động được đào tạo và phát triển sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức tiến hành áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ vào trong sản xuất. Bên cạnh đó, khi đào tạo nguồn nhân lực được cải tiến thì khả năng tự thực hiện công việc một cách độc lập và tự giác của người lao động sẽ tăng, vì thế tổ chức sẽ giảm bớt được chi phí cho việc giám sát quá trình làm việc của người lao động. Từ các lý do trên ta có thể khẳng định rằng việc cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với tổ chức là cần thiết. Về phía người lao động Có thể thấy cải tiến đào tạo đối với người lao động là thực sự rất cần thiết. Trong môi trường làm việc hiện nay, mọi thứ đều thay đổi nhanh chóng, cả dây chuyền công nghệ, cả cung cách quản lý, cả nếp sống và suy nghĩ của mọi người đều thay đổi, việc cải tiến đào tạo giúp cho người lao động dễ dàng hơn trong việc thích ứng với công việc hiện tại cũng như trong tương lai. Cải tiến đào tạo sẽ tạo cho người lao động cái nhìn mới, cách tư duy mới từ đó phát huy và nâng cao tính sáng tạo của họ trong công việc. Lý do thứ hai để giải thích cho việc cải tiến đào tạo đối với người lao động._. là cần thiết đó là: khi người lao động được cải tiến đào tạo, họ làm việc có năng suất hơn, chất lượng công việc tốt hơn và thù lao lao động sẽ cao hơn, cuộc sống sẽ được cải thiện hơn. Thứ ba ta có thể thấy rằng bất cứ người lao động vào một thời điểm nào đó, đều có nhu cầu được cải tiến đào tạo. Cải tiến đào tạo để đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Họ có nhu cầu cải tiến đào tạo có thể để thực hiện tốt hơn công việc hiện tại, có thể do muốn thuyên chuyển, luân chuyển công tác hoặc có thể để tích lũy, phát triển cho tương lai. 1.4.2. Sự cần thiết phải cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh giữa các công ty là thực sự khốc liệt. Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long không những chỉ phải cạnh tranh thị phần với các công ty con thuộc Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam mà còn phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài về sản phẩm thuốc lá điếu. Đối với công ty việc cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vô cùng cần thiết. Cải tiến đfao tạo để nâng cao năng lực cạnh tranh, để xây dựng vị thế trên thị trường. Cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tạo ra những sản phẩm thuốc lá có chất lượng cao, tạo “thương hiệu” thuốc lá trên thị trường trong và ngoài nước. Đối với người lao động trong Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long thì việc cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lại quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết. Trong khi nguồn cung lao động trên thị trường là vô cùng lớn, để có thể duy trì được chỗ làm hiện tại trong công ty buộc họ phải thường xuyên thực hiện những cải tiến trong chương trình đào tạo của Công ty, để tự nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động từ đó có thu nhập cao hơn để cải thiện cuộc sống. Khi thực hiện cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty thì người lao động có đủ khả năng để vận hành những dây chuyền sản xuất mới, tiên tiến và hiện đại. Tự bản thân người lao động họ sẽ tạo được tính chuyên nghiệp và nâng cao uy tín của mình đối với đồng nghiệp và lãnh đạo. Như vậy ta có thể kết luận rằng: việc cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ cần thiết đối với các tổ chức nói chung mà nó còn cần thiết đối với Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long nói riêng. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN THUỐC LÁ THĂNG LONG 2.1. Quá trình hình thành và các giai đoạn phát triển của Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long Công ty Thuốc lá Thăng Long - tên đầy đủ là Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long - tên giao dịch quốc tế là Thăng Long Tobacco Company Limited chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu; chế tạo, gia công sửa chữa thiết bị chuyên ngành thuốc lá và các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. Cục công nghiệp nhẹ, Bộ công nghiệp ra quyết định thành lập ban chuẩn bị sản xuất thuốc lá vào ngày 18/06/1956 Ngày 06/01/1957, bao thuốc lá đầu tiên mang tên Thăng Long xuất xưởng trong niềm vui sướng tự hào của những người được chứng kiến. Ngày này được coi là ngày thành lập Công ty Thuốc lá Thăng Long. Và cũng từ ngày đó, ngày 06/01 hàng năm đã trở thành ngày Truyền thống của Công ty Thuốc lá Thăng Long. Từ khi hình thành tới nay, Công ty Thuốc lá Thăng Long trải qua 3 giai đoạn. Giai đoạn 1 (1957-1986): Trong giai đoạn này, Công ty thường xuyên hoàn thành vượt mức kế hoạch Nhà nước giao. Riêng năm 1958, công ty sản xuất được 29.710.585 bao thuốc lá, về đích kế hoạch trước 48 ngày với sản lượng tăng gấp 3 lần năm 1957. Nhiều loại thuốc lá mới ra đời như: Đại Đồng, Hoàn Kiếm, Ba Đình, Bông Lúa, Hoa Hồng, Trường Sơn… Các sản phẩm của thuốc lá Thăng Long nhanh chóng chiếm lĩnh vị trí độc tôn trên thị trường và bắt đầu hướng ra thị trường nước ngoài. Ngày 22/12/1958, lễ khởi công xây dựng nhà máy Thuốc lá Thăng Long tại 235 đường Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội đã được tiến hành trọng thể và cho tới hiện nay Công ty vẫn đặt trụ sở tại đây. Nhà nước đã tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Nhì cho Công ty Thuốc lá Thăng Long vào năm 1960. Trên cơ sở hệ thống dây chuyền sản xuất đã được củng cố, năm 1970 Công ty đã đề ra mục tiêu phấn đấu mới là “phải cơ khí hóa hầu hết các bộ phận sản xuất”. Có thể nói, nét nổi bật của hoạt động sản xuất tại công ty Thuốc lá Thăng Long trong giai đoạn này là sự kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất với khoa học kĩ thuật và công nghệ. Sự kết hợp này đã tạo ra bước đột phá của Thuốc lá Thăng Long trong sản xuất đồng thời là điều kiện cần thiết giúp Công ty hoàn thiện quy trình sản xuất để phát triển. Giai đoạn 2 (1986-2004): Trong giai đoạn này, Công ty luôn phải đối mặt với nhiều vấn đề còn rất mới mẻ; đặc biệt là vấn đề thị trường. Do đó, Công ty Thuốc lá Thăng Long đã gặp nhiều khó khăn trong sản xuất. Nguyên liệu tồn kho của công ty chủ yếu là sản phầm cấp thấp lại phân tán ở các kho. Chất lượng nguyên liệu đạt kém.. Phương tiện vận chuyển cũng rất khó khăn, nhất là việc vận chuyển thuốc lá nâu từ miền Nam ra để kết hợp phối chế phục vụ công tác xuất khẩu. Có những thời điểm Công ty phải hoạt động cầm chừng, máy móc không chạy hết công suất. Tuy nhiên, toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Thuốc lá Thăng Long đã hết sức phấn đấu hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu mà Liên hiệp Thuốc lá Việt Nam giao cho. Công ty liên tiếp đầu tư khoa học công nghệ trong giai đoạn 1991-1994 theo những định hướng cụ thể và thiết thực để vừa đẩy mạnh sản xuất vừa cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. Một vấn đề quan trọng mà Công ty đã thực hiện trong thời gian này là công tác đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động. Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có nghiệp vụ thành thạo, chủ động và sáng tạo trong công việc, dám nghĩ, dám làm, đã biến nhiều ý tưởng thành hiện thực và đưa lại hiệu quả kinh tế cao. Trong những năm 2001 đến 2004, Công ty đã đầu tư tương đối nhiều cho dây chuyền sản xuất như đầu tư 1 máy nén khí cho Phân xưởng Bao cứng; lắp đặt thiết bị nén khí tổng có giá trị 2,2 tỷ đồng đáp ứng yêu cầu sản xuất của các phân xưởng; hiệu chỉnh dây chuyền đóng bao 10 điếu đồng bộ một cách kịp thời để phục vụ công tác xuất khẩu. Có thể nói, trong 14 năm đổi mới, Công ty Thuốc lá Thăng Long đã từng bước trưởng thành, từ những bỡ ngỡ ban đầu khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, vượt qua nhiều khó khăn, thách thức đã vững bước tiến vào sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Công ty đã vươn lên trở thành doanh nghiệp đầu đàn của nền công nghiệp Thuốc lá Việt Nam; có công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại, chất lượng sản phẩm càng ngày càng nâng cao và được người tiêu dùng trong nước tín nhiệm, các bạn hàng quốc tế đánh giá cao. Đây có thể nói là những thành quả rất đáng quý và đáng tự hào của tập thể Công ty Thuốc lá Thăng Long Giai đoạn 3 (2005 tới nay): Trong giai đoạn 2006-2009, Công ty gặp phải nhiều khó khăn. Đó là sức ép cạnh tranh trên thị trường, thị trường xuất khẩu tiềm ẩn nhiều rủi ro; tình hình thuốc lá ngoại nhập lậu vẫn diễn biến phức tạp. Từ này 01/01/2006, Nhà nước đã quyết định điều chỉnh mức thuế tiêu thụ đặc biệt đối với tất cả các sản phẩm thuốc lá bao. Đây cũng là thời điểm Công ty có quyết định chuyển từ Nhà máy Thuốc lá Thăng Long thành Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long theo nghị định số 63/2001/NĐ – CP của Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng (lúc đó là Phó thủ tướng) . Tuy nhiên, trong giai đoạn đó, Công ty vẫn tiếp tục sản xuất kinh doanh đạt được những kết quả và thành công đáng tự hào. Có thể khẳng định rằng, 50 năm qua với nhiệm vụ chính là sản xuất, kinh doanh các loại thuốc lá điếu và gia công phụ tùng, máy sản xuất thuốc lá, Công ty Thuốc lá Thăng Long đã luôn hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch, sản xuất kinh doanh có hiệu quả và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006 – 2008 Bảng 3: Một số chỉ tiêu kinh tế của Công ty giai đoạn 2006 – 2008 Các chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 2008 Sản lượng sản phẩm Triệu bao 401,00 491,856 565,030 Xuất khẩu Triệu bao 156,600 282,905 Giá trị SXCN Tỷ đồng 1.105,014 1.276,882 Doanh thu Tỷ đồng 953,031 1.189,138 1.516,546 Nộp ngân sách NN Tỷ đồng 350,00 396,590 564,739 Lợi nhuận Tỷ đồng 20,10 27,221 30 (Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự) Nhìn số liệu trên ta thấy, trong giai đoạn này doanh thu và lợi nhuận của Công ty tăng mạnh qua các năm. Năm 2007 sản lượng tăng 90,856 triệu bao thuốc so với năm 2006, doanh thu tăng 236,107 tỷ đồng, tương ứng với tỉ lệ tăng 24,77%. Năm 2008 sản lượng tăng 73,174 triệu bao so với năm 2007, doanh thu tăng 327,408 tỷ đồng tương ứng với tỉ lệ tăng 27,53%, lợi nhuận tăng 2,779 tỷ đồng, do đó đóng góp của Công ty cho Ngân sách Nhà nước cũng tăng so với năm 2007 là 168,149 tỷ đồng. Qua kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty ta có thể khẳng định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã có những đóng góp đáng kể vào sự phát triển của Công ty. Đào tạo giúp người lao động làm việc với năng suất cao hơn, tạo ra chất lượng sản phẩm tốt hơn, dẫn tới sản lượng sản phẩm, sản phẩm xuất khẩu, doanh thu và lợi nhuận đều tăng qua các năm. 2.3. Đặc điểm cơ bản của Công ty ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.3.1. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường tiêu thụ sản phẩm 2.3.1.1. Sản phẩm của Công ty Công ty Thuốc lá Thăng Long chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu do đó, sản phẩm của Công ty là thuốc lá điếu. Sản phẩm thuốc lá điếu được chia thành 3 loại: - Sản phẩm cấp thấp là sản phẩm có giá < 3.000đ - Sản phẩm trung bình là sản phẩm có giá từ 3.000đ – 6.000đ - Sản phẩm cao cấp là sản phẩm có giá > 6.000đ Định hướng phát triển sản phẩm của Công ty trong thời gian tới là chuyển đổi cơ cấu sản phẩm, tăng tỉ trọng sản phẩm cao cấp. Các sản phẩm xuất khẩu ra nước ngoài là: Fisher, Empire, Perdana, Tex, Toz, D%J, Gold seal, Lionger, Capital. Các sản phẩm tiệu thụ nội địa là: Hồng Hà, Hà Nội, Hoàn Kiếm, Sapa, Phù Đổng, Viland, Capital, Tex, Điện Biên, Hạ Long và M. Có thể nói, 100% sản phẩm của Công ty sản xuất đều đạt tiêu chuẩn kỹ thuật (về cảm quan và tiêu chuẩn vật lý). Chất lượng công tác phối chế từng bước đi vào ổn định, đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng. Có thể khẳng định rằng, chất lượng sản phẩm của Công ty không ngừng được nâng cao và phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Ta có thể thấy, với số lượng sản phẩm sản xuất của Công ty hàng năm là rất lớn mà cơ cấu sản phẩm lại khác nhau, để có đáp ứng sản xuất được tất cả các loại sản phẩm theo yêu cầu của Công ty, của thị trường và người tiêu dùng thì người công nhân phải được đào tạo về kỹ năng, kiến thức và tay nghề thường xuyên. 2.3.1.2. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Hiện nay, Công ty đã xây dựng được một hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm trên phạm vi cả nước(65 tỉnh thành) và xuất khẩu thuốc lá điếu, nguyên liệu thuốc lá tới một số Quốc Gia trên Thế Giới, chủ yếu là khu vực Trung Đông và Châu Phi. Bảng 4: Số liệu sản phẩm xuất khẩu ra nước ngoài của Công ty Thuốc lá Thăng Long trong giai đoạn 2006 - 2008 STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Sản lượng sản phẩm Triệu bao 401,00 491,856 565,030 2 Xuất khẩu Triệu bao 156,600 282,905 (Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự) Nhìn bảng số liệu trên có thể thấy, sản lượng thuốc lá xuất khẩu tăng dần qua các năm. Năm 2006 xuất khẩu bằng 131,72% so với năm 2005. Năm 2008 xuất khẩu bằng 180,65% so với năm 2006. Công tác thị trường luôn được Công ty quan tâm đẩy mạnh mở rộng với phương châm: Lấy thị trường trong nước làm mục tiêu chủ yếu, giữ vững thị trường truyền thống, củng cố mối quan hệ với các nhà phân phối và từng bước mở rộng thị trường xuất khẩu. Do thị trường của Công ty là tương đối rộng và phong phú, đối với thị trường trong nước và thị trường nước ngoài lại có những yêu cầu riêng về sản phẩm thuốc lá, do đó Công ty phải coi trọng vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để người lao động có thể sản xuất sản phẩm đáp ứng với yêu cầu của mỗi thị trường. 2.3.2. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Quy trình công nghệ để sản xuất một sản phẩm thuốc lá điếu là rất tỉ mỉ, phức tạp. Mỗi một công đoạn lại đòi hỏi người công nhân phải có kiến thức, kỹ năng, tay nghề riêng. Do đó đào tạo là rất cần thiết đối với người lao động để họ có thể hoàn thành tốt công việc của mình. Ví dụ: đối với công đoạn sấy sợi cuộng, nếu người công nhân làm việc ở công đoạn này không được đào tạo thì họ sẽ không biết được nhiệt độ bao nhiêu thì sấy sợi cuộng là vừa đủ, như vậy rất dễ dẫn tới làm cháy sợi cuộng hay sợi cuộng không khô. Sau đây là quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm thuốc lá điếu của Công ty Sơ đồ 1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm thuốc lá Nguyên vật liệu Hấp chân không Cắt ngọn, phối trộn Làm cuống lá, cắt ngọn Tách cuộng Làm ẩm ngọn lá Gia liệu Thùng trữ, phối, ủ lá Thái lá Sấy sợi Thái cuống Hấp ép cuộng Thùng trữ cuộng Làm ẩm cuộng Thùng trữ sợi cuộng Phân ly sợi cuộng Sấy sợi cuộng Trương nở cuộng Phối trộn lá sợi cuộng Phun hương Thùng trữ phối sợi Cuốn điếu Đóng bao Đóng tút Kho thành phẩm Đóng kiện 2.3.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Sơ đồ 2: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Chủ tịch công ty Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc kinh doanh Các phòng ban Các phân xưởng Giám đốc Các phòng ban bao gồm: Phòng hành chính Phòng kế hoạch vật tư Phòng xuất – nhập khẩu Phòng tổ chức nhân sự Phòng tài chính kế toán Phòng tiêu thụ Phòng thị trường Phòng kĩ thuật công nghệ Phòng kĩ thuật cơ điện Phòng quản lý chất lượng Các phân xưởng bao gồm: Phân xưởng sợi Phân xưởng bao cứng Phân xưởng bao mềm Phân xưởng cơ điện 2.3.3.1. Đặc điểm về tổ chức quản lý “Giám đốc: là người điều hành tổ chức và quyết định mọi hoạt động của Công ty. Phó giám đốc: là người hỗ trợ, giúp đỡ giám đốc, là người điều hành trực tiếp các phòng ban. Phòng hành chính: - Thực hiện các công tác liên quan tới công tác hành chính trong Công ty. - Quản lý về văn thư, lưu trữ tài liệu, bảo mật. - Trưởng phòng: chịu trách nhiệm về công tác đối nội đối ngoại, lên kế hoạch mua sắm trang thiết bị văn phòng. Phòng tổ chức nhân sự: - Chịu trách nhiệm trước giám đốc về những quy định của Nhà nước và của Công ty trong công tác quản trị nhân sự, lao động tiền lương, tiền thưởng và thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động. - Phòng có nhiệm vụ lập các phương án tổ chức bộ máy quản lý sản xuất, phương án quy hoạch cán bộ nhân sự trong toàn công ty phù hợp với từng giai đoạn sản xuất trình giám đốc phê duyệt. - Phòng có nhiệm vụ tổ chức công tác đào tạo, điều chỉnh lao động cho các đơn vị bao gồm: mở các lớp học về chuyên môn nghiệp vụ theo yêu cầu phát triển của Công ty; tham gia xây dựng, xác định cấp bậc công việc của công nhân trong dây chuyền sản xuất; tổ chức các lớp học nâng cấp, nâng bậc cho công nhân; tổ chức đào tạo và điều chỉnh lao động lại khi có sự thay đổi và sắp xếp lại lao động. - Thực hiện nhiệm vụ thường trực Hội đồng kỉ luật Công ty. - Xây dựng phương án phân phối tiền lương, tiền thưởng và các khoản thu nhập khác phù hợp với chế độ, chính sách Nhà nước và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. - Thực hiện công tác an toàn vệ sinh lao động gồm: Xây dựng và tổ chức thực hiện phát bảo hộ lao động cho cán bộ và công nhân viên của Công ty theo đúng chế độ; kiểm tra và theo dõi tình hình thực hiện công tác bảo hộ lao động trong Công ty; lập biên bản và giải quyết các chế độ tai nạn lao động cho người lao động. - Thực hiện công tác bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thân thể cho cán bộ, công nhân viên theo đúng quy định của Nhà nước, giải quyết các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thân thể cho người lao động. - Quản lý toàn bộ hồ sơ của cán bộ, công nhân viên Công ty theo quy định của Nhà nước và Công ty. - Lập và báo cáo đúng kì hạn theo biểu mẫu quy định về tổ chức lao động tiền lương. - Thực hiện một số công việc khác theo yêu cầu của giám đốc. - Phòng tổ chức nhân sự có quyền giải quyết những vấn đề thuộc phạm vi, chức năng, nhiệm vụ được giao. - Xây dựng, đề xuất những vấn đề có liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động và giải quyết khiếu nại của người lao động có liên quan tới chính sách lao động tiền lương trên cơ sở chính sách chế độ Nhà nước ban hành. - Kiểm tra, giám sát các đơn vị và cá nhân trong Công ty thực hiện chức năng của mình theo quy định của Công ty. - Xây dựng, ban hành các quy định hướng dẫn để phục vụ cho công việc quản lý và điều hành các hoạt động của phòng. - Trưởng phòng chịu trách nhiệm trước giám đốc về mọi hoạt động của phòng, phân công công tác và giám sát việc thực hiện của các nhân viên dưới quyền nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ của phòng. Phòng tài vụ - Thực hiện chức năng tham mưu giúp việc giám đốc trong công tác về tài chính – kế toán. - Nhiệm vụ tổ chức mọi mặt hoạt động liên quan đến công tác tài chính – kế toán của Công ty như: tổng hợp thu chi, công nợ, giá thành. Phòng kế toán vật tư - Thực hiện chức năng tham mưu giúp việc giám đốc trong công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. - Nhiệm vụ: Lập kế hoạch sản xuất dài hạn, điều hành sản xuất theo kế hoạch của thị trường và lập kế hoạch về nhu cầu vật tư phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh theo tháng, quý, năm. Phòng kĩ thuật cơ điện - Thực hiện chức năng tham mưu giúp việc giám đốc về công tác kĩ thuật, về quản lý máy móc thiết bị điện,hơi, nước lạnh ở Công ty. - Nhiệm vụ: Theo dõi quản lý toàn bộ trang thiết bị kĩ thuật, cơ khí… về chất lượng và số lượng trong quá trình sản xuất; Lập kế hoạch về phương án đầu tư chiều sâu. Phòng kĩ thuật công nghệ - Thực hiện chức năng tham mưu giúp việc giám đốc về công tác kĩ thuật sản xuất của Công ty. - Nhiệm vụ: Thực hiện quản lý chất lượng sản phẩm, chất lượng nguyên liệu vật tư; Thực hiện quản lý quy trình công nghệ trong quá trình sản xuất; Thực hiện quản lý các chỉ tiêu lý, hóa về nguyên liệu, sản phẩm. Phòng quản lý chất lượng - Thực hiện chức năng tham mưu giúp việc giám đốc về công việc quản lý chất lượng sản phẩm. - Nhiệm vụ: Kiểm tra, giám sát chất lượng nguyên liệu vật tư; Kiểm tra, giám sát sản phẩm trên từng công đoạn trên dây chuyền sản xuất. Phòng tiêu thụ - Thực hiện chức năng tham mưu giúp việc giám đốc về công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty. - Nhiệm vụ: Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm từng tháng, quý, năm; Theo dõi tình hình thực hiện kí kết hợp đồng; Tổng hợp báo cáo kết quả tiêu thụ về số lượng, chủng loại. Phòng thị trường - Thực hiện chức năng tham mưu giúp việc giám đốc về công tác thị trường. - Nhiệm vụ: Theo dõi, phân tích diễn biến thị trường qua bộ phận nghiên cứu thị trường, tiếp thị, đại lý; Soạn thảo và đề ra các chương trình kế hoạch, chiến lược, tham gia công tác điều hành hoạt động Marketing. 2.3.3.2. Đặc điểm tổ chức sản xuất Phân xưởng sợi: Có nhiệm vụ chế biến sợi thuốc, phối chế lá thuốc thành sợi thuốc Phân xưởng bao cứng: có nhiệm vụ nhập nguyên liệu từ kho về và chế biến thành các sản phẩm bao cứng Phân xưởng bao mềm: có nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm bao mềm và các sản phẩm không đầu lọc Phân xưởng cơ điện: thực hiện việc sửa chữa, bảo trì các thiết bị máy móc tại các phân xưởng, đảm bảo nhu cầu điện nước cho việc sản xuất và cho toàn bộ Công ty.” [7] Với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhiều tầng cấp, nhiều bộ phận mà mỗi bộ phận lại yêu cầu kiến thức, kỹ năng khác nhau do đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết đối với Công ty. Chỉ có đào tạo và phát triển thì người lao động mới có thể đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của công việc. 2.3.4. Đặc điểm về lao động trong Công ty 2.3.4.1. Cơ cấu lao động theo số lượng Bảng 5: Cơ cấu lao động theo số lượng SốTT Chi tiết 2005 2006 2007 2008 Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) 1 Tổng số lao động 1227 100 1122 100 957 100 957 100 2 Lao động nữ 639 52,08 582 51,87 449 46,92 449 46,92 3 Lao động gián tiếp 255 20,78 222 19,78 210 21,94 210 21,94 4 Lao động trực tiếp 972 79,22 900 80,22 747 78,06 747 78,06 (Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự) Nhìn bảng số liệu trên ta thấy, số lượng lao động của Công Ty Thuốc lá Thăng Long là tương đối lớn do quy mô sản xuất của Công ty lớn. Số lượng lao động năm 2007 và năm 2008 giảm so với năm 2005 và năm 2006 là do vào ngày 06/12/2005 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 318/2005/QĐ-TTg chuyển Nhà máy Thuốc lá Thăng Long thành Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long. Đây là giai đoạn chuyển đổi loại hình doanh nghiệp của Công ty. Trong giai đoạn này, Công ty đã tiến hành giải quyết cho những người lao động đến tuổi về hưu và giải quyết những người lao động không đủ điều kiện sức khỏe làm việc về hưu sớm. Theo bảng số liệu trên ta còn thấy, lao động trực tiếp của Công ty chiếm hơn 3 tới 4 lần lao động gián tiếp là do ngành nghề kinh doanh của Công ty là chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu. Hàng năm, Công ty sản xuất hàng trăm triệu bao thuốc lá (năm 2005 sản xuất được gần 600 triệu bao) do đó đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp sản xuất phải lớn hơn rất nhiều so với lao động gián tiếp. Số lượng lao động gián tiếp của Công ty giảm dần qua các năm. Năm 2006 là 222 người, năm 2007 và năm 2008 là 210 người. Sự thụt giảm này là một tín hiệu tốt, phần nào cho thấy được trình độ quản lý và tổ chức lao động của Công ty ngày càng tinh gọn và hợp lý hơn. Quy mô lao động của Công ty là lớn do đó nó có ảnh hưởng lớn tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Không chỉ đào tạo cho lao động trực tiếp sản xuất để đảm bảo yêu cầu của sản xuất kinh doanh mà còn phải chú trọng đào tạo lao động gián tiếp để nâng cao trình độ quản lý, kiến thức và kỹ năng cho họ. 2.3.4.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn và chuyên môn kỹ thuật Bảng 6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn và chuyên môn kỹ thuật Số TT Chi tiết 2005 2006 2007 2008 Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) 1 Tổng số lao động 1227 100 1122 100 957 100 957 100 2 Trên đại học 5 0,41 5 0,42 4 0,42 4 0,42 3 Đại học 178 14,51 174 15,51 172 17,97 172 17,97 4 Cao đẳng 2 0,16 2 0,18 2 0,21 2 0,21 5 Trung cấp 40 3,26 37 3,29 33 3,45 33 3,45 6 Cn kỹ thuật bậc 5-7 591 48,17 569 50,72 492 51,41 492 51,41 7 Cn kỹ thuật bậc 3-4 350 28,5 270 24,06 197 20,59 197 20,59 8 Cn kỹ thuật bậc 1-2 41 3,34 40 3,57 35 3,66 35 3,66 9 Lao động phổ thông 20 1,65 25 2,25 22 2,29 22 2,29 (Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự) Nhìn số liệu trên ta thấy, trước hết là trình độ học vấn và trình độ chuyên môn kĩ thuật của người lao động Công ty Thuốc lá Thăng Long ngày một nâng cao. Thứ hai, lao động của Công ty chủ yếu là công nhân kỹ thuật từ bâc 5 tới bậc 7, chiếm 51,41% năm 2007 và năm 2008. Công nhân kỹ thuật bậc 3 – 4 giảm dần qua các năm. Năm 2006 là 270 người, chiếm 24,06%; năm 2007 là 197 người, chiếm 20,59%. Như vậy là số lượng công nhân bậc này giảm 73 người trong vòng 1 năm. Điều đó càng chứng tỏ rằng công việc đòi hỏi người lao động càng ngày càng phải nâng cao trình độ của mình. Điều này cho thấy phần nào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đang hoạt động có hiệu quả. Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật Tỷ lệ Công nhân bậc cao phải tăng dần theo các năm do máy móc, trang thiết bị của Công ty ngày càng hiện đại, tiên tiến, áp dụng nhiều thành tựu khoa học kĩ thuật do đó người công nhân phải có trình độ cao mới có thể vận hành được. Tuy nhiên số lượng cán bộ có trình độ trên đại học còn thấp so với quy mô và tốc độ phát triển của Công ty. Do vậy, trong công tác đào tạo và phát triển NNL cần chú trọng tới việc tổ chức cử cán bộ, công nhân đi đào tạo ở nước ngoài để nâng cao trình độ. Do tính chất đặc thù của công việc, nên hàng năm Công ty vẫn tuyển lao động thời vụ là những người có trình độ lao động phổ thông. Số lượng lao động loại này biến động phụ thuộc và kế hoạch sản xuất của Công ty. Có thể nói rằng, trong suốt quá trình hình thành và phát triển, Công ty đã có nhiều cố gắng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực để tạo dựng được đội ngũ cán bộ có khả năng quản lý và đội ngũ công nhân kỹ thuật đủ trình độ làm chủ thiết bị kỹ thuật và công nghệ. 2.3.4.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Bảng 7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Số TT Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) 1 Tổng số lao động 1227 100 1122 100 957 100 957 100 2 Lao động <30 tuổi 112 9,13 97 8,65 78 8,15 78 8,15 3 Lao động từ 31-35 tuổi 92 7,5 88 7,83 82 8,57 82 8,57 4 Lao động từ 36-40 tuổi 299 24,37 281 25,04 252 26,3 252 26,3 5 Lao động từ 41-45 tuổi 446 36,35 433 38,59 360 37,62 360 37,62 6 Lao động từ 46-50 tuổi 196 15,97 158 14,09 135 14,1 135 14,1 7 Lao động từ 51-55 tuổi 68 5,54 58 5,17 42 4,39 42 4,39 8 Lao động >55 tuổi 14 1,14 7 0,63 8 0,84 8 0,84 (Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự) Theo bảng số liệu ta thấy, lực lượng lao động của Công ty chủ yếu là ở độ tuổi từ 36 tới 45 tuổi, ở độ tuổi này khả năng tiếp nhận thông tin, khả năng tiếp thu và thích nghi với công nghệ mới có hạn chế, tuy nhiên họ lại có kinh nghiệm và kiến thức tốt hơn so với lao động trẻ tuổi. Những lao động trẻ thì có khả năng sáng tạo, nhanh nhẹn và có khả năng tiếp thu, ứng dụng khoa học công nghệ tốt hơn do đó công tác đào tạo cần chú trọng một chiến lược trong dài hạn. Có thể thấy lao động của Công ty đang được trẻ hóa qua các năm, do đó đào tạo cần chú trọng xây dựng một chiến lược trong dài hạn. Ta có thể thấy rằng với lực lượng lao động phân bố ở nhiều độ tuổi như vậy có ảnh hưởng nhiều tới đào tạo và phát triển của Công ty. Đối với mỗi lứa tuổi, phương pháp và chương trình đào tạo phải xây dựng khác nhau, sao cho phù hợp. 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty 2.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức Như đã phân tích ở trên, yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sự tiến bộ của khoa học công nghệ và sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức. Đối với Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long cũng vậy, hai yếu tố này đều có ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ trong giai đoạn hiện nay, Công ty cũng liên tục thay đổi các máy móc, dây chuyền sản xuất hiện đại để tạo ra nhiều sản phẩm hơn. Ngay cả cung cách quản lý, nhận thức, tầm nhìn của người lãnh đạo trong Công ty cũng thay đổi. Và để đáp ứng với sự thay đổi đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty luôn được chú trọng, quan tâm, dành nhiều chi phí cho đầu tư và đẩy mạnh hoạt động. Hoạt động đào tạo này đã mang lại nhiều kết quả đáng khích lệ như chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao, năng suất lao động tăng mạnh, doanh thu và lợi nhuận thu về gia tăng theo cấp số cộng qua từng năm. 2.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong Công ty Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Thuốc lá Thăng Long chịu ảnh hưởng từ các yếu tố bên trong như: quan điểm của giám đốc, đặc điểm về ngành nghề sản xuất, đặc điểm về lực lượng lao động và các hoạt động quản trị nhân sự khác trong Công ty. Có thể khẳng định rằng, giám đốc cũng như cán bộ phụ trách đào tạo của Công ty đã nhận thức rõ được vai trò cũng như tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với sự phát triển của sản xuất kinh doanh. Trong những năm gần đây, đào tạo luôn được ưu ái dành kinh phí nhiều cho đầu tư phát triển, luôn được cấp trên tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động và hoạt động này cũng đang mang lại kết quả như mong muốn. Do đặc điểm của ngành nghề kinh doanh là sản xuất thuốc lá điếu đòi hỏi người lao động trong Công ty phải đáp ứng được yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng, tay nghề mới có thể hoàn thành được công việc. Do đó, người lao động trong Công ty thường xuyên được đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo thuyên chuyển và đào tạo nâng cao để đáp ứng với công việc hiện tại và trong tương lai. Tuy nhiên các hoạt động quản trị nhân sự khác trong Công ty như phân tích công việc thì chưa hoạt động tốt. Hoạt động này mới chỉ dừng lại ở việc đưa ra bản mô tả công việc mà chưa đưa ra bản yêu cầu hay tiêu chuẩn thực hiện công việc. Điều đó đã gây khó khăn cho việc xác định mục tiêu cho đào tạo. Có thể thấy rằng, Công ty Thuốc lá Thăng Long cũng chịu sự ảnh hưởng từ các nhân tố bên trong và bên ngoài môi trường làm việc tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như các tổ chức khác. Nhưng Công ty đã luôn cố gắng để các yếu tố này ảnh hưởng mang tính chất tích cực tới hoạt động đào tạo, phát triển của Công ty. 2.5. Phân tích thực trạng và kết quả đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long 2.5.1. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Để thực hiện đào tạo, phát triển nguồn nhân lực một cách có hệ thống và đúng hướng, Công ty đã tiến hành xây dựng một sơ đồ đào tạo, phát triển nguồn nhân lực như sau: Sơ đồ 3: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL Lập kế hoạch về các hoạt động đào tạo Trình giám đốc phê duyệt Tổ chức thực hiện kế hoạch ĐT đã được phê duyệt Theo dõi kiểm tra, đánh giá và tổng hợp kết quả ĐT Lưu trữ hồ sơ đào tạo Trong sơ đồ quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty không xây dựng bước: xác định mục tiêu cụ thể, lựa chọn phương pháp, giáo viên và đối tượng đào tạo, dự tính chi phí giành cho đào tạo. Tuy nhiên, trên thực tế Công ty có thực hiện các bước đó. Công ty đã thực hiện các bước trong quy trình đào tạo như sau: Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL Các phòng ba._.của người lao động. Do đó, họ hiểu rất rõ về người lao động của mình. Họ là những người đưa ra danh sách yêu cầu đào tạo một cách chính xác nhất nếu họ đáp ứng đủ những yêu cầu sau: - Thứ nhất, cán bộ quản lý cần nắm rõ mục tiêu, kế hoạch, phương hướng phát triển của Công ty trong năm kế hoạch và trong tương lai. - Tiếp đó phải có sự chính xác trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động. Cán bộ quản lý, quản đốc phân xưởng cần tránh lỗi thiên vị, lỗi xu hướng trung bình, lỗi thái cực, lỗi định kiến hay lỗi thành kiến trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động. Nếu mắc một trong những lỗi này thôi thì đánh giá là không chính xác, dẫn tới việc xác định nhu cầu đào tạo cho bộ phận hay phân xưởng mình là không chính xác. - Sau đó, cán bộ quản lý phải đề ra được những mục tiêu cần đạt được sao cho phù hợp với khả năng của mỗi người lao động dưới quyền quản lý của mình. - Thứ tư, từ những căn cứ trên, cán bộ quản lý xây dựng một danh sách những người lao động cần đào tạo rồi nộp lên phòng tổ chức nhân sự của Công ty. - Trong và sau khi người lao động đi đào tạo thì cán bộ quản lý, quản đốc phân xưởng phải tạo mọi điều kiện thuận lợi cho họ áp dụng kiến thức mới vào công việc. - Cán bộ quản lý cùng với cán bộ phụ trách đào tạo của Công ty đánh giá hiệu quả của khóa đào tạo bằng cách đánh giá khả năng thực hiện công việc của người lao động trước và sau khi được đào tạo. Vai trò và trách nhiệm nữa thuộc về phòng tổ chức nhân sự của Công ty: Đối với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty, phòng tổ chức nhân sự hay trực tiếp là cán bộ phụ trách đào tạo có vai trò lớn nhất. - Phòng tổ chức nhân sự có trách nhiệm làm rõ quy trình, thủ tục đào tạo. - Tiếp theo có trách nhiệm tư vấn cho giám đốc, phó giám đốc, trưởng phó phòng ban, quản đốc các phân xưởng trong việc giám sát và đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động trước và sau khi đào tạo. - Hỗ trợ và tư vấn cho giám đốc xây dựng kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty, từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng được mục tiêu của kế hoạch sản xuất. - Cán bộ phụ trách đào tạo có trách nhiệm trong việc xây dựng nội dung chương trình đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo và mời giáo viên hướng dẫn giảng dạy. - Cuối cùng, mọi hồ sơ dữ liệu liên quan tới người lao động, phòng tổ chức nhân sự phải cập nhật thường xuyên và quản lý thông tin hệ thống, chặt chẽ. Em xin được đưa ra một quy trình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long như sau: Các bước tiến hành Trách nhiệm Sơ đồ Bước 1 Bước 2 Bước 3 Giám đốc, phó giám đốc, trưởng phó phòng ban và các quản đốc phân xưởng Các trưởng phó phòng ban, các đốc công phân xưởng Phòng tổ chức nhân sự Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho toàn Công ty và các phân xưởng, bộ phận Xác định số lượng, chất lượng lao động cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao So sánh số lượng, chất lượng lao động tại phân xưởng, phòng ban hiện có Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các phòng ban, phân xưởng Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo định hướng phát triển trong tương lai của Công ty Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho toàn Công ty 3.2.3. Xây dựng một chương trình đào tạo cụ thể cho Công ty trong những năm tới Theo em, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động tương đối cụ thể trong những hoạt động quản trị nhân lực khác. Đào tạo và phát triển không phải là hoạt động chỉ diễn ra trong một thời kì nhất định mà phải là một quá trình lâu dài, liên tục không ngừng. Và hoạt động này không chỉ dành cho riêng cá nhân nào mà là hoạt động dành cho cả Công ty từ cán bộ cấp cao tới lao động phổ thông. Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long mới chỉ xây dựng chương trình đào tạo chủ yếu cho lao động tại các phân xưởng sợi, bao cứng, bao mềm và cơ điện chứ chưa chú trọng xây dựng chương trình đào tạo cho cán bộ nhân viên các phòng ban. Sau đây, em xin được đưa ra một chương trình đào tạo cho Công ty trong năm tới và em mong rằng chương trình đào tạo này mang lại lợi ích đối với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Ta quy định, một tiết = 45 phút TT Nội dung đào tạo Đối tượng đào tạo Thời gian đào tạo Kinh phí (VN đồng) 1 Lịch sử, quá trình hình thành, phát triển, các lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm của Công ty Lao động mới 5 tiết 1.400.000 2 Cơ cấu tổ chức, chức năng, quyền hạn, nghĩa vụ của các phòng ban và phân xưởng trong Công ty Lao động mới 3 tiết 840.000 3 Quy chế đào tạo, quy chế tuyển dụng, quy chế lao động và quy chế trả lương Toàn cán bộ công nhân viên Công ty 15 tiết 4.200.00 4 Cách thức kiểm tra sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu Toàn cán bộ công nhân viên Công ty 2 tiết 560.000 5 Kiểm tra an toàn lao động Toàn cán bộ công nhân viên Công ty 3 tiết 840.000 6 Phổ biến hệ thống QLCL do Công ty ban hành Toàn cán bộ công nhân viên Công ty 5 tiết 1.750.000 7 Phát triển kỹ năng bán hàng Phòng tiêu thụ 6 tiết 1.800.000 8 Kỹ năng dự báo nhu cầu, thị hiếu của thị trường Phòng thị trường 6 tiết 1.800.000 9 Ngoại ngữ (chương trình giao tiếp) Phòng thị trường, phòng tiêu thụ, phòng hành chính, giám đốc, phó giám đốc 24 tiết 4.000.000 10 Kỹ năng soạn thảo văn bản hành chính Phòng hành chính, phòng tổ chức nhân sự 6 tiết 480.000 11 Kỹ năng xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện và yêu cầu công việc đối với từng vị trí Phòng tổ chức nhân sự 10 tiết 3.000.000 12 Xây dựng hệ thống định mức lao động Phòng tổ chức nhân sự 6 tiết 1.800.000 13 Trang bị kiến thức về quản trị nhân sự Giám đốc, phó giám đốc, phòng tổ chức nhân sự 10 tiết 2.000.000 14 Phụ máy thái Phân xưởng sợi 6 tiết 125.000 15 Dẫn máy cuốn, máy bao Phân xưởng bao mềm 10 tiết 250.000 16 Sửa chữa máy bao Phân xưởng bao cứng 10 tiết 250.000 17 Nạp khay Phân xưởng bao cứng 5 tiết 125.000 18 Nạp đầu lọc Phân xưởng bao cứng 5 tiết 125.000 19 Đổ điếu Phân xưởng bao cứng 5 tiết 125.000 20 Vận hành và sửa chữa lò hơi Phân xưởng cơ điện 15 tiết 375.000 21 Dẫn máy khóa 12 Lao động mới tuyển dụng 50 tiết 9.000.000 22 Phát triển kỹ năng làm việc nhóm Toàn cán bộ công nhân viên Công ty 10 tiết 3.000.000 23 Phát triển kỹ năng lãnh đạo Giám đốc, phó giám đốc, trưởng phó phòng, quản đốc phân xưởng 20 tiết 10.000.000 Tổng chi phí đầu tư cho đào tạo = 51.845.000 VN đồng Đối với những lao động mới được tuyển dụng, việc đào tạo cho họ kiến thức về lịch sử, văn hóa Công ty, quá trình hình thành và phát triển cũng như lĩnh vực Công ty đang kinh doanh, sản phẩm Công ty đang sản xuất, tiêu thụ là việc làm tất yếu. Bên cạnh đó, cần phải trang bị cho họ kiến thức về cơ cấu tổ chức, chức năng, quyền hạn, nghĩa vụ của các phòng ban, phân xưởng trong Công ty để tạo điều kiện thuận lợi cho họ trong quá trình làm việc sau này. Vấn đề an toàn lao động là vấn đề nhức nhối, đau đầu không chỉ với Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long nói riêng mà của toàn bộ các Công ty nói chung. Nếu xảy ra bất cứ vụ tai nạn lao động nào trong Công ty cũng làm đình trệ quá trình sản xuất gây thiệt hại hàng tỉ đồng, bên cạnh đó còn gây ra những mất mát, tổn thương về mặt con người cho Công ty. Vì thế việc huấn luyện và sát hạch an toàn lao động cần thiết phải được đào tạo cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Kỹ năng dự báo nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng là một trong những kỹ năng quan trọng, góp phần quyết định doanh thu của Công ty vì thế nội dung này cần thiết phải được đào tạo. Trong thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin và xu thế toàn cầu hóa như ngày nay thì việc Công ty không tổ chức đào tạo tin học và ngoại ngữ là bất hợp lý. Tin học và ngoại ngữ không chỉ cần thiết đối với đội ngũ cán bộ quản lý mà còn cần thiết với cả đội ngũ công nhân kỹ thuật. Trong năm 2009, Công ty đã tổ chức đào tạo cho cán bộ kỹ thuật đi học khóa “Sử dụng phần mềm Solidwork” và “Vẽ Autocard”. Phần mềm Solidwork là phần mềm hỗ trợ vẽ 3 chiều. Khi cán bộ kỹ thuật được học và sử dụng thành thạo phần mềm này sẽ giảm thời gian thiết kế xuống tối đa, thiết kế được trực quan hơn, thuận lợi cho người đọc bản vẽ và xây dựng được bản vẽ lắp mô phỏng chuyển động. Tóm lại, phần mềm tin học này mang nhiều thuận lợi tới cho việc thiết kế. Điều đó cho thấy việc đào tạo kỹ năng tin học là rất có ích và cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Do đó, Công ty cần mở các lớp đào tạo tin học trong những năm sắp tới. Hơn nữa, kỹ năng vi tính văn phòng của Công ty còn hạn chế nên trong năm tới Công ty cần mở lớp đào tạo kỹ năng soạn thảo văn bản cho nhân viên phòng hành chính và phòng tổ chức nhân sự. Bên cạnh đó, Công ty không chỉ sản xuất thuốc lá đáp ứng thị trường trong nước mà còn xuất khẩu thuốc lá ra nước ngoài. Do đó, Công ty cần tổ chức các khóa đào tạo ngoại ngữ cho người lao động. Giáo trình dạy ngoại ngữ cũng không được áp dụng chung cho tất cả các đối tượng đào tạo. Bởi vì, đối với mỗi loại lao động khác nhau thì nhu cầu học ngoại ngữ lại khác nhau. Ví dụ: cán bộ quản lý thì cần phát triển tiếng Anh giao tiếp là chủ yếu còn cán bộ kỹ thuật thì tiếng Anh chuyên ngành mới quan trọng. So với nhiều nước trong khu vực và trên Thế giới, nước ta còn thiếu kinh nghiệm trong quản lý kinh doanh và lại còn ít kinh nghiêm hơn trong việc quản trị nguồn nhân lực. Công ty Thuốc lá Thăng Long cũng khó tránh khỏi nằm trong tình trạng chung của đất nước. Do đó, theo em trong nội dung chương trình đào tạo cần mở thêm các lớp về quản trị nhân lực, định mức lao động, quản lý nhà nước và luật lao động. Trên đây là những kiến thức, kỹ năng theo em Công ty cần thiết phải tiến hành đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong năm tới. Với số lượng kiến thức, kỹ năng cần đào tạo đó, em dự trù kinh phí vào khoảng 51.845.000 đồng. Đối với quỹ đầu tư cho đào tạo của Công ty, con số này là chấp nhận được. Khoản chi cho đào tạo này lớn hơn năm 2008 (35.302.000 đồng) và nhỏ hơn năm 2009 (268.600.000 đồng) . Chi phí đầu tư cho đào tạo do em đề xuất sở dĩ ít hơn năm 2009 là do trong năm tới kỹ năng mềm chưa tiến hành đào tạo nhiều mà chủ yếu đào tạo những kỹ năng chuyên môn mà cán bộ quản lý và người lao động còn thiếu. 3.2.4. Hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Sau khi xác định xong nhu cầu đào tạo cho năm kế hoạch, Công ty phải cụ thể hóa nhu cầu đào tạo này thành những con số cụ thể. Tức là xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng, không mang tính chất chung chung như hiện nay. Mục tiêu đào tạo quan trọng nhất là phải đo lường được. Nếu mục tiêu của đào tạo được lượng hóa càng nhiều thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo càng dễ dàng và ngược lại. Hơn nữa, muốn thực hiện được mục tiêu đã đề ra thì mục tiêu đào tạo phải có tính thực tế, khả thi và phù hợp với điều kiện con người cũng như cơ sở vật chất của Công ty. Mục tiêu đào tạo phải được toàn Công ty thống nhất, đồng lòng thực hiện. Như vậy, đào tạo mới mang lại hiệu quả và tạo động lực cho người lao động thực hiện. Với chương trình đào tạo đã xây dựng ở trên, em xin được xác định mục tiêu đào tạo cho chương trình đó như sau: TT Nội dung đào tạo Mục tiêu đào tạo Số lượng ĐT theo KH Số lượng ĐT thực hiện Sau ĐT cần đạt được 1 Lịch sử, quá trình hình thành, phát triển, các lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm của Công ty 50 47 100% nắm được nội dung giảng dạy 2 Cơ cấu tổ chức, chức năng, quyền hạn, nghĩa vụ của các phòng ban và phân xưởng trong Công ty 50 47 100% nắm được nội dung giảng dạy 3 Quy chế đào tạo, quy chế tuyển dụng, quy chế lao động và quy chế trả lương 957 900 80% nắm được nội dung giảng dạy 4 Cách thức kiểm tra sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu 957 957 100% nắm được cách kiểm tra sản phẩm 5 Kiểm tra an toàn lao động 957 957 100% biết cách phòng chống cháy nổ, đảm bảo an toàn lao động 6 Phổ biến hệ thống QLCL do Công ty ban hành 957 800 90% hiểu về hệ thống QLCL 7 Phát triển kỹ năng bán hàng 15 15 50% nâng cao doanh số bán hàng 8 Kỹ năng dự báo nhu cầu, thị hiếu của thị trường 10 10 50% dự báo được sự thay đổi của TT trong năm tới 9 Ngoại ngữ (chương trình giao tiếp) 80 75 70% giao tiếp tốt 10 Kỹ năng soạn thảo văn bản hành chính 6 6 100% sử dụng thành thạo word, excel, power point 11 Kỹ năng xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện và yêu cầu công việc đối với từng vị trí 6 3 90% có thể xây dựng bảng tiêu chuẩn và yêu cầu công việc 12 Xây dựng hệ thống định mức lao động 6 3 80% định mức cho từng công việc cụ thể 13 Trang bị kiến thức về quản trị nhân sự 6 6 100% nắm được kiến thức chung về QTNL 14 Phụ máy thái 4 3 100% được nâng từ bậc 2/6 lên 3/6 15 Dẫn máy cuốn, máy bao 6 3 100% được nâng từ bậc 2/6 lên 3/6 16 Sửa chữa máy bao 12 8 100% sửa chữa một số sự cố của máy 17 Nạp khay 3 2 100% đạt yêu cầu 18 Nạp đầu lọc 3 2 100% đạt yêu cầu 19 Đổ điếu 5 4 100% đạt yêu cầu 20 Vận hành và sửa chữa lò hơi 4 4 100% đạt yêu cầu 21 Dẫn máy khóa 12 50 48 60% dẫn máy đạt yêu cầu 22 Phát triển kỹ năng làm việc nhóm 957 800 70% làm việc nhóm có hiệu quả 23 Phát triển kỹ năng lãnh đạo 51 51 Nâng cao kỹ năng lãnh đạo Trên đây là mục tiêu đào tạo em đưa ra đối với từng nội dung chương trình đào tạo cụ thể về số lượng lao động tham gia đào tạo kế hoạch và thực hiện. Đồng thời em đưa ra con số cụ thể về kết quả cần đạt được sau khóa đào tạo. 3.2.5. Cải tiến công tác đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long Có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với một tổ chức. Mức thứ nhất: đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học; mức thứ hai: đánh giá mức độ học tập của học viên; mức thứ ba: đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày; mức thứ tư: đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long, trong khâu đánh giá ảnh hưởng của đào tạo tới kết quả sản xuất kinh doanh, Công ty mới chỉ sử dụng 3 tiêu thức để đánh giá là: đào tạo với nâng cao năng suất lao động; đào tạo với tiền lương bình quân của người lao động và đào tạo với chất lượng lao động được đào tạo. Ngoài những chỉ tiêu trên, theo em để có thể đánh giá chính xác hơn hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì Công ty nên sử dụng thêm tiêu thức: thời gian thu hồi vốn đào tạo, lợi nhuận ròng, và tỷ lệ giá trị của hiệu quả đào tạo mang lại. Cụ thể như sau: Đánh giá hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua tính thời gian thu hồi vốn đào tạo Ta kí hiệu thời gian thu hồi vốn đào tạo là: T Ta có công thức: T = Cd / M Trong đó: Cd : là tổng chi phí đào tạo M: là thu nhập thuần túy của doanh nghiệp do lao động mang lại sau 1 năm đào tạo. Đánh giá hiệu quả của đào tạo và phát triển thông qua tính lợi nhuận ròng (NPV) Ta có công thức: NPV = ∑ (Bt – Ct) (1+ r) t Trong đó: Bt : là lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo năm t Ct : là chi phí tăng thêm do đào tạo năm t Sử dụng phương pháp đánh giá này sẽ cho ta biết: với một đồng chi phí đào tạo bỏ ra thì lợi ích của đào tạo đưa lại lớn hơn hay bằng với lợi ích của việc đầu tư khác. Nếu NPV > 0: Công ty nên áp dụng các chương trình đào tạo. Đánh giá hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua xác định tỷ lệ giá trị của hiệu quả đào tạo mang lại Công thức tính như sau: Tỷ lệ giá trị đầu tư đào tạo = (Lợi ích đào tạo / Chi phí đào tạo) * 100 3.2.6. Hoàn thiện hơn chế độ khuyến khích vật chất, tinh thần cho người lao động và giáo viên hướng dẫn trong quá trình đào tạo Đối với những đối tượng được đào tạo, công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho họ. Những người lao động được cử đi đào tạo vẫn được nhận lương, thưởng 100% như đi làm. Tuy nhiên, để khuyến khích người lao động tích cực tham gia đào tạo hơn, Công ty nên có những hình thức khuyến khích tinh thần như: đối với những học viên đạt kết quả cao trong học tập và thực hành có thể tặng họ bằng khen, tuyên dương trước toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty hay có những phần quà nhỏ để tạo thêm động lực học tập cho họ ở những khóa đào tạo sau. Còn đối với những người lao động chưa được đào tạo: đối với đối tượng này vấn đề tâm lý rất quan trọng, họ thường có tâm lý đố kị, bất bình với những người được đào tạo. Trách nhiệm của cán bộ quản lý trực tiếp và cán bộ phụ trách đào tạo là phải làm sao cho họ hiểu được lý do tại sao người khác được cử đi đào tạo còn họ thì không được. Bản thân họ phải cố gắng hơn hay là do xuất phát từ yêu cầu thực tế của công việc. Khi người lao động hiểu rõ được mục đích của đào tạo họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn, cảm giác đố kị cũng được giảm bớt hoặc mất hẳn. Từ đó, tạo bầu không khí vui vẻ, thoải mái trong công việc. Hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ cao hơn. Trên đây là những giải pháp em đưa ra để cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long. Em hi vọng những giải pháp của mình Công ty có thể sử dụng được và mang lại hiệu quả cao hơn cho đào tạo và phát triển của Công ty. KẾT LUẬN Có thể nói, sau hơn 50 năm hoạt động Công ty đã đạt được những thành tựu quan trọng, làm nền tảng cho những bước đi sắp tới trong thời kì hội nhập hoàn toàn với kinh tế Thế giới và khu vực. Công ty đã tự khẳng định được thương hiệu của mình và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường thuốc lá trong và ngoài nước. Với đội ngũ cán bộ, công nhân viên lành nghề, chuyên nghiệp và trang thiết bị, máy móc hiện đại Công ty đang dần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, cải thiện đời sống cho người lao động. Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, Công ty vẫn có những hạn chế trong công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong chuyên đề thực tập tốt nghiệp, em đã xây dựng được khung lý thuyết về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Trên cơ sở đó, em tiến hành phân tích thực trạng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Từ đó, rút ra những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Em mong rằng sau khi được thực tập tại quý Công ty, em có thể đóng góp những ý kiến có ý nghĩa đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Một lần nữa em xin được chân thành cảm ơn thầy giáo Nguyễn Vĩnh Giang cùng các cô chú, anh chị trong Công ty đã giúp đỡ em hoàn thành bài chuyên đề thực tập tốt nghiệp này! MỤC LỤC Trang PHỤ LỤC Phụ lục 1: Phiếu yêu cầu đào tạo nâng bậc CBCNV Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam QT 03.02.ĐT.F01/01 Công ty Thuốc lá Thăng Long PHIẾU YÊU CẦU ĐÀO TẠO NÂNG BẬC CBCNV Năm 200…. Đơn vị đề nghị………….. TT Mã BHXH Họ tên Chức danh nghề nghiệp đang làm Tháng, năm QĐ bậc lương đang giữ Bậc lương đang hưởng Bậc lương đề nghị Ghi chú Bậc Hệ số Bậc Hệ số Hà Nội, ngày….tháng….năm…. Người lập biểu Thủ trưởng đơn vị Phụ lục 2: Phiếu yêu cầu nâng cao trình độ CBCNV Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam QT 03.02.ĐT.F02/01 Công ty Thuốc lá Thăng Long PHIẾU YÊU CẦU NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CBCNV Năm 200…. Đơn vị đề nghị………….. TT Mã BHXH Họ tên Ngày, tháng năm sinh Trình độ chuyên môn đã ĐT CV đang làm Ngành nghề xin đăng kí ĐT Thời gian ĐT Kinh phí Ghi chú Nam Nữ Công ty Cá nhân Hà Nội, ngày….tháng….năm…. Người lập biểu Thủ trưởng đơn vị Phụ lục 3: Kế hoạch đào tạo Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam QT 03.02.ĐT.F03/01 Công ty Thuốc lá Thăng Long KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO Năm 200…. TT Ngành nghề ĐT Số lượng Hình thức ĐT Thời gian ĐT Nơi ĐT Đơn vị ĐT Kinh phí Ghi chú KH TH Hà Nội, ngày….tháng….năm…. Phòng tổ chức – nhân sự Giám đốc Phụ lục 4: Biên bản đánh giá chấm điểm thi năm 200…. QT 03.02.ĐT.F04/01 Hôm nay, ngày….tháng….năm 200….. Tại ……………………………………. Tổ chức cho công nhân thi……………ngành, nghề…………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Ban giám khảo gồm: TT Họ và tên Chức danh Đơn vị Danh sách công nhân và kết quả thi: TT SBH Họ tên Đơn vị Ngành nghề đang làm Bậc lương Điểm Bậc đang giữ Bậc dự thi Môn Môn Môn Biên bản được lập hồi…………. được đọc lại cho tất cả thành viên trong BGK cùng nghe và thống nhất ký tên dưới đây Phụ lục 5: Báo cáo kết quả đào tạo, kèm cặp Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam QT 03.02.ĐT.F05/01 Công ty Thuốc lá Thăng Long BÁO CÁO KẾT QUẢ ĐÀO TẠO KÈM CẶP Đơn vị đào tạo……………….. Lý do đào tạo…………………………………………………………………… Thời gian đào tạo………………………………………………………………. Nội dung đào tạo………………………………………………………………. Danh sách đào tạo kèm cặp TT Họ tên Nghề ĐT Người kèm cặp Kết quả Xác nhận của người kèm cặp Ghi chú Ngày………tháng……..năm Người lập biểu Thủ trưởng đơn vị Phụ lục 6: Phiếu theo dõi đào tạo cá nhân QT 03.02.ĐT.F06/01 Họ và tên: …………………………………….Mã số BHXH…………………….. TT Nghề được đào tạo Hình thức tham gia đào tạo Nơi đào tạo Kết quả đào tạo Loại chứng chỉ Người vào biểu Ngày……tháng…..năm…… Phụ lục 7: Phiếu đánh giá chất lượng giáo viên QT 03.02.ĐT.F07/01 Họ và tên (người được hỏi ý kiến)………………………………………………… Đóng góp ý kiến cho giáo viên TT ND đánh giá Mức độ cho điểm Yếu(2-4) TB(5-6) Khá(7-8) Giỏi(9-10) I Thái độ giao tiếp 1 Lịch sự 2 Chân thành 3 Cởi mở II Thái độ làm việc 1 Nghiêm túc 2 Cộng tác 3 Không gây khó khăn III Trình độ giáo viên 1 Mực độ tự tin 2 Mức độ am hiểu chuyên môn 3 Mức độ lắng nghe ý kiến IV Cách giải thích vấn đề 1 Ngắn gọn 2 Dễ hiểu V Cách đặt câu hỏi 1 Ngắn gọn 2 Dễ hiểu VI Cách giải quyết vướng mắc 1 Bình tĩnh 2 Tự tin VII Trình độ và kỹ năng giảng bài 1 Có hệ thống 2 Hiệu quả 3 Mang lại lợi ích cho học viên Hà Nội, ngày…tháng…năm…… Người đóng góp (ký ghi rõ họ tên) Phụ lục 8: Hợp đồng đào tạo QT 03.02.ĐT.F07/01 Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Công ty Thuốc lá Thăng Long Độc lập - tự do – hạnh phúc HỢP ĐỒNG ĐÀO TẠO (Hợp đồng số…../ ĐH CN - HĐĐT ngày…..tháng…..năm 200…) - Căn cứ bộ luật dân sự và luật thương mại của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam ban hành ngày 14/06/2005 và có hiệu lực thi hành ngày 01/01/2006. - Căn cứ vào yêu cầu và khả năng của hai bên. Hôm nay, ngày…tháng…năm…tại…, chúng tôi gồm: Bên A: ( Bên thuê đào tạo ): Công ty Thuốc lá Thăng Long Địa chỉ: Số 235 đường Nguyễn Trãi – Quận Thanh Xuân – Hà Nội Điện thoại: 04.38584342 Tài khoản số: 34110 – 000003 Ngân hàng Nông nghiệp HN. Mã số thuế: 0100100054 – 1 Đại diện là: Ông ( bà )………………….Chức vụ: Giám đốc Bên B ( bên nhận đào tạo ):……………………………………. Địa chỉ:………………………… Điện thoại:……………………. Tài khoản số:………………….Ngân hàng…………………......................... Đại diện là: Ông ( bà )……………………………………………………….. Chức vụ:……………………………………………………………………… Hai bên thống nhất kí hợp đồng đào tạo với nội dung sau: Điều I: Nội dung công việc Bên A yêu cầu bên B: - Trình độ nghiệp vụ cần đào tạo - Nội dung chương trình đào tạo - Cấp chứng chỉ sau đào tạo Điều II: Trách nhiệm của hai bên Bên A: - Yêu cầu, mục tiêu đào tạo - Tuyển sinh đúng đối tượng Bên B: - Xây dựng chương trình đào tạo - Tiến độ thực hiện - Cấp chứng chỉ theo yêu cầu tại điều I Điều III: Thời gian và địa điểm thực hiện hợp đồng - Khai giảng ngày….tại…………………………. Điều IV: Kinh phí đào tạo………………………. Điều V: Phương thức thanh toán: - Thanh toán bằng tiền mặt hoặc các hình thức khác qua ngân hàng - Chứng từ thanh toán : đảm bảo hợp lệ theo quy định của Bộ tài chính Điều VI: Điều khoản chung - Hai bên cam kết thi hành các điều khoản đã thống nhất ghi trong hợp đồng - Trong quá trình thực hiện nếu thấy điều gì cần thay đổi sẽ có thống nhất thay đổi theo trong phục lục - Bên nào thực hiện không đúng hợp đồng sẽ phải chịu trách nhiệm trước pháp luật - Hợp đồng này làm thành 4 bản. Mỗi bên có 2 bản và có hiệu lực như nhau kể từ ngày ký. - Thời hạn hợp đồng:………………………………………. Đại diện bên B Đại diện bên A Phụ lục 9: Kế hoạch sử dụng lao động Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam QT 03.02.ĐT.F09/01 Công ty Thuốc lá Thăng Long KẾ HOẠCH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG NĂM……… Lao động ĐH & trên ĐH Trung cấp& CĐ CN từ bậc 6-7 CN từ bậc 4-5 1. LĐ có mặt đầu kì - LĐ quản lý - LĐ chuyên môn, nghiệp vụ - LĐ phụ trợ - LĐ trực tiếp 2.Nhu cầu sử dụng LĐ trong kỳ - LĐ quản lý - LĐ chuyên môn, nghiệp vụ - LĐ phụ trợ - LĐ trực tiếp 3. LĐ dôi dư cần sắp xếp lại 4.Nhu cầu lao động cần tăng trong kỳ Hà Nội, ngày…tháng…năm…. Người lập biểu Giám đốc Phụ lục 10: Bản mô tả công việc BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Chức danh: CÁN BỘ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1. Chức trách : là viên chức chuyên môn nghiệp vụ chịu trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ có độ phức tạp thấp trong lĩnh vực quản trị nhân sự của Tổng công ty/đơn vị . Cụ thể : - Xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện công việc trong lĩnh vực quản trị nhân sự - Theo dõi quá trình thực hiện các công việc về mặt quản trị nhân sự, chính sách đối với người lao động - Tổng hợp và báo cáo kết quả thực hiện các công việc trong lĩnh vực quản trị nhân sự - Quản lý lưu trữ hồ sơ, tài liệu liên quan đến công tác quản trị nhân sự - Chịu sự chỉ đạo nghiệp vụ của viên chức ở ngạch cao hơn 2. Yêu cầu về kiến thức: - Nắm được các nguyên tắc , chế độ, thể lệ, thủ tục theo quy định chung của Nhà nước và của Tổng công ty / đơn vị - Nắm được bộ luật lao động, chế độ chính sách lao động tiền lương hiện hành của Nhà nước, ngành và quy định cụ thể của Tổng công ty / đơn vị - Hiểu được nguyên lý, nội dung và phương pháp tổ chức thực hiện chế độ trả công lao động, tiền thưởng, phụ cấp - Nắm được ở mức cơ bản các phương pháp xây dựng định mức lao động, xây dựng tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân và cấp bậc công việc - Nắm được ở mức cơ bản các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc, các quy định về thi đua, khen thưởng ở Tổng công ty / đơn vị - Nắm được các quy định về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Hiểu được cách thức tuyển chọn, tuyển mộ nhân sự - Hiểu được công việc được giao theo các nội dung nghiệp vụ 3. Yêu cầu về kỹ năng: - Tham gia tính toán đơn giá tiền lương, xây dựng mức lao động cho từng đơn vị sản phẩm; tính quỹ lương tháng, quý, năm, quỹ lương khoán, tiền thưởng, thuế thu nhập cho Tổng công ty / đơn vị - Thực hiện việc quản lý hồ sơ người lao động,lưu trữ, cập nhật, bổ sung các giấy tờ liên quan; tham gia việc xếp lương, điều chỉnh nâng bậc lương cho công nhân viên chức theo đúng chính sách và chế độ tiền lương của Nhà nước và Tổng công ty / đơn vị quy định - Thống kê, tổng hợp tình hình sử dụng lao động, hao phí lao động, ngày, giờ công và năng suất lao động trong Tổng công ty / đơn vị - Theo dõi tình hình thực hiện hệ thống mức lao động cho sản phẩm trong Tổng công ty / đơn vị - Làm các thủ tục và giải quyất các chính sách, chế độ về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho cán bộ nhân viên trong Tổng công ty / đơn vị - Tham gia tập hợp các kết quả đánh giá hiệu quả công việc phục vụ cho việc trả lương, thưởng trong Tổng công ty / đơn vị - Làm một số thủ tục thi đưa khên thưởng theo yêu cầu của lãnh đạo phòng - Phục vụ tuyển dụng và chuẩn bị các hồ sơ, tài liệu theo yêu cầu của tuyển dụng - Lập các báo cáo về quản trị nhân sự định kỳ của Tổng công ty / đơn vị theo quy định 4. Yêu cầu trình độ: -Có trình độ trung cấp chuyên ngành kinh tế, lao động, tiền lương - Sử dụng được các phần mềm tin học văn phòng để thực hiện công việc được giao DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ SƠ ĐỒ Bảng Tiêu đề Trang 1 Phân loại đào tạo nguồn nhân lực 2 So sánh sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3 Một số chỉ tiêu kinh tế của Công ty giai đoạn 2006 – 2008 4 Số liệu sản phẩm xuất khẩu ra nước ngoài của Công ty Thuốc lá Thăng Long trong giai đoạn 2006 – 2008 5 Cơ cấu lao động theo số lượng 6 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn và chuyên môn kỹ thuật 7 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 8 Mục tiêu đào tạo của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2009 9 Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2009 10 Tiêu chí lựa chọn giáo viên giảng dạy của Công ty 11 Các trung tâm ký kết hợp đồng đào tạo với Công ty trong giai đoạn 2007 - 2009 12 Danh sách hồ sơ đào tạo của Công ty 13 Quy mô đào tạo theo giới tính của Công ty giai đoạn 2007 – 2009 14 Lịch đào tạo năm 2009 15 Nội dung đào tạo của Công ty trong giai đoạn 2007 - 2009 16 Quy mô đào tạo theo hình thức đào tạo 17 Cách tính chi phí đào tạo của Công ty 18 Chi phí đầu tư cho ĐT và phát triển NNL trong giai đoạn 2007 – 2009 19 Kết quả thu được sau khoa đào tạo trong 3 năm từ 2007 – 2009 20 Năng suất lao động của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2009 21 Tiền lương bình quân của người lao động Công ty giai đoạn2007 - 2009 22 Kết quả thi nâng bậc công nhân và nâng cao kỹ năng mềm 23 Một số chỉ tiêu kinh tế năm 2010 của Công ty Biểu đồ Tiêu đề Trang 1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật 2 Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực trong công việc năm 2009 3 Quy mô đào tạo theo giới tính 4 Quy mô đào tạo theo hình thức đào tạo năm 2009 Sơ đồ Tiêu đề Trang 1 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm 2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 3 Quy trình đào tạo và phát triển NNL TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS. TS Trần Xuân Cầu. Giáo trình Phân tích lao động xã hội. Nhà xuất bản Lao động, 2002. PGS. TS Trần Xuân Cầu và PGS. TS Mai Quốc Chánh. Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực. NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, 2008. ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân. Giáo trình Quản Trị nhân lực. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, 2007. Báo cáo kết quả đào tạo nguồn nhân lực, phòng Tổ chức – nhân sự, Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long, 2009. Các báo cáo tài chính, phòng Tổ chức – nhân sự, Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long, 2009. Các tài liệu lưu hành nội bộ, Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long, 2009. Sổ tay chất lượng, Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long Các website: www.doanhnhan360.com www.hce.edu.vn www.nlv.gov.vn ._.