Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc - Thành phố Yên Bái

Lời nói đầu Nền kinh tế thế giới phát triển mạnh mẽ, quá trình hội nhập quốc tế sâu sắc và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật ngày càng nhanh chóng, đã, đang và sẽ gây áp lực mạnh mẽ tới các doanh nghiệp Việt Nam trên nhiều yếu tố. Đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường, các doanh nghiệp Việt nam bắt buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giản, năng động. Mọi hoạt động mà tổ chức đối xử với con người đều nhằm mục đích là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức. Các hoạt động nhằm duy trì đủ số lượng và chất lượng lao động, tìm kiếm, phát triển những phương pháp để nguồn nhân lực có thể đóng góp tối đa năng lực của mình, đồng thời nhằm phát triển tổ chức và hoàn thiện bản thân, chính là các hoạt động quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực quyết định sự thành công hay thất bại trong các hoạt động, quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Tuy nhiên, không phải tất cả các tổ chức đều hiểu đúng, hiểu đầy đủ về quản trị nhân lực. Vì thế các hoạt động quản trị nhân lực trong khá nhiều tổ chức doanh nghiệp chưa được thực hiện một cách khoa học và toàn diện, hoặc chỉ đạt được những kết quả nhất định trong một số nội dung của quản trị nhân lực. Đối với trường học phổ thông nói chung, và trường tiểu học nói riêng, việc hiểu và vận dụng các hoạt động quản trị nhân lực còn nhiều hạn chế. Cụ thể hơn, đối với Trường Tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, thuộc Thành phố Yên Bái, là một tổ chức sự nghiệp trong lĩnh vực giáo dục, công tác quản trị nhân lực ở đây cũng còn được hiểu, vận dụng chưa được đầy đủ, toàn diện và hiệu quả. Với những lý do nêu trên, trong quá trình thực tập tốt nghiệp, em đã chọn đề tài nghiên cứu “ Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc – Thành phố Yên Bái ” làm luận văn tốt nghiệp. Mục đích nghiên cứu của đề tài Thứ nhất, là hệ thống hoá những vấn đề về quản trị nhân lực trong một tổ chức nói chung và đặc trưng về quản trị nhân lực trong một trưòng tiểu học nói riêng. Thứ hai, trên cơ sở lý luận đó, đề tài tập trung nghiên cứu đánh giá thực trạng về công tác quản trị nhân lực trong trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, tìm ra những kết quả đạt được cũng như những tồn tại trong công tác quản trị nhân lực ở trường. Thứ ba, là đề xuất những kiến nghị, những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong trường tiểu học Ngiuyễn Bá Ngọc, thành phố Yên Bái. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Đề tài xác định và nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực, nhưng chỉ tập trung nghiên cứu một số nội dung cơ bản của quản trị nhân lực như phân tích công việc, đào tạo, tuyển dụng, thù lao lao động… trong phạm vị Trường tiểu học Nguyên Bá Ngọc, thành phố Yên Bái. Các số liệu phân tích được sử dụng trong luận văn là những số liệu được cung cấp từ Trường trong những năm gần đậy ( 2003- 2005) Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng để hoàn thành luận văn này là các phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp, phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ, giáo viên trong Trường. Kết cấu và nội dung của luận văn Luận văn được kết cấu thành 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự trong tổ chức. Chương II: Phân tích thực trạng quản lý nhân sự trong Trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc – Thành phố Yên Bái. Chương III: Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc- Thành phố Yên Bái. Để hoàn thành luận văn này, cùng với sự cố gắng của bản thân, em đã được sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Thạc sĩ Nguyễn Vân Điềm, các cô chú, anh chị trong Trường, các bạn đồng nghiêp. Em xin chân thành cám ơn cô giáo hướng dẫn, các cô chú anh chị và các bạn đã giúp đỡ em rất nhiệt tình. Tất nhiên, với thời gian và kinh nghiệm còn hạn chế, luận văn còn những tồn tại nhất định, em xin tiếp thu những ý kiến đóng góp của mọi người để luận văn được hoàn chỉnh hơn. Xin chân thành cám ơn! Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG TỔ CHỨC. I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN TỚI QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG MỘT TỔ CHỨC 1. Tổ chức Một tổ chức là gồm từ hai người trở lên, cùng làm việc theo một cách thức nhất định nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể xác định. Điều đó có nghĩa là một tổ chức thì phải có ít nhất hai người, cùng làm việc nhưng phải theo một kế hoạch, phương pháp hay nói cách khác là theo một cách thức đã được xác định, được thống nhất với nhau ở nhiều mục tiêu cụ thể trước khi hoạt động, trong khi và sau đó có thể được điều chỉnh thay đổi tuỳ theo điều kiện, hoàn cảnh, môi trường và mong muốn của các thành viên tạo ra và tạo nên tổ chức. 2. Nguồn nhân lực trong một tổ chức Người ta có thể gọi nguồn nhân lực trong một tổ chức là lực lượng lao động của tổ chức. Đó là toàn bộ những người tham gia làm việc trong tổ chức ấy, kể cả người lãnh đạo, người quản lý và người lao động. Toàn bộ những người tham gia làm việc trong doanh nghiệp phải là những người đủ tuổi lao động, có thể có các hợp đồng lao động khác nhau, dưới nhiều hình thức, nằm trong danh sách của tổ chức. Lực lượng lao động của tổ chức thường được xem xét dưới hai giác độ: số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Số lượng nguồn nhân lực là tổng số nguời trong danh sách, tham gia làm việc trong tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức là muốn nói đến trình độ chuyên môn, kỹ thuật, ý thức, quan niệm, giá trị, sức khoẻ .. của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực có chất lượng cao là điều kiện quan trọng để tạo ra những sản phẩm có giá trị và quyết định mọi kết quả hoạt động của tổ chức. 3. Quản lý nhân sự Quản lý nhân sự còn được gọi dưới nhiều tên gọi khác nhau, quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực hay quản trị nhân lực ( trong luận văn này được gọi là quản lý nhân sự ), và cũng có nhiều các định nghĩa khác nhau. Quản lý nhân sự là quá trình kế hoạch, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động của con nguời để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức vv.. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì “ Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, cả về mặt số lượng và chất lượng ” ( Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Trường ĐHKTQD, trang 8 ). Như vậy mọi hoạt động nhằm thu hút người lao động tham gia tuyển mộ, chọn lựa, quyết định tuyển dụng, kế hoạch nhân lực, cơ cấu tổ chức, bố trí, phân công lao động, phân tích công việc, là những hoạt động nhằm hình thành nguồn nhân lực trong tổ chức. Tiếp theo là những hoạt động nhằm đào tạo sử dụng, phát triển nguồn nhân lực nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng để nguồn nhân lực có thể làm việc và làm việc ngày càng chất lượng, hiệu quả trong tương lai. Các hoạt động tiếp theo là khuyến khích nguồn nhân lực có động lực, để họ làm việc ngày càng hiệu quả và phải luôn duy trì, bảo toàn đội ngũ nhân lực tinh giản về số lượng, chất lượng cao luôn gắn bó với tổ chức thông qua các hoạt động: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, thăng tiến, giải quyết các quan hệ lao động II. Vai trò của quản lý nhân sự Quản lý nhân sự có vai trò quan trọng được thể hiện bằng các lợi ích mà tổ chức, người lao động và xã hội thu được như sau: Đối với tổ chức: (1) Quản lý nhân sự tốt sẽ tận dụng và sử dụng nguồn nhân lực triệt để, hiệu quả, góp phần vào sự thành công của tổ chức. (2) Giảm thiểu tối đa các khoản chi phí của tổ chức, từ đó sẽ tiết kiệm chi phí không cần thiết và tăng lợi nhuận cho tổ chức. (3) Phát huy được hết khả năng làm việc và khả năng sáng tạo của người lao động. (4) Giúp cho quá trình thực hiện các mục tiêu và các chiến lược kinh doanh mà tổ chức đã vạch ra đúng mục tiêu, với thời gian, chất lượng và chi phí có hiệu quả nhất, có lợi cho người lao động, tổ chức và xã hội. (5) Tạo ra sự phối hợp đồng bộ, ăn khớp giữa các bộ phận trong tổ chức để quá trình vận hành của tổ chức diễn ra thông suốt, thống nhất, đáp ứng mục tiêu riêng của bộ phận và mục tiêu chung của tổ chức. (6) Tao điều kiện cho tổ chức thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nước, địa phương và người lao động cũng như các quy định chung của pháp luật. (7) Tạo ra sự trung thành của người lao động đối với tổ chức, bình đẳng trong quan hệ giữa người quản lý, nhà lãnh đạo với nhân viên, với người lao động. Đối với người lao động: (1) Làm tốt các hoạt động quản lý nhân sự sẽ giúp cho người lao động cảm thấy an toàn, thoải mái khi tham gia lao động sản xuất cũng như các công việc được tổ chức giao cho. (2) Tạo ra sự bình đẳng trong mối quan hệ của những người lao động với nhau và người lao động với nhà quản lý trong tổ chức. (3) Người lao động có khả năng phát huy được hết những tài năng chuyên môn, những sáng kiến của mình cho tổ chức và có cơ hội thăng tiến trong công việc. (4) Thu nhập của người lao động được nâng cao, đảm bảo cuộc sống cho họ, gia đình họ trong cuộc sống hiện tại và đảm bảo cho họ cuộc sống khi về già. (5) Tạo được niềm tin, động lực, và cuộc sống tinh thần phong phú cho người lao động để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Đảm bảo được các quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động. Đối với xã hội: (1) Làm tốt hoạt động quản lý nhân lực, Nhà nước sẽ phân bố được lao động , điều tiết quản lý lao động theo cơ cấu các ngành nghề, từ trung ương tới địa phương, tránh được sự phân bố lao động cục bộ. (2) Góp phần nâng cao đời sống văn hóa, tinh thần của nhân dân, góp phần giảm thiểu các tệ nạn xã hội. (3) Giúp mọi người trong xã hội sống và làm việc theo quy định của pháp luật, theo trật tự xã hội với ý thức xã hội ngày một nâng cao. (4) Góp phần nâng cao sức khoẻ, tuổi thọ và dân trí của người dân. Với những lợi ích to lớn mà công tác quản lý nhân sự đem lại như đã nêu ở trên, ta thấy nếu thực hiên tốt các hoạt động quản lý nhân sự không chỉ mang lại những lợi ích đối với tổ chức, đối với người lao động, mà còn mang lại lợi ích đối với xã hội. Với những ý nghĩa to lớn ấy, quản lý nhân sự thực sự cần thiết đối với mọi tổ chức,cho dù tổ chức đó hoạt động trong lĩnh vực nào, mục tiêu là lợi nhuận hay phi lợi nhuận. Các hoạt động quản lý nhân sự chỉ thực sự có hiệu quả khi tổ chức thực hiện tốt, và đồng bộ mọi hoạt động của nó. Điều đó đòi hỏi mọi người trong tổ chức, nhất là các nhà quản lý, các nhà lãnh đạo phải hiểu biết về quản lý nhân sự một cách khoa học và vận dụng khéo léo, nghệ thuật các hoạt động quản lý nhân sự mới có thể đạt được kết quả tốt đẹp. Như vậy, có thể nói rằng, thực chất của quản lý nhân sự là quản lý con người, dù trong phạm vi một tổ chức hay xã hội. Bởi vì, suy cho cùng thì quản lý mọi hoạt động, mọi yếu tố của quá trình lao động, sản xuất, kinh doanh, quản lý mọi hoạt động của xã hội, suy cho cùng, là quản lý những con người mà trực tiếp hay gián tiếp quản lý các nguồn lực và các hoạt động đó. III. NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG MỘT TỔ CHỨC 1. Phân tích công việc: Có thể nói rằng, phân tích công việc là quá trình xác định các nghĩa vụ trách nhiệm, yêu cầu về kỹ năng để thực hiện các công việc trong tổ chức. Phân tích công việc xây dựng nên các văn bản cho công việc như bản mô tả, yêu cầu công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó là những cơ sở rất quan trọng cho các hoạt động quản trị nhân lực, vì từ đó, nó giúp cho nhà quản trị có thể đưa ra những quyết định đúng đắn về tuyển mộ, tuyển chọn, kể hoạch hoá nguồn nhân lực; đào tạo và phát triển; đánh giá thành tích công tác; lương bổng và đãi ngộ…đồng thời phân tích công việc còn giúp cho người thực hiện công việc biết được các nhiệm vụ, trách nhiệm, biết được các mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Phân tích công việc giúp cho các nhà quản lý xác định được kỳ vọng của mình đối với người lao động, là điều kiện giúp cho nhà quản lý có thể thực hiện và điều chỉnh các hoạt động quản lý nhân sự khác một cách kịp thời, hợp lý và hiệu quả. 2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Đó là quá trình tính toán, xác định đủ về số lượng lao động, đảm bảo về chất lượng lao động, nhằm hoàn thành khối lượng công việc hoặc số lượng sản phẩm, dịch vụ nhất định trong các thời kỳ kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của tổ chức. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong chiến lược nguồn nhân lực. Đó là quá trình xây dựng các chiến lược và thiết lập các chiến thuật thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc. Sự hoàn thiện và hiệu quả của chiến lược nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ phù hợp của nó với chiến lược tổng thể của tổ chức, đặc trưng, năng lực của tổ chức và sự thay đổi môi trường. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Bởi vì nếu như tổ chức có được một tập hợp hợp lý những người lao động về số lượng và chất lượng lao động tốt thể hiện ở kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm thì sẽ đạt được các mục tiêu chiến lược hiệu quả kinh doanh của tổ chức ở hiện tại và tương lai. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng là cơ sở cho các hoạt động biên chế , đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Dựa vào kế hoạch nguồn nhân lực, tổ chức sẽ xác định được cần phải tuyển dụng, bổ xung, thay thế bao nhiêu, ở bộ phận nào, trình độ như thế nào, bao nhiêu cần đào tạo phát triển, đào tạo những gì, như thế nào, thời gian bao lâu, chí phí ra sao? vv..nhằm đảm bảo sản xuất kinh doanh diễn ra được liên tục. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị có thể khai thác, tận dụng được hết những tài năng chuyên môn và những năng lực cá nhân của họ. Góp phần vào việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự của tổ chức. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực trước hết phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn và dài hạn. Đó là quá trình xác định cần bao nhiêu nhân lực trong các thời kỳ sản xuất, điều đó phụ thuộc cầu sản phẩm, số lượng sản phẩm, tình hình áp dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến trong từng thời kỳ kế hoạch. Tiếp đó, phải ước lượng cung nhân lực bên trong và bên ngoài tổ chức trong từng thời kỳ, có biến động như thế nào, khả năng cung ra sao?. Từ đó, cần phải đưa ra các giải pháp nhằm cân đối cung cầu nhân lực cho hợp lý, nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức. 3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực: 3.1 Tuyển mộ nhân lực Là quá trình thu hút những ứng viên có chất lượng tham gia dự tuyển vào các vị trí cần thiết trong tổ chức. Tổ chức nào có kế hoạch và công tác tuyển mộ tốt sẽ thu hút được những người xin việc có chất lượng cao và ngược lại. Nguồn tuyển mộ nhân lực có thể từ bên trong hoặc từ bên ngoài tổ chức hoặc có thể kết hợp cả hai nguồn trong quá trình tuyển mộ. +Tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức Theo hệ thống mở: Được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng cử viên bên trong tổ chức. Theo hệ thống đóng: Tức là rà soát lại toàn bộ nhân viên trong tổ chức, lựa chọn ra những người có năng lực, phù hợp với yêu cầu công việc. Quá trình được thực hiện một cách bí mật, không thông báo. Tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ chức có ưu điểm là dễ đánh giá được lòng trung thành, thái độ, tinh thần trách nhiệm của người cần đề bạt. Chi phí tuyển mộ tiết kiệm hơn so với tuyển mộ từ bên ngoài. Hơn nữa, tuyển mộ bên trong kích thích được sự thi đua, cống hiến của các nhân viên vì có động cơ thăng tiến. Tuy nhiên, tuyển mộ từ bên trong cũng có những nhược điểm nhất định. Số ứng cử viên sẽ chỉ hạn chế trong nguồn của tổ chức, mà nếu tuyển mộ từ bên ngoài sẽ có cơ hội chọn được nhân lực có thể đáp ứng được yêu cầu tốt hơn. * Tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài tổ chức: Là tìm người đáp ứng được yêu cầu của công việc cần tuyển từ những nguồn bên ngoài như những người đã tốt nghiệp, những người đang làm việc cho tổ chức khác… Ưu điểm của tuyển mộ từ bên ngoài là thu hút được một lượng lớn các ứng viên, có cơ hội tuyển được nhân lực có chất lượng tốt. Tuy nhiên, tuyển mộ bằng phương pháp này thì chi phí tuyển mộ tốn kém cho tổ chức. Sau khi thực hiện các công tác tuyển mộ, tổ chức sẽ tiến hành tuyển chọn từ những ứng viên đã tập hợp được qua tuyển mộ. 3.2. Tuyển chọn nhân lực: Là quá trình lựa chọn những cá nhân phù hợp nhất, tại một vị trí hoặc một công việc cụ thể từ tập hợp người xin việc. Công tác tuyển chọn phải gắn với mục tiêu và yêu cầu của tổ chức. Nên chọn những cá nhân có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc, thông minh sáng tạo, nhiệt tình với công việc, có kỷ luật, trung thực, gắn bó với tổ chức và sức khoẻ tốt. Quá trình tuyển chọn cần tiến hành qua các bước sau: Các bước tiến hành tuyển chọn: Gồm 9 bước Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Sàng lọc qua hồ sơ xin việc. Trắc nhiệm tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn. Kiểm tra sức khoẻ và thể lực của các cá nhân . Phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp Thẩm tra lại các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn. Tham quan công việc Ra quyết định tuyển chọn.. 4. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thực hiện có hệ thống và chính thức, so sánh tình hình thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và thảo luận với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để khen thưởng, động viện, hoặc kỷ luật. Một hệ thống đánh giá hiệu quả có thể giúp: nhân viên phát huy năng lực và nâng cao năng suất của họ, cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi; kế hoạch hoá nguồn nhân lực; là cơ sở để tuyển dụng; phát triển nguồn nhân lực; ra quyết định về tăng lương, thăng chức, và thuyên chuyển nhân sự phù hợp. * Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá được tiến hành theo trình tự sau: Bước 1: Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá. Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu, mục đích đánh giá. Có rất nhiều phương pháp đánh giá, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau để đánh giá thành tích nhân viên của mình: Phương pháp thang đo đồ hoạ - Các mức độ thực hiện công việc của người được đánh giá được xác định qua một thang đo. Thang đo này được thiết kế gồm các đặc trưng ( hay tiêu thức) đánh giá và được phân biệt theo các mức độ từ thấp đến cao ( ví dụ như : yếu-kém-trung bình-tốt-xuất sắc) cho mỗi đặc trưng ( hay mỗi tiêu thức ). - Các tiêu thức đánh giá bao gồm 2 loại: các đặc trưng liên quan đến công việc (khối lượng, chất lượng công việc) và các đặc trưng liên quan đến cá nhân người lao động (sáng kiến, thái độ lao động, sự hợp tác…). - Trên cơ sở quan sát và đánh giá chủ quan của mình, người đánh giá sẽ cho điểm phản ánh các mức độ thực hiện công việc của người được đánh giá theo các đặc trưng. Tổng hợp các điểm ở từng đặc trưng cho ta kết quả phản ánh mức độ thực hiện công việc của người được đánh giá. Nhóm các phương pháp so sánh: bao gồm các phương pháp xếp hạng, phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, so sánh cặp. Các phương pháp này có cùng bản chất là đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh kết quả thực hiện công việc của từng người với người cùng trong bộ phận. Ngoài ra, còn có các phương pháp khác như phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp bản tường thuật, và phương pháp quản lý bằng mục tiêu… Bước 2: Lựa chọn và đào tạo người đánh giá. Người đánh giá phải am hiểu, có tinh thần trách nhiệm, thường là trưởng các bộ phận. Người đánh giá phải được đào tạo không chỉ về kỹ thuật đánh giá mà còn cả quan điểm và nhận thức về việc đánh giá thành tích. Bước 3: Lựa chọn chu kỳ đánh giá: việc đánh giá sẽ được thực hiện trên cơ sở định kỳ, sáu tháng hay cuối năm hoặc sau khi kết thúc một dự án nào đó. Bước 4: Phỏng vấn, đánh giá: Người quản lý bộ phận và người lao động cùng thảo luận vào cuối chu kỳ đánh giá nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, qua đó cung cấp cho họ những thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua, các tiềm năng trong tương lai của họ cũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Để việc đánh giá được khách quan và thực tế hơn, nhà quản lý cấn phải lưu ý một số khuyết điểm trong đánh giá như thiên vị, cảm tình; xu hướng trung bình; xu hướng thái quá; thành kiến, định kiến, thiên kiến; ảnh hưởng sự kiện gần nhất… 5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực : Là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của nguồn nhân lực. Nó bao gồm các hoạt động : Đào tạo: Là quá trình học tập để thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công việc . Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị cho tương lai của người được giáo dục có một nghề thích hợp. Phát triển: Là quá trình học tập mở ra cho mỗi cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. * Tiến trình xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển: Xác định nhu cầu đào tạo. (2) Xác định mục tiêu đào tạo. Lựa chọn đối tượng đào tạo. Xây dựng các chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo. Dự tính kinh phí đào tạo. Lựa chọn và đào tạo giáo viên. Đánh giá chương trình đào tạo. * Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức. 6. Thù lao lao động Bao gồm tất cả những khoản lợi ích mà người lao động nhận được thông qua quan hệ thuê mướn. Thù lao cơ bản: Là khoản thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường xuyên, dưới dạng tiền lương, tiền công. Trong đó tiền lương là số tiền được trả cho người lao động cố định, thường xuyên có thể theo tháng hoặc theo năm. Tiền công là số tiền được trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số giờ làm việc thực tế, số sản phẩm sản xuất ra, hoặc khối lượng công việc hoàn thành.. Các tổ chức, doanh nghiệp ngoài nhà nước thường xây dựng hệ thống trả lương, trả công riêng. Trình tự xây dựng hệ thống trả lương, trả công được tiến hành như sau : Bước 1 : Nghiên cứu mức lương tối thiểu và những quy định trả lương theo luật pháp nhà nước. Bước 2 : Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường, nhất là các đối thủ cạnh tranh. Bước 3 : Đánh giá công việc : đó là quá trình đánh giá giá trị của các công việc, sắp xếp các công việc theo một hệ thống thứ bậc giá trị từ thấp đến cao hoặc ngược lại. Bước 4 : Xác định các ngạch lương Bước 5 : Xác định mức lương cho từng ngạch và các hệ số lương cho từng bậc. Thông thường có hai hình thức trả công. Đó là trả công theo sản phẩm và trả công theo thời gian. Trả công theo sản phẩm là hình thức trả công căn cứ vào số lượng hay khối lượng sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá một sản phẩm, và được tính theo công thức : TCsp = ĐGsp * SLtt. TCsp là tiền công theo sản phẩm, ĐGsp là đơn giá sản phẩm ( là số tiền trả cho người lao động khi họ sản xuất ra một sản phẩm.), SLtt là số lượng sản phẩm thực tế làm ra. Trả công theo thời gian là cách trả công dựa vào mức lương và số đơn vị thời gian thực tế người lao động làm việc, và được tính theo công thức sau : TCtg = MLtg * Ttt Trong đó : TCtg là tiền công trả theo thời gian, MLtg là mức lương tính theo đơn vị thời gian ( giờ, ngày, thámg, năm), Ttt là thời gian làm việc thực tế của người lao động. Các khuyến khích: Là các khoản thù lao nhận thêm ngoài tiền lương, tiền công để trả cho nhân viên. Có nhiều loại khuyến khích tài chính. Các chương trình khuyến khích cá nhân và tập thể bao gồm : tăng lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc, tiền thưởng thường được chi trả một lần cho sự hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu, hoặc phát huy sáng kiến..Phần thưởng giống như tiền thưởng nhưng được trả dưới dạng vật chất như nghỉ phép, vé du lịch..Các chế độ trả công khuyến khích như trả công có thưởng, trả công theo đơn giá luỹ tiến vv..Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty gồm phân chia lợi nhuận, tặng cổ phần, tăng cổ tức ..Ngoài ra còn những khuyến khích phi tài chính bao gồm các yếu tố lợi ích có được từ nội dung hay môi trường làm việc, ví dụ như mức độ hấp dẫn của công việc, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp thân ái, chính sách công bằng hợp lý vv.. Các phúc lợi: Phúc lợi về tài chính là khoản thù lao gián tiếp được trả dưới dạng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế vv... Các phúc lợi bao gồm các phúc lợi theo quy định của nhà nước và phúc lợi tự nguyện. Khi xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi phải chú ý : - Mục tiêu của chương trình phúc lợi là phải duy trì và nâng cao năng suất lao động, thực hiện chức năng xã hội, nâng cao vai trò điều tiết của chính phủ, và duy trì mức sống vật chất và tinh thần của người lao động - Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi là phải có lợi cho người lao động và người quản lý, phải thúc đẩy sản xuất, chi phí hợp lý, rõ ràng, công bằng, phải được mọi người tham gia và ủng hộ. Các bước xây dựng chương trình phúc lợi : + Thu thập dữ liệu về giá cả các mặt hàng và dịch vụ liên quan + Tính toán xem cần có bao nhiêu tiền để thực hiện chương trình phúc lợi + Đánh giá từng loại phúc lợi theo yêu cầu luật pháp, nhu cầu của người lao động và tổ chức + Đưa ra phương án chọn lựa các chương trình phúc lợi tối ưu nhất 7. Quan hệ lao động và bảo vệ an toàn, sức khoẻ cho người lao động Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ lao động tập trung chủ yếu vào giải quyết các tranh chấp lao động như bãi công, đình công, lãn công. Quan hệ lao động còn được thể hiện ở việc xác định, ký kết, thực hiện, chấm dứt các hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể. Quan hệ lao động cũng bao gồm cả việc xác định các nguyên tắc, các bước, các thủ tục giải quyết các bất bình và kỷ luật lao động đối với người lao động sao cho công bằng hợp lý và có tác dụng tích cực. Người lao động trong quá trình làm việc phải được đảm bảo an toàn tính mạng và sức khoẻ. Do vậy cần phải tạo những điều kiện lao động thuận lợi tại nơi làm việc, bao gồm các yếu tố về vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ để tránh các nguy hại đến sức khoẻ, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và hạn chế các hậu quả của nó đến người lao động, giúp họ có được sức khoẻ, động lực để nâng cao năng suất, hiệu quả công việc cho tổ chức. IV. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI TRƯỜNG TIỂU HỌC NGUYỄN BÁ NGỌC, THÀNH PHỐ YÊN BÁI. 1. Đặc trưng của quản lý nhân sự trong một trường tiểu học Trường tiểu học là một tổ chức sự nghiệp với mục tiêu giáo dục, chứ không phải mục tiêu kinh doanh. Do vậy, mục đích cạnh tranh, lợi nhuận không phải là mục tiêu cuối cùng của nhà trường. Ngược lại, trường tiểu học là tổ chức giáo dục con người ở lứa tuổi nhi đồng và niên thiếu, nhằm trang bị những kiến thức, hình thành nhân cách cho các em, nguồn nhân lực tương lai của đất nước. Do vậy, mục tiêu giáo dục là tri thức cơ bản và hình thành nhân cách con người, là chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai. Đối tượng quản lý nhân sự là đội ngũ giáo viên, công nhân viên. Đội ngũ giáo viên trong một trường tiểu học về quy mô không nhiều, tương đối ổn định, trình độ hiện nay cũng ở mức cao nhất là tốt nghiệp đại học. Cơ cấu chức năng chuyên môn trong trường tiểu học cũng không quá phức tạp, không quá nhiều bộ phận, tính chuyên môn hoá không cao. Các giáo viên tiểu học có thể giảng dạy nhiều môn cho các em ở các năm học khác nhau. Có thể nói, sản phẩm của trường tiểu học là những em học sinh có tri thức cơ sở về tự nhiên, văn học, và nhân cách là chủ yếu, đó là những tri thức là tiền đề hình thành và phát triển tiếp theo của nguồn nhân lực trong tương lai. Giống như quản lý nhân sự trong một tổ chức nói chung, các nội dung của quản lý nhân sự trong một trường tiểu học cũng phải được xây dụng và thực hiện đầy đủ, chặt chẽ. Tác dụng của quản lý nhân sự trong trường tiểu học cũng tương tự như trong một tổ chức, một doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó cũng có những đặc thù riêng như trên đã phân tích. Vì vậy, công tác quản lý nhân sự cũng đòi hỏi một sự vận dụng khéo léo phù hợp với những đặc thù của một tổ chức giáo dục mới đem lại hiệu quả tốt. Thứ nhất, đội ngũ giáo viên, cán bộ nhân viên trong trường tiểu học, đối tượng quản lý nhân sự chủ yếu , thường có quy mô nhỏ, do vậy các nội dung quản lý nhân sự không quá phức tạp. Thứ hai, đối tượng quản lý nhân sự là đội ngũ giáo viên và công nhân viên có đặc thù là những người trí thức, hoạt động trí óc là chủ yếu, gỉang dạy và tham gia các hoạt động phong trào, chứ không hoạt động chân tay nhiều. Thứ ba, đội ngũ giáo viên thường có thu nhập thấp, không có điều kiện cải thiện đời sống, nhưng có tính tự trọng cao. Vì vậy trong công tác quản lý nhân sự cần phải tế nhị, nghệ thuật. Mục tiêu cuối cùng của quản lý nhân sự trong trường tiểu học là khai thác phát huy hết tiềm năng của đội ngũ giáo viên, công nhân viên trong trường đạt hiệu quả công tác cao nhất, và luôn duy trì, bảo toàn được đội ngũ giáo viên, công nhân viên có chất lượng cao làm việc hiệu quả. 2. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, thành phố Yên Bái Trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc cũng giống như các trường tiểu học nói chung trên cả nước, nhưng mang đặc thù của một tỉnh miền núi, nên việc quản lý nhân sự là vấn đề còn chưa được hiểu đầy đủ và đúng đắn một cách khoa học. Những hiểu biết về công tác quản lý nhân sự chỉ dựa trên những kiến thức bồi dưỡng qua các khoá học nghiệp vụ, chuyên môn và quản lý nhà nước cho các cán bộ lãnh đạo nhà trường, nên việc hiểu một cách toàn diện và sâu sắc về nội dung, phương pháp tiến hành quản lý nhân sự còn chưa triệt để. Hơn nữa, chưa có một cán bộ lãnh đạo cũng như cán bộ tổ chức nào được đào tạo thêm để hiểu biết đầy đủ, sâu sắc về công tác quản lý nhân sự, nên việc hình thành và thực hiện các nội dung về quản lý nhân sự ở đây còn chưa được triển khai bài bản. Chính vì những lý do trên, nên công tác quản lý nhân sự ở đây còn nhiều hạn chế cần nghiên cứu, khắc phục và hoàn thiện. Để thực hiện tốt các nhiệm vụ giáo dục cho các em, trước hết phải chăm lo đến đội ngũ giáo viên, công nhân viên nhà trường, củng cố, phát triển, khuyến khích đội ngũ giáo viên, công nhân viên nhà trường ngày càng phát huy năng lực hiệu quả, thì việc cải tiến công tác quản lý nhân sự trong nhà trường là hết sức cần thiết Chương II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI TRƯỜNG TIỂU HỌC NGUYỄN BÁ NGỌC – THÀNH PHỐ YÊN BÁI I. Những đặc điểm cơ bản của trường ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự 1. Quá trình hình thành và phát triển Trước cách mạng tháng 8, trường chỉ là một trường làng. Tên trường thường gắn với tên của thôn xã, thư._.ờng chỉ có từ một đến hai lớp học với một hai thầy cô tự dạy. Sau cách mạng tháng 8, trường mới có tên chính thức là trường cấp I,II Bái Dương. Hệ thống trường lớp lúc đó tạm bợ tranh tre nứa lá. Trường thường có nhiều phân hiệu và mỗi phân hiệu cũng có hai, ba lớp học, sau đó dần dần trường được xây dựng và mở rộng thêm , số lớp học ngày càng được tăng thêm. Đến năm 1993, trường được tách cấp I, và II và lấy tên là trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc. Với tổng số lớp 12 lớp và tổng số học sinh là 520 em. Năm học 2005 – 2006, trường có 12 lớp học và gần 300 học sinh với đội ngũ giáo viên cán bộ công nhân viên là 31 người. 2. Chức năng, nhiệm vụ của nhà trường Năm học 2004 – 2005 và 2005 – 2006, nhà trường tiếp tục đổi mới chương trình, nội dung, phương pháp giáo dục, củng cố thành tựu phổ cập giáo dục tiểu học. Thực hiện tốt mục tiêu xóa mù chữ, phấn đấu đạt chuẩn phổ cập giáo dục tiểu học đúng độ tuổi. Từng bước nâng cao chất lượng và hiệu quả giáo dục. Củng cố và thực hiện tốt nề nếp làm việc, nâng cao trình độ chuyên môn của các tổ bộ môn, của trường, và đáp ứng những mục tiêu, tiêu chuẩn của Phòng Giáo dục đề ra. Nhà trường luôn duy trì và giữ vững là lá cờ đầu, là trường tiên tiến cấp thành phố. Phấn đấu năm 2006, đạt trường chuẩn quốc gia. Là một trường tiểu học nên học sinh chủ yếu từ 6 đến 11 tuổi, được học từ lớp 1 đến lớp 5. Giáo dục tiểu học nhằm giúp học sinh hình thành những cơ sở ban đầu cho sự phát triển đúng đắn và lâu dài về đạo đức, trí tuệ, thể chất, thẩm mỹ và các kỹ năng cơ bản, góp phần hình thành nhân cách con người Việt nam xã hội chủ nghĩa. Bước đầu xây dựng tư cách và trách nhiệm công dân, chuẩn bị cho học sinh tiếp tục học lên trung học cơ sở. Cơ cấu tổ chức của nhà trường Ban Giám hiệu Thư viện Y tế Hoạt động đội ội ội Kế Toán - TQ Tổ CM 1,2,3 Tổ CM 4,5 Tổ hành chính ínhchÝnh Tổ CM mầm non Khối MN MN Khối 1 Khối 2 Khối 3 Khối 4 Khối 5 Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức nhà trường Theo sơ đồ trên, nhà trường được cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Trên cùng là ban giám hiệu, gồm một hiệu trưởng và một hiệu phó. Các bộ phận chức năng gồm bộ phận y tế, thư viện, hành chính kế toán, và hoạt dộng đội. Các bộ phân chức năng này chịu sự quản lý trực tiếp của ban giám hiệu, thực hiện các chức năng đã được phân công. Cấp quản lý thứ hai, gồm tổ chuyên môn mầm non, tổ chuyên môn khối 1 +2 + 3, tổ chuyên môn khối 4 + 5 và tổ hành chính, dịch vụ. Các tổ giáo viên chuyên môn này quản lý trực tiếp các lớp học sinh thuộc khối mình. Với sơ đồ như vậy, với quy mô của nhà trường không lớn thì việc áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức như trên là tương đối hợp lý. Các kênh thông tin, chỉ huy, chỉ đạo, ra các quyết định được tiếp nhận và thực hiện tương đối thông suốt, nhanh chóng. Căn cứ vào “ Điều lệ trường tiểu học” ban kèm theo Quyết định số 22/2000/QĐ – BGD & ĐT ngày 11/7/2000 , nhà trường đã xây dựng quy chế làm việc trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc thành phố Yên Bái, có thể tóm tắt chức trách nhiệm vụ của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức của nhà trường như sau: ● Hiệu trưởng Có nhiệm vụ xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch năm học, tổ chức bộ máy, quản lý, kiểm tra công tác tài chính, hành chính, quy chế dân chủ, quản lý, tổ chức thực hiện các hoạt động chung của giáo viên và học sinh nhà trường. Hiệu phó Đảm nhận công tác chuyên môn, thư viện, chịu trách nhiệm và thay mặt hiệu trưởng điều hành hoạt động được phân công và toàn bộ các hoạt động của trường khi được uỷ quyền. Các tổ giáo viên chuyên môn Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch chung của tổ, hướng dẫn, quản lý kế hoạch cá nhân, tổ chức bồi dưỡng chuyên môn, kiểm tra, đánh giá chất lượng, hiệu quả giảng dạy của giáo viên theo kế hoạch của nhà trường. Đề xuất việc khen thưởng, kỷ luật giáo viên và giúp hiệu trưởng chỉ đạo các hoạt động giáo dục khác. Bộ phận hành chính kế toán Gồm có hai người, trưởng ban lao động và nhân viên hành chính - kế toán, với các nhiệm vụ như sau: Trưởng ban lao động: Chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch lao động và tổ chức thực hiện, đôn đốc, kiểm tra các kế hoạch theo tuần, tháng, năm. Nhân viên hành chính - kế toán: Đảm bảo tính toán đúng, đủ lương, thu chi đúng nguyên tắc, đảm bảo các thủ tục hành chính, quản lý hồ sơ học sinh, vệ sinh, sắp đặt ngăn nắp nơi hội họp và các bộ phận khác. Bộ phận thư viện Quản lý tốt sách và các thiết bị giảng dạy, tổ chức giới thiệu sách báo, bảo quản sách giáo khoa và thiết bị giảng dạy Bộ phận y tế học đường Chăm lo đến công tác vệ sinh, phòng dịch bệnh, tổ chức kiểm tra vệ sinh học đường, an toàn thực phẩm cho cán bộ giáo viên công nhân viên và học sinh trong trường. Bộ phận hoạt động đội Phụ trách đội thiếu niên tiền phong, các công tác bề nổi, tổ chức các phong trào thi đua trong giáo viên và học sinh trong nhà trường. Với cơ cấu và các chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong trường như vậy là phù hợp với quy mô của một trường tiểu học nói chung, và một trường tiểu học ở các tỉnh miền núi nói riêng. Xem xét về chức trách nhiệm vụ của các bộ phận trong trường thì về cơ bản là được phân công hợp lý , theo đúng các quy định của ngành giáo dục. Việc phân công bố trí và phối hợp giũa các bộ phận trong trường là tương đối chặt chẽ. Các bộ phận cũng có sự phối kết hợp tốt trong các hoạt động của từng bộ phận và hoạt động chung của nhà trường. Tuy nhiên, cũng còn một số tồn tại nhất định, sẽ được phân tích kỹ hơn trong các phần sau. Cơ cấu lao động Tổng số cán bộ giáo viên và nhân viên là 31 người, trong đó phân theo các tiêu thức: Theo độ tuổi Bảng 1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Năm 2005 Tổng số < 30 tuổi 30 - 35 36 - 40 41 - 45 46-55 Ng. % Ng. % Ng % Ng. % Ng. % Ng. % 31 100 2 6,5 6 19,3 4 12,9 5 16,1 14 45,2 Nguồn: Tổ chức lao động của trường Qua số liệu trong bảng 1, cho ta thấy đội ngũ cán bộ giáo viên nhân viên có độ tuổi tập trung là 45 – 55. Đây là độ tuổi có nhiều kinh nghiệm tích luỹ, có độ chín chắn trong ứng xử điều đó là rất quan trong trong môi trường giảng dạy và tu dưỡng cho các em học sinh tiểu học ở lứa tuổi từ 6 – 11 tuổi. Tuy nhiên số giáo viên có độ tuổi trẻ chỉ có 2 người dưới 30 là ít, nhất là độ tuổi này có sự năng động, sáng tạo, vui tươi phù hợp với các em học sinh lứa tuổi trẻ trung nhí nhảnh. Theo trình độ Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ Năm 2005 Tổng số Lao động phổ thông Sơ cấp Trung cấp Cao đẳng Đại học Ng. % Ng. % Ng % Ng. % Ng. % Ng. % 31 100 3 9,7 1 3,2 17 54,8 7 22,6 3 9,7 Nguồn: Tổ chức lao động của trường Theo “Điều lệ trường tiểu học” của Bộ Giáo dục & Đào tạo quy định trình độ chuẩn của giáo viên tiểu học là phải đạt trình độ chuẩn trung cấp sư phạm 9 + 3 đối với vùng có điều kiện kinh tế- xã hội đặc biệt khó khăn, trung cấp sư phạm 12 + 2 đối với vùng còn lại. Như vậy về cơ bản thì đội ngũ giáo viên của trường đảm bảo được trình độ chuẩn ( chiếm 54,8%). Số giáo viên có trình độ trên chuẩn khá cao ( 32,1%). Tuy nhiên cũng theo điều lệ trường tiểu học thì giáo viên có trình độ trên chuẩn được tạo điều kiện để phát huy tác dụng của mình trong giảng dạy và học tập. Ở trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc thì số giáo viên đạt trên chuẩn vẫn chưa được phát huy năng lực của mình trong giảng dạy. Ví dụ như có 3 giáo viên có trình độ cao đẳng nhưng cũng chỉ giảng dạy một lớp ( một cô dạy lớp 1, một dạy lớp 3, và một lớp 4) mà không kiêm thêm công việc gì. Tương tự như vậy có 2 giáo viên có trình độ đại học nhưng cũng chỉ đảm nhận một lớp, không kiêm nhiệm việc gì ( một dạy lớp 4, một dạy lớp 5) Với cơ cấu theo trình độ như trên, trong giai đoạn hiện nay là hợp lý, nhưng nếu nhìn xa về tương lai phát triển của đất nước nói chung, Yên Bái nói riêng, dù là cấp tiểu học, cũng rất cần thiết nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên, điều đó có nghĩa cần phải nâng cao tỷ trọng giáo viên tốt nghiệp cao đẳng, đại học hơn nữa. Theo ngành nghề Bảng 3: Cơ cấu lao động theo ngành nghề Năm 2005 Tổng số GV tiểu học GV mầm non Kế toan - thủ quỹ B ảo v ê- lao công Ng. % Ng. % Ng % Ng. % Ng. % 31 100 21 67,7 5 16,1 2 6,5 3 9,7 Nguồn: Tổ chức lao động của trường Theo số liệu trên giáo viên tiểu học là 21 người, chiếm tỷ trọng lớn ( 67,7%) giáo viên mầm non là 5 người, với tỷ lệ thấp ( 16,1), do số lớp mầm non chỉ có 2 lớp ( tuy nhiên chỉ có 4 cô giáo mầm non đứng 2 lớp, một giáo viên mầm non làm công việc khác, sẽ phân tích ở phần sau) trong khi các lớp tiểu học là 10 lớp, với số giáo viên là 21 người, tính trung bình 2 giáo viên phụ trách một lớp, tuy nhiên việc sử dụng số giáo viên này cũng còn chưa hợp lý ( sẽ phân tích ở phần đánh giá bố trí nhân lực ). Theo tổ ( bộ phận) Bảng 4: Cơ cấu lao động theo tổ Năm 2005 Tổng số Tổ CM mầm non Tổ CM khối 1 +2 + 3 Tổ CM khối 4 + 5 Tổ hành chính Ng. % Ng. % Ng % Ng. % Ng. % 31 100 4 12,9 13 41,9 8 25,8 6 19,4 Nguồn: Tổ chức lao động của trường Theo bảng trên ta thấy các tổ chuyên môn chưa có sự đồng bộ. Theo số liệu, nhà trường hàng năm có 2 lớp mầm non, 2 lớp một, 2 lớp hai, ba, bốn và năm, tổng cộng trường có 12 lớp. Với các lớp mầm non, công việc của các cô giáo đòi hỏi làm rất nhiều việc để dạy bảo các cháu ở lưá tuổi tiếp thu còn hạn chế, trung bình mỗi lớp 2 cô, tổng cộng là 4 cô, như thế nếu có một cô bị ốm hoặc việc riêng phải nghỉ thì sẽ gặp khó khăn, không có người dự trữ thay thế ( thực tế đã xảy ra). Tuy nhiên, chỉ có 6 lớp khối 1 + 2 +3, mà tổ chuyên môn 1 +2 + 3, ngoài hiệu trưởng, hiệu phó và một phụ trách thư viện thì tổ còn 10 giáo viên phụ trách 6 lớp, như vậy là lãng phí. Với tổ chuyên môn 4 + 5 cũng vậy, ngoài một giáo viên làm nhiệm vụ tổng phụ trách đội thì còn 7 giáo viên phụ trách giảng dạy cho 4 lớp thì cũng chưa tận dụng hết số lượng và năng lực giáo viên ( mà tổ này có 3 giáo viên có trình độ đại học và 2 cao đẳng ). Vì với cấp tiểu học, một giáo viên đảm nhận giảng dạy tất cả các môn và quản lý luôn các lớp đó. Theo giới tính Số giáo viên và nhân viên nữ chiếm tỷ trọng lớn so với nam. Nữ gồm 27 người, chiếm 87% trong tổng số cán bộ giáo viên nhân viên, so với nam chỉ có 4 người, chiếm 13 %. Với một trường tiểu học thì tỷ lệ nam nữ như vậy cũng là điều bình thường, hợp lý, vì tính cách và tố chất phụ nữ nhẹ nhàng, kiên nhẫn, khéo léo phù hợp với giáo dục tiểu học, hơn nữa, khả năng phấn đấu của phụ nữ vẫn còn hạn chế trong việc học tập, chọn nghề vv. Đặc điểm các công việc Đặc điểm công việc của giáo viên mầm non Đối tượng giáo dục của giáo viên mầm non là các em bé ở độ tuổi 3 tuổi. Các em mới chỉ chập chững làm quen với mọi vật, hoạt động của cuộc sống. Do vậy, các giáo viên mầm non phải như mẹ hiền ở nhà, chăm sóc các em, bảo ban các em từ cách đi lại, nói năng, ăn uống, dạy các em học múa hát, đòi hỏi các giáo viên phải được trang bị kiến thức âm nhạc, biết hát những bài hát thiếu nhi, và phải biết thuyết phục các cháu tham gia các hoạt động múa hát , chơi trò chơi cá nhân và tập thể Các giáo viên mầm non phải có kiến thức để đưa các em vào khuôn khổ và nề nếp, hình thành tính cách, đạo đức cho các em. Dạy dỗ các em ở lứa tuổi này rất khó vì khả năng tiếp thu của các em còn hạn chế. Vì vậy các giáo viên mầm non phải có kiến thực nuôi dạy trẻ, tính kiên trì và hơn hết là tình thương bao la của người mẹ hiền. Giáo viên mầm non phải đạt trình độ từ trung cấp mầm non trở lên, phải có hiểu biết sâu sắc về thế giới xung quanh để giải đáp tất cả những câu hỏi ngộ nghĩnh của các em. Giáo viên mầm non cũng phải có trình độ sự phạm, trình độ diễn đạt, biểu đạt dễ hiểu, có tính thuyết phục các em.. Một yêu cầu của nguời giáo viên mầm non là không được nói ngọng, nếu không rất có thể tạo ra các thế hệ học sinh nói ngọng. Các em mầm non thường ưa hình thức, do vậy giáo viên phải là người sạch sẽ, gọn gàng, ngăn nắp, cũng phải biết tạo ra những đồ chơi, phong phú, để phát triển trí tưởng tượng của các em, hình thành khả năng sáng tạo, linh hoạt của các em học sinh. Đặc điểm công việc của giáo viên tiểu học Giáo viên tiểu học trước hết phải có tâm hồn trong sáng, đạo đức tốt, có lối sống gương mẫu cho các em. Trình độ phải từ cao đẳng sư phạm trở lên. Là người dạy những nét chữ đầu tiên, những bài toán sơ đẳng đầu tiên cho các em. Nên cách truyền đạt phải thật đơn giản, dễ hiểu, ngắn gọn, súc tích để các em có thể cảm thụ nhanh nhất, nhớ lâu nhất, hơn nữa, hình thành trong các em những mẫu người tốt đẹp qua hình tượng và nhân cách của cô giáo mình. Lời nói phải đi đôi với việc làm, lời lẽ nhẹ nhàng, âu yếm, chăm lo cho các em từ miếng ăn, giấc ngủ, học hành. Lứa tuổi nhi đồng thích ưu nịnh, dễ phản ứng, không chịu sự quát mắng, cho nên người giáo viên tiểu học cần phải có thái độ kiên trì, nhiệt tình, nhiệt huyết với công việc, không ngại vất vả, dạy dỗ các em những chuẩn mực đạo đức, những tri thức cơ sở làm nền tảng cho phát triển tri thức và nhân cách con ngừơi sau này. Mục tiêu là các em học sinh khi ra trường phải đọc thông viết thạo, được trang bị những kiến thức sơ đẳng về toán, tự nhiên, và xã hội. Đặc điểm công việc của nhân viên phục vụ trong trường Nhân viên phục vụ trong trường đảm nhiệm một số công việc khác nhau như nhân viên kế toán thủ qũy, nhân viên thư viện, nhân viên hành chính, bảo vệ ..Ngoài nhân viên bảo vệ, thì các nhân viên khác ít nhất cũng có trình độ từ trung cấp trở lên. Đảm nhận những công việc theo chức năng nhiệm vụ của mình. Ví dụ, nhân viên hành chính chịu trách nhiệm công việc dọn dẹp, sắp xếp đồ đạc, tiếp khách, phục vụ nước uống cho giáo viên,..Nhân viên kế toán, tiền lương phụ trách các chế độ lương thưởng, chế độ khác cho cán bộ giáo viên, nhân viên trong trường.. Đặc điểm là làm nhiều những công việc tạp vụ trong trường. Như vậy có thể nói, môi trường lao động và học tập trong một trường tiểu học là phải trong lành cả theo nghiã đen lẫn nghĩa bóng. Không gian nhà trường phải sạch sẽ, gọn gàng, ngăn nắp. Đội ngũ các thầy cô giáo và nhân viên trong trường phải là những con người trong sáng, gương mẫu, vì công việc của các thầy cô và nhân viên là giáo dục dạy dỗ các em học sinh, vì học sinh thân yêu, tiếp xúc hàng ngày với học sinh ở tuổi còn nhỏ. Vì thế đòi hỏi những thầy cô giáo và các nhân viên phải có trình độ kiến thức chuyên môn, nhưng hơn nữa phải có tâm hồn trong sáng, lòng vị tha nhân bản, hết lòng vì lứa tuổi còn thơ ngây, non nớt. Với đặc thù của đội ngũ giáo viên, nhân viên, đối tượng quản lý như vậy, thì công tác quản lý nhân sự cũng cần phải khéo léo, nghệ thuật, cần coi trọng phẩm chất và tư cách con người. Đặc điểm về cơ sở vật chất của trường Nhà trường có 5200 mét vuông diện tích đất sử dụng với 12 phòng học và các phòng chức năng, phòng làm việc. Nhưng đa số các phòng chức năng, phòng họp đều đã xuống cấp, chưa được tu sửa. Phòng chức năng còn thiếu . Không có phòng thí nghiệm, phòng đọc, phòng trưng bày, không có phòng truyền thống của trường. Chưa có bãi tập cho học sinh. Sách giáo khoa, thiết bị, đồ dùng học tập còn thiếu rất nhiều. Các phương tiện đồ dùng phục vụ cho giáo viên như máy vi tính vẫn chưa được trang bị sử dụng. Với cơ sở vật chất nghèo nàn như vậy, khó có thể tạo được môi trường không gian tốt tạo được sự hưng phấn tích cực làm việc cho đội ngũ giáo viên, nhân viên và học sinh trong trường, cả về điều kiện làm việc và những tác động tích cực về tâm sinh lý lao động. Điều này sẽ làm khó khăn cho việc tạo động lực cho người lao động, hạn chế tới hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân lực trong nhà trường. II. Đánh giá công tác quản lý nhân sự của trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, thành phố Yên bái. 1. Đánh giá công tác phân tích công việc 1.1 Nhận thức về phân tích công việc Trước hết về nhận thức, hầu như từ cán bộ lãnh đạo tới các cán bộ giáo viên đều chưa có sự hiểu biết về phân tích công việc, chưa tiến hành phân tích công việc cho các vị trí trong trường. Chính vì thế nên chưa có các bản mô tả công việc, yêu cầu công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí.. Trên cơ sở “ Quyết định của Bộ Giáo dục và đào tạo về việc ban hành Điều lệ trường tiểu học” , toàn bộ nội dung phân tích công việc được gói gọn trong bản “ Quy chế làm việc trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, thành phố Yên Bái” ( Xem phần phụ lục ) Các quy định chức năng, nhiệm vụ, tiêu chuẩn cho cá nhân và bộ phận Trong bản “ Quy chế làm việc trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, thành phố Yên Bái”, nội dung được chia thành ba phần. - Phần thứ nhất là: Nguyên tắc xây dựng quy chế làm việc dựa trên cơ sở các văn bản pháp quy của Nhà nước, của ngành, của Phòng Giáo dục và đào tạo , thành phố Yên bái - Đảm bảo thực hiện được các nội dung công việc chủ yếu và là căn cứ để đánh giá xếp loại cán bộ nhân viên trong năm học của trường. - Phần thứ hai gồm các tiêu chuẩn về phẩm chất đạo đức, công tác chuyên môn của giáo viên ( Sẽ trình bày kỹ trong phần đánh giá thực hiện công việc) - Phần thứ ba, bản quy chế nêu các nhiệm vụ của các thành viên trong trường: ● Hiệu trưởng Có nhiệm vụ xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch năm học Tổ chức bộ máy của nhà trường Phân công quản lý, kiểm tra công tác của giáo viên Quản lý hành chính, tài chính của trường Tổ chức thực hiện quy chế dân chủ Quản lý chung các hoạt động của học sinh Hiệu phó Phụ trách về chuyên môn Phụ trách thư viện và thiết bị dạy học Thực hiện và chịu trách nhiệm trước hiệu trưởng về những việc được phân công. Thay mặt hiệu trưởng điều hành hoạt động khi được uỷ quyền Các tổ giáo viên chuyên môn Xây dựng kế hoạch chung của tổ, hướng dẫn xây dựng và quản lý kế hoạch cá nhân của tổ viên theo kế hoạch dạy học, phân phối chương trình và các quy định khác của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Tổ chức bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ kiểm tra, đánh giá chất lượng, hiệu quả giảng dạy và giáo dục của giáo viên theo kế hoạch của nhà trường Đề xuất việc khen thưởng, kỷ luật đối với giáo viên Giúp hiệu trưởng chỉ đạo các hoạt động giáo dục khác Tổ chuyên môn sinh hoạt mỗi tuần một lần. Bộ phận hành chính kế toán Trưởng ban lao động: Chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch lao động và tổ chức thực hiện kế hoạch theo tuần, tháng, năm. Trực tiếp phân công theo dõi đôn đốc kiểm tra Nhân viên hành chính - kế toán: Đảm bảo tính toán đúng, đủ lương và các chế độ khác cho cán bộ giáo viên của trường Thu chi đúng nguyên tắc tài chính quy định Quản lý con dấu, cấp giấy giới thiệu theo đúng thủ tục Theo dõi công văn đi đến và gửi đúng địa chỉ Quản lý hộ sơ học sinh Vệ sinh, sắp đặt ngăn nắp nơi hội họp và các phòng khác Bộ phận thư viện Quản lý tốt sách và các thiết bị giảng dạy Giúp các giáo viên chuẩn bị đồ dùng dạy học Tổ chức giới thiệu sách báo cho giáo viên và học sinh Chịu trách nhiệm trước nhà trường về bảo quản tài sản Sách giáo khoa và thiết bị giảng dạy Bộ phận y tế học đường Chăm lo đến công tác vệ sinh, phòng dịch bệnh cho cán bộ giáo viên công nhân viên và học sinh Trực tiếp theo dõi, kiểm tra tổ chức thực hiện vệ sinh học đường, vệ sinh an toàn thực phẩm Bộ phận hoạt động đội Phụ trách đội thiếu niên tiền phong Xây dựng các công tác bề nổi của nhà trường, tổ chức các phong trào thi đua trong giáo viên và học sinh, giúp cho hiệu trưởng trong công tác đội thiếu niên tiền phong. Như vậy, có thể nói, nhà trường cũng đã có xác định được chức trách, nhiệm vụ , tiêu chuẩn cho các loại lao động, từ hiệu trưởng, hiệu phó, tổ trưởng chuyên môn, giáo viên và nhân viên, nhưng còn rất sơ sài, chung chung cho loại đối tượng mà không chi tiết cụ thể cho từng vị trí, từng công việc của từng người trong trường.Toàn bộ phân tích công việc cho các vị trí trong trường được gói gọn trong một bản quy chế làm việc của trường, chỉ 5 trang giấy A4. Không tách riêng thành các bản mô tả công việc, yêu cầu công việc và tiêu chuẩn cho từng công việc. Chính vì thế nên các nhiệm vụ, yêu cầu, tiêu chuẩn cho các vị trí công việc còn chưa được chi tiết, cụ thể. Điều đó sẽ khó khăn cho người lao động nhận biết đầy đủ, chính xác, hiểu rõ được nhiệm vụ, công việc chi tiết mình cần phải làm, tiêu chuẩn cụ thể mình cần đạt được, và sẽ khó khăn cho các hoạt động quản lý nhân sự khác, nhất là trong công tác đánh giá thực hiện công việc. Nguyên nhân hạn chế Hạn chế về quá trình xây dựng và thực hiện phân tích công việc như đã nêu trên, là do các nguyên nhân sau: Trước hết, do nhận thức về phân tích công việc còn rất hạn chế, thậm chí một số cán bộ còn chưa hiểu phân tích công việc là gì. Do vậy họ chưa thể xây dựng và tiến hành phân tích công việc được Thứ hai, do không có cán bộ được đào tạo bồi dưỡng về kinh tế lao động hoặc quản trị nhân lực, có thể tham mưu, xây dựng và triển khai công tác phân tích công việc giúp cho lãnh đạo và cho nhà trường được. Thứ ba, có thể còn có ý nghĩ ngại khó trong việc triển khai phân tích công việc. Vì cho rằng, với những gì đã nêu trong quy chế làm việc của nhà trường là đã đầy đủ, là bản chất, là căn cứ đánh giá cán bộ nhân viên rồi, làm gì cho phức tạp, rắc rối thêm ..vv.. Thứ tư, nếu có tiến hành phân tích công việc sẽ cần phải có đội ngũ các cán bộ giáo viên tham gia, rất khó khăn để có chi phí tiến hành thực hiện. Ảnh hưởng tới các mặt của công tác quản lý nhân sự trong nhà trường Phân tích công việc chưa tách bạch nhiệm vụ yêu cầu, tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí,nên người lao động không nắm được mình làm công việc này có đúng là công việc của mình hay không, làm như thế nào mới hoàn thành nhiệm vụ công việc của mình, mà thậm chí biết là nhiệm vụ đó không phải chức năng của mình, nhưng do phân công mà vẫn phải làm, ví dụ như cán bộ kế toán, thủ quỹ cũng kiêm luôn việc tiếp khách, chuẩn bị nước nôi cho hội nghị vv… Người quản lý bộ phận cũng không nắm vững được nhiệm vụ, tiêu chuẩn cụ thể của nhân viên mình quản lý, nên việc theo dõi, xem xét đánh giá công việc của nhân viên dưới quyền mình là khó khăn, khi cơ sở kết luận kết quả thực hiện công việc chưa đầy đủ và rõ ràng cho từng vị trí công việc. Vì vậy, khi kết quả thực hiện công việc của người lao động còn hạn chế thì cả người quản lý bộ phận và người lao động không rõ là do trình độ chuyên môn hay ý thức trách nhiệm, để từ đó cho đào tạo, bồi dưỡng. Bởi vì chỉ nên cho đào tạo khi trình độ chuyên môn hạn chế, còn nếu do ý thức động lực yếu kém thì cần phải có động viên, nhắc nhở, cần thiết phải có biện pháp kỷ luật ở các mức độ khác nhau. Vì những hạn chế của phân tích công việc, nên có ảnh hưởng đến các hoạt động khác của quản lý nhân sự, nhất là việc đánh giá thực hiện công việc, trả thù lao, xét các danh hiệu, khen thưởng theo từng học kỳ , năm học gặp khó khăn và thiếu chính xác. 2 Đánh giá công tác đánh giá thực hiện công việc 2.1 Thực trạng Tại trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, thành phố Yên Bái, quá trình đánh giá thực hiện công việc được tiến hành một tháng một lần. Trong quy chế làm việc có nêu các tiêu chuẩn chung cho giáo viên và nhân viên, các tiêu chuẩn đó bao gồm: Phẩm chất đạo đức: có 5 tiêu chuẩn - Lập trường tư tưởng tốt, chấp hành tốt mọi chủ trường đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước. Có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, chấp hành nghiêm chỉnh sự phân công của nhà trường cũng như sự phân công của các tổ chức đoàn thể trong nhà trường Có tác phong mẫu mực, văn minh, lịch sự, nói năng, ăn mặc, cách cư xử với đồng nghiệp, với học sinh, với phụ huynh học sinh… đúng mực. - Thực sự thương yêu, tôn trọng học sinh chăm sóc giáo dục học sinh có hiệu quả rõ rệt. - Xây dựng tập thể nhà trường và gia đình có nếp sống văn hoá mới, có lối sống lành mạnh, văn minh. Về cách xếp loại đạo đức: Loại A ( Tốt, đạt 5 tiêu chuẩn) nêu trên. Loại B (Đạt yêu cầu, đạt 4 tiêu chuẩn). Loại C ( Không đạt yêu cầu, đạt 3 tiêu chuẩn) Quy định CBGVNV, mắc những khuyết điểm sau đây thì chỉ xếp loại C: Những CBGVNV đang chịu kỷ luật từ mức khiển trách trở lên. Gây mất đoàn kết nội bộ như đánh nhau, cãi nhau, chửi nhau Gây mất trật tự trị an nơi cư trú Xúc phạm đến nhân cách học sinh: đánh chửi học sinh.. Sinh hoạt bê tha làm mất tư cách người CBGVNV Thiếu trách nhiệm giáo dục để con hư hỏng như: trộm cắp, cờ bạc, nghiện hút, vi phạm pháp luật Vay mượn, nợ cá nhân và nhà nước, nhập nhằng kinh tế, ảnh hưởng đến uy tín, danh dự của nhà trường. Công tác chuyên môn Hoạt động chung của giáo viên: Có 4 tiêu chuẩn Thực hiện nghiêm túc giờ giấc sinh hoạt, chuyên môn theo quy định hàng tuần Sinh hoạt, hội họp của nhà trường, tổ khối.. nghiêm túc và có ý thức xây dựng Tích cực tham gia các buổi hoạt động ngoài giờ lên lớp. Quan tâm đến hoạt động học tập, lao động vui chơi của học sinh, chú ý giáo dục học sinh cá biệt, chăm sóc, giúp đỡ, bồi dưỡng học sinh về mọi mặt. Nếu đạt 4 tiêu chuẩn thì xếp loại A. Đạt 3 tiêu chuẩn thì xếp loại B. Đạt 1, 2 tiêu chuẩn thì xếp loại C Hoạt động chuyên môn riêng của giáo viên: Có 9 tiêu chuẩn Soạn bài đầy đủ, đúng quy định bài soạn có chất lượng cao Ra vào lớp đúng giờ, quản lý tốt học sinh trong giờ dạy, dạy đúng, đủ theo thời khoá biểu, chương trình sách giáo khoa. Kiểm tra, chấm bài, cho điểm, đánh giá, xếp loại học sinh theo đúng quy định đảm bảo tính khoa học, chính xác cao. Có đầy đủ các loại hồ sơ, sổ sách quy định Sẵn sàng nhận nhiệm vụ dạy thay, dạy lấp giờ trống Bồi dưỡng học sinh giỏi, phụ đạo học sinh yếu có hiệu quả rõ rệt. Tích cực là đồ dùng dạy học và sử dụng đồ dùng dạy học. Có ý thức tự học tập, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ Có sáng kiến kinh nghiệm được đánh giá xếp loại đạt yêu cầu trở lên Đạt từ 8 - 9 tiêu chuẩn xếp loại A. Đạt 6 – 7 tiêu chuẩn, đạt loại B, đạt 4 – 5 tiêu chuẩn, xếp loại C. Hiệu quả công tác chuyên môn: có 4 tiêu chuẩn Hạnh kiểm học sinh phải đạt: 85% tốt, 15% khá tốt Học lực phải đat: Giỏi 12%, khá 40%, TB 46% , yếu 2% Kết quả chuyển lớp đạt 98% Kết quả tốt nghiệp đạt 100%. Nếu đạt 3 – 4 tiêu chuẩn, xếp loại A. Đạt 2 tiêu chuẩn, xếp loại B. Đạt 1 tiêu chuẩn, xếp loại C Thực hiện ngày giờ công Nghỉ có lý do 2 – 3 buổi trong một năm xếp loại A, nghỉ 4 – 5 buổi một năm xếp loại B, nghỉ 6 – 7 buổi xếp loại C. Phương pháp đánh giá: Nếu so sánh với lý thuyết về các phương pháp đánh giá, thì ở trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, phương pháp đánh giá áp dụng ở đây không giống với bất kỳ phương pháp đánh giá nào đã nêu. Nó gần với phương pháp “ quản lý bằng mục tiêu”, nhưng khác ở chỗ, trước và sau mỗi kỳ hoạt động các mục tiêu không được thảo luận, bàn bạc giữa người quản lý bộ phận và từng nhân viên, chỉ nêu chung chung trong hội nghị tổ chuyên môn và tổng kết trong cuộc họp đánh giá bình xét nhân viên. Chu kỳ đánh gía được thực hiện sau khi kết thúc học kỳ, hai lần trong năm học, theo lịch thống nhất chung của ngành giáo dục ( vào tháng 1 và tháng 6 hàng năm). Chu kỳ đánh giá như thế là hợp lý cả về thời gian và thời điểm đánh giá. Cách thức tiến hành đánh giá thực hiện công việc như sau: Mọi người đều viết bản kiểm điểm cá nhân ( bản tự đánh giá ) nhận xét về các ưu nhược điểm trong học kỳ, và tự đánh giá xếp loại bản thân. Tổ bộ môn hoặc bộ phận quản lý tập trung họp, góp ý kiến và nhận xét xếp loại từng cá nhân, biểu quyết thông qua mức độ xếp loại từng cá nhân và tập hợp biên bản gửi lên nhà trường. Người đánh giá là tổ trưởng bộ môn hoặc tổ trưởng bộ phận, trên cơ sở các ý kiến góp ý của mọi thành viên trong tổ, người trưởng bộ phận đưa ra nhận xét cuối cùng và ghi vào biên bản, trước khi gửi lên nhà trường. Hiệu trưởng lả người đánh giá quyết định cuối cùng, sau khi có cuộc họp với các trưởng bộ phận, tham gia và thông qua kết luận đánh giá cuối cùng. Sau khi có quyết định của hiệu trưởng ký. Các kết quả đánh giá xếp loại lao động được gửi xuống thông báo cho các cá nhân biết. Việc phản hồi chỉ được thể hiện bằng các quyết định này, thông báo kết quả đánh giá cho mọi người biết. Như vậy có thể thấy, phương pháp đánh giá chưa rõ ràng và thiếu khoa học. Gần giồn như phương pháp quản lý bằng mục tiêu nhưng không đầy đủ, vì trược khi thực hiện phải có sự bàn bạc, thống nhất giữa người qủn lý bộ phận và từng cá nhân. Điều này thì ở trường không tiến hành như vậy. Trong quá trình hội họp đánh giá, mặc dù có những tiêu chuẩn phẩm chất đạo đức, tiêu chuẩn công tác chuyên môn ( tuy chưa đầy đủ, rõ ràng, chi tiết), nhưng khi đánh giá cũng chỉ xem xét sơ qua các nhiệm vụ, yêu cầu và tiêu chuẩn đó. Cũng không phân biệt mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng thành viên trong trường. Mọi người khi tham gia đánh giá cũng chỉ bàn bạc lướt qua, theo cảm tính, thấy không có gì nổi bật, cũng chẳng mắc khuyết điểm gì lớn, tiêu chuẩn chủ yếu khi xem xét là hoàn thành nhiệm vụ và đảm bảo ngày giờ công là được xếp loại A (đối với giáo viên tiểu học hầu như phải có mặt làm việc cả ngày theo quy định chế độ, chỉ trừ nghỉ lễ, nghỉ tết, và nghỉ hè. Theo như quy chế làm việc của trường thì nghỉ có lý do 2 – 3 buổi trong một năm xếp loại A, nghỉ 4 – 5 buổi một năm xếp loại B, nghỉ 6 – 7 buổi xếp loại C ). Cả 9 tháng trong năm mà đều đạt loại A thì cả năm đạt loại A, đạt lao động giỏi cấp trường. Chỉ trừ khi có lỗi rõ ràng, ví dụ như vi phạm kỷ luật nghỉ không có lý do một buổi, không thể bỏ qua được thì mới hạ một cấp, không xếp loại A thì xuống loại B, cả năm có 3 tháng đạt loại B thì mới xếp loại cả năm loại B, nếu không vẫn được xếp loại A, lao động giỏi cả năm. Không khí trong các cuộc họp đánh giá gần như chỉ là hình thức. Không ai dám phê bình ai một cách chân thành, cầu tiến, tinh thần phê và tự phê bình còn yếu, sợ mâu thuẫn, sợ người khác ghét mình, dĩ hoà vi quý. Hầu như tất cả mọi người đều cùng đạt lao động giỏi, tất cả đều hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc vv..Việc phản hồi cũng đơn giản, chỉ là thông báo bằng quyết định của nhà trường về xếp loại đánh giá cho từng cá nhân, mà không có sự trao đổi góp ý chân thành, và cùng thống nhất các biện pháp khắc phục trong học kỳ tới giữa người đánh giá và từng cá nhân trong bộ phận. Ảnh hưởng Với tiến trình đánh giá thực hiện công việc như vậy, sẽ không thể có tác dụng giúp cho mọi thành viên tiến bộ được. Các yêu cầu, tiêu chuẩn không cụ thể rõ ràng, đánh giá qua loa , xuề xoà, do vậy từng thành viên trong trường chưa thấy rõ được những ưu điểm, thành tích mà mình đạt được. Khuyết điểm hay làm việc thiếu nhiệt tình, không hiệu quả cũng chẳng sao, do đó không thể khuyến khích người tốt làm tốt hơn, người trây ỳ thì cà._.