Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ (46tr)

ng lĩnh vực kinh doanh du lịch thì công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lao động luôn được đánh giá là một nhiệm vụ khó khăn phức tạp nhất của các nhà quản lý vĩ mô và vi mô. Công tác quản lý nhân lực là đi sâu nghiên cứu mọi khả năng tiềm tàng trong mỗi đơn vị lao động, trong từng con người là thành viên để tạo điều kiện kích thích sự lao động sáng tạo của một ngươì và mọi người nhằm mục đích để đưa lại hiệu quả cao. Công tác quản lý nhân lực lao động trong kinh doanh lữ hành có đặc điểm chung của kinh doanh du lịch, nhưng cũng có những đặc điểm riêng biệt của loại hình kinh doanh này. Đặc điểm khác biệt trong công tác quản lý nhân lực lao động trong kinh lữ hành là xuất phát đặc điểm kinh doanh lữ hành Trãi qua quá trình nghiên cứu lý luận tại nhà trường về công tác quản lý nhân lực trong kinh doanh lữ hành và kết hợp với quá trình thực tập thế tế tại Công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ. Em đã chọn đề tài. “Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ” cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Nội dung chuyên đề ngoài phần mở đầu và kết luận gồm các phần sau: Chương I: Những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực Chương II: Công tác tổ chức và quản lý nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ. Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ. Trong quá trình thực tập tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ, em đã được Ban giám đốc Công ty và thầy giáo hướng dẫn TS Võ Quế giúp đỡ để hoàn thành chuyên đề của mình. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ và thầy giáo hướng dẫn TS. Võ Quế. Hà Nội, ngày 08 tháng 04 năm 2004 Sinh viên thực hiện Nguyễn Danh Thịnh chương i những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 1. Khái niệm, vai trò và một số mô hình quản lý nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm: Hiện nay có rất nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, mỗi tác giả, mỗi quốc gia, mỗi lĩnh vực đề có quan niệm khác nhau và đưa ra các định nghĩa khác nhau tuỳ thuộc vào gốc độ nghiên cứu và quan điểm cách nhìn từ thế giới chủ quan ra yếu tố khách quan, nhưng đều chung quy lại là đưa ra các biện pháp để quản lý con người lao động, sự quản lý đó mang lại hiệu quả về kinh tế, xã hội và có thể cả lợi ích chính trị của chủ thể quản lý. Đối với nước ta, mới chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước và định hướng XHCN thì vấn đề Quản trị nguồn nhân lực là sử dụng hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 1.2 Vai trò. Mục đích cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp. Thông thường, vai trò của Phòng quản trị nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau: * Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực: Cán bộ phòng nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo trực tuyến soạn thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết, liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Các chính sách này nên được viết thành văn bản và được thông báo cho tất cả các quản trị gia và cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực, nhân viên của Công ty biết. Chính sách nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện dặc thù cho doanh nghiệp và rất khác nhau, phụ thuộc vào nghành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp, trình độ, năng lực và quan điểm của cán bộ lãnh đạo. Chính sách nguồn nhân lực đề cập đến những vấn đề quyền lực đề cập đến những vấn đề quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động của các phòng ban, nhân viên. Đến những chính sách liên quan đến quy chế tuyển dụng, chế độ lương bổng, chính sách đào tạo và các quy chế về kỹ thuật lao động, về phúc lợi, y tế, an toàn vệ sinh lao động. * Thực hiện hoặc phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, trong doanh nghiệp rất đa dạng, bao gồm các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, định hướng công việc, đào tạo, huấn luyện công nhân… Các hoạt động này được thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực hoặc phòng quản trị nguồn nhân lựcphối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác cùng thực hiện. ở Việt Nam, bộ phận chuyên trách này thường có tên gọi là phòng tổ chức, phòng tổ chức cán bộ hoặc phòng nhân sự… * Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực. Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp. Trong mấy thập kỷ gần đây cán bộ quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp các lãnh đạo trực tuyến giải quyết các vấn đề khó khăn như : Sử dụng có hiệu quả nhất là chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào ? Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với doanh nghiệp. Điều tra tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một số chính sách mới, dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp Rất nhiều vấn đề liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp, khó lường trước được, thường xuyên xảy ra đòi hỏi cán bộ nguồn nhân lực phải có hiểu biết và kinh nghiệm mới có thể đưa ra những chỉ dẫn, giải pháp thực hiện có hiệu quả giúp các lãnh đạo trực tuyến. Do vậy, người ta thường đo lường khả năng của bộ phận nhân sự qua khả năng đưa ra các lời khuyên hoặc khuyến khích cao thích hợp với những nảy sinh một cách có hiệu quả. * Kiểm tra, giám sát, đôn đốc về thực hiện các chính sách và thủ tục nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chức doanh nghiệp được thực hiện đầy đủ, chính xác. Để thực hiện tốt chức năng này phòng nguồn nhân lực cần phải làm những công việc sau: - Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, lựa chọn, thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện đúng theo quy định. Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp. Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật và các tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và các biện pháp khắc phục. 1.3 Một số mô hình quản lý: Các mô hình quản trị nguồn nhân lực được chia ra làm hai chiều: “ Tiện ích thời gian” và “ mức độ hoạt động” ( Hình1.1). Hình 1.1: Những bậc hoạt động phát triển của quản trị nhân sự Tiện ích thời gian Dài hạn Bậc 2: Hoạt động nhân sự là nhiệm vụ tham mưu Giai đoạn thể chế hóa Bậc 4: Quản trị nhân sự tổng thể và định hướng viễn cảnh Giai đoạn sự nghiệp doanh nghiệp mang tính tổng thể Ngắn hạn Bậc 1: Hoạt động nhân sự làm nhiệm vụ hành chính Giai đoạn hành chính quan liêu Bậc 3: Hoạt động nhân sự có nhiệm vụ sửa, chữa cho các cấp quản trị trực tuyến Giai đoạn tùy cơ ứng biến Mức độ hoạt động Thụ động Chủ động (Nguồn : tác giả Martin Hilb) Theo mô hình trên, quản trị nhân lực được chia làm 4 bậc như sau: Bậc 1:Hoạt động nhân sự chỉ giới hạn trong nhiệm vụ điều hành. Bậc 2: Trưởng bộ phận nhân sự áp dụng những phương thức doanh nghiệp, nhưng không tạo được ảnh hưởng hậu thuẫn đối với cấp quản trị trực tuyến kiêm luôn công vụ điều chỉnh bổ sung những thiếu xót. Bậc 3: Các cấp quản trị nhân sự đã ở bậc cao. Trưởng bộ phận nhân sự là những đối tác chiến lược và là thành viên của Ban lãnh đạo doanh nghiệp. Nơi đây, các trưởng bộ phận nhân sự đại diện cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp làm việc cùng ban ban lãnh đạo doanh nghiệp nhằm thiết kế, kiểm nghiệm và ứng dụng những mô thức quản trị nhân sự định hướng viễn cảnh vào sách lược phát triển doanh nghiệp. Qua đó, các chức năng quan trọng trong ngành quản trị nhân sự được kết hợp vào mô thức doanh nghiệp. Trong thực tế, mức độ phát triển của ngành quản trị nhân sự có sự khác biệt rất lớn giữa các quốc gia, các ngành, và văn hóa doanh nghiệp. Nếu tiếp cận quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh thì mô hình được thể hiện như sau: Hình 1.2: Tiếp cận quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh Đánh giá thành tích Tuyển dụng nhân sự Phát triển nhân sự Môi trường Cổ đông Khách hàng Nhân viên Định mức lương bổng (Nguồn trích: Của tác giả Martin Hilb) Mô hình trên cho chúng ta thấy : Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sở quan trọng nhất của quản trị nhân sự. Mô hình tuần hoàn của việc tuyển dụng, đánh giá, định mức lương bổng và phát triển nhân sự định hướng viễn cảnh. Việc trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá kết quả của nội bộ doanh nghiệp mang tính liên kết (được ký hiệu bởi các mũi tên). Nhưng mô hình trên có một số hạn chế đó là một hệ thống phức tạp, khi một phần các nhân tố bị rút ra khỏi hệ thống sẽ dẫn đến việc cách ly và làm biến chất nội dung của nó. Để mô hình được xem là có tính khoa học, để có thể tác động đến toàn bộ phương thức hoạt động và tư duy tổng thể đối với các đối tượng chính của doanh nghiệp, viễn cảnh doanh nghiệp cần được hướng theo 4 đối tượng. Hình 1.3; Mô hình kim tự tháp bằng thủy tinh Doanh nghiệp đang trên đà phát triển Cổ đông Khách hàng Nhân viên Môi trường Môi trường (Nguồn trích của tác giả Martin Hilb) Một doanh nghiệp cần phải phục vụ cho cả 4 đối tượng Khách hàng Nhân viên cổ động Môi trường Bốn nhân tố của quản trị tổng thể ở trên tác động tương hỗ lẫn nhau được tạo dựng nên từ nhiều phương và được mọi người tham gia soạn thảo sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững được trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt của môi trường và có thể chủ động được trong các biến đổi của môi trường kinh doanh. Để tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được thành công. Mô hình quản trị nguồn nhân lực chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam. Mô hình nguồn nhân lực sẽ có 3 nhóm chức năng thành phần : Thu hút, đào tạo- phát triển duy trì nguồn nh ân lực. Mô hình nhày nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một nhóm trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam (trong hình 1.4). Trong đó, mối quan hệ của quản trị nguồn nhân lực với môi trường được thể hiện trong mô hình 1.4a; Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay được trình bày trong mô hình 1.4b Cơ chế tổ chức Sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp Văn hóa tổ chức Quản trị nguồn nhân lực Công nghệ tự nhiên Chính trị pháp luật Kinh tế xã hội Hình 1.4a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố của môi trường Hình 1.4b: Các yếu tố thành phần chức năng Thu hút nguồn nhân lực Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Duy trì nguồn nhân lực Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 2. Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành. 2.1 Đặc điểm chung về lao động trong kinh doanh du lịch: Trong bất kỳ một lĩnh vực sản xuất nào dù công nghiệp, nông nghiệp hay thương mại dịch vụ, để tạo ra được sản phẩm không thể thiếu được yếu tố con người. Du lịch với đặc điểm là nhành kinh doanh tổng hợp, sẽ tạo ra sản phẩm dịch vụ trong du lịch đòi hỏi lao động trực tiếp là chủ yếu. Chính vì thế tỷ trọng lao động trong việc tạo ra sản phẩm du lịch là rất lớn và chất lượng của lao động là yếu tố quan trọng quyết định đến chất lượng của sản phẩm. Lao động trong kinh doanh du lịch là bộ phận cấu thành của lao động xã hội hóa nói chung, nó hình thành và phát triển trên cơ sở sự phân công lao động xã hội. Do vậy nó mang đầy đủ đặc điểm chung nhất của lao động xã hội nói chung: Đáp ứng yêu câu của xã hội về lao động Tạo ra của cải cho xã hội. Thúc đẩy xã hội phát triển. Phụ thuộc vào hình thái kinh tế. Tuy nhiên, kinh doanh du lịch là một lĩnh vực có những nét đặc trưng riêng cho nên lao động trong du lịch cũng có những nét đặc thù riêng. Lao động trong kinh doanh du lịch bao gồm: Lao động sản xuất vật chất và lao động sản xuất phi vật chất. Trong đó sản xuất phi vật chất chiếm tỷ trọng lớn hơn. lao động trong du lịch chủ yếu là lao động tạo ra các dịch vụ, các điều kiện thuận lợi cho khách tiêu thụ sản phẩm. Chính vì thế các dịch vụ này không có hình dạng vật chất cụ thể nên lao động tạo ra chúng là lao động sản xuất phi vật chất. Mức độ chuyên môn hóa trong kinh doanh du lịch rất cao. Tính chuyên môn hóa tạo ra nhiệm vụ của từng khâu, từng bộ phận khác nhau, chuyên môn hóa tạo ra sự thuần thục, khéo léo trong tay nghề do vậy nâng cao được chất lương phục vụ, tiết kiệm chi phí thời gian tạo ra năng xuất lao động cao, hiệu quả kinh tế cao. Mỗi bộ phận đều có ảnh hưởng dây truyền đến các bộ phận khác trong toàn hệ thống làm cho các bộ phận trở nên phụ thuộc vào nhau. Do vậy, rất khó khăn cho việc thay thế lao động một cách đột xuất giữa các bộ phận và có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Đặc điểm này đòi hỏi tổ chức lao động phải bố trí phù hợp. Đối với những đối tượng lao động đặc biệt cần có sự dự phòng về mặt nhân sự thay thế bằng việc xây dựng hệ thống cộng tác viên và phải thực hiện tốt thông tin giữa các bộ phận để có sự kết hợp đồng bộ trong hoạt động. Thời gian lao động của lao động trong du lịch phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm tiêu dùng của khách, không hạn chế về mặt thời gian. Vì vậy phải tổ chức thành ca để đảm bảo lao động có điều kiện nghỉ ngơi khôi phục lại sức lao động, đồng thời đảm bảo duy trì được điều kiện phục vụ thường xuyên, đáp ứng mọi yêu cầu của khách ở bất kỳ thời gian nào khi khách yêu cầu. Cường độ làm việc không cao nhưng phải chịu áp lực tâm lý lớn và môi trường phức tạp. So với một số lao động vật chất và phi vật chất khác thì lao động trong du lịch có cường du lịch có cường độ không cao nhưng họ phải chịu áp lực tâm lý cao vì thường xuyên phải tiếp xúc nhiều đối tượng khách có đặc điểm, thói quen tiêu dùng, trình độ học vấn, quốc tịch……khác nhau. Ngoài ra, lao động trong du lịch và đặc biệt là lao động nữ trong khách sạn còn phải chịu áp lực về dư luận xã hội do trình độ hiểu biết của nhân dân về hoạt động kinh doanh du lịch còn chưa cao. Vì thế để phục vụ có chất lượng cao, người lao động trong du lịch phải luôn tìm tòi học hỏi để biết tâm lý của từng loại khách, qua đó có thái độ phục vụ ứng xử cho phù hợp, lao động trong du lịch đòi hỏi người lao động phải nhanh nhẹn ứng xử khéo léo trong mọi tình huống, mọi hoàn cảnh để làm hài lòng khách,đưa lại chất lượng cao trong quá trình phục vụ Tóm lại tất cả những đặc điểm trên của lao động trong kinh doanh du lịch nói lên tính phức tạp trong quản lý và khó đo lường chất lượng của sản phẩm du lịch vì nótác động trực tiếp đến việc tổ chức quản lývà sử dụng lao động trong mỗi doanh nghiệp du lịch dẫn đến chất lượng của lao động, chất lượng phục vụ. 2.2 Đặc điểm về sử dụng lao động trong kinh doanh lữ hành: 2.2.1 Quy định sử dụng lao động của nhà nước: Nhà nước đã ban hành Bộ luật lao động với đầy đủ những luật định nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động, quy định về tiền lương tối thiểu cho người lao động đảm bảo cho họ đủ sức chi trả những nhu cầu cần thiết của mình, tránh tình trạng bóc lột lao động, quy định về thời gian làm việc trong một ngày không quá 8 tiếng, số ngày nghỉ phép, nghỉ đẻ…. Việc chấp hành các qui định, nguyên tắc trong bộ luật là yêu cầu bắt buộc đối với doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có tổ chức công đoàn và phòng hành chính nhân sự làm nhiệm vụ bảo đảm quyền lợi và lợi ích của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động còn có nghĩa vụ đối với doanh nghiệp của mình về việc chấp hành những điều lệ qui định của nhà nước và doanh nghiệp. 2.2.2 Đặc điểm công tác quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành Bất cứ một đơn vị tổ chức kinh doanh nào, đối tượng quản lý cũng tác động đến chủ thể quản lý. Trong thực tiễn quản lý có một số loại cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi một kiểu chứa đựng những ưu điểm và nhược điểm. Nó được áp dụng trong những điều kiện nhất định. - Quản lý theo trực tuyến Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất. Thực chất là mối quan hệ về mặt quản lý được thực hiện theo một đường thẳng, người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của những người cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp của họ, kiểu này khá phổ biến trong thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản, chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp- tính sản xuất không liên tục. Hình 5: Sơ đồ cơ cấu trực tuyến đơn giản Nhân viên 1 Nhân viên 2 Giám đốc Nhân viên 3 Ưu điểm: + Các mệnh lệnh và quyết định quản lý được truyền ra một cách nhanh chóng do đó ít bị sai lệch. + Kiểu này xác định rõ trách nhiệm cá nhân, tạo điều kiện để thực hiện chế độ thủ trưởng trong quản lý. + Về cơ bản là tinh giảm và gọn nhẹ. Nhược điểm: + Đòi hỏi cán bộ quản lý đứng đầu mỗi cấp phải có sự am hiểu biết nhất định nhiều lĩnh vực kinh doanh, phải có kiến thức tổng hợp toàn diện. Hạn chế việc sử dụng chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản lý. + áp dụng để vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý. - Quản lý theo chức năng (tham mưu) * Đặc điểm: Mở rộng quyền ra các quyết định và các mệnh lệnh cho cán bộ làm công tác chức năng trong phạm vi thẩm quyền được phân công. Kiểu cơ cấu này được áp dụng tương đối rộng rãi trong thời kỳ chuyển giao từ giai đoạn đầu CNTB sang thời kỳ CNTB hiện đại. Hình 6: Sơ đồ tổ chức quản lý chức năng Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp Các cấp dưới Ưu điểm: Có thể thu hút các chuyên gia có trình độ cao làm việc nghiên cứu chuẩn bị và quyết định các vấn đề có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Quán triệt được nguyên tắc tập trung trong quản lý. Giảm bớt được gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp. Nhược điểm: Nhiều người được ra quyết địnhnên dễ xảy ra tình huống về một vấn đề trong quản lý nhưng có những quyết định khácnhau thậm chí trái ngược nhau làm cho người thừa hành khó có thể thực hiện được. Nếu quyền hạn nhiệm vụ trách nhiệm không được quy định rõ ràng thì khi áp dụng kiểu này rễ xảy ra trường hợp lạm dụng quyền hạn trong quản lý. Dễ xảy ra tình huống hình thành các ốc đảo thuộc phạm vi trách nhiệm của một số cán bộ quản lý theo từng vệt khác nhau. Quản lý trực tuyến- chức năng: Đặc điểm: Bộ máy quản lý được chia thành hai hệ thống rõ rệt: - Hệ thống những người đứng đầu các cấp quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp là những người có thẩm quyền ra các mệnh lệnh, quyết định quản lý, trình cán bộ trực tuyến đứng đầu từng cấp, đồng thời thực hiện việc hướng dẫn kiểm tra đôn đốc tình hình thực hiện các quyết định quản lý. Kiểu cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong tất cả các công ty, các doanh nghiệp ở nước ta. Mục đích của việc hình thành cơ cấu trực tuyến chức năng nhằm phát huy những ưu điểm của hai kiểu cơ cấu quản lý trên, đồng thời hạn chế đi đến khắc phục những khuyết điểm của hai hiện tượng đó. Hình 7: Sơ đồ cơ cấu quản lý trực tuyến – chức năng Tham mưu Người lãnh đạo doanh nghiệp ………. Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 1 - Quản lý nhiều chiều: Người ta thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý này dựa trên cơ sở của nguyên tắc song song cùng quản lý. 2.3 Các yêu cầu đối với công tác tổ chức và quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành. 2.3.1 Các yêu cầu - Đảm bảo nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhà nước Trong kinh doanh lữ hành cũng như các ngành kinh doanh khác thì vấn đề quản lý lao động bắt buộc phải tuân theo các quy định trong bộ luật lao động của nhà nước. Mọi nhân viên đều có chế độ lương, thưởng theo bậc lương mà nhà nước đang áp dụng. Ngoài ra vấn đề tiền lương còn phụ thuộc vào sự thỏa thuận giữa nhân viên với cán bộ quản lý. Mọi nhân viên đều phải được hưởng chế độ khen thưởng, kỷ luật theo qui định. Ví dụ một năm được hưởng bao nhiêu ngày phép, khi ốm đau phải có bảo hiểm xã hội, khi vi phạm nội qui của công ty thì phải chịu trách nhiệm kỷ luật, lần đầu có thể cảnh cáo phạt hành chính. Nhưng nếu vi phạm có hệ thống lặp đi lặp lại nhiều lần mang hậu quả nghiêm trọng đối với công ty hay tập thể nhân viên của Công ty thì có thể bị buộc thôi việc. -Nâng cao chất lượng phục vụ bằng trình độ chuyên môn và tinh thần lao động. Đây là yếu tố rất quan trọng đối với mọi công ty, mọi loại hình kinh doanh vì nó quyết định đến số lượng và chất lượng sản phẩm của công ty. Để thực hiện tốt điều này thì đầu tiên phải kể đến đội ngũ lãnh đạo vì nếu đội ngũ này ra những quyết định đúng đắn, kịp thời, xắp xếp tổ chức lao động một cách hợp lý thì hoạt động kinh doanh của công ty sẽ đạt được kết quả tốt và ngược lại. Vì vậy đội ngũ lãnh đạo quản lý có trình độ chuyên môn cao có kinh nghiệm trong công tác và phải có các quyết định kịp thời sáng tạo trong công việc. Còn đối với nhân viên phải có tinh thần trách nhiệm cao, có trình độ chuyên môn. Còn đối với nhân viên phải có tinh thần trách nhiệm cao, có trình độ chuyên môn. Tôn trọng lãnh đạo, bên cạnh đó có thể sáng tạo đóng góp ý kiến nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty. Về chất lượng phục vụ ngoài hai yếu tố tác động trực tiếp là đội ngũ lãnh đạo cán bộ công nhân viên thì cơ sở vật chất cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty. - Đảm bảo hiệu quả kinh tế và tiết kiệm chi phí lao động thì điều đầu tiên là phải xắp xếp và bố trí lao động một cách hợp lý. Nhân viên phải được xắp xếp đúng với vị trí chuyên môn, trong trường hợp cần thiết có thể điều nhân viên có tay nghề cao, phải có chương trình đào tạo nâng cao tay nghề tránh tình trạng sử dụng nhiều lao động một cách không cần thiết. 2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến lao động và tổ chức lao động: Nhân tố khách quan: - Nhu cầu khách hàng: Trong vấn đề tổ chức lao động khi chịu tác động trực tiếp từ phía khách hành. Nếu khách hàng quá đông thì chúng ta có thể điều thêm nhân viên từ bộ phận khác bổ sung hay nếu khách hàng có yêu cầu thì cũng phải bố trí nhân viên theo đúng yêu cầu của họ. Không để tình trạng khi khách yêu cầu mà công ty không đáp ứng được hay để khách chờ quá lâu vì như vậy sẽ ảnh hưởng đến uy tín của công ty. - Nhân tố pháp luật: Việc tổ chức lao động cũng phải tuân theo qui định của pháp luật. Ví dụ trong công ty lữ hành hay khách sạn đôi khi bắt buộc phải có các nhân viên y tế hay các tổ chức công đoàn, bảo vệ… Với các qui định như vậy công ty phải tổ chức bố trí bộ máy lao động sao ch phù hợp với yêu cầu của công việc kinh doanh và của pháp luật doanh nghiệp. Nhân tố chủ quan: - Đặc điểm lao động: Ngoài các nhân tố khách quan trên thì việc tổ chức lao động còn phụ thuộc tính chất của đội ngũ công nhân viên. Tùy thuộc vào trình độ, độ tuổi, giới tính của đội ngũ này mà sắp xếp cho phù hợp. Bên cạnh đó nó còn chịu ảnh hưởng của tính chất công việc như: công việc có đòi hỏi phải làm ca hay phải trực không. - Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật: Đây là yếu tố tác động đáng kể đến công tác quản lý của công ty. Nếu công ty trang bị nhiều thiết bị hiện đại trợ giúp trong công việc thì số lượng lao động có thể giảm bớt đi nhưng hiệu quả công việc lại tăng mà chi phí cho lao động lại giảm xuống. Hiện nay các công ty đều cố gắng trang bị cho mình các cơ sở vật chất kỹ thuật ngày một hiện đại hơn và điều đó chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến việc tổ chức đội ngũ lao động. 3. Nội dung tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành. 3.1 Nội dung công tác tổ chức nguồn nhân lực. 3.1.1 Tuyển chọn nhân sự - Sự cần thiết: Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó do đó cần phải lựa cọn trong số những người được tuyển dụng để sắp xếp họ vào những vị trí phù hợp sao cho công việc mà họ đảm nhận có thể giảm bớt được chi phí đào tạo. Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt được những tâm tư, tình cảm….. của mỗi người để có hướng tác động, sao cho họ hòa đồng vào công việc chung cũng như công việc của mình nhằm đạt mục tiêu đề ra của đơn vị. - Dự đoán nhu cầu tuyển dụng nhân sự: Trong mọi thời kỳ kinh doanh của tổ chức, đơn vị QTNS phải luôn đáp ứng nhu cầu về lực lượng lao động. Do đó, nhà quản trị cần dựa vào khả năng về nguồn nhân sự để có những dự báo, dự tính để đáp ứng nhu cầu của tương lai. Có thể dựa vào một số căn cứ sau: Xu hướng phát triển hay thay đổi về số lượng, chất lượng nhân sự trong những năm qua. Mối quan hệ tương quan giữa nhân sự và chỉ tiêu khác trong đơn vị (qui mô sản xuất, năng suất lao động, tốc độ áp dụng khoa học kỹ thuật – công nghệ mới vào sản xuất…) Dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biến đổi thuộc môi trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự. Tuyển dụng nhân sự mới là một công việc phức tạp đòi hỏi sự đầu tư lớn về thời gian và tài chính…do đó sau khi dự báo được nhu cầu về nhân sự nhà quản trị nên tính toán mọi khả năng về nguồn lực hiện có và tiềm tàng của doanh nghiệp nếu không có kết quả thì khi đó mới tiến hành tuyển nhân viên mới. - Tuyển dụng nhân sự: Xác định nguồn cung cấp nhân sự: * Nguồn nội bộ: Khi có vị trí trống, thông thường các Công ty thường hay có xu hướng đưa người có thể đảm nhận thay thế họ trong phạm vi nội bộ Công ty. Dựa vào những kế hoạch, dự định về nhân sự của đơn vị, nghiên cứu hồ sơ cán bộ công nhân viên trong đơn vị thông báo để mọi người cùng biết nhu cầu tuyển dụng, thủ tục, điều kiện, tiêu chuẩn, đối tượng cần tuyển. * Nguồn bên ngoài: Khi mà trong nội bộ tìm được người có khả năng đáp ứng yêu cầu đặt ra thì phải tiến hành tuyển ở một số nguồn chủ yếu sau: Từ hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp: đội ngũ này được đào tạo một cách bài bản, có hệ thống nên có trình độ – kinh nghiệm nhất định. Từ nhân viên cũ: là người đã có thời gian làm việc tại Công ty nhưng đã xin nghỉ, thuyên chuyển công tác…..nay muốn trở lại làm việc. Từ các đơn vị khác, trung tâm giới thiệu việc làm. Từ các mối quan hệ với nhân viên của Công ty. Trình tự tuyển dụng nhân sự Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ một tổ chức nào để nó hoạt động có hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những người lao động. Mặt khác, khi một công nhân không đủ trình độ được thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém, anh ta trở thành một gánh nặng đối với doanh nghiệp. Những bước trong tuyển chọn thường gặp là: Bước 1: xác định rõ (phân biệt rõ) những công việc khác nhau trong doanh nghiệp và mô tả những công việc đó về: đặc điểm kỹ thuaatj của công việc, những tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị trí (hay chức vụ) làm việc. Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực. Tất cả những người đứng đầu đơn vị theo thời gian đã qui định trong năm nộp cho người quản trị nhân lực một bản báo cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực cho năm tới. Bước 2: Thông báo những yêu cầu đối với những người làm công đã được xét duyệt ở trên. Thông báo mọi điều kiện cần thiết cho người làm công về tiền lương, sự bố trí sắp xếp lại hay là bổ sung thêm; người xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản trị nhân lực Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chất lượng. Theo những qui định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ, đơn vị quản lý nguồn nhân lực sẽ tuyển những người xin việc đúng chất lượng cho những vị trí cần thiết. Bước 5: Phát đơn xin việc: thông qua một cuộc phỏng vấn sơ bộ để loại những người xin việc rõ ràng không đạt yêu cầu. Đơn xin việc sẽ phát cho những người dường như đã đạt yêu cầu trong đơn đưa ra thông tin về người xin việc và sự phù hợp của anh ta với công việc đã xin. Bước 6: tiếp nhận người xin việc : đánh giá nhanh chóng về những người xin việc sẽ có thể được nhận vào doanh nghiệp. Sau đó một sự sàng lọc khắt khe hơn được thực hiện. Bước 7: thực hiện những trắc nghiệm về việc làm qua đó làm bộc lộ sự thích hợp của họ đối với công việc thông qua sự quan tâm, sự thông minh trong ứng xử, qua tiếp xúc tạo ra và sự thích nghi với công việc. Bước 8: Kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đề liên quan đến cá nhân thông qua việc nghiên cứ hồ sơ, tìm kiếm thông tin từ các nguồn tin cậy. Bước 9: Phỏng vấn người xin việc: năng lực của người xin việc không thể đánh giá một cách đầy đủ qua các bài kiểm tra vì vậy doanh nghiệp phải tiến hành biện pháp phỏng vấn để bố trí vào làm việc. Bước 10: so sánh người xin việc với yêu cầu tuyển chọn người làm việc để xét xem ai sẽ được nhận hay không được nhận vào làm việc tại doanh nghiệp. Bước 11: Đánh giá cuối cùng về người xin việc. Là việc đánh giá tất cả những ưu, nhược điểm của con người đó. Bước 12: Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện bước lựa chọn cuối cùng. Bước 13: Kiểm tra sức khỏe người xin việc Bước 14: Thuê những người xin việc đã được lựa chọn. Thỏa thuận về những điều kiện để sử dụng anh ta. Nhận định chữ ký trong hợp đồng lao động. Bước 15: Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình và phương thức hoạt động của doanh nghiệp. Bước 16: Thời kỳ thử thách. Phòng quản lý nhân lực theo dõi chặt chẽ người mới vào làm việc và cho họ những lời khuyên khi cần thiết. Nếu qua được thời kỳ này anh ta sẽ trở thành lao động chính thức. 3.1.2 Bố trí, sử dụng lao động - Sử dụng số lượng lao động ở đây, chúng ta cần xem xét hai phạm trù là thừa tuyệt đối và thừa tương đối. - Thừa tuyệt đối: là những người đang thuộc dnh sách quản lý của doanh nghiệp nhưng không bố trí được việc làm, là số người dôi ra ngoài định biên cho từng khâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh hay nói cách khác, sau khi sắp xếp lại lao động trong dây chuyền sản xuất người ta thấy rằng có những b._.