Các nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội

ngành kinh tế mũi nhọn”. Ngành du lịch phát triển mạnh mẽ, đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp kinh doanh du lịch ra đời hàng loạt. Sự phát triển về quy mô cũng như số lượng các doanh nghiệp du lịch nói chung và các công ty lữ hành nói riêng một mặt đã tạo ra bước ngoặt trưởng thành của ngành du lịch, mặt khác tạo nên áp lực cạnh tranh rất lớn giữa các công ty lữ hành. Chính vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển được các công ty lữ hành luôn luôn phải tìm mọi cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác. Nhận thức được vấn đề này, sau khi thực tập tại Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội, thấy được áp lực cạnh tranh của các công ty lữ hành trên địa bàn Hà Nội lên Chi nhánh là rất lớn. Đồng thời thấy được những lợi thế, điểm mạnh của Chi nhánh. Em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu của mình là “Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội” để góp phần giảm bớt áp lực cạnh tranh của Chi nhánh trên thị trường du lịch Hà Nội. 2. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu đề tài. Phạm vi đề tài này chỉ giới hạn trong việc đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh tại thị trường du lịch Hà Nội. Phương pháp nghiên cứu đề tài: Trong đề tài này em đã sử dụng những phương pháp sau để nghiên cứu: - Phương pháp phân tích - Phương pháp thu thập và nghiên cứu các tài liệu có liên quan. 3. Nội dung nghiên cứu đề tài: Trong đề tài này, ngoài phần lời nói đầu và phần kết luận ra, nội dung nghiên cứu gồm ba chương được kết cấu như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công ty lữ hành và năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội . Chương 3: Phương hướng, mục tiêu và các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội Chương 1 Cơ sở lý luận chung về công ty lữ hành và năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành 1.1. Một số vấn đề về công ty lữ hành. 1.1.1. Khách du lịch. Khách du lịch có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau. Theo Tổ chức Du Lịch Thế Giới(WTO) định nghĩa khách du lịch như sau: Khách du lịch là một người từ quốc gia này đi tới một quốc gia khác với một lý do nào đó có thể là kinh doanh, thăm viếng hoặc làm việc gì khác ngoại trừ hành nghề hay lãnh lương. Định nghĩa này có thể áp dụng cho cả khách trong nước. Theo cách tiếp cận này thì khách du lịch được chia làm 2 loại: du khách và khách thăm quan. - Du khách ( Tourist ) Du khách là khách du lịch, lưu trú tại một quốc gia trên 24 giờ và không ở lại qua đêm với lý do kinh doanh, thăm viếng hay làm việc gì khác. - Khách thăm quan ( Excursionst ) Khách thăm quan là khách du lịch đến viếng thăm ở một nơi nào đó dưới 24 giờ và không ở lại qua đêm với lý do kinh doanh, thăm viếng hay làm việc gì khác. Chúng ta có thể đưa ra một định nghĩa về khách du lịch như sau: Khách du lịch là những người rời khỏi nơi cư trú thường xuyên của mình đến một nơi nào đó, quay trở lại với mục đích khác nhau, loại trừ mục đích làm công và nhận thù lao nơi đến, có thời gian lưu trú ở nơi đến từ 24 giờ trở lên(hoặc có sử dụng dịch vụ lưu trú qua đêm) và không quá một khoảng thời gian quy định tuỳ từng quốc gia. Khách du lịch có thể chia làm các loại sau: 1.1.1.1. Khách du lịch quốc tế ( Internation Tourist ) Khách du lịch quốc tế là khách du lịch mà có điểm xuất phát và điểm đến thuộc phạm vi lãnh thổ của 2 quốc gia khác nhau. Khách du lịch quốc tế bao gồm 2 loại: - Khách du lịch quốc tế đi vào ( Inbound Tourist ) Khách du lịch quốc tế đi vào là khách du lịch là người nước ngoài và người của một quốc gia nào đó định cư ở nước ngoài vào quốc gia nào đó đi du lịch. - Khách du lịch quốc tế đi ra (Outbound Tourist). Khách du lịch quốc tế đi ra bao gồm những khách du lịch là công dân của một quốc gia và những người nước ngoài đang cư trú tại quốc gia đó đi ra nước ngoài du lịch. 1.1.1.2. Khách du lịch trong nước (Domestic Tourist). Khách du lịch trong nước là tất cả những người đang đi du lịch trong phạm vi lãnh thổ của một quốc gia. 1.1.1.3. Khách du lịch nội địa (Internal Tourist). Khách du lịch nội địa là những công dân của một quốc gia và những người nước ngoài đang định cư của quốc gia đó đi du lịch trong phạm vi lãnh thổ quốc gia đó. 1.1.1.4. Khách du lịch quốc gia (National Tourist). Khách du lịch quốc gia là tất cả các công dân của một quốc gia nào đó đi du lịch(kể cả đi du lịch trong nước và nước ngoài) Ngoài ra người ta còn phân khách du lịch ra thành các loại như khách du lịch công vụ, khách du lịch thương gia… 1.1.2. Kinh doanh lữ hành . Để hiểu được kinh doanh lữ hành là gì chúng ta có thể tiếp cận theo hai cách sau đây dựa trên những nội dung của hoạt động kinh doanh du lịch. Thứ nhất: Hiểu theo nghĩa rộng thì lữ hành bao gồm tất cả những hoạt động di chuyển của con người cũng như tất cả các hoạt động liên quan đến hoạt động di chuyển đó. Theo cách tiếp cận này thì kinh doanh lữ hành là việc tổ chức các hoạt động nhằm cung cấp các dịch vụ được xắp đặt từ trước nhằm thoả mãn đúng các nhu cầu của con người trong sự di chuyển đó để thu lợi nhuận. Thứ hai: Đề cập phạm vi hẹp hơn nhiều. Để phân biệt hoạt động kinh doanh du lịch trọn gói với các hoạt động kinh doanh du lịch khác như khách sạn, vui chơi giải trí, người ta giới hạn hoạt động lữ hành chỉ bao gồm những hoạt động tổ chức các chương trình du lịch trọn gói. Theo cách tiế cận này thì có hai định nghĩa sau đây của Tổng cục Du Lịch Việt Nam (TCDL- quy chế quản lý lữ hành ngày 29/4/1995). - Định nghĩa về kinh doanh lữ hành. Kinh doanh lữ hành (Tour Operators Business) là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, thiết lập các chương trình du lịch chọn gói hay từng phần, quảng cáo và bán chương trình này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian hoặc văn phòng đại diện, tổ chức thực hiện các chương trình và hướng dẫn du lịch nhằm mục đích thu lợi nhuận. - Định nghĩa về kinh doanh đại lý lữ hành Kinh doanh đại lý lữ hành(Travel-Agency-Business) là việc thực hiện các dịch vụ đưa đón, đăng ký nơi lưu chú, vận chuyển, hướng dẫn tham quan, bán các chương trình du lịch của các doanh nghiệp lữ hành, cung cấp các thông tin du lịch và tư vấn du lịch nhằm hưởng hoa hồng. 1.1.3. Công ty lữ hành. Đã tồn tại rất nhiều khái niệm về công ty lữ hành xuất phát từ nhiều góc độ nghiên cứu khác nhau về công ty lữ hành. Mặt khác bản thân hoạt du lịch nói chung và hoạt động lữ hành nói riêng có nhiều biến đổi theo thời gian. ở mỗi một giai đoạn phát triển của hoạt động này luôn có những nội dung và hình thức mới. Trong thời kỳ đầu tiên, các công ty lữ hành tập chung vào các hoạt động trung gian, làm đại lý bán cho các nhà cung cấp như khách sạn, hãng hàng không …khi đó các công ty lữ hành được định nghĩa như một pháp nhân kinh doanh chủ yếu dưới hình thức là người đại diện, đại lý cho các nhà sản xuất( khách sạn, nhà hàng, hãng ôtô tầu biển…) bán các sản phẩm đến tay người tiêu dùng với mục đích thu tiền hoa hồng. Khi đã phát triển ở mức độ cao hơn so với việc làm trung gian thuần thuý, các công ty lữ hành đã tạo ra các sản phẩm bằng cách tập hợp các sản phẩm riêng lẻ như dịch vụ khách sạn, vé máy bay, ôtô, tầu thuỷ, các phương tiện khác và các chuyến tham quan thành một chương trình du lịch hoàn chỉnh và bán cho khách với mức giá gộp. ở đây, công ty lữ hành không chỉ dừng lại ở người bán mà còn trở thành người mua sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. ở Việt Nam theo Thông tư hướng dẫn thực hiện Nghị Định 09/CP của chính phủ về tổ chức và quản lý Doanh nghiệp du lịch TCDL-số715/TCDL ngày 9/7/1994 đã định nghĩa công ty lữ hành như sau: “Doanh nghiệp lữ hành là một đơn vị có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập, được thành lập với mục đích sinh lời bằng việc giao dịch, ký kết hợp đồng du lịch và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch đã bán cho khách du lịch” Theo cách phân loại của Tổng Cục du lịch Việt Nam thì các công ty lữ hành được phân ra thành hai loại: Công ty lữ hành quốc tế và công ty lữ hành nội địa (Theo quy chế quản lý lữ hành TCDL ngày 29/4/1995). ă Công ty lữ hành quốc tế: Có trách nhiệm xây dựng và bán các chương trình du lịch chọn gói hoặc từng phần theo yêu cầu của khách để trực tiếp thu hút khách đến Việt Nam và đưa công dân là người Việt Nam đi du lịch nước ngoài, thực hiện các chương trình du lịch đã bán hoặc ký hợp đồng uỷ thác từng phần, trọn gói cho các công ty lữ hành nội địa. ă Công ty lữ hành nội địa. Là một doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch nội địa, nhận uỷ thác để thực hiện dịch vụ chương trình du lịch cho khách nước ngoài đã được các doanh nghiệp quốc tế đưa vào Việt Nam. Trong giai đoạn hiện nay nhiều công ty lữ hành có phạm vi hoạt động rộng lớn mang tính toàn cầu và trong hầu hết các lĩnh vực của hoạt động du lịch. Các công ty lữ hành đồng thời sở hữu các tập đoàn khách sạn, các hãng hàng không, tầu biển, ngân hàng phục vụ chủ yếu cho khách du lịch của công ty lữ hành. Kiểu tổ chức nói trên rất phổ biến ở các nước Châu Âu, Châu á và trở thành những tập đoàn du lịch có khả năng chi phối mạnh mẽ thị trường du lịch quốc tế.Trong giai đoạn này, công ty lữ hành không chỉ là người bán, người mua mà còn trở thành người sản xuất trực tiếp ra các sản phẩm dịch vụ du lịch. Từ đó có thể định nghĩa về công ty lữ hành như sau: Công ty lữ hành là một loại doanh nghiệp du lịch đặc biệt kinh doanh chủ yếu trong việc tổ chức xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch trọn gói cho khách du lịch. Ngoài ra công ty lữ hành còn có thể tiến hành các hoạt động trung gian bán sản phẩm dịch vụ của các nhà cung cấp du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác đảm bảo thực hiện phục vụ các nhu cầu của khách du lịch từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng. 1.1.4. Hệ thống sản phẩm của công ty lữ hành. Sự đa dạng trong hoạt động kinh doanh du lịch là nguyên nhân chủ yếu dẫn tới sự phong phú và đa dạng của các sản phẩm mà công ty lữ hành tiến hành cung ứng cho khách du lịch. Ngoài ra nhu cầu của con người khi đi du lịch là một nhu cầu mang tính tổng hợp, ngày càng cao cấp hơn cũng làm cho sản phẩm của công ty lữ hành ngày càng phong phú và đa dạng hơn. Căn cứ vào tính chất và nội dung có thể chia các sản phẩm của công ty lữ hành ra thành ba nhóm cơ bản sau: 1.1.4.1. Các dịch vụ trung gian. Sản phẩm dịch vụ trung gian chủ yếu do các đại lý du lịch cung ứng. Các đại lý lữ hành không trực tiếp sản xuất ra các sản phẩm dịch vụ trung gian mà các đại lý lữ hành chỉ hoạt động như là một đại lý bán hoặc một điểm bán sản phẩm của các nhà cung cấp du lịch. Các dịch vụ trung gian chủ yếu bao gồm: - Đăng ký đặt chỗ và bán vé máy bay. - Đăng ký đặt chỗ và bán vé trên các phương tiện giao thông khác như: tầu thuỷ, ôtô… - Mối giới cho thuê xe ôtô. - Môi giới và bán bảo hiểm. - Đăng ký đặt chỗ và bán các chương trình du lịch. - Đăng ký đặt chỗ trong khách sạn. - Các dịch vụ môi giới,8 dịch vụ trung gian khác. 1.1.4.2. Các chương trình du lịch trọn gói. Kinh doanh các chương trình du lịch trọn gói là hoạt động cơ bản của công ty lữ hành. Các Công ty lữ hành liên kết các sản phẩm của các nhà sản xuất riêng lẻ thành một sản phẩm hoàn chỉnh và bán cho khách du lịch với mức giá gộp. Khi tổ chức các chương trình du lịch trọn gói các công ty lữ hành có trách nhiệm đối với khách du lịch và với nhà cung cấp sản phẩm ở mức độ cao hơn nhiều so với các dịch vụ trung gian. 1.1.4.3. Các hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành tổng hợp. Ngày nay các công ty lữ hành hoặc tập đoàn lớn thường hoạt động rất nhiều lĩnh vực có liên quan đến du lịch. Họ không những là người bán, người mua các sản phẩm dịch vụ của nhà cung cấp du lịch mà họ còn là người trực tiếp sản xuất ra các sản phẩm du lịch. Các hoạt động kinh doanh lữ hành tổng hợp trong du lịch bao gồm: - Kinh doanh khách sạn nhà hàng. - Kinh doanh các dịch vụ vui chơi giải trí. - Kinh doanh vận chuyển du lịch. - Các dịch vụ ngân hàng phục vụ khách du lịch. Như vậy, hệ thống sản phẩm của công ty lữ hành rất phong phú và đa dạng. Trong tương lai nó còn phong phú và đa dạng hơn do sự phát triển mạnh mẽ của nhu cầu du lịch khi đời sống kinh tế xã hội ngày càng cao hơn. 1.2. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành. 1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh. Tại sao một số nước lại có sức cạnh tranh cao, còn số khác lại thất bại trong cạnh tranh và tại sao một số doanh nghiệp thành công còn một số doanh nghiệp khác lại không? Đây là câu hỏi mà nhiều nhà lãnh đạo đất nước và doanh nghiệp thườnh đặt ra trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Cạnh tranh đã và đang trở thành vấn đề được quan tâm nhiều nhất của các cấp lãnh đạo quốc gia và doanh nghiệp. Khái niệm về cạnh tranh được định nghĩa như thế nào cho phù hợp và chính xác nhất trong nền kinh tế hiện nay? Cho đến nay chưa có một khái niệm về cạnh tranh của tổ chức hay cá nhân nào đưa ra mà được nhiều người chấp nhận rộng rãi. Nguyên nhân chủ yếu là do thuật ngữ này được dùng để đánh giá cho tất cả các doanh nghiệp hay quốc gia. Nhưng mục tiêu cơ bản lại đặt ra khác nhau phụ thuộc vào sự xem xét trên góc độ của từng doanh nghiệp hay từng quốc gia. Trong khi đối với doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh trên quốc gia hay quốc tế, thì đối với quốc gia mục tiêu này là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân. Theo từ điển kinh tế của Nhà Xuất Bản Sự Thật Hà Nội năm 1979 trang 48 thì “Cạnh tranh chính là cuộc đấu tranh giữa người sản xuất hàng hoá tư nhân nhằm giành điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi hơn.” Hoặc “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm giành thị trường tiêu thụ, nguồn nguyên liệu, khu vực đầu tư có lợi nhằm giành địa vị thống trị trong một ngành sản xuất nào đó, trong nền kinh tế đất nước hoặc trong hệ thống kinh tế thế giới.” Theo diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) thì định nghĩa về cạnh tranh như sau “Cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia và vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.” Từ những định nghĩa trên về cạnh tranh ta có thể đưa ra một định nghĩa về cạnh tranh của các công ty lữ hành như sau: Cạnh tranh của các công ty lữ hành là cuộc đấu tranh giữa các công ty lữ hành nhằm mục đích tranh dành thị trường mục tiêu, khách hàng, để tăng doanh thu, lợi nhuận cao hơn. 1.2.2. Phân loại cạnh tranh. Như trên đã nói việc phân loại cạnh tranh quốc gia và cạnh tranh doanh nghiệp là rất khó. Việc phân loại chỉ mang tính chất tương đối, nhiều khi cạnh tranh doanh nghiệp lại đồng nghĩa với cạnh tranh quốc gia. 1.2.2.1. Cạnh tranh quốc gia. Theo Uỷ Ban canh tranh công nghiệp của Tổng Thống Mỹ sử dụng định nghĩa cạnh tranh cho một quốc gia như sau: “Cạnh tranh của một quốc gia là mức độ mà ở đó dưới những điều kiện thị trường tự do và công bằng, có thể sản xuất các hàng hoá dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường quốc tế đồng thời duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế nước đó” Theo báo cáo về cạnh tranh toàn cầu định nghĩa về cạnh tranh của một quốc gia như sau :” Cạnh tranh của một quốc gia là khả năng của nước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống. Nghĩa là đạt được tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng cách thay đổi tổng sản phẩm quốc nội (GDP) trên đầu người theo thời gian. 1.2.2.2. Cạnh tranh doanh nghiệp. Cũng giống như quốc gia các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế cũng chịu sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp với nhau. Cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể được định nghĩa như sau: Cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng của doanh nghiệp đó trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận cao hơn trong điều kiên cạnh tranh quốc gia và cạnh tranh quốc tế. 1.2.2.3. Cạnh tranh sản phẩm. Hiện nay, do nền kinh tế phát triển ngày càng nhiều sản phẩm mới được tung ra thị trường và rất nhiều sản phẩm có thể thay thế nhau. Chính vì vậy, trên thị trường còn xuất hiện sự cạnh tranh giữa các sản phẩm. Ta có thể định nghĩa cạnh tranh sản phẩm như sau: Cạnh tranh sản phẩm là việc các doanh nghiệp đưa ra thị trường các sản phẩm cùng loại, có khả năng thay thế nhau. ở Việt Nam hiện nay, do điều kiện kinh tế chưa phát triển, các doanh nghiệp chủ yếu có quy mô vừa và nhỏ chưa có nhiều tập đoàn xuyên quốc gia. Chính vì vậy, ở nước ta cạnh tranh doanh nghiệp đồng nghĩa với cạnh tranh quốc gia. Nghĩa là khi quốc gia nâng cao được sức cạnh tranh của mình so với các quốc gia khác thì doanh nghiệp mới có thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh của mình. 1.2.3. Khái niệm về năng lực cạnh tranh Bất kỳ một công ty lữ hành nào khi tiến hành các hoạt động kinh doanh của mình đều muốn tìm mọi phương pháp để tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty mình so với các công ty khác. Một công ty lữ hành được coi là có năng lực cạnh tranh nếu nó được đánh giá là đứng vững với các doanh nghiệp khác bằng cách đưa ra các sản phẩm du lịch thay thế hoặc bằng cách đưa ra các sản phẩm du lịch tương tự với mức giá thấp hơn cho các sản phẩm du lịch cùng loại hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm du lịch tương tự với các đặc tính và chất lượng ngang bằng hay cao hơn. Ta có thể đưa ra một khái niệm về năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành như sau: Năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành là sức mạnh bên trong của công ty, khả năng tận dụng những thuận lợi, hạn chế những khó khăn mà môi trường bên ngoài đưa đến cho công ty so với đối thủ cạnh tranh của mình. 1.2.4. Đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Nó xác định cho các công ty lữ hành đâu là các công ty có khả năng cạnh tranh với mình ở hiện tại cũng như trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành là các doanh nghiệp cùng loại có những đặc điểm giống nhau hoặc gần giống nhau về vị trí địa lý, nguồn lực, thị trường mục tiêu và cùng kinh doanh một loại sản phẩm du lịch chính. Dựa vào thị trường mục tiêu và sản phẩm của công ty lữ hành có thể phân loại đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành ra thành 2 loại: ă Đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Là tất cả các doanh nghiệp lữ hành có cùng thị trường mục tiêu, cùng nằm trong một khu vực, có quy mô nguồn lực tương tự nhau, có cùng hình thức sở hữu và cung cấp các sản phẩm dịch vụ là các chương trình du lịch trọn gói hoặc không trọn gói với các điểm du lịch trong chương trình giống nhau. ă Đối thủ cạnh tranh gián tiếp. Là tất cả các doanh nghiệp lữ hành không có những đặc điểm giống như đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhưng lại góp phần làm giảm thị phần, doanh thu và lợi nhuận của công ty lữ hành. 1.2.5. Những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành bao gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động kinh doanh của từng công ty lữ hành. Sự tác động này có thể thuận lợi hay gây khó khăn hoặc trở ngại cho kinh doanh. Những nhân tố này người ta gọi chung là môi trường kinh doanh. Như vậy, nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành bao gồm các yếu tố vừa cụ thể vừa trừu tượng. Chúng có mối quan hệ trực tiếp hay gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung và công ty lữ hành nói riêng. Công ty lữ hành chịu tác động của môi trường kinh doanh do vậy công ty lữ hành phải hiểu tác động này xem xem trong những tác động đó cái nào là tích cực cái nào là tiêu cực, mạnh, yếu và thời gian tác động cũng như tính quy luật của tác động đó đến công ty lữ hành như thế nào? Khi chưa hiểu hết, hiểu sâu những tác động đó thì công ty lữ hành khó có thể hình dung chính xác con đường mà mình sẽ đi để đạt được mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. ở nước ta hiện nay các doanh nghiệp kinh doanh trong cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của nhà nước. Do vậy, đối với công ty lữ hành phải tuân thủ các quy luật khách quan và điều chỉnh các hoạt động chủ quan của mình sao cho đạt được mục tiêu đề ra. Một mặt công ty lữ hành phải thông qua quan hệ cung cầu, sức cạnh tranh và mức giá của thị trường. Mặt khác, công ty lữ hành phải căn cứ vào giới hạn cho phép của môi trường vĩ mô như môi trường kinh tế, chính trị, xã hội-văn hoá, pháp luật, công nghệ….Cũng như môi trường nội bộ của bản thân công ty lữ hành để tồn tại và phát triển lâu dài. Hay nói các khác không một công ty lữ hành nào trong quá trình kinh doanh lại có thể tồn tại một cách biệt lập mà chúng luôn luôn chịu tác động của môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh sẽ tạo thuận lợi nếu công ty lữ hành có cách nhìn nhận đánh giá, nghiên cứu một cách tỷ mỉ để nắm bắt thời cơ. Ngược lại nếu không quan tâm đầu tư thích đáng công ty lữ hành sẽ không tận dụng được những yếu tố tích cực của môi trường và không hạn chế được những yếu tố tiêu cực của môi trường. Chính vì vậy, nghiên cứu môi trường kinh doanh là hoạt động tất yếu và không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của công ty lữ hành . Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành bao gồm nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài: 1.2.5.1. Nhân tố bên trong. Nhân tố bên trong của công ty lữ hành được hiểu là các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh trong phạm vi của công ty. Các yếu tố này bao gồm uy tín của công ty, vị thế của công ty, thực trạng tài chính của công ty, thực trạng nguồn nhân lực của công ty, thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty. Nhân tố bên trong công ty lữ hành có mối liên hệ chặt chẽ với quá trình phát triển và đồng thời phản ánh sức mạnh tiềm lực hiện tại của công ty. Tất cả những khía cạnh đó tạo nên một sức mạnh tinh thần len lỏi và tác động đến từng thành viên và tập thể của công ty. Nếu môi trường bên trong mà thuận lợi thì công việc kinh doanh sẽ thuận buồm xuôi gió và ngược lại nó sẽ là yêú tố cản trở đến sự nghiệp kinh doanh. Giữa nhân tố bên trong và bên ngoài có mối quan hệ gắn bó chặt chẽ và ràng buộc với nhau trong một thể thống nhất. Các công ty lữ hành muốn hoạt động có hiệu quả phải tổ chức tốt các mối quan hệ bên trong, tranh thủ tận dụng các mối quan hệ bên ngoài và làm cho điều kiện bên trong thích ứng với môi trường bên ngoài để tạo cơ sở thuận lợi cho công ty. Nhân tố bên trong không thể tồn tại tách rời độc lập với các nhân tố bên ngoài. Các nhân tố bên ngoài là cơ sở cho sự tạo lập và biến đổi cho các nhân tố bên trong bởi lẽ: Thứ nhất việc tổ chức xây dựng và phát triển môi trường bên trong trước hết nhằm mục đích kinh doanh thích ứng với những đòi hỏi của môi trường bên ngoài và thoả mãn nhu cầu của xã hội. Thứ hai bản thân các yếu tố đầu vào mà công ty sử dụng để tạo thành môi trường bên trong cũng phụ thuộc vào môi trường bên ngoài. 1.2.5.2. Các nhân tố bên ngoài. Các nhân tố bên ngoài bao gồm tất cả những yếu tố bên ngoài công ty lữ hành mà công ty không thể kiểm soát được nó. Công ty lữ hành chỉ có thể điều chỉnh những hoạt động kinh doanh của mình để lợi dụng những thời cơ, thuận lợi mà các yếu tố này mang lại và hạn chế bớt những rủi ro mà công ty sẽ phải gánh chịu do tác động của những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài. Các nhân tố bên ngoài của công ty lữ hành được chia ra làm 2 loại: ă Các nhân tố cạnh tranh trực tiếp Đây là nhân tố thường xuyên cọ sát đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Có năm sức ép cơ bản đối với các công ty lữ hành sau: ã Thế lực của người mua ( Khách du lịch, hệ thống phân phối, bán sản phẩm). Khách hàng là những mua hàng hoá hay dịch vụ của công ty lữ hành, khách hàng thực hiện việc trao đổi, họ trả tiền cho công ty lữ hành để lấy hàng hoá hay dịch vụ. Do vậy, khách hàng chính là thị trường tiêu thụ của công ty lữ hành . Qua thị trường khách hàng mà công ty lữ hành có thể đạt được những mục tiêu của mình là doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên mối quan hệ tốt đẹp này chỉ có thể tồn tại và phát triển khi và chỉ khi đảm bảo lợi ích kinh tế và sự thoả mãn cho cả hai bên công ty lữ hành và khách hàng. Khách hàng có thể có nhiều loại một cá nhân hay tổ chức, khách hàng tiềm năng hiện thực hay truyền thống. Tuỳ thuộc vào khách hàng khác nhau mà công ty lữ hành có các hành vi ứng xử cũng như có các phương thức mua bán thích hợp. Phân tích một cách tổng quát ta thấy trên thị trường có “ hai dòng” khách hàng và doanh nghiệp tìm nhau. Đối với công ty lữ hành thì phải tìm và xác định khách hàng cho mình một cách đầy đủ và toàn diện từ yêu cầu đòi hỏi về quy mô, cơ cấu, nhu cầu du khách, các nhân tố tác động đến sự thay đổi cầu du lịch đặc biệt là thói quen, sở thích của đối tượng khách. Đối với khách hàng họ cũng có những ưu thế, chế ước nhất định đối với công ty lữ hành nhất là trong xu hướng toàn cầu hiện nay thì người mua sẽ có ưu thế mạnh hơn rất nhiều . Họ có thể dựa vào một số lý do sau để ép giá, giảm khối lượng mua, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn: - Mức độ tập trung hoá cao hơn mức độ tập trung hoá của các công ty lữ hành. - Mua với khối lượng lớn. - Sản phẩm của công ty lữ hành không có sự phân biệt hoá. - Người mua có khả năng liên kết với nhà cung cấp ở giai đoạn tiền sản xuất của công ty lữ hành. - Khách hàng có đủ thông tin về cơ cấu giá thành của các nhà sản xuất . - Mức độ đàn hồi về nhu cầu của hàng hoá hoặc dịch vụ so với mức giá là khá cao. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản quý giá của công ty lữ hành. Công ty lữ hành phải biết tạo dựng duy trì và phát triển nó bằng cách thoả mãn tối đa nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng so với các đối thủ cạnh tranh của mình. ã Thế lực của các nhà cung cấp. Nhà cung cấp có thể là các tổ chức hay cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp du lịch. Các nhà cung cấp có thể tác động đến tương lai, lợi nhuận của doanh nghiệp vì họ liên quan đến chi phí đầu vào của hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nhà cung cấp có thể ép các công ty lữ hành bằng cách tăng giá bán, hạ thấp chất lượng các sản phẩm mà họ cung cấp và họ không cung cấp thường xuyên. Những điều kiện thuận lợi để các nhà cung cấp tăng cường sức ép của họ là: - Chỉ có một số lượng rất hạn chế các nhà cung cấp. - Mức độ tập trung hàng hoá cao hơn mức độ tập trung hàng hoá của các công ty lữ hành. - Không có các sản phẩm thay thế. - Các công ty lữ hành có vai trò rất yếu đối với các nhà cung cấp. - Mức độ quan trọng của sản phẩm dịch vụ đối với công ty lữ hành. - Các nhà cung cấp có khả năng đa dạng hoá sản phẩm. -Trong tương lai các nhà cung cấp có khả năng liên kết mạnh hơn. - Công ty lữ hành phải chịu tổn thất lớn khi phải chuyển đổi các nhà cung cấp. Như vậy, công việc của các công ty lữ hành là làm sao phải hạn chế bớt sức ép của nhà cung cấp đối với mình. Muốn vậy mỗi công ty lữ hành không nên chỉ có một nhà cung cấp mà cần có nhiều cung cấp khác nhau. Tuy nhiên, nhà cung cấp trong du lịch bao gồm rất nhiều bộ phận hữu quan như: Các công ty vận tải đường không, đường bộ, các công ty gửi khách, các đầu mối cung ứng sản phẩm như: Khách sạn, nhà hàng … mà mỗi nhà cung cấp lại có ảnh hưởng khác nhau đến công ty lữ hành.Tuỳ thuộc vào hoàn cảnh và điều kiện cụ thể của mình mà các công ty lữ hành có thể lựa chọn các đơn vị phù hợp với điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của mình cũng như đưa ra các tác động ép buộc hoặc khuyến khích nhằm hạn chế sức ép của các nhà cung cấp đối với các công ty lữ hành. ã Thế lực từ sự sâm nhập của các doanh nghiệp mới. Các doanh nghiệp du lịch mới sâm nhập vào thị trường sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trường. Sự cạnh tranh diễn ra hầu hết trên các lĩnh vực từ phân chia thị trường đến các nguồn cung cấp và các hoạt động khuyến mại. Các doanh nghiệp mới thành lập sau nên họ đón nhận những thành tựu của khoa học công nghệ hiện đại. Để hạn chế bớt sức ép này các công ty lữ hành phải tạo ra những ngăn cản đối với sự sâm nhập mới, những cản trở này có thể là: - Tạo ra quy mô tối ưu: Để đạt được chi phí tối thiểu cần bán một khối lượng sản phẩm lớn. - Phân biệt sản phẩm: tạo ra những đặc trưng của sản phẩm khiến nó trở thành duy nhất trong con mắt người tiêu dùng. - Vốn đầu tư: Để tham gia vào thị trường cần phải có một lượng vốn đầu tư lớn. - Chi phí thay đổi : Những chi phí cần thiết để thay đổi một doanh nghiệp từ những nhà cung cấp hiện tại tới các nhà cung cấp mới…khi thay đổi lĩnh vực kinh doanh. - Khả năng tiếp cận hệ thống phân phối: Tạo ra cho doanh nghiệp mới khi thâm nhập vào thị trường phải có chi phí xây dựng hệ thống bán sản phẩm và dịch vụ tốn kém. - Những lợi ích hỗ trợ độc lập với quy mô bao gồm những ưu thế của một doanh nghiệp có được ngay cả khi doanh nghiệp mới có quy mô tối ưu như uy tín, sự nhận biết về sản phẩm, vị trí địa lý, hỗ trợ của chính phủ… ã Thế lực từ sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là các sẩn phẩm có cùng công dụng, có thể thay thế cho sản phẩm đang tồn tại trên thị trường. Sức ép từ các sản phẩm thay thế làm hạn chế bớt tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, các doanh nghiệp có thể bị tụt hậu so với các doanh nghiệp khác. Phần lớn các sản phẩm thay thế xuất hiện do kết quả của sự bùng nổ nhờ công nghệ kinh doanh tốt hơn. Khách hàng có thể chuyển sang sử dụng các sản phẩm thay thế nếu như giá cả và chất lượng tốt hơn so với sản phẩm hiện tại trên thị trường. Để chống trọi với các sản phẩm thay thế các doanh nghiệp thường chọn các phương án như: Đa dạng hoá sản phẩm hay tạo ra những cản trở đối với khách hàng khi thay đổi các nhà cung cấp… Nhìn chung trong kinh doanh du lịch thì sự đe doạ của các sản phẩm thay thế sẩy ra trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành quốc tế là chính vì giữa các quốc gia khác nhau thì mới có sự phân biệt giữa các sản phẩm du lịch, còn trong lữ hành quốc tế nội địa thì có hạn chế hơn. ã Thế lực từ cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh. Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh ngày càng tăng lên nó biểu hiện ở những cuộc chiến về giá, các chiến dịch khuyến mại, các sản phẩm._. mới liên tục được tung ra… Mức độ cạnh tranh thường bắt nguồn từ các yếu tố sau: - Có nhiều doanh nghiệp, đối thủ ngang sức ngang tài. - Tốc độ phát triển của các ngành thấp. - Chi phí cố định cao. - Khả năng đa dạng hoá, phân biệt sản phẩm thấp. - Chỉ có thể tăng khối lượng sản xuất ở mức độ lớn. - Các đối thủ cạnh tranh rất đa dạng từ chiến lược, điểm xuất phát, truyền thống… - Rời bỏ thị trường là một điều khó khăn. Biểu hiện của cường độ cạnh tranh: - Các cuộc chiến tranh về giá cả: Giá cả sản phẩm là nhân tố rất quan trọng trong việc định hướng chiến lược phát triển của công ty lữ hành. Giá cả phải chăng phù hợp với chất lượng sản phẩm sẽ dễ dàng được người mua chấp nhận. Giá cả sản phẩm du lịch nhiều khi không tương sứng với chất lượng của nó. Thực ra việc xác định chất lượng sản phẩm du lịch là rất khó khăn vì nó phụ thuộc vào tâm lý và đặc điểm tiêu dùng của khách du lịch. Chẳng hạn như cùng một chương trình du lịch được thực hiện cho nhiều khách thì có người cho là hay có người lại cho là dở. Mục tiêu của các công ty lữ hành là thoả mãn đa số người tiêu dùng. Cạnh tranh về giá trong kinh doanh du lịch vừa gay gắt vừa tồn tại hai mặt trái ngược nhau: Nếu công ty lữ hành hạ giá thấp có nghĩa là công ty lữ hành có thể thu hút khách bởi giá dẻ, vừa có thể đẩy khách vì chất lượng dịch vụ đã bị giảm tương ứng và khi các công ty lữ hành thi nhau giảm giá thì lợi nhuận họ bị giảm rất nhiều và nhiều doanh nghiệp khó có thể đứng vững trước nguy cơ phá sản nếu không có những biện pháp kinh doanh phù hợp. Vì vậy, cạnh tranh về giá phải đồng nghĩa với cạnh tranh về chất lượng du lịch. - Các cuộc cạnh tranh về quảng cáo. Quảng cáo có tác dụng chính là định vị được sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, khơi dậy trong người tiêu dùng một “rãnh thói quen” và ấn tượng về sản phẩm. Hàng năm các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp lớn thường đầu tư một khoảng chi phí rất lớn dành cho quảng cáo sản phẩm. Quảng cáo giúp cho gười tiêu dùng đến với sản phẩm một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Chính vì vậy, mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực quảng cáo ngày càng căng thẳng và phức tạp. Quảng cáo trong du lịch chủ yếu là sử dụng các ấn phẩm, các tập gấp du lịch, áp phích, panô trên đường phố…giới thiệu về các điểm và các tuyến du lịch hớp dẫn với mức giá phù hợp. Chiến trường quảng cáo ngày càng đa dạng về hình thức hoạt động. - Các cuộc cạnh tranh về khuyến mại. Từ khi suất hiện mầm mống của nền sản xuất hàng hoá đến nay khuyến mại trở thành một thứ vũ khí quan trọng và sắc bén để “móc túi “ người tiêu dùng, tạo lòng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của họ, khuyến khích họ mua hàng nhiều lần với khối lượng lớn hoặc cả hai. Các doanh nghiệp du lịch lớn thường có nhiều đại lý phân bố tại nhiều vùng khác nhau. Cơ sở của mối quan hệ này là một khoản tiền hoa hồng nhất định và khi các đại lý bán được nhiều chương trình du lịch hơn so với kế hoạch thì họ được hưởng một khoản tiền hoa hồng khuyến khích. Đây có thể coi là một khoản hoa hồng khuyến mại của các công ty lữ hành dành cho hệ thống phân phối của mình. Mức khuyến khích cao thì càng có tác dụng thúc đẩy hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả hơn. Còn đối với khách du lịch thì các công ty lữ hành thường áp dụng các hình thức khuyến khích chính như giảm giá cho đoàn khách có số lượng lớn, tặng các vật lưu niệm nhỏ, tặng hoa và tổ chức sinh nhật cho khách hoặc ngày lễ tết của đất nước họ.Tất cả đều tăng hiệu quả kinh doanh của công ty so với đối thủ cạnh tranh nếu biết cách vận dụng tốt các chính về khuyến mại. - Các cuộc cạnh tranh về việc tạo ra các sản phẩm mới Chính sách sản phẩm luôn là xương sống của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Không có sản phẩm thì không có khách hàng và không có những sản phẩm mới thì không thể giữ được khách hàng tại thị trường mục tiêu của doanh nghiệp vì nhu cầu của con người có xu hướng ngày càng đa dạng và phong phú đặc biệt là nhu cầu về du lịch. Người ta luôn đòi hỏi phải có những sản phẩm mới có tính năng và công dụng ngày càng cao. Công ty lữ hành càng phân biệt hoá sản phẩm của mình bao nhiêu thì càng có cơ hội cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu. Trong du lịch việc thiết kế sản phẩm mới là việc làm rất khó khăn bởi vì bên cạnh chi phí bỏ ra rất tốn kém, công ty lữ hành còn phải lường trước những vấn đề xảy ra như an ninh, môi trường, luật lệ, phong phục tập quán…của dân sở tại và điểm đến du lịch mà việc này thì rất khó khăn. ă Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô của công ty lữ hành bao gồm các yếu tố sau: - Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có tác động rất lớn đối với hoạt động kinh doanh du lịch, các yếu tố này bao gồm cả bên trong và bên ngoài. Trong nhóm các yếu tố kinh tế thì trực tiếp ảnh hưởng đến du lịch đó là: + Yếu tố tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân: Nếu nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao, ổn định sẽ làm cho thu nhập bình quân của dân cư tăng lên dẫn đến nhu cầu mua của toàn xã hội sẽ tăng lên tạo ra tính hấp dẫn của môi trường kinh doanh. Ngoài ra khi tốc độ tăng trưởng kinh tế cao thì hiệu quả hoạt động kinh doanh của các công ty lữ hành cao, các công ty lữ hành vừa giải quyết được đời sống cho người lao động, vừa tái đầu tư phát triển làm cho khả năng tích tụ tập trung vốn cao dẫn đến nhu cầu đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh tăng lên. + Yếu tố về tỷ giá hối đoái giữa đồng nội tệ và đồng ngoại tệ: Trong nền kinh tế mở thì yếu tố này đặc biệt quan trọng. Đặc biệt trong ngành du lịch thì càng phải quan tâm hơn tới yếu tố tỷ giá hối đoái. Đối tượng chính của công ty lữ hành là khách du lịch, các công ty lữ hành phải tiến hành thu hút thật nhiều khách để tăng doanh thu và lợi nhuận. Khi tỷ giá hối đoái thay đổi nó ảnh hưởng đến quyết định đi du lịch của du khách. Chẳng hạn như tỷ giá trao đổi giữa USD của Mỹ và VND của Việt Nam tăng, tức là giá trị của đồng VND bị giảm khi đó khách du lịch là người nước ngoài sẽ đi du lịch vào Việt Nam với số lượng tăng lên. Nguyên nhân là do tỷ giá trao đổi như vậy sẽ làm cho một đồng USD của khách du lịch khi đến Việt Nam sẽ đổi được nhiều VND hơn và do đó sẽ làm tăng khả năng chi tiêu của khách khi đi du lịch ở Việt Nam. Ngược lại khi tỷ giá trao đổi giữa USD và VND giảm sẽ làm lượng khách nước ngoài đi vào Việt Nam giảm đi. + Ngoài ra trong nhóm các yếu tố kinh tế còn có các yếu tố khác như: Tỷ lệ lạm phát thất nghiệp của tầng lớp dân cư, tỷ lệ lãi suất ngân hàng, chính sách thu hút đầu tư bên ngoài của Nhà nước, chính sách phát triển du lịch quốc gia, khu vực qua các thời kỳ. - Yếu tố tự nhiên Các yếu tố tự nhiên có thể tạo ra những thuận lợi hay khó khăn ban đầu trong việc phát triển hoạt động kinh doanh của các công ty lữ hành. Trong du lịch các yếu tố tự nhiên là tài sản vô giá đối với sự phát triển của ngành. Trước hết phải kể đến các danh lam thắng cảnh, cảnh quan môi trường, điều kiện địa lý…Đây là cốt lõi của các điểm du lịch, là sức thu hút mạnh mẽ khách du lịch đến thăm quan. Với Việt Nam thì yếu tố này có một tiềm năng đáng kể so với khu vực và thế giới với nhiều danh lam thắng cảnh, cảnh quan nổi tiếng đã được xếp hạng trải dài khắp đất nước như Vịnh Hạ Long, Tam Cốc Bích Động, nhiều bãi biển đẹp… - Yếu tố về văn hoá. Nhóm yếu tố này có tác động chậm chạp vào môi trường kinh doanh. Nhưng một khi nó đã tác động thì nó lại ảnh hưởng đối với môi trường kinh doanh một cách sâu sắc. Trong du lịch nền văn hoá của mỗi một dân tộc và quốc gia là nhân tố quan trọng tạo nên động cơ đi du lịch của người bản sứ đặc biệt với người nước ngoài. Nhóm các yếu tố văn hoá có thể chia ra làm 2 nhóm nhỏ sau: + Nhóm thứ nhất: Bao gồm các phong tục, lối sống thói quen tiêu dùng, kết cấu dân cư, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng. Các nhân tố này có ảnh hưởng sâu sắc đến môi trường kinh doanh. + Nhóm thứ hai: Bao gồm các di tích lịch sử văn hóa như những làng nghề truyền thống, những lễ hội dân gian…Những nhân tố này chiếm giữ một vai trò ngày càng cao trong phát triển hoạt động kinh doanh du lịch. Việt Nam có một nền văn hoá phong phú đa dạng đậm đà bản sắc dân tộc với nhiều di tích văn hoá lịch sử như cố đô Huế, thánh địa Mỹ Sơn, phố cổ Hội An, văn hoá cồng chiêng Hoà Bình, Văn Miếu Quốc Tử Giám, lễ hội dân gian…Tất cả tạo nên một thế mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở Việt Nam. - Yếu tố về chính trị Tuy là gián tiếp nhưng nó chi phối tổng thể và toàn diện đến kinh doanh du lịch. Chẳng hạn như sự ổn định chính trị của một quốc gia là cơ hội thuận lợi để đảm bảo an toàn cho du khách đặc biệt là khách nước ngoài. Yếu tố chính trị thông thường ảnh hưởng qua các đường lối chính sách phát triển kinh tế chung trong đó có du lịch - Yếu tố về luật pháp Nếu như hệ thống luật pháp là đồng bộ và ổn định cộng với việc thực hiện nghiêm chỉnh luật pháp thì nó sẽ tạo ra một khuôn khổ pháp lý để đảm bảo quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ thống luật pháp có liên quan trực tiếp đến quyền và nghĩa vụ cũng như lợi ích của khách du lịch và công ty lữ hành. Vì vậy, yếu tố luật pháp chi phối lớn đến việc phát triển du lịch. Trong lĩnh vực kinh doanh du lịch ở Việt Nam đến nay đã có nhiều đạo luật chi phối đó là luật doanh nghiệp, pháp lệnh du lịch và các đạo luật khác có liên quan đến vấn đề đầu tư trong du lịch, vấn đề vốn, thuế… - Các yếu tố khác Chúng bao gồm sự phát triển của khoa học công nghệ, về vấn đề dân số, tài nguyên, môi trường nói chung, sự hội nhập của các quốc gia đối với khu vực và thế giới…Sự ảnh hưởng của các yếu tố này cũng rất đáng kể đến kinh doanh du lịch. Vì vậy, đứng trên góc độ vĩ mô cần thiết phải quan tân đến tác động của chúng để có thể chủ động trong việc tận dụng những thuận lợi thời cơ và hạn chế những rủi ro, thách thức đối với hoạt động kinh doanh du lịch . 1.3. Căn cứ để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành. Để đánh giá được năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành chúng ta có thể dựa vào một số căn cứ sau: 1.3.1. Căn cứ vào sức mạnh bên trong của công ty lữ hành. Sức mạnh bên trong của công ty lữ hành phụ thuộc vào một số yếu tố sau: - Năng lực tài chính hiện tại của công ty lữ hành. Nó có đủ khả năng để thực hiện những mục tiêu đề ra hay không. Cần lưu một số vấn đề sau: + Số lượng và cơ cấu vốn sản xuất kinh doanh hiện có của công ty lữ hành. + Khả năng huy động từ các nguồn khác nhau. + Hiệu quả tài chính từ các hoạt động kinh doanh. - Thực trạng nguồn nhân lực của công ty lữ hành có hợp lí và đủ năng lực để thực hiện tốt công việc hay không. Chúng ta cần quan tâm đến một số vấn đề sau: + Số lượng lao động hiện tại và trình độ bình quân của từng lao động của công ty lữ hành. + Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi… + Các nguồn tài trợ và các điều kiện cho đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty lữ hành. - Cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty lữ hành. + Cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty lữ hành có phù hợp không? những vấn đề cần tiếp tục sửa đổi cho hợp lí. + Khả năng linh hoạt của cơ cấu tổ chức trước những biến động nhanh tróng của môi trường kinh doanh. - Hiệu quả của chiến lược marketing mà công ty lữ hành đang triển khai trên thị trường bao gồm: Chính sách sản phẩm , chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách khuyếch trương. 1.3.2. Căn cứ vào khả năng tận dụng những cơ hội thuận lợi và hạn chế những khó khăn mà các yếu tố khách quan mang lại cho công ty lữ hành. Những yếu tố khách quan luôn tác động tạo ra những thuận lợi và khó khăn. Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì công ty lữ hành buộc phải có những biện pháp nhằm biến các cơ hội đó để tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty lữ hành đồng thời phải khống chế những khó khăn, bất lợi mà yếu tố khách quan đưa đến. Cụ thể bao gồm: các yếu tố kinh tế, chính trị luật pháp, điều kiện văn hoá - tự nhiên, các sự kiện quan trọng có lợi cho ngành du lịch nói chung và công ty lữ hành nói riêng… 1.3.3. Căn cứ vào kết quả đạt được của công ty lữ hành. Kết quả đạt được của công ty lữ hành bao gồm: - Thị phần của công ty lữ hành. Chúng ta có thể có hai cách xác định: + Xác định thị phần dựa vào doanh thu của công ty lữ hành: Thị phần của công ty lữ hành = Doanh thu của công ty / Tổng doanh thu của ngành . + Xác định thị phần dựa vào số lượt khách của Công ty Lữ hành. Thị phần của Công ty Lữ hành = Số lượt khách của Công ty/ Tổng số lượt khách của ngành. - Doanh thu và lợi nhuận của công ty lữ hành, số lượt khách của công ty lữ hành. chương 2 đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty du lịch hương giang Chi nhánh hà nội 2.1. Một số nét khái quát về công ty Du Lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Du Lịch Hương Giang. Tên công ty : Công ty Du Lịch Hương Giang. Tên đối ngoại : Huong Giang Tourist Company. Trụ sở chính :17 Lê Lợi-TP Huế-Việt Nam. Chi nhánh : Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng. Đại diện : Vương Quốc Anh,CHLB Đức, Mêhicô. Sau khi thống nhất đất nước, kết thúc chiến tranh, nền kinh tế nước ta bị suy sụp nặng nề. Nhà nước đã có nhiều biện pháp nhằm khôi phục kinh tế nhanh tróng trong đó có việc thành lập các công ty có vốn thuộc sở hữu của Nhà nước, do Nhà nước quản lý dựa trên thế mạnh của từng vùng. Thừa Thiên Huế vốn là kinh đô cũ của Triều Nguyễn, đã từng là trung tâm chính trị-văn hoá của nước ta thời phong kiến. Triều Nguyễn đã để lại nhiều Thành quách, Lăng tẩm… có giá trị rất lớn cho việc phát triển du lịch. Trước hoàn cảnh như vậy, năm 1995 Công ty Du lịch Thừa Thiên Huế được thành lập. Tiếp theo đó Khách sạn Hương Giang cũng chính thức ra đời và đi vào hoạt động. Trong thời kỳ bao cấp kế hoạch hoá, tất cả các khách sạn trong cả nước nói chung và Khách sạn Hương Giang nói riêng chủ yếu phục vụ cho các cán bộ khi đi công tác xa. Khi đất nước xoá bỏ bao cấp kế hoạch hoá bước vào nền kinh tế thị trường hàng hoá, mở cửa hội nhập với các nước trong khu vực và thế giới, ngành du lịch Việt Nam bước sang một trang mới. Ngày càng có nhiều người dân Việt Nam đi du lịch, những người nước ngoài vào Việt Nam du lịch cũng ngày càng đông. Trước sự biến đổi này, năm 1994 Khách sạn Hương Giang được đổi tên thành Công ty khách sạn Hương Giang có thêm chức năng kinh doanh lữ hành phục vụ khách du lịch trong nước và quốc tế. Công ty khách sạn Hương Giang được thành lập trên cơ sở nền tảng của khách sạn Hương Giang và một số cơ sở lưu trú khác. Ngay trong năm 1994 công ty khách sạn Hương Giang được cấp giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế. Sau hai năm hoạt động có hiệu quả, năm 1996 công ty được đổi tên thành Công ty Du lịch Hương Giang, lấy trụ sở chính tại số 17-Lê Lợi-Thành phố Huế. Công ty Du lịch Hương Giang là một công ty Nhà nước có quy mô lớn trong ngành du lịch Việt Nam đã nhanh chóng nắm bắt được những đòi hỏi của thị trường, phục vụ một cách tốt nhất những yêu cầu của khách hàng. Công ty du lịch Hương Giang cung cấp tất cả các sản phẩm dịch vụ mà khách hàng yêu cầu với mức giá phù hợp và chất lượng cao. Ngoài ra, công ty luôn có mối quan hệ tốt và đảm bảo uy tín với các nhà cung cấp dịch vụ du lịch, các bạn hàng và đối tác. Với bề dầy truyền thống và kinh nghiệm công ty không ngừng trưởng thành lớn mạnh về mọi mặt. Hiện nay, công ty được công nhận là một trong những đơn vị hoạt động có hiệu quả nhất trong ngành du lịch Việt Nam. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Trước sự phát triển du lịch như vũ bão, Công ty Du lịch Hương Giang cần thiết phải mở rộng thị trường ra các khu vực khác trong cả nước để phục vụ nhu cầu du lịch trong và ngoài nước. Thủ đô Hà Nội là một trong những thành phố lớn của Việt Nam, là trung tâm chính trị, văn hoá của cả nước hiện nay. Tiềm năng phát triển du lịch tại Hà Nội là rất lớn do có nhiều danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử gắn liền với sự phát triển của dân tộc ta. Rất nhiều người dân Việt Nam và nước ngoài đi du lịch vào Hà Nội và những vùng lân cận Hà Nội như: Quảng Ninh, Ninh Bình… Chính vì vậy, ngày 30/08/1997 giám đốc Công ty Du Lịch Hương Giang đã chính thức quyết định thành lập thêm một Chi nhánh của công ty tại Hà Nội. Ngay trong năm đầu tiên được thành lập, Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội đã được Sở Du lịch thành phố Hà Nội cấp giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế. Hiện nay, trụ sở chính của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội tại 106-Trấn Vũ-Ba Đình-Hà Nội. Công ty Du Lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội là một bộ phận cấu thành lên Công ty Du Lịch Hương Giang, thực hiện chế độ hạch toán kinh doanh từng phần trong khuôn khổ kế hoạch, hạch toán và thống nhất của giám đốc công ty. Chi nhánh được sử dụng con dấu riêng để hoạt động, có quyền tài khoản riêng tại ngân hàng. Như vậy, với ba Chi nhánh được mở tại Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh. Công ty du lịch Hương Giang đã thực sự mở rộng thị trường của mình ra toàn quốc. Với bề dầy truyền thống và kinh nghiệm của mình, Công ty Du Lịch Hương Giang đã thể hiện được chỗ đứng của mình trên thị trường trong lĩnh vực kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh lữ hành nói riêng. Các Chi nhánh của Công ty Du Lịch Hương Giang cũng dần lớn mạnh và trở thành những đơn vị kinh doanh lữ hành năng động và có hiệu quả, trong đó có Chi nhánh Công ty du lịch Hương Giang tại Hà Nội. 2.1.3. Chức năng kinh doanh của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội . Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội được coi là một doanh nghiệp lữ hành chuyên kinh doanh các sản phẩm dịch vụ lữ hành quốc tế và nội địa, ngoài ra Chi nhánh còn cung cấp các dịch vụ trung gian khác. Cụ thể chức năng kinh doanh của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội bao gồm: ă Kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách: Chi nhánh nhận những đoàn khách hay khách riêng lẻ là những người nước ngoài hay người Việt Nam định cư ở nước ngoài đi du lịch vào Việt Nam. Những khách này có thể đến với Chi nhánh thông qua các công ty lữ hành gửi khách hoặc khách chủ động đến với Chi nhánh. ă Kinh doanh lữ hành quốc tế gửi khách: Chi nhánh sẽ tổ chức đưa khách từ Việt Nam đi du lịch sang các nước khác. Những khách này có thể là người Việt Nam hoặc có thể là người nước ngoài sống và làm việc tại Việt Nam. ă Kinh doanh lữ hành nội địa: Chi nhánh tổ chức các chương trình du lịch cho người Việt Nam tham quan những điểm du lịch trên mọi miền đất nước. ă Cung cấp các dịch vụ riêng lẻ cho khách công vụ : Đặt chỗ trong khách sạn, mua vé máy bay, các dịch vụ vận chuyển, hướng dẫn du lịch, đón tiếp tại sân bay… Trong những chức năng trên của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Chi nhánh tập trung chủ yếu vào chức năng kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách. Thực hiện phục vụ rất nhiều đối tượng khách từ những nước khác nhau. 2.1.4. Điều kiện hiện có của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội . 2.1.4.1. Hệ thống trang thiết bị. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh đều phải có hệ thống máy móc trang thiết bị đầy đủ bởi vì nó là phương tiện làm việc của các cán bộ công nhân viên. Hệ thống này càng đầy đủ bao nhiêu, càng đồng bộ bao nhiêu thì càng thuận lợi bấy nhiêu cho quá trình làm việc của doanh nghiệp . Nhận thức được vấn đề này Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội đã chủ động đầu tư hệ thống trang thiết bị hiện đại nhất tiên tiến nhất đảm bảo cho tất cả mọi người làm việc trong Chi nhánh có một môi trường làm việc tốt nhất. Bảng 1: Bảng liệt kê trang thiết bị máy móc của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội . Tên thiết bị Vi tính Điện thoại cố định Photos Fax Máy trong Điều hoà Xe ô tô Đơn vị Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Số lượng 10 10 1 1 3 3 1 (Nguồn: Công ty Du Lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội) Như vậy, với việc trang bị các phương tiện làm việc như trên là khá đầy đủ và đồng bộ. Mỗi một người làm việc trong Chi nhánh được sử dụng một máy vi tính, một máy điện thoại cố định. Ngoài ra Chi nhánh còn nối mạng nội bộ giữa các máy tính với nhau và nối mạng bên ngoài bằng Internet tạo cho Chi nhánh một hệ thống thông tin tương đối hiện đại. Điều này phục vụ đắc lực cho việc kinh doanh của Chi nhánh tạo ra năng lực cạnh tranh cao so với các công ty lữ hành khác. 2.1.4.2. Thị trường mục tiêu. Khách hàng chủ yếu của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội là khách du lịch, những người mua các chương trình du lịch mà Chi nhánh thực hiện hoặc mua các dịch vụ bổ xung trong thời gian đi du lịch. Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội thực hiện kinh doanh các hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế đi vào là chủ yếu. Do đó thị trường khách hàng chính của Chi nhánh thực hiện trong thời gian qua là: ă Thị trường khách Pháp. Đây là một thị trường chính của Chi nhánh, doanh thu từ thị trường khách Pháp luôn chiếm một tỷ trọng lớn trong toàn bộ doanh thu của Chi nhánh trong thời gian qua. Lượng khách của thị trường trong năm 2002 là 1.176 lượt. Người Pháp trong lịch sử có mối quan hệ gần gũi với Việt Nam. Nước ta đã phải chịu đô hộ của thực dân Pháp trong thế kỷ XX gần 100 năm (1858-1954). Do đó, người Pháp đã để lại cho nước ta nhiều nét văn hoá độc đáo. Các công trình kiến trúc, cơ sở hạ tầng, đường xá đều có sự giao thoa giữa hai nền văn hoá phương Tây và phương Đông. Những công trình tiêu biểu như: Nhà hát Lớn Hà Nội, cầu Long Biên, nhà thờ đá Phát Diệm, cầu Tràng Tiền-Huế… Đây là những công trình văn hoá có sức thu hút khách du lịch trong nước và quốc tế mạnh mẽ, đặc biệt là khách du lịch Pháp. Năm 2002, lượng khách Pháp đi vào du lịch Việt Nam đứng thứ 5 chiếm 4,2% tổng số lượt khách quốc tế du lịch vào Việt Nam trong đó Hà Nội đón lượng khách Pháp tương đối lớn tăng 22% so với năm 2001. Đặc điểm tiêu dùng của thị trường khách này là thích đi theo đoàn, thường đi thăm những điểm du lịch giàu tài nguyên nhân văn có tính chất lịch sử lâu đời. Khách Pháp khi đến Hà Nội họ thường đi thăm các di tích lịch sử như: Văn Miếu Quốc Tử Giám, Quảng trường Ba Đình lịch sử, quần thể di tích lịch sử Hồ Chí Minh, nhà tù Hoả Lò, ngắm cảnh Hồ Gươm… Ngoài ra từ Hà Nội họ cũng muốn đi thăm các điểm du lịch như: Vịnh Hạ Long, Tam Cốc-Bích Động, Điện Biên Phủ… Khách Pháp thường thích ở những khách sạn sang trọng trong thời gian đi du lịch như: Sofitel Metropole, Sofitel Plaza, Hilton… Như vậy, thị trường khách Pháp có một tiềm năng đáng kể, Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội cân tích cực đẩy mạnh khai thác nguồn khách này. ă Thị trường khách Châu Âu. Đây cũng là một trong những thị trường truyền thống của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Chi nhánh đã có nhiều mối quan hệ gửi khách ở Châu Âu thông qua các văn phòng đại diện của Công ty Du lịch Hương Giang tại Anh và Đức. Khách du lịch là người Châu Âu trong những năm gần đây đi vào Việt Nam ngày càng đông. Họ đã biết đến Việt Nam qua báo chí và các phương tiện thông tin đại chúng trong thời kỳ hai cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp và đế quốc Mỹ. Ngày nay, khi Việt Nam sống trong cảnh hoà bình,mở cửa giao lưu, làm bạn với tất cả các nước trên thế giới, họ mới có dịp đến Việt Nam du lịch. Trong năm 2002 lượng khách Châu Âu vào Hà Nội tăng 22%so với năm 2001. Khách du lịch là người Châu Âu thường đi du lịch vào khoảng thời gian vào tháng 1-3 và từ tháng 8-12, thời gian đi du lịch của họ thường kéo dài khoảng 3-7 ngày hoặc từ 8-13 ngày. Khách du lịch Châu Âu đến Việt Nam họ thường đi các tour ở Hà Nội, Huế, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh,Hạ Long…Tại Hà Nội họ thường muốn thăm những di sản có giá trị lịch sử cao như : Văn Miếu-Quốc Tử Giám, Quần thể di tích lịch sử Hồ Chí Minh, Các bảo tàng,…Từ Hà Nội họ cũng rất thích những tour đi Hạ Long để ngắm cảnh và tắm biển. Khi phục vụ đối tượng khách là người Châu Âu cần chú ý đến các yếu tố vệ sinh, họ thích những nơi yên tĩnh, thích ở những khách sạn và nhà hàng nổi tiếng có chất lượng phục vụ cao. Khách du lịch Châu Âu khi đi du lịch họ có nhu cầu về dịch vụ uống rất cao, thích thưởng thức những món ăn đặc sản, cổ truyền của Việt Nam. ă Thị trường Bắc Mỹ. Đây là thị trường thị trường tương đối mới của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Trong tương lai thị trường khách này có xu hướng tăng lên mạnh mẽ. Nhưng Chi nhánh vẫn chưa thực sự tập trung khai thác triệt để thị trường này. Thị trường Bắc Mỹ chủ yếu là khách Mỹ thường rất năng động, đam mê hành động, phưu lưu mạo hiểm, thực dụng thoả mái tự nhiên. Họ không cầu kỳ trong ăn uống. Khách Mỹ thường quan tâm đặc biệt về vấn đề an ninh nơi họ đến. Bởi vì, hiện nay nhiều tổ chức khủng bố, tôn giáo thường nhằm vào những công dân Mỹ trên thế giới. Chương trình du lịch dành cho thị trường này thường phải cần nhiều điểm tham quan trong một chuyến đi, tốc độ thực hiện cao. Các loại hình du lịch văn hoá lịch sử, lễ hội cổ truyền thường được nhiều khách này ưa chuộng. Kể từ khi Việt Nam bình thường hoá quan hệ với Mỹ cả về chính trị và kinh tế. Số lượng khách Mỹ vào Việt Nam rất đông. Năm 2002 lượng khách Mỹ vào Việt Nam tăng 9,7% so với năm 2001. Như vậy khách Mỹ là thị trường rất lớn và nhiều tiềm năng đối với Chi nhánh. Chi nhánh cần chú trọng vào việc khai thác đối tượng khách này. ă Thị trường khách du lịch Châu á. Trong những năm gần đây số lượng khách du lịch là người Châu á vào Việt Nam ngày càng đông.Đặc biệt là từ khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức ASEAN, số lượng khách từ những nước trong khu vực đi du lịch vào Việt Nam ngày càng nhiều và ngược lại khách du lịch Việt Nam đi du lịch sang những nước trong khu vực cũng ngày một tăng lên. Năm 2002 số lượng khách du lịch vào Việt Nam là người Châu á chiếm tỷ trong cao trong toàn bộ số lượt khách du lịch quốc tế vào Việt Nam trong đó Trung Quốc chiếm 27.2%, Nhật Bản chiếm 10.5%, Đài loan chiếm 8%, Hàn Quốc chiếm 3.9%. Đây là thị trường tương đối gần gũi với Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội về nguồn khách cũng như về vị trí địa lý.Tiềm năng của thị trường này trong tương lai sẽ rất lớn. Chi nhánh càn đẩy mạnh khai thác thị trường này. Khách du lịch là người Nhật Bản, Hàn Quốc và một số nước ASEAN có thu nhập tương đối cao. Đối tượng khách này thường thích mua sắm trong thời gian đi du lịch, độ tuổi của họ thường thấp , họ thích thăm quan những địa danh thiên nhiên đẹp, thích tiêu dùng những dịch vụ mang tính giải trí, vui chơi sôi nổi… Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội cần nắm bắt được những đặc điểm tâm lý này để có những biện pháp kinh doanh hợp lý để thu hút ngày càng nhiều đối tượng khách này hơn. ă Thị trường khách du lịch nội địa Đây không phải là thị trường mục tiêu của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Chi nhánh chỉ thực sự khai thác mảng thị trường này khi mà mùa du lịch quốc tế đã hết. Tuy nhiên trong tương lai Chi nhánh cần chú trọng hơn đến mảng thị trường này để đảm bảo cho quá trình kinh doanh của Chi nhánh được diễn ra liên tục. Nhận xét: Như vậy thị trường khách hàng chính của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội tập chung chủ yếu vào thị trường khách du lịch quốc tế. Việc tập chung vào thị trường này nó có tính hai mặt: Thứ nhất : Đối tượng khách du lịch quốc tế thông thường họ đi du lịch dài ngày, thu nhập của họ cao. Điều này làm cho doanh thu của Chi nhánh tăng nhanh và chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu của Chi nhánh. Thứ hai: Khi phục vụ các đối tượng khách quốc tế đòi hỏi Chi nhánh phải có một số điều kiện nhất định như là :phải có đội ngũ nhân viên, Hướng dẫn viên có trình độ ngoại ngữ và nghiệp vụ cao, Chi nhánh nhánh phải có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp để phục vụ họ và đáp ứng những nhu cầu cao cấp của họ. Ngoài ra đối với thị trường khách du lịch quốc tế thì nó luôn nhạy cảm với những biến động của tình hình thế giới. Chẳng hạn sau vụ khủng bố ngày 11/9/2001 làm cho ngành du lịch tổn thất nặng nề đặc biệt là các công ty lữ hành quốc tế. Trong năm 2003 báo hiệu ngành du lịch sẽ bị thiệt hại nặng. Bởi vì, nó chịu tác động bởi hai trong ba nạn dịch lớn nhất đó là chiến tranh và bệnh dịch. 2.1.4.3. Các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Đối với một doanh nghiệp lữ hành, các nhà cung cấp có vai trò đặc biệt trong quá trình kinh doanh của mình. Các nhà cung cấp đảm bảo các yếu tố đầu vào cho các doanh nghiệp, nó quyết định chất lượng sản phẩm đầu ra của các doanh nghiệp này. Do đó, nó góp phần tạo nên tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp lữ hành nói chung và Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội nói riêng có rất nhiều các nhà cung cấp khác nhau. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp là liên kết tất cả các dịch vụ mà nhà cung cấp đó thành một sản phẩm hoàn chỉnh và bán cho khách du lịch với mức giá gộp. Đối Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội có rất nhiều cách để phân loại các nhà cung cấp. Tuy nhiên, theo cách phân loại các nhà cung cấp theo thành phần kết cấu chuyến du lịch thì nhà cung cấp của Chi nhánh bao gồm các loại sau: ă Các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển để thoả mãn nhu cầu đi lại của khách từ nơi ở thường xuyên đến các địa điểm du lịch và ngược lại. Các nhà cung cấp các dịch vụ vận chuyển cho Chi nhánh bao gồm: Các hãng vận chuyển hàng không dân dụng Việt Nam, ngành đường sắt Việt Nam, các nhà cung cấp vận chuyển đường bộ, vận chuyển đường thuỷ. Trong các hình thức vận chuyển này thì chỉ có hình thức vận chuyển đường bộ và đường thuỷ là thực sự gây sức ép cho Chi nhánh. Chi nhánh thường tổ chức các chương trình du lịch đi đến các địa điểm du lịch bằng đường bộ và đường thuỷ với các phương tiện như ôtô, xích lô, tàu thuỷ… Những nhà cung cấp phương tiện vận chuyển này nếu như không có những hợp đồng rõ ràng, họ sẽ ép Chi nhánh bằng cách tăng giá, sử dụng các phương tiện vận chuyển không đúng với yêu cầu của khách, phục vụ không chu đáo. Tất cả làm ảnh hưởng đến chất lượng và giá thành của các chương trình du lịch mà Chi nhánh tiến hành bán cho khách du lịch của mình. Tuy Chi nhánh không có đội xe riêng, đội thuyền riêng nhưng Chi nhánh có sự cộng tác chặt chẽ với các đội xe du lịch như: Đội xe Yên Thế, Red River … là khá tốt. Bên cạnh đó mối quan hệ với các đại lý máy bay của các hãng hàng không Việt Nam, đường sắt Việt Nam là khá thường xuyên hỗ trợ phục vụ khách du lịch một cách có hiệu quả. ă Các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú để thoả mãn nhu cầu ăn, ở của khách du lịch trong thời gian đi du lịch.._.khách. Nâng cao chất lượng phục vụ để ổn định nguồn khách ở các thị trường truyền thống của Chi nhánh, đồng thời mở rộng tới các thị trường khác. Chi nhánh sẽ tập trung mọi điều kiện cần thiết, đặc biệt là đội ngũ cán bộ chuyên môn để hoàn thành tốt chương trình du lịch ba nước Đông Dương và Thái Lan. Tiếp tục duy trì và phát triển thị trường khánh Outbound ở phía Bắc. Đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo kích cầu du lịch nội địa để phát triển mạnh thị trường khách nội địa, để đạt mục tiêu doanh thu năm 2003 trước tình hình thế giới có nhiều biến động. 3.3. Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội . 3.3.1. Một số kiến nghị về tổ chức và nguồn nhân lực của Công ty Du Lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. 3.3.1.1. Một số kiến nghị về tổ chức. Hiện tại, cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Du Lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội theo kiểu trực tuyến chức năng. Đây là kiểu tổ chức rất phù hợp với quy mô như Chi nhánh. Để nâng cao được hiệu quả của bộ máy tổ chức, Chi nhánh cần làm một số công việc sau: ă Đối với bộ phận điều hành. Đây là bộ phận quan trọng nhất của Chi nhánh, tổ chức thực hiện phần lớn công việc của Chi nhánh. Để nâng cao được hiệu quả của bộ máy Chi nhánh cần làm một số công việc sau: - Có sự phân công rõ ràng nhiệm vụ công việc của từng người trong bộ phận. - Sau mỗi một quí người phụ trách bộ phận điều hành cần phải tổng kết, đánh giá quá trình làm việc của từng người và đề nghị giám đốc Chi nhánh khen thưởng khuyến khích khi có thành tích làm việc tốt. - Khi đàm phán thoả thuận với khách, bộ phận điều hành phải ghi nhận, tập hợp đầy đủ những thông tin về khách để thuận tiện cho việc tổ chức thực hiện chương trình du lịch cho khách được thuận tiện .Các thông tin bao gồm: + Danh sách đoàn. + Quốc tịch từng khách. + Thời điểm xuất nhập cảnh của đoàn khách. + Các yêu cầu của khách trong chuyến đi như:Hướng dẫn, xe, các yêu cầu đặc biệt khác… + Chương trình tham quan của khách. + Hình thức thanh toán… Sau khi thu thập tất cả những thông tin này, bộ phận điều hành chuẩn bị hồ sơ đầy đủ và chuyển cho hướng dẫn viên thực hiện. - Trong quá trình thực hiện chương trình bộ phận điều hành cần có mối liên lạc thường xuyên và kịp thời với hướng dẫn viên và bộ phận markting để có thể sử lý những trường hợp bất thường và kịp thời thay đổi khi cần thiết. ă Bộ phận marketing. Hiện tại bộ phận marketing của Công ty Du Lịch Hương Chi nhánh Hà Nội có số lượng nhân viên chỉ có 2 người. Trong tương lai việc Chi nhánh mở rộng thị trường và quy mô là điều tất yếu. Điều này đòi hỏi bộ phận marketing cần phải được mở rộng và làm nhiều công việc hơn. Một số công việc bộ phận marketing nên làm là: - Nghiên cứu thị trường tìm ra những thị trường mục tiêu mới tiềm năng hơn. - Tích cực nghiên cứu các tuyến điểm mới, xây dựng các chương trình phù hợp đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. - Cần thiết kế các tập gấp với đầy đủ những thông tin và các chương trình, với mức giá chi tiết gửi đến các công ty lữ hành gửi khách, các khách sạn, nhà hàng, các tổ chức như đại sứ quán các nước ở Hà Nội, các cơ quan doanh nghiệp… - Bộ phận này cần phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác trong việc thực hiện công việc một cách có hiệu quả. ă Bộ phận hướng dẫn. Hiện tại, Chi nhánh chưa có bộ phận hướng dẫn. Những công việc liên quan đến công việc hướng dẫn hiện vẫn do bộ phận điều hành đảm nhiệm. Để giảm bớt sức ép công việc cho bộ phận điều hành Chi nhánh nên khẩn chương tổ chức một bộ phận hướng dẫn riêng. Bộ phận này nên gồm 2 người(một người làm trưởng bộ phận). Bộ phận này có công việc phối hợp với các bộ phận khác lựa chọn hướng dẫn viên cho chương trình du lịch của Chi nhánh và giải quyết những vấn đề liên quan đến hướng dẫn viên. 3.3.1.2. Một số kiến nghị về nguồn nhân lực. Để phát huy sức mạnh bên trong của mình công ty Du Lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội cần làm một số công việc sau: - Trú trọng trong vấn đề đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực. + Đối với những nhân viên có trình độ chuyên môn ở bậc đại học cần khuyến khích động viên họ đi học cao học lấy bằng thạc sỹ. + Khuyến khích động viên tất cả các nhân viên đi học ngoại ngữ ngoài giờ hành chính. Đặc biệt là học các tiếng Nhật,Hàn quốc, Trung Quốc, Đức … vì đây là những thị trường mới đầy tiềm năng của Chi nhánh. - Chi nhánh cần phải bổ sung thêm nhân viên cho phòng marketing vì với số lượng 2 người là chưa đủ thực hiện những công việc của bộ phận này. Việc tuyển chọn nhân viên cho Chi nhánh cần dựa vào một số tiêu chuẩn sau: + Trình độ chuyên môn tốt nghiệp Đại học loại khá trở lên. + Nói viết thông thạo ít nhất một ngoại ngữ. + Có khả năng giao tiếp tốt. + Có khả năng thiết lập duy trì và phát triển mối quan hệ. + Năng động, nhiệt tình, sáng tạo, có trách nhiệm với công việc. - Chi nhánh cần mời các giáo viên giỏi chuyên ngành du lịch ở các trường đại học về bồi dưỡng giảng dậy những kiến thức du lịch cho nhân viên của mình. - Chi nhánh cần tạo ra bầu không khí đoàn kết hợp tác giữa các nhân viên với nhau để họ phối hợp với nhau trong công việc đạt hiệu quả cao. Chi nhánh cần tổ chức các buổi dã ngoại, tổ chức sinh nhật cho các nhân viên của mình để họ có thể hiểu nhau hơn. 3.3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược marketing mix của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội . Chính sách marketing mix của một doanh nghiệp bao gồm: Chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối và chính sách khuyếch trương. Các chính sách này phải được thực hiện trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm 3.3.2.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội . Sản phẩm du lịch là một yếu tố quan trọng trong quá trình marketing của công ty lữ hành. Vì sản phẩm du lịch là kết quả của sự nghiên cứu và sáng tạo của công ty lữ hành nhằm đáp ứng những nhu cầu du lịch của khách. Sản phẩm du lịch của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội chủ yếu là các chương trình du lịch trọn gói được Chi nhánh xây dựng và tổ chức phục vụ khách du lịch. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội. Chi nhánh cần quan tâm đến một số vấn đề sau: - Nghiên cứu thật kỹ những đặc điểm tâm lý, tiêu dùng của khách du lịch trên từng thị trường mục tiêu để có thể xây dựng các chương trình du lịch phù hợp, đảm bảo phục vụ khách du lịch một cách tốt nhất. - Cần có sự kết hợp giữa hai loại chương trình hiện nay của Chi nhánh đó là chương trình du lịch trọn gói và chương trình du lịch tự chọn. Khi kết hợp hại loại chương trình này nó sẽ tạo nên tính phong phú và hấp dẫn hơn của các chương trình du lịch mà Chi nhánh cung ứng phục vụ khách. Ngoài ra khi kết hợp hai loại chương trình này nó sẽ tạo ra cho chương trình du lịch có thời lượng, thời gian dài hơn từ đó có thể làm tăng doanh thu của Chi nhánh. - Chi nhánh luôn luôn chủ động, nâng cao và quản lý chất lượng chương trình du lịch. Trong mỗi chương trình du lịch mà Chi nhánh cung ứng ra thị trường cần có sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh để tạo nên tính hấp dẫn. - Tạo nên đột phá trong việc xây dựng các chương trình du lịch mới. Chẳng hạn tập chung xây dựng các chương tình du lịch hướng vào các chủ đề như: Du lịch sinh thái, du lịch làng nghề truyền thống… - Cần thiết phải nghiên cứu và xây dựng nhiều chương trình du lịch hơn nữa cho đối tượng khách du lịch nội địa, nhằm thu hút nhiều hơn đối tượng này. Vì trước những biến động trên thế giới ảnh hưởng nhiều đến kinh doanh du lịch quốc tế. Thì khách du lịch nội địa sẽ là “chiếc phao” cứu cho các công ty lữ hành. - Đối với khách du lịch quốc tế đi ra (Outbound) cần xây dựng những chương trình du lịch mang chủ đề mua sắm, thăm viếng… - Nghiên cứu kỹ chu kỳ sống của từng sản phẩm của Chi nhánh để từ đó có những biện pháp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm và có những tác động marketing phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh. 3.3.2.2. Hoàn thiện chính sách giá của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các công ty lữ hành trên địa bàn Hà Nội như hiện nay. Thì việc Chi nhánh sử dụng chính sách giá như thế nào là vô cùng quan trọng. Nếu Chi nhánh có thể đưa ra mức giá phù hợp, được khách du lịch chấp nhận hơn so với mức giá của đối thủ cạnh tranh thì Chi nhánh sẽ chiếm ưu thế hơn trong cuộc chiến về giá cả. Để nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh Chi nhánh cần quan tâm một số vấn đề sau: - Cần xác định một cách chính xác. Chi phí cố định, chi phí biến đổi để xác định giá thành chuẩn cho chương trình du lịch. Việc xác định giá thành có thể theo một trong hai cách sau: Cách 1: Xác định giá thành theo khoản mục chi phí. Phương pháp này xác định giá thành bằng cách nhóm toàn bộ chi phí phát sinh vào một số khoản mục chủ yếu. Người ta có thể lập bảng sau: Bảng 11: Xác định giá thành của một chương trình theo khoản mục. Chương trình du lịch Số khách(N) Mã số Đơn vị tính STT Nội dung chương trình Phí biến đổi Phí cố định 1 Vận chuyển * 2 Khách sạn * 3 Ăn uống * 4 Phương tiện tham quan * 5 Vé tham quan * 6 Phí hướng dẫn * 7 Visa-hộ chiếu * 8 Các chi phí khác * 9 Tổng chi phí Cách 2: Xác định giá thành theo lịch trình. Theo phương pháp này thì các chi phí được liệt kê cụ thể và chi tiết theo từng ngày của lịch trình. Có thể hình dung phương pháp này theo bảng sau: Bảng 12: Xác định giá thành của một chương trình du lịch theo lịch trình. Chương trình du lịch Số khách(N) Mã số Đơn vị tính Thời gian lịch trình Số tt Nội dung chi phí Phí biến đổi Phí cố định Ngày 1 1 Vận chuyển * 2 Khách sạn * Ngày 2 5 Khách sạn * 6 Vé tham quan * Ngày 4 17 19 Vận chuyển * Tổng số B A Giá thành cho một khách của một chương trình được tính như sau: Z = b + A/ N Giá thành cho cả đoàn khách là: ZCĐ = N.b + A Trong đó: N số thành viên trong đoàn A. Tổng chi phí cố định b tổng chi phí biến đổi cho một khách - Thiết lập duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Để đảm bảo rằng các sản phẩm dịch vụ mà các nhà cung cấp cung ứng cho Chi nhánh để xây dựng chương trình du lịch có chất lượng đảm bảo và mức giá rẻ nhất. Khi đó Chi nhánh sẽ có điều kiện thuận lợi để hạ giá thành sản phẩm du lịch của mình so với đối thủ cạnh tranh. - Nghiên cứu kỹ lưỡng các mức giá của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đây là yêu cầu rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh. Nó cho phép Chi nhánh có thể đưa ra những mức giá mà vừa đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Chi nhánh, vừa đảm bảo cho Chi nhánh cạnh tranh với các đối thủ. - Cần nắm vững các phương pháp xác định giá bán một chương trình du lịch. Đây là việc quan trọng nó đảm bảo cho Chi nhánh đưa ra những mức giá phù hợp vừa đảm bảo lợi nhuận, vừa có khả năng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Có thể xác định giá bán theo cách sau: G = Z + P + Cb + Ck + T = Z( 1 + ap + ab + ak + ak ) = Z( 1 + aồ ) Trong đó: P: Là khoản lợi nhuận dành cho Chi nhánh . Cb:Chi phí bán, chi phí khuyếch trương. Ck :Chi phí khác. T : Các khoản thuế. ab, ak, aT là các hệ số của lợi nhuận, chi phí bán, chi phí khác và thuế. Mức phổ biến của aS là 0.2 – 0.25. Khi xác định mức giá của một chương trình du lịch, Chi nhánh cần quan tâm tới một số vấn đề sau: + Xác định mức giá khác nhau cho các giai đoạn khác nhau của một chương trình du lịch. Thông thường mức lãi suất trong giá bán qua các giai đoạn của chu kỳ sống như sau: + Giai đoạn nghiên cứu: Mức lãi khoảng 10% trên giá thành. + Giai đoạn tăng trưởng: Mức lãi khoảng 20% - 25%. + Giai đoạn đoạn bão hoà: Mức lãi giữ nguyên như giai đoạn tăng trưởng trong quá trình tthực hiện các chương trình du lịch cần có các đợt khuyến mãi, tặng hoa hồng cho các đại lý bán…để khuyến khích bán được hàng. + Giai đoán suy thoái: Trong giai đoạn này mức lãi khoảng 5% -7%, do đó mức giá sẽ phải giảm đi để tận dụng những cơ hội bán hàng cuối cùng. + Xác định mức giá khác nhau trong những thời điểm khác nhau của thời vụ du lịch. Một đặc điểm lất quan trọng trong kinh doanh du lịch là tính thời vụ. Chi nhánh cần xác định mức giá cao tại thời điểm chính vụ và mức giá thấp tại thời điểm cuối vụ và ngoài vụ. - Chi nhánh cần áp dụng những hình thức ưu đãi, giảm giá trong trường hợp đoàn khách đông người, tiêu dùng nhiều dịch vụ, thời gian chuyến đi dài… 3.3.2.3. Hoàn thiện chính sách phân phối của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội muốn bán được nhiều sản phẩm du lịch của mình một cách có hiệu quả thì phải xây dựng một hệ thống kênh phân phối hợp lý. Chính việc tạo ra kênh phân phối hợp lý sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn trong cuộc chiến với các đối thủ của Chi nhánh. Khách hàng có thể mua sản phẩm của Chi nhánh qua các kênh phân phối sau: - Kênh phân phối trực tiếp Đây là kênh phân phối mà khách hàng mua sản phẩm của Chi nhánh một cách trực tiếp. Đối với kênh này thì cần quan tâm đến một số vấn đề sau: + Xây dựng một hệ thống thông tin hiện đại bằng việc nối mạng Internet, tao lập các wbsite của Chi nhánh …Những phương pháp này có thể giúp cho Chi nhánh giao dịch với khách hàng thuận tiện và có hiệu quả hơn. + Chi nhánh nhánh cần có đội ngũ nhân viên marketing có khả năng giao tiếp tốt, trình độ ngoại ngữ giỏi, nắm rõ những ưu điểm của sản phẩm của Chi nhánh và có khả năng trào bán, thuyết phục khách mua hàng. + Chi nhánh cần thực hiện chế độ khuyến khích bằng tỷ lệ hoa hồng cao hơn cho những nhân viên marketing của mình bán được nhiều sản phẩm. - Kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối gián tiếp tức là Chi nhánh phải bán sản phẩm của mình thông qua các văn phòng đại diện, đại lý trung gian… Để bán hàng có hiệu quả qua kênh phân phối này Chi nhánh cần thực hiện một số công việc sau: + Chi nhánh cần phải đặt các văn phòng đại diên, đại lý bán trên một số thành phố lớn của nước ta như : Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hạ Long… Để có thể thu hút khách du lịch đến với Chi nhánh đo du lịch tại Hà Nội và những vùng lân cận Hà Nội như Hạ Long, Ninh Bình… + Thực hiện các chế độ khuyến khích hoa hồng khi các đại lý, văn phòng đại diện bán được nhiều sản phẩm . + Cần có mối quan hệ tốt với các khách sạn, nhà hàng để họ giới thiệu khách cho Chi nhánh. Muốn vậy Chi nhánh cần thiết phải đảm bảo lợi ích cho họ bằng việc đưa khách của Chi nhánh đến ăn, ở những khách sạn, nhà hàng này. + Các công ty gửi khách trong nước và quốc tế cũng là nguồn gửi khách chủ yếu cho Chi nhánh. Vì vậy, Chi nhánh cần có mối quan hệ tốt, đảm bảo uy tín với các công ty này. + Chi nhánh có thể bán các chương trình của mình thông qua mạng Internet. Đây là cách có thể tạo điều kiện thuận lợi cho cả khách hàng và Chi nhánh trong quá trình mua và bán. 3.3.2.4. Hoàn thiện chính sách khuyếch trương của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Tất cả các sản phẩm muốn bán được nhiều thì phải khuyếch trương hình ảnh của mình. Đối với sản phẩm của công ty lữ hành thì càng phải quan tâm hơn. Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội khi làm tốt công việc này nó sẽ tạo ra cho Chi nhánh lợi thế rất lớn đối với các đối thủ cạnh tranh của mình. Muốn vậy Chi nhánh cần quan tâm đến một số vấn đề sau: - Thông tin về các chương trình du lịch của Chi nhánh thông qua các trung tâm du lịch như là các văn phòng du lịch trong nước, các văn phòng hướng dẫn du lịch ở nước ngoài, các tổ chức du lịch mà Chi nhánh là thành viên như: PATA, ASEANTA… Đây là cách thông tin tương đối hiệu quả và ít tốn kém. - Làm cho các hướng dẫn viên, nhân viên của Chi nhánh ý thức được rằng chính họ là những người thông tin tốt nhất về các chương trình du lịch của Chi nhánh. - Chi nhánh cần thiết kế các tờ rơi, tập gấp có đầy đủ những thông tin về các chương trình du lịch như: tuyến điểm, thời gian thực hiện, mức giá… Với hình thức đẹp, mẫu mã hợp lý, mầu sắc phong phú, hấp dẫn. Sau đó Chi nhánh sẽ gửi những tập gấp này đến các công ty gửi khách, các tổ chức, doanh nghiệp, khách sạn… - Chi nhánh nên tham gia vào các hội trợ du lịch để giới thiệu với những khách hàng về các chương trình du lịch và các sản phẩm mới của Chi nhánh. - Chi nhánh có đưa các thông tin về các chương trình du lịch hoặc các sản phẩm mới của mình lên trang Web của Công ty Du lịch Hương Giang để khách hàng có thể tiếp cận những thông tin thuận lợi hơn. 3.3.3. Các giải pháp nhằm thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh tại Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh. Các nhà cung cấp của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội gồm các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú, các nhà cung cấp dịch vụ tham quan, vui chơi, giải trí và các nhà cung cấp khác. Để hoàn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp trên, Chi nhánh cần tiến hành các biện pháp sau: 3.3.3.1. Đối với các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội ă Đối với các nhà cung cấp phương tiện vận chuyển ôtô. Đây là loại phương tiện vận chuyển thông dụng nhất mà Chi nhánh hay sử dụng để tổ chức các chương trình du lịch của mình. Đối với loại phương tiện này, Chi nhánh vẫn chưa có khả năng có đội xe riêng của mình mà vẫn phải thuê của các nhà cung cấp dịch vụ ôtô. Trong thời gian tới, Chi nhánh cần thực hiện các biện pháp sau để hoàn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp này để nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh . - Tiếp tục lựa chọn thêm một số nhà cung cấp mới đặc biệt là các hãng vận chuyển tư nhân, có các loại xe đẹp hiện đại, tiện nghi để ký kết hợp đồng với họ. - Chi nhánh luôn luôn phải kết hợp với các hãng vận chuyển để cùng nhau mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ lái xe để họ hiểu biết hơn về quy trình phục vụ các đoàn khách du lịch trong các chuyến hành trình bằng phương tiện vận chuyển ôtô. Đây là công việc rất cần thiết bởi vì làm tốt công việc này nó sẽ làm nâng cao chất lượng chương trình du lịch của Chi nhánh. Đối với vấn để chi phí cho việc tổ chức các lớp như vậy, Chi nhánh có thể đứng ra chịu tất vì nó đem lại lợi ích đầu tiên cho Chi nhánh. - Chi nhánh cần chủ động tổ chức các buổi giao lưu giữa lái xe và hướng dẫn viên để họ hiểu biết về nhau hơn, trao đổi kinh nghiệm thực tế nhằm phối hợp với nhau tốt hơn trong việc phục vụ khách du lịch và giải quyết những trường hợp bất thường trong chuyến hành trình du lịch. Đây là công việc rất cần thiết phải thực hiện vì trong chuyến hành trình du lịch luôn luôn có những trường hợp bất thường xảy ra đặc biệt là những vấn đề liên quan đến vận chuyển và khi đó hướng dẫn viên và lái xe cùng phối hợp với nhau thì hiệu quả công việc sẽ cao hơn. - Chi nhánh cần có mối liên hệ với các hãng vận chuyển để có thể có những biện pháp tốt nhất trong việc điều động và lựa chọn các loại xe cũng như các lái xe phù hợp với chương trình du lịch cụ thể. Tất cả sẽ tạo điều kiện tốt nhất trong việc phục vụ nhu cầu của khách du lịch. - Trong khi ký kết hợp đồng với các hãng vận chuyển cần thiết phải có những quy định, yêu cầu, các điều khoản chặt chẽ, tránh tình trạng các hãng vận chuyển ôtô lợi dụng những sơ hở trong hợp đồng để làm khó cho Chi nhánh. ă Đối với các hãng hàng không dân dụng Việt Nam. Thị trường mục tiêu của Chi nhánh là khách du lịch quốc tế đi vào do đó phương tiện chính để đưa khách du lịch từ nơi ở thường xuyên của họ đến Việt Nam là hàng không. Do hãng hàng không về cơ bản vẫn thuộc độc quyền nên họ rất có điều kiện để tăng sức ép với các công ty lữ hành nói chung và Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội nói riêng. Chính vì vậy, Chi nhánh cần thiết lập, duy trì và cùng cố mối quan hệ với các hãng hàng không ngày một tốt hơn để giảm thiểu sức ép từ phía hãng hàng không trong việc tăng giá, hạ thấp chất lượng phục vụ, cũng như trong việc tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình đưa đón khách du lịch của Chi nhánh. Để làm được vấn đề này Chi nhánh cần phải có một số giải pháp sau: - Tiếp tục duy trì mối quan hệ tốt với các đại lý vé máy bay trong nước và ngoài nước. Ngoài ra, Chi nhánh còn có thể ký hợp đồng với các hãng hàng không dân dụng của Việt Nam để được ưu tiên về giá, tiền hoa hồng và đặc biệt là việc bố trí sắp xếp các chuyến bay cho khách du lịch của Chi nhánh. - Chi nhánh cần thống nhất với các hãng hàng không về trách nhiệm và thông tin kịp thời về những chuyến bay bị hoãn, huỷ hay chậm giờ để các bên có liên quan khắc phục sự cố một cách nhanh nhất. Cụ thể trong các điều khoản về hợp đồng giữa hai bên cần quy định trách nhiệm rõ ràng về mức tiền phạt và những chi phí liên quan đến sự cố xảy ra làm chậm chễ thời gian cho khách hàng và ảnh hưởng đến lợi ích của các bên liên quan. - Kiến nghị với hãng hàng không về các mức giá dành cho khách nội địa và khách quốc tế, cho phép xe đón khách ở những nơi gần hơn, ưu tiên cho xe du lịch lớn của Chi nhánh đến đón ở những nơi thuận tiện. Điều này sẽ tạo điều kiện cho các hướng dẫn viên của Chi nhánh đón khách chính sác và nhanh nhất. Tránh tình trạng lạc khách gây ảnh hưởng xấu đến uy tín của Chi nhánh. - Trong tương lai khi đông khách, Chi nhánh có thể ký với hãng hàng không dân dụng Việt Nam để thuê trọn gói các chuyến bay nhỏ để phục vụ khách du lịch của Chi nhánh tham quan các điểm du lịch trong nước và nước ngoài thuận tiện và chất lượng cao hơn. ă Đối với ngành đường sắt. Hiện tại các nguồn khách du lịch quốc tế của Chi nhánh đến từ các nước láng giềng trong khu vực như Trung Quốc, ASEAN rất đông. Phương tiện vận chuyển bằng đường sắt đối với các nguồn khách này là chủ yếu. Do vậy, Chi nhánh cần có những biện pháp để hoàn thiện mối quan hệ với ngành đường sắt để phục vụ khách du lịch một cách tốt nhất. Cụ thể cần làm các công việc sau: - Cần phối hợp với các nhân viên đường sắt, các nhà ga để phục vụ khách du lịch một cách tốt hơn trong chuyến hành trình. - Cần có những quy định và thông báo những thông tin kịp thời cho nhau giữa Chi nhánh và các nhà ga ở các địa phương về những thay đổi của hai phía. Để Chi nhánh chủ động trong việc giải quyết những thay đổi đó. - Chi nhánh cần đàm phán với ngành đường sắt trong việc giảm giá hoặc hưởng hoa hồng khi Chi nhánh có những đoàn khách với số lượng đông. Điều này sẽ đảm bảo cho Chi nhánh có thể hạ giá thành sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh. ă Đối với các phương tiện vận chuyển khác như xích lô, tàu thuỷ… Chi nhánh cũng phải có mối quan hệ tốt với họ. Đặc biệt phương tiện xích lô, các khách du lịch quốc tế khu đi du lịch ở Hà Nội, họ muốn có những chuyến du lịch trong thành phố bằng xích lô. Chi nhánh cần ký hợp đồng với các đội xe xích lô để khi nào cần sử dụng có thể yêu cầu họ phục vụ khách du lịch một cách dễ dàng với chất lượng phục vụ tốt, giá cả phù hợp. 3.3.3.2. Hoàn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú. Nhu cầu lưu trú của khách du lịch là một trong những nhu cầu cơ bản trong chuyến hành trình du lịch. Đối với các nhà cung cấp các dịch vụ lưu trú Chi nhánh phải luôn luôn được tạo điều kiện thuận lợi nhất trong việc đặt phòng khách sạn phục vụ khách chất lượng cao nhất. Ngoài ra, những khoản hoa hồng mà Chi nhánh thu về không phải là nhỏ. Chính vì vậy, Chi nhánh cần thiết phải hoàn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp này. Để làm được điều đó Chi nhánh cần có những biện pháp sau: - Chi nhánh cần thiết phải duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú truyền thống của Chi nhánh như: Khách sạn Melia Sofitel Metropole… Đồng thời thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú mới và quan hệ tốt với họ để chủ động trong việc phục vụ khách tránh tình trạng khách du lịch không có chỗ ở trong mùa du lịch đông khách. - Có những biện pháp để kiểm tra chất lượng phục vụ của các khách sạn, nhà hàng đảm bảo các dịch vụ cung cấp cho khách đúng với nhu cầu của khách. - Phối hợp với các khách sạn, nhà hàng để đưa thêm một số dịch vụ mới vào khách sạn để tăng cường chất lượng sản phẩm du lịch của Chi nhánh. - Cần ký kết hợp đồng với các khách sạn về việc giảm giá các dịch vụ, các khoản hoa hồng hay khuyến khích các dịch vụ miễn phí khi Chi nhánh đưa nhiều khách đến các khách sạn, nhà hàng. Để có thể hạ thành chương trình du lịch, nâng cao khả năng cạnh tranh về giá đối với các đối thủ cạnh tranh. - Trong những mùa du lịch đông khách Chi nhánh cần tiến hành đặt phòng trước với một số lượng hợp lý và phải có những cam kết ràng buộc với các khách sạn để tránh tình trạng thiếu phòng. - Hiện nay với số lượng khách sạn, nhà hàng rất lớn Chi nhánh có thể ép họ giảm giá. Tuy nhiên, khi ép họ giảm giá cần chú ý đến mức chất lượng mà họ cung ứng. Đặc biệt là yêu cầu vệ sinh. - Thông thường các khách sạn, nhà hàng đều tập trung phục vụ một số khách hàng mục tiêu. Tuy Chi nhánh phục vụ các đối tượng khách này thì phải đưa họ đến ở các khách sạn đó. Để đảm bảo mối quan hệ qua lại. 3.3.3.3. Hoàn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp các dịch vụ tham quan vui chơi giải trí. Đối với Chi nhánh thì các điểm tham quan, vui chơi giải trí ở Hà Nội và những vùng lân cận như Quảng Ninh, Ninh Bình, Hải Phòng… là những nơi cơ bản để xây dựng tuyến điểm tham quan trong các chương trình du lịch của Chi nhánh. Đối với các nhà cung cấp các dịch vụ này Chi nhánh cần có một số biện pháp sau để hoàn thiện mối quan hệ với họ: - Ngoài những điểm tham quan quen thuộc ở Hà Nội và những vùng lân cận Chi nhánh cần tích cực tìm các điểm tham quan mới để tạo nên tính mới lạ của sản phẩm du lịch của Chi nhánh. Làm tốt công việc này nó sẽ làm giảm đi sức ép của khách du lịch đối với các điểm tham quan. - Thiết lập mối quan hệ mật thiết với các nhà hát múa rối nước, ca múa nhạc dân tộc để tạo điều kiện thuận lợi trong nước đặt chỗ và giảm giá bán cho Chi nhánh khi đưa khách du lịch đến xem. -Kiến nghị với các cơ quan chức năng trong việc khắc phục những yếu kém, khó khăn của các điểm tham quan như: tình trạng ô nhiễm môi trường, ăn xin, cướp dật… Ngoài ra, Chi nhánh còn có thể tham mưu cho các điểm tham quan trong việc phát triển các khu mới. - Nghiên cứu các lễ hội, làng nghề truyền thống về thời gian, ý nghĩa để xây dựng các chương trình du lịch mới đến các điểm tham quan này. - Chi nhánh cần có mối quan hệ tốt với các điểm vui chơi giải trí hiện đại như công viên nước Hồ Tây, các điểm chơi thể thao… để phục vụ nhu cầu của khách. - Cần tư vấn cho các điểm tham quan về việc bán một số hàng lưu niệm. Công việc này sẽ tạo thuận lợi cho cả hai phía đó là Chi nhánh và các điểm tham quan. - Cần ký hợp đồng với họ để quy định cụ thể những khoản hoa hồng dành cho Chi nhánh và giảm giá khi Chi nhánh đưa đông khách đến tham quan. 3.3.3.4. Hoàn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp khác. Ngoài những nhà cung cấp dịch vụ cơ bản như trên, Chi nhánh còn có các nhà cung cấp khác như các nhà cung cấp các dịch vụ bảo hiểm, môi giới, bưu chính… các cơ quan công quyền. ă Đối với các nhà cung cấp dịch vụ như bảo hiểm, môi giới… Cần thiết phải lựa chọn những nhà cung cấp có uy tín, để đảm bảo chất lượng và mức giá phù hợp. ă Đối với các cơ quan chức năng công quyền. - Tiếp tục duy trì và quan hệ chặt chẽ với các cơ quan chức năng như hải quan, công an biên phòng… đặc biệt là phòng xuất nhập cảnh trong việc xin cấp phép và visa cho khách du lịch. - Tạo điều kiện thuận lợi cho ngành công an trong việc quản lý thông tin về khách. - Hướng dẫn viên của Chi nhánh cần thiết phải phối hợp với nhân viên hải quan, cửa khẩu, sân bay để làm thủ tục xuất nhập cảnh nhanh nhất và thuận tiện nhất. - Kiến nghị với các cơ quan an ninh để họ cho dẹp những tệ nạn xã hội ở các điểm tham quan. - Kiến nghị với Tổng cục Du lịch để có hướng, biện pháp tích cực và đồng bộ về mối quan hệ giữa du lịch, hàng không, đường sắt và các cơ quan hữu quan trong thời gian đó. Kết luận Như vậy, ngành du lịch Việt Nam đã mở ra rất nhiều điều kiện thuận lợi cho các công ty lữ hành phát triển, đồng thời cũng không thiếu những khó khăn thách thức. Điều đó buộc công ty lữ hành luôn luôn phải tìm tòi cái mới, đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện thực tế để có thể tồn tại và phát triển đứng vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt. Các giải pháp mà em đưa ra ở trên là nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường du lịch Hà Nội. Các giải pháp này cần được thực hiện từng bước và liên tục diễn ra đồng thời với hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Chỉ có vậy hiệu quả của các giải pháp mới được khẳng định. Trên đây em đã trình bày toàn bộ khoá luận tốt nghiệp của mình trong xuốt thời gian hai đợt thực tập tại Công ty Du Lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo! Hà Nội Sinh viên thực hiện. Tài liệu tham khảo 1. PGS. TS Nguyễn Văn Đính và TH.S Phạm Hồng Chương, Giáo trình QTKD lữ hành, NXB Thống Kê Hà Nội. 2. PGS.TS Nguyễn Văn Đính,TS Nguyễn Văn Mạnh, Giáo trình Tâm lý và nghệ thuật giao tiếp ứng sử trong du lịch, NXB Thống kê Hà Nội. 3. Tổng cục Du lịch Việt Nam: Báo cáo Tổng kết công tác năm 2002 và phương hướng, nhiệm vụ năm 2003 của ngành Du lịch. 4. PGS. TS Nguyễn Thành Độ, Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp , NXB Giáo dục Hà Nội. 5. Thời báo kinh tế Việt Nam năm 2002. 6. Tạp chí Du lịch Việt Nam các số năm 2002; số 1,2,3 năm 2003. 7. Tổ chức phát triển Liên Hiệp Quốc, Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, Viện phát triển chiến lược, Tổng quan về cạnh tranh công nghiệp Việt Nam, NXB Chính trị Quốc gia Hà Nội. 8. PGS. PTS Trần Minh Đạo, Marketing, NXB Thống Kê Hà Nội. 9. TH.S. Trần Ngọc Nam, Trần Huy Khang: Giáo trình Marketing Du lịch - Nhà xuất bản TP. Hồ Chí Minh. 10. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Du Lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội các năm 2000, 2001, 2002. 11. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Dịch vụ Lữ hành Sai gon tourist Chi nhánh Hà Nội, Công ty Du Lịch Bến Thành Chi nhánh Hà Nội, Công ty Vietravel Chi nhánh Hà Nội năm 2002.  Mục lục ._.