Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty cổ phần tập đoàn NTT

ị. HDV : Hướng dẫn viên. MỤC LỤC 4. Các tiêu thức để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp du lịch. 30 5. Ý nghĩa của công tác tổ chức quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành. 32 CHƯƠNG II: CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NTT 33 1. Vài nét về Công ty cổ phần tập đoàn NTT: 33 1.1. Sự hình thành 33 1.1.1 Công ty cổ phần tập đoàn NTT: 33 1.1.2 Công ty cổ phần tập đoàn NTT: 33 1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy. 34 1.2.1 Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty 34 2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: 35 2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT: 39 2.1 Công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty Cổ phần tập đoàn NTT: 40 2.2 Công tác bố trí và sử dụng lao động: 41 2.3 Công tác đào tạo và phát triển lao động 44 2.4 Công tác đãi ngộ lao động 45 3. Thực trạng áp dụng các công cụ quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT: 47 3.1 Công tác tuyển dụng 47 3.2 Công tác bố trí và sử dụng lao động 48 3.3 Công tác đào tạo và phát triển lao động. 49 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NTT 50 1. Thực trạng và dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực tới năm 2007-2010 50 2. Nhiệm vụ của Công ty trong thời gian tới. 51 2.1 Những thuận lợi và khó khăn: 51 2.2 Mục tiêu của công ty trong năm 2007: 52 3. Các biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT. 54 3.1 Về tuyển chọn lao động 54 3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 55 3.3 Sắp xếp và bố trí lao động. 56 4.1. Những giải pháp khả thi trong đào tạo nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tập đoàn NTT. 57 4.2. Sử dụng các đòn bẩy kinh tế. 59 KẾT LUẬN 61 TÀI LIỆU THAM KHẢO 62 LỜI NÓI ĐẦU Trong quá trình phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp, đất nước con người là nhân tố hàng đầu chiếm giữ vai trò quyết định, đến sự tồn tại và phát triển nền kinh tế của từng quốc gia, cũng như mỗi doanh nghiệp. Có thể nói hiệu quả kinh tế và xã hội của mọi chế độ xã hội đều phụ thuộc hoàn toàn bởi sức mạnh con người và sức mạnh của cả cộng đồng. Con người ở đây được đánh giá bởi các yếu tố tài, đức và sức khoẻ hay nói cách khác là “Hồng và Chuyên “. Trong lĩnh vực kinh doanh du lịch thì công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực luôn được đánh giá là một nhiệm vụ khó khăn phức tạp nhất của các nhà quản lý vĩ mô và vi mô. Công tác quản lý nhân lực là đi sâu nghiên cứu mọi khả năng tiềm tàng trong mỗi đơn vị lao động, trong từng con người là thành viên để tạo điều kiện kích thích sự lao động sáng tạo của một người nhằm mục đích đưa lại hiệu quả cao trong công việc. Công tác quản lý nhân lực lao động trong kinh doanh lữ hành có đặc điểm chung của kinh doanh du lịch, nhưng cũng có những đặc điểm riêng biệt của loại hình kinh doanh này. Đặc điểm khác biệt trong công tác quản lý nhân lực lao động trong kinh lữ hành là xuất phát từ đặc điểm của ngành kinh doanh lữ hành Trải qua quá trình nghiên cứu lý luận tại nhà trường về công tác quản lý nhân lực trong kinh doanh lữ hành và kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT. Em đã chọn đề tài. “Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT”. Cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Nội dung chuyên đề ngoài phần mở đầu và kết luận gồm có các phần sau: Chương I: Những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực Chương II: Công tác tổ chức và quản lý nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT. Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT. Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT, em đã được Ban giám đốc Công ty và thầy giáo hướng dẫn Trương Tử Nhân giúp đỡ để hoàn thành chuyên đề của mình. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Công ty Cổ phần tập đoàn NTT và thầy giáo hướng dẫn Trương Tử Nhân. Hà Nội, ngày 18 tháng 04 năm 2007 Sinh viên thực hiện Võ Quyết Tiến CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm, vai trò và một số mô hình quản lý nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm: Hiện nay có rất nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, mỗi tác giả, mỗi quốc gia, mỗi lĩnh vực đều có quan niệm khác nhau và đưa ra các định nghĩa khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nghiên cứu, quan điểm và cách nhìn từ thế giới chủ quan ra yếu tố khách quan, nhưng đều chung quy lại là đưa ra các biện pháp để quản lý con người lao động, sự quản lý đó mang lại hiệu quả về kinh tế, xã hội và có thể cả lợi ích chính trị của chủ thể quản lý. Đối với nước ta, mới chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước và định hướng XHCN thì vấn đề Quản trị nguồn nhân lực là sử dụng hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 1.2 Vai trò. Mục đích cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp. Thông thường, vai trò của Phòng quản trị nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau: Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực: Cán bộ phòng nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo trực tuyến soạn thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết, liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Các chính sách này nên được viết thành văn bản và được thông báo cho tất cả các quản trị gia và cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực, nhân viên của Công ty biết. Chính sách nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện đặc thù cho doanh nghiệp và rất khác nhau, phụ thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp, trình độ, năng lực và quan điểm của cán bộ lãnh đạo. Chính sách nguồn nhân lực đề cập đến những vấn đề quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm, quy chế hoạt động của các phòng ban, nhân viên. Đến những chính sách liên quan đến quy chế tuyển dụng, chế độ lương bổng, chính sách đào tạo và các quy chế về kỹ thuật lao động, về phúc lợi, y tế, an toàn vệ sinh lao động. Thực hiện hoặc phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng, bao gồm các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, định hướng công việc, đào tạo, huấn luyện công nhân…Các hoạt động này được thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực hoặc phòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác cùng thực hiện. Ở Việt Nam, bộ phận chuyên trách này thường có tên gọi là phòng tổ chức, phòng tổ chức cán bộ hoặc phòng nhân sự… Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực. Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp. Trong mấy thập kỷ gần đây cán bộ quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp các lãnh đạo trực tuyến giải quyết các vấn đề khó khăn như: - Sử dụng có hiệu quả nhất là chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào? - Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với doanh nghiệp. - Điều tra tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một số chính sách mới, dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp Rất nhiều vấn đề liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp, khó lường trước được, thường xuyên xảy ra đòi hỏi cán bộ nguồn nhân lực phải có hiểu biết và kinh nghiệm mới có thể đưa ra những chỉ dẫn, giải pháp thực hiện có hiệu quả giúp các lãnh đạo trực tuyến. Do vậy, người ta thường đo lường khả năng của bộ phận nhân sự qua khả năng đưa ra các lời khuyên hoặc khuyến khích cao thích hợp với những nảy sinh một cách có hiệu quả. Kiểm tra, giám sát, đôn đốc về thực hiện các chính sách và thủ tục nguồn nhân lực. Phòng nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chức doanh nghiệp được thực hiện đầy đủ, chính xác. Để thực hiện tốt chức năng này phòng nhân lực cần phải làm những công việc sau: - Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, lựa chọn, thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện đúng theo quy định. - Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp. - Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật và các tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và các biện pháp khắc phục. 1.3 Một số mô hình quản lý: Các mô hình quản trị nguồn nhân lực được chia ra làm hai chiều: “Tiện ích thời gian” và “mức độ hoạt động” Hình1.1: Những bậc hoạt động phát triển của quản trị nhân sự Tiện ích thời gian Dài hạn Bậc 2: Hoạt động nhân sự là nhiệm vụ tham mưu Giai đoạn thể chế hóa Bậc 4: Quản trị nhân sự tổng thể và định hướng viễn cảnh Giai đoạn sự nghiệp doanh nghiệp mang tính tổng thể Ngắn hạn Bậc 1: Hoạt động nhân sự làm nhiệm vụ hành chính Giai đoạn hành chính quan liêu Bậc 3: Hoạt động nhân sự có nhiệm vụ sửa, chữa cho các cấp quản trị trực tuyến Giai đoạn tùy cơ ứng biến Mức độ hoạt động Thụ động Chủ động (Nguồn: Tác giả Martin Hilb) Theo mô hình trên, quản trị nhân lực được chia làm 4 bậc như sau: Bậc 1: Hoạt động nhân sự chỉ giới hạn trong nhiệm vụ điều hành. Bậc 2: Trưởng bộ phận nhân sự áp dụng những phương thức doanh nghiệp, nhưng không tạo được ảnh hưởng hậu thuẫn đối với cấp quản trị trực tuyến kiêm luôn công vụ điều chỉnh bổ sung những thiếu xót. Bậc 3: Các cấp quản trị nhân sự đã ở bậc cao. Trưởng bộ phận nhân sự là những đối tác chiến lược và là thành viên của Ban lãnh đạo doanh nghiệp. Bậc 4: Nơi đây, các trưởng bộ phận nhân sự đại diện cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp làm việc cùng ban ban lãnh đạo doanh nghiệp nhằm thiết kế, kiểm nghiệm và ứng dụng những mô thức quản trị nhân sự định hướng viễn cảnh vào sách lược phát triển doanh nghiệp. Qua đó, các chức năng quan trọng trong ngành quản trị nhân sự được kết hợp vào mô thức doanh nghiệp. Trong thực tế, mức độ phát triển của ngành quản trị nhân sự có sự khác biệt rất lớn giữa các quốc gia, các ngành, và văn hóa doanh nghiệp. Nếu tiếp cận quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh thì mô hình được thể hiện như sau: Hình1.2: Tiếp cận quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh Đánh giá thành tích Tuyển dụng nhân sự Phát triển nhân sự Môi trường Cổ đông Khách hàng Nhân viên Định mức lương bổng (Nguồn: Tác giả Martin Hilb) Mô hình trên cho chúng ta thấy: Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sở quan trọng nhất của quản trị nhân sự. Mô hình tuần hoàn của việc tuyển dụng, đánh giá, định mức lương bổng và phát triển nhân sự định hướng viễn cảnh. Việc trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá kết quả của nội bộ doanh nghiệp mang tính liên kết (được ký hiệu bởi các mũi tên). Nhưng mô hình trên có một số hạn chế đó là một hệ thống phức tạp, khi một phần các nhân tố bị rút ra khỏi hệ thống sẽ dẫn đến việc cách ly và làm biến chất nội dung của nó. Để mô hình được xem là có tính khoa học, để có thể tác động đến toàn bộ phương thức hoạt động và tư duy tổng thể đối với các đối tượng chính của doanh nghiệp, viễn cảnh doanh nghiệp cần được hướng theo 4 đối tượng Môi trường Nhân viên Khách hàng Doanh nghiệp đang trên đà phát triển Hình1.3: Mô hình kim tự tháp bằng thủy tinh Cổ đông (Nguồn: Tác giả Martin Hilb) Một doanh nghiệp cần phải phục vụ cho cả 4 đối tượng Khách hàng Nhân viên Cổ đông Môi trường Bốn nhân tố của quản trị tổng thể ở trên tác động tương hỗ lẫn nhau được tạo dựng nên từ nhiều phương và được mọi người tham gia soạn thảo sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững được trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt của môi trường và có thể chủ động được trong các biến đổi của môi trường kinh doanh. Để tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được thành công. Mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan áp dụng vào điều kiện của Việt Nam. Mô hình nguồn nhân lực sẽ có 3 nhóm chức năng thành phần: Thu hút, đào tạo - phát triển, và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một nhóm trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam (trong hình 1.4). Trong đó, mối quan hệ của quản trị nguồn nhân lực với môi trường được thể hiện trong mô hình 1.4a: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay được trình bày trong mô hình Cơ chế tổ chức Sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp Văn hóa tổ chức Quản trị nguồn nhân lực Công nghệ tự nhiên Chính trị pháp luật Kinh tế xã hội Hình1.4a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố của môi trường Hình1.4b: Các yếu tố thành phần chức năng Thu hút nguồn nhân lực Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Duy trì nguồn nhân lực Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực (Nguồn: Tác giả Martin Hilb) 2. Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành. 2.1 Đặc điểm chung về lao động trong kinh doanh du lịch: Trong bất kỳ một lĩnh vực sản xuất nào dù công nghiệp, nông nghiệp hay thương mại dịch vụ, để tạo ra được sản phẩm không thể thiếu được yếu tố con người. Du lịch với đặc điểm là ngành kinh doanh tổng hợp, sẽ tạo ra sản phẩm dịch vụ vì vậy lao động trực tiếp là chủ yếu. Chính vì thế tỷ trọng lao động trong việc tạo ra sản phẩm du lịch là rất lớn và chất lượng của lao động là yếu tố quan trọng quyết định đến chất lượng của sản phẩm. Lao động trong kinh doanh du lịch là bộ phận cấu thành của lao động xã hội hóa nói chung, nó hình thành và phát triển trên cơ sở sự phân công lao động xã hội. Do vậy nó mang đầy đủ đặc điểm chung nhất của lao động xã hội nói chung: Đáp ứng yêu cầu của xã hội về lao động Tạo ra của cải cho xã hội. Thúc đẩy xã hội phát triển. Phụ thuộc vào hình thái kinh tế. Tuy nhiên, kinh doanh du lịch là một lĩnh vực có những nét đặc trưng riêng cho nên lao động trong du lịch cũng có những nét đặc thù riêng. Lao động trong kinh doanh du lịch bao gồm: Lao động sản xuất vật chất và lao động sản xuất phi vật chất. Trong đó sản xuất phi vật chất chiếm tỷ trọng lớn hơn. lao động trong du lịch chủ yếu là lao động tạo ra các dịch vụ, các điều kiện thuận lợi cho khách tiêu thụ sản phẩm. Chính vì thế các dịch vụ này không có hình dạng vật chất cụ thể nên lao động tạo ra chúng là lao động sản xuất phi vật chất. Mức độ chuyên môn hóa trong kinh doanh du lịch rất cao. Tính chuyên môn hóa tạo ra nhiệm vụ của từng khâu, từng bộ phận khác nhau, chuyên môn hóa tạo ra sự thuần thục, khéo léo trong tay nghề do vậy nâng cao được chất lương phục vụ, tiết kiệm chi phí thời gian tạo ra năng xuất lao động cao, hiệu quả kinh tế cao. Mỗi bộ phận đều có ảnh hưởng dây truyền đến các bộ phận khác trong toàn hệ thống làm cho các bộ phận trở nên phụ thuộc vào nhau. Do vậy, rất khó khăn cho việc thay thế lao động một cách đột xuất giữa các bộ phận và có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Đặc điểm này đòi hỏi tổ chức lao động phải bố trí phù hợp. Đối với những đối tượng lao động đặc biệt cần có sự dự phòng về mặt nhân sự thay thế bằng việc xây dựng hệ thống cộng tác viên và phải thực hiện tốt thông tin giữa các bộ phận để có sự kết hợp đồng bộ trong hoạt động. Thời gian lao động của lao động trong du lịch phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm tiêu dùng của khách, không hạn chế về mặt thời gian. Vì vậy phải tổ chức thành ca để đảm bảo lao động có điều kiện nghỉ ngơi khôi phục lại sức lao động, đồng thời đảm bảo duy trì được điều kiện phục vụ thường xuyên, đáp ứng mọi yêu cầu của khách ở bất kỳ thời gian nào khi khách yêu cầu. Cường độ làm việc không cao nhưng phải chịu áp lực tâm lý lớn và môi trường phức tạp. So với một số lao động vật chất và phi vật chất khác thì lao động trong du lịch có cường độ không cao nhưng họ phải chịu áp lực tâm lý cao vì thường xuyên phải tiếp xúc nhiều đối tượng khách có đặc điểm, thói quen tiêu dùng, trình độ học vấn, quốc tịch…khác nhau. Ngoài ra, lao động trong du lịch và đặc biệt là lao động nữ trong khách sạn còn phải chịu áp lực về dư luận xã hội do trình độ hiểu biết của nhân dân về hoạt động kinh doanh du lịch còn chưa cao. Vì thế để phục vụ có chất lượng cao, người lao động trong du lịch phải luôn tìm tòi học hỏi để biết tâm lý của từng loại khách, qua đó có thái độ phục vụ ứng xử cho phù hợp, lao động trong du lịch đòi hỏi người lao động phải nhanh nhẹn ứng xử khéo léo trong mọi tình huống, mọi hoàn cảnh để làm hài lòng khách, đưa lại chất lượng cao trong quá trình phục vụ. Tóm lại tất cả những đặc điểm trên của lao động trong kinh doanh du lịch nói lên tính phức tạp trong quản lý và khó đo lường chất lượng của sản phẩm du lịch vì nó tác động trực tiếp đến việc tổ chức quản lý và sử dụng lao động trong mỗi doanh nghiệp du lịch dẫn đến chất lượng của lao động, chất lượng phục vụ. 2.2 Đặc điểm về sử dụng lao động trong kinh doanh lữ hành: 2.2.1 Quy định sử dụng lao động của nhà nước: Nhà nước đã ban hành Bộ luật lao động với đầy đủ những luật định nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động, quy định về tiền lương tối thiểu cho người lao động đảm bảo cho họ đủ sức chi trả những nhu cầu cần thiết của mình, tránh tình trạng bóc lột lao động, quy định về thời gian làm việc trong một ngày không quá 8 tiếng, số ngày nghỉ phép, nghỉ đẻ…. Việc chấp hành các qui định, nguyên tắc trong bộ luật là yêu cầu bắt buộc đối với doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có tổ chức công đoàn và phòng hành chính nhân sự, làm nhiệm vụ bảo đảm quyền lợi và lợi ích của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động còn có nghĩa vụ đối với doanh nghiệp của mình về việc chấp hành những điều lệ qui định của nhà nước và doanh nghiệp. 2.2.2 Đặc điểm công tác quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành Bất cứ một đơn vị tổ chức kinh doanh nào, đối tượng quản lý cũng tác động đến chủ thể quản lý. Trong thực tiễn quản lý có một số loại cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi một kiểu chứa đựng những ưu điểm và nhược điểm. Nó được áp dụng trong những điều kiện nhất định. - Quản lý trực tuyến Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất. Thực chất là mối quan hệ về mặt quản lý được thực hiện theo một đường thẳng, người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của những người cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp của họ, kiểu này khá phổ biến trong thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản, chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp- tính sản xuất không liên tục. Giám đốc Hình1.5: Sơ đồ cơ cấu trực tuyến đơn giản Nhân viên 1 Nhân viên 3 Nhân viên 2 (Nguồn: Quản trị doanh nghiệp) * Ưu điểm: + Các mệnh lệnh và quyết định quản lý được truyền ra một cách nhanh chóng do đó ít bị sai lệch. + Kiểu này xác định rõ trách nhiệm cá nhân, tạo điều kiện để thực hiện chế độ một thủ trưởng trong quản lý. + Về cơ bản là tinh giảm và gọn nhẹ. * Nhược điểm: + Đòi hỏi cán bộ quản lý đứng đầu mỗi cấp phải có sự am hiểu biết nhất định nhiều lĩnh vực kinh doanh, phải có kiến thức tổng hợp toàn diện. Hạn chế việc sử dụng chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản lý. + Áp dụng để vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý. - Quản lý theo chức năng (tham mưu) Mở rộng quyền ra các quyết định và các mệnh lệnh cho cán bộ làm công tác chức năng trong phạm vi thẩm quyền được phân công. Kiểu cơ cấu này được áp dụng tương đối rộng rãi trong thời kỳ chuyển giao từ giai đoạn đầu CNTB sang thời kỳ CNTB hiện đại. Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp Các cấp dưới Hình1.6: Sơ đồ tổ chức quản lý chức năng (Nguồn: Quản trị doanh nghiệp) * Ưu điểm: + Có thể thu hút các chuyên gia có trình độ cao làm việc nghiên cứu chuẩn bị và quyết định các vấn đề có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh. + Quán triệt được nguyên tắc tập trung trong quản lý. + Giảm bớt được gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp. * Nhược điểm + Nhiều người được ra quyết định nên dễ xảy ra tình huống về một vấn đề trong quản lý nhưng có những quyết định khác nhau thậm chí trái ngược nhau làm cho người thừa hành khó có thể thực hiện được. + Nếu quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm không được quy định rõ ràng thì khi áp dụng kiểu này dễ xảy ra trường hợp lạm dụng quyền hạn trong quản lý. + Dễ xảy ra tình huống hình thành các ốc đảo thuộc phạm vi trách nhiệm của một số cán bộ quản lý theo từng việc khác nhau. - Quản lý trực tuyến - chức năng: Bộ máy quản lý được chia thành hai hệ thống rõ rệt: + Hệ thống những người đứng đầu các cấp quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp là những người có thẩm quyền ra các mệnh lệnh, quyết định quản lý, trình cán bộ trực tuyến đứng đầu từng cấp, đồng thời thực hiện việc hướng dẫn kiểm tra đôn đốc tình hình thực hiện các quyết định quản lý. + Kiểu cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong tất cả các công ty, các doanh nghiệp ở nước ta. + Mục đích của việc hình thành cơ cấu trực tuyến chức năng nhằm phát huy những ưu điểm của hai kiểu cơ cấu quản lý trên, đồng thời hạn chế đi đến khắc phục những khuyết điểm của hai hiện tượng đó. Hình1.7: Sơ đồ cơ cấu quản lý trực tuyến – chức năng Tham mưu Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 1 NV NV NV NV NV NV (Nguồn: Quản trị doanh nghiệp) - Quản lý nhiều chiều: Người ta thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý này dựa trên cơ sở của nguyên tắc song song cùng quản lý. 2.3 Các yêu cầu đối với công tác tổ chức và quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành. 2.3.1 Các yêu cầu - Đảm bảo nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhà nước Trong kinh doanh lữ hành cũng như các ngành kinh doanh khác thì vấn đề quản lý lao động bắt buộc phải tuân theo các quy định trong bộ luật lao động của nhà nước. Mọi nhân viên đều có chế độ lương, thưởng theo bậc lương mà nhà nước đang áp dụng. Ngoài ra vấn đề tiền lương còn phụ thuộc vào sự thỏa thuận giữa nhân viên với cán bộ quản lý. Mọi nhân viên đều phải được hưởng chế độ khen thưởng, kỷ luật theo qui định. Ví dụ một năm được hưởng bao nhiêu ngày phép, khi ốm đau phải có bảo hiểm xã hội, khi vi phạm nội qui của công ty thì phải chịu trách nhiệm kỷ luật, lần đầu có thể cảnh cáo phạt hành chính. Nhưng nếu vi phạm có hệ thống lặp đi lặp lại nhiều lần mang hậu quả nghiêm trọng đối với công ty hay tập thể nhân viên của Công ty thì có thể bị buộc thôi việc. - Nâng cao chất lượng phục vụ bằng trình độ chuyên môn và tinh thần lao động. Đây là yếu tố rất quan trọng đối với mọi công ty, mọi loại hình kinh doanh vì nó quyết định đến số lượng và chất lượng sản phẩm của công ty. Để thực hiện tốt điều này thì đầu tiên phải kể đến đội ngũ lãnh đạo vì nếu đội ngũ này ra những quyết định đúng đắn, kịp thời, sắp xếp tổ chức lao động một cách hợp lý thì hoạt động kinh doanh của công ty sẽ đạt được kết quả tốt và ngược lại. Vì vậy đội ngũ lãnh đạo quản lý có trình độ chuyên môn cao có kinh nghiệm trong công tác và phải có các quyết định kịp thời sáng tạo trong công việc. Còn đối với nhân viên phải có tinh thần trách nhiệm cao, có trình độ chuyên môn. Tôn trọng lãnh đạo, bên cạnh đó có thể sáng tạo đóng góp ý kiến nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty. Về chất lượng phục vụ ngoài hai yếu tố tác động trực tiếp là đội ngũ lãnh đạo cán bộ công nhân viên thì cơ sở vật chất cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty. - Đảm bảo hiệu quả kinh tế và tiết kiệm chi phí lao động thì điều đầu tiên là phải sắp xếp và bố trí lao động một cách hợp lý. Nhân viên phải được sắp xếp đúng với vị trí chuyên môn, trong trường hợp cần thiết có thể điều nhân viên có tay nghề cao, phải có chương trình đào tạo nâng cao tay nghề tránh tình trạng sử dụng nhiều lao động một cách không cần thiết. 2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến lao động và tổ chức lao động: Nhân tố khách quan: - Nhu cầu khách hàng: Trong vấn đề tổ chức lao động khi chịu tác động trực tiếp từ phía khách hàng. Nếu khách hàng quá đông thì chúng ta có thể điều thêm nhân viên từ bộ phận khác bổ sung hay nếu khách hàng có yêu cầu thì cũng phải bố trí nhân viên theo đúng yêu cầu của họ. Không để tình trạng khi khách yêu cầu mà công ty không đáp ứng được hay để khách chờ quá lâu vì như vậy sẽ ảnh hưởng đến uy tín của công ty. - Nhân tố pháp luật: Việc tổ chức lao động cũng phải tuân theo qui định của pháp luật. Ví dụ trong công ty lữ hành hay khách sạn đôi khi bắt buộc phải có các nhân viên y tế hay các tổ chức công đoàn, bảo vệ… Với các qui định như vậy công ty phải tổ chức bố trí bộ máy lao động sao cho phù hợp với yêu cầu của công việc kinh doanh và của pháp luật doanh nghiệp. Nhân tố chủ quan: - Đặc điểm lao động: Ngoài các nhân tố khách quan trên thì việc tổ chức lao động còn phụ thuộc tính chất của đội ngũ công nhân viên. Tùy thuộc vào trình độ, độ tuổi, giới tính của đội ngũ này mà sắp xếp cho phù hợp. Bên cạnh đó nó còn chịu ảnh hưởng của tính chất công việc như: công việc có đòi hỏi phải làm ca hay phải trực không. - Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật: Đây là yếu tố tác động đáng kể đến công tác quản lý của công ty. Nếu công ty trang bị nhiều thiết bị hiện đại trợ giúp trong công việc thì số lượng lao động có thể giảm bớt đi nhưng hiệu quả công việc lại tăng mà chi phí cho lao động lại giảm xuống. Hiện nay các công ty đều cố gắng trang bị cho mình các cơ sở vật chất kỹ thuật ngày một hiện đại hơn và điều đó chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến việc tổ chức đội ngũ lao động. 3. Nội dung tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành. 3.1 Nội dung công tác tổ chức nguồn nhân lực. 3.1.1 Tuyển chọn nhân sự - Sự cần thiết: Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó do đó cần phải lựa chọn trong số những người được tuyển dụng để sắp xếp họ vào những vị trí phù hợp sao cho công việc mà họ đảm nhận có thể giảm bớt được chi phí đào tạo. Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt được những tâm tư, tình cảm…..của mỗi người để có hướng tác động, sao cho họ hòa đồng vào công việc chung cũng như công việc của mình nhằm đạt mục tiêu đề ra của đơn vị. - Dự đoán nhu cầu tuyển dụng nhân sự: Trong mọi thời kỳ kinh doanh của tổ chức, đơn vị QTNS phải luôn đáp ứng nhu cầu về lực lượng lao động. Do đó, nhà quản trị cần dựa vào khả năng về nguồn nhân sự để có những dự báo, dự tính để đáp ứng nhu cầu của tương lai. Có thể dựa vào một số căn cứ sau: Xu hướng phát triển hay thay đổi về số lượng, chất lượng nhân sự trong những năm qua. Mối quan hệ tương quan giữa nhân sự và chỉ tiêu khác trong đơn vị (qui mô sản xuất, năng suất lao động, tốc độ áp dụng khoa học kỹ thuật – công nghệ mới vào sản xuất…) Dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biến đổi thuộc môi trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự. Tuyển dụng nhân sự mới là một công việc phức tạp đòi hỏi sự đầu tư lớn về thời gian và tài chính…do đó sau khi dự báo được nhu cầu về nhân sự nhà quản trị nên tính toán mọi khả năng về nguồn lực hiện có và tiềm tàng của doanh nghiệp nếu không có kết quả thì khi đó mới tiến hành tuyển nhân viên mới. - Tuyển dụng nhân sự: Xác định nguồn cung cấp nhân sự: * Nguồn nội bộ: Khi có vị trí trống, thông thường các Công ty thường hay có xu hướng đưa người có thể đảm nhận thay thế họ trong phạm vi nội bộ Công ty. Dựa vào những kế hoạch, dự định về nhân sự của đơn vị, nghiên cứu hồ sơ cán bộ công nhân viên trong đơn vị thông báo để mọi người cùng biết nhu cầu tuyển dụng, thủ tục, điều kiện, tiêu chuẩn, đối tượng cần tuyển. * Nguồn bên ngoài: Khi mà trong nội bộ không tìm được người có khả năng đáp ứng yêu cầu đặt ra thì phải tiến hành tuyển ở một số nguồn chủ yếu sau: Từ hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp: đội ngũ này được đào tạo một cách bài bản, có hệ thống nên có trình độ – kinh nghiệm nhất định. Từ nhân viên cũ: là người đã có thời gian làm việc tại Công ty nhưng đã xin nghỉ, thuyên chuyển công tác…..nay muốn trở lại làm việc. Từ các đơn vị khác, trung tâm giới thiệu việc làm. Từ các mối quan hệ với nhân viên của Công ty. Trình tự tuyển dụng nhân sự Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ một tổ chức nào để nó hoạt động có hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những người lao động. Mặt khác, khi một công nhân không đủ trình độ được thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém, anh ta trở thành một gánh nặng đối với doanh nghiệp. Những bước trong tuyển chọn thường gặp là: Bước 1: Xác định rõ (phân biệt rõ) những công việc khác nhau trong doanh nghiệp và mô tả những công việc đó về: đặc điểm kỹ thuật của công việc, những tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị trí (hay chức vụ) làm việc. Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực. Tất cả những người đứng đầu đơn vị theo thời gian đã qui định trong năm nộp cho người quản trị nhân lực một bản báo cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực cho năm tới. Bước 3: Thông báo những yêu cầu đối với những người làm công đã được xét duyệt ở trên. Thông báo mọi điều kiện cần thiết cho người làm công về tiền lương, sự bố trí sắp xếp lại hay là bổ sung thêm; người xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản trị nhân lực Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chất lượng. Theo những qui định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ, đơn vị quản lý nguồn nhân lực sẽ tuyển những người xin việc đúng chất lượng cho những vị trí cần thiết. Bước 5: Phát đơn xin việc: Thông qua một cu._.ộc phỏng vấn sơ bộ để loại những người xin việc rõ ràng không đạt yêu cầu. Đơn xin việc sẽ phát cho những người dường như đã đạt yêu cầu trong đơn đưa ra thông tin về người xin việc và sự phù hợp của anh ta với công việc đã xin. Bước 6: Tiếp nhận người xin việc: Đánh giá nhanh chóng về những người xin việc sẽ có thể được nhận vào doanh nghiệp. Sau đó một sự sàng lọc khắt khe hơn được thực hiện. Bước 7: Thực hiện những trắc nghiệm về việc làm qua đó làm bộc lộ sự thích hợp của họ đối với công việc thông qua sự quan tâm, sự thông minh trong ứng xử, qua tiếp xúc tạo ra và sự thích nghi với công việc. Bước 8: Kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đề liên quan đến cá nhân thông qua việc nghiên cứ hồ sơ, tìm kiếm thông tin từ các nguồn tin cậy. Bước 9: Phỏng vấn người xin việc: Năng lực của người xin việc không thể đánh giá một cách đầy đủ qua các bài kiểm tra vì vậy doanh nghiệp phải tiến hành biện pháp phỏng vấn để bố trí vào làm việc. Bước 10: So sánh người xin việc với yêu cầu tuyển chọn người làm việc để xét xem ai sẽ được nhận hay không được nhận vào làm việc tại doanh nghiệp. Bước 11: Đánh giá cuối cùng về người xin việc. Là việc đánh giá tất cả những ưu, nhược điểm của con người đó. Bước 12: Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện bước lựa chọn cuối cùng. Bước 13: Kiểm tra sức khỏe người xin việc Bước 14: Thuê những người xin việc đã được lựa chọn. Thỏa thuận về những điều kiện để sử dụng anh ta. Nhận định chữ ký trong hợp đồng lao động. Bước 15: Giới thiệu cho người mới về tình hình và phương thức hoạt động của doanh nghiệp. Bước 16: Thời kỳ thử thách. Phòng quản lý nhân lực theo dõi chặt chẽ người mới vào làm việc và cho họ những lời khuyên khi cần thiết. Nếu qua được thời kỳ này anh ta sẽ trở thành lao động chính thức. 3.1.2 Bố trí, sử dụng lao động - Sử dụng số lượng lao động Ở đây, chúng ta cần xem xét hai phạm trù là thừa tuyệt đối và thừa tương đối. - Thừa tuyệt đối: Là những người đang thuộc danh sách quản lý của doanh nghiệp nhưng không bố trí được việc làm, là số người dôi ra ngoài định biên cho từng khâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh hay nói cách khác, sau khi sắp xếp lại lao động trong dây chuyền sản xuất người ta thấy rằng có những bước công việc, những khâu không cần lao động. - Thừa tương đối: Là những người lao động được cân đối trên dây chuyền sản xuất kinh doanh và các khâu công tác nhưng không có đủ việc làm cho cả ngày (cả ca) làm việc do nhiều nguyên nhân khác nhau như thiếu hụt nguyên vật liệu, máy hỏng, mất điện…. Ở nhiều nơi người ta gọi hai hiện tượng trên là “Hiện tượng thất nghiệp ngay trong cổng doanh nghiệp”. Điều đó sẽ gây ra sự lãng phí sức lao động, làm giảm năng suất lao động. Trong khi người lao động không được sử dụng mà doanh nghiệp vẫn phải trả lương cho họ đã làm giảm thu nhập của doanh nghiệp. Mặt khác khi lượng lao động vượt quá nhu cầu sản xuất dẫn tới việc quỹ tiền lương trong doanh nghiệp tăng hơn dự kiến do có người lao động không có việc làm hoặc không đủ việc nên phí và giá thành sản phẩm bị đội lên khiến cho sức cạnh tranh của doanh nghiệp bị giảm dần, nếu kéo dài sẽ đẩy doanh nghiệp đến bờ vực phá sản. Vì vậy, doanh nghiệp nào cũng phải thường xuyên xem xét lại lực lượng lao động của mình và cần có biện pháp để khắc phục. Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng những biện pháp sau: + Phân loại lao động trên cơ sở sắp xếp lại lực lượng lao động để có cơ cấu lao động tối ưu. Đưa những người lao động của doanh nghiệp đảm bảo yêu cầu sản xuất và chất lượng sản phẩm, làm việc. + Mở rộng hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp: dịch vụ sản xuất (trạm sửa chữa, bảo dưỡng…) và dịch vụ đời sống. Một mặt tạo công ăn việc làm cho số lao động dôi ra, mặt khác tăng thu nhập cho doanh nghiệp. + Giải quyết cho nghỉ hưu, mất sức lao động, cho nghỉ thôi việc được hưởng trợ cấp theo chế độ Nhà nước quy định. + Đối với những nhân viên còn trẻ, khỏe có triển vọng trong nghề nghiệp, tương lai còn cần cho doanh nghiệp thì gửi đi đào tạo lại, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nhằm phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. - Sử dụng thời gian lao động Tất cả mọi người lao động đều có quyền hưởng lương tùy thuộc vào trình độ và kinh nghiệm của mình. Vì vậy, nguyện vọng của người lao động trong doanh nghiệp là được làm việc, tận dụng hết thời gian có, có thu nhập cao. Để đáp ứng được nguyện vọng này một mặt doanh nghiệp phải tìm mọi cách, mọi biện pháp để sử dụng tối đa thời gian lao động theo chế độ, mặt khác phải đảm bảo trả thù lao, lao động phù hợp với kết quả lao động của mỗi người. Chỉ tiêu đánh giá việc sử dụng thời gian lao động là: số ngày làm việc theo chế độ bình quân một năm và số giờ làm việc theo chế độ bình quân một ngày (1ca). - Số ngày làm việc theo chế độ được xác định theo các tiêu thức sau: Ncd: Số ngày làm việc theo chế độ năm N: Số ngày làm việc theo lịch (365 ngày) L: Số ngày nghỉ lễ một năm T: Tết nguyên đán C: Số ngày nghỉ cuối tuần một năm F: Số ngày nghỉ phép một năm Trên cơ sở đó, chỉ tính đến số ngày làm việc của mỗi người trong một năm, mà doanh nghiệp phải tính số bình quân cho toàn doanh nghiệp vì trong các tiêu thức trên chưa kể nghỉ ốm, nghỉ đẻ…. - Số giờ làm việc theo chế độ: Theo qui định chung hiện nay là 8h. Sau từng thời kỳ nhất định (3 tháng, 6 tháng) doanh nghiệp phải tổ chức phân tích tình hình sử dụng thời gian để tìm ra những tồn tại, nguyên nhân chủ yếu để có biện pháp khắc phục cho thời gian tới. - Sử dụng chất lượng lao động Sử dụng chất lượng lao động được hiểu là việc sử dụng đúng ngành nghề, bậc thợ chuyên môn, sở trường, kỹ năng, kỹ sảo. Chất lượng lao động được thể hiện ở bằng cấp, bậc thợ. Tuy nhiên, để đánh giá chất lượng lao động không chỉ căn cứ ở trình độ bằng cấp mà phải đánh giá cả khả năng thực hành, kỹ năng của người lao động. Vì vậy, lao động khoa học kỹ thật, lao động quản lý giỏi, bậc thợ cao là tài sản quý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần quan tâm đặc biệt đến việc sử dụng có hiệu quả loại tài sản này. Để sử dụng tốt chất lượng lao động, chúng ta cần nghiên cứu và áp dụng đúng đắn những hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp. - Phân công lao động theo nghề (theo tính chất công nghệ): là sắp xếp những người lao động có cùng chuyên môn, cùng một nghề thành từng nhóm khác nhau nhằm phục vụ quản lý, sử dụng và bồi dưỡng lao động. Doanh nghiệp không nên sử dụng nhiều loại ngành nghề vì nó vừa gây lãng phí lao động xã hội vừa gây khó khăn cho việc hoàn thành nhiệm vụ được giao. - Phân công lao động theo tính chất phức tạp của công việc: có nghĩa là công việc càng phức tạp càng đòi hỏi phải bố trí lao động một cách khoa học, hợp lý nhất để người lao động đảm nhiệm tốt công việc được giao, nói một cách khác là cố gắng đảm bảo cấp bậc công việc phù hợp với cấp bậc công nhân. - Phân công công việc theo công việc chính và công việc phụ. Việc phân công nhằm chuyên môn hóa công nhân, đảm bảo cho công nhân chính tập trung vào công việc của mình để tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. 3.1.3 Đào tạo và phát triển nhân sự: - Sự cần thiết: Đào tạo và phát triển nhân sự là giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự trong đơn vị, giúp họ có khả năng đảm nhận công việc một cách có hiệu quả. Đội ngũ công nhân viên mới cần phải đào tạo thêm cho phù hợp với môi trường làm việc để có khả năng đảm trách công việc có hiệu quả. Việc đào tạo- bồi dưỡng nâng cao trình độ đối với nhân viên cũ cũng rất quan trọng vì kiến thức có sự mai một theo thời gian nếu không được tích lũy, trau dồi thêm. Bên cạnh đó sự phát triển không ngừng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ đòi hỏi phải cập nhật thường xuyên những kiến thức mới để bắt kịp với xu thế phát triển chung của khu vực và thế giới. - Nội dung quá trình đào tạo và phát triển. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân sự nhằm hoàn thiện công tác QTNS trong đơn vị. Trong đó đào tạo là các hoạt động tiến tới mục đích nâng cao tay nghề, trình độ học vấn, mở rộng tầm hiểu biết của người được đào tạo nhằm đáp ứng khả năng làm việc hiện tại và trong tương lai. Để làm tốt công tác này cần tiền hành theo các bước cơ bản sau: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển: Mục đích của đào tạo và phát triển là nhằm đáp ứng cho sự thay đổi, phát triển của đơn vị trong tương lai ở những lĩnh vực và trình độ nào. Nếu làm tốt công việc này sẽ tránh được lãng phí về kinh phí đào tạo, hiệu quả mang lại cao. Nhà quản trị muốn đội ngũ nhân sự trong đơn vị hoàn thành tốt công việc được giao và có khả năng theo kịp với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật mới, thích nghi tốt với khả năng biến động của môi trường kinh doanh nên thông qua việc phân tích đánh giá công việc ở bản mô tả công việc đã và đang thực hiện của họ để đáp ứng yêu cầu của công việc, cần tìm cho được sự dung hòa giữa tâm lý hứng thú của cá nhân và yêu cầu đòi hỏi của đơn vị đối với công việc. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển. Kế hoạch đào tạo được thiết lập trên cơ sở giải quyết một số vấn đề sau: + Tài chính: Số tiền dùng cho công tác đào tạo và phát triển là bao nhiêu. + Nội dung: Công tác đào tạo và phát triển bao gồm những nội dung gì? + Đối tượng đào tạo và phát triển: Những đối tượng nào được đào tạo (một bộ phận hay toàn bộ lực lượng lao động…) + Thời gian và tiến độ đào tạo: Dài hạn hay ngắn hạn + Phương thức và tiến độ đào tạo: đào tạo lý thuyết hay thực tế + Đánh giá kết quả Thực hiện việc đào tạo theo kế hoạch: Qua các bước cần thiết của quá trình đào tạo và phát triển nhà quản trị chọn một phương thức tiến hành đào tạo phù hợp với đặc thù của đơn vị. Đánh giá kết quả đào tạo: So sánh về phong cách làm việc, nhận thức về năng suất lao động của người được đào tạo trước và sau khi đào tạo hoặc so sánh giữa người được đào tạo với người không được đào tạo. Các hình thức đào tạo: Xuất phát từ đặc điểm, yêu cầu của mỗi công việc, phụ thuộc vào đối tượng được đào tạo mà có những hình thức đào tạo khác nhau: * Đối với những người thừa hành công việc, công nhân thì việc đào tạo trực tiếp bằng lao động chân tay là chủ yếu, mỗi đơn vị có các hình thức đào tạo khác nhau, sau đây là một số hình thức đào tạo phổ biến: + Đào tạo tại nơi làm việc (được áp dụng phổ biến); đối với lực lượng công nhân viên mới thì việc hướng dẫn, chỉ bảo của người có kinh nghiệm là rất tốt tuy không theo bài bản mà chỉ chủ yếu đào tạo theo tiến độ công việc. + Đào tạo lý luận, lý thuyết kết hợp với thực hành thường xuyên. + Gửi đi đào tạo tại hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp + Tự đào tạo, có tính chủ động trong công việc, trực tiếp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. + Các hình hình thức khác, tổ chức lớp học chuyên đề, hội thảo, bồi dưỡng tay nghề, tổ chức các cuộc thi tay nghề, nâng bậc…. * Với những cán bộ lãnh đạo quản lý thì việc đào tạo đòi hỏi phải có tính tư duy sáng tạo hơn lao động chân tay, đó là lao động trí óc, do đó đòi hỏi phải có sự minh mẫn, tư duy sắc bén để ra những quyết định sáng suốt trong sản xuất kinh doanh ngoài các hình thức đào tạo, phát triển chung như, gửi đi đào tạo tại hệ thống trường lớp chính quy….còn một số hình thức đào tạo và phát triển áp dụng riêng cho cấp quản trị. + Thảo luận, tranh luận trong nhóm theo chủ đề + Đưa ra các tình huống cùng nghiên cứu, giải quyết + Đào tạo theo nhóm + Tham gia hội thảo + Trò chơi kinh doanh. 3.2. Công tác quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành. 3.2.1. Khái niệm kinh doanh lữ hành Lữ hành là thực hiện một chuyến đi từ nơi này đến nơi khác bằng bất kỳ phương tiện nào, vì bất kỳ lý do gì, có hay không trở về nơi xuất phát lúc đầu. Có hai cách tiếp cận về khái niệm kinh doanh lữ hành theo nghĩa rộng. Họat động lữ hành bao gồm tất cả các hoạt động di chuyển của con người cũng như hoạt động liên quan đến sự di chuyển đó. Có thể hiểu lữ và du lịch là một (theo các nước phát triển đặc biệt là Bắc Mỹ) vì thế người ta dùng thuật ngữ lữ hành du lịch để ám chỉ các hoạt động đi lại và các hoạt động khác có liên quan tới các chuyến đi với mục đích du lịch. -Theo nghĩa hẹp thì hoạt động lữ hành được hiểu là những hoạt động có tổ chức các chương trình du lịch trọn gói. -Theo định nghĩa của Tổng cục Du lịch Việt Nam: Kinh doanh lữ hành là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, thiết lập các chương trình du lịch trọn gói hay từng phần, quảng cáo và bán các chương trình này trực tiếp hay gián tiếp thông qua các trung gian hoặc văn phòng đại diện, tổ chức các chương trình du lịch hay hướng dẫn du lịch. 3.2.2. Nội dung của kinh doanh lữ hành. Tổ chức các hoạt động trung gian, bán và tiêu thụ sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Hệ thống các điểm bán, các đại lý du lịch tạo thành mạng lưới phân phối sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Trên cơ sở đó, rút ngắn hoặc xóa bỏ khoảng cách giữa khách du lịch với các cơ sở kinh doanh du lịch. Tổ chức các chương trình du lịch trọn gói. Các chương trình này nhằm liên kết các sản phẩm du lịch như vận chuyển, lưu trú, tham quan, vui chơi giải trí v.v… thành một sản phẩm thống nhất, hoàn hảo, đáp ứng được nhu cầu của khách. Các chương trình du lịch trọn gói sẽ xóa bỏ tất cả những khó khăn lo ngại của khách du lịch, tạo cho họ sự an tâm, tin tưởng vào thành công của chuyến du lịch. 3.2.3. Các nguyên tắc quản trị nhân lực trong kinh doanh lữ hành * Nguyên tắc về tính thang bậc trong quản lý: Nguyên tắc cho thấy mọi người trong tổ chức cần có một lãnh đạo và họ làm việc dưới sự chỉ huy của người này. Mỗi người chỉ có một thủ lĩnh và phải xác định được vị trí của mình trong hệ thống. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tìm ra vị trí của mình trên mô hình thang bậc quản lý. Nhân viên dưới không vượt cấp của mình, không vượt cấp người quản lý, và cấp trên cũng không vượt cấp dưới của mình mà phải qua trung gian. Việc áp dụng nguyên tắc này giúp cấp trên dễ quản lý và đạt hiệu quả cao hơn, các thông tin được thông suốt từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên dảm bảo tính liên tục, phổ cập của thông tin. Vì vậy cơ chế chỉ huy theo thang bậc đảm bảo tính liên tục, phổ cập của thông tin. Vì vậy, cơ chế chỉ huy theo thang bậc đã trở thành một trong những nguyên tắc tổ chức quản lý trong du lịch. * Nguyên tắc trong quản lý và điều hành. Đối với nguyên tắc này, mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một và chỉ trước cấp trên mà thôi. Nói một cách khác, mỗi người chỉ có một lãnh đạo. Nguyên tắc này, nếu được tuân thủ một cách chặt chẽ và các hoạt động được điều phối nhịp nhàng sẽ tránh được tình trạng mâu thuẫn nội bộ. * Nguyên tắc ủy quyền. Khả năng thực hiện thành công một công việc được giao phó của cấp dưới tùy thuộc một phần nào vào sự chỉ đạo và ủy quyền có thể cho từ một công việc nhỏ đến toàn bộ trách nhiệm đối với một công việc quan trọng. Nhưng đối với cả cấp trên lẫn cấp dưới phải có sự thỏa thuận về mức độ trách nhiệm, mức độ tự do hành động và quyền hạn đối với công việc được giao phó. 4. Các tiêu thức để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp du lịch. Để đánh giá quá trình làm việc của người lao động các doanh nghiệp du lịch phải biết đựơc hiệu quả từng công việc của họ để trả công, khen thưởng xứng đáng, đồng thời cũng kịp thời uốn nắn phòng ngừa những hiện tượng tiêu cực phát sinh. Việc đánh giá phụ thuộc vào thông tin chính xác về những gì đã hoàn thành. Trong doanh nghiệp du lịch một số công việc hay một vài giai đoạn của công việc có thể đánh giá cụ thể. Nhưng có những công việc chỉ xảy ra khi nhân viên làm việc như sự “hiếu khách”. “thái độ phục vụ” …thì việc đánh giá lại rất khó khăn, nói chung với những công việc không thường xuyên lặp đi lặp lại thì việc đánh giá hiệu quả rất khó khăn. Do đó biện pháp dùng để đánh giá quá trình làm việc của người lao động nên được sử dụng là “hành vi thái độ” phải được thực hiện bằng cách liệt kê những “sở trường” trong thao tác khi nhân viên làm việc để xếp loại nhân viên. Trên quy định về “tính cách” tổng quát của doanh nghiệp du lịch, nhân viên được chọn các danh mục hoạt động để ghi “thích” hay “không thích”. Việc này giúp cho việc phân loại tương đối khách quan, để nhân viên biết loại hành vi và thái độ mà doanh nghiệp muốn nhân viên phải thực hiện. Đánh giá kết quả công việc của người lao động trong doanh nghiệp, phải dựa trên “thắng lợi” của doanh nghiệp, đó chính là nguồn thu, là lợi nhuận doanh nghiệp đã được vì đó là những gì quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, sự thoả mãn của khách hàng đối với dịch vụ được phục vụ. Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động dựa trên số lượng và chất lượng công việc: - Số lượng công việc của người lao động được phân công, thời gian và số lượng sản phẩm họ hoàn thành trong ca, trong ngày, số ngày họ làm việc trong tháng v.v… - Chất lượng lao động phụ thuộc vào độ phức tạp của công việc, yêu cầu về trình độ chuyên môn, tay nghề…và hiệu quả của công việc thể hiện ở năng suất lao động, ở sự đánh giá của khách về phong cách, thái độ, chất lượng phục vụ. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động dựa trên tình hình biến động nhân lực của doanh nghiệp trong mối quan hệ với doanh thu cảu khách sạn bằng chỉ số sau: Trong đó: Ti là lao động của kỳ phân tích T0 là lao động của kỳ trước Di là doanh thu của kỳ phân tích D0 là doanh thu của kỳ trước Nếu I1< 1 Tiết kiệm lao động so với kỳ trước I1> 1 Tăng phí lao động so với kỳ trước I1= 1 Không thay đổi so với kỳ trước Từ đó suy ra số lao động tiết kiệm (lãng phí) = Di/D0. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động dựa trên tình hình biến động quỹ tiền lương của doanh nghiệp trong mối quan hệ với doanh thu bằng chỉ số sau: Trong đó: S1 là quỹ lương của kỳ phân tích S0 là quỹ lương của kỳ trước D1 là doanh thu của kỳ phân tích D0 là doanh thu của kỳ trước. Nếu Is< 1 Tiết kiệm quỹ lương so với kỳ trước Is> 1 Lãng phí quỹ lương so với kỳ trước Is= 1 Không thay đổi so với kỳ trước. Từ đó suy ra quỹ tiền lương tiết kiệm (lãng phí) = s = S1 – S0 x D1/D0. 5. Ý nghĩa của công tác tổ chức quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành. - Ý nghĩa chung đối với kinh tế chính trị xã hội Việc tổ chức lao động có ý nghĩa rất lớn đối với kinh tế chính trị xã hội vì nếu chúng ta sắp xếp hợp lý thì hiệu quả công việc sẽ tăng cao về kinh tế thu được nhiều lợi nhuận, về chính trị và xã hội thì hoàn thành được các công việc theo kế hoạch. - Đối với người lao động Công việc giúp cho người lao động làm việc đúng với chuyên môn của mình giúp công việc đạt được kết quả cao và giúp họ cảm thấy yêu nghề hơn. Đồng thời giúp người lao động có việc làm giảm tình trạng thất nghiệp. - Đối với khách du lịch: Phân công lao động hợp lý giúp cho khách du lịch nhanh chóng thuận tiện trong các dịch vụ vui chơi giải trí. Giúp họ thỏa mãn được các yêu cầu của mình qua chất lượng phục vụ của nhân viên. - Đối với Công ty: Đây là yếu tố rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ của công ty và tác động trực tiếp đến khách hàng. Qua đó giúp công ty ngày càng thu hút được nhiều nguồn khách, nâng cao chất lượng dịch vụ bán được nhiều sản phẩm, thu được nhiều lợi nhuận. CHƯƠNGII: CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NTT 1. Vài nét về Công ty cổ phần tập đoàn NTT: 1.1. Sự hình thành 1.1.1 Công ty cổ phần tập đoàn NTT: - Doanh nghiệp được thành lập và hoạt động theo: + Công văn 1868/DMDN ngày 29/1/2002 của Văn phòng chính phủ về việc Thủ tướng cho phép thành lập Công ty cổ phần tập đoàn NTT. + Quyết định thành lập số 1882/QĐUB ngày 16/3/2002 của UBND thành phố Hà Nội. + Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2000876 của UBKH thành phố Hà Nội cấp ngày 20/8/2002. -Tên các đơn vị thành viên: + Khách sạn Tân Hưng - Sa pa. + Khách sạn Tuần Châu - Hạ long. + Văn phòng tại Bankok - Thái lan và chi nhánh tại Côn Minh - Trung Quốc. 1.1.2 Công ty cổ phần tập đoàn NTT: * Vị trí Công ty: Công ty Cổ phần tập đoàn NTT được hình thành trên sự góp vốn của hai Công ty là Công ty NTT - Việt Nam, và Công ty Nanumata - Nhật, với quy định là Nanumata góp vốn, còn NTT sẽ trực tiếp kinh doanh. Công ty cổ phần tập đoàn NTT nằm tại một vị trí thuận lợi, trung tâm thủ đô Hà Nội - một thành phố là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, đầu mối giao thông của cả miền bắc và miền trung… đồng thời là trung tâm du lịch lớn của cả nước. Công ty Cổ phần tập đoàn NTT được UBND thành phố Hà Nội cấp giấy phép kinh doanh số 2002/UBND ngày 2/8/2002. + Tên giao dịch: OHAYO Tours + Tên GĐ: Vũ Phương Hùng. + Trụ sở chính: Số 11 Lý Thường Kiệt - Q.Hoàn Kiếm - Hà Nội. + Văn phòng giao dịch: Số 44 Phố Huế - Q.Hai Bà Trưng - Hà Nội. + Mã số thuế: 0.101.245.895 + Điện thoại: (84-4) 2.122.261- 9.334.659- 9.334.660. +Fax: (84-4) 9.334.659 Là doanh nghiệp cổ phần kinh doanh về du lịch thuần tuý, hoạt động theo luật doanh nghiệp Việt Nam. Tổng số vốn: 5.700.000 USD. 1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy. 1.2.1 Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Công ty Cổ phần tập đoàn NTT có cơ cấu tổ chức khá chặt chẽ và linh hoạt luôn đảm bảo thực hiện đầy đủ và toàn diện các chức năng nhiệm vụ và trách nhiệm của mình. Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ tổ chức theo cơ cấu trực tuyến. Các bộ phận bình đẳng hợp tác, thống nhất. Các phòng ban chức năng có trách nhiệm thực thi các nhiệm vụ được giao và làm cố vấn cho Giám đốc về các lĩnh vực hoạt động của mình. Hình2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty HĐQT Công ty Giám đốc P. Điều hành P. Tổ chức Hành chính P. Thị trường P. Hướng dẫn P. Kế toán tài chính P. Giám đốc2 P. Giám đốc1 (Nguồn: Trích báo cáo tổng hợp của Phòng hành chính) 2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: - HĐQT: Bao gồm những người có số vốn góp cao trong công ty, số thành viên trong HĐQT thấp nhất là 11 người, trong công ty NTT số thành viên là 15 người. HĐQT có vai trò quản lý và hoạch định các kế sách của công ty ở tầm vĩ mô, giám sát các và bổ nhiệm chức vụ giám đốc cho công ty. - Ban giám đốc Công ty bao gồm một Giám đốc và hai Phó giám đốc giúp việc. + Giám đốc: Giám đốc là người có quyền điều hành mọi hoạt động chung của công ty, là chủ tài khoản của công ty, trực tiếp ký kết các hợp đồng, các giao dịch kinh tế. Chịu trách nhiệm trước nhà nước, trước Ban tài chính quản trị trung ương và công ty về mọi mặt hoạt động kinh doanh của toàn Công ty. Giám đốc chỉ đạo trực tiếp phòng kế toán tài chính, phòng hành chính – tổ chức. Giám đốc do Chủ tịch đồng quản trị của Công ty bổ nhiệm, khen thưởng và kỷ luật theo đề nghị của Ban giám đốc Công ty. + Phó giám đốc1: Là người giúp việc cho giám đốc, chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc, Phó giám đốc1 phụ trách quản lý phòng điều hành, làm các công việc như điều phối nhân lực đi các tours, hay giám sát các trưởng các bộ phận nằm trong phòng điều hành, cùng với việc chỉ đạo phòng hướng dẫn. + Phó giám đốc 2: Có nhiệm vụ giám sát chỉ đạo công tác thị trường, đây là công tác có vai trò rất lớn trong mỗi doanh nghiệp, nhất là trong công ty du lịch, vì khách chính là nguồn sống của công ty, vì vậy cần phả tuyển dụng được một người có năng lực cao và giỏi phụ trách công việc này. Ngoài ra phó giám đốc2 còn đảm nhận thêm công việc là lên các chính sách về tiền lương, chế độ chính sách đối với người lao động, bởi vì phó giám đốc 2 làm việc gần gủi hơn với số lượng lao động lớn trong công ty. - Phòng tổ chức hành chính: + Tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực nhân sự, các chế độ chính sách do nhà nước ban hành các hoạt động quản lý hành chính quản trị. Phòng hành chính xây dựng các nội quy, quy chế quản lý hành chính, khen thưởng, kỷ luật, đôn đốc hướng dẫn các nhân viên của Công ty. + Ngoài ra phòng còn có chức năng tham mưu về công tác tổ chức bộ máy, tuyển dụng lao động, đề bạt, sắp xếp cán bộ, kỷ luật miễn nhiệm cán bộ trong bộ phận quản lý đảm bảo tính gọn nhẹ, hợp lý và hiệu quả. - Phòng kế toàn tài chính : + Tham mưu cho giám đốc Giám đốc về lĩnh vực tài chính kế toán, thực hiện việc kiểm tra giám sát việc thực hiện các chế độ chính sách, các quy chế trong lĩnh vực tài chính theo quy định của nhà nước và của Công ty. + Đề xuất các phương án đầu tư, sản xuất kinh doanh cùng với nhiệm vụ thiết lập cơ chế quản lý đảm bảo nguồn vốn kinh doanh của Công ty. - Phòng kế hoạch thị trường. + Tìm kiếm, khai thác, phân tích thị trường, xây dựng kế hoạch Marketing theo mùa vụ, năm và theo từng giai đoạn cụ thể. Lập kế hoạch và theo dõi thực hiện kế hoạch của các đơn vị sản xuất kinh doanh trực tiếp và trên Công ty, tổ chức đón tiếp khách. + Thực hiện nhiệm vụ về lễ tân, thanh toán thu ngân cùng việc lập kế hoạch cho sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng cơ bản của từng đơn vị và của toàn Công ty theo từng thời kỳ. . - Phòng điều hành: Phòng này chuyên thiết kế các Tour du lịch: inbound, outbound, nội địa để ban giám đốc xét duyệt và là bộ phận tổ chức điều hành các tour đó. - Phòng hướng dẫn: Phòng này có nhiệm vụ điều các HDV phù hợp cho từng tours, hoặc vào thời gian không phải mùa vụ sẽ điều HDV sang làm thị trường, nhằm mục đích không để cho nhân viên bị thừa và vẫn giữ được các HDV giỏi, còn nhiệm vụ chính của HDV là hướng dẫn khách du lịch theo các tour mà công ty đã lên kế hoạch. - Mỗi bộ phận có chức năng, nhiệm vụ riêng song vẫn thể hiện được sự thống nhất trong công việc và cùng hướng tới một mục tiêu chung là làm cho công ty ngày càng phát triển. Các đơn vị thành viên của công ty: - Khách sạn Tân Hưng: Địa chỉ: Số 21 Phường Bảo Thắng- TP. Sa Pa. Điện thoại: (84-20) 575821 – 575823 – 575507 Fax: (84-20) 575384. Khách sạn Tân Hưng nằm gần khu du lịch Sa pa, với phong cảnh thiên nhiên tuyệt đẹp, khách sạn có đọi ngũ nhân viên lịch sự thông thạo ngoại ngữ, có trình độ chuyên môn cao. Khách sạn có 120 phòng (suite, deluxe, standard) tiền sảnh đẹp và trang trí theo phong cách độc đáo. Phòng ăn lớn nhỏ, quầy bar và các dịch vụ khác phục vụ khách 24/24 giờ trong ngày, với các món ăn Việt Nam, Trung Quốc, Âu, Mỹ La Tinh, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách. Hội trường tân tiến hiện đại cho hội nghị, hội thảo. Hệ thống thông tin viễn thông bảo đảm cho việc liên lạc quốc tế, telex, TV thu qua vệ tinh… Các dịch vụ vui chơi giải trí khác: bể bơi, sân tennis, sàn nhảy, karaoke, làm đẹp. - Chi nhánh tại Côn Minh- Trung Quốc. Văn phòng đại diện tại Côn Minh là đơn vị ở xa Công ty song đơn vị đã chủ động trong việc khai thác thị trường, tuyên truyền quảng bá về Công ty tại Côn Minh và Trung Quốc, góp phần tạo dựng cho Công ty một chỗ đứng trên thị trường quốc tế (Trung Quốc). Thay mặt Công ty giao dịch và ký kết các hợp đồng du lịch với các đối tác và trực tiếp với khách du lịch. Với số lượng nhân viên chỉ khoảng 15 người đang trong độ tuổi lao động từ 25 tuổi đến 45 tuổi đã hoàn thành tốt công việc thu hút khách và tìm kiếm thị trường. Góp phần làm tăng lượng khách Trung Quốc vào Việt Nam gửi qua Công ty. Mặc dù có sự phân chia thành từng bộ phận, nhưng do những điều kiện đặc thù riêng của Công ty du lịch có ít nhân viên mà công việc của từng bộ phận lại không diễn ra thường xuyên. Kinh doanh du lịch phụ thuộc rất nhiều vào mùa vụ, vì vậy hay diễn ra hiện tượng có những bộ phận bị quá tải lúc vào mùa vụ, vì thế cần có sự hỗ trợ của các bộ phận khác, do đó trong quá trình thực hiện công việc các chức năng của từng bộ phận không được rõ ràng. Nhân viên trong Công ty luôn sẵn sàng giúp đỡ nhau, nên việc một nhân viên có thể kiêm nhiệm cùng một lúc nhiều việc của Công ty, thậm chí nhân viên của bộ phận này có thể chuyển sang làm việc cho bộ phận khác. Sản phẩm của Công ty là những chuyến du lịch trọn gói, chúng được xây dựng trên việc tìm hiểu nhu cầu của thị trường khách du lịch, yêu cầu của Ban giám đốc, của phòng thị trường hay từ yêu cầu của khách du lịch. Căn cứ vào những thông tin mà bộ phận điều hành tours xây dựng các tours trình lên Ban giám đốc và bộ phận Hướng dẫn tham khảo, tiếp đến là tiến hành khảo sát thực tế rồi tính giá và cuối cùng là chào bán sản phẩm đó. 2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT: Trước khi đi vào phân tích nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần tập đoàn NTT, nêu qua về tình hình nguồn nhân lực của ngành du lịch trong thời gian 3 năm trở lại đây. Ngành du lịch của Việt Nam hiện đang phát triển rất mạnh mẽ, lý do là đời sống của người dân Việt Nam bây giờ đang được nâng lên khá cao mức thu nhập, cũng như công việc của họ đòi hỏi phải có thời gian để giải toả street, sự căng thẳng trong công việc làm cho người ta muốn có một khoảng thời gian và không gian thoải mái để nghỉ dưỡng lấy lại sự thư thái, đây là cái gốc để tạo ra nguồn khách nội địa ngày càng phong phú và dồi dào. Mặt khác sau năm 2005 khi Việt Nam tổ chức thành công hội nghị thượng đỉnh Á- ÂU, ASEM5 và tiếp đó năm 2006 Việt Nam lại một lần nữa tổ chức thành công Diễn đàn Châu Á Thái bình dương APEC đã tạo ra một đât nước hoà bình, hữu nghị và an toàn trong con mắt của du khách quốc tế khi đến Việt Nam, vì thế nguồn khách quốc tế trong thời gian gần đây đã tăng lên rất cao. Những tín hiệu trên là một dấu hiệu đáng mừng cho ngành du lịch Việt Nam, nhưng vấn đề về nhân lực phục vụ cho ngành du lịch hiện nay đang là vấn đề được những người làm du lịch đang rất quan tâm, bởi vì nguồn nhân lực của chúng ta hiện nay đang vừa yếu vừa thiếu, theo lời phát biểu của Ông Nguyễn Văn Mỹ giám đốc công ty Lửa Việt về tình trạng thiếu nhân lực, nhất là HDV trên tờ báo trực tuyến Dân trí như sau: “ Công ty nhận hơn 50 em sinh viên ngành du lịch đến thực tập làm HDV, nhưng sau đó số còn lại làm việc theo chế độ tập sự không đếm đủ trên đầu ngón tay”. Cũng theo Ông Mỹ phát biểu trên tờ báo này thì số người thiết kế tour cũng đang rất thiếu. Trên đây là tình trạng chung về nguồn nhân lực của ngành du lịch ở Việt Nam hiện nay, được tổng kết lại trong câu: “Nhân lực của ngành du lịch Việt Nam hiện nay vừa thiếu vừa yếu”. 2.1 Công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty Cổ phần tập đoàn NTT: Đứng trước tình hình chung hiện nay của ngành du lịch, Công ty cổ phần tập đoàn NTT cũng đang thiếu nguồn nhân lực khá lớn, số lao động học đúng chuyên ngành du lịch, và được đào tạo bài bản ở các trường chuyên nghiệp là khá ít, số lượng lao động được đào tạo khá._.