Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

việc một cách có hiệu quả là một việc hết sức khó khăn, có thể nói là khó khăn nhất trong tiến trình quản trị tài nguyên nhân sự. Việc đánh giá thành tích thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện tốt là chìa khoá giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định tuyển mộ, tuyển chọn phát triển tài nguyên nhân sự cũng như đền bù, đãi ngộ phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Quản trị tài nguyên nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không. Chính vì lý do đó tác giả đã chọn đề tài: "Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc". Đề tài nhằm hoàn thiện kỹ năng nghiên cứu tìm hiểu cho bản thân, nâng cao sự hiểu biết và trao dồi kiến thức về các phương pháp đánh giá thực hiện công việc. Trong đề án này tác giả đi sâu nghiên cứu về các phương pháp đánh giá thực hiện công việc mà phương pháp nghiên cứu chủ yếu là tra cứu tài liệu, thu thập thông tin. Trong thời gian nghiên cứu có hạn bài viết không tránh khỏi những sai sót, kính mong được bạn đọc góp ý để đề án này được hoàn thiện hơn. Qua đây tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Thạc sĩ Nguyễn Đức Kiên, người đã tận tình giúp đỡ về mặt kiến thức cũng như kinh nghiệm để đề án này được hoàn thành. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Đánh giá thực hiện công việc: 1.1. Khái niệm: "Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là "sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động" ( Nguyễn Vân Điềm& Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nhân lực, Hà Nội :NXB Lao động-Xã hội, trang 142). Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức tức là nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản và có tính thống nhất. Hệ thống đánh giá này phải được thực hiện theo định kỳ tuỳ theo tính chất của mỗi loại công việc tuỳ mức độ kinh doanh cũng như quy mô của doanh nghiệp. Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù ở công ty nhỏ đánh giá thực hiện công việc được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dụng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức. Trong hệ thống đó tình hình hoàn thành nhiệm vụ công việc của người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian quy định với việc sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn tuỳ thuộc mục đích của đánh giá. Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực thuộc nội dung của chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Chính vì vậy hệ thống đánh giá phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình văn hoá của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Một chiến lược quản lý nhân lực dựa trên một hệ thống đánh giá chính xác sẽ giúp cho các nhà quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém và quan trọng nhất là hiệu quả kinh doanh thấp. 1.2. Tầm quan trọng: "Đánh giá nhân viên luôn được coi là hoạt động chẳng đặng thì đừng. Các nhà quản lý cảm thấy e ngại khi phải đưa ra những kết luận đánh giá, còn nhân viên cũng không vui vẻ gì khi phải đón nhận chúng" ( Mai Hạnh, Đánh giá nhân viên như thế nào, 13/1/2007, địa chỉ website: ). Vậy tại sao ta phải thực hiện nó? Đánh giá thực hiện công việc là một công việc có vai trò hết sức quan trọng với nhà quản lý bởi vì nó là cơ sở đê khen thưởng, động viên và kỷ luật cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng "việc đánh giá thực hiện công việc hời hợt, sơ sài, chủ quan sẽ dẫn đến những tệ hại nhất trong quản trị tài nguyên nhân sự" ( Nguyễn Hữu Thân (1996), Quản trị nhân sự, Hà Nội:NXB Thống kê, trang 317 ). Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học "có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên dưới cấp hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí" ( Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tập 2, Hà Nội: NXB Bưu điện , trang 112 ). Rõ ràng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là công việc nhạy cảm vì công việc này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết than từ họ, từ việc tăng lương xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Khi đánh giá đúng một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn nhờ đó có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng năng lực sở trường sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó về phía doanh nghiệp một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đánh giá nhân viên. Chính vì những lý do trên mà các nhà quản trị rất chú trọng đến vấn đề này. Một cuộc điều tra đối với 3500 cơ quan tổ chức tại Mỹ cho thấy rằng mối quan tâm lớn của nhà quản trị là hệ thống đánh giá thành tích công tác trong doanh nghiệp. 1.3. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là một công việc hết sức quan trọng của doanh nghiệp và cũng là mối quan tâm lớn đối với các nhà quản trị. Tuy nhiên việc triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu quả là một công việc hết sức khó khăn, thậm chí là khó khăn nhất trong quá trình quản trị nguồn nhân lực. Nó khó khăn bởi vì không ai thích bị người khác đánh giá mình trừ khi người đó hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Tất nhiên đây là điều mà bất kỳ nhân viên nào cũng đều hướng tới nhưng nó lại không dễ thực hiện. Mặt khác cũng không ai muốn tự mình đánh giá mình. Khó khăn nhất vẫn là làm sao để đánh giá một cách khách quan, đúng mức mà vẫn làm vừa lòng nhân viên. Trước khi hoạch định tài nguyên nhân sự nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các chiến lược của tổ chức mình. Nhà quản trị phụ trách bộ phận nhân viên cần phải tham gia vào tiến trình soạn thảo cũng như thực hiện các kế hoạch chiến lược của tổ chức. Dựa theo các kế hoạch chiến lược của toàn công ty mỗi nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân sự cho bộ phận mình và nhà quản trị nhân sự sẽ từ đó hoạch định chiến lược nhân sự cho toàn cơ quan. Thông thường nhà quản trị nhân sự sẽ giúp cho trưởng các bộ phận khác hoạch định nhân sự với tư cách cố vấn và tổng hợp lại, đồng thời hoạch định công việc tương ứng của bộ phận nhân sự. "Tiến trình đánh giá thực hiện công việc bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá. Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên. Nghĩa là phải phân tách công việc hay xét duyệt lại bản phân tách công việc. Sau đó cấp quản trị xem xét mức độ hoàn thành công việc của nhân viên mình tới đâu. Bước tiếp theo là đánh giá việc hoàn thành công việc qua việc đối chiếu, so sánh giữa công việc đã được thực hiện với bản phân tách công việc. Bước sau cùng sau khi đánh giá là phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên" ( Nguyễn Hữu Thân (1996), Quản trị nhân sự, Hà Nội:NXB Thống kê, trang 322 ). Mối quan hệ này được thể hiện thông qua mô hình dưới đây: Hình 1.1: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc Thực tế thực hiện CV Đánh giá thực hiện CV Đo lường sự thực hiện CV Tiêu chuẩn thực hiện CV Thông tin phản hồi Quyêt định nhân sự Hồ sơ nhân viên (Theo: Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nhân lực, Hà Nội:NXB Lao động- Xã hội, trang 144) 2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Các công ty có thể lựa chọn một hoặc nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc, tuỳ theo đối tượng đánh giá, ví dụ như đánh giá nhân viên hay đánh giá với cấp quản trị mà sử dụng phương pháp đánh giá thích hợp. Việc đánh giá thực hiện công việc tuỳ thuộc vào mục tiêu của đánh giá. Nết mục tiêu chủ yếu là thăng thưởng, đào tạo và tăng lương thì phương pháp truyền thống như phương pháp mức thang điểm có thể là phương pháp thích hợp nhất. Mặt khác nếu công ty nhắm vào mục tiêu giúp nhân viên phát triển và làm việc có hiệu quả hơn thì các phương pháp tập thể như MBO quản trị bằng mục tiêu là thích hợp nhất. Sau đây chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu về từng phương pháp. 2.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ. 2.1.1. Khái niệm: "Phương pháp cho điểm hiện đang được hơn 7000 doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau sử dụng. Trong đó có hơn 130 doanh nghiệp hàng đầu thế giới được tạp chí Fortune bình chọn" ( Vi ện Quản lí Châu Á , Đánh giá công việc theo công nghệ HAY , 30/1/2007, địa chỉ website: ) . Trong phương pháp này người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Thang đo này được chia thành 4 hay 5 khung được xác định bằng các tính từ như xuất sắc, trung bình hoặc kém. "Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc" ( Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nhân lực, Hà Nội: NXB Lao động- Xã hội, trang 148 ) . 2.1.2. Nội dung: Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các tiêu thức và đo lường các tiêu thức đó. Tuỳ thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng đó được lựa chọn có thể là số lượng của công việc hay sự hợp tác, nỗ lực làm việc kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo... Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc. Để đánh giá, người đánh giá xác định mức độ thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức. Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác hơn, mẫu phiếu có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức và cả từng thứ hạng. 2.1.3. Ví dụ minh hoạ: Nhìn chung các công ty áp dụng phương pháp này đều có khái niệm cơ bản giống nhau, tuy nhiên hình thức áp dụng có thể thay đổi theo từng công ty. Hình 2.1: Mẫu đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Tên nhân viên Chức danh công việc: Bộ phận quản đốc: Giai đoạn đánh giá: Từ..... đến Hướng dẫn đánh giá 1. Mỗi lần xem xét một yếu tố. Không cho pháp đánh giá một yếu tổ ảnh hưởng đến việc quyết định đến việc quyết định các yếu tố khác. 2. Xem xét sự hoàn thành công tác trong suốt giai đoạn đánh giá. Tránh tập trung vào các biến cố hiện tại hoặc các biến cố riêng lẻ. 3. Lưu ý rằng điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu. Điểm trên trung bình hoặc xuất sắc cho thấy rằng nó trội hơn hẳn nhân viên trung bình. 4. Điểm tính từ thấp nhất 1 điểm đến cao nhất (xuất sắc) 5 điểm. CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ Kém 1đ Dưới TB 2đ Trung bình 2đ Giói 4đ Xuất sắc 5đ Khối lượng cộng việc Chất lượng công việc Tính đáng tin cậy Sáng kiến Tính thích nghi Sự phối hợp TIỀM NĂNG TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI - Bây giờ đang ở mức hoặc gần mức tối đa hoàn thành công tác. - Bây giờ đang ở mức hoặc gần mức tối đa hoàn thành công tác, nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác khác như: ................................................................................................................................................................ - Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm. - Không thấy có những hạn chế. ( Theo: Nguyễn Hữu Thân (1996), Quản trị nhân sự, Hà Nội:NXBThống kê, trang 332) Qua ví dụ trên ta thấy các tiêu thức được đưa ra để đánh giá là khối lượng công việc, chất lượng công việc, tính đáng tin cậy...Mỗi tiêu thức đã được lượng hoá bằng một số điểm cụ thể cho từng thứ hạng hoàn thành công việc của người lao động. Trong bảng còn có mục đánh giá tiềm năng tăng trưởng và phát triển trong tương lai để giúp người lao động hoàn thành công việc tốt hơn. 2.1.4. Ưu, nhược điểm của phương pháp 2.1.4.1. Ưu điểm Sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ giúp nhà quản trị thực hiện công việc đánh giá của mình một cách dễ dàng vì trong bảng đã có sẵn các tiêu thức cần để đánh giá. Mặt khác nó tương đối đơn giản và cách sử dụng thuận tiện. Chúng có thể được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hoá được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Nhờ đó, chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý có liên quan đến quyền lợi và đánh giá năng lực của nhân viên. Đây là điều rất quan trọng vì vấn đề ra quyết định quản lý một cách tốt nhất sẽ tạo động lực cho người lao động. Khi một mẫu phiếu đánh giá bao gồm nhiều tiêu thức chung thì nhà quản lý còn có thể áp dụng để đánh giá cho nhiều loại công việc, nhiều nhóm lao động . Đối với một công ty có số lượng nhân viên lớn thì điều này giúp tiết kiệm được phần lớn thời gian và chi phí cho doanh nghiệp. 2.1.4.2. Nhược điểm: Khi một mẫu phiếu được thiết kế dựa trên những tiêu thức chung để áp dụng cho nhiều công việc dẫn đến việc mất đi các đặc trưng riêng biệt cho từng công việc cụ thể. Điều này có thể dẫn đến đánh giá thực hiện công việc không được chính xác. Việc sử dụng các thang đo đồ hoạ cũng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi do chủ quan của người đánh giá như lỗi thiện vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình tức là đánh giá công việc một cách chung chung. Điều này sẽ dẫn đến việc đo lường trở nên thiếu chính xác. Ngoài ra, nếu việc lựa chọn các tiêu thức không phù hợp hoặc việc kết hợp không chính xác về điểm số sẽ dẫn đến đánh giá sai lệch. 2.2. Phương pháp định lượng: 2.2.1. Khái niệm: Các nhà quản trị gia thường gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhất là đối với những nhân viên làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian. Trong nhiều đơn vị doanh nghiệp không có tiêu chuẩn về mẫu đánh giá thực hiện công việc hoặc nếu có cũng không rõ ràng. Điều này khiến cho các nhân viên dễ thắc mắc mỗi khi cần bình bầu, tuyển chọn, nâng lương xét thưởng. Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên bằng định lượng sẽ giúp ta có cách nhìn tổng quát, chính xác, rõ ràng về việc thực hiện công việc của nhân viên. "Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm" ( Trần Kim Dung (2003), Quản trị nguồn nhân lực, Hà Nội: NXB Thống kê, trang 232 ) . 2.2.2. Nội dung: Bước 1: Xác định được những yêu cầu chủ yếu trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên: Ban đầu nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Với mỗi công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau. Với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nêu nhân viên không thực hiện tốt họ có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc cho nghỉ việc. Do đó số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên quá nhiều, cũng không nên ít quá. Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc. Đối với mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khả. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. Với mỗi mức độ, nên có các điểm minh hoạ cụ thể cho nhân viên. Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. Mỗi yếu tố công việc có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số từng yêu cầu. Để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc có thể sử dụng những phương pháp: - Sắp xếp thứ tự và cho điểm. - So sánh cặp và cho điểm. Bước 4: Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. Cần phải đánh giá tổng hợp vì mỗi nhân viên có thể tốt về mặt này nhưng lại chưa tốt về mặt kia , có thể đánh giá tổng hợp hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên theo công thức: Gt/b = Trần Kim Dung ( 2003), Quản trị nguồn nhân lực, Hà Nội: NXB Thống kê, trang 235 Trong đó: Gt/b: là điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công viên của nhân viên. n:là số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Ki: là điểm số chỉ tầm quan trong của yêu cầu chủ yếu i. Gi:là điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu 1. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2. Mức độ đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc sau: - Một nhân viên bị coi là thực hiện công việc kém nếu nhân viên đó bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào trong trường hợp đó nhân viên có thể cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác. -" Khi nhân viên không bị bất cứ điểm kém nào, căn cứ và số điểm Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau: Nếu Gt/b ≥ 8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc. Nếu 7 ≥ Gt/b ≥ 8,5: nhân viên được đánh giá là khá. Nếu 5,5 ≥ Gt/b ≥ 7,0: nhân viên được đánh giá là trung bình. Nếu Gt/b ≤ 5,5: nhân viên được đánh giá là yếu." ( Trần Kim Dung (2003), Quản trị nguồn nhân lực, Hà Nội: NXB Thống kê, trang 236) . 2.2.3. Ví dụ: Hình 2.2: Mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của thư kí giám đốc Yêu cầu chủ yếu Tầm quan trọng Điểm của nhân viên 1. Chuyên môn nghiệp vụ: - Biết sử dụng dụng cụ văn phòng và biết cách soạn thảo tài liệu, văn bản 5 8 - Khả năng giao dịch với khách hàng và đối ngoại tốt. 10 6 - Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ, tài liệu, chuyển đúng đối tượng cần thiết. 6 7 2. Đặc điểm cá nhân - Trung thành, đáng tin cậy. 8 10 - Tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng, đúng giờ. 9 9 3. Ngoại hình: dễ nhìn, thanh lịch 8 9 4. Sức khoẻ tốt 4 8 Tổng 50 407 ( Theo: Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tập 2, Hà Nội: NXB Bưu Điện, trang 124) Theo bảng trên có những yêu cầu đối với thư ký giám đốc như khả năng sử dụng dụng cụ văn phòng, khả năng giao dịch, đặc điểm cá nhân cũng như ngoại hình đối với mỗi yêu cầu đã được xác định tầm quan trọng tương ứng. Điểm đánh giá cuối cùng 407/50 = 8,14. Nhân viên có số điểm như trên được đánh giá chung là khá. 2.2.4. Ưu, nhược điểm: Ưu điểm: Sử dụng phương pháp định lượng để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên giúp cho các doanh nghiệp có thế dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên. Mặt khác sử dụng phương pháp này còn giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên. Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh cố gắng rèn luyện phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai. Nhược điểm: Nhược điểm cơ bản của phương pháp định lượng là tốn thời gian. 2.3. Phương pháp danh mục kiểm tra: 2.3.1. Khái niệm: Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ xảy ra trong khi thực hiện công việc của người lao động. 2.3.2. Nội dung: Trong phương pháp này những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu mô tả có thể được coi là ngang giá trị như nhau nhưng trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau. Điểm số này sẽ tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu. 2.3.3. Ví dụ minh hoạ: Hình 2.3: Mẫu đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp danh mục kiểm tra. Tên nhân viên: Người đánh giá: Chức danh công việc: Bộ phận: Ngày đánh giá: Hợp tác với bạn cùng làm việc. Thường hoàn thành công việc đúng hạn. Có thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ. Không tiếp thu phê bình. ( Theo: Nguyễn Vân Điềm& Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nhân lực, Hà Nội: NXB Lao động- Xã hội, trang 150) 2.3.4. Ưu, nhược điểm của phương pháp: 2.3.4.1. Ưu điểm: Phương pháp này dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay dễ dãi. Kểt quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm do đó thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý. 2.3.4.2. Nhược điểm: Không áp dụng được cho nhiều loại công việc vì đối với từng loại công việc thì cần phải thiết kế các danh mục khác nhau để đánh giá điều này làm tăng thời gian cũng như chi phí của việc đánh giá. Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung chung thì phù hợp với nhiều loại công việc nhưng lại không phản ánh được tính đặc thù của từng loại công việc. Việc xác định các trọng số cũng phức tạp và đòi hỏi có sự giúp đỡ của chuyên môn. 2.4. Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng: 2.4.1. Khái niệm: Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng là phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo đó khi một nhân viên có một việc nào đó làm rất tốt hoặc rất kém trong quá trình thực hiện công việc của mình thì nhà quản trị sẽ ghi trên một phiếu đánh giá. Đối với mỗi công ty có một mẫu biểu riêng. 2.4.2. Nội dung: "Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sử dụng các hồ sơ kèm với các dữ liệu khác để đánh giá hoàn thành công tác của nhân viên" ( Nguyễn Hữu Thân (1996), Quản trị nhân sự, Hà Nội:NXB Thống kê, trang 337) .Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn đánh giá chú không tập trung vào một thời điểm nào, chẳng hạn như những tuần hoặc tháng cuối cùng. Tuy nhiên nếu cấp quản trị có nhiều nhân viên họ phải mất rất nhiều thời gian để ghi chép. 2.4.3. Ví dụ minh hoạ: Hình 2.4: Mẫu đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng Tên nhân viên: Tên người đánh giá: Chức danh công việc: Bộ phận: Ngày đánh giá: 1. Kiểm soát các yếu tố an toàn Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực 12/10 Dập một đám cháy nhỏ kịp thời 3/11 Hút thuôc trong kho hoá chất ( Theo: Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nhân lực, Hà Nội:NXB Lao động- Xã hội, trang151 ) Mẫu đánh giá trên cho thấy ví dụ về hành vi tích cực và tiêu cực của một nhân viên phòng thí nghiệm hoá trong yếu tố công việc "kiếm soát các yếu tố an toàn". 2.4.4. Ưu, nhược điểm của phương pháp: 2.4.4.1. Ưu điểm: Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định. Nó cũng giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan. Điều này sẽ giúp việc đánh giá trở nên chính xác hơn. 2.4.4.2. Nhược điểm: Sử dụng phương pháp này có nhược điểm là tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua dẫn đến đánh giá thiếu chính xác, thiếu toàn diện. Người lao động cũng có thể càm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình. 2.5. Phương pháp đánh giá thang đo dựa trên hành vi: 2.5.1. Khái niệm: Phương pháp đánh giá thang đo dựa trên hành vi là một phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng. "Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan hơn, được trích ra từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng đó là bản mô tả các hành vi có hiệu quả hay không hiệu quả" ( Nguyễn Hữu Thân (1996), Quản trị nhân sự, Hà Nội: NXB Thống kê, trang 340 ) . Sau đó họ sắp hạng về phê chuẩn các hành vi đối với từng yếu tố một. Bởi vì phương pháp này đòi hỏi sự tham gia của nhân viên nên nó được cả cấp quản trị lẫn cấp dưới chấp nhận dễ dàng. 2.5.2. Nội dung: Theo phương pháp này, các mức độ hoàn thành công tác khác nhau được biểu diễn theo mức thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi công tác của nhân viên đó. 2.5.3. Ví dụ: Hình 2.5: Mẫu đánh giá thực hiện công việc bằng thang đo dựa trên hành vi Phạm vi công việc Hoạch đinh, tổ chức và lên lịch phân công dự án theo đúng thời gian 7 Xuất sắc Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tư liệu đầy đủ, đã được chấp thuận và phân bổ kế hoạch cho mọi người liên hệ. 6 Rất giỏi Lên kế hoạch truyền thông và quan sát các giai đoạn quan trọng; tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch. 5 Giỏi ............................................ 4 Trung bình ........................................... 3 Dưới trung bình ........................................... 2 Rất kém ........................................... 1 Không chấp nhận được Ít khi nào hoàn thành dự án vì thiếu hoạch định và dường như thiếu thận trọng. Thất bại chủ yếu là do thiếu hoạch định và không tìm cách cải thiện. (Theo: Nguyễn Hữu Thân (1996), Quản trị nhân sự, Hà Nội:NXB Thống kê, trang 341) Trong ví dụ trên ta thấy: trên cột bên trái, người đánh giá ghi số điểm xếp hạng cao nhất là 7 (xuất sắc), 6 (rất giỏi), 5 (giỏi), 4 (trung bình), 3 (dưới trung bình), 2 (rất kém) và 1 (không thể chấp nhận được. Bên cột tay phải, người đánh giá mô tả vắn tắt các hành vi công tác của nhân viên trong suốt thời gian đánh giá. 2.5.4. Ưu, nhược điểm: 2.5.4.1. Ưu điểm: Việc đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp thang đo dựa trên hành vi có ưu điểm là chúng ít thiên vị hơn các thang đo khác, các đặc trưng cơ bản được lựa chọn cẩn thận hơn và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan. 2.5.4.2. Nhược điểm: Sử dụng phương pháp này gặp khó khăn là việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gia. Kết quả đánh giá cũng sẽ bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo. Một khuyến khuyết của phương pháp này này các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả. Điều này đã để lại cho các nhà quản trị một vấn đề khó khăn tiềm ẩn là phải đánh giá nhân viên hoàn thành công việc hay hoạt động, nhưng lại không hoàn thành mục tiêu mong đợi. 2.6. Các phương pháp so sánh: Đây là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những người làm cùng trong một bộ phận. "Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiệc công việc tổng thể) của từng người lao động. Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận" ( Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nhân lực, Hà Nội: NXB Lao động- Xã hội, trang 153 ) . 2.6.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên: 2.6.1.1. Khái niệm: Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Theo phương pháp này, "tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc" ( Trần Kim Dung (2003), Quản trị nguồn nhân lực, Hà Nội: NXB Thống kê , trang 227 ) . 2.6.1.2. Nội dung: Theo phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu. Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, người đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất. 2.6.1.3. Ví dụ minh họa: Hình 2.6: Mẫu đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp xếp hạng luân phiên Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale) Cột 1 Cột 2 1. Huỳnh Minh Hoàng 11. 2. 12. 3. 13. 4. 14. 5. 15. 6. 16. 7. 17. 8. 18. 9. 19. 10. 20. Vũ Thị Thu (Theo: Nguyễn Hữu Thân (1996), Quản trị nhân sự, Hà Nội: NXB Thống kê, trang 335) Theo ví dụ trên, để đánh giá mức độ thông minh của 20 người, nhà quản trị chia làm 2 cột, mỗi cột 10 người theo số thứ tự. Công việc đánh giá được tiến hành bằng cách xem xét người nào tỏ ra thông minh nhất, được ghi trên mục thứ tự số 1 mục 1 và gạch chéo tên người đó trong danh sách. Kế đó nhà quản trị xem xét ai là người tỏ ra kém thông minh nhất thì ghi vào mục thứ tự số 20 và gạch chéo tên người đó trong danh sách. Công việc được tiếp tục bằng cách đánh giá và ghi tên người nào đó xếp hạng 2, 3 và tiếp tục đến số 19. 2.6.1.4. Ưu nhược điểm của phương pháp: Ưu điểm: Sử dụng phương pháp xếp hạng luân phiên có ưu điểm là đơn giản khi thiết kế và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá, do đó làm giảm chi phí đánh giá thực hiện công việc. Phương pháp này dễ đánh giá do dễ dàng phân biệt 2 thái cực giỏi nhất và tệ nhất. Nó cũng giúp loại được các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính. Nhược điểm Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức đánh giá chung chung, do đó các doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này. 2.6.2. Phương pháp phân phối bắt buộc: 2.6.2.1. Khái niệm và nội dung: Đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp phân phối bắt buộc là biện pháp phân loại các nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định. Sau khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện công việc của nhân viên toàn công ty. 2.6.2.2. Ví dụ: Hình 2.7: Mẫu đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp phân phối bắt buộc Tiêu thức đánh giá Tỷ lệ Tốt 10% Khá 20% Trung bình 40% Yếu 20% Kém 10% ( Theo: Nguyễn Vân Điềm& Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nhân lực, Hà Nội: NXB Lao động- Xã hội, trang 154) 2.6.2.3. Ưu nhược điểm: Ưu điểm Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để đánh giá thực hiện công việc có thuận lợi là đơn giản, ._.