Các giải pháp marketing nhằm phát triển thị trường sản phẩm ô tô nhãn hiệu TRANSINCO BAHAI K29 của Nhà máy sản xuất ô tô 3/2

loại, hình dáng mẫu mã phong phú phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng. Ở Việt Nam những năm gần đây Nhà nước chú trọng khuyến khích ngành công nghiệp ô tô phát triển, coi đó là một ngành mũi nhọn để phát triển nước ta theo hướng công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Chính vì vậy mà Nhà nước ta đã có rất nhiều chính sách bảo hộ đối với ngành công nghiệp ô tô. Điều đó cũng đã thúc đẩy các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ô tô trong nước phát triển không ngừng. Tuy nhiên nó cũng có một số hạn chế nhất định, chính sự bảo hộ của Nhà nước là một chỗ dựa khiến các doanh nghiệp không tự thân vận động, không có sức cạnh tranh với các hãng ô tô nước ngoài. Đặc biệt hiện nay khi Việt Nam đã ra nhập WTO đó vừa là một thách thức vừa là cơ hội cho các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ô tô trong nước. Theo đánh giá của một số chuyên gia thì đây chính là điều khó khăn nhiều hơn, bởi ô tô nước ngoài tràn vào rất nhiều, sức cạnh tranh của các doanh nghiệp nội địa còn rất non yếu, nếu không cẩn thận thì có thể dẫn đến tình trạng phá sản là chuyện đương nhiên. Nhà máy ô tô 3-2 là một đơn vị thành viên của Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam, do đó cũng không nằm ngoài những khó khăn thách thức chung của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam. Thương hiệu TRANSINCO ngay từ khi ra đời đã tạo dựng được niềm tin đối với khách hàng và Nhà nước, Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam(vinarmoto) được coi là đơn vị nòng cốt để phát triển ngành công nghiệp ô tô ở nước ta hiện nay. Tuy vậy hiện nay nó cũng đứng trước những khó khăn nhất định, đòi hỏi phải có những chiến lược phát triển phù hợp. Trong thời gian thực tập ở Nhà máy ô tô 3-2, qua nghiên cứu thực tế tác giả nhận thấy bên cạnh những thành tựu mà cán bộ công nhân viên Nhà máy đạt được thì Nhà máy cũng đang gặp phải những khó khăn của ngành công nghiệp ô tô nói chung. Trước thực tế đó, với vốn kiến thức học được trong nhà trường tác giả muốn đưa ra một số giải pháp cho Nhà máy nhằm duy trì và mở rộng thị trường cho sản phẩm chủ đạo của Nhà máy, thông qua việc lựa chọn đề tài: “Các giải pháp marketing nhằm phát triển thị trường sản phẩm ô tô nhãn hiệu TRANSINCO BAHAI K29 của Nhà máy sản xuất ô tô 3-2” để viết chuyên đề tốt nghiệp. Nội dung của chuyên đề được chia làm ba chương như sau: Chương 1: Nhà máy sản xuất ô tô 3-2 và thị trường sản phẩm ô tô nhãn hiệu TRANSINCO BAHAI K29 ở Việt Nam Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing của Nhà máy đối với sản phẩm nhãn hiệu TRANSINCO BAHAI K29 Chương 3: Các giải pháp marketing nhằm phát triển thị trường sản phẩm ô tô nhãn hiệu TRANSINCO BAHAI K29 của Nhà máy sản xuất ô tô 3-2 Do kiến thức chuyên môn có hạn, và thời gian thực tế chưa nhiều nên không thể tránh khỏi những thiếu xót, nên tác giả mong được sự chỉ bảo góp ý của thầy cô và các bạn đọc. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn các cô, chú, anh, chị ở Nhà máy ô tô 3-2 và Thầy giáo GS.TS. Trần Minh Đạo đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình! CHƯƠNG I: NHÀ MÁY SẢN XUẤT Ô TÔ 3-2 VÀ THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM Ô TÔ NHÃN HIỆU TRANSINCO BAHAI K29 Ở VIỆT NAM I. Tổng quan về nhà máy sản xuất ô tô 3-2 1.1. Lịch sử hình thành, phát triển và ngành nghề kinh doanh Tên doanh nghiệp: Nhà máy sản xuất ô tô 3/2 Đơn vị quản lí : Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam Trụ sở chính : 18 Đường Giải Phóng – Quận Đống Đa – Hà Nội Tel : 04.8.525601 – 04.8.528038 Fax : 04.8.525601 Tiền thân của nhà máy ô tô 3-2 là một bộ phận sửa chữa của đoàn xe 12 thuộc cục chuyên gia. Nhiệm vụ chủ yếu là tiểu tu bảo dưỡng các loại xe du lịch của Đoàn và Trung ương mỗi năm không quá 200 đầu xe, mỗi tháng chỉ 8-12 xe. Công ty cơ khí ô tô 3-2 là một doanh nghiệp nhà nước, được thành lập ngày 09-03-1964-Là đơn vị thành viên, hạch toán độc lập của Tổng Công ty Cơ khí GTVT-Bộ GTVT. Ban đầu nhà máy ô tô 3/2 được thành lập để đáp ứng nhu cầu sửa chữa và sản xuất phụ tùng xe ô tô cho thị trường trong nước (chủ yếu cho miền Bắc). Đây là một trong những nhà máy cơ khí ô tô đầu tiên ở miền Bắc trong thời gian đất nước trong thời kỳ kháng chiến chống Mỹ và nó đáp ứng tốt những nhu cầu của nhà nước trong thời kì đó. Bước sang thập kỷ 90 với chính sách mở cửa nền kinh tế của Nhà nước, nền kinh tế từ tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường, nhiều trung tâm sửa chữa của Nhà nước, của tư nhân hình thành, với cơ chế mềm dẻo, thủ tục nhanh gọn hơn rất nhiều so với của nhà máy. Đứng trước những thay đổi đó ban đầu nhà máy đã không thích nghi kịp thời với thị trường, vì thế việc làm không còn nhiều, đặc biệt là khâu cơ khí. Những việc có thể thu hút được nhiều lao động, có doanh thu lớn hầu như không có, do đó việc sản xuất kinh doanh có tầm chiến lược bị hạn chế rất nhiều và rất khó khăn. Mặt khác nhà xưởng, thiết bị máy móc cũ kỹ, lực lượng sản xuất không đồng bộ, bộ máy quản lý cồng kềnh…không còn phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới. Bên cạnh đó nhà máy còn thiếu vốn cho đầu tư mới, đầu tư cho chiều sâu do đó đổi mới về tổ chức sản xuất kinh doanh quả thực dừng lại ở con số không. Công nhân không có việc làm, thu nhập người lao động thấp, sản xuất và sửa chữa không đáp ứng được nhu cầu thị trường, sản phẩm sản xuất ra bị tồn kho. Tại Đại hội lần thứ 19, Ban Giám Đốc công ty đã nhận thức được tình hình công ty và đã đổi nhà máy ô tô 3/2 thành Công ty cơ khí ô tô 3/2(1996) cho phù hợp với tầm vóc của mình. Nhưng kết quả đạt được vẫn không đạt yêu cầu, thậm chí tình hình còn xấu đi so với đầu những năm 90. Tuy nhiên, từ năm 1999 đến nay Công ty cơ khí ô tô 3/2 đã thoát ra khỏi cuộc khủng hoảng và có bước phát triển vượt bậc đúng tiềm năng sẵn có của mình. Năm 2004 thì công ty đổi tên thành Nhà máy ô tô 3/2, đơn vị hạch toán phụ thuộc công ty mẹ (Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam). Năm 2006 để mở rộng thị trường, quy mô của nhà máy. Ban lãnh đạo nhà máy đã đầu tư xây dựng thêm một phân xưởng lắp ráp ô tô ở Hưng Yên, chủ yếu là lắp ráp các ô tô lớn. 1.2. Chức năng nhiệm vụ Tư cách pháp nhân Công ty cơ khí ô tô 3/2 là một doanh nghiệp hạch toán độc lập, hoạt động theo luật doanh nghiệp, có tài khoản và con dấu riêng. Được tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật, có tư cách pháp nhân đầy đủ kể từ khi được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Chức năng Sửa chữa, đóng mới, lắp ráp, phục hồi và sản xuất phụ tùng ô tô xe máy Sản xuất và gia công các mặt hàng cơ khí khác Kinh doanh và đại lý xăng dầu nguyên liệu Sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, phụ tùng, thiết bị, linh kiện ô tô và xe máy các loại Kinh doanh và đại lý bán ô tô các loại 1.3. Tổ chức bộ máy quản lý Tổ chức bộ máy quản lý của Nhà máy ô tô 3-2 được thể hiện qua sơ đồ dưới đây: GIÁM ĐỐC PGĐ SX HY PGĐ KT PGĐ KD PGĐ SX GP PX ô tô 2 PX ô tô 1+ CK Phòng KD Phòng KT Phòng KHSX Phòng nhân chính Phòng Kế toán Phòng KT Phòng KCS Phòng KD 1.4. Năng lực kinh doanh 1.4.1. Năng lực tài chính *Phần theo cơ cấu vốn Vốn cố định: 7.948.041.924, bao gồm: đầu tư cho xây dựng phòng trưng bày sản phẩm, đầu tư cho xây dựng nhà xưởng, mua sắm thiết bị máy móc, thuê đất, đầu tư cho xây dựng phòng bảo hành, sửa chữa của Nhà máy Vốn lưu động: 5.244.524.134 * Phần theo nguồn vốn Vốn Nhà nước bao gồm: Vốn ngân sách cấp, vốn có nguồn gốc từ ngân sách và vốn do doanh nghiệp tự tích luỹ Trong đó: Vốn ngân sách: 7.099.791.259 Vốn tự tích luỹ: 8.441.132.117 * Tình hình kinh doanh Lợi nhuận sau thuế: 3.384.000.000 Vốn kinh doanh: 9.530.851.201 Vốn Nhà nước: 7.099.791.259 1.4.2 Năng lực nhân sự *Tổng số lao động trong danh sách đến thời điểm 2006 là: 425 người Trong đó: Cán bộ nhân viên có trình độ đại học, trên đại học: 54 người Cán bộ nhân viên có trình độ Cao Đẳng: 05 người Cán bộ nhân viên có trình độ Trung Cấp: 13 người Công nhân kỹ thuật: 313 người Lao động phổ thông: 10 người Lao động khác: 30 người * Hợp đồng lao động: Đối tượng ký hợp đồng lao động: 06 người Hợp đồng không thời hạn: 84 người Hợp đồng có thời hạn: 247 người Hợp đồng ngắn hạn: 88 người * Số lao động của doanh nghiệp: Thường không cố định theo từng thời kỳ, hợp đồng có thời hạn thường được ký theo từng năm một. Hàng năm công ty thường có sự sàng lọc nhất định, loại bỏ những công nhân không đạt yêu cầu về kỹ thuật, có phẩm chất đạo đức kém, cũng có năm công ty phải cho một số nhân viên nghỉ chờ việc do không có việc làm cho họ… Nhà máy ô tô 3/2 là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam do đó nguyên tắc quản lý của nhà máy phải tuân theo những quy định nhất định của công ty mẹ, ngoài ra nhà máy cũng có những nguyên tắc riêng của mình thể hiện phong cách của ban lãnh đạo nhà máy, hướng tới quyền lợi của cán bộ công nhân viên trong nhà máy, luôn cố gắng đảm bảo các yêu cầu tối thiểu cho nhân viên. * Về chế độ lương thưởng: Công ty luôn có hình thức thưởng, phạt theo lương dựa trên mức độ đi làm đầy đủ hay không? Mức độ hoàn thành công việc có đạt yêu cầu hay không? Làm ngoài giờ hành chính cũng được thưởng thêm. Mức thưởng thường được tính theo tỉ lệ lương của từng người. Đồng thời công ty cũng đảm bảo mọi quyền lợi mà một người lao động được hưởng. Hàng năm cũng tổ chức cho nhân viên đi tham quan du lịch ở nhiều nơi nhân những ngày lễ lớn ( Ngày lễ của phụ nữ, ngày đầu xuân, nghỉ hè…) Chính điều đó đã kích thích nhân viên công ty làm việc hăng say, có tinh thần trách nhiệm hơn, nâng cao thành tích hoạt động của nhân viên nói riêng và của Nhà máy nói chung. *Về chế độ đào tạo: Nhà máy hết sức quan tâm tới công tác đào tạo, để xây dựng đội ngũ ngày càng lớn mạnh, phương pháp đào tạo được tiến hành trong và ngoài nước. Một số quản đốc phân xưởng ô tô đi thực tập kĩ thuật ở Nhật Bản, đi tham quan học tập ở Trung Quốc… Ngoài ra Nhà máy cũng thường xuyên cử cán bộ công nhân của mình đi tham gia tập huấn ở trong nước: Đào tạo công nhân đột dập do giảng viên ĐH BK giảng dạy, lớp nghiệp vụ bán hàng, đào tạo nâng cao, bảo dưỡng sửa chữa xe, … Hàng năm Nhà máy vẫn tổ chức các đợt ôn tay nghề thi thợ giỏi, đề nâng cao trình độ các mặt của công nhân * Đội ngũ cán bộ quản lý: Đội ngũ cán bộ quản lý của Nhà máy có trình độ, kinh nghiệm lãnh đạo, tổ chức quản lý qua nhiều năm, có uy tín, gần gũi, hoà đồng với nhân viên, nhưng cũng vẫn thể hiện được uy lực của người quản lý. * Tuy nhiên trong vấn đề tuyển dụng nhân viên của nhà máy còn một số tồn tại, nhiều nhân viên ở các phòng chức năng của nhà máy được tuyển dụng chủ yếu là dựa theo mối quan hệ với nhà máy, nên dẫn đến tình trạng dư thừa nhân viên ở một số bộ phận, chỉ làm một số việc rất đơn giản mà thực ra nhà máy không cần tuyển, và điều đó tạo thêm một khoản chi phí không cần thiết, có khi bỏ lỡ những nhân tài cho nhà máy. 1.4.3. Năng lực kĩ thuật – công nghệ * Trang thiết bị: Để mở rộng sản xuất kinh doanh Nhà máy đã cho tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, tự trang bị, tự chế tạo. Mua sắm, xây dựng hoặc sửa chữa phục hồi các trang thiết bị, máy móc, các phương tiện, kho tàng, nhà xưởng phù hợp với chiến lược khoa học, công nghệ của Chính phủ nhằm hiện đại hoá thiết bị công nghệ để có thể tham gia vào thị trường Quốc tế và khu vực. Về thiết bị chế tạo công nghệ: Với trên 200 chủng loại thuộc các nhóm cắt, ép, rèn, dập, gia công cơ … trong đó có các thiết bị đặc chủng, thế hệ mới, các thiết bị này hoạt động được cả 3 chế độ nhân công, bán tự động và tự động. Năm 2006 Nhà máy đã mở rộng quy mô của mình, mở thêm một phân xưởng lắp ráp ở Hưng Yên, với các trang thiết bị được đầu tư đầy đủ, hoàn toàn mới ở các phòng làm việc, ở phân xưởng… *Trình độ công nghệ: Nhà máy sử dụng máy móc thiết bị công nghệ sản xuất hiện đại. 1.4.4. Năng lực quản lý Ban lãnh đạo Nhà máy đã luôn nhận thức tốt vấn đề là muốn đạt được hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh, cần phải củng cố và tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý. Do vậy cùng với sự tăng nhanh về sản lượng, mở rộng quy mô sản xuất, đòi hỏi phải bổ sung lực lượng quản lý. Nhà máy đã tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý (các quản đốc, các Trưởng, phó phòng ban…) với trình độ chuyên môn nghiệp vụ thích hợp. Các cán bộ quản lý của Nhà máy đều luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, phát huy tốt khả năng của mình giúp công tác tổ chức quản lý ngày một tốt hơn. Các mặt quản lý về lao động, quản lý vật tư kỹ thuật, quản lý tài chính, quản lý chất lượng đều được quản lý chặt chẽ theo đúng tiêu chuẩn ISO 9001-2000 nên đã góp phần tiết kiệm vật tư, lao động, giảm giá thành sản phẩm để nâng cao hiệu quả kinh tế, đủ sức cạnh tranh trong cơ chế thị trường. Sự quản lý lao động, sử dụng phương pháp dập thẻ để kiểm soát thời gian lao động đã khiến cho nhân viên công ty đi làm nghiêm túc, đúng giờ, tránh vi phạm kỷ luật lao động. Tuy nhiên do đặc thù là một doanh nghiệp Nhà nước nên các thủ tục hành chính đôi khi còn rất rườm rà, phức tạp, không nhạy bén, linh hoạt. Chính điều đó đã gây ra một số những khó khăn nhất định trong kinh doanh. II. Thị trường ô tô nhãn hiệu TRANSINCO BAHAI K29 ở Việt Nam 2.1. Danh mục sản phẩm hàng hoá Nhà máy cung ứng Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên cơ sở khả năng nguồn lực tài chính của mình, sản phẩm của Nhà máy luôn được cải tiến về chất lượng, kiểu dáng, đa dạng hóa về chủng loại sản phẩm. Cụ thể các sản phẩm chủ yếu của Nhà máy như sau: Chủng loại Giá bán (VNĐ/xe) TRANSINCO BAHAI K29(29 chỗ ngồi - Hệ thống máy gầm Hàn Quốc) Loại trần Trung Quốc ghế không điều chỉnh Loại trần Hàn Quốc ghế không điều chỉnh Loại trần Hàn Quốc ghế có điều chỉnh Loại trần Hàn Quốc ghế có điều chỉnh nhập khẩu Hàn Quốc 570.000.000 585.000.000 590.000.000 650.000.000 TRANSINCO BAHAI K29( 29 chỗ ngồi - Hệ thống máy gầm Trung Quốc ) - Loại có điều hoà 420.000.000 TRANSINCO BAHAI B40( 23 chỗ ngồi + 17 chỗ đứng) Khung, gầm, động cơ, phần điện nhập khẩu từ Hàn Quốc. Loại trần Trung Quốc Loại trần Hàn Quốc 570.000.000 580.000.000 TRANSINCO BAHAI K34 ( 34 chỗ ngồi ) hoặc B50 (Máy sau - Hệ thống máy gầm Trung Quốc): Loại có điều hoà Loại không có điều hoà 475.000.000 410.000.000 TRANSINCO BAHAI K46 ( 46 chỗ ngồi. Máy sau - Hệ thống máy gầm Trung Quốc). Ghế có điều chỉnh Loại có điều hoà Loại không có điều hoà 650.000.000 570.000.000 TRANSINCO BAHAI K46 ( 46 chỗ ngồi. Máy sau - Hệ thống máy gầm Hàn Quốc ) . Ghế có điều chỉnh Loại có điều hoà 1.100.000.000 TRANSINCO BAHAI B60 ( 25 chỗ ngồi + 35 chỗ đứng) (máy sau - Hệ thống máy gầm nhập khẩu Trung Quốc) Loại không có điều hoà Loại có điều hoà 540.000.000 610.000.000 TRANSINCO BAHAI B70 ( 33 chỗ ngồ + 37 chỗ đứng) Loại không có điều hoà Loại có điều hoà 560.000.000 640.000.000 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Trong đó sản phẩm TRANSINCO BAHAI K29 là sản phẩm chủ đạo của nhà máy, động cơ chủ yếu nhập khẩu từ hãng Huyndai – Hàn Quốc, và tùy theo thị hiếu của khách hàng mà nhà máy có thể sơn các mầu phù hợp, nhưng hai mầu đỏ ghi và trắng nâu là hai màu truyền thống của nhà máy, hệ thống ghế nhập khẩu từ Hàn Quốc hoặc ghế Việt Nam. Để đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng, nhà máy có thể lắp thêm màn hình tinh thể lỏng và đầu VCD, với mức giá thích hợp). Thông số kỹ thuật chủ yếu của K29: THÔNG SỐ ITEMS ĐƠN VỊ (UNIT) TRANSINCO BAHAI K29 Kích thước (Dài x rộng x cao) Dimension (Length x wide x heigh) mm 7050 x 2020 x 2690 Chiều dài cơ sở Wheel base mm 4085 Vệt bánh xe trước/sau Track Fr/Rr mm 1705x1495 Độ dốc lớn nhất Max Gradeability % 43.11 Chỗ ngồi + đứng Seating + Standing Người/ passenger 29 Bán kính vòng quay min Min turning radius m 7.4 Tốc độ lớn nhất Maxpeed Km/h 110 Động cơ Engine Diesel D4DA Kiểu Type Có Turbo tăng áp và làm mát trung gian – Turbo charged an intercooler. Dung tích Displacement Cm3 3907 Đường kính xilanh x hành trình piston Bose x stroke mm 140 x 115 Công suất max/ vòng phút Max Output/rpm KW/v/p 114/200(155/3200ML/v/ph) Momen max/ vòng phút Max Torque/ rpm Nm/v/p 373/1800 Khung gầm Chassic Long body Hộp số Gear box - Cơ khí: 5 số tiến + 1 số lùi. Mechanical: 5 forwards + 1 reverse Lái Steering - Kiểu trục vít êcu bi có trợ lực; Có thể điều chỉnh độ nghiêng cột lái – Ball – nut type, power steering; Tilt & telescopic column Hệ treo trước/sau Suspension Fr/Rr - Nhíp lá nửa elips + thanh cân bằng + bộ giảm chấm thủy lực – Semi-elliptic, laminated leaf spring + Toorrison bar + Hydraulic double acting telesopic. Lốp trước/sau Tire front/Rear Inch 7.00-16-12PR Hệ thống lạnh Airconditioner BTU/h 3800 2.2. Thị trường ô tô transinco bahai k29 2.2.1. Nhu cầu của khách hàng Khách hàng của Nhà máy là các cá nhân, tổ chức có nhu cầu về sản phẩm xe ca, xe du lịch, các công ty trang bị đưa đón công nhân viên, trường học đưa đón học sinh, nhu cầu về phụ tùng xe máy. Đối tượng khách hàng của Nhà máy thường có trình độ học vấn, sự hiểu biết xã hội nhiều. Họ nắm rất rõ các xu thế của thị trường, tìm hiểu kỹ về các doanh nghiệp sản xuất lắp ráp ô tô khác. Họ cũng nhận được rất nhiều sự chăm sóc, quan tâm, quảng cáo, khuếch trương sản phẩm của các đối thủ khác, sản phẩm khác. Vì vậy đôi khi sự tiếp xúc trực tiếp với họ là rất khó khăn, đôi khi gây ra sự khó chịu, gây khó dễ của khách hàng đối với Nhà máy nói chung và đối với nhân viên kinh doanh nói riêng. Bởi vậy cần phải tìm hiểu thật kỹ về khách hàng để đưa ra các chương trình marketing cho phù hợp. Khách hàng thường rất ấn tượng với các chương trình quảng cáo độc đáo, phần nào đã giúp họ biết đến sản phẩm, công ty. Đại bộ phận khách hàng đều có mong muốn là sản phẩm phải đảm bảo chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc thích hợp, nhưng giá cả phải vừa phải. Đặc biệt là dịch vụ bảo hành sửa chữa của nhà máy là một yếu tố rất quan trọng để tạo niềm tin đối với khách hàng. Tâm lý người tiêu dùng ở Việt Nam thường chuộng đồ ngoại hơn đồ nội, nên có những khách hàng chấp nhận mua xe cũ của nước ngoài với giá rẻ hơn là xe mới do doanh nghiệp trong nước lắp ráp, sản xuất. Họ thường rất thích được quan tâm trong những ngày lễ tết, ngày sinh nhật cá nhân, ngày đặc biệt của cơ quan tổ chức… Chính vì vậy mà các doanh nghiệp thường có bộ phận phụ trách theo dõi chăm sóc khách hàng một cách chu đáo. Đối với dòng xe K29 thì khách hàng chủ yếu là: Các doanh nghiệp vận tải hành khách; Các HTX vận tải hành khách; Các công ty du lịch; Công ty đưa đón cán bộ công nhân viên; Các cá nhân….Trong đó các doanh nghiệp và các HTX vận tải hành khách là khách hàng lớn nhất của nhà máy, chiếm tới 90% tổng số khách hàng của K29. Các cá nhân mua xe để chạy xe khách đường dài, thường khi mua họ sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều bởi bạn bè, người thân, gia đình, giá cả cũng là một vấn đề rất quan trọng đối với họ. Khả năng thanh toán của họ không cao, họ thường trả chậm thông qua ngân hàng, trả góp cũng là một hình thức kích thích họ mua sản phẩm nhanh hơn. Họ tính toán làm sao đó mà họ phải quay vòng vốn một cách nhanh nhất, thu được nhiều lợi nhuận nhất, trên cơ sở phù hợp với nhu cầu của khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng. Do sự phát triển theo hướng công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước, kinh tế Việt Nam ngày một tăng trưởng, thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng đảm bảo mức sống cho người dân từ chỗ chỉ cần ăn no mặc ấm chuyển sang ăn ngon mặc đẹp. Nhu cầu của người dân ngày càng cao, đòi hỏi nhiều dịch vụ gia tăng, đặc biệt là việc gia tăng của các phương tiện giao thông công cộng, dân số Việt Nam có tới trên 70% ở nông thôn nên nhu cầu dung xe thông dụng giá thấp đang gia tăng. Trong khi đó Chính Phủ đang khuyến khích sử dụng phương tiện giao thông công cộng, nền kinh tế Việt Nam đang phát triển nhanh và ổn định nên nhu cầu phương tiện vận tải phục vụ quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá sẽ ngày một lớn. Hiện nay thu nhập bình quân đầu người mới đạt hơn 500 USD/năm, vì thế Chính Phủ có chủ trương đánh thuế cao đối với ô tô để người dân sử dụng các phương tiện vận chuyển công cộng như xe buýt, xe khách, tránh lãng phí. Do vậy thị trường cho xe vận tải hành khách là một thị trường rất tiềm năng đáng để các nhà sản xuất lắp ráp ô tô trong nước chú ý phát triển góp phần thúc đẩy ngành công nghiệp ô tô Việt Nam đạt được mục tiêu đã đề ra. Theo dự báo của Viện chiến lược chính sách công nghiệp (IPSI – thuộc Bộ công nghiệp), nhu cầu ô tô tại thị trường Việt Nam đến năm 2010 là khoảng 256.000 xe. Xe tải nhẹ, xe du lịch phân khối nhỏ và xe buýt, xe khách liên tỉnh hiện có nhu cầu lớn nhất (khoảng 6000 xe/năm), trong khi thực tế các loại xe này vẫn còn phải nhập khẩu. Như vậy thị trường Việt Nam là một thị trường rất tiềm năng để các hãng sản xuất và kinh doanh ô tô phát triển, thúc đẩy công nghiệp ô tô của Việt Nam ngang tầm thế giới. Với tiềm năng phát triển như vậy các doanh nghiệp nước ngoài có thể nhảy vào thôn tính nếu các doanh nghiệp nội địa không có những chính sách chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp trong thời gian tới. Chúng ta cần phải chú ý đến những chiến lược, chính sách của Trung Quốc, đây chính là một đối thủ mạnh nhất của Việt Nam không chỉ trên thị trường ô tô, mà cả thị trường xe máy, hàng tiêu dùng…Trên thế giới, mặc dù 3/4 số lượng ô tô được sản xuất tại ba khu vực chính là Bắc Mỹ, Tây Âu và Nhật Bản, nhưng tại Châu Á Trung Quốc là thị trường ô tô nhiều tiềm năng nhất. Châu Á là khu vực có nhu cầu ô tô tăng mạnh, cứ 15 năm lại tăng gấp đôi. Năm 1990, Châu Á chỉ có 90 triệu ô tô hoạt động thì năm 2005 có 180 triệu chiếc trên toàn cầu. Dự báo năm 2020, Châu Á có 360 triệu trong số 1300 triệu ô tô trên thế giới. Bên cạnh chúng ta, Trung Quốc đã trở thành thị trường ô tô lớn thứ ba trên thế giới chỉ sau Hoa Kỳ và Nhật Bản. Doanh số bán ô tô sản xuất nội địa Trung Quốc năm 2005 là 5.76 triệu chiếc, tăng 13.5% so với năm 2004. Dự báo nhu cầu ô tô Trung Quốc có thể đạt 9.4 triệu chiếc đến năm 2010 và 18.9 triệu chiếc năm 2020. Thái Lan cũng đã đạt được sản lượng hơn 1 triệu chiếc/năm. Theo nghiên cứu của Nhật Bản, khi GDP bình quân đầu người đạt khoảng 5.000 USD thì một quốc gia mới thực sự có thị trường xe hơi. Hiện nay, trên thế giới, trung bình 10 người có một xe ô tô. Nếu Việt Nam đạt mức trung bình này thì sẽ có ít nhất 8 triệu xe đang hoạt động, gấp 13 lần số xe đang lưu hành. Tuy nhiên cơ cấu xe chuyên dụng trên xe du lịch của ta đang là 65/35, ngược hẳn với thực tế trên thế giới là 30/70. Tỷ lệ xe thay thế hàng năm là 10% như vậy với mức trung bình thị trường xe ô tô tương lai của Việt Nam là 0.8 đến 1 triệu xe năm, bao gồm cả nhu cầu mới. Với một thị trường như vậy, việc phát triển ngành công nghiệp ô tô là một cơ hội rất lớn. Tuy nhiên cần phải phát triển như thế nào khi Việt Nam ra nhập WTO? Đó là một bài toán có rất nhiều câu trả lời có thể đưa ra nhưng để thực hiện được thì còn rất khó khăn, bởi nó phụ thuộc vào chính các doanh nghiệp, vào Nhà nước, vào các yếu tố ngoại cảnh. Đặc biệt ở Việt Nam du lịch đã, đang và sẽ là một ngành rất phát triển, là một trong những ngành được Nhà nước đầu tư chú trọng phát triển, với nhiều danh lam thắng cảnh nổi tiếng, di tích lịch sử được công nhận là kì quan thế giới du lịch Việt Nam đã thu hút rất nhiều khách nước ngoài. Từ đó kéo theo các dịch vụ kèm theo phát triển, tạo thêm nhiều nhu cầu mới, về nhà nghỉ, ăn uống, vui chơi, giải trí, phương tiện đi lại... Vì vậy nó cũng mở ra rất nhiều cơ hội cho thị trường xe chở khách, xe du lịch phát triển. Cuộc sống của người dân ngày càng nâng cao, nhu cầu tham quan nghỉ mát, vui chơi giải trí không ngừng tăng lên cả đối với khách nước ngoài và khách nội địa. Và kéo theo nó là nhu cầu về xe du lịch cũng tăng theo, nhưng ngày càng đòi hỏi khắt khe hơn về mẫu mã, chất lượng. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường đó là sự giao lưu kinh tế giữa các vùng miền, sự trao đổi buôn bán với yêu cầu ngày càng khắt khe, đòi hỏi nhanh gọn, hiệu quả đáp ứng kịp thời, mọi lúc mọi nơi, nhịp sống với chúng ta ngày càng trở nên gấp gáp. Nhất là đối với những nhà làm kinh tế, thời gian luôn luôn là vàng đối với họ, do vậy thời gian đi lại giao lưu hợp tác giữa các vùng miền ngày càng được rút ngắn, từ chỗ chỉ là các phương tiện thô sơ, rồi xe gắn máy và do nhu cầu ngày càng cao hơn của người dân phương tiện đi lại không chỉ đảm bảo nhanh, thuận tiện... mà còn phải an toàn, chống mưa nắng, thể hiện bản thân họ, chính vì vậy mà thị trường ô tô đang là một thị trường rất trọng điểm ở Việt Nam cũng như trên thế giới. Với đặc thù của người dân Việt Nam đặc biệt là người dân miền Bắc rất tiết kiệm, nên thường thì họ ưa chuộng các phương tiện công cộng, vừa tiết kiệm, an toàn, thuận tiện. Hơn nữa chính phủ lại khuyến khích phát triển các phương tiện giao thông công cộng nhằm giảm thiểu chi phí, giảm tắc nghẽn giao thông nhất là các thành phố lớn, trọng điểm, mật độ dân cư đông đúc ngày càng tăng song diện tích thì lại giữ nguyên. Đồng thời với chủ trương sẽ thành lập tất cả các tuyến xe buýt chạy từ thành phố về các tỉnh thành trên toàn quốc, nhằm đáp ứng kịp thời các nhu cầu của người dân, do vậy các nhu cầu về xe vận tải hành khách những năm gần đây không ngừng tăng mạnh. Bên cạnh đó là sự gia tăng nhu cầu về các loại xe đưa đón cán bộ công nhân viên, xe chuyên dụng của các cơ quan Nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, xe đưa đón học sinh của các trường học ở các thành phố. Điều đó là tất yếu bởi cuộc sống của con người ngày càng được nâng cao thì yêu cầu của họ ngày càng khắt khe hơn, hiện đại hơn, do đó cơ hội cho các doanh nghiệp sản xuất lắp ráp ô tô nói chung và Nhà máy ô tô 3-2 nói riêng là rất lớn. Song để tồn tại vững chắc trên thị trường cũng như đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng đòi hỏi sự nỗ lực rất nhiều của các đơn vị. Với xu thế phát triển như hiện nay thì nhu cầu về các loại xe ô tô nói chung cũng như xe du lịch, xe chở khách nhỏ luôn biến động không ngừng. Người dân có nhu cầu, họ mong muốn có được phương tiện đi lại thuận tiện phù hợp với mình, để chủ động trong công việc, hưởng thụ cuộc sống, vui chơi giải trí. Nhưng không phải ai cũng có khả năng thanh toán, mà thường xe transinco k29 phù hợp với các cá nhân, tổ chức có phục vụ cho du lịch, chở khách, xe chuyên dụng… Và để phù hợp với khả năng thanh toán của từng đối tượng, Nhà máy cũng đã có những hình thức thanh toán nhất định, tạo điều kiện cho khách hàng. Hiện trạng chung là nhiều doanh nghiệp ô tô trong nước đầu tư hạn chế do tiềm lực không có, chủ yếu chỉ nhập bộ linh kiện về lắp ráp và đi tiêu thụ với giá rẻ, đã tạo nên sự cạnh tranh khá căng thẳng trên thị trường ô tô trong giai đoạn này chắc chắn không thể tồn tại lâu, các doanh nghiệp nhỏ, số lượng tiêu thụ ít, chỉ quen lắp ráp giản đơn sẽ không thể tồn tại được. 2.2.2. Đặc điểm hành vi mua của người tiêu dùng Chúng ta cần nghiên hành vi của người tiêu dùng, có như vậy mới xác định rõ khách hàng của Nhà máy là ai? Họ mua gì? Tại sao họ lại quyết định mua sản phẩm này mà không phải là sản phẩm kia? Những ai tham gia vào quá trình mua?.... Trước tiên đó là các yếu tố ảnh hưởng tới hành vi của người tiêu dùng cụ thể như sau: Yếu tố về mục đích sử dụng Khách hàng mua xe K29 là để phục vụ cho mục đích kinh doanh của mình, chủ yếu là kinh doanh về vận tải hành khách, sao cho lợi nhuận tối đa. Muốn vậy họ sẽ phải lựa chọn cho mình sản phẩm phù hợp nhất về giá cả, kiểu dáng, mẫu mã, chất lượng, dịch vụ bảo hành,… sao cho họ bỏ ra chi phí ít nhất nhưng thu được lợi nhuận cao nhất. Với mục đích sử dụng là kinh doanh, nên khi mua xe với tâm lý chung của người tiêu dùng Việt Nam là luôn bị ảnh hưởng bởi yếu tố về duy tâm, vì vậy họ sẽ chọn ngày để lấy xe, màu xe phù hợp… một số vấn đề khác. Điều đó cũng là một vấn đề mà nhà máy cần lưu ý, đảm bảo tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, giao hàng kịp thời, đúng hẹn tạo mối quan hệ tốt với khách hàng. Vai trò và địa vị cá nhân Người tiêu dùng thường dành sự ưu tiên khi lựa chọn sản phẩm hàng hoá, dịch vụ phản ánh vai trò và địa vị xã hội của họ, đặc biệt những vai trò, địa vị theo họ là quan trọng nhất. Khi mua các sản phẩm như quần áo, điện thoại, phương tiện đi lại họ luôn tìm kiếm một cái gì đó cho riêng mình, thể hiện bản thân mình, qua đó mà chúng ta cũng có thể hiểu phần nào về con người của họ. Đặc biệt với sản phẩm ô tô, người tiêu dùng luôn có nhu cầu về một chiếc xe riêng có của mình, để thể hiện cá tính, niềm kiêu hãnh, phong độ, sự sang trọng… phù hợp với tính chất công việc, địa vị, phong cách riêng của họ. Dần dần các xe con 4 chỗ, xe gia đình sẽ trở nên thông dụng hơn, đó cũng là một khó khăn cho việc tiêu thụ loại xe 29 chỗ trong tương lai sắp tới. Vì vậy doanh nghiệp cần có định hướng và chiến lược cụ thể rõ ràng, phù hợp trong từng giai đoạn. Đối với các tổ chức thì người có địa vị cao nhất, có vai trò trách nhiệm cao nhất là người quyết định trong việc mua sản phẩm này. Họ sẽ lựa chọn loại xe, nhãn hiệu, nhà phân phối, địa điểm, thời gian mua… dựa trên yêu cầu công việc, ngân sách, các mối quan hệ hiện tại… Có thể cùng dòng xe K29 nhưng cả Nhà máy ô tô 3-2 và Công ty ô tô 1-5 đều có chất lượng mẫu mã, giá cả tương tự khi đó người tiêu dùng sẽ lựa chọn như thế nào? Chắc chắn họ sẽ chọn công ty nào có đại lý mua thuận tiện nhất, có mối quan hệ tốt, có các dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt. Nghề nghiệp Yêu cầu đối với người điều khiển xe khách là phải có bằng lái xe ô tô loại D, đó là một yếu tố ảnh hưởng lớn tới việc mua xe của khách hàng. Khi mua xe K29 là bắt buộc họ phải có bằng lái xe ô tô D, là người lái xe chuyên nghiệp, vì vậy mà khách hàng của nhà máy đối với dòng sản phẩm K29 chủ yếu là các doanh nghiệp và các HTX vận tải hành khách, một số ít các cá nhân kinh doanh trong ngành vận tải hành khách. Thu nhập Do giá trị sản phẩm tương đối cao, không phải ai cũng có khả năng thanh toán ngay được, nhiều người có mong muốn mua ô tô nhưng lại không có khả năng thanh toán. Đối tượng khách hàng của ô tô K29 chủ yếu là những cá nhân, tổ chức đã kinh doanh trong ngành vận tải hành khách, họ có thu nhập tương đối cao. Bởi lẽ khi mua xe khách hàng phải có ít nhất là 30% vốn so với tổng giá trị của xe (khoảng 180 triệu đồng tiền mặt), mà thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam là khoảng trên 500 USD/năm, để có ngay một khoản tiền vốn lớn như vậy không phải là dễ dàng đối với họ. Họ có thể đi vay, huy động vốn từ nhiều nguồn, nhưng họ cũng phải thể hiện ._.được khả năng chi trả của mình, tiềm lực kinh tế của mình so với khoản vay. Niềm tin và thái độ Rất nhiều người mua tin rằng giá rẻ thì tương đương với hàng có chất lượng tồi, không tốt, còn “đắt xắt ra miếng”. Chính vì vậy mà người dân Việt Nam thường rất chuộng đồ nhập ngoại, cứ cho đồ ngoại là đồ tốt, chẳng thế mà ô tô cũ nước ngoài vào Việt Nam vẫn được chuộng. Niềm tin của khách hàng dựa trên những thông tin về sản phẩm, về nhà máy qua các nguồn tin khác nhau, phụ thuộc vào dịch vụ chăm sóc khách hàng của nhà máy, chất lượng sản phẩm. Khách hàng của nhà máy thường rất tin tưởng vào các nguồn thông tin từ phía những khách hàng cũ đã sử dụng sản phẩm xe K29. Đối với những người đã sử dụng sản phẩm thì chất lượng là yếu tố đầu tiên để tạo dựng niềm tin đối với họ. Thái độ đặt con người vào một khung suy nghĩ thích hay không thích. Người mua sẽ tìm cảm thấy gần gũi hay xa lánh một đối tượng hay một ý tưởng cụ thể nào đến nhãn hiệu mà họ có thái độ tốt khi động cơ xuất hiện. Nhà máy ô tô 3-2 do tạo dựng được mối quan hệ với nhiều khách hàng và thường xuyên có sự quan tâm chăm sóc tới những khách hàng đã mua, sắp mua, chưa mua… nên đã gây được những thiện cảm nhất định với một số đối tượng khách hàng, những khách hàng trung thành của nhà máy. Từ sự phân tích trên có thể đưa ra một số yếu tố liên quan đến quá trình quyết định mua của người tiêu dùng như sau: Khi có nhu cầu muốn có một chiếc xe ô tô 29 chỗ với động cơ khác nhau có thể là để đi du lịch, chở khách, chở cán bộ công nhân viên,… Khách hàng luôn tìm kiếm thông tin liên quan đến sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu ước muốn của mình. Các thông tin mà họ tham khảo đó là: Gia đình, bạn bè, người thân, các chương trình quảng cáo qua đài phát thanh truyền hình, các ấn phẩm tạp chí, hội chợ triển lãm, bao bì, nhãn hiệu, trực tiếp đến xem sản phẩm… Đại bộ phận khách hàng của nhà máy thường tham khảo nguồn thông tin từ phía những khách hàng đã sử dụng sản phẩm ô tô khách loại 29 chỗ, họ coi đó là nguồn thông tin quan trọng nhất, đáng tin cậy nhất và dễ thuyết phục họ nhất. Sau khi thu thập thông tin, họ sẽ có một danh sách rất nhiều công ty cung cấp sản phẩm phù hợp với các yêu cầu của họ như: ô tô 1/5, công ty cơ khí Ngô Gia Tự, Trường Hải, Xuân Kiên… cùng với những đánh giá của khách hàng về các doanh nghiệp cùng với sản phẩm mà họ đã sử dụng. Từ đó khách hàng sẽ có những lựa chọn nhất định, lựa chọn xem sẽ đến công ty nào để mua sản phẩm cho phù hợp, đôi khi họ lựa chọn vài phương án và họ sẽ tìm hiểu so sánh giữa các phương án đó. Cuối cùng khi đã có sự lựa chọn giữa các phương án lúc này khách hàng mới có ý định mua. Để đi đến quyết định mua cuối cùng thì họ còn phải bị chi phối bởi các yếu tố kìm hãm đó là: Phù hợp với mục đích kinh doanh của họ Chất lượng và mẫu mã của sản phẩm Giá cả Ý kiến cuả những người đã sử dụng sản phẩm, Dịch vụ bảo hành Khách hàng sẽ phải tính toán kỹ lưỡng các yếu tố rủi ro có thể xảy ra, lựa chọn sản phẩm có sự rủi ro thấp nhất, chẳng hạn khi muốn mua sản phẩm của Nhà máy ô tô 3-2 khách hàng phải đi từ Nghệ An ra Hà Nội mới có thì chắc chắn họ sẽ không lựa chọm, bởi nó có những rủi ro lớn khi đi đường vận chuyển về, rồi chi phí mua lớn hơn so với các hãng có đại lý ở tỉnh… Rồi các hình thức giao dịch, thanh toán có phù hợp không, khách hàng thường rất thích hình thức thanh toán theo phương pháp trả góp. Như vậy muốn phát triển thị trường của mình , Nhà máy ô tô 3-2 cần phải thúc đẩy hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trường, phát hiện khách hàng mới, chăm sóc chu đáo khách hàng cũ, kích thích những khách hàng tiềm năng mua sản phẩm của nhà máy, trên cơ sở nắm rõ thông tin, đặc tính của khách hàng.Cần phải biết họ muốn gì, cần gì, khi nào, ở đâu. Họ có thể tiếp cận với nguồn thông tin nào là nhiều nhất, ai là người có ảnh hưởng nhất tới quyết định mua…. Cần tạo được ấn tượng tốt về hình ảnh Nhà máy, về nhãn hiệu Transinco Bahai với khách hàng. Chú trọng hơn nữa tới các hoạt động xúc tiến bán như: phiếu mua hàng giảm giá, quảng cáo…., rồi các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, chăm sóc khách hàng sau khi bán, mở rộng các đại lý phân phối. 2.3. Đặc điểm của cạnh tranh Các doanh nghiệp nếu chỉ hiểu về khách hàng của mình thôi thì chưa đủ mà còn phải hiểu rất rõ về đối thủ của mình xem Họ là ai? Họ có mục tiêu gì? Chiến lược của họ ra sao?... Từ đó mới đưa ra được những kế hoạch marketing hiệu quả. Thị trường ô tô ở Việt Nam ngày càng phức tạp hơn, nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO, có sự thay đổi về hàng rào thuế quan, các hãng xe ô tô nước ngoài sẽ dễ dàng đánh bật các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ô tô trong nước nếu họ không có những thay đổi kịp thời với tốc độ phát triển của toàn cầu. Các sản phẩm xe khách 29 chỗ do Việt Nam lắp ráp, sản xuất thường là nhập linh kiện, phụ tùng của Trung Quốc hoặc Hàn Quốc… đại đa phần là của Trung Quốc. Có thể kể ra một vài doanh nghiệp điển hình đó là: Xuân Kiên, Trường Hải, ô tô 1-5, Nhà máy ô tô 3-2… trong đó ô tô Xuân Kiên và Trường Hải được đánh giá rất cao về chất lượng do sử dụng hệ thống dây chuyền sơn điện ly, còn lại các doanh nghiệp khác đều chưa có. Nếu không sử dụng sơn điện ly, khung gầm xe sẽ nhanh bị han gỉ, ăn mòn khi tiếp xúc với thời tiết, khí hậu, nước… khi đã bị han gỉ, ăn mòn thì kết cấu độ bền của khung gầm sẽ không được đảm bảo dễ gây nguy hiểm khi lưu hành và tuổi thọ của xe giảm. Thị trường xe Trung Quốc giá rẻ đã đang và sẽ tràn ngập vào Việt Nam, khi Việt Nam gia nhập WTO, hàng rào thuế quan phải rỡ bỏ, giá xe nói chung là sẽ giảm và xe ô tô Trung Quốc với lợi thế giá rẻ nhất sẽ chiếm lĩnh thị trường. Đây cũng là một cảnh báo đối với thị trường xe ô tô ở Việt Nam, trận chiến xe ô tô Trung Quốc giá rẻ sẽ diễn ra ác liệt, và có thể bùng nổ như thị trường xe máy trước đây. Tuy nhiên người tiêu dùng Việt Nam cũng đã nhận thức được vấn đề “tiền nào của ấy”. Xe 29 chỗ của Trung Quốc tuy giá rẻ nhưng tiêu hao nguyên liệu nhiều hơn xe của ô tô 3/2, mẫu mã không được đẹp lắm, nhanh hỏng hơn xe trong nước lắp ráp… Bên cạnh đó là thị trường xe ô tô cũ, Chính phủ có nghị định quy định cho phép nhập khẩu ô tô cũ có thời hạn sử dụng dưới 5 năm. Đây là một cơ hội rất lớn cho nhiều doanh nghiệp tư nhân đứng lên nhập nguồn hàng cũ, có thể là bỏ đi từ nước ngoài về sửa chữa bán lại như bình thường. Tạo sự cạnh tranh lớn trên thị trường, vừa ô tô cũ ngoại nhập giá rẻ, ô tô Trung Quốc giá rẻ. Một số doanh nghiệp đã rao bán ô tô ngoại nhập cũ với giá rất rẻ lại theo phương thức thanh toán trả góp đã hấp dẫn nhiều người tiêu dùng Việt Nam, thường chỉ nghĩ đến lợi ích trước mắt. Chính Phủ cho phép nhập khẩu ô tô cũ đã qua sử dụng, một vấn đề đặt ra là làm sao để công nghiệp ô tô Việt Nam phát triển thực sự, làm gì khi nhập xe cũ vào để Việt Nam không trở thành một bãi rác? Tuy nhiên có rất nhiều loại xe cũ nhập từ nước ngoài còn tốt hơn cả xe mới sản xuất trong nước, ý kiến của khách hàng, chuyên gia về ô tô: “ Xe Mỹ đã qua sử dụng 5 năm hoàn toàn không xấu hơn xe sản xuất ở trong nước. Xe ở Mỹ, Đức khi đỗ tuyệt nhiên không có mùi xăng vì nó có bộ phận thu hồi hơi xăng, ở Việt Nam ngay cả xe xịn như Mercedes cũng không có thiết bị này” . Các dòng xe hơi của một số hãng nổi tiếng trên thế giới đang rất thịnh hành ở Việt Nam: Toyota, Mercedes, Ford, General motors, Suzuki… đã tạo dựng được niềm tin, định vị hình ảnh rất rõ ràng trong tâm trí của người tiêu dùng Việt Nam, với các chiến lược quảng bá, khuếch trương hình ảnh sản phẩm rầm tộ, gây ấn tượng rất đặc biệt đối với khách hàng. Hầu hết các khách hàng có thu nhập khá, đều có mong muốn sẽ có một chiếc xe hơi, xe gia đình cho riêng mình... trong tương lai mật độ xe hơi sẽ dày đặc như xe máy hiện thời, như vậy sẽ giảm đi phần nào nhu cầu về xe khách. Đây chính là lực lượng cạnh tranh gián tiếp của Nhà máy. Cùng sản xuất lắp ráp ô tô 29 chỗ có những đối thủ lớn như: Trường Hải, Xuân Kiên, Công ty ô tô 1-5, hãng xe Trung Quốc,… Trong đó Xuân kiên đã gây dựng được rất nhiều niềm tin của khách hàng về sản phẩm chất lượng cao, giá rẻ,… ô tô 1-5 cũng vậy phân phối rộng khắp, quảng bá khuếch trương sản phẩm, …Ô tô Trung Quốc với kiểu dáng mẫu mã đẹp, lại giá rẻ cũng thu hút được sự chú ý đông đảo của người tiêu dùng Việt Nam. Trường Hải với mục tiêu xây dựng hình ảnh của mình trong tâm trí khách hàng, thương hiệu là vấn đề rất được quan tâm. Luôn nhanh nhạy, linh hoạt nắm bắt được tâm lý, nhu cầu khách hàng với hệ thống dịch vụ chu đáo thu hút được đông đảo khách hàng. Để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng, Trường Hải đã tập trung đầu tư xây dựng nhà máy ngay từ những ngày đầu mới thành lập, năm 2003 đầu tư xây dựng khu liên hợp sản xuất tại Chu Lai, Quảng Nam với vốn đầu tư lên tới gần 400 tỷ đồng. Cùng với việc đầu tư các máy móc thiết bị lắp ráp, sản xuất, công ty rất chú trọng tới vấn đề con người, một vấn đề mà rất ít doanh nghiệp cùng ngành làm được. Trường Hải đi tiên phong trong việc xây dựng cho mình chiến lược săn người, từ việc mạnh tay thu hút các chuyên gia nước ngoài, thợ lành nghề cho tới việc đào tạo kỹ sư, thợ bậc cao với các trường, viện đào tạo. Bên cạnh đó xây dựng hệ thống 23 đại lý, các chi nhánh và SHOWROOM đều đảm bảo đạt tiêu chuẩn thống nhất trong hệ thống. Không những thế, rất nhanh nhạy trong việc kinh doanh, Trường Hải đã đầu tư xây dựng các nhà máy sản xuất phụ tùng với quy mô lớn, không chỉ cung ứng cho nhà máy trong hệ thống của mình mà còn cả các hãng ô tô trong khu vực. Trường Hải đã sớm khẳng định thương hiệu của mình, tạo dựng niềm tin với khách hàng, hiện nay hầu hết mọi người đều biết đến cái tên Trường Hải với hàng loạt các sản phẩm được người tiêu dùng tin tưởng, sử dụng nhất là các loại xe tải nhỏ, xe khách, xe buýt mang nhãn hiệu Kia, Huyndai, Thaco, Foton… Trường Hải với thế mạnh là vốn rất lớn, liên doanh liên kết với Kia – Hàn Quốc, Kinlong – Trung Quốc. Nhưng sản phẩm chủ đạo của Trường Hải là xe tải. Riêng đối với dòng xe K29 chỗ thì máy Kia là không phù hợp, người tiêu dùng Việt Nam hầu hết chỉ đánh giá cao xe tải của hãng này, còn dòng xe 29 chỗ do lắp ráp hệ thống máy gầm Kia công suất yếu, mẫu mã không đẹp, không phù hợp với thị trường Việt Nam. Xuân Kiên tập trung vào đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình. Với tỷ lệ nội địa hóa cao 30% - 40% , là nhà máy duy nhất trong nước tạo được khuôn mẫu dập vỏ ô tô. Nhờ vậy mà chất lượng sản phẩm được đảm bảo, giá thành hợp lý, muốn xe tốt thì công nghệ phải cao, nhưng muốn giá thành rẻ thì đòi hỏi phải nội địa hóa, Xuân Kiên đã làm rất tốt điều này. Với hệ thống đại lý phân bố rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước, chiến lược quảng bá rất đặc biệt. Để tạo niềm tin nơi người tiêu dùng, họ đã sử dụng một chiến lược quảng bá riêng biệt. Chiếc xe đầu tiên được ông Tổng giám đốc sử dụng cho đến nay vẫn theo ông khắp Bắc – Trung – Nam. Chiếc thứ hai do chủ doanh nghiệp nhựa ở Hải Phòng mua, do ông làm ở đó và biết quy trình sản xuất, lại được chạy thử. Còn chiếc thứ ba được bán cho một doanh nghiệp Đài Loan… Rồi theo đó tiếng lành đồn xa, xe Xuân Kiên “ tốt, ăn ít xăng, máy khỏe”, tiêu chuẩn khí thải đạt mức Châu Âu I, II… và cho đến nay sản phẩm Xuân Kiên đã có những mẫu xe không đủ để bán. Và một yếu tố nữa được Xuân Kiên rất chú trọng đó là vấn đề nguồn lực, luôn được chú trọng phát triển, tuyển dụng kỹ càng, đào tạo, chế độ lương thưởng hợp lý. Do đó mà nhân viên ở đây làm việc rất nhiệt tình, hiệu quả công việc cao. Tuy nhiên sản phẩm chính của Xuân Kiên là về xe tải, còn xe khách mới đang tìm hiểu, chưa sản xuất mới chỉ nhập khẩu để chào hàng. Xe 29 chỗ của Xuân Kiên là xe nhập khẩu hoàn toàn từ Trung Quốc, người tiêu dùng Việt Nam cũng không đánh giá cao sản phẩm này của Xuân Kiên. Nhưng với những gì mà Xuân Kiên đã đạt được, đây là một đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nặng ký của nhà máy, để giữ vững và mở rộng thị trường xe K29 của mình thì nhà máy cần có những kế hoạch theo dõi đánh giá đối thủ cạnh tranh của mình, để từ đó có những phản ứng kịp thời. Công ty ô tô 1-5 hiện tại trên thị trường miền bắc là đối thủ cạnh tranh nặng ký của nhà máy. Với mục tiêu chất lượng sản phẩm hàng đầu, công ty đã đầu tư xây dựng nhà máy với các dây chuyền sản xuất hiện đại, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Gần đây công ty đã đầu tư 4 dây chuyền công nghệ mới: phun keo xốp thành xe, phun keo gầm xe chống rung, phốt phát hóa vỏ xe, sản xuất vật liệu composite phục vụ các chi tiết phức tạp trong xe. Công ty cũng rất chú trọng đến việc khuếch trương, quảng bá sản phẩm, đã xây dựng cho mình một trang Website nhằm giới thiệu sản phẩm, phục vụ nhu cầu đặt mua của khách hàng qua mạng internet. Đặc biệt qua sự kiểm nghiệm, Công ty cơ khí ô tô 1/5 là công ty duy nhất đủ tiêu chuẩn để sản xuất xe khách. Theo ý kiến của khách hàng thì xe K29 của 3/2 và 1/5 có chất lượng và kiểu dáng mẫu mã là tương đương nhau, nhưng giá xe ở 3/2 rẻ hơn 1/5 cùng là xe K29 với ghế Hàn Quốc và nội thất Hàn Quốc, giá bán ở 3/2 là 680 triệu, còn ở 1/5 là 695 triệu. Đồng thời dịch vụ bảo hành của Nhà máy 3/2 thì linh hoạt hơn so với 1/5, cùng thời gian bảo hành như nhau, nhưng 3/2 có thể vẫn bảo hành cho những xe đã hết thời gian bảo hành tùy theo một số trường hợp nhất định. Còn công ty cơ khí ô tô 1/5 thì rất nghiêm khắc trong việc này, nếu hết thời gian bảo hành thì mọi hư hỏng chủ xe đều phải chịu. 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới tình hình tiêu thụ xe ô tô TRANSINCO BAHAI K29 ở Việt Nam Các yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp Các quyết định marketing phải tuân thủ theo mục tiêu chính sách, định hướng do ban lãnh đạo công ty vạch ra. Do đó ban lãnh đạo Nhà máy có ảnh hưởng lớn tới hoạt động marketing của doanh nghiệp. Đối với ban lãnh đạo Nhà máy ô tô 3/2 thì phần nào cũng đã chú trọng tới hoạt động marketing song mới chỉ tập trung vào phần tiếp thị, bán hàng, nghiên cứu, tìm hiểu các hợp đồng mới. Đó là một hạn chế của Nhà máy, đôi khi không chủ động tìm đến khách hàng, mà thường chỉ đơn thuần dựa trên các mối quan hệ ràng buộc, dẫn đến tình trạng có những giai đoạn doanh thu không đủ để trả lương đầy đủ cho công nhân, không có việc làm cho công nhân phải giảm biên chế, thường chỉ tiêu thụ mạnh vào cuối năm. Phòng kinh doanh của Nhà máy đảm nhiệm luôn chức năng marketing, có sự phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác của nhà máy, thống nhất về nội dung nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể của từng phòng ban trên cơ sở mục tiêu chung của Nhà máy. Do vậy đã góp phần thúc đẩy Nhà máy ngày một phát triển, số lượng xe K29 tiêu thụ ngày một tăng từ năm 2003 cho tới nay. Những người cung ứng Nhà máy nhập khẩu 100% ô tô sat – xi (Hệ thống máy gầm nhập khẩu nguyên chiếc), tôn bọc vỏ, các sản phẩm nội thất từ Hàn Quốc, Trung Quốc. Nên chịu ảnh hưởng rất nhiều của tỷ giá, nó liên quan tới chi phí đầu vào từ đó ảnh hưởng lớn tới việc xác định giá của Nhà máy. Còn các vật tư khác( ghế ngồi, thép hộp …) thì Nhà máy mua của một số doanh nghiệp trong nước, chẳng hạn ghế của doanh nghiệp tư nhân Trung Thành, thép hộp của Việt Đức …Trước tình hình cơ chế thị trường như hiện nay vấn đề về mua vật tư nguyên liệu đầu vào không có khó khăn gì nhiều trong quá trình sản xuất kinh doanh của Nhà máy, các nguồn cung cấp vật tư đầu vào thường là mối quan hệ làm ăn lâu dài với Nhà máy, do đó đảm bảo được kịp thời chính xác đủ vật tư cho Nhà máy sản xuất lắp ráp kịp tiến độ. Đồng thời phòng KCS có trách nhiệm kiểm tra vật tư đầu vào, đảm bảo chất lượng lắp ráp của sản phẩm. Chính vì vậy những người cung ứng vật tư đầu vào là một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy doanh số của nhà máy tăng lên không ngừng trong những năm qua. Tuy nhiên cũng không thể tránh khỏi một vài trường hợp do chậm trễ trong việc cung ứng vật tư đầu vào đã khiến công nhân phải giảm tiến độ làm việc để đợi vật tư, làm chậm tiến độ giao hàng, giao hàng không đúng thời gian quy định, khiến khách hàng không hài lòng, một số trường hợp đã hủy hợp đồng. Các trung gian marketing Nhà máy có khoảng trên dưới 10 đại lí tiêu thụ sản phẩm của nhà máy ở TP HCM, Thanh Hoá, Đà Nẵng, Hải Phòng, Hà Nội. Các đại lí ký hợp đồng với Nhà máy, khi nhận xe đại lý phải đặt cọc một số tiền tương ứng tuỳ theo. Các đại lý cũng góp phần không nhỏ trong việc tiêu thụ sản phẩm, rồi cung cấp trao đổi thông tin hai chiều giữa khách hàng với Nhà máy. Qua các năm số lượng xe K29 tiêu thụ qua các đại lý đã tăng lên, tuy nhiên năm 2006 thì lại sụt giảm do một số lí do về hoàn cảnh, đối thủ cạnh tranh, hoa hồng của đại lý còn thấp. Nhà máy còn khuyến khích những khách hàng cũ môi giới, giới thiệu thêm các khách hàng mới, nếu hợp đồng được ký kết những người môi giới này sẽ được hưởng một khoản tiền theo quy định là 1.5 triệu đồng. Và lực lượng này cũng góp phần thúc đẩy việc tiêu thụ xe ô tô của nhà máy ngày một tăng. Nhà máy mở tài khoản tại Ngân hàng công thương Đống Đa Hà Nội & Ngân hàng Nông Nghiệp & Phát triển nông thôn chi nhánh Nam, thông qua Ngân hàng nên việc giao dịch thanh toán với khách hàng thuận lợi hơn rất nhiều. Cùng với ngân hàng là các doanh nghiệp thuê mua tài chính, đã góp phần thúc đẩy việc tiêu thụ nhanh hơn, bởi khách hàng chỉ cần 30% - 50% tổng giá của xe là có thể mua được xe khi họ có nhu cầu. Khách hàng Nhu cầu của khách hàng thay đổi từng ngày từng giờ, cuộc sống nâng cao đòi hỏi của họ càng khắt khe hơn đối với sản phẩm. Họ muốn có được sản phẩm tốt, dịch vụ tốt nhưng giá phải rẻ. Để lắp ráp, sản xuất ô tô chất lượng cao, giá lại rẻ đòi hỏi nhà máy cần nâng cao tỷ lệ nội địa hóa và nhập các dây chuyền công nghệ mới. Khách hàng có rất nhiều sự lựa chọn cho nhu cầu của mình, ngày càng nhiều những nhà sản xuất kinh doanh ô tô khách, vì vậy mà hãng nào thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng thì hãng đó sẽ nhận được sự tin tưởng, sử dụng nhiều nhất của khách hàng. Do sự biến đổi không ngừng của thị trường, số lượng xe tiêu thụ của nhà máy năm 2006 có phần giảm sút so với các năm trước đó. Đây là một điểm mà nhà máy cần quan tâm hơn nữa. Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh của Nhà máy bao gồm tất cả những doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp xe ô tô. Đặc biệt trong hoàn cảnh Việt Nam ra nhập WTO, hội nhập với nền kinh tế thế giới thì vấn đề cạnh tranh càng trở nên gay gắt. Hàng hoá nước ngoài tràn vào, đòi hỏi chúng ta phải chú trọng hơn tới chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã,… người tiêu dùng ngày càng trở nên khó tính và họ có những yêu cầu khắt khe hơn khi lựa chọn hàng hóa bởi cầu tăng thì ít nhưng cung thì tăng nhanh hơn rất nhiều. Hàng hoá Trung Quốc tràn ngập trên thị trường Việt Nam với giá tương đối rẻ, đó là một đối thủ cạnh tranh rất lớn cho các doanh nghiệp trong nước. Với mức giá rẻ, nên đã hấp dẫn người tiêu dùng Việt Nam, thu hút một số lượng khách hàng nhất định. Công ty cơ khí ô tô 1/5 với các chiến lược khuếch trương, quảng bá sản phẩm rầm rộ của mình qua website, báo, tạp chí… đã tạo dựng được hình ảnh nhất định trong tâm trí người tiêu dùng. Chính các đối thủ cạnh tranh đã thu hút một phần số lượng khách hàng của nhà máy, làm sụt giảm số lượng xe K29 tiêu thụ. Công chúng trực tiếp Công chúng có ảnh hưởng lớn tới các quyết định Marketing của Nhà máy bao gồm: Các giới tài chính : Ngân hàng công thương Đống Đa Hà Nội, Ngân hàng NN&PTNT chi nhánh Nam… sẽ ảnh hưởng tới việc huy động, đảm bảo nguồn vốn cho Nhà máy, tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình giao dịch thanh toán của nhà máy với khách hàng. Từ đó góp phần thúc đẩy việc tiêu thụ được nhanh chóng. Các tổ chức phương tiện thông tin đại chúng: Báo chí, truyền thanh, truyền hình… họ sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hình ảnh của Nhà máy tronng tâm trí công chúng. Họ có thể đưa tin bài tốt, xấu về Nhà máy ảnh hưởng tới uy tín của nhà máy đối với khách hàng theo hướng có lợi, không có lợi cho doanh số bán ra của Nhà máy. Điển hình năm 2005, nhà máy đã bị đưa lên báo vì chất lượng xe không tốt, điều đó đã khíên khách hàng rất nghi ngờ, không còn tin tưởng vào nhà máy như trước nữa. Tuy nhiên ban lãnh đạo nhà máy đã có những biện pháp xử lý kịp thời, xin lỗi khách hàng, tìm ra nguyên nhân hỏng là do hoàn cảnh khách quan… chứ không phải lỗi tại nhà máy. Do vậy mà tình hình tiêu thụ xe K29 của năm 2005 vẫn tăng so với 2004. Môi trường nhân khẩu học Quá trình đô thị hoá khiến dân cư tập trung đông ở thành thị, các thành phố lớn có mật độ dân cư dày đặc, xe buýt là một phương tiện đi lại tương đối thuận tiện và thích hợp cho mọi người, tiết kiệm chi phí đi lại, thay vì quá nhiều phương tiện giao thông gây tắc nghẽn giao thông. Sự gia tăng dân số, nhu cầu về tham quan du lịch của người dân ngày một tăng vì vậy mà các công ty du lịch mở ra ngày một nhiều. Nhu cầu về xe du lịch, về thay thế, trang bị vận tải hành khách, vận tải du lịch ngày càng tăng. Đặc biệt nhiều tỉnh thành hiện nay bắt đầu đầu tư bổ sung, đầu tư mới các tuyến xe buýt phục vụ giao thông nội, ngoại thành. Chính những điều kể trên mở ra một cơ hội kinh doanh rất lớn cho Nhà máy, tạo một lượng cầu lớn về xe khách, thúc đẩy tiêu thụ tăng nhanh. Nhưng nó cũng là một thách thức không nhỏ, khi cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay. Tuy nhiên trình độ học vấn của người tiêu dùng ngày càng cao, sự hiểu biết xã hội nhiều hơn… Chính vì vậy yêu cầu về sản phẩm ngày càng khắt khe hơn, đã phần nào hạn chế tiêu thụ xe K29, bởi nhà máy chưa đáp ứng kịp những thay đổi đó tại một số thời điểm nhất định. Môi trường kinh tế Tốc độ tăng trưởng kinh tế của nước ta trong những năm gần đây tăng mạnh, thu nhập bình quân đầu người tăng lên, đời sống của dân cư được cải thiện từ chỗ ăn no mặc ấm bây giờ là ăn ngon mặc đẹp. Nhu cầu về ăn uống, vui chơi, giải trí, du lịch của người dân ngày một tăng lên. Đó là những nhu cầu thiết yếu của con người. Tham quan du lịch ngày một tăng, ở Việt Nam các khu di tích lịch sử, đền hội, khu danh lam thắng cảnh thiên nhiên ban tặng rất nhiều, vì vậy mà du lịch là một nghành rất phát triển. Đó chính là yếu tố gián tiếp tác động tới lượng cầu về xe khách K29, lượng cầu tăng lên thúc đẩy tiêu thụ xe K29 của nhà máy. Môi trường công nghệ kĩ thuật Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin, nhịp sống của con người ngày một tăng lên. Ô tô đã trở thành một phương tiện đi lại quen thuộc của đại bộ phận người dân, đó là một cơ hội lớn cho việc sản xuất lắp ráp ô tô. Chi phí cho nghiên cứu phát triển thị trường, thay đổi kiểu dáng mẫu mã, thiết kế sản phẩm mới… ngày một tăng, bản thân Nhà máy một số lần lắp ráp, sản xuất sản phẩm mới sau một thời gian không thấy phù hợp, khách hàng không ưng ý đã phải tháo ra, làm tốn không ít chi phí. Mặt khác do công nghệ kỹ thuật trong nước còn hạn chế, nên các máy khung gầm vẫn phải nhập khẩu từ nước ngoài đó là một khó khăn lớn cho tất cả các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ô tô trong nước. Rất khó có thể cạnh tranh về giá, Việt Nam gia nhập WTO đã mở cửa tạo điều kiện cho hàng loạt các sản phẩm của nước ngoài tràn vào, đặc biệt là xe Trung Quốc giá rẻ, rất dễ đánh bật ô tô trong nước. Sự gia tăng chi phí nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới, sự thay đổi của tỷ giá, giá vật tư đầu vào tăng lên đã làm tăng giá bán sản phẩm qua các năm, vì vậy cũng khiến cho việc tiêu thụ bị ảnh hưởng, giá sản phẩm lắp ráp sản xuất trong nước thì tăng, trong khi hàng loạt các xe giá rẻ từ Trung Quốc tràn vào đã kìm hãm phần nào số lượng tiêu thụ xe K29 của nhà máy. Môi trường tự nhiên Ảnh hưởng mạnh mẽ nhất bởi các yếu tố đầu vào, liên quan trực tiếp tới giá cả, năng suất lao động của nhà máy. Một vấn đề nóng bỏng được các nhà sản xuất ô tô đang rất quan tâm đó là tình hình giá cao su tăng mạnh trong năm 2006, dự báo tiếp tục tăng vào các giai đoạn sau đó. Nguồn cung từ Thái Lan và Malaysia lúc này rất thấp, giá thì quá cao đối với người tiêu dùng. Ngay cả trên thị trường nội địa Thái Lan, nguồn cung cũng thiếu, trong khi nhu cầu của người tiêu dùng ở đây rất cao. Trên thị trường Việt Nam sản lượng cao su cũng bị hạn chế khá nhiều do khô hạn. Giá cao su tự nhiên cao, tăng chi phí đầu vào của việc sản xuất lốp xe, trong khi sản lượng lốp xe ngày càng tăng cao. Ô nhiễm môi trường đang là một vấn đề rất cấp bách chưa tìm ra giải pháp đúng đắn, sự phát triển của nền kinh tế thị trường rác thải công nghiệp ngày càng nhiều. Khói bụi từ ống xả, xăng xe ô tô, xe máy cũng là một nguyên nhân chủ yếu trong vấn đề ô nhiễm môi trường. Vì vậy buộc các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ô tô cần phải tuân thủ theo một số tiêu chuẩn về khí thải,… gia tăng chi phí sản xuất, lắp ráp. Từ đó kéo theo giá bán xe ô tô cũng tăng theo, ảnh hưởng tới khối lượng xe tiêu thụ. Môi trường chính trị Ảnh hưởng nhiều nhất thông qua các chính sách của Chính Phủ: Quyết định của Thủ tướng Chính phủ đối với các sản phẩm ô tô chở khách từ 25 chỗ ngồi trở nên mang nhãn hiệu “TRANSINCO” được hưởng các ưu đãi: Được miễn thuế nhập khẩu, thuế tiêu thụ đặc biệt đến hết ngày 31/12/2005 đối với thiết bị, máy móc, phương tiện chuyên dùng trong dây chuyền công nghệ, vật tư, phụ tùng, và bán sản phẩm chuyên dùng mà trong nước chưa sản xuất được. Do vậy mà trong giai đoạn 2001-2005 nhà máy đã có sự phát triển vượt bậc, với sự ưu đãi của nhà nước, số lượng xe K29 tiêu thụ tăng vọt, đặc biệt là năm 2004. Hiện tại vì Chính Phủ ép doanh nghiệp tăng tỉ lệ nội địa hoá nên thuế nhập khẩu ô tô sat – xi đã tăng từ 0% lên 30%(CPU), 20%(CKD). Điều đó đã ảnh hưởng lớn tới việc nhập vật tư đầu vào từ nước ngoài, làm ảnh hưởng tới các quyết định về giá của doanh nghiệp. Việt Nam ra nhập WTO, thuế xuất nhập khẩu thay đổi. Trước đây, Nhà nước đã có rất nhiều chính sách ưu đãi đối với các nhà sản xuất ô tô trong nước. Hiện nay, Nhà nước đã cắt giảm rất nhiều bảo hộ sản xuất xe trong nước. Ưu đãi với doanh nghiệp ô tô chỉ còn duy trì có thời hạn đối với thuế nhập khẩu, so với xe nguyên chiếc nhập khẩu(cũng đã giảm từ 100% xuống 90%), theo dự báo có thể 2008-2009 mức thuế suất thuế nhập khẩu chỉ còn khoảng 20%. Khi ra nhập WTO, vừa là thách thức vừa là cơ hội cho Nhà máy, nhưng khó khăn sẽ nhiều hơn rất nhiều, bởi trong tương lai thuế nhập khẩu có thể giảm xuống 0%, hàng hóa nước ngoài tràn vào đối thủ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Nghị định 12/2006/NĐ-CP cho phép nhập ô tô cũ, điều này sẽ làm ảnh hưởng tới giá cả ô tô thị trường nội địa. Việc quản lý ô tô cũ nhập khẩu rất phức tạp, dễ dẫn đến tình trạng gian lận thương mại, cạnh tranh không lành mạnh, ảnh hưởng xấu tới ngành công nghiệp ô tô trong nước…Ngoài ra, việc nhập khẩu ồ ạt các loại xe cũ còn dễ dẫn đến nhiều hệ lụy khác, như về môi trường, hạ tầng giao thông. Rồi quyết định số 249/2005QĐ-TTg ngày 10/10/2005 của Thủ tướng Chính phủ được áp dụng từ ngày 1/7/2007, (tương đương Euro 2) về tiêu chuẩn khí thải. Để đảm bảo được tiêu chuẩn này, doanh nghiệp buộc phải tăng thêm chi phí, giá thành sẽ tăng lên. Song tiêu chuẩn này vẫn còn xa so với các nước tiên tiến, và như vậy ô tô của chúng ta vẫn chưa thể xuất khẩu được. Tất cả các quy định trên của Chính Phủ nhằm mục đích, buộc các doanh nghiệp trong nước phải tăng tỉ lệ nội địa hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm, giá cả phải chăng. Đó cũng là một khó khăn lớn cho nhà máy, khi các quy định mới của Chính Phủ ban hành, không còn bảo hộ cho nhà máy như trước nữa, vì vậy việc sụt giảm lượng xe K29 tiêu thụ trong năm 2006 là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên đó cũng là một động lực khiến Nhà máy sản xuất ô tô 3/2 nói riêng, các doanh nghiệp sản xuất lắp ráp ô tô trong nước nói chung phải tự thân vận động trong khuôn khổ những quy định của Chính Phủ, năng động, linh hoạt, nhạy bén trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Từ đó tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, gia tăng khối lượng xe tiêu thụ, tăng doanh thu của Nhà máy. Chính phủ chủ trương tăng cường các phương tiện giao thông công cộng, mở ra một thị trường rộng lớn cho doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp xe buýt. Góp phần thúc đẩy lượng xe tiêu thụ tăng lên đáng kể cho Nhà máy. KẾT LUẬN CHƯƠNG I Như vậy, qua nhiều năm phấn đấu phát triển không ngừng, Nhà máy ô tô 3-2 đã xây dựng cho mình một nền tảng cơ sở hạ tầng vững chắc, đầu tư nhiều hệ thống trang thiết bị, máy móc hiện đại, với nguồn lực dồi dào. Lực lượng lao động có tay nghề, được đào tạo, huấn luyện, chăm sóc chu đáo, thu nhập đảm bảo. Đội ngũ lãnh đạo, quản lý với nhiều kinh nghiệm, quan tâm gần gũi với nhân viên, dẫn dắt nhà máy ngày một phát triển nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong nhà máy. Thị trường sản phẩm ô tô nhãn hiệu TRANSINCO BAHAI K29 có rất nhiều tiềm năng để phát triển, nhưng cũng có nhiều vấn đề rất phức tạp “thương trường ác liệt hơn cả chiến trường”. Nhu cầu của khách hàng ngày một tăng, và ngày càng phức tạp hơn, cùng với sự gia tăng đó là sự gia tăng của nguồn cung. Đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam là thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) thì các hãng xe nước ngoài tràn ngập vào Việt Nam, đối thủ cạnh tranh của nhà máy lớn hơn trước rất nhiều lần. Việc tiêu thụ xe K29 của Nhà máy qua các năm vừa có những khó khăn, vừa có những thuận lợi nhất định do ảnh hưởng của các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài của Nhà máy. Khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn trước, họ bị chi phối bởi rất nhiều yếu tố để đi đến quyết định mua sản phẩm của nhà máy, các yếu tố về bản thân, vai trò địa vị, nghề nghiệp, hiểu biết, nhận thức, niềm tin và thái độ của họ đối với sản phẩm của nhà má, ảnh hưởng của môi trường xung quanh. Đối thủ cạnh tranh thì mạnh hơn rất nhiều, các quy định của Chính phủ chỉ có sự ưu tiên trong thời gian nhất định cho đến giai đoạn này thì sự bảo hộ của nhà nước đối với các hãng sản xuất lắp ráp ô tô nói chung đã giảm dần. Buộc các doanh nghiệp phải tự thân vận động nâng cao tỷ lệ nội địa hóa. Rồi ảnh hưởng của các môi trường kinh tế, nhân khẩu học, tự nhiên,… Tất cả đã ảnh hưởng rất nhiều tới mức giá cả của sản phẩm, tình hình tiêu thụ, khả năng cạnh tranh của nhà máy. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI SẢN PHẨM Ô TÔ NHÃN HIỆU TRANSINCO BAHAI K29 CỦA NHÀ MÁY SẢN XUẤT Ô TÔ 3-2 I. Tình hình tiêu thụ của Nhà máy trong những năm gần đây 1.1. Tình hình tiêu thụ theo chủng loại sản phẩm (Đơn vị: Chiếc) Năm/ Loại xe 2004 2005 2006 B40 18 7 5 K29 228 244 187 K30 10 43 K34 56 6 46 K35 10 15 7 B70 21 8 K46 2 15 K51 21 1 K32 2 32 KAMAZ 40 chỗ 15 3 15 Tang lễ 1 3 B50 26 ._.n thu thập được, Nhà máy sẽ có được những chiến lược kế hoạch phát triển cho các giai đoạn tiếp đó. Tiếp theo đó là xác định chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Căn cứ vào nhiệm vụ đề ra, thực tế của Nhà máy, thì có thể lựa chọn chiến lược phát triển cho sản phẩm K29 theo hướng “phát triển sâu” có nghĩa là thâm nhập sâu vào thị trường, bằng cách triển khai các chiến lược, kế hoạch marketing mạnh mẽ trên những thị trường đã có sẵn của dòng xe K29 nhằm đẩy mạnh hơn nữa mức tiêu thụ của sản phẩm. Đồng thời mở rộng hay phát triển thị trường cho nhà máy, đưa sản phẩm vào các thị trường mới để tăng mức tiêu thụ, chẳng hạn tập trung các chiến lược vào thị trường các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức có nhu cầu đưa đón cán bộ công nhân viên. Cuối cùng sau khi đã xác định rõ chiến lược chung cho nhà máy, một việc rất cần thiết phải làm là lập một bản kế hoạch marketing, dựa trên các mục tiêu và nhiệm vụ trên, bản kế hoạch bao gồm các vấn đề sau: Doanh thu của toàn nhà máy là 210 tỷ trong đó doanh thu của xe K29 đạt 150 tỷ. Tình hình marketing hiện tại: Nhu cầu của khách hàng về sản phẩm xe loại 29 chỗ ngồi có xu hướng tăng, sự ảnh hưởng của Nhà nước tới tình hình tiêu thụ sản phẩm rất lớn thông qua các chính sách về thuế xuất nhập khẩu, không còn ưu tiên như trước nữa. Đối thủ cạnh tranh ngày càng phức tạp, khốc liệt. Khách hàng mỗi ngày một khó tính thê, yêu cầu cao hơn, bởi họ có rất nhiều sự lựa chọn.Thực trạng hoạt động marketing của nhà máy đã được phân tích ở chương 2. Bên cạnh những thành tựu đạt được thì hoạt động marrketing của nhà máy cần phải được chú trọng hơn nữa. Những thách thức và cơ hội: Việt Nam ra nhập WTO vừa là thách thức vừa là cơ hội cho nhà máy. Thách thức đó là: Phải chấp nhận cuộc cạnh tranh quốc tế trong điều kiện năng lực còn hạn chế; giá cả vật tư nguyên vật liệu thiết yếu phục vụ lĩnh vực sản xuất công nghiệp liên tục tăng giá làm giá thành sản phẩm tăng, giảm khả năng cạnh tranh, quản lý quy hoạch phát triển công nghiệp ô tô còn nhiều bất cập, gây khó khăn không ít cho chiến lược đầu tư của nhà máy. Bên cạnh đó, có một số thuận lợi: Nền tảng cơ sở vật chất kỹ thuật đã được xây dựng từ trước đó; Kinh tế Việt Nam ổn định và tăng trưởng cao, cơ sở hạ tầng ngày càng được cải thiện và phát triển, tạo thị trường lớn cho các sản phẩm cơ khí sản xuất trong nước; Được sự ủng hộ phần nào của Chính phủ, Bộ Công nghiệp, Bộ giao thông vận tải… công nghiệp ô tô là lĩnh vực thuộc 8 nhóm sản phẩm trọng điểm của Chính phủ được tiếp tục quan tâm chỉ đạo là cơ hội lớn cho các nhà đầu tư. Tư tưởng chiến lược marketing: Áp dụng chiến lược marketing tập trung. Tập trung phát triển dựa trên các nguồn lực sẵn có của nhà máy, khai thác tối đa nguồn lực của mình, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng về dòng xe 29 chỗ. Tập trung mọi nỗ lực của nhà máy cho dòng sản phẩm này đồng thời trên cơ sở kết hợp phát triển các dòng sản phẩm khác theo nhu cầu thị trường Để thực hiện được các nhiệm vụ trên, nhà máy không thể làm ngay một lúc được mà phải có thời gian. Kế hoạch đưa ra trong giai đoạn 2006-2010. Muốn thực hiện tốt các chương trình marketing đòi hỏi nhà máy phải có bộ phận phụ trách marketing, làm các chương trình marketing mới hiệu quả. Với tư tưởng chiến lược tập trung nỗ lực vào sản phẩm trọng điểm của nhà máy, phối hợp phát triển mạnh mẽ các biến số marketing – mix. Sau mỗi chương trình thực hiện bộ phận marketing cần phải có trách nhiệm tổng kết chương trình, báo cáo các kết quả đạt được, những vấn đề còn tồn tại. Đúc rút các kinh nghiệm để các chương trình kế tiếp đạt hiệu quả cao hơn nữa. 2.2. Hệ thống tổ chức marketing Nhà máy nên xây dựng thêm một phòng marketing riêng biệt hoạt động một cách chuyên nghiệp. Trong đó có sự phối hợp chặt chẽ với các phòng ban chức năng khác của nhà máy. Trong bộ phận marketing sẽ được phân công theo chức năng: nhóm nghiên cứu marketing, nhóm quảng cáo kích thích tiêu thụ, nhóm định giá, nhóm phụ trách văn phòng. Tất cả dưới sự điều hành, quản lý của phó giám đốc phụ trách marketing. Như vậy chắc chắn sẽ tạo dựng một môi trường làm việc năng động, kịp thời đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của khách hàng. Nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường. Dễ dàng xâm chiếm các thị trường mới, trên cơ sở duy trì các mối quan hệ bền vững với những khách hàng đã có. Hoạt động của phòng marketing phải luôn gắn kết với các phòng ban khác, vì mục tiêu chung của nhà máy. Trên cơ sở phát huy tinh thần làm việc theo nhóm, hỗ trợ nhau trong công việc. Làm việc theo nhóm là một phương pháp rất hiệu quả song nhà máy ô tô 3-2 nói riêng và nhiều doanh nghiệp khác nói chung ở Việt Nam vẫn chưa làm tốt điều này. Bước đầu muốn làm việc theo nhóm tốt cần phải có một người lãnh đạo nhóm, có khả năng quản lý mọi người, có kiến thức, kinh nghiệm, định hướng nhóm hoạt động theo mục tiêu riêng của nhóm phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ nhà máy. Dựa trên sự hiểu rõ về năng lực, tính cách của từng thành viên trong nhóm để phân công công việc phù hợp, tận dụng tối đa nguồn nhân lực, phát huy hiệu quả hoạt động nhóm. Làm việc theo nhóm hiệu quả phải dựa trên sự đoàn kết của tất cả nhóm, muốn vậy cần phải tạo dựng mối quan hệ thân thiện, cởi mở giữa các thành viên. Cần có những buổi họp hàng tuần bàn bạc về công việc, những buổi vui chơi giải trí ngoài trời, buổi tiệc, qua đó mọi người chia sẻ cho nhau những kinh nghiệm làm việc, hiểu biết xã hội, chia sẻ về cuộc sống gia đình, bạn bè, các mối quan hệ xã hội khác. Để nâng cao kiến thức chuyên môn, nên tổ chức các cuộc thi giữa các nhân viên trong phòng hàng tháng, hàng quý. Có sự thưởng phạt phù hợp, thúc đẩy mỗi cá nhân tự trau dồi kiến thức cho riêng mình. Đồng thời tạo điều kiện cho các nhân viên có thể theo học các lớp đào tạo ngắn ngày về quản lý, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giao tiếp,… Đồng thời có thể áp dụng hình thức chấm điểm cho mỗi thành viên về ý thức làm việc, mối quan hệ với những người xung quanh,… mỗi tháng tổng kết và có mức độ thưởng theo phần trăm lương của mỗi người. III. Hoàn thiện các biến số marketing - mix 3.1. Sản phẩm Sản phẩm của nhà máy thuộc loại lâu bền, giá trị tương đối cao, người mua thường có thói quen chọn hàng rất kỹ, tham khảo qua lại nhiều lần mới đưa ra quyết định mua. Sản phẩm được sản xuất ra dựa trên nhu cầu của khách hàng, bắt nguồn từ những ước muốn, nguyện vọng, của khách hàng. Do vậy để đưa ra các quyết định về chính sách sản phẩm của nhà máy cần phải dựa trên yếu tố khách hàng, một yếu tố quan trọng quyết định thành công hay thất bại của nhà máy. Thứ nhất giữ vững hình ảnh về nhãn hiệu của sản phẩm mang nhãn hiệu TRANSINCO BAHAI K29 trong tâm trí người tiêu dùng. Transinco là nhãn hiệu sản phẩm của Tổng công ty. Thương hiệu transinco ngay từ khi mới ra đời đã tạo dựng được niềm tin nơi khách hàng và các cơ quan chính phủ Nhà nước, và đã nhận được sự trợ giúp của Chính phủ có một số ưu đãi ngắn hạn cho sản phẩm xe từ 25 chỗ trở lên. Vì thế mà Tổng công ty đã đầu tư nhiều trang thiết bị phục vụ sản xuất, sản phẩm thì ngày càng đa dạng phonng phú về chủng loại, mẫu mã, chất lượng luôn được đảm bảo… Sản phẩm mang nhãn hiệu Transinco đã được xuất khẩu sang thị trường CH Đô-mi-ni-ca để thăm dò và giới thiệu với thị trường Nam Mỹ. Nhờ vậy mà Transinco Bahai K29 cũng được sự tin tưởng ủng hộ của đông đảo khách hàng. Nó mang nhãn chung của công ty mẹ, và tên riêng của nhà máy (BAHAI), K29 hiện rõ luôn là loại xe có 29 chỗ ngồi. Thông qua đó giúp khách hàng nhận biết được phần nào đó thông tin về sản phẩm, nghe thấy TRANSINCO BAHAI là họ hình dung ra một sự tin tưởng, chất lượng. Chỉ mang một nhãn hiệu duy nhất cho cả các loại khác chỉ phân biệt về số chỗ ngồi, như vậy tạo ra một sự khắc sâu trong tâm trí của khách hàng. Thứ hai đó là nhà máy phải luôn giữ vững tôn chỉ của mình là hướng tới chất lượng sản phẩm, sản phẩm với chất lượng cao nhất. Đó chính là một yếu tố quan trọng để thu hút, giữ chân khách hàng, tạo dựng hình ảnh của nhà máy trong tâm trí khách hàng. Bởi đây là một mặt hàng có giá trị tương đối lớn, mặt hàng mang tính chất lâu bền, khách hàng rất khó tính trong việc chọn lựa, quyết định mua hàng. Đối với phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm KCS cần phải có những quy định thưởng phạt rõ ràng, quy định trách nhiệm để họ làm việc một cách công tâm, không vụ lợi vì lợi ích cá nhân mà bôi xấu hình ảnh của nhà máy trước quần chúng nhân dân, làm mất niềm tin của khách hàng. Tuyển chọn những người có chuyên môn, trách nhiệm công việc cao, trung thực, và thường xuyên có sự đào tạo, trau dồi kiến thức, tránh xảy ra sự cố không đáng có. Thứ ba là nhà máy cần có những biện pháp kiểm soát gắt gao hơn nữa thái độ, tinh thần làm việc của các phân xưởng lắp ráp, phân xưởng bảo hành, đảm bảo sản phẩm chất lượng cao, giữ vững uy tín với khách hàng. Sản phẩm cần được kiểm tra một cách kỹ càng trước khi giao cho khách, từ những chi tiết nhỏ nhất như gạt nước, gương, xăng, dầu... Thứ tư là nâng cao chất lượng của dịch vụ sau bán hàng: dịch vụ bảo hành sửa chữa sản phẩm, được tiến hành định kỳ theo quý, hoặc năm hai lần, đảm bảo thái độ tận tình, ân cần với khách hàng. Cần có sự tuyển chọn thực sự chính xác để tìm những nhân tài thực sự phục vụ nhà máy. Luôn đáp ứng nhu cầu của khách hàng, không kênh kiệu, hách dịch với khách hàng. Cần phải có một sự quan tâm chăm sóc tới các khách hàng đã đến với nhà máy, tùy theo mức độ mà có sự chăm sóc đặc biệt khác nhau. Đây là một yếu tố quan trọng nhằm tạo sự gắn kết giữa khách hàng với nhà máy chính sự liên kết này sẽ tạo thêm cho nhà máy rất nhiều đối tượng khách hàng mới. Có thể tổ chức riêng một hình thức câu lạc bộ khách hàng cho những khách hàng đặc biệt trung thành của nhà máy, câu lạc bộ này sẽ có những hoạt động sôi nổi, kéo theo sự tham gia của nhiều thành viên khác, qua đó việc tuyên truyền quảng bá sản phẩm cho nhà máy. Đời sống nhân dân ngày một nâng cao, khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều dịch vụ gia tăng hơn, khó tính hơn mà lại có rất nhiều sự lựa chọ khác nhau. Do vậy mà dịch vụ sau bán được đánh giá rất cao, nhất là đối với dòng sản phẩm ô tô. Nên nhà máy cần có chiến lược, kế hoạch cụ thể, chính sách lương thưởng, công tác phí phù hợp tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Làm dịch vụ tốt, so với một số đối thủ cạnh tranh mà giá của chúng ta có cao hơn, nhưng khách hàng vẫn chọn lựa sản phẩm của nhà máy. Thứ năm là về hoạt động của phòng KCS cần phải được đánh giá theo dõi kiểm tra thường xuyên hơn nữa. Từ đó đảm bảo chất lượng của vật tư đầu vào, của thành phẩm. Cán bộ thực hiện công việc này đòi hỏi cần có kiến thức chuyên môn vững vàng, trung thực thẳng thắn trong công việc. Làm việc vì mục tiêu phát triển của nhà máy, vì mục tiêu chung chứ không phải vì mục đích cá nhân. Nhà máy cần có các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với các trường hợp làm ăn thiếu trách nhiệm, vụ lợi cá nhân. 3.2. Giá Khi đưa ra các chiến lược giá nhà máy cần đảm bảo các nội dung như sau: Nắm bắt, dự báo chính xác mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến giá cả. Xác định mức giá chào hàng, giá bán, chiết khấu, giá giới hạn, thời hạn thanh toán giá… Lựa chọn phương pháp định giá thích hợp. Các quyết định về thay đổi giá, có nên tăng giá không, hay giảm giá? Có những điều chỉnh kịp thời khi đối thủ dùng giá làm công cụ cạnh tranh. Về sự ảnh hưởng của các yếu tố tác động tới quyết định giá cả của doanh nghiệp, mục tiêu marketing của doanh nghiệp là dẫn đầu sản phẩm về chất lượng, định giá ở mức thấp cạnh tranh với các đối thủ khác trong thị trường. Mục tiêu này là một khó khăn rất lớn để thực hiện được đối với nhà máy, bởi muốn chất lượng tốt thì giá thành sẽ phải định giá ở mức cao, nhưng nhà máy định giá thấp để cạnh tranh, vật tư đầu vào thì nhập khẩu từ ngoài, do đó, nhà máy cần phải đầu tư trang thiết bị, dây truyền sản xuất hiện đại, mở rộng quy mô sản xuất của mình nhằm giảm thiểu tối thiểu chi phí. Quyết định giá của nhà máy phụ thuộc rất nhiều vào môi trường như đã phân tích ở trên. Yếu tố đầu vào, độ co giãn của cầu thị trường, giá cả của đối thủ cạnh tranh, đang có nguy cơ đe dọa lớn với sản phẩm của nhà máy là dòng xe 29 chỗ của Trung Quốc, giá rẻ, chất lượng, mẫu mã cũng tương đối hấp dẫn. Nhà máy cần tăng tỷ lệ nội địa hóa kết hợp với dây chuyền công nghệ cao mới có thể đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt mà giá lại rẻ. Mục tiêu định giá của nhà máy áp dụng ở mức giá thấp trên cơ sở kết hợp với các biến số marketing mix – khác nhằm nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường, giữ vững thị trường đang có và mở rộng thêm nhiều khu vực thị trường mới, đạt mục tiêu về doanh thu, tối đa hóa lợi nhuận, gia tăng thị phần. Khi sử dụng phương pháp định giá, nếu sử dụng phương pháp định giá theo mức giá dự kiến, như vậy mức giá của nhà máy sẽ không tính đến yếu rố cạnh tranh, không phù hợp với mục tiêu định giá thấp để cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp định giá theo mức giá hiện hành hay định giá cạnh tranh, cùng sản xuất dòng sản phẩm tương tự như là hãng xe Trung Quốc, công ty ô tô 1-5… nhà máy dựa trên giá của mấy đối thủ cạnh tranh chính là căn cứ để xác định giá của mình, ít tính đến chi phí sản xuất. Dựa theo phương pháp này, kết hợp với nhu cầu của thị trường nhà máy có thể định giá thấp hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh, bởi chi phí cho quảng cáo, khuếch trương, quan hệ công chúng của 3-2 có thể nói là thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vẫn giữ vững mục tiêu định giá thấp nhằm giữ chân các khách hàng trung thành của nhà máy và có thêm nhiều đối tượng khách hàng mới, bởi nhu cầu thị trường về dòng xe 29 chỗ vẫn tăng đều đặn. Theo phương pháp này có thể chi phí định giá của nhà máy có thể được giảm bớt Sau khi đã xác định rõ cho mình mục tiêu định giá, các phương pháp định giá, nhà máy cần phải xây dựng một chiến lược giá thích hợp. Đó là một vấn đề mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều phải thực hiện, để có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi về cầu, chi phí, khai thác tối đa những cơ hội xuất hiện trong từng giao dịch và phản ứng kịp thời với những thủ đoạn cạnh tranh về giá cả của các đối thủ cạnh tranh. Nhà máy nên định giá theo danh mục sản phẩm hàng hóa, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, và thực tế thì nhà máy cũng đang sử dụng biện pháp này, nhưng luôn có sự điều chỉnh theo các giai đoạn khác nhau, do nội thất xe thay đổi, vật tư đầu vào thay đổi… Để duy trì những mối khách hàng hiện có, rồi thu hút thêm những khách hàng mới thì nhà máy cần phải sử dụng hình thức chiết giá, bớt giá. Chiết khấu cho khách hàng mua với số lượng lớn, khách hàng trung thành, chiết giá khuyến khích cho những khách hàng thanh toán bằng tiền mặt và thanh toán nhanh cho các hóa đơn mua hàng, giảm bớt chi phí thu hồi nợ và tránh những khoản nợ khó đòi. Đối với những lô hàng để lâu không tiêu thụ được, có thể dùng để thưởng cho các đại lý bán hàng tốt cho nhà máy, hoặc giảm giá thanh lý. Hiện nay xu hướng của người tiêu dùng rất thích hình thức thanh toán trả góp. Nhà máy có thể định giá theo mức giá trả góp, một hình thức tài trợ tài chính với lãi suất thất. Để đưa ra các chiến lược giá phù hợp, thực hiện hiệu quả, nhà máy cần có bộ phận marketing chuyên trách chịu trách nhiệm phần này. Theo dõi, dự báo những biến động giá cả của thị trường, về giá vật tư đầu vào, giá cả của đối thủ cạnh tranh, chính sách thuế của Chính Phủ, những yếu tố tác động khác của môi trường…Đặc biệt cần chú trọng đến sự thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, phân tích tại sao họ lại thay đổi? Thay đổi trong ngắn hạn hay dài hạn? Nếu không có phản ứng gì để đối phó thì hậu quả sẽ ra sao?... Từ đó đưa ra những chiến lược giá thích hợp phù hợp với nhu cầu thị trường đạt mục tiêu đã định. 3.3. Phân phối Số lượng các thành viên trong kênh phân phối của nhà máy thay đổi liên tục qua các năm, hàng năm có thêm nhiều thành viên mới, và cũng giảm một số thành viên cũ. Vấn đề lựa chọn, quản lý các thành viên kênh của nhà máy cần phải được chú trọng hơn nữa. Về các căn cứ để lựa chọn thành viên kênh: Mục tiêu của kênh: Mở rộng thêm nhiều thị trường khu vực miền Bắc và Nam Khách hàng mục tiêu: phân tán khắp nơi, vì vậy lựa chọn nhiều đại lý, bề rộng kênh lớn là hợp lý. Đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm lâu bền, giá trị cao, thường là bán trực tiếp, cần phải được vận hành thường xuyên. Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Rất rộng rãi, nhà máy nên chọn những kênh phân phối không có hàng của đối thủ cạnh tranh, khiến họ tập trung giới thiệu, bán sản phẩm của mình. Đặc điểm của nhà máy: Quy mô ngày một mở rộng hơn, có thêm cả một phân xưởng sản xuất lắp ráp ở Hưng Yên. Chi phí phân phối: Khi lựa chọn các đại lý, cần phải tính toán cụ thể tổng chi phí phân phối. Cần phải lựa chọn sao cho tổng chi phí phân phối là nhỏ nhất. Về việc quản lý các thành viên kênh, Nhà máy cần phải có sự tuyển chọn các thành viên kênh một cách đúng đắn dựa trên những căn cứ đã nêu trên. Quản lý chặt chẽ hơn nữa các đại lý theo các điều khoản trên hợp đồng, nhất là vấn đề bảo quản, vận hành xe. Đồng thời phải đẩy mạnh hơn nữa các chính sách khuyến khích các thành viên kênh phát triển, thúc đẩy họ giới thiệu, trưng bày hàng của nhà máy, nỗ lực bán hàng của mình chứ không phải hàng của đối thủ. Muốn vậy cần phải tìm hiểu rõ những nhu cầu ước muốn của các đại lý, và cũng cần phải có những quy định ràng buộc nhất định đối với họ, tạo dựng các mối quan hệ thân thuộc gắn bó giữa nhà máy và các đại lý. Sau đó cần phải có sự đánh giá hoạt động của các đại lý, về doanh số tiêu thụ, cách xử lý hàng hóa thất thoát hư hỏng, sự hợp tác với chương trình quảng cáo huấn luyện của nhà máy… là cơ sở để đưa ra những chế độ thưởng phạt cho các đại lý, kích thích họ có động lực làm việc hiệu quả hơn. Quyết định phân phối cần đảm bảo các vấn đề: xử lý đơn đặt hàng; kho bãi; lưu kho; vận tải. Xử lý đơn đặt hàng: khách hàng có thể mua trực tiếp sản phẩm từ nhà máy thông qua hợp đồng kinh tế; Hoặc mua tại các đại lý, các đại lý gửi đơn đặt hàng về nhà máy sau đó nhà máy xuất hàng cho người tiêu dùng. Cần phải tiến hành các thủ tục thanh toán nhanh gọn, giao hàng kịp thời, đúng hẹn đến tận tay người tiêu dùng. Kho bãi: Thường thì nhà máy sản xuất lắp ráp theo đơn đặt hàng của khách hàng, nên sản phẩm được lưu tại kho của nhà máy luôn và thường được xuất ngay sau khi hoàn thành một vài ngày, đôi lúc nhiều đơn đặt hàng quá khiến công nhân làm không kịp, giao hàng cho khách bị chậm. Nên việc mở thêm kho bãi dự trữ sản phẩm là rất cần thiết, dựa trên cơ sở nhu cầu của thị trường, sử dụng các công cụ marketing thúc đẩy nhanh việc tiêu thụ tránh để hàng tồn kho nhiều. Khối lượng lưu kho: Dựa trên các đơn đặt hàng, tình hình biến động của thị trường, mức tiêu thụ kỳ trước đó để đưa ra con số lưu kho cho phù hợp. Vận tải: Trước khi xuất, xe sẽ được kiểm tra kỹ càng, xăng dầu đảm bảo. Thường thì nhân viên của nhà máy sẽ đi cùng khách hàng đến tận địa điểm của khách hàng nếu họ yêu cầu, không thì khách hàng tự lái xe về. Chi phí vận chuyển phát sinh trên đường khách hàng tự chịu. 3.4. Xúc tiến hỗn hợp Đây là một công cụ giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường đạt mục tiêu hiệu quả doanh số rất hữu ích. Nhưng nhà máy sử dụng công cụ này chưa nhiều, đầu tư cho hoạt động quảng cáo, khuếch trương sản phẩm còn ít. Do vậy nhà máy cần cố gắng xây dựng phát triển, đầu tư nhiều hơn nữa nhằm đạt được mục tiêu doanh số, lợi nhuận của mình. Sử dụng kết hợp hiệu quả các công cụ xúc tiến hỗn hợp: Quảng cáo, xúc tiến bán, tuyên truyền, bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp. Dựa trên cơ sở các công cụ marketing – mix khác. Quảng cáo: Với sự phát triển chóng mặt của công nghệ thông tin như hiện tại, trong tương lai dự tính mọi giao dịch sẽ thông qua mạng internet. Trước tiên nhà máy cần xây dựng cho mình một Website với hình ảnh giao diện thể hiện đặc tính sản phẩm, phương châm của công ty, qua đó giới thiệu quảng bá các sản phẩm của mình. Thường xuyên cập nhật tin tức và hình ảnh của nhà máy lên mạng. Đây là một hình thức quảng cáo tương đối ít kinh phí, dễ làm, mức độ bao phủ thị trường cũng tương đối rộng, thích hợp với các thành phố. Ở các khu vực tỉnh lẻ thì việc tiếp xúc với internet còn ít. Do vậy quảng cáo qua phương tiện truyền thanh truyền hình là tốt nhất. Chỉ cần quảng cáo tuần một lần cuối tuần vào thời điểm sau thời sự ở VTV3, lúc đó hầu như nhà nhà xem tivi, người người xem tivi, vừa tiết kiệm chi phí, lại hiệu quả cao. Còn hình thức tờ rơi thì vẫn có thể sử dụng, nhưng không nên phát nhiều làm mất hình ảnh của nhà máy, chỉ giới thiệu với khách hàng khi cần thiết. Khuyến mại: Áp dụng hình thức giảm giá với những khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng trung thành của nhà máy. Tài trợ cho một số đối tượng khách hàng với lãi suất thấp qua hình thức thanh toán trả góp, thu hút thêm một số đối tượng khách hàng mới. Quan hệ công chúng: Tổ chức các buổi nói chuyện với khách hàng, chia sẻ kinh nghiệm thông tin sản phẩm, và thông tin cá nhân, qua đó tạo dựng mối quan hệ gần gũi với khách hàng, quảng bá hình ảnh công ty. Vận động cán bộ công nhân viên của Nhà máy tham gia nhiệt tình các công tác từ thiện, cứu trợ xã hội. Có kế hoạch cụ thể tiếp xúc với các cơ quan nhà nước có thẩm quyền hỗ trợ trong việc sản xuất lắp ráp ô tô, thông qua một số ưu đãi về thuế xuất nhập khẩu, hỗ trợ nguồn vốn. Bán hàng cá nhân: Thông qua các nhân viên bán hàng trao đổi trực tiếp với khách hàng, thuyết phục họ mua hàng. Để có được hiệu quả cao, các nhân viên phụ trách bán hàng cần phải được chọn lọc kỹ càng được đào tạo, bồi dưỡng các kiến thức cần thiết về sản phẩm, về thị trường, kỹ năng giao tiếp, thuyết trình… Có chế độ lương thưởng phù hợp kích thích họ làm việc hiệu quả. Xây dựng một môi trường làm việc đoàn kết, chia sẻ với nhau vì mục tiêu chung của nhà máy cũng như mục tiêu riêng có của mỗi cá nhân. Marketing trực tiếp: Thông qua điện thoại, chỉ áp dụng cho những khách hàng ở quá xa, thường là gọi điện thăm hỏi chúc mừng nhân dịp lễ tết, ngày đặc biệt của khách hàng. Nhà máy tiến tới cần phát triển hình thức trao đổi buôn bán qua mạng internet, bởi nó tiết kiệm kinh phí tương đối. Hơn nữa với sự phát triển công nghệ thông tin như hiện nay thì mạng internet là một công cụ đắc lực để trao đổi sản phẩm nhanh nhất, tiết kiệm thời gian, chi phí. KẾT LUẬN CHƯƠNG III Vậy, để làm tốt các hoạt động marketing của mình nhà máy nên thành lập phòng marketing chuyên nghiệp, với các nhóm phụ trách các mảng khác nhau giá, sản phẩm, xúc tiến khuếch trương, phân phối trưng bày… Đưa ra các chiến lược, kế hoạch marketing nhằm phát triển thị trường của sản phẩm K29 nói riêng, của toàn nhà máy nói chung. Để làm tốt các hoạt động marketing cần đưa ra các chính sách rõ ràng về sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến khuếch trương. Có sự phối hợp đồng bộ giữa các chính sách, cũng như giữa các phòng ban hướng tới mục tiêu chung của toàn thể nhà máy. KẾT LUẬN Ngành công nghiệp ô tô là một trong những ngành trọng điểm của nền kinh tế nước ta. Nhà nước đã có nhiều chính sách bảo hộ, khiến các doanh nghiệp trong nước có sức ỳ lớn, vì vậy Việt Nam ra nhập WTO thì các hãng sản xuất kinh doanh ô tô trong nước gặp phải rất nhiều khó khăn. Thị trường sản phẩm ô tô nhãn hiệu TRANSINCO BAHAI K29 ở Việt Nam ngày càng phát triển, cầu tăng cung cũng tăng lớn hơn rất nhiều lần. Khách hàng có quyền chọn lựa kỹ càng, cẩn thận về kiểu dáng, mẫu mã, chủng loại, nhà phân phối… trước khi đưa ra quyết định mua của mình. Họ chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi các yếu tố môi trường xung quanh, nhất là mối quan hệ bạn bè, người thân, gia đình, xã hội. Khả năng thanh toán của họ cũng là một yếu tố giữ vai trò quan trọng thúc đẩy họ mua loại sản phẩm nào cho phù hợp. Sản phẩm xe k29 là một sản phẩm trọng điểm của nhà máy, đem lại doanh thu lớn cho nhà máy qua các năm, nhưng lại bị giảm đột ngột vào năm 2006. Bởi lẽ tốc độ phát triển của thị trường thay đổi từng ngày, từng giờ, miếng mồi ngon sẽ càng có nhiều kẻ muốn chiếm lĩnh, đối thủ cạnh tranh với các chính sách chiến lược luôn muốn dẫn đầu thị trường, thay đổi liên tục để phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Rồi sự thay đổi của các yếu tố môi trường nhất là nguồn cung ứng đầu vào giá cả tăng, làm chi phí tăng, dẫn đến giá sản phẩm của chúng ta tăng lên, giảm bớt khả năng cạnh tranh, Chính phủ có những thay đổi trong chính sách thuế quan… Nhà máy ô tô 3-2 với sự nỗ lực cố gắng không ngừng đã xây dựng cho mình một nền tảng cơ sở hạ tầng vững chắc, nguồn nhân lực dồi dào, đội ngũ ban lãnh đạo quản lý giàu kinh nghiệm. Đồng thời cũng đã có những chính sách chiến lược phát triển nhất định về giá, sản phẩm, phân phối, truyền thông nhằm phát triển thị trường. Tuy nhiên vẫn chưa được đầu tư một cách chuyên sâu, do một số vấn đề về chi phí, tư tưởng chiến lược. Ngoài một số giải pháp đã đưa ra ở trên, tác giả có thêm một vài giải pháp khác nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển thị trường cho dòng sản phẩm xe k29 của nhà máy như sau: Nhà máy cần hết sức chú trọng tới yếu tố nguồn lực, yếu tố con người là một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp, cần có sự tuyển dụng, đào tạo đúng đắn, chế độ đãi ngộ hợp lý thu hút nhân tài. Cần có những biện pháp huy động vốn từ các nhà đầu tư, trang bị thêm các dây chuyền công nghệ mới, mở rộng quy mô của nhà máy, giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo kết quả kinh doanh của Nhà máy ô tô 3-2 qua các năm 2001-2005 (Nguồn: phòng kinh doanh). Marketing căn bản – GS.TS. Trần Minh Đạo – Nhà xuất bản giáo dục – Năm 2002. Quản trị marketing – Philip Kotler – Nhà xuất bản thống kê. Tạp chí ô tô – xe máy Website: http: WWW. google. com. Vn http: WWW. Vietnamcar. com PHỤ LỤC 1 TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP Ô TÔ VN CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM NHÀ MÁY SẢN XUẤT Ô TÔ 3/2 Độc lập - Tự do - Hạnh phúc Số: 21/HĐKT ----------*---------- BM-72-05/1 HỢP ĐỒNG KINH TẾ Căn cứ vào Pháp lệnh Hợp đồng kinh tế ngày 25/09/1989 của Hội đồng nhà nước Căn cứ vào Nghị định số 17 ngày 16/01/1990 của Hội đồng Bộ trưởng quy định chi tiết thi hành pháp lệnh HĐKT Căn cứ vào thỏa thuận giữa hai bên. Hôm nay, ngày 30/01/2007 BÊN A (BÊN MUA): CÔNG TY CP Ô TÔ VẬN TẢI HÀ TÂY Địa chỉ: 112 Trần Phú – Văn Mỗ - Hà Đông – Hà Tây. Điện thoại: 0913.006999 Fax: Mã số thuế: 0500442302 Đại diện là: ÔNG NGUYỄN BÁ ĐỆ Chức vụ: Giám đốc BÊN B (BÊN BÁN): NHÀ MÁY SẢN XUẤT Ô TÔ 3/2 Địa chỉ: 18 đường Giải Phóng - Đống Đa – Hà Nội Điện thoại: 04.5770249 Fax: 04.8525061 Tài khoản: 102010000070452 Tại: Ngân hàng công thương khu vực Đống Đa – Hà Nội Mã số thuế: 0100104429-009 Đại diện là: ÔNG TRẦN NGUYÊN HỒNG Chức vụ: Giám đốc Sau khi bàn bạc, hai bên đã đi đến thống nhất nội dung hợp đồng như sau: ĐIỀU 1: TÊN HÀNG, SỐ LƯỢNG, ĐƠN GIÁ: Bên B bán cho Bên A 01 xe ca loại 29 chỗ ngồi, màu sơn đỏ ghi, được sản xuất và lắp ráp tại Nhà máy sản xuất ô tô 3/2 trên cơ sở khung gầm động cơ nhập khẩu từ hãng HUYNDAI – Hàn Quốc, mới 100%. Động cơ D4DA, 155 mã lực. Một số chi tiết vỏ xe và nội thất nhập ngoại. Xe có điều hòa nhiệt độ radio cassette và cửa điện. Số lượng xe: 01 (Một xe) Đơn giá: 595.000.000 đồng (Năm trăm chín mươi lăm triệu đồng chẵn) Giá trên đã bao gồm thuế VAT ĐIỀU 2: QUI CÁCH, PHẨM CHẤT SẢN PHẨM: Sản phẩm và các thiết bị kèm theo xe mới 100%, đủ tiêu chuẩn lưu hành. Phần khung, gầm, động cơ nhập khẩu từ Hàn Quốc (có hồ sơ xuất sứ kèm theo). Một số chi tiết vỏ xe, nội thất, kính, doăng nhập ngoại. Xe được trang bị 01 bộ lốp larăng + 01 bộ rèm + 01 gương chiếu hậu. Xe được sản xuất và lắp ráp tại Nhà máy sản xuất ô tô 3/2. ĐIỀU 3: BẢO HÀNH: Thời gian bảo hành: Sản phẩm bên B được bảo hành 12 tháng hoặc 20.000 km đầu tiên tùy theo điều kiện nào đến trước. Riêng điều hòa được bảo hành 12 tháng kể từ ngày nhận xe. Địa điểm bảo hành: Tại Nhà máy sản xuất ô tô 3/2 số 18 - đường Giải Phóng – Hà Nội. ĐIỀU 4: THỜI GIAN VÀ ĐỊA ĐIỂM GIAO HÀNG: Thời gian giao, nhận: Ngay sau khi bên A thanh toán 100% giá trị hợp đồng cho bên B. Địa điểm giao nhận: Tại kho bên B – 18 đường Giải Phóng – Hà Nội. ĐIỀU 5: THANH TOÁN: Bên A thanh toán 100% tổng giá trị hợp đồng tương ứng với số tiền là 595.000.000 đồng (Năm trăm chín mươi lăm triệu đồng chẵn) cho bên B trước khi nhận xe và toàn bộ hồ sơ giấy tờ xe có liên quan đảm bảo đủ thủ tục đăng ký bảo hành. Thanh toán bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản. ĐIỀU 6: ĐIỀU KHOẢN CHUNG: Hai bên cam kết thực hiện nghiêm túc các điều khoản ghi trong hợp đồng, không bên nào được đơn phương thay đổi hoặc hủy bỏ hợp đồng. Trong quá trình thực hiện hợp đồng nếu có khó khăn vướng mắc hai bên sẽ bàn bạc giải quyết. Nếu không tự giải quyết được sẽ gửi tới Tòa án Kinh tế - Tòa án nhân dân Thành phố Hà Nội giải quyết, phí do bên thua kiện chịu. Hợp đồng này được lập thành 04 bản có giá trị pháp lý như nhau, mỗi bên giữ hai bản. ĐẠI DIỆN BÊN A ĐẠI DIỆN BÊN B PHỤ LỤC 2 NỘI DUNG BẢO HÀNH NHÀ MÁY SẢN XUẤT Ô TÔ 3-2 BẢO HÀNH TẤT CẢ CÁC LOẠI Ô TÔ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TRONG ĐIỀU KIỆN SỬ DỤNG VÀ BẢO DƯỠNG THÔNG THƯỜNG ĐƯỢC BẢO HÀNH MIỄN PHÍ BẤT KỲ HƯ HỎNG NÀO DO LỖI CỦA NHÀ CHẾ TẠO. Thời gian bảo hành trong 12 tháng hoặc 20.000 km tùy thuộc vào điều kiện nào đến trước (tính từ khi khách hàng nhận xe) Việc bảo hành không áp dụng cho những trường hợp sau: Đã tự động sửa chữa thay thế phụ tùng, thay đổi thiết kế không đúng nguyên bản. Những hư hỏng do hao mòn tự nhiên Xe bị thay đổi chỉ số công tơ mét hoặc không xác định được quãng đường thực tế. Hư hỏng do tai nạn, thiên tai, lũ lụt. Những công việc sau đây là bảo dưỡng thường xuyên và không nằm trong bảo hành: Làm sạch hệ thống làm mát động cơ, xúc rửa thùng nhiên liệu, thổi sạch các bộ phận của lọc gió. Hệ thống bôi trơn, kiểm tra và đổ thêm các loại dầu, dung dịch ắc quy và nước làm mát động cơ. Các công việc điều chỉnh độ căng dai, điều chỉnh nấm suppap, khe hở má phanh, bàn đạp, côn, phanh, ga. Các phụ tùng sau là phụ tùng mau mòn, dễ vỡ không nằm trong diện được bảo hành trừ lỗi do vật liệu hay do chế tạo: Tất cả các doăng đệm, chổi than máy phát, chổi than máy đề, các bộ phận của lọc dầu và nhiên liệu, má phanh, lá côn, bóng đèn, các phụ tùng bằng cao su, các phụ tùng bằng nhựa, chổi gạt mưa, và các loại kính gương xe. MỤC LỤC Trang ._.