Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

n chất lượng các nghiệp vụ của mình nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng cường sức cạnh tranh trong quá trình hội nhập vào thị trường tài chính – ngân hàng khu vực và thế giới. Để làm được điều này, việc nâng cao hiệu quả ứng dụng Marketing trong hoạt động kinh doanh ngân hàng là một trong những hoạt động cần thiết phải chú trọng đối với các NHTM Việt Nam nói chung và các NHTMQD nói riêng, trong đó có Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. Tuy nhiên, thực tế cho thấy hoạt động Marketing tại Vietcombank hiện vẫn còn nhiều thiếu sót và bất cập cần được xem xét, tìm cách giải quyết. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tôi đã chọn đề tài “Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam” làm khóa luận tốt nghiệp của mình với mong muốn đóng góp một phần nhỏ bé vào sự phát triển của Vietcombank. Mục đích nghiên cứu của đề tài - Hiểu rõ nội dung cơ bản của Marketing ngân hàng và các tính chất đặc thù của nó. - Làm rõ vai trò của Marketing đối với hoạt động ngân hàng trong nền kinh tế thị trường. - Dựa trên cơ sở lí luận và phân tích, đánh giá cụ thể thực trạng của hoạt động Marketing tại Vietcombank để đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing của Vietcombank. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề liên quan đến hoạt động Marketing dịch vụ ngân hàng tại VCB hiện nay, phân tích cả về mặt lý thuyết cũng như thực trạng sử dụng các biện pháp Marketing tại Vietcombank. Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào thực trạng hoạt động Marketing dịch vụ ngân hàng tại Vietcombank những năm gần đây, chú trọng vào giai đoạn 2001-2006. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Marketing là một trong những xu hướng phát triển trong kinh doanh ngân hàng hiện đại, được các nhà ngân hàng đề cập tới như một phương pháp quản trị tổng hợp để gắn kết các khâu, các bộ phận của mỗi ngân hàng với thị trường. Do đó, thực hiện tốt công tác Marketing, Vietcombank sẽ có thể đưa ra các chính sách và biện pháp thích hợp nhằm đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng và phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh; từ đó củng cố thêm vị thế của một NHTMQD hàng đầu Việt Nam, đóng góp tích cực vào phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế đất nước. Kết cấu của khóa luận Ngoại trừ phần mở đầu, kết luận và các danh mục tài liệu tham khảo, bảng biểu và sơ đồ, nội dung của khóa luận được kết cấu gồm ba chương: Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về Marketing trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng Chương II: Thực trạng hoạt động Marketing tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam Chương III: Các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing tại Vietcombank CHƯƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ MARKETING TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH NGÂN HÀNG SƠ LƯỢC VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG Đặc điểm cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng Ở đây khi đề cập đến hoạt động kinh doanh ngân hàng tức là chúng ta đang nói đến hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại (NHTM). Tùy theo luật của mỗi quốc gia mà có nhiều định nghĩa khác nhau về NHTM. Ở Việt Nam, điều 20 Luật các Tổ chức tín dụng (TCTD) có hiệu lực thi hành ngày 01/10/2000 có quy định “NHTM là loại hình TCTD được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan. Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên nhân tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán”. Trong kinh doanh ngân hàng, việc nhìn nhận đúng các đặc điểm của hoạt động này là yếu tố đóng vai trò rất quan trọng trong việc nghiên cứu cơ chế ra quyết định của nhà quản trị ngân hàng. Xét một cách tổng quát, hoạt động kinh doanh của các NHTM trong cơ chế thị trường bao gồm những đặc điểm cơ bản sau đây: Là ngành kinh doanh dịch vụ phức tạp và cao cấp Trước hết cần khẳng định ngân hàng là một ngành kinh doanh dịch vụ. Khách hàng giao dịch với ngân hàng là nhằm mục đích “mua” hoặc “bán” một lợi ích liên quan đến tài chính song không tồn tại dưới dạng dưới dạng vật chất, mặc dù hầu hết các giao dịch ngân hàng đều đi kèm với một số lượng tiền nhất định. Ví dụ, khi khách hàng mang tiền đến gửi tiết kiệm cho ngân hàng, họ không chuyển quyền sở hữu số tiền đó cho ngân hàng mà họ chỉ ủy quyền cho ngân hàng được phép sử dụng số tiền đó trong một khoảng thời gian nhất định; sau khoảng thời gian đó ngân hàng phải hoàn trả nguyên vẹn số tiền cho khách hàng cộng thêm với một khoản tiền lãi là tiền “mua” lợi ích được sử dụng số tiền đó trong khoảng thời gian trên. Đối với các dịch vụ ngân hàng khác, lợi ích của khách hàng có thể là lợi ích do việc ngân hàng thu hộ tiền hoặc trả hộ tiền cho người mua hoặc bán hàng (dịch vụ thanh toán), hoặc lợi ích không phải cầm một số tiền mặt nhưng vẫn đáp ứng được các nhu cầu có liên quan đến tiền (thẻ tín dụng)... Tóm lại, những lợi ích mà khách hàng “mua” hoặc “bán” tuy luôn đi kèm với một số lượng tiền nhất định song quyền sở hữu số tiền đó không hề được chuyển giao từ từ ngân hàng sang khách hàng hay ngược lại. Các lợi ích này đều không tồn tại dưới dạng vật chất, do đó loại sản phẩm mà các NHTM kinh doanh chính là dịch vụ, theo đúng khái niệm mà Philip Kotler đưa ra: “Sản phẩm dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing, tr.522, NXB Thống Kê ”. So với các ngành kinh doanh dịch vụ khác, dịch vụ ngân hàng mang tính phức tạp hơn nhiều. Quá trình cung ứng dịch vụ ngân hàng luôn được hình thành bởi sự tham gia của nhiều nhân viên ngân hàng khác nhau, nhiều phòng ban khác nhau và thậm chí từ nhiều ngân hàng khác nhau. Bên cạnh đó, tính phức tạp của dịch vụ ngân hàng còn được thể hiện ở sự đa dạng và phong phú xét trên cả khía cạnh loại hình dịch vụ lẫn quy mô của từng loại dịch vụ. Có loại hình dịch vụ tương đối đơn giản như đổi tiền, thu tiền gửi tiết kiệm…song cũng có dịch vụ phức tạp như tài trợ dự án, hoán đổi tiền tệ…với giá trị từng dịch vụ lên đến hàng nghìn tỷ đồng. Cũng so sánh với các loại hình dịch vụ khác, dịch vụ ngân hàng thuộc loại hình dịch vụ cao cấp, đòi hỏi tri thức cao. Các nhân viên ngân hàng dù ở vị trí đơn giản nhất như nhân viên đứng quầy cũng buộc phải qua những lớp đào tạo nghiệp vụ nhất định, thông thạo các phần mềm tin học theo quy định, giao tiếp tốt bằng ngoại ngữ nếu phục vụ các khách hàng nước ngoài… chưa kể các kỹ năng khác như kỹ năng tạo niềm tin với khách hàng, lịch lãm, dễ mến… Bên cạnh yếu tố con người, việc trang bị các máy móc thiết bị thông tin hiện đại trong kinh doanh ngân hàng là một yêu cầu tất yếu để có thể đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng. Các dịch vụ ngân hàng điện tử ngày nay đang dần thay thế các ngân hàng truyền thống do tốc độ cung ứng dịch vụ được tính theo phút, địa điểm cung ứng dịch vụ thuận tiện (ngay tại nhà hoặc tại nơi làm việc của khách). Ngoài ra, tính cao cấp của dịch vụ ngân hàng còn được thể hiện ở tính chính xác rất cao trong quá trình cung cấp dịch vụ. Xác suất sai sót trong các ngành dịch vụ khác có thể chấp nhận ở mức độ nào đó song đối với dịch vụ ngân hàng thì sai sót dù chỉ 1% cũng không thể chấp nhận được. Ví dụ, sự chậm trễ trong giao dịch chuyển tiền có thể dẫn đến mất cơ hội kinh doanh có lợi hàng tỷ đồng cho khách hàng. Như vậy, có thể kết luận sản phẩm ngân hàng của các NHTM không những thuộc loại hình dịch vụ mà còn là loại dịch vụ phức tạp và cao cấp. Là ngành kinh doanh có độ rủi ro cao Kinh doanh trong cơ chế thị trường, mọi doanh nghiệp đều hiểu rằng phải chấp nhận một mức độ rủi ro nhất định. Tuy nhiên, đối với các NHTM, rủi ro luôn rình rập với mức độ cao hơn do những nguyên nhân chủ yếu sau: - Rủi ro của các NHTM là phép cộng rủi ro từ tất cả các khách hàng. - Đối tượng kinh doanh của các NHTM là tiền tệ - loại hàng hóa đặc biệt nhạy cảm với rủi ro. - Tính dễ lây lan rủi ro giữa các NHTM với nhau. NHTM với tư cách là một tổ chức trung gian tài chính nên luôn đứng giữa những người mua và bán. Tính chất đặc biệt ở đây là các NHTM không sử dụng tiền một cách trực tiếp mà khách hàng mới là người sử dụng tiền, vì vậy các loại hình rủi ro trong kinh doanh ngân hàng trở nên đa dạng và phong phú hơn. Để có thể hình dung tính dễ phát sinh rủi ro trong kinh doanh ngân hàng, chúng ta hãy xem xét hoạt động tín dụng – loại hoạt động được đánh giá là có độ rủi ro cao nhất trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng. Về nguyên tắc, hoạt động tín dụng ngân hàng được hình thành trên cơ sở số vốn ngân hàng huy động được từ những người có tiền nhàn rỗi sau đó ngân hàng tìm kiếm những khách hàng có nhu cầu sử dụng tiền và cho vay lại. Như vậy, nếu ngân hàng không thu hồi được số tiền vay từ khách hàng vay tiền thì sẽ không có tiền để hoàn trả cho người gửi tiền. Trong khi đó, do ngân hàng không trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh mà chỉ có thể quản lý số tiền cho vay một cách gián tiếp nên việc không thu hồi được tiền từ người vay xuất phát từ hai nguyên nhân: (1) do người vay tiền làm ăn thua lỗ nên không có tiền trả nợ và (2) do người vay tiền không có thiện chí trả nợ. Nói cách khác, so với khách vay tiền, ngân hàng chịu mức độ rủi ro cao hơn vì ngoài chịu rủi ro của chính phương án sản xuất kinh doanh của khách hàng vay tiền, ngân hàng còn chịu thêm rủi ro từ mức độ thiện chí của khách hàng vay tiền. Đó mới chỉ là rủi ro phát sinh trong phạm vi một khách hàng vay tiền. Tuy nhiên trong thực tế, các NHTM không bao giờ chỉ có một khách hàng vay tiền mà thương có một số lượng lớn vì nghiệp vụ tín dụng là một nghiệp vụ quan trọng mang lại lợi nhuận chủ yếu cho các NHTM. Vì vậy, rủi ro trong hoạt động tín dụng của ngân hàng được tính bằng phép cộng mức độ rủi ro của tất cả các khách hàng vay. Bên cạnh hoạt động tín dụng, tất cả các NHTM đều kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng khác nhau như thanh toán, kinh doanh ngoại tệ, bảo lãnh… và tại mỗi loại hình dịch vụ này các NHTM lại phải gánh chịu thêm các rủi ro khác tương ứng. Đối tượng kinh doanh của các NHTM đều là tiền tệ. Với ba chức năng là thước đo giá trị, là phương tiện thanh toán và phương tiện dự trữ, mối quan hệ chặt chẽ nhạy cảm giữa giá trị của bản thân đồng tiền với mọi biến đổi của nền kinh tế – chính trị – xã hội đã được hình thành. Nói cách khác, mọi sự thay đổi từ nền kinh tế, chính trị và xã hội đều tác động đến giá trị của tiền tệ. Mọi tác động đến tiền tệ dù là nhỏ nhất đều tác động lại đến hoạt động của các NHTM bằng cả con đường trực tiếp và gián tiếp. Đây chính là một loại hình rủi ro khó lường nhất đối với các nhà kinh doanh ngân hàng. Rủi ro cao trong kinh doanh của các NHTM càng trở nên phức tạp do tính dễ lây lan rủi ro giữa các NHTM với nhau. Thật vậy, khác với các lĩnh vực kinh doanh khác, mỗi NHTM không thể tự mình đảm đương toàn bộ quá trình cung ứng dịch vụ đến khách hàng mà phải sử dụng cả phương tiện và mạng lưới kinh doanh của các NHTM khác. Chính vì vậy, dịch vụ liên ngân hàng đã phát sinh, các NHTM trở thành khách hàng của nhau. Do đó rủi ro tại mỗi ngân hàng sẽ dẫn đến các ngân hàng còn lại theo cơ chế rủi ro từ khách hàng sang ngân hàng như đã diễn giải ở trên. Hơn thế nữa, sự lây lan rủi ro giữa các ngân hàng còn diễn ra nhiều khi vì chỉ do vấn đề tâm lý của khách hàng, ví dụ như do ngân hàng A mất khả năng thanh toán dẫn đến tâm lí sợ mất khả năng thanh toán của ngân hàng B, ngân hàng C… vì vậy khách hàng đồng loạt đến rút tiền gửi tại các ngân hàng này. Trong khi đó, do các khoản tiền huy động được đã cho vay và chưa đến hạn trả nợ nên dẫn đến việc ngân hàng B, ngân hàng C… mất khả năng thanh toán theo. Sự lây lan này tiếp tục tiếp diễn và thậm chí có thể dẫn đến khủng hoảng toàn ngành ngân hàng, toàn bộ nền kinh tế hay chính trị tại một quốc gia hoặc khu vực. Tóm lại, các loại hình rủi ro trong hoạt động kinh doanh của các NHTM rất phong phú và đa dạng đến mức có thể nói rằng “kinh doanh ngân hàng là kinh doanh rủi ro” và quản trị rủi ro chính là bí quyết dẫn đến thành công trong kinh doanh của các NHTM. Chịu sự chi phối kiểm soát chặt chẽ của Nhà nước Xuất phát từ đặc điểm rủi ro cao trong hoạt động kinh doanh ngân hàng như đã nêu tại mục 1.2 mà hậu quả của nó không chỉ ảnh hưởng xấu đến hoạt động của nền kinh tế mà cả nền chính trị quốc gia. Vì vậy tại tất cả các nước, Nhà nước đều quản lý hết sức chặt chẽ hoạt động của các NHTM, tất nhiên ở các mức độ khác nhau, thông qua hệ thống các văn bản pháp luật chủ yếu sau: - Nhóm quy chế về thành lập ngân hàng: Như đã đề cập tại phần trên, rủi ro tại một ngân hàng dễ lây lan dẫn chuyền sang các ngân hàng khác. Vì vậy, Nhà nước luôn kiểm soát chặt chẽ mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng sao cho không quá nóng bằng việc quy định ngặt nghèo hơn các điều kiện để thành lập một ngân hàng mới hoặc mở rộng các chi nhánh mới như các quy định phải chứng minh được sự cần thiết cung ứng dịch vụ ngân hàng trên địa bàn, phải có đủ vốn, điều kiện vật chất và đội ngũ nhân sự phù hợp… - Nhóm quy chế về an toàn trong hoạt động kinh doanh: Để đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh của các NHTM, Nhà nước hoặc Ngân hàng Nhà nước (NHNN) tại mọi quốc gia đều quy định cụ thể phạm vi kinh doanh của các NHTM như tỷ lệ tối đa giữa mức vốn huy động và mức vốn tự có của mỗi ngân hàng, hạn mức cho vay tối đa với một khách hàng, tình trạng ngoại hối… - Nhóm quy chế bảo vệ quyền lợi khách hàng: là các văn bản quy định về việc mua bảo hiểm tiền gửi, cấm cung cấp thông tin của khách hàng cho bất kỳ đối tượng nào khác trừ khi cơ quan pháp luật yêu cầu, quyền khởi kiện ngân hàng khu ngân hàng vi phạm cam kết với khách hàng hoặc không cung cấp trung thực thông tin, phân biệt đối xử trong đầu tư… - Nhóm quy chế về nhiệm vụ thực thi chính sách tiền tệ: Nhằm mục tiêu kiểm soát lượng tiền tệ cung ứng cũng như mức độ tăng trưởng nền kinh tế, Nhà nước sử dụng hệ thống các NHTM như là các công cụ thực thi chính sách tiền tệ thông qua các quy chế, quy định mức dự trữ bắt buộc, trực tiếp hoặc gián tiếp quy định sự kiểm soát của Nhà nước đối với tỷ giá và lãi suất… Tóm lại, phạm vi hoạt động kinh doanh của các NHTM dường như chặt chẽ hơn so với các doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác và điểm khác biệt này sẽ vừa có lợi vừa bất lợi đối với các NHTM. Điểm có lợi là thông qua sự kiểm soát chặt chẽ của Nhà nước không khí cạnh tranh thường không quá nóng nên cơ hội tồn tại của các NHTM dường như dễ dàng hơn, tuy nhiên bất lợi là vì các NHTM không thể phát huy hết tiềm năng các nguồn lực mà ngân hàng mình có được do không được mạo hiểm kinh doanh khi cần thiết. Là ngành kinh doanh mang tính chất dài hạn và khó chuyển đổi sang những lĩnh vực kinh doanh khác Mối quan hệ ràng buộc giữa khách hàng với ngân hàng là mối quan hệ rất đặc biệt vì nó liên quan đến vấn đề tài chính, là vấn đề không dễ cởi mở trong điều kiện bình thường. Vì vậy, chỉ khi khách hàng thực sự tin tưởng, mối quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng mới có thể được xác lập. Nói cách khác, ngân hàng phải xây dựng được cho mình chữ “Tín” rất cao trong kinh doanh - điều này không thể có được một sớm một chiều mà đòi hỏi thử thách thời gian rất lớn. Mọi giao dịch giữa ngân hàng và khách hàng đều được thể hiện trên giấy tờ và ngân hàng không thể thoái thác trách nhiệm và nghĩa vụ của mình trong mọi trường hợp. Cần nhấn mạnh rằng, mọi sự vi phạm chữ “Tín” của ngân hàng đều mang ý nghĩa tự giết mình vì sự tồn tại và phát triển của ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào lòng trung thành của khách hàng. Tính chất dài hạn trong kinh doanh ngân hàng còn được thể hiện ở các khoản đầu tư hoặc cam kết của ngân hàng mang tính chất dài hạn như đầu tư dự án, mở L/C trả chậm, bảo lãnh dài hạn… Trong những trường hợp này, các NHTM chỉ có thể biết được chính xác hiệu quả kinh doanh của mình sau khi thời hạn cam kết đã kết thúc. Chính vì vậy, một ngân hàng có thể đạt được mức lãi cao trong năm nay song lại có thể tuyên bố phá sản ngay trong năm tiếp theo do không thu hồi được nợ dẫn đến mất khả năng thanh toán. Khác với các ngành kinh doanh khác, các NHTM không thể dễ dàng di chuyển sang lĩnh vực kinh doanh khác khi thấy không có lợi vì các chu trình lưu chuyển vốn luôn gối đầu nhau với giá trị và thời hạn lệch pha nhau. Chỉ khi phá sản, hoạt động của NHTM mới dừng lại, và tất nhiên khi đó NHTM cũng không đủ điều kiện đề chuyển sang kinh doanh ở lĩnh vực khác. Như vậy, có thể kết luận rằng kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng mang tính chất dài hạn và khó chuyển đổi sang lĩnh vực khác. Điều này một mặt đòi hỏi cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng phải đảm bảo tính lành mạnh cao, mặt khác các NHTM cần phải quan tâm đến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh dài hạn nhằm chủ động đối phó thành công với mọi biến đổi bất lợi trong môi trường kinh doanh. Marketing – công cụ hiện đại trong hoạt động kinh doanh ngân hàng Với cái đích cuối cùng là lợi nhuận, hoạt động kinh doanh của các NHTM đã thay đổi mạnh mẽ theo thời gian, tương ứng với đặc điểm môi trường kinh doanh của từng thời kỳ. Vào những năm 70, hầu hết các NHTM trên thế giới đều chịu sự quản lý hết sức chặt chẽ của Chính phủ thông qua việc ấn định lãi suất tiền gửi, quản lý chặt chẽ chuyển đổi ngoại tệ, giới hạn mức cho vay tối đa… Những hạn chế này đã tạo điều kiện kinh doanh thuận lợi cho các NHTM do không phải vất vả đối phó với những biến đổi đột xuất từ thị trường. Tính chất cạnh tranh trong kinh doanh không căng thẳng vì chính phủ khống chế sao cho chiếc bánh thị trường luôn “đủ no” cho các NHTM. Các NHTM, do đó, yên tâm hoạt động theo quan điểm phát huy tối đa nguồn lực hiện có mà không cần quan tâm đến thị trường hay nhu cầu của khách hàng. Sau thời kỳ trên, thị trường tài chính tại các nước khác nhau đã thay đổi với mức độ khác nhau tại những thời điểm khác nhau. Tuy nhiên, xu hướng chung tại hầu hết các thị trường tài chính là sự nới lỏng quản lý từ phía chính phủ như sự giảm xuống đáng kể điều kiện thành lập các TCTD mới trong và ngoài nước đã làm tăng nhanh chóng số lượng các thành viên mới tham gia thị trường ngân hàng, những chính sách của chính phủ nhằm tạo ra sân chơi bình đẳng cho các ngân hàng… Tất cả tạo nên không khí cạnh tranh sôi nổi hơn, buộc các NHTM phải quan tâm đến thị trường, đến khách hàng thông qua việc sử dụng công cụ Marketing. Bên cạnh yếu tố cạnh tranh, những thay đổi lớn lao trong môi trường văn hóa xã hội và công nghệ cũng đã thúc đẩy các NHTM thừa nhận và sử dụng Marketing một cách mạnh mẽ hơn. Các xu hướng tiêu dùng mới, dân trí ngày càng cao, sự hiểu biết về kinh tế của khách hàng… đã làm thay đổi nhu cầu sử dụng dịch vụ tài chính ngân hàng. Các NHTM cần các công cụ mới giúp họ đối phó với thị trường một cách hợp lý hơn đồng thời đảm bảo có thể chào bán cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất có thể được trong khi vẫn đảm bảo tài sản có của ngân hàng mang tính thanh khoản cao, rủi ro trong kinh doanh thấp và lợi nhuận đạt mức càng cao càng tốt. Sự ứng dụng rộng rãi công nghệ tin học hiện đại trong lĩnh vực ngân hàng đã phát triển hệ thống thông tin ngân hàng sang một thời kỳ mới đồng thời cho phép các NHTM chào bán các dịch vụ điện tử mới. Như vây, nhân tố công nghệ đã thúc đẩy hoạt động Marketing trên cả hai mặt: từ những thông tin thu nhập được, Marketing xác định vị thế của ngân hàng trên thị trường, phát hiện cơ hội cũng như những rủi ro trong kinh doanh đồng thời tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ ngân hàng mình để từ đó thiết kế các dịch vụ điện tử phù hợp và tìm cách tiêu thụ những dịch vụ điện tử đó với mức lợi nhuận cao nhất. Để rõ hơn tính hiện đại của công cụ Marketing trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng, ta hãy điểm lại tiến trình sử dụng công cụ Marketing tại các NHTM trên thế giới lần lượt qua 5 giai đoạn sau đây: - Giai đoạn 1- Từ những năm 50 đến những năm 60: Các NHTM đã có những bước tiến đầu tiên theo định hướng thị trường trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, Marketing tại giai đoạn này chỉ được nhìn nhận trong phạm vi quảng cáo và xúc tiến. Mục tiêu chính của mọi hoạt động Marketing nhằm vào việc tăng doanh số tiền gửi và tăng số lượng khách hàng bằng việc chọn địa điểm thuận lợi nhất để mở chi nhánh mới. - Giai đoạn 2 - Những năm 70: Tại giai đoạn này các NHTM tập trung sự chú ý vào thiết lập mối quan hệ gần gũi và trực tiếp hơn với khách hàng thông qua việc tập trung xây dựng hình ảnh ngân hàng như những “người bạn đáng tin cậy”. Hoạt động Marketing đã thay đổi, không chỉ đơn thuần là các hoạt động quảng cáo mà chú ý hơn đến việc kế hoạch hóa phát triển sản phẩm và đào tạo nhân viên. Tuy nhiên, các nhu cầu cụ thể của khách hàng vẫn chưa được nghiên cứu và chú trọng. - Giai đoạn 3 - Những năm đầu thập kỷ 80: Do không khí cạnh tranh trong giai đoạn này đang nóng lên nên các NHTM chú ý hơn đến việc đa dạng hóa sản phẩm và phát triển danh mục các sản phẩm mới trong khi vẫn chú ý mở rộng thêm các chi nhánh mới vì vậy mở rộng hơn đoạn thị trường mục tiêu của ngân hàng mình. - Giai đoạn 4- Nửa cuối thập kỷ 80: Xu hướng cạnh tranh trở nên ngày càng khốc liệt buộc các NHTM phải xác định kỹ lưỡng vị thế kinh doanh của ngân hàng mình trên thị trường đồng thời phát hiện cơ hội kinh doanh phù hợp nhằm đảm bảo những dịch vụ chào bán thu được lợi nhuận. Trong giai đoạn này, do những biến đổi khác nhau về thu nhập và văn hóa xã hội, khách hàng không chỉ quan tâm đến giá dịch vụ mà luôn quan tâm đến cách thức dịch vụ được chuyển giao. Vì vậy các NHTM buộc phải điều chỉnh cấu trúc tổ chức nội bộ và thừa nhận sự phân tán quyền quyết định của ngân hàng mình. Chính sự thay đổi này đã dẫn đến việc thừa nhận Marketing như là một công cụ kinh doanh của các NHTM. - Giai đoạn 5 -Những năm 90 đến nay: Thực tế chứng minh ngân hàng nào có khả năng điều chỉnh quá trình cung ứng dịch vụ và danh mục dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường với tốc độ nhanh nhất, ngân hàng đó sẽ thành công. Vì vậy, Marketing tại giai đoạn này trở thành công cụ nhằm tối đa hóa hiệu quả các hoạt động kinh doanh, hoạch định và kiểm soát vị thế của ngân hàng trên thị trường. Chức năng của Marketing trong giai đoạn này không chỉ là chiếc “cầu nối” giữa ngân hàng và thị trường mà còn là công cụ phát triển giao tiếp giữa các bộ phận khác nhau trong nội bộ ngân hàng (nhân sự, kế toán, thông tin…). Các công cụ Marketing khác nhau (dịch vụ, giá vả, phân phối, xúc tiến, con người…) trong giai đoạn này được sử dụng một cách tổng hợp, hài hòa trong các chương trình Marketing hỗn hợp mà kết quả kỳ diệu của nó đã cho ra đời các thuật ngữ mới về Marketing như “văn hóa Marketing”, “nghệ thuật Marketing”… Nhằm tăng tính hiệu quả của các nỗ lực Marketing, các NHTM ngày nay luôn quán triệt sâu sắc các nguyên tắc sau: - Từ các nhà quản lý cấp cao của ngân hàng đến các nhân viên ngân hàng đều cần phải nhận thức rõ ràng chức năng quan trọng của Marketing trong tổng thể ht kinh doanh ngân hàng. - Mọi hoạt động trong ngân hàng đều phải tính tới lợi ích của khách hàng vì sự bình đẳng về lợi ích luôn là điều kiện tiên quyết để duy trì lâu dài mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. - Ngân hàng phải điều hành hoạt động kinh doanh với sự hiểu biết chính xác sự thay đổi của môi trường Marketing. - Cần nhấn mạnh rằng, vì những lí do khác nhau nên không phải mọi NHTM ngày nay đều đang hoạt động kinh doanh theo định hướng Marketing với đầy đủ nội dung của nó. Tuy nhiên, ít nhất về mặt nhận thức, các NHTM đều phải thừa nhận rằng Marketing chính là công cụ kinh doanh hiện đại, không thể thiếu được nếu muốn tồn tại và phát triển. MARKETING TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH NGÂN HÀNG Khái niệm và chức năng của Marketing trong lĩnh vực ngân hàng Khái niệm Marketing ngân hàng Các khái niệm chung về Marketing đã được đưa ra dưới nhiều dạng phong phú và khác nhau. Phillip Kotler cho rằng Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi. Hiệp hội Marketing Mĩ lại định nghĩa Marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các vấn đề về sản phẩm, định giá, xúc tiến và phân phối sản phẩm, dịch vụ và tư tưởng để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn các mục tiêu cá nhân và tổ chức… Tuy nhiên, dù được diễn đạt dưới hình thức nào, các học giả đều thống nhất rằng Marketing là quá trình đẩy mạnh các hoạt động nhằm mục đích đưa được sản phẩm đến đúng nơi, vào đúng thời gian, với đúng giá cả đến khách hàng để thu lợi nhuận cho chính mình. Áp dụng vào lĩnh vực ngân hàng, hoạt động Marketing được mô tả như một số hoạt động nhằm hiểu biết thấu đáo nhu cầu của khách hàng để từ đó phát triển kinh doanh, thiết lập cơ chế vay và cho vay thuận tiện hơn, khuyến khích mua thẻ tín dụng, quảng cáo, thúc đẩy tối đa dịch vụ bán lẻ, quan hệ với công chúng và nghiên cứu phát triển sản phẩm… Tóm lại là các loại hoạt động hướng tới khách hàng, nhằm thu hút khách hàng. Hiện có rất nhiều quan điểm khác nhau về Marketing ngân hàng. Có quan điểm cho rằng Marketing ngân hàng là toàn bộ những nỗ lực của ngân hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thực hiện mục tiêu lợi nhuận. Cũng có người cho rằng: Marketing ngân hàng là tổng thể các hoạt động kinh doanh của chủ ngân hàng nhằm hướng mọi nguồn lực của ngân hàng vào việc tìm kiếm nhu cầu và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu đó của khách hàng để thực hiện các mục tiêu của ngân hàng PGS. TS Nguyễn Thị Minh Hiền (2004), Giáo trình Marketing ngân hàng, tr.5, NXB Thống Kê . Theo một quan điểm khác, Marketing ngân hàng là chức năng quản trị các hoạt động kinh doanh hướng dòng chảy sản phẩm dịch vụ ngân hàng phục vụ những nhóm khách hàng mục tiêu đã lựa chọn. Như vậy, do việc nghiên cứu, khai thác Marketing trong lĩnh vực ngân hàng của mỗi tác giả ở mỗi góc độ và thời gian khác nhau nên đã xuất hiện những quan niệm khác nhau, song đều có sự thống nhất về những vấn đề cơ bản của Marketing ngân hàng, đó là: - Việc sử dụng Marketing vào lĩnh vực ngân hàng phải dựa trên những nguyên tắc, nội dung và phương châm của Marketing hiện đại. - Quá trình Marketing ngân hàng thể hiện sự thống nhất cao độ giữa tư duy và hành động của nhà ngân hàng về thị trường, nhu cầu khách hàng và năng lực ngân hàng. Do vậy, chủ ngân hàng cần phải định hướng hoạt động của các bộ phận và toàn thể đội ngũ nhân viên ngân hàng vào việc tạo dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng – yếu tố quyết định sự sống còn của ngân hàng trên thị trường. - Nhiệm vụ then chốt của Marketing ngân hàng là xác định được nhu cầu, mong muốn của khách hàng và cách thức đáp ứng nó một cách hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Marketing ngân hàng không coi lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu và duy nhất, mà cho rằng lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng và là thước đo trình độ Marketing của mỗi ngân hàng. Chức năng của Marketing trong kinh doanh ngân hàng Marketing ngân hàng có bốn chức năng cơ bản sau đây: - Chức năng thích ứng với thị trường: Xuất phát từ quan điểm Marketing hiện đại với góc nhìn triển vọng từ ngoài vào trong, Marketing ngân hàng bao gồm chức năng thích ứng với thị trường. Chữ “thị trường” ở đây cần nhấn mạnh là thị trường mục tiêu vì không có một ngân hàng nào, dù mạnh đến mấy, có thể hoạt động tốt trên phạm vi toàn thị trường hoặc thậm chí trong một phạm vi thị trường quá rộng lớn. “Thích ứng” ở đây cần được hiểu về cả số lượng và chất lượng tức là ngân hàng phải có đủ khả năng cung cấp dịch vụ với số lượng khớp với tổng cầu trên thị trường mục tiêu (nếu lớn hơn tổng cầu sẽ làm tăng chi phí ngân hàng vì phải xây dựng bộ máy cung ứng dịch vụ lớn, nếu nhỏ hơn tổng cầu ngân hàng không tận dụng hết cơ hội kinh doanh), và những dịch vụ đó được nhóm khách hàng mục tiêu công nhận và chấp nhận hơn đối thủ cạnh tranh trên cùng thị trường. - Chức năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng: Chức năng này cần được coi là chức năng trung tâm của hoạt động Marketing vì khách hàng chính là lực lượng quyết định sự tồn tại của ngân hàng. Một ngân hàng có thể xác định được thị trường mục tiêu đúng song nếu không hiểu kỹ nhu cầu khách hàng và tìm cách thỏa mãn chúng tốt nhất thì chắc chắn sẽ gặp thất bại. - Chức năng phối kết hợp cùng làm Marketing: Ngân hàng là ngành kinh doanh dịch vụ, có nghĩa là phụ thuộc rất lớn vào chất lượng đội ngũ nhân viên cũng như sự phối hợp nhịp nhàng của tất cả các phòng ban trong nội bộ ngân hàng. Mọi nhân viên ngân hàng đều trực tiếp hoặc gián tiếp cung ứng dịch vụ cho khách hàng vì vậy đều có khả năng tạo thêm giá trị hoặc làm giảm đi thậm chí làm hỏng giá trị các nỗ lực Marketing mà các phòng ban khác hoặc nhân viên khác đã tạo ra trước đó. Bên cạnh đó, đặc điểm kinh doanh ngân hàng là phải tuân thủ chặt chẽ rất nhiều các quy chế khác nhau vì vậy trong nhiều tình huống ngân hàng buộc phải có những hành động trái ngược với chức năng Marketing, ví dụ như việc bắt khách hàng phải kê khai bằng tay một vài biểu mẫu trước khi nhận được tiền gửi của chính mình gây nên tâm lý khó chịu cho khách hàng, hoặc việc bị từ chối không được mở thêm tài khoản ngoại tệ theo quy định của Nhà nước về quản lý ngoại hối trong khi ngân hàng rất cần ngoại tệ…Tất cả có thể gây ảnh hưởng xấu đến các giao dịch tiếp theo với ngân hàng và hạn chế nhất định những nỗ lực Marketing trước đó của ngân hàng, dẫn đến việc làm “gẫy” các cố gắng Marketing ngay tại khâu cuối cùng. Với ý nghĩa này, chức năng phối kết hợp cùng làm Marketing trở thành một chức năng đặc biệt quan trọng trong hoạt động Marketing ngân hàng. - Chức năng sinh lợi: Như đã đề cập trong phần khái niệm Marketing ngân hàng, hoạt động Marketing là nhằm giúp ngân hàng đạt được mục tiêu đề ra là một mức tăng trưởng hoặc lợi nhuận nào nó, vì vậy Marketing phải bao gồm chức năng sinh lợi, thậm chí sinh lợi hơn mức bình quân. Mặc dù, trong thực tế, nhà làm Marketing có thể thuyết phục giám đốc ngân hàng thực hiện việc cắt giảm giá là loại quyết định làm giảm lợi nhuận của ngân hàng, song đây chỉ là những quyết định mang tính chất ngắn hạn vì nhà làm Marketing kỳ vọng thu lại lợi nhuận thu được từ chính nhóm khách hàng này trong những lần giao dịch tiếp theo hoặc từ loại hình dịch vụ khác mà nhóm khách hàng này đang và sẽ sử dụng. Chính vì vậy._., hoạt động Marketing ngân hàng chỉ luôn hướng tới nhóm khách hàng sinh lợi mà thôi. Đặc điểm của hoạt động Marketing ngân hàng Marketing ngân hàng là một loại hình Marketing chuyên sâu được hình thành trên cơ sở vận dụng nội dung, phương châm, nguyên tắc, kỹ thuật và quan điểm của Marketing hiện đại vào hoạt động ngân hàng. Marketing ngân hàng là Marketing dịch vụ cụ thể Dịch vụ bao gồm nhiều loại hình hoạt động, do vậy cũng có nhiều cách hiểu. Theo Philip Kotler, “dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing, tr.522, NXB Thống Kê ”. Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất như khi đi máy bay, thuê phòng ở khách sạn, hay chuyển tiền ở ngân hàng… Kinh doanh ngân hàng là một ngành kinh doanh dịch vụ phức tạp nên hoạt động Marketing thuộc một trong những loại hình Marketing dịch vụ chuyên sâu. Các đặc điểm của dịch vụ ngân hàng sẽ ảnh hưởng khá lớn đến cách thức sử dụng kỹ thuật Marketing và hoạt động Marketing ngân hàng cần được hoạch định xoay quanh các đặc điểm cụ thể của bản thân sản phẩm dịch vụ này. Đó là: tính vô hình, tính không tách rời, tính không đồng nhất về chất lượng dịch vụ và tính không thể lưu trữ. - Tính vô hình: Do sản phẩm dịch vụ ngân hàng không tồn tại dưới dạng vật chất dẫn đến việc khách hàng khi mua không nhìn thấy, không nắm giữ được và đặc biệt là khó đánh giá được chất lượng sản phẩm dịch vụ trước, trong và sau quá trình mua. Để giảm bớt sự không chắc chắn khi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, khách hàng buộc phải tìm kiếm các dấu hiệu chứng tỏ chất lượng sản phẩm được ngân hàng, đó là: địa điểm giao dịch, mức độ trang bị kỹ thuật công nghệ, trình độ cán bộ quản lý và nhân viên, đặc biệt là các mối quan hệ cá nhân và uy tín, hình ảnh của ngân hàng. Về phía ngân hàng, để củng cố niềm tin cùa khách hàng, họ đã nâng cao nghệ thuật sử dụng các kỹ thuật Marketing như tăng tính hữu hình của sản phẩm dịch vụ cung ứng thông qua việc đưa ra hình ảnh biểu tượng khi quảng cáo, nội dung quảng cáo không chỉ mô tả dịch vụ cung ứng mà còn tạo cho khách hàng đặc biệt chú ý đến những lợi ích mà sản phẩm dịch vụ đem lại. Đồng thời, Marketing phải cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết cho khách hàng về hiệu quả hoạt động của ngân hàng, trình độ kỹ thuật công nghệ và đội ngũ nhân viên. - Tính không tách rời:Tính không tách rời của sản phẩm dịch vụ ngân hàng được thể hiện trong quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng: quá trình cung ứng dịch vụ luôn diễn ra đồng thời với quá trình tiêu dùng của khách hàng, khách hàng cũng có mặt khi dịch vụ được thực hiện nên sự tác động qua lại giữa người cung ứng dịch vụ và khách hàng là một tính chất đặc biệt của Marketing ngân hàng. Cả nhân viên ngân hàng cùng như khách hàng đều có thể tác động đến kết quả của dịch vụ.Do vậy, các giải pháp Marketing cần hướng đến sự huấn luyện nhân viên ngân hàng không chỉ thao tác nhanh gọn, chính xác với thái độ thiện cảm mà phải hướng dẫn, tư vấn cả khách hàng hiểu rõ tính phức tạp của loại hình dịch vụ mình đang “mua”, để họ sẵn sàng phối hợp cùng nhân viên ngân hàng hoàn tất quá trình cung ứng dịch vụ. Hoạt động cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn có một đặc thù liên quan chặt chẽ đến hoạt động Marketing, đó là trách nhiệm liên đới và dòng thông tin hai chiều giữa khách hàng và ngân hàng. Trách nhiệm liên đới là trách nhiệm không thành văn bản của ngân hàng trong quản lý tiền của khách hàng và trong nội dung tư vấn cho khách hàng nhưng vẫn đòi hỏi ngân hàng và khách hàng đều phải có trách nhiệm với nhau trong giao dịch. Dòng thông tin hai chiều đòi hỏi cả khách hàng và ngân hàng đều phải kịp thời cung cấp cho nhau những thông tin cần thiết, đầy đủ, chính xác. Đây sẽ là căn cứ để quyết định các giao dịch và là cơ sở của lòng tin để duy trì mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng và ngân hàng. - Tính không đồng nhất về chất lượng dịch vụ: Bản thân dịch vụ ngân hàng phụ thuộc sâu sắc vào nhân tố con người, trong khi đó, trình độ chuyên môn của từng nhân viên cung ứng dịch vụ rất khó đồng đều (về nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, ứng xử…),vì vậy dẫn đến chất lượng dịch vụ không thể đồng nhất. Khắc phục hạn chế do đặc điểm này đòi hỏi các giải pháp Marketing cần hướng vào việc đào tạo đội ngũ nhân viên, tăng cường tự động hóa quá trình cung ứng dịch vụ để giảm thiểu tính không đồng nhất về chất lượng dịch vụ. - Tính không lưu trữ được (Perishability): Dịch vụ ngân hàng không thể sản xuất sẵn rồi lưu kho như các sản phẩm thông thường khác. Vì vậy, hoạt động Marketing cần theo hướng điều chỉnh nhịp độ cung ứng theo kịp nhịp độ mua như rút ngắn quy trình xử lý nghiệp vụ, trang bị máy móc hiện đại có khả năng rút ngắn thời gian một giao dịch, tăng cường nhân viên cung ứng vào giờ cao điểm, kéo thời gian cung ứng 24/24h hàng ngày. Sự phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người Thực tế cho thấy so với Marketing các lĩnh vực khác, Marketing ngân hàng phức tạp hơn nhiều bởi tính đa dạng, nhạy cảm của hoạt động ngân hàng, đặc biệt là quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng có sự tham gia đồng thời của cả cơ sở vật chất, khách hàng và nhân viên ngân hàng. Nhân viên là yếu tố quan trọng trong quá trình cung ứng, chuyển giao sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Họ giữ vai trò quyết định cả về số lượng, kết cấu, chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng và cả mối quan hệ giữ khách hàng với ngân hàng. Chính họ tạo nên tính khác biệt hóa, tính cách của sản phẩm dịch vụ ngân hàng, tăng giá trị thực tế của sản phẩm dịch vụ cung ứng, khả năng thu hút khách hàng và vị thế cạnh tranh của ngân hàng. Như vậy, Marketing ngân hàng chỉ rõ các nhà kinh doanh ngân hàng phải tập trung vào việc đào tạo để sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có của ngân hàng thông qua chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Các chủ ngân hàng phải tập trung vào việc đào tạo nâng cao trình độ toàn diện cho nhân viên ngân hàng, đặc biệt là phổ cập kiến thức Marketing cho toàn thể cán bộ nhân viên và coi đây là kiến thức kinh doanh tối thiểu bắt buộc, thực hiện tiêu chuẩn hóa cán bộ theo hướng đa năng. Đồng thời, các ngân hàng còn đưa ra cơ chế chính sách về tiền lương, tiền thưởng và chế độ đãi ngộ để khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, đặc biệt là nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng. Tăng cường giáo dục truyền thống, xây dựng phong cách văn hóa riêng của ngân hàng mình – văn hóa kinh doanh ngân hàng. Sự phụ thuộc vào các mối quan hệ sẵn có Chất lượng của Marketing ngân hàng phụ thuộc vào rất nhiều mối quan hệ tác động qua lại. Quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng, quan hệ giữa chủ ngân hàng với nhân viên ngân hàng, quan hệ giữa các nhân viên ngân hàng với nhau, quan hệ giữa ngân hàng với các đơn vị có liên quan trong quá trình hoạt động. Sau đây chúng ta sẽ lần lượt xem xét từng mối quan hệ này. - Quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng, cụ thể hơn là quan hệ giữa khách hàng với nhân viên giao dịch trực tiếp: Đây là mối quan hệ qua lại giữa các cá nhân nên khả năng thay đổi là rất cao. Sự thay đổi này ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng dịch vụ ngân hàng nên cần phải có sự nhấn mạnh vai trò của của đội ngũ nhân viên phân phối dịch vụ và quan hệ của họ với khách hàng, phải làm sao nhận thức được cách ứng xử, mức độ thỏa mãn của khách hàng khi mua sản phẩm dịch vụ ngân hàng. - Quan hệ giữa chủ ngân hàng với nhân viên ngân hàng: chủ ngân hàng phải tạo mọi điều kiện để nhân viên ngân hàng có thể phát huy hết khả năng của mình. Đồng thời, nhân viên ngân hàng do đặc điểm phải tiếp cận trực tiếp và thường xuyên với khách hàng nên cũng phải có những thông tin phản hồi kịp thời cho chủ ngân hàng để giúp chủ ngân hàng ra những quyết định chính xác và hiệu quả. - Quan hệ giữa nhân viên ngân hàng với nhau: là quan hệ tác động qua lại, hỗ trợ lẫn nhau để cùng hoàn thành công việc. - Quan hệ giữa ngân hàng với các đơn vị liên quan: hoạt động của ngân hàng phải tuân thủ những quy chế quản lý loại hàng hóa đặc biệt là tiền tệ. Do đó, ngân hàng phải chịu sự quản lý chặt chẽ của Nhà nước trong hành lang pháp luật nói chung và của Luật ngân hàng nói riêng. Không chỉ vậy, hoạt động kinh doanh ngân hàng còn dễ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường kinh doanh và tâm lý. Biến động của thị trường tài chính tiền tệ thế giới hay trong nước, thay đổi chính sách quản lý của Nhà nước… tất cả đều có thể ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Marketing ngân hàng đòi hỏi bộ phận Marketing phải xây dựng được những mối quan hệ bền lâu, tin tưởng lẫn nhau và cùng có lợi cho cả khách hàng và ngân hàng bằng việc luôn giữ đúng những cam kết, cung cấp cho nhau những sản phẩm dịch vụ chất lượng cao với giá cả hợp lý, tăng cường các mối quan hệ về kinh tế, kỹ thuật, nâng cao sự tin tưởng giúp nhau cùng phát triển. Thực tế cho thấy, trong hoạt động ngân hàng có khá nhiều mối quan hệ đan xen, phức tạp. Do vậy đòi hỏi bộ phận Marketing phải hiểu được các mối quan hệ nhất là quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng và sự tác động qua lại giữa chúng để có các biện pháp khai thác, kết hợp hài hòa nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của cả khách hàng và ngân hàng. Marketing ngân hàng đặt ra yêu cầu bộ phận Marketing tập trung mọi nguồn lực vào việc hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng, nhất là duy trì khách hàng hiện tại, đồng thời có nhiều biện pháp để thu hút khách hàng tương lai. Việc ngân hàng quan tâm tới lực lượng khách hàng nào sẽ liên quan chặt chẽ đến định hướng hoạt động và quyết định việc cung ứng sản phẩm dịch vụ tương lai của ngân hàng. Marketing ngân hàng còn nhấn mạnh chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhưng phụ thuộc nhiều hơn vào mối quan hệ giữa các cá nhân của các bên tham gia. Để quản lý tốt và phát triển các mối quan hệ, bộ phận Marketing ngân hàng phải tiến hành phân loại các mối quan hệ theo mức độ quan trọng khác nhau. Những mối quan hệ quan trọng cần giao cho cán bộ có năng lực phụ trách, theo dõi diễn biến và có biện pháp để duy trì và phát triển cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của ngân hàng. Đồng thời, ngân hàng phải có kế hoạch để phát triển các mối quan hệ mới, dài hạn cùng với những mục tiêu chiến lược. Sự chi phối mạnh mẽ của môi trường pháp luật Như đã đề cập ở phần trên, hoạt động kinh doanh ngân hàng chịu sự kiểm soát chặt chẽ của Nhà nước thông qua hàng loạt các quy chế, quy định của pháp luật. Chính vì vậy, hoạt động Marketing ngân hàng dường như khó khăn hơn so với các lĩnh vực kinh doanh khác xét trên cả khía cạnh phạm vi lẫn mức độ giao dịch với khách hàng. Thông thường, đối với các lĩnh vực kinh doanh khác, điều kiện duy nhất yêu cầu đối với khách hàng chỉ là vấn đề tài chính. Trong khi đó, để có thể sử dụng được dịch vụ ngân hàng, khách hàng phải thỏa mãn hàng lọat các điều kiện phức tạp khác nhau như tình hình tài chính phải lành mạnh, phương án kinh doanh phải khả thi nếu muốn vay vốn; nguồn ngoại tệ và mục đích sử dụng ngoại tệ phải hợp pháp nếu muốn chuyển tiền ra nước ngoài…Như vậy, ngân hàng mà cụ thể là nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ phải cùng lúc tiến hành hai loại hoạt động có ý nghĩa trái ngược nhau: (1) kích thích khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng mình, (2) xem xét chặt chẽ điều kiện sử dụng dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Kinh nghiệm cho thấy đây chính là khâu dễ gây xung đột nhất giữa khách hàng và ngân hàng, có thể làm “gẫy” toàn bộ các nỗ lực Marketing đã được ngân hàng thực hiện trước đó. Khắc phục những hạn chế do đặc điểm này tạo ra, các nhà Marketing ngân hàng cần có các hoạt động hướng dẫn trước cho khách hàng biết kỹ về những thủ tục giao dịch cần thiết, ví dụ như sao gửi các văn bản pháp quy mới ban hành cho khách hàng, in sẵn các điều kiện giao dịch cần thiết trong các tờ rơi quảng cáo, mở lớp huấn luyện khách hàng những hiểu biết về quy trình xử lý các giao dịch phức tạp… NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA MARKETING NGÂN HÀNG Tổ chức hoạt động Marketing của các ngân hàng trong nền kinh tế thị trường thường bao gồm các nội dung cơ bản sau đây: nghiên cứu môi trường kinh doanh ngân hàng; phân đoạn, lựa chọn thị trường mục tiêu; định hướng chiến lược Marketing hỗn hợp và xác định các biện pháp hỗ trợ. Nghiên cứu môi trường kinh doanh Đây là công việc đầu tiên và vô cùng quan trọng của hoạt động Marketing ngân hàng, giúp ngân hàng xác định được nhu cầu và sự biến động của môi trường kinh doanh. Chỉ khi hiểu rõ, đầy đủ, chính xác, chi tiết cụ thể về môi trường kinh doanh, khách hàng… bộ phận Marketing mới có thể chủ động đưa ra các hoạt động phù hợp với yêu cầu của thị trường và nâng cao hiệu quả hoạt động của nó. Để có đầy đủ thông tin về môi trường kinh doanh, bộ phân Marketing ngân hàng thường tổ chức nghiên cứu tập trung vào 2 nội dung: - Nghiên cứu môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô bao gồm các tác nhân rộng lớn nằm ngoài sự quản lý của ngân hàng nhưng lại ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến toàn bộ hoạt động của hệ thống Marketing. Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường địa lý (tự nhiên), dân số, kinh tế, văn hóa – xã hội, chính trị – pháp luật và kỹ thuật công nghệ. Những thay đổi và xu thế của môi trường vĩ mô có thể tạo ra những “cơ hội” hoặc gây nên những “hiểm họa” đối với hoạt động của ngân hàng. Khuynh hướng chung của những yếu tố này cho thấy ngân hàng không thể kiểm soát được chúng. Chúng trở thành những yếu tố khách quan của hoạt động kinh doanh ngân hàng. Vì vậy, bộ phận Marketing ngân hàng phải tổ chức thu thập đầy đủ, chính xác, kịp thời thông tin về môi trường và phân tích dự báo được sự biến động của chúng, giúp chủ ngân hàng có cơ sở để điều chỉnh hoạt động ngân hàng cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường – yếu tố đảm bảo sự thành công của hoạt động kinh doanh ngân hàng. - Nghiên cứu môi trường vi mô: Môi trường vi mô bao gồm những yếu tố ở phạm vi gần và ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cung ứng sản phẩm dịch vụ, đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của mỗi ngân hàng, đó là: + Các yếu tố nội lực của ngân hàng: như vốn tự có và khả năng phát triển của nó, trình độ kỹ thuật công nghệ, trình độ cán bộ quản lý và đội ngũ nhân viên, hệ thống mạng lưới phân phối, số lượng các bộ phận và mối quan hệ giữa các bộ phận trong hoạt động ngân hàng. + Các đơn vị hỗ trợ cho hoạt động ngân hàng: các công ty tư vấn, quảng cáo, tin học… + Khách hàng của ngân hàng: là thành phần có vị trí hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng bởi khách hàng vừa tham gia trực tiếp vào quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, vừa trực tiếp sử dụng, hưởng thụ sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Vì vậy nhu cầu, mong muốn và cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng sẽ là yếu tố quyết định cả về số lượng, kết cấu cũng như chất lượng sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung ứng trên thị trường. Điều này đòi hỏi bộ phận Marketing phải xác định được những nhu cầu, mong đợi của khách hàng từ phía ngân hàng và cách thức lựa chọn sản phẩm dịch vụ của họ. + Đối thủ cạnh tranh: bộ phận Marketing còn phải hiểu đầy đủ về đối thủ cạnh tranh của mình để xây dựng chiến lược cạnh tranh năng động hiệu quả và phù hợp với từng ngân hàng. Phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu Phân đoạn thị trường ngân hàng là kỹ thuật chia thị trường thành những đoạn khác biệt và đồng nhất theo những tiêu thức nhất định mà mỗi đoạn thị trường đó có thể được lựa chọn như một mục tiêu cần đạt tới nhờ một chính sách Marketing hỗn hợp riêng biệt. Về bản chất, phân đoạn thị trường ngân hàng không phải là việc nghiên cứu các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung ứng trên thị trường mà là việc nghiên cứu nhu cầu của các nhóm khách hàng của ngân hàng một cách cụ thể và chi tiết. Việc phân đoạn thị trường giúp các ngân hàng xác định rõ nhu cầu khác nhau của khách hàng trên các đoạn thị trường, đồng thời cũng chỉ rõ những nhu cầu của khách hàng mà ngân hàng chưa thỏa mãn và nó có thể hiểu như một cơ hội cho ngân hàng. Điều quan trọng hơn là trên cơ sở phân đoạn thị trường, các nhà ngân hàng có điều kiện xây dựng được chương trình Marketing theo cách thức tối ưu hơn các đối thủ và kiểm soát một cách hiệu quả hơn kết quả hoạt động trên từng đoạn thị trường của ngân hàng. Quá trình phân đoạn thị trường ngân hàng bao gồm ba giai đoạn như sau: - Giai đoạn 1- Xác định các tiêu thức phân đoạn. Phân đoạn thị trường có thể được tiến hành theo các tiêu thức sau: + Phân đoạn thị trường theo nhóm khách hàng: chia thị trường ngân hàng thành đoạn thị trường cá nhân và đoạn thị trường doanh nghiệp. + Phân đoạn thị trường theo sản phẩm dịch vụ: Hoạt động của các ngân hàng được phân biệt ở hai nội dung, đó là hoạt động kinh doanh tiền tệ (huy động tiền gửi, đầu tư cho vay, kinh doanh ngoại hối) và dịch vụ ngân hàng (gồm nhóm dịch vụ gắn liền với kinh doanh tiền tệ như nhận ủy thác, làm đại lý, chiết khấu, cầm cố thương phiếu, tư vấn đầu tư; nhóm dịch vụ về thanh toán như dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt, dịch vụ lưu ký và thanh toán chứng khoán cho các bên giao dịch tại Sở giao dịch chứng khoán; nhóm dịch vụ ngân quỹ như dịch vụ kiểm đếm, thu nộp và cung ứng tiền mặt, cho thuê tủ và két sắt). - Giai đoạn 2 - Đánh giá các tiêu thức và lựa chọn tiêu thức phù hợp để phân đoạn. Các ngân hàng thường kết hợp cả hai tiêu thức phân đoạn thị trường trên để phân ra các đoạn thị trường với những đặc tính cụ thể về sản phẩm dịch vụ và khách hàng. - Giai đoạn 3 - Xác định các đoạn thị trường riêng biệt, đánh giá sự hấp dẫn của từng đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu. Đoạn thị trường mục tiêu được hiểu là đoạn thị trường bao gồm các khách hàng có nhu cầu sản phẩm dịch vụ lớn nhất mà ngân hàng có khả năng đáp ứng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu của ngân hàng. Các ngân hàng có thể quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu theo các phương án: + Tập trung vào một đoạn thị trường duy nhất: đoạn thị trường được chọn có thể có sẵn một sự phù hợp ngẫu nhiên giữa nhu cầu của khách hàng và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, cũng có thể là đoạn thị trường đó có sự phù hợp với khả năng về vốn còn hạn hẹp của ngân hàng, cũng có thể là đoạn thị trường đó chưa có hoặc ít đối thủ cạnh tranh… + Chuyên môn hóa có tuyển chọn: phương án này là ngân hàng tập trung vào đáp ứng nhu cầu của một số đoạn thị trường riêng biệt. Đó là những đoạn thị trường hấp dẫn, phù hợp với mục tiêu Marketing và khả năng của ngân hàng. + Chuyên môn hóa theo thị trường (khách hàng): theo phương án này, ngân hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu đa dạng của một nhóm khách hàng riêng biệt. + Bao phủ toàn bộ thị trường: ngân hàng đáp ứng nhu cầu của tưng khách hàng về tất cả các loại sản phẩm dịch vụ mà họ cần. Thường chỉ có các ngân hàng lớn mới lựa chọn phương án này. + Chuyên môn hóa theo sản phẩm dịch vụ: theo phương án này, ngân hàng có thể tập trung vào việc cung ứng một loại sản phẩm dịch vụ nhưng đáp ứng cho nhiều đoạn thị trường khác nhau. Xác định các định hướng chiến lược Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về thị trường, môi trường, tiềm lực của ngân hàng, lựa chọn được thị trường mục tiêu, điều cần thiết là các nhà Marketing ngân hàng phải đưa ra được định hướng chiến lược Marketing để đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trường đã chọn. Cụ thể là các nhà hoạch định chiến lược Marketing có thể lựa chọn cho ngân hàng mình chiến lược của người dẫn đầu thị trường, chiến lược thách thức thị trường, chiến lược của người đi sau hay chiến lược nép góc thị trường. Áp dụng Marketing hỗn hợp (Marketing-mix) Marketing hỗn hợp hay Marketing-mix là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần của Marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh thực tế của mỗi ngân hàng trên thị trường. Nếu sự phối hợp của các thành phần Marketing được nhịp nhàng và đồng bộ, thích ứng với những diễn biến của thị trường thì hoạt động kinh doanh của ngân hàng sẽ được trôi chảy hơn, hạn chế khả năng xảy ra rủi ro, và do đó đạt được các mục tiêu mà ngân hàng đề ra. Marketing-mix trong Marketing ngân hàng bao gồm 6 thành phần sau: Chính sách sản phẩm (Product) Chính sách sản phẩm là chính sách bộ phận quan trọng nhất trong chính sách Marketing hỗn hợp của ngân hàng. Vì vậy, mục tiêu của chính sách sản phẩm phải nhằm vào thực hiện mục tiêu của chiến lược Marketing, đó là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, nâng cao vị thế và hình ảnh của ngân hàng, tạo sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ ngân hàng, tăng số lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng, mở rộng thị phần, đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm dịch vụ cung ứng cho từng thị trường và từng nhóm khách hàng. Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ ngân hàng dễ bị sao chép nên Marketing ngân hàng cần chú trọng tạo ra sự khác biệt. Trong những năm gần đây, nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin mà nhiều sản phẩm mới sử dụng công nghệ hiện đại như dịch vụ thẻ, dịch vụ ngân hàng tại nhà, ngân hàng tự động…đã ra đời. Việc tăng cường đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới dựa trên công nghệ tiên tiến đang trở thành xu hướng của hoạt động ngân hàng hiện đại. Nội dung cơ bản của chính sách sản phẩm là phải phát triển và quản lý có hiệu quả danh mục sản phẩm dịch vụ của ngân hàng (tập hợp một số nhóm sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng lựa chọn và cung cấp cho khách hàng mục tiêu của ngân hàng). Danh mục sản phẩm dịch vụ liên quan đến việc lựa chọn các sản phẩm dịch vụ từ nhóm các sản phẩm dịch vụ khác nhau và quyết định ngân hàng sẽ cung cấp ra thị trường những sản phẩm dịch vụ gì, cho đối tượng khách hàng nào. Ngân hàng thường dựa vào các tiềm năng sẵn có của mình, nhu cầu của khách hàng và chu kỳ sống của sản phẩm dịch vụ để quyết định giữ hay loại bỏ một sản phẩm dịch vụ nào đó ra khỏi danh mục. Bên cạnh đó, ngân hàng còn phải thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới nhằm thỏa mãn được những nhu cầu mới phát sinh của khách hàng, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Chính sách giá (Price) Giá cả của sản phẩm dịch vụ ngân hàng là số tiền mà khách hàng hay ngân hàng phải trả để có được quyền sử dụng một khoản tiền trong thời gian nhất định hoặc sử dụng các sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Trên thực tế, giá sản phẩm ngân hàng được biểu hiện dưới 3 hình thức phổ biến là: lãi suất (lãi tiền gửi và tiền vay), phí (ví dụ phí chuyển tiền, phí nhờ thu…) và tiền hoa hồng (trả cho các dịch vụ môi giới như môi giới bất động sản, môi giới chứng khoán…). Giá cả sản phẩm dịch vụ ngân hàng là yếu tố linh hoạt, năng động, phụ thuộc vào khách hàng, loại sản phẩm và điều kiện giao dịch cụ thể. Giá có thể tăng hoặc giảm tùy thuộc vào chi phí hoạt động của mỗi NHTM, quan hệ cung – cầu tiền tệ trên thị trường và cũng có thể tùy thuộc vào những mục tiêu kích thích hay hạn chế đầu tư ở ngành này hay ngành khác, cũng như mục tiêu chính sách tiền tệ của NHNN trong từng thời kỳ. Việc xây dựng chính sách giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng phải dựa trên những căn cứ sau: Thứ nhất là chi phí, tức các nguồn lực mà ngân hàng phải bỏ ra để duy trì sự hoạt động và cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Thứ hai là rủi ro, thực chất là các khoản chi phí tiềm ẩn. Khi rủi ro phát sinh, nó sẽ trở thành các khoản chi phí thực mà ngân hàng phải bù đắp trong quá trình hoạt động. Do đó đối với các sản phẩm có rủi ro cao hơn, ngân hàng thường phải định một mức giá cao hơn và ngược lại. Thứ ba là đặc điểm cầu của khách hàng. Các nhóm khách hàng khác nhau thường có đặc điểm cầu khác nhau và có phản ứng khác nhau với những thay đổi về giá. Do vậy, để tối ưu hóa lợi nhuận, ngân hàng thường định giá căn cứ vào sự phản ứng của khách hàng đối với giá. Đối với nhóm khách hàng ít nhạy cảm, ngân hàng có thể áp dụng mức giá cao hơn và ngược lại. Thứ tư là giá của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ngân hàng phải tính tới yếu tố này khi xác định giá sản phẩm dịch vụ vì giá là nhân tố ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Nếu một ngân hàng định giá cao trong khi chất lượng sản phẩm dịch vụ không có gì vượt trội, sức hấp dẫn của sản phẩm dịch vụ lại thấp thì chắc chắn sẽ có nhiều khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng khác có giá thích hợp hơn. Chính sách phân phối (Place) Kênh phân phối là một tập hợp các yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến khách hàng. Hệ thống kênh phân phối tạo nên dòng chảy sản phẩm dịch vụ từ ngân hàng đến khách hàng, hoàn thành việc trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng trên thị trường. Hệ thống kênh phân phối luôn là một vấn đề được quan tâm trong chiến lược Marketing của ngành công nghiệp ngân hàng, được thực hiện trên phạm vi rộng và rất đa dạng, phong phú. Do sản phẩm ngân hàng có đặc tính không lưu trữ được nên kênh phân phối của ngân hàng chủ yếu được tổ chức theo kiểu phân phối trực tiếp. Ngoài kênh phân phối trực tiếp, ngân hàng cũng có thể đưa các sản phẩm dịch vụ của mình tới khách hàng thông qua các trung gian, đó có thể là những đại lý nhận thanh toán hộ ngân hàng tại địa điểm mà ngân hàng không có chi nhánh như các tổ chức xã hội giúp ngân hàng trong việc cung cấp tín dụng cho khách hàng. Hệ thống kênh phân phối của ngân hàng càng hiệu quả thì việc cung ứng sản phẩm dịch vụ ra thị trường càng dễ dàng. Trước đây các ngân hàng đều sử dụng mạng lưới chi nhánh, ngân hàng đại lý để thực hiện việc phân phối dịch vụ nhưng hiện nay các kênh phân phối hiện đại đã được quan tâm phát triển tại nhiều ngân hàng dựa trên cơ sở ứng dụng công nghệ tiên tiến, bao gồm: máy rút tiền tự động (ATM – Automated Teller Machine), ngân hàng điện tử (e-banking), các điểm thanh toán điện tử (EFTPOS – Electronic Funds Transfer at Point of Sale)… Các ngân hàng cần thận trọng đánh giá vai trò của các kênh phân phối để có thể lựa chọn kết hợp các kênh phân phối một cách tối ưu. Khi quyết định sử dụng loại kênh phân phối nào cần phải xem xét hai yếu tố sau: (1) là duy trì được thị phần trên cơ sở duy trì và thu hút khách hàng, (2) là tăng cường phối hợp giữa các kênh phân phối mới vừa đảm bảo khả năng phản ứng linh hoạt trước những thay đổi của môi trường kinh doanh vừa giảm chi phí và tăng lợi nhuận cho ngân hàng. Chính sách xúc tiến hỗn hợp (Promotion) Chính sách xúc tiến hỗn hợp là tiến trình xây dựng và duy trì một hỗn hợp truyền thông nhằm vào thị trường mục tiêu để thu hút khách hàng, đóng góp vào mục đích ngắn hạn cũng như dài hạn của ngân hàng. Nội dung của chính sách này bao gồm: quảng cáo, giao dịch cá nhân, hoạt động khuyến mãi, tuyên truyền hoạt động của ngân hàng trong xã hội, Marketing trực tiếp, các hoạt động tài trợ. Xúc tiến hỗn hợp thực chất là quá trình truyền thông có mục đích thông báo, thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ và duy trì mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng thông qua các thông điệp về sản phẩm dịch vụ ngân hàng, các ưu điểm và cách thức sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Nội dung của một thông điệp cần nhấn mạnh những thuộc tính về lợi ích của sản phẩm dịch vụ một cách cụ thể, tạo cho khách hàng sự hiểu biết, gây được sự chú ý của họ và khuyến khích họ lựa chọn sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp (yểm trợ) của các ngân hàng phải được tiến hành thường xuyên, liên tục và duy trì trong thời gian dài. Ngân hàng cần đặc biệt chú ý đội ngũ nhân viên bán hàng, đặc biệt là đội ngũ nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng bởi họ chính là đại diện của ngân hàng, là hình ảnh của ngân hàng trong mắt khách hàng. Có thể nói họ chính là một phương tiện truyền thông quan trọng của ngân hàng. Chính sách quản lý con người (Person) Như đã phân tích ở trên, vấn đề con người trong Marketing đối với ngành dịch vụ là một vấn đề cần được ưu tiên hàng đầu. Đối với quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, nhân viên ngân hàng đều phải tham gia trực tiếp vào quá trình “sản xuất ra dịch vụ”. Vì vậy các ngân hàng cần có chiến lược tuyển chọn, phân công, đào tạo nhân sự hiệu quả cũng như chính sách đãi ngộ hợp lý để đảm bảo sự thành công của toàn bộ chiến lược Marketing hỗn hợp. Bên cạnh đó, khách hàng cũng chính là một khía cạnh của yếu tố con người trong quá trình cung cấp dịch vụ bởi vì cũng giống như trong các ngành dịch vụ khác, quá trình cung cấp dịch vụ diễn ra đồng thời với quá trình tiêu dùng của khách hàng. Ví dụ như khi khách hàng đến ngân hàng đề nghị vay vốn thì người cung cấp dịch vụ (tức cán bộ ngân hàng) và khách hàng phải tiếp xúc với nhau để cung cấp và tiêu dùng dịch vụ tại địa điểm và thời gian phù hợp với cả hai bên. Do khách hàng có mặt trong hầu hết thời gian được ngân hàng cung cấp dịch vụ và quá trình giao tiếp kéo dài nên mối quan hệ của nhân viên ngân hàng và khách hàng sẽ có ảnh hưởng nhất định đến việc hình thành và cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Chiến lược quản lý quá trình cung cấp dịch vụ (Process) Quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ sản phẩm của khách hàng. Vì vậy nên khách hàng không chỉ quan tâm đến kết quả của dịch vụ mà còn quan tâm đến toàn bộ quá trình cung cấp dịch vụ. Ví dụ, thời gian cung cấp dịch vụ của cùng một loại hình vay phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố và quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng không phải bao giờ cũng giống nhau mặc dù có một quy trình thống nhất. Việc quản lý quá trình này rất cần thiết vì đây là một trong những yếu tố chính để khách hàng cảm nhận được chất lượng dịch vụ của ngân hàng này so với ngân hàng khác. Trong chương I, chúng ta đã đi sâu nghiên cứu về mặt lý luận của Marketing ngân hàng. Trên cơ sở lý luận chung đó, khóa luận sẽ đi sâu nghiên cứu thực trạng hoạt động Marketing tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trong chương II. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng Thành lập ngày 01/04/1963 mà tiền thân là Cục ngoại hối Ngân hàng nhà nước Việt nam, Ngân hàng Ngoại thương Việt nam (Vietcombank) là một NHTM quốc doanh đầu tiên của hệ thống Ngân hàng Việt nam. Trong những năm 1963-1990, Vietcombank là một NHTM kinh doanh các nghiệp vụ đối ngoại và cho đến nay, VCB làm cả nghiệp vụ đối nội và đối ngoại, thực hiện theo Luật các TCTD và các luật khác của Việt Nam cũng như thông lệ quốc tế._.n chưa cao, việc đáp ứng các dịch vụ phức tạp chưa bằng các chi nhánh truyền thống. Tại Mỹ, nơi có dịch vụ tài chính phát triển, lượng khách hàng sử dụng hệ thống giao dịch tự động cao, số máy ATM lớn khoảng 140.000 máy, một nghiên cứu của Cục dự trữ liên bang Mỹ (FED) gần đây cho thấy: chi phí hoạt động của hệ thống ATM đã vượt quá thu nhập mà chúng mang lại cho ngân hàng khoảng trên 10.000USD/năm mỗi máy TS. Hoàng Anh Tuấn (2005), Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành, mã số VNH2001 – 18: Chính sách thị trường của các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, tr.110 . Do đó, việc đánh giá chính xác hiệu quả sử dụng các thiết bị cung cấp dịch vụ hạn chế như ATM là rất cần thiết để có phương thức phát triển hệ thống phân phối thích hợp. Thứ ba, mở rộng một số chi nhánh, văn phòng đại diện, ngân hàng đại lý trên thị trường quốc tế. Cùng với quá trình hội nhập của kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp Việt Nam đã mở rộng thị trường ra nhiều khu vực trên thế giới. Tuy nhiên, công việc thanh toán còn gặp khó khăn và phải dựa khá nhiều vào chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Các ngân hàng có quan hệ đại lý với VCB hiện tại mới chỉ tập trung ở một số vùng kinh tế phát triển như Mỹ, Nhật, Châu Âu… Do đó, để phục vụ tốt hơn cho doanh nghiệp và gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng, trong thời gian tới VCB cần nghiên cứu đẩy mạnh phát triển mạng lưới hoạt động tại nước ngoài. Cần phát triển quan hệ đại lý với các ngân hàng nước ngoài để phục vụ tốt nhu cầu thanh toán quốc tế cũng như nhu cầu tư vấn về thị trường của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tăng cường thiết lập các chi nhánh hay văn phòng đại diện tại các thị trường có tiềm năng, tuy nhiên cần lưu ý đến hiệu quả hoạt động. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp (Promotion) Cần xác định việc thực hiện chiến lược xúc tiến hỗn hợp là nhằm thực hiện các mục tiêu: xây dựng hình ảnh và danh tiếng, tạo sự khác biệt với các đối thủ, giành được sự quan tâm và hiểu biết của khách hàng đối với ngân hàng, hấp dẫn các khách hàng mới, quản lý sự gắn bó của khách hàng. Trong việc phát triển chiến lược truyền thống, khó khăn chủ yếu mà các tổ chức dịch vụ tài chính phải đối mặt chính là họ không cho khách hàng “xem” sản phẩm dịch vụ của mình. Do đó, xúc tiến là công cụ giúp ngân hàng cung cấp thông tin về bản thân, về các dịch vụ, giá cả và các kênh phân phối cho nhiều đối tượng như các khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng, qua đó xây dựng hình ảnh và danh tiếng, tạo sự khác biệt và giành được sự quan tâm hiểu biết của khách hàng. Một số biện pháp Vietcombank nên thực hiện để hoàn thiện công tác xúc tiến hỗn hợp đó là: Thứ nhất, xây dựng chiến lược tổng thể và kế hoạch khuyếch trương ngân hàng cho từng thời kỳ. Hoạt động khuyếch trương ngân hàng có hiệu quả liên quan tới việc kết hợp tổng hợp các lĩnh vực như quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, quan hệ cộng đồng. Mỗi lĩnh vực này đều có yêu cầu, công cụ, cách thức triển khai khác nhau và mức độ hiệu quả của mỗi công cụ này tới khách hàng không giống nhau, tùy thuộc vào nhiều nhân tố như phân đoạn thị trường, khách hàng mục tiêu, mục đích của ngân hàng… Chi phí cho hoạt động tuyên truyền rất tốn kém, đặc biệt là chi phí quảng cáo trên truyền hình. Mặt khác, do đặc điểm của dịch vụ ngân hàng như đã đề cập trong chương I có tính vô hình, tính không lưu trữ được… nên khách hàng khó nhận biết và phân biệt giữa các sản phẩm ngân hàng khác nhau. Họ thường dựa vào uy tín của ngân hàng để chọn. Việc chỉ tập trung tuyên truyền mang tính nhất thời về một số loại sản phẩm, vào một số giai đoạn nhất định, bằng một số công cụ nhất định sẽ khó tạo nên ấn tượng lâu dài cho khách hàng về hình ảnh tổng hợp của ngân hàng. Do vậy, VCB cần xây dựng chiến lược xúc tiến tổng thể mang tính trung hạn, tổi thiểu một năm, chiến lược này được xây dựng trên cơ sở chiến lược kinh doanh chung của ngân hàng. Đối với từng thời kỳ ngắn hơn, hay đối với từng sản phẩm, chuỗi sản phẩm cần xúc tiến sẽ có các chiến dịch riêng. Tuy nhiên, tổng thể các chiến dịch nhỏ này đều phải nằm trong một định hướng chung về quảng bá theo mục đích của ngân hàng và có tính chất liên tục, hỗ trợ lẫn nhau để tạo nên những hình ảnh nhất quán, tin cậy về ngân hàng. Hơn nữa, một chiến lược xúc tiến tổng thể sẽ đem lại hiệu quả cao và giảm chi phí quảng bá rất nhiều do sự kết hợp đồng bộ các phương tiện truyền thông thích hợp. Thứ hai, tăng cường ngân sách cho xúc tiến ngân hàng. Do việc quảng bá hiện tại còn mang tính tức thời, thiếu chiến lược dài hạn nên ngân sách cho hoạt động này thường được lập khi tiến hành đợt quảng bá. Điều này sẽ tạo ra khó khăn khi triển khai như không lường hết các chi phí phát sinh. Vietcombank là một NHTMQD lớn, mạng lưới rộng khắp nên việc quảng bá các sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới đòi hỏi chi phí rất lớn. Mặt khác chi phí quảng bá theo quy định của Bộ Tài Chính được khống chế ở một tỷ lệ nhất định so với chi phí chung. Do vậy VCB cần phải xác định một lượng ngân sách thích hợp cho xúc tiến và được phân bổ theo năm quyết toán. Có thể xây dựng ngân sách này trên cơ sở tính tỷ lệ phần trăm trên doanh thu, trên cơ sở điều kiện tài chính cho phép hoặc trên cơ sở đòi hỏi của mục tiêu khuyếch trương ngân hàng. Tốt nhất là ngân hàng nên kết hợp cả 3 cách xác định trên. Thứ ba, nâng cao hiểu biết của bản thân ngân hàng về vị trí và vai trò của chiến lược xúc tiến đối với hoạt động kinh doanh. Để đẩy mạnh hoạt động xúc tiến, trước hết cần nâng cao trình độ nghiệp vụ của cho người làm công tác xúc tiến thông qua các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ. Về lâu dài, ngân hàng cần có chính sách đào tạo nguồn nhân lực cho công tác xúc tiến. Thứ tư, hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện quảng cáo và hoạt động khuyến mại. Hoạt động quảng cáo trong thời gian tới cần phải thúc đẩy sự thay đổi nhận thức của khách hàng về lợi ích mà các dịch vụ của VCB đem lại. Cần xác định rõ mục tiêu, nội dung quảng cáo và cách thức tiến hành quảng cáo. Tiếp tục triển khai tích cực hơn nữa hoạt động quảng cáo trên Internet vì số lượng khách hàng nhận thông tin qua mạng Internet sẽ ngày càng nhiều trong thời gian tới. Về hoạt động khuyến mại, nên xây dựng kế hoạch khuyến mại cho từng thời kỳ cụ thể, tránh tình trạng chỉ khuyến mại khi có nhu cầu đột xuất, tức thời. Cần chuẩn bị và lựa chọn kỹ thuật khuyến mại cho phù hợp trong các phương thức: các hình mẫu (cho khách hàng quyền được sử dụng dịch vụ trong một thời gian nhất định mà không phải trả tiền), các phần thưởng, giảm giá, tổ chức thi tuyển và trò chơi, xổ số… Thứ năm, phát triển quan hệ công chúng (PR). Quan hệ công chúng của ngân hàng có nhiều mục đích, kể cả đạt được tuyên truyền thuận lợi cho ngân hàng, xử lý tin đồn và những câu chuyện bất lợi lan ra ngoài. Công tác PR có thể khiến công chúng biết đến mà lại tốn ít kinh phí hơn quảng cáo. Hình ảnh một tổ chức là đặc biệt quan trọng đối với lĩnh vực dịch vụ tài chính vì các khách hàng thường đánh giá dịch vụ thông qua đánh giá về uy tín của doanh nghiệp. Các chiến lược quan hệ công chúng cần hướng tới là xã hội hóa ngân hàng và dịch vụ, từ đó nâng cao và duy trì hình ảnh ưa thích về ngân hàng. Cần sử dụng nhiều công cụ để xây dựng và nâng cao hình ảnh về ngân hàng và các dịch vụ của nó như: các buổi hội thảo, nói chuyện, trò chuyện trực tuyến, các báo cáo kết quả hàng năm, hoạt động từ thiện… Bên cạnh đó, ngân hàng ngày càng lớn, dịch vụ ngày càng phát triển thì càng dễ đối mặt với những vướng mắc và phàn nàn từ khách hàng. Việc không giải quyết tốt những vấn đề vướng mắc dễ dẫn đến mất khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng. Nên hình thành các trung tâm điện thoại để bước đầu cung cấp các thông tin về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, giải quyết các thắc mắc và phàn nàn của khách hàng, qua đó giúp ngân hàng kịp thời thỏa mãn khách hàng. Chiến lược quản lý con người (Person) Nguồn nhân lực trong nội bộ ngân hàng Thứ nhất, thường xuyên đào tạo và đào tạo lại cho được đội ngũ chuyên gia Marketing không chỉ vững vàng về kiến thức mà còn thành thạo về các kỹ năng, từ những kỹ năng cơ bản nhất là tiếp thị, quảng cáo cho đến kỹ năng thu thập, xử lý thông tin, phân tích và tổng hợp nhu cầu thị trường và hơn thế nữa là hoạch định và xây dựng các chiến lược, chính sách sản phẩm, thị trường… Thứ hai, nâng cao ý thức phục vụ và thái độ của nhân viên ngân hàng trong giao dịch trực tiếp với khách hàng. Hiện nay, còn không ít khách hàng vẫn bỡ ngỡ, ngại ngùng khi bước chân vào ngân hàng. Khách hàng vào ngân hàng thường có 2 lý do: một là giao dịch với ngân hàng như gửi tiền, vay tiền hay làm các dịch vụ khác, hai là họ muốn tìm hiểu trước về ngân hàng đó rồi mới quyết định có giao dịch hay không. Vì vậy, thái độ của nhân viên giao dịch là rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Thông qua thái độ giao tiếp của nhân viên ngân hàng khách hàng có thể thấy được hình ảnh của ngân hàng. Do vậy, để xây dựng một hình ảnh đẹp về ngân hàng đối với khách hàng ngay từ lần đầu tiên thì VCB phải chú trọng xây dựng một dội ngũ nhân viên, đặc biệt là các nhân viên thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thành thạo nghiệp vụ, khéo léo trong giao tiếp. Muốn vậy, các cán bộ nhân viên cần tuân thủ các nguyên tắc sau khi giao tiếp với khách hàng: - Một là, luôn niềm nở, lịch thiệp, ân cần chu đáo sẵn sàng phục vụ khách hàng. Đây là công cụ hữu hiệu để gây thiện cảm với khách hàng để “vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”. Thái độ niềm nở được thể hiện qua nụ cười, ánh mắt, phong cách lịch sự. Thái độ đó chính là thể hiện sự tôn trọng khách hàng. Khi khách hàng được tôn trọng họ sẽ trở nên lịch sự hơn, rộng rãi hơn và có cảm giác muốn quay trở lại. Khi được đối xử ân cần chu đáo, được quan tâm thì dù khách hàng có khó tính đến mấy cũng không có lý do để phàn nàn, chê trách hay to tiếng. Điều này làm cho quan hệ giao tiếp được nhẹ nhàng, đỡ căng thẳng. Mặt khác, trong số những khách hàng được thỏa mãn đó sẽ có nhiều người trở thành khách quen, chính họ sẽ trở thành những người quảng cáo tốt cho ngân hàng. Để có thái độ trên thì nhân viên ngân hàng phải hiểu được tâm lý khách hàng để ứng xử chu đáo với từng đối tượng. Ví dụ như khi thấy khách hàng lúng túng không biết viết vào các chứng từ như thế nào thì nhân viên có thể giúp đỡ, khi biết khách hàng chưa quyết định thì nên để họ suy nghĩ… Thái độ niềm nở, lịch sự phải được thể hiện ngay từ khi khách tới giao dịch hay chờ đợi tới khi khách ra về. Cần lưu ý: không nên để khách chờ lâu, do đó ngân hàng nên nắm được quy luật giờ cao điểm, ngày cao điểm để chuẩn bị phục vụ cho tốt; tránh đối xử phân biệt khách lạ với khách quen, khách nước ngoài với khách trong nước, khách có số lượng giao dịch lớn… - Hai là, phải biết chấp nhận tôn trọng mỗi cá nhân khách hàng với toàn bộ sự phức tạp về cá tính, thái độ, hoàn cảnh… của họ. Hạn chế thái độ khó chịu bực dọc. Trong quá trình nói chuyện với, mỗi cán bộ nhân viên phải chú ý vào khách hàng. Một mặt phải tỏ thái độ tôn trọng lắng nghe, một mặt phải tập trung chú ý phản ứng của họ qua nét mặt, ánh mắt, cử chỉ. Điều này giúp ta hiểu thêm tâm lý khách hàng. Cần trình bày có trọng điểm, ngắn gọn, tránh ngắt ngang lời khi khách chưa trình bày hết, đặt những câu hỏi tò mò không cần thiết, dùng từ quá cầu kỳ hoặc quá dân dã. - Ba là, thái độ ứng xử trước lời phàn nàn của khách. Đây là một trong những vấn đề quan trọng nhất của nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh. Khi khách hàng góp ý trực tiếp thì cần lắng nghe với thái độ tôn trọng, nghiêm túc, xác định tầm quan trọng của vấn đề. Tốt nhất nên mời khách vào một phòng tiếp khách tách biệt với quầy giao dịch để tránh lời qua tiếng lại ảnh hưởng đến tâm lý của những khách hàng khác. Trong phòng khách, lãnh đạo của ngân hàng nên trao đổi với khách hàng một cách nhẹ nhàng bình tĩnh và không quên cảm ơn khách hàng đã góp ý xây dựng. Thứ ba, xây dựng hệ thống khuyến khích và chế độ quản lý lao động phù hợp: thực hiện chế độ thưởng phạt phân minh đối với cán bộ thu hút thêm được khách hàng mới hay không làm hài lòng khách khiến khách hàng không tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Đối với khách hàng Khách hàng cũng chính là một khía cạnh của yếu tố con người trong quá trình cung cấp dịch vụ. Quản lý yếu tố con người bao gồm cả việc quản lý khách hàng - đối tượng của quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Đối với các ngành dịch vụ, giá thấp chỉ là một trong những yếu tố thu hút khách hàng; chất lượng dịch vụ, thủ tục đơn giản thuận tiện mới là những yếu tố chính để thu hút, giữ chân khách hàng. Ngoài vấn đề tác phong giao dịch, quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng, tạo sự thân thiện và gắn bó giữa ngân hàng với khách hàng thông qua từng cán bộ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là điều quan trọng. Chính vì vậy, việc quản lý con người trong quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng cần phải thực hiện tốt các vấn đề sau: Thứ nhất, nên chuyển hướng từ quản lý dịch vụ sang quản lý theo khách hàng. Nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng tín dụng một cách hiệu quả, an toàn và thu lợi nhuận tối đa từ khách hàng, ngân hàng cần thực hiện tốt công tác quản lý quan hệ khách hàng. Tích cực thu thập thông tin khách hàng, chủ động tìm kiếm khách hàng, thiết lập mối quan hệ bền vững với khách trên cơ sở bình đẳng hai bên cùng có lợi. Cần chú trọng xây dựng và thực hiện chính sách “một cửa” với khách hàng cá nhân. Thứ hai, xây dựng hệ thống thông tin lưu trữ về khách hàng một cách có hệ thống và thường xuyên cập nhật. Căn cứ vào hệ thống dữ liệu này, ngân hàng có thể hiểu rõ khách hàng trong quá khứ và hiện tại để quyết định cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong tương lai. Thứ ba, xây dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ gắn bó lâu dài với khách hàng. Phát triển mối quan hệ với khách hàng truyền thống của ngân hàng để họ trở thành cầu nối với các khách hàng tiềm năng khác. Cụ thể, ngân hàng tặng quà cho những khách hàng lớn vào những dịp đặc biệt hoặc có quà tặng cho những khách hàng đạt được một tiêu chuẩn nào đó như về số dư tiền gửi, uy tín, thời gian quan hệ với ngân hàng… Chiến lược quản lý quá trình cung cấp dịch vụ ngân hàng (Process) Vietcombank cần phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Cụ thể là cần giảm thiểu các thủ tục rườm rà trong quy trình cung cấp sản phẩm tín dụng cho khách hàng, nhanh chóng hoàn thiện hệ thống thanh toán, nâng cấp cải tiến quy trình công nghệ, thay đổi các phương thức phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng bằng việc mở cửa giao dịch ngoài giờ hành chính, tăng cường các giao dịch qua các kênh phân phối hiện đại… nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Có thể áp dụng một số biện pháp nhằm rút ngắn tối đa thời gian cung ứng dịch vụ, tạo cảm giác thoải mái trong giao dịch đối với khách hàng như: thực hiện cơ chế giao dịch “một cửa” - tức là khi khách hàng đến giao dịch dù là với dịch vụ phức tạp thì cũng chỉ phải tiếp xúc làm việc với một phòng ban hay thậm chí một nhân viên ngân hàng mà thôi. Các công việc liên quan khác nội bộ ngân hàng tự xử lý. Quy trình cung ứng dịch vụ được ngân hàng chia làm hai giai đoạn: (1) Giai đoạn cần sự tham gia của khách hàng và (2) giai đoạn không cần sự tham gia của khách hàng. Từ đó, ngân hàng bố trí thành hai bộ phận xử lý nghiệp vụ là bộ phận cung ứng trức tiếp và bộ phận hỗ trợ cung ứng. Khách hàng khi giao dịch chỉ cần chờ sự xử lý của bộ phận cung ứng trực tiếp mà thôi, thời gian giao dịch vì vậy sẽ được rút ngắn lại, năng suất cung ứng dịch vụ sẽ được nâng cao. Biện pháp này được chú ý vì nó mang ý nghĩa tiền bạc với cả hai bên: khách hàng và ngân hàng. Các biện pháp hỗ trợ là trang bị thêm nhiều máy móc hiện đại, ứng dụng các phần mềm tin học chuyên ngành nhằm đảm bảo có đầy đủ thông tin cần thiết ngay tại cửa giao dịch, đồng thời xử lý nhanh gọn dịch vụ mà khách hàng yêu cầu. Thực hiện kiểm tra Marketing Bên cạnh việc nâng cao hơn nữa công tác lập kế hoạch, chiến lược Marketing, Vietcombank cần thiết lập nội dung kiểm tra Marketing cho cả ba mảng hoạt động ngân hàng đó là: hoạt động ngân hàng bán lẻ, hoạt động ngân hàng phục vụ các định chế tài chính và hoạt động ngân hàng phục vụ các doanh nghiệp. Nội dung kiểm tra Marketing gồm có: - Kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch năm. Công việc này nhằm xác định xem thực tế các chỉ tiêu về khả năng tiêu thụ, về thị phần, hiệu quả của chi phí.. đặt ra có hoàn thành được hay không cũng như nguyên nhân dẫn đến những kết quả hay hạn chế. - Kiểm tra khả năng sinh lời theo từng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, từng địa bàn, từng nhóm khách hàng, từng kênh Marketing hay từng gói dịch vụ… sẽ giúp cho việc ra những quyết định Marketing hợp lý. - Kiểm tra chiến lược Marketing. Việc kiểm tra này được thực hiện có hệ thống, khách quan và toàn diện môi trường Marketing, nhiệm vụ của ngân hàng, các hoạt động Marketing và những thay đổi của các yếu tố này nhằm kiểm tra các chiến lược đã đề ra có và còn thích ứng với các điều kiện của ngân hàng hay không. Hoàn thiện tổ chức bộ máy Marketing Bên cạnh việc tận dụng lợi thế sẵn có về mạng lưới, năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên, không ngừng đổi mới quản lý, khai thác kinh doanh sản phẩm dịch vụ ngân hàng với chất lượng ngày càng tốt hơn thì việc kiện toàn bộ máy Marketing cũng là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho VCB. Việc đổi mới tổ chức bộ máy Marketing của VCB cần phải đảm bảo các mục tiêu sau: - Bộ phận Marketing phải có đủ năng lực tham mưu cho lãnh đạo trong công tác quản lý và tổ chức các hoạt động tiếp thị bán hàng, chăm sóc khách hàng của ngân hàng, khai thác có hiệu quả thị trường hiện có của ngân hàng, góp phần đem lại doanh thu và lợi nhuận cho ngân hàng. - Bộ phận Marketing là đầu mối quản lý tập trung các hoạt động tiếp thị bán hàng, chăm sóc khách hàng của ngân hàng, là cầu nối vững chắc giữa ngân hàng với khách hàng. Việc tổ chức bộ phận Marketing độc lập có thể dựa theo hai chiều của hoạt động Marketing đó là: tổ chức bộ phận Marketing theo chức năng hoặc theo sản phẩm dịch vụ trong mô hình tổ chức ngân hàng để thực hiện các chức năng của Marketing. Tổ chức bộ phận Marketing theo chức năng là hình thức tổ chức phổ biến đối với ngân hàng không lớn, có phạm vi hoạt động địa dư hẹp và được chuyên môn hóa trong việc cung cấp một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng hạn chế. Kiểu tổ chức này đảm bảo việc thực hiện các chức năng của Marketing như nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược Marketing, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ… nhưng không phù hợp với một ngân hàng lớn như VCB. Đối với VCB hiện nay nên tổ chức bộ phận Marketing theo sản phẩm dịch vụ (như sơ đồ dưới đây). Đây là kiểu tổ chức tập trung vào sản phẩm dịch vụ với cơ cấu tổ chức theo chức năng ở chỗ nó chú trọng vào việc cung cấp từng loại sản phẩm dịch vụ khác nhau của ngân hàng. Do đó, bộ phận Marketing sẽ tham gia hiệu quả vào việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới và cung ứng sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu cụ thể của từng loại khách hàng. Đây là hình thức tổ chức thường được sử dụng với những ngân hàng có mô hình tổ chức cũng được thiết kế theo sản phẩm dịch vụ ngân hàng như VCB. Sơ đồ 3.1: Tổ chức bộ phận Marketing theo sản phẩm dịch vụ (Nguồn: Giáo trình Marketing ngân hàng, NXB Thống kê, tr.78) Giám đốc Marketing Phòng xây dựng chiến lược Marketing Phòng nghiên cứu sản phẩm dịch vụ Phòng giá Phòng chăm sóc khách hàng Phòng thông tin tuyên truyền- quảng cáo Phòng kiểm tra Phòng nghiên cứu thị trường Dịch vụ tín dụng Dịch vụ đầu tư Dịch vụ tín thác Dịch vụ khác Hiện đại hóa công nghệ Vietcombank cần tiếp tục vai trò tiên phong trong ngành ngân hàng về hiện đại hóa công nghệ, đầu tư công nghệ đúng hướng với mục đích phát triển sản phẩm dịch vụ và công cụ quản lý ngân hàng theo hướng hiện đại, quản lý vốn tập trung, quản lý chặt chẽ cơ sở dữ liệu thông tin của toàn hệ thống, chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ theo các bước tác nghiệp làm cơ sở cho việc phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác, hỗ trợ cho công tác quản trị kinh doanh ngân hàng. Phát triển công nghệ để không bị lạc hậu với trình độ công nghệ ngân hàng trong khu vực và trên thế giới, theo kịp với những ứng dụng hiện đại bằng những công nghệ mới nhất. Trong thời gian tới, việc phát triển công nghệ phải giúp đa dạng hóa các kênh phân phối, hoàn thiện sản phẩm bằng cách tiêu chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ và thời gian giao dịch, xây dựng cơ sở hạ tầng tạo điều kiện cung ứng những sản phẩm dịch vụ tốt nhất tới khách hàng. Phát triển công nghệ cũng nhằm nâng cao khả năng hỗ trợ cho việc phát triển sản phẩm như nâng cao khả năng quản lý khách hàng, quản lý rủi ro… trên toàn hệ thống. Việc phát triển công nghệ cũng cần nâng cấp hệ thống bảo mật cùng với việc ban hành quy định về bảo mật hệ thống thông tin công nghệ ngân hàng, hỗ trợ đắc lực cho việc triển khai các dịch vụ ngân hàng trực tuyến. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CHÍNH PHỦ, NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VÀ CÁC BỘ, NGÀNH LIÊN QUAN Đối với Ngân hàng nhà nước Ngân hàng Nhà nước (NHNN) Việt Nam cần sớm hoàn thiện các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng, tiếp tục rà soát để sửa đổi, bổ sung, ban hành các văn bản liên quan đến hoạt động ngân hàng, cụ thể: tiếp tục thực hiện các giải pháp tự bổ sung vốn tự có, xây dựng chính sách phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro… cho phù hợp với thông lệ quốc tế. Hoàn thiện hệ thống thông tin khách hàng cá nhân thông qua trung tâm thông tin tín dụng CIC, tạo hành lang pháp lý cho việc thành lập các trung tâm thông tin tín dụng tư nhân để các NHTM có thể khai thác thông tin về khách hàng cá nhân một cách đầy đủ và chính xác, hạn chế rủi ro và tăng cường đoàn kết giữa các ngân hàng. NHNN cần điều chỉnh linh hoạt tỷ giá, kiểm soát lạm phát, giữ ổn định kinh tế vĩ mô; điều chỉnh mức lãi suất và phí phù hợp với thị trường dịch vụ ngân hàng Việt Nam; nâng cao độ an toàn của hệ thống ngân hàng và chất lượng tín dụng, đáp ứng tốt hơn nhu cầu tăng trưởng bền vững; đa dạng hóa hoạt động dịch vụ và sức cạnh tranh của hệ thống ngân hàng. NHNN cần tiếp tục củng cố và mở rộng quan hệ tốt với các tổ chức tài chính quốc tế như Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), Ngân hàng thế giới (WB), Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB) và ngân hàng trung ương, NHTM các nước để tranh thủ sự hỗ trợ về vốn và công nghệ của các ngân hàng này; có chính sách hợp lý đối với các ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam, khuyến khích các ngân hàng này thực hiện đa dạng các nghiệp vụ ngân hàng với công nghệ tiên tiến để qua đó các NHTM Việt Nam có thể học hỏi được các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại dựa trên hình thức thực tập, chuyển giao công nghệ, từ đó từng bước hội nhập về mọi mặt với các tổ chức tài chính khu vực và quốc tế. Đối với Chính phủ và các Bộ ban ngành liên quan Chính phủ cần phối hợp với NHNN tạo lập môi trường pháp lý phù hợp cho mọi hoạt động trên thị trường tài chính, tạo cơ sở cho hoạt động của ngân hàng. Đối với một số bộ luật về tài chính như: Luật Chứng khoán; Luật Ngân hàng Nhà nước; Luật các tổ chức tín dụng; Luật Doanh nghiệp; Luật cạnh tranh; Luật bảo hiểm tiền gửi; Luật về giải thể, sáp nhập, hợp nhất, phá sản… cần phải sớm được ban hành hoặc đã ban hành rồi thì cần có những văn bản, nghị định hướng dẫn thi hành cụ thể và có những sửa đổi cần thiết cho phù hợp với yêu cầu của đổi mới và hội nhập kinh tế quốc tế. Trước mắt, cần hoàn thiện môi trường pháp lý trong lĩnh vực thương mại điện tử để phát triển lĩnh vực ngân hàng điện tử như: chữ ký điện tử, quy định về việc lưu trữ chứng từ điện tử, quy định về tội phạm trên mạng Internet và qua hệ thống thanh toán thẻ… Đổi mới căn bản hệ thống thanh tra, giám sát ngân hàng theo các chuẩn mực và nguyên tắc của Uỷ ban Basel Uỷ ban Basel là một Uỷ ban bao gồm các chuyên gia giám sát hoạt động ngân hàng được thành lập năm 1975, bao gồm đại diện cao cấp của 10 nước trên thế giới: Mỹ, Nhật Bản, Anh, Pháp, Đức, Italia… , đảm bảo an toàn, minh bạch và hiệu lực của hoạt động ngân hàng cả trong điều kiện có sự tham gia thị trường của các định chế tài chính 100% vốn nước ngoài và sự xuất hiện ngày càng nhiều tập đoàn tài chính cũng như tiến trình tự do hóa nhanh hơn các giao dịch tài khoản vốn. Tạo lập mối quan hệ chặt chẽ giữa giám sát ngân hàng, giám sát bảo hiểm và giám sát thị trường chứng khoán dưới sự chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước , Bộ Tài chính và một Uỷ ban giám sát hệ thống tài chính của chính phủ. Chính phủ cần tách bạch rõ ràng hơn nữa việc cho vay thương mại và cho vay chính sách theo sự chỉ đạo của chính phủ. Trong trường hợp cho vay theo chỉ đạo của chính phủ thì cần có bảo lãnh của Bộ Tài chính cho khoản vay đó, tránh tình trạng để nợ tồn đọng ảnh hưởng tới hoạt động ngân hàng. Bên cạnh đó, chính phủ cần khẩn trương nghiên cứu từng bước đưa vào áp dụng các chuẩn mực quốc tế về thanh tra giám sát và kế toán, kiểm toán; về quản lý rủi ro cũng như các chuẩn mực quản trị ngân hàng hiện đại… nhằm tạo chuyển biến mạnh mẽ về quy mô, công nghệ, nhân lực và trình độ quản lý hoạt động ngân hàng ngang tầm khu vực và thế giới. KẾT LUẬN Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng với khu vực và thế giới, cùng với yêu cầu nâng cao sức cạnh tranh để đứng vững trên thị trường tài chính Việt Nam, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam với vai trò của một NHTMQD đầu đàn cần phải chú trọng thực sự tới việc ứng dụng Marketing trong hoạt động kinh doanh của mình. Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu lý luận và thực tế hoạt động kinh doanh của Vietcombank trong thời gian vừa qua để đề xuất những giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing tại ngân hàng trong thời gian tới, cùng với việc vận dụng kiến thức, hiểu biết và phương pháp nghiên cứu khoa học, khóa luận đã hoàn thành một số nội dung chủ yếu sau đây: - Thứ nhất, hệ thống hóa và phát triển hoàn chỉnh thêm những vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến hoạt động Marketing ngân hàng, khẳng định vai trò đặc biệt quan trọng của Marketing đối với hoạt động kinh doanh của các NHTM nói chung và Vietcombank nói riêng trong cơ chế thị trường. - Thứ hai, phân tích và đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động Marketing trong nỗ lực nâng cao sức cạnh tranh của Vietcombank hiện nay. Đặc biệt, khóa luận cũng chỉ rõ những hạn chế còn tồn tại trong hoạt động này của ngân hàng. - Thứ ba, trên cơ sở lý luận, phân tích thực trạng hoạt động Marketing tại Vietcombank hiện nay và dự báo về những biến đổi trong môi trường cạnh tranh cũng như khả năng nguồn lực của ngân hàng trong thời gian tới, khóa luận đã đưa ra hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing tại Vietcombank. Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong nghiên cứu và hoàn thiện để đạt được những kết qủa như đã trình bày, nhưng do hạn chế về thời gian và trình độ nên khóa luận chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy, cô giáo và các bạn đọc quan tâm để khóa luận được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của TS. Phạm Thu Hương, các thầy cô giáo Khoa Kinh tế ngoại thương – trường Đại học Ngoại thương và Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam đã giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO A.PHẦN TIẾNG VIỆT 1. Minh Đức (2007), Đấu giá công khai 6,5% vốn điều lệ Vietcombank. (13/10/2007) 2. PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hiền (2004), Giáo trình Marketing ngân hàng, NXB Thống kê, tr.5-78, Hà Nội. 3. Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing, NXB Thống kê, tr.522, Hà Nội. 4. Hải Lan (16/10/2006), Ngân hàng quốc doanh - kém sức cạnh tranh do cơ chế. (25/9/2007) 5. MH, NHNN (2006), Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam với việc phát triển công nghệ Tin học vào hoạt động kinh doanh Ngân hàng. (02/10/2007) 6. Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (2005, 2006), Báo cáo thường niên, tr.3-4-22, Hà Nội. 7. Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (2006), Báo cáo kiểm toán, tr.2-4, Hà Nội. 8. Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (1999), Chiến lược phát triển Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam đến năm 2010, tr.21, Hà Nội. 9. Nguyễn Thị Ngọc Nhung (2006), Giải pháp Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), Khóa luận thạc sỹ kinh tế, trường Đại học Ngoại thương, tr.41, Hà Nội. 10. Phòng Thanh toán thẻ – Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (2007), Báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2006 của Phòng Thanh toán thẻ, tr.1-3, Hà Nội. 11. TS. Hoàng Anh Tuấn (2005), Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành, mã số VNH2001 – 18: Chính sách thị trường của các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, tr.88-110, Hà Nội. Các trang web: www.vietcombank.com.vn www.sbv.gov.vn www.vnexpress.net B. PHẦN TIẾNG ANH 1. R.Eric Reidenbach and Robert E.Pitts (1994), Bank Marketing, A Reston book, Prentice Hall, USA. 2. World Bank (2005), Promoting knowledge and learning for a better world, Annual report 2005. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Các chữ viết tắt Viết đầy đủ NHTM : Ngân hàng thương mại NHNN : Ngân hàng Nhà nước TCTD : Tổ chức tín dụng NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần NHTMQD : Ngân hàng thương mại quốc doanh NHTMNN : Ngân hàng thương mại nhà nước Vietcombank : Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam VCB : Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam ICB : Ngân hàng Công thương Việt Nam BIDV : Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam Agribank : Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn MHB : Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long Techcombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam Sacombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương tín VPBank : Ngân hàng thương mại cổ phần Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Eximbank : Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất – Nhập khẩu Laoviet Bank : Ngân hàng Ngoại thương Lào ACB : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu ATM : Máy rút tiền tự động E – banking : Dịch vụ ngân hàng điện tử Mobile banking : Dịch vụ ngân hàng qua mạng điện thoại di động DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Số hiệu Tên sơ đồ, bảng, biểu Trang Biểu đồ 2.1 Tổng tài sản của Vietcombank từ 2002 đến 2006 35 Biểu đồ 2.2 Lợi nhuận sau thuế của Vietcombank từ 2002 đến 2006 35 Bảng 2.3 Một số mức lãi suất áp dụng tại Vietcombank 53 trung ương năm 2007 Sơ đồ 3.1 Tổ chức bộ phận Marketing theo sản phẩm dịch vụ 92 ._.