Các giải pháp cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở một số Công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội

trong mỗi doanh nghiệp chính là chi phí cho đầu tư lâu dài, cần thiết cho sự phồn thịnh của doanh nghiệp trong tương lai. Ngành Dệt-May hiện đang giữ một vai trò quan trọng và đóng góp lớn cho nền kinh tế Việt Nam. Kim ngạch xuất khẩu năm 2002 đạt 2 tỷ USD chỉ sau ngành Dầu khí. Hà Nội là một trọng điểm lớn của ngành Dệt- May cả nước. Theo chiến lược của chính phủ và Tổng công ty Dệt-May tháng 11/2001 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, “chiến lược tăng tốc phát triển ngành dệt may đến năm 2010” mở ra một số cơ hội lớn để cho nghành dệt may có đIều kiện phát triển và hội nhập nhanh chóng với các nước trong khu vực và thế giới. Hiện nay sản phẩm của ngành Dệt-May đang phải cạnh tranh khốc liệt “dưới sức” với hàng dệt may của Trung Quốc, Hàn Quốc và các nước trong khu vực như Thái Lan, Malayxia…Thời hạn gia nhập thị trường mậu dịch tự do khu vực AFTA cũng sắp kết thúc, đó vừa là cơ hội đồng thời cũng vừa là thách thức lớn với các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Trước tình hình đó nguồn nhân lực và công tác đào tạo của ngành Dệt- May nói chung và một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội nói riêng còn nhiều bất cập, hạn chế chưa có được nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn mới. Các công ty Dệt-May hầu hết chưa có một kế hoạch “dài hơi”, bài bản cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chất lượng lao động của một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội tuy đã được nâng cao hơn nhiều so với những năm trước đây nhưng hiện nay chưa phải đã thực sự đáp ứng yêu cầu thực tế nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và trên quy mô toàn cầu như hiện nay và mạnh mẽ hơn trong thời gian tới. Năm 2002 cấp bậc công nhân bình quân của cả 4 công ty này mới chỉ đạt 2.63/6 và còn thấp hơn nữa đối với công nhân may Trong những năm tới đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực rất cao. Nguồn nhân lực có đáp ứng được yêu cầu thì sản phẩm Dệt- May mới có đủ khả năng cạnh tranh với sản phẩm nước ngoài. Nhằm đóng góp vào công tác đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội, luận văn này sẽ trình bày “Các giải pháp cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở một số công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội”. 2. Mục đích nghiên cứu. - Khẳng định cơ sở khoa học của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội. - Đóng góp một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty dệt may trên điạ bàn Hà Nội. 3. Phạm vi nghiên cứu. Hà Nội là một trong những trung tâm Dệt -May lớn nhất của cả nước thu hút lớn lượng lao động của ngành ở khu vực phía Bắc. Hơn nữa lao động ở Hà Nội được xem là có chất lượng khá của ngành. Do vậy em muốn tìm hiểu và nghiên cứu tình hình công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên địa bàn này. Tuy nhiên với khả năng và điều kiện của mình em chỉ có thể tìm hiểu vấn đề thông qua khảo sát một số công ty Dệt -May trên địa bàn Hà Nội, cụ thể là những công ty : 1. Công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội 2. Công ty may Chiến Thắng 3. Công ty dệt Minh Khai 4. Công ty may Thăng Long Sở dĩ 4 công ty trên được chọn làm đối tượng nghiên cứu bởi vì các công ty này đều có đặc điểm chung là công ty nhà nước, được thành lập từ khá lâu. Thu hút lực lượng lớn lao động của ngành Dệt -May trên địa bàn Hà Nội, Doanh thu và nộp ngân sách hàng năm của các công ty này lớn. Năm 2002 số lao động là 6566 người và được đánh giá là những đơn vị có chất lượng lao động khá và tốt của ngành. Với hy vọng thông qua nghiên cứu tình hình công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các công ty này và xa hơn nữa là có thể phần nào hình dung được công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nghành Dệt- May trên địa bàn Hà Nội . 4. Phương pháp nghiên cứu. Luận văn được nghiên cứu chủ yếu theo phương pháp tổng hợp, kết hợp từ nhiều phương pháp khác nhau: Phương pháp thống kê: các thông tin được thống kê sẵn hàng năm dựa trên nguồn thông tin từ các phòng ban trong công ty. Phương pháp phân tích: Trên cơ sở các kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực của một số công ty dệt may và số liệu thống kê hàng năm rồi tiến hành phân tích công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở các công ty đó. Phương pháp phỏng vấn và tiếp nhận những số liệu có sẵn chủ yếu là về tình hình của ngành Dệt-May. 5. Nguồn số liệu. Luận văn được xây dựng và hoàn thiện thông qua các nguồn số liệu được thu thập từ các nguồn sau: - Từ các phòng ban, chủ yếu là phòng Tổ chức hành chính của một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội. - Từ kết quả phỏng vấn thông qua các phiếu hỏi. - Từ một số văn bản, quyết định của Chính phủ và Tổng công ty Dệt- May Việt Nam. - Một số tài liệu khác Luận văn gồm có : Chương I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương II : Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một số công ty Dệt -May trên địa bàn Hà Nội Chương III : Một số giải pháp và kiến nghị trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt May trên địa bàn Hà Nội . Tuy luận văn tốt nghiệp đã được hướng dẫn cụ thể của giáo viên cùng với sự nỗ lực của bản thân. Song với khối lượng kiến thức lớn và khả năng bản thân có hạn, lần đầu tiên thâm nhập thực tế tại các cơ quan và doanh nghiệp. Cho nên luận văn tốt nghiệp chắc chắn không tránh khỏi những hạn chế, khiếm khuyết. Do vậy em rất mong được tiếp nhận và lĩnh hội sự hướng dẫn quý báu của các thầy cô giáo và sự góp ý nhiệt tình của các bạn sinh viên để bản luận văn tốt nghiệp được hoàn chỉnh hơn . Qua đây cho em được gửi lời cảm ơn chân thành đến cô giáo TS. Trần Thị Thu đã hướng dẫn, chỉ bảo cụ thể ngay từ bước đầu trong quá trình thực tập và viết luận văn. TS. Nguyễn Văn Thành trưởng ban và các cô chú trong ban Nguồn nhân lực và xã hội của Viện Chiến Lược Phát Triển thuộc bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, các cô chú công tác tại một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội giúp đỡ rất nhiệt tình, tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này . Hà Nội, tháng 06 năm 2003 SV: Hoàng Sơn Lam Chương I CƠ Sở Lý LUậN của ĐàO TạO PHáT TRIểN NGUồN NHÂN LựC TRONG DOANH NGHIệP I. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1. Khái niệm. Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp. Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực có ba loại hoạt động: - Giáo dục: Là các loại hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngưòi bước vào một nghề mới hoặc chuyển sang một nghề phù hợp hơn trong tưong lai. Giáo dục được thực hiện chủ yếu ở trong nhà trường, kể cả trường đại học. - Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình. Trong các doanh nghiệp, hình thức đào tạo có thể là việc cử người lao động đi học tại các trường lớp chính quy. - Phát triển: Là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi trước mắt người lao động nhằm mở ra cho những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức hoặc phát triển khả năng của họ. Cả ba hoạt động giáo dục đào tạo phát triển đều là các hoạt động học tập tuy nhiên tuỳ theo mục đích mà có tên gọi khác nhau. Trong các doanh nghiệp chủ yếu chỉ có hai hoạt động là đào tạo và phát triển còn giáo dục được thực hiện chủ yếu tại nhà trường 2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn; cũng như nâng cao khả năng thích ứng với công việc của họ trong tương lai . Những mục tiêu cơ bản của công tác đào tạo nguồn nhân lực và toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ. Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chương trình đào tạo. Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển trong từng thời kỳ nhất định phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự của nghề chủ yếu tạo thuận lợi cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động, thông tin ngược chiều liên quan đến bộ phận đến động cơ của người lao động. Chuẩn bị cho những kế hoạch nhân lực như số liệu về cơ cấu lao động và các lĩnh vực liên quan. 3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo nguồn nhân lực có ba vai trò chính : - Về mặt xã hội đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội là một trong những giải pháp chống lại nạn thất nghiệp. - Về phía doanh nghiệp: Đào tạo nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được yêu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đó còn là một hoạt động sinh lợi đáng kể. - Về phía người lao động, nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt. Vì đó là cơ hội để người lao động có điều kiện và khả năng nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, và đó là điều kiện cần để cải thiện thu nhập và vị trí công tác của họ trong tổ chức. Thực tế cho thấy: + Đào tạo phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh. + Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức: * Trình độ tay nghề người lao động được nâng lên, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. * Nâng cao chất lượng thực hiện công việc. * Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc. * Nâng cao tính ổn định và năng động trong tổ chức. 4. Nguyên tắc đào tạo nguồn nhân lực. Đào tạo nguồn nhân lực được dựa trên bốn nguyên tắc sau: - Thứ nhất: Con người sống hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ nên họ có nhu cầu được đào tạo. - Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người đều có khả năng đóng góp những sáng kiến khác nhau. - Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc, đào tạo phải kết hợp được lợi ích của người lao động và lợi ích doanh nghiệp . - Thứ tư: Đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một đầu tư sinh lợi đáng kể, vì đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệuquả nhất. II. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 1. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Công tác xây dựng chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp thông thường được tiến hành qua 7 bước : 1.1. Xác định nhu cầu đào tạo. Cần phải đánh giá chặt chẽ và sát hợp nhu cầu đào tạo để từ đó loại trừ những chương trình không thích hợp, nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định được mục tiêu đào tạo cho các chương trình được đặt ra. Để xác định nhu cầu đào tạo đối vói nhân viên chúng ta cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động như sau: a . Đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động. Người quản lý tiến hành kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động. Từ đó phát hiện ra những thiếu sót, nhược điểm cuă họ trong lao đông. Người quản lý sẽ biết được người lao động nào đã đáp ứng được yêu cầu của công việc, người lao động nào chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc và cần phải đào tạo. b . Phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của người lao động Người quản lý cần phải xác định rằng : không phải mọi sai sót trong lao động đều do chuyên môn hay trình độ tay nghề của họ mà còn có những nguyên nhân khách quan khác đưa tới Do vậy để tìm ra được các nguyên nhân của những sai sót trong công việc của người lao động, người quản lý cần nắm rõ được những vấn đề sau: - người lao động cần phải thực hiện những gì ? - người quản lý mong đợi và hy vọng gì ở đó - người lao động có thật sự làm được công việc đó nếu họ muốn không? - người lao động có muốn làm và sẽ hoàn thành tốt công việc không ? Từ đó người quản lý chia ra 2 đối tượng chính không hoàn thành công việc là những người đủ năng lực song không muốn hoàn thành công việc và những người thực sự không đủ năng lực để làm việc đó Thực hiện các giải pháp để khắc phục các nhân tố chủ quan Đối vào trường hợp những người không muốn làm tốt công việc thì cần phải xem xét lại chính sách quản lý như khen thưởng kỷ luật và các biện pháp tạo động lực cho họ. Đối với trường hợp những người không đủ trình độ và khả năng thực hiện tốt công việc thì doanh nghiệp cần có biện pháp khắc phục tổ chức lao động, phân công nhiệm vụ rõ ràng. d . Nhu cầu đào tạo thực tế Đối với những người lao động thực sự không đủ khả năng làm việc tốt doanh nghiệp xác định có nên đưa đi đào tạo hay không qua các công việc như tính thời gian đào tạo, dự trù kinh phí đào tạo trực tiếp và gián tiếp Từ đó so sánh lợi ích giữa kết quả trước và sau đào tạo mà họ mang lại cho doanh nghiệp, chi phí bỏ ra…nếu xét thấy có hiệu quả thì tiếp tục triển khai còn không đem lại hiệu quả thì thực hiện các biện pháp khác như thuyên chuyển công việc hoặc nghỉ việc. Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể tóm tắt qua sơ đồ sau: - Không đủ trình độ trong khi biết phải làm gì. - Có đủ điều kiện và hiệu quả của các hoạt động khác - Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc - Dự kiến những yêu cầu đối với nhân viên trong tương lai Làm tốt Công việc thực hiện kém hiệu quả Chưa đặt vấn đề đào tạo Chuẩn bị cho tương lai Do không muốn làm Không biết làm - So sánh với bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc - Chính sách nhân sự. - Bố trí lao động, lương khen thưởng, kỷ luật… - Không biết phải làm công việc đó. - Không có điều kiện để làm. - Do hậu quả của hành đông khác Thải hồi Tái bố trí công việc cho phù hợp Có khả năng đào tạo được Tuyển nhân viên khác Đào tạo Chi phí hợp lý Chi phí đào tạo lớn Tiến trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên (Nguồn: Nguyễn Thị Bích Thu –tạp chí Công Nghiệp Số 45 năm 2003) 1.2. Xác định mục tiêu đào tạo Khi lập chương trình đào tạo người quản lý cần phải xác định được những kết quả đào tạo cần đạt được là những gì ? Một chương trình đào tạo cơ bản trong doanh nghiệp thông thường có các mục tiêu cơ bản sau : - Các kỹ năng cụ thể cần được dạy. - Trình độ kỹ năng của các học viên có được sau đào tạo. - Số lượng và cơ cấu học viên theo từng loại và bộ phân lao động. - Thời gian mỗi khoá đào tạo là bao lâu. Việc xác định mục tiêu cho đào tạo cần phải đựợc rút ra từ việc đánh giá nhu cầu đào tạo 1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Kết quả của một chương trình đào tạo phụ thuộc rất lớn vào khâu “lựa chọn đối tượng”: Nếu chọn những đối tượng có trình độ nhận thức và khả năng phát huy sáng tạo kém thì đào tạo vừa kéo dài thời gian vừa tốn kinh phí, chất lượng không đảm bảo dẫn đến hiệu quả đào tạo kém. Hiệu quả đào tạo còn phụ thuộc độ tuổi, giới tính, chương trình đào tạo… như vậy lựa chọn đối tượng đào tạo là rất quan trọng và cần thiết. Đối tượng đào tạo được chia làm hai nhóm: Nhóm thứ nhất: Các cán bộ chuyên môn quản lý . Bao gồm 2 nhóm nhỏ : + Cán bộ chuyên môn quản lý + Cán bộ nguồn (lực lượng phục vụ trong tương lai) Nhóm thứ hai: Công nhân trực tiếp sản xuất Đối tượng đào tạo sẽ tạo thành đặc điểm của học viên. Nó sẽ là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến việc thiết kế chương trình đào tạo. Cụ thể cần cân nhắc khi xác định số lượng học viên vì phần lớn các chương trình đào tạo có hiệu quả hơn nêú số học viên ít. Như đã trình bày ở trên cần phải xác định và cân nhắc khi đánh giá khả năng của học viên. Chương trình phải có mức độ phù hợp với khả năng nhận thức của học viên Sự khác nhau về nhu cầu đào tạo của từng học viên cũng ảnh hưởng lớn đến công việc hoạch định chương trình đào tạo. Kết quả các chương trình đào tạo sẽ khác nhau khi khả năng của học viên khác nhau, động cơ và kinh nghiệm khác nhau. 1.4. Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo Để xây dựng một chương trình đào tạo cần lựa chọn phương pháp, phương tiện đào tạo, đội ngũ giáo viên cán bộ cho phù hợp mục tiêu và đối tượng đào tạo. Tuỳ vào mỗi hoàn cảnh, điều kiện cụ thể mà sử dụng những phương pháp đào tạo khác nhau. Có thể kể đến một số yếu tố cần phải làm khi xây dựng một chương trình đào tạo như: đội ngũ giáo viên, hệ thống môn học, hệ thống bài học, kiến thức cần thiết, thời gian học …. Các phương pháp đào tạo: - Đối với cán bộ chuyên môn quản lý: Đào tạo về chuyên môn và năng lực quản lý. Chia thành hai đối tượng : + Đào tạo cán bộ chuyên môn và quản lý + Đào tạo đội ngũ kế cận - Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: Đào tạo kỹ năng cho người lao động 1.5. Dự tính kinh phí đào tạo Kinh phí đào tạo là một yếu tố rất quan trọng đóng vai trò quyết định đối với hầu hết các chương trình đào tạo. Khi hoạch định chương trình đào tạo người quản lý cần phải làm tốt công tác này. Về cơ cấu, kinh phí có 2 phần: - Chi phí trực tiếp: Những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc như: + Trợ cấp cho người lao động học việc + Chi phí nguyên vật liệu phục vụ trong quá trình học tập của học sinh . + Giá trị sản phẩm giảm doanh do người học việc làm với chất lượng thấp - Chi phí gián tiếp: + Tiền công trả cho người quản lý, giáo viên hay nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc trong thời gian tiếp nhận học viên + Chi phí phục vụ học tập như địa điểm, phục vụ + Chi phí cho dụng cụ giảng dạy... 1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Công tác lựa chọn và đào tạo giáo viên cho đào tạo phải được tiến hành tổ chức một cách nghiêm túc và chặt chẽ vì số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ giảng dạy ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo của học viên thông qua ảnh hưởng từ việc tổ chức chương trình, thời gian giảng dạy, tinh thần trách nhiệm đối với học viên ,vv.. kể cả nhân cách và đạo đức của giáo viên. Đội ngũ giáo viên phục vụ cho chương trình đào tạo có thể được huy động từ 2 nguồn sau: - Nguồn bên ngoài: Mời các chuyên gia, các nhà quản lý có kinh nghiệm - Nguồn bên trong: Đội ngũ cán bộ giáo viên cơ hữu, những kĩ sư có trình độ, kinh nghiệm và một số công nhân có tay nghề cao trong doanh nghiệp . 1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Để đánh giá một chương trình đào tạo những người thực hiện cần phải dựa vào cơ sở lý luận cụ thể một cách có hệ thống. Cụ thể, người quản lý cần trả lời được các câu hỏi như: - Những tiêu thức nào cần đánh giá? - Mỗi tiêu thức thì chỉ tiêu cần đạt được đến đâu? - Cách thức tiến hành đánh giá kết quả đào tạo như thế nào? .v..v Ví dụ: + Đánh giá được chia ra mấy bước? + Cụ thể mỗi bước cần làm gì? + Mỗi bước cần làm như thế nào? - Tiêu chuẩn những người được tham gia đánh giá? Ví dụ: + Chức vụ ? + Chuyên môn ? + Kinh nghiệm công tác? +Tư cách đạo đức 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Hệ thống các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp không nhỏ. Thứ nhất: Những chính sách và hệ thống giáo dục đào tạo nghề của Nhà nước, bộ Giáo dục và Tổng cục dạy nghề. Những nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp đến đầu vào nguồn nhân lực doanh nghiệp. Thứ hai: Xuất phát từ vai trò vị trí và tầm quan trọng của ngành mà doanh nghiệp trực thuộc. Một doanh nghiệp thuộc ngành chủ đạo thì thường xuyên được đầu tư và có nhiều ưu đãi nên cơ hội có những chỗ làm việc tốt, thu nhập cao cho người lao động từ đó mà đảm bảo hơn về mặt số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực đầu vào, do có sự cạnh tranh gắt gao hơn của học sinh đăng ký học nghề, tức đã có sự sàng lọc kĩ trước khi tham gia đào tạo. Thứ ba: Sự cạnh tranh nhân lực giữa các doanh nghiệp cùng ngành, đôi khi khác ngành… Còn rất nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến số lượng, chất lượng nguồn nhân lực như trình độ công nghệ, mức độ phát triển nền kinh tế…. 2.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Thứ nhất: Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp, Nó tác động trực tiếp đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Đó là quyết sách để cạnh tranh nhân tài, đào tạo thợ giỏi và tạo động lực để họ cống hiến. đào tạo đội ngũ lao động kế cận có trình độ trong tương lai thông qua kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tốt. Thứ hai: Tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại và chiến lược trong tương lai của doanh nghiệp bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập và đời sống của người lao động. Nó tạo ra sức hút cho doanh nghiệp và giữ chân người lao động ở lại với doanh nghiệp, đồng thời tạo ra sự hăng say công việc và cống hiến của họ. Đó là điều kiện để người lao động mong muốn được đào tạo hơn . Thứ ba: Các loại chính sách với người lao động như lương thưởng, cơ hội thăng tiến, đề bạt và cơ hội được đào tạo… nhằm khích lệ người lao động khi họ tham gia đào tạo. Thứ tư: Bầu không khí tâm lý xã hội trong nội bộ doanh nghiệp là một yếu không nhỏ, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. 2.3. Các yếu tố từ người lao động Thứ nhất: Về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề của người lao động cao hay thấp có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu và yêu cầu đào tạo. Thứ hai: Về tuổi tác và giới tính ảnh hưởng đến nhu cầu và hiệu quả đào tạo. Thứ ba: Nhu cầu đào tạo từ phía người lao động Một số yếu tố khác như điều kiện thời gian, kinh phí, nhận thức… III. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1. Các phương pháp đào tạo kỹ năng cho người lao động Có hai phương pháp: 1.1. Đào tạo trong công việc (On the job training) Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học sẽ được đào tạo những kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề. Các cách đào tạo phổ biến: - Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Dùng để dạy kỹ năng thực hiện công việc cho công nhân, người học nắm được kỹ năng quan sát, trao đổi học hỏi và làm thử. - Đào tạo theo kiểu học nghề: Chương trình bắt đầu bằng học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề. Phương pháp này nhằm dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. - Đào tạo ban đầu: Là phương pháp đào tạo dùng để cung cấp kỹ năng thực hiện công việc cho những công nhân mới được tuyển trước khi bố trí công việc cụ thể Cả ba phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề. Đây là phương pháp phổ biến ở các doanh nghiệp nước ta và nó phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất và kinh phí. Ưu điểm : + Đơn giản, hiệu quả kinh tế cao + Người lao động có thể làm được công việc ngay theo yêu cầu của doanh nghiệp Nhược điểm: + Phần lớn học qua kinh nghiệm thực tế, người dạy không có phương pháp sư phạm và kinh nghiệm truyền đạt. + Bị phụ thuộc vào tiến độ công việc thực tế trong khi đào tạo phải có tiến trình từ việc đơn giản đến phức tạp. + Đôi khi chịu ảnh hưởng những tác phong, thói quen xấu của người dạy. Yêu cầu của phương pháp này là giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và tổ chức việc dạy nghề một cách có quy trình, có kế hoạch. 1.2. Đào tạo ngoài công việc (off the job training) Là phương pháp đào tạo tách khỏi sự thực hiện công việc để cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động. Các phương pháp: - Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đào tạo cả lý thuyết, thường doanh nghiệp các kỹ sư giảng dạy tập trung và phần thực hành được tiến hành ngay ở các xưởng doanh nghiệp các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. - Cử đi học tại các trường lớp chuyên nghiệp: Với phương pháp này người học sẽ được trang bị đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kiến thức thực hành. - Tổ chức các buổi giảng bài hoặc hội nghị, hội thảo. Có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc cơ sở bên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp các chương trình đào tạo khác. - Chương trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính (P.C.A.I): Phương pháp này học viên được học ngay trên máy tính và được trả lời ngay những thắc mắc của mình nhờ những chương trình vi tính đã được chuẩn bị kĩ lưỡng từ trước. - Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn, đào tạo từ xa: với hình thức này có thể đảm bảo chất lượng đào tạo mà không cần đưa giáo viên đến với người học, tiết kiệm được chi phí đào tạo. Song hai hình thức cuối cùng thiếu đi sự đối thoại trực tiếp giữa người dạy và người học. 2. Các phương pháp đào tạo năng lực quản lý. Có hai nhóm phương pháp : 2.1. Đào tạo trong công việc: - Kèm cặp: Phương pháp này tưong tự đối với đào tạo kỹ năng cho công nhân sản xuất, các cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có thể học được các kỹ năng kiến thức cần thiết cho công việc trước mắt và tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý có kinh nghiệm hơn. - Luân phiên công việc: Phương pháp này chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. 2.2. Đào tạo ngoài công việc. - Cử đi học tại các lớp chính quy: Học viên tập trung theo trường lớp, với một chương trình đào tạo được xây dựng công phu, học viên phải theo học dưới sự hướng dẫn giảng dạy của giảng viên chuyên trách và chịu sự giám sát chặt chẽ thông qua các kỳ thi sát hạch của nhà trường. - Tổ chức các bài giảng và thảo luận: Trong các buổi giảng bài giáo viên đưa những thông tin cập nhật còn thảo luận thì đi sâu vào từng chủ đề. - Đào tạo trong phòng thí nghiệm: + Mô phỏng: Các dụng cụ giảng dạy được mô phỏng như thực tế. + Diễn kịch : Nhà quản trị sử dụng các tình huống hoặc các vấn đề nan giải có thực hay hư cấu sau đó phân vai một cách tự nhiên cho các học viên nhập vai để giải quyết vấn đề (Trắc nghiệm bằng hành động) + Trò chơi kinh doanh: Là phương pháp mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Người học giữ các vai trò khác nhau trong doanh nghiệp để giải quyết vấn đề. + Mô hình hoá hành vi: Sử dụng băng video được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ cho các học viên thấy nhà quản trị đã xử lý như thế nào trong trong những tình huống khác nhau. IV. Một số kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một số doanh nghiệp dệt may. 1. Công ty dệt may thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM). Công tác đào tạo nguồn nhân lực ở công ty dệt may TP HCM được thực hiện khá tốt, có kế hoạch tổng quát và cụ thể đến từng bộ phận. Đối với cán bộ chuyên môn quản lý: Hàng năm, công ty tổ chức lớp học bổ túc chuyên đề kỹ thuật mang tính đại cương về công nghệ dệt sợi, nhuộm, in, may cho các bộ phận quản lý công ty để họ có cái nhìn tổng quát về các hoạt động mà mình phụ trách. Xác định tiêu chuẩn cho các chức danh một cách cụ thể, lập hồ sơ dự trữ cán bộ quản lý giúp cho cán bộ có định hướng phấn đấu nếu muốn phát triển Lập kế hoạch dự trữ về nguồn nhân lực. Những người lao động quản lý từ cấp phân xưởng trở lên đến cấp trưởng phòng hàng năm đều được phân cấp để đào tạo bổ túc về kĩ thuật công nghệ dệt, sợi, nhuộm, in và may. Những người trực tiếp tham gia giảng dạy là các giáo viên của công ty, một số cán bộ có trình độ và kinh nghiệm tham gia giảng theo chuyên đề. Đối với công nhân sản xuất: Công ty tổ chức các hội thi kỹ thuật trong toàn công ty. Từ việc thực hiện 1 công nhân đứng 6 máy đưa lên 8 máy, xây dựng nhóm thợ đầu đàn làm động lực tăng năng suất và chất lượng trong toàn công ty. Gửi công nhân đi học để đào tạo đội ngũ thợ kỹ thuật chuẩn bị tiếp nhận và sử dụng máy in hoa, máy dệt kim trong thời gian sắp tới. Thường xuyên tổ chức các buổi nói chuyện với công nhân để tăng cường ý thức trách nhiệm với công việc được giao cũng như ý thức nâng cao tay nghề. Tham gia giảng dạy là các giáo viên và đội ngũ thợ bậc cao trong các phân xưởng sản xuất . 2. Dạy nghề theo đơn đặt hàng tại TPHCM. Theo thời báo kinh tế Sài Gòn, ở TP HCM một số trường dạy nghề đã thiết lập quan hệ với các doanh nghiệp trong đó có các doanh nghiệp dệt may, gắn công tác đào tạo của trường với yêu cầu của các doanh nghiệp, hướng công tác đào tạo nghề của các doanh nghiệp theo hình thức “đơn đặt hàng”. Với phương thức này các công ty Dệt- May kí kết các hợp đồng đào tạo với các trường cao đẳng kĩ thuật, các trường dạy nghề có uy tín, trong hợp đồng có sự thoả thuận về số người được đào tạo, thời gian đào tạo, trình độ của học sinh cần đáp ứng sau đào tạo. Ngoài ra trong hợp đồng cũng ghi rõ giá trị hợp đồng cho từng loại học sinh học nghề và tổng giá trị hợp đồng đào tạo. Ví dụ: Chi phí cho một khoá đào tạo ngoại ngữ, kế toán, quản lý và nghiệp vụ văn phòng từ 35 đến 110 USD tuỳ theo chương trình và thời gian học mà doanh nghiệp đề nghị. 3. Bài học kinh nghiệm của Malayxia. Malayxia đã ban hành luật về phát triển nguồn nhân lực yêu cầu các doanh nghiệp trong đó bao gồm các doanh nghiệp dệt may đóng góp 1% quỹ lương cho quỹ phát triển nguồn nhân lực. Tiền đóng góp vào quỹ này là nghĩa vụ của doanh nghiệp và không được phép trích từ tiền lương của công nhân viên. Chính phủ cam kết đóng góp một khoản tiền bằng toàn bộ số tiền mà quỹ thu được trong năm đầu tiên và 1/3 số tiền đó hàng năm trong ba năm tiếp theo. Theo tính toán, khoản tiền thu trong năm đầu là 48,9 triệu USD với khoản tiền tương tự do Chính phủ chuyển vào quỹ để đóng._. góp là 16,5 triệu USD hàng năm trong ba năm tiếp theo. Trong giai đoạn đầu luật áp dụng cho các công ty có trên 50 lao động với các công ty có lao động ít hơn, chính sách giảm thuế kép được áp dụng cho các trường hợp đào tạo sau khi đăng ký và thanh toán quỹ trong vòng 6 tháng, các công ty có thể áp dụng cho việc tài trợ cho các hoạt động đào tạo được cho phép (tài trợ này dựa trên việc cùng thanh toán hay nguyên tắc chia sẻ chi phí, có nghĩa các hoạt động đào tạo được tài trợ 1 phần, tối đa là 60-70% tổng chi phí). 4. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những công việc rất quan trọng và cần thiết trong các doanh nghiệp, Đối với các doanh nghiệp Dệt- May thì điều đó lại càng có ý nghiã lớn lao. Trong xu thế kinh tế hội nhập toàn cầu ngày càng diễn ra mạnh mẽ, sự cạnh tranh quốc tế khốc liệt sẽ không loại trừ bất cứ một quốc gia nào. Do vậy một yếu tố tối quan trọng trong cạnh tranh quốc tế của các công ty và giữa các quốc gia là nguồn nhân lực, mà muốn có được nguồn nhân lực mạnh và đủ sức cạnh tranh thì các công ty cần phải có chiến lược trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đối với một số công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà Nội cần thiết phải tiến hành công tác này xuất phát từ một số yêu cầu căn bản sau đây: Trước tình hình yêu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao kể cả thị trường trong và ngoài nước, các sản phẩm Dệt- May ngày càng phải đáp ứng được cả về mẫu mã, kiểu dáng và chất lượng vải lẫn giá cả hàng hoá. Các công ty cần thiết phải đổi mới máy móc, trang thiết bị và nâng cao năng suất lao động từ đó nâng cao hiệu quả của sản xuất. Do đó phải đào tạo nhân lực để phục vụ cho công tác đổi mới của từng công ty. Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt diễn ra giữa các công ty trong từng địa bàn, từng quốc gia và giữa các quốc gia với nhau trên toàn thế giới. Để có thể tồn tại và phát triển tốt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt đang diễn ra mạnh mẽ như vậy mỗi công ty cần xác định riêng cho mình những chiến lược cạnh tranh khác nhau song công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì tất cả các công ty đều phải tiến hành. Từ một số thành tựu lớn đã đạt được trong những năm vừa qua của ngành Dệt- May Việt Nam, để tiếp tục tăng trưởng và làm nên sự đột phá trong quá trình phát triển của ngành Dệt- May tổng công ty Dệt- May Việt Nam đã đề chiến lược tăng tốc phát triển của ngành từ năm 2001 đến năm 2010, kim ngạch xuất khẩu từ 2 tỷ đô la năm 2001 lên từ 5 đến 7 tỷ đô la năm 2010. thu hút từ 1,6 triệu lao động năm 2001 lên trên 3 triệu năm 2005 và 4 triệu lao động trong ngành Dệt- May năm 2010. Các công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà Nội nằm trong vùng trọng điểm của ngành ở khu vực phía Bắc nên để mục tiêu của toàn ngành trong tương lai trở thành hiện thực thì trọng trách của các công ty này là rất lớn. Do đó họ cần phải có chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mang tính khả thi cao và tính chiến lược lâu dài. Hơn nữa các công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà Nội ngày nay đang trong làn sóng đổi mới máy móc thiết bị mạnh mẽ. Để đảm bảo tốt cho công tác vận hành máy móc đạt công suất thiết kế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong từng công ty. Bắt buộc mỗi công ty cần phải tiến hành công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để phục vụ kế hoạch của mình. Từ năm 2001 đến nay tại một số tỉnh ven thành phố Hà Nội và một số tỉnh thuộc khu vực đồng bằng Bắc Bộ như Thái Bình, Nam Định đã mọc lên nhiều nhà máy Dệt- May mới. Tại Thanh Hoá và Ninh Bình có nhiều nhà máy Dệt- May mới được xây dựng tại các khu công nghiệp Lễ Môn và Tam Điệp điều này cũng tạo ra sự cạnh tranh lao động trong ngành tỉnh lẻ lên lao động tại các công ty tại Hà Nội, nhất là đối với những người thợ có tay nghề cao. Trên đây là một số lý do cơ bản nhất khiến một số công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà nội cần thiết phải tiến hành công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện tại và thời gian tới tích cực hơn. (*) Nguồn: Trích: Dự thảo chiến lược công nghiệp trung hạn Việt Nam do UNIDO phối hợp với Viện chiến lược phát triển -Bộ Kế hoạch Đầu tư. Chương II Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty dệt_may trên địa bàn Hà nội. I. Những đặc điểm ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty dệt_may trên địa bàn hà nội . 1. Những đặc điểm chung của ngành Dệt- May . Dệt- May là ngành có trình độ kĩ thuật công nghệ tương đối thấp so với các ngành công nghiệp khác, phù hợp với điều kiện các nước đang phát triển và đang trong thời kì công nghiệp hoá. Thứ nhất: Vốn để phát triển ngành Dệt- May khá thấp so với các ngành công nghiệp khác như chế tạo máy, công nghệ thông tin và một số ngành công nghiệp khác… Thứ hai: Do trình độ công nghệ không phải là quá cao nên phù hợp với trình độ lao động tại các nước đang phát triển, một số mặt khác như tạo nhiều việc làm cho người lao động… Do đó đào tạo nguồn nhân lực cho ngành Dệt- May không phải là công việc quá công phu và tốn kém. Với kỹ sư công nghệ, thời gian đào tạo 5 năm; kỹ sư thực hành 3,5 năm và công nhân kỹ thuật là 2 năm; còn lao động phổ thông từ 1 tháng, 3 tháng, 9 tháng và 12 tháng. Thứ ba: Thời gian thu hồi vốn nhanh do đó giúp các doanh nghiệp có lượng vốn hạn chế như các doanh nghiệp của Việt Nam có điều kiện tổ chức sản xuất kinh doanh tốt và tốc độ xoay vòng vốn nhanh. Thứ tư: Ngành Dệt - May rất phù hợp với lao động nữ do nó có sự đòi hỏi sự kiên trì và tỉ mỷ... So với các ngành công nghiệp khác, công nghiệp Dệt- May là một trong những ngành thu hút khối lượng lao đông lớn nhất. Cụ thể của lao động ngành Dệt -May Việt Nam hàng năm như sau: Bảng 2.1: Quy mô và cơ cấu lao động đã qua đào tạo toàn ngành Dệt- May các năm Đơn vị: 1000 người Chỉ tiêu 1998 2000 Dự kiến 2005 Dự kiến 2010 Tổng số lao động - 1600 3000 4000 Lao đông đã qua đào tạo 382.6 494.0 834.9 1233.9 Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo% - 30.9 27.8 30.8 Lượng tăng thêm _ 111.3 340.9 399.1 (Nguồn: Viện chiến lược phát triển) Qua bảng thống kê trên cho thấy năm 2000 lao động trong ngành là 1,6 triệu đây là một rất lớn và có ý nghĩa đối với vấn đề tạo công ăn việc làm củaViệt Nam hiện nay. Dự kiến năm 2005 số lượng này sẽ là 3 triệu và đến năm 2001 sẽ là 4 triệu. Tuy nhiên số lao động được đào tạo mới chỉ có năm 2000 là 494 ngàn người, chiếm30,9%, năm 2000 là 27,8%, năm 2010 là 30,8 %. Lượng lao động hàng năm tăng lên rất nhanh năm 2000 so với năm 1999 là 22,26 nghìn, dự kiến trong giai đoạn năm 2001 đến năm 2005 lượng tăng bình quân là 68,18 nghìn, giai đoạn 2005đến 2010 là 79,82 nghìn . Dệt- May là một ngành khá đặc thù ở Việt Nam, do vậy lượng lao động nữ chiếm tỷ lệ cao, trung bình là 82%( thậm chí có các công ty có tỷ lệ nữ chiếm đến 90%). Chính vì lý do này cho nên có nhiều hạn chế về đào tạo và điều kiện nâng cao tay nghề, đó là chưa kể đến chính sách với lao động nữ. Số lượng máy móc thiết bị cũ từ các thập niên 70,80 thậm chí từ những năm 60 của các nước Trung Quốc, Liên Xô cũ, một số nước Đông Âu còn chiếm tỷ lệ từ 60-70% tổng số máy móc. Ví dụ: + Về thiết bị dệt: Khu vực phía Bắc năm 1997 có 5000 máy trong đó nhập từ Trung Quốc chiếm đa số từ những năm 1956, 1964, 1971. Hiện nay còn 2302 máy. + Thiết bị ngành kéo sợi : Tính đến năm 1998 có tổng số cọc sợi là 800.129cọc và 3.520 rô to. Trong đó : * 90.600 cọc sợi mới hoàn toàn (chiếm tỷ lệ 11,32%) * 55960 cọc sợi thay thế bằng máy second-hand Tây Âu (chiếm tỷ lệ7,0%). * 107000 cọc tải nâng cấp (chiếm tỷ lệ 13,4) * số lượng máy cũ còn lại: 546564 máy (chiếm tỷ lệ 68,3%). Do vậy trình độ của công nhân không được cải thiện nhanh vì số lượng người được tiếp cận với máy móc mới quá ít, phần lớn là sử dụng máy móc cũ. Một lợi thế tương đối lớn đối với Dệt- May Việt Nam và một số nước đang phát triển đó là: Trong giai đoạn này một số nước công nghiệp mới như Hồng Kông, Đài Loan, Hàn Quốc… bắt đầu chuyển hướng trong ngành công nghiệp, chuyển giao những ngành có trình độ kĩ thuật thấp đối với họ như Dệt- May sang các nước thế giới thứ ba để họ đầu tư và những ngành có trình độ kĩ thuật cao hơn. Từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho chúng ta về công nghệ, thị trường và các yếu tố khác. 2. Những đặc điểm của một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội. - Các công ty Dệt- May trong phạm vi nghiên cứu đều là các công ty Nhà nước, có lịch sử hình thành khá lâu (như công ty may Chiến Thắng từ 15/6/1968) hầu hết đều có quy mô lớn với tổng số lao động là 6566 người. Lao động nữ của 4 công ty chiếm tỷ lệ khá lớn, bình quân: 87.56%. Nhìn chung là phù hợp với đặc điểm của ngành Dệt- May. Cụ thể như sau: Từ nguồn số liệu ở bảng trên cho ta thấy, công ty May Thăng Long và công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội có tỷ lệ nữ chiếm cao nhất trong các công ty trên, con số đó tương ứng là 91.01 % và 97.42 %. Điều đó làm ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đào tạo và nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân. Bảng 2.2: Tỷ lệ lao động nữ trong tổng số lao động tại 4 công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội Tên công ty Lao động Lao động nữ Số người Tỷ lệ % Số người Tỷ lệ % 1. Dệt Minh Khai 1033 15.73 847 82.01 2. DVCN Hà Nội 816 12.43 795 97.42 3. May Thăng Long 2092 31.86 1903 91.01 4. May Chiến Thắng 2625 39.98 2205 84.40 Tổng số 6566 100 5750 87.56 ( Nguồn: Phòng Tổ chức TC-HC 4 công ty Dệt- May tại Hà Nội ) Cơ cấu giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp khá hợp lý so với các doanh nghiệp có tỷ lệ chuẩn ở ngành may. Số lao động trực tiếp tại bốn công ty trên là 5863 người, chiếm tỷ lệ 89.3%, số người lao động gián tiếp là 703 người, chiếm 10,7%. Tuy nhiên nếu giảm được tỷ lệ lao động gián tiếp xuống khoảng 10% thì sẽ phù hợp hơn và hiệu quả công tác quản lý sẽ được nâng cao hơn nhiều . Bảng 2.3: Tỷ lệ lao đông trực tiếp trong tổng số lao động của 4 công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội . Tên công ty Lao động LĐ trực tiếp LĐ gián tiếp Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) 1. Dệt Minh Khai 1033 15.73 929 89.93 104 10.06 2. DVCN Hà Nội 816 12.43 734 89.95 82 10.05 3.May Thăng Long 2092 31.86 1835 87.72 257 12.28 4.May ChiếnThắng 2625 39.98 2365 90.09 260 9.91 Tổng Số 6566 100 5863 89.3 703 10.7 (Nguồn: Phòng TC - HC của nhóm 4 công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội) Trong số bốn công ty trên may Chiến thắng là đơn vị có tỷ lệ lao động trực tiếp cao nhất, chiếm tỷ lệ 90.09 %. Công ty may Thăng Long có tỷ lệ lao động trực tiếp sản xuất thấp nhất, chỉ chiếm 87.71%. Điều đó cho thấy tại đơn vị này cần phải nghiên cứu kĩ nhằm giảm tỷ lệ lao động gián tiếp xuống thấp hơn nữa để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Các công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội và công ty Dệt Minh Khai tỷ lệ lao động gián tiếp là thấp hơn cả, tương ứng tại mỗi công ty trên là 10.05% và 10.06%. Điều đó cho thấy nếu hai công ty này bố trí nhân viên làm việc một cách khoa học và hợp lý thì khả năng nâng cao năng suất lao động và thu nhập cho cán bộ và nhân viên là có khả năng khá cao. Thiết bị máy móc và dây chuyền sản xuất những năm gần đây được ban lãnh đạo các công ty chú ý đổi mới. Song số lượng còn chiếm tỷ lệ khiêm tốn: khoảng 35 - 40 % trên tổng số máy móc. Còn lại đa số vẫn là những máy móc cũ. Tại công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội tình trạng máy móc cũ còn được sử dụng rất phổ biến, nhất là các loại máy móc cũ của Trung Quốc. Thiết bị dệt là loại máy có tuổi đời cao nhất như máy Dệt Mành 6241 được sản xuất năm 1967, Máy MD 1511, MD 1511 M sản xuất năm từ 1957, 1961. Các thiết bị kiểm vải, gấp vải, đóng kiện được sản xuất từ những năm 1956, 1967, 1960. Tuy nhiên trong những năm gần đây công ty đã đầu tư được một số dây chuyền máy móc thiết bị mới như dây chuyền dệt vải tư động (D 87437) sản xuất năm 2000 của Đức, dây chuyền dệt vải bạt sản xuất năm 1999 của Trung Quốc, dây chuyền dệt vải địa kỷ thuật sản xuất năm 2001 của Đức và một số thiết bị may mới của Nhật Bản sản xuất từ năm 1999. Bảng 2.4: Máy móc thiết bị công ty DVCN Hà Nội năm 2002 Tên máy móc thiết bị Nước sản xuất Năm sản xuất Năm sử dụng Số lượng đơn vị Dây chuyền dệt vải tự động (D.87437) Đức 2000 2002 1 Dây chuyền Dây chuyền vải bạt: SHGA-215 TQ 1999 2001 1 Dây chuyền vảI địa kĩ thuật Đức 2001 2002 1 Dây chuyền may công nghiệp Nhật 1999 2000 2 Thiết bị sợi: Máy Máy đậu 1381B TQ 1968 1969 4 Máy ống 1332M TQ 1974 1975 3 Máy xe R811 TQ 1968 1969 20 Máy xe 1392, 1393, A631 TQ 1966-1968 1975 19 Máy xe R814 TQ 1991 1993 4 Thiết bị dệt: Máy dệt mành6241 TQ 1967 1968 2 Máy dệt mành 6242 TQ 1992 1993 6 Máy dệt 1511, 1511M TQ 1957- 1961 1958- 1961 136 Máy dệt 1511, 1511M TQ 1957- 1961 1958- 1961 136 Máy dệt GRABEK Đức 1970 1971 4 Máy kiểm vải 1521 TQ 1956 1957 2 Máy kiểm vải 6312 TQ 1967 1968 2 Máy gấp vải G351 TQ 1970 1970 2 Máy đóng kiện TQ 1968 1969 (Nguồn: phòng TCHC công ty Dệt Vải công nghiệp Hà Nội) Tại công ty dệt Minh Khai tình hình đầu tư khá khả quan, nhất là máy dệt thoi Trong mấy năm gần đây công ty đã nhập tất cả 56 máy dệt thoi nhãn hiệu 1515JB nhập từ Trung Quốc, máy dệt VAMATEX với số lượng 4 máy được nhập từ Nhật Bản và 12 máy may JUKI nhập từ Nhật Bản và một số máy móc khác. Bên cạnh đó công ty cũng còn tồn tại nhiều hạn chế trong vấn đề công nghệ, số lượng máy móc cũ cũng còn khá nhiều. Dệt màn là một trong những mặt hàng chủ lực của công ty nhưng mấy năm gần đây sức cạnh tranh mặt hàng này đang giảm nhanh do sức ép của các mặt hàng này nhập từ Trung Quốc với giá rẻ và nhiều mẫu mã đẹp . Trong làn sóng đổi mới công nghệ hiện nay của các công ty Dệt- May trong nước, ở khu vực Hà Nội những công ty đi đầu trong việc đổi mới thiết bị máy móc phải kể đến công ty may Chiến Thắng, Công ty may Thăng Long. Tại công ty may Thăng Long kể từ năm 1990 trở lại đây công ty đã nhập nhiều thiết bị máy móc mới, trong đó có cả máy móc seconhand từ các nước công nghiệp tiên tiến và một số nước công nghiệp mới trên thế giới. Các nước có trình độ tiên tiến về công nghệ may mặc như: Nhật bản, CHLB Đức, Hàn Quốc và Mỹ. Một số thiết bị cũ có nguồn gốc từ Trung Quốc đã được thay thế dần. Bảng 2.5: Một số máy móc mới đầu tư từ năm 1995 đến nay của Công ty Dệt Minh Khai Đơn vị: chiếc STT Tên máy móc Số lượng Mã hiệu Nước sản xuất 1 Máy dệt thoi 56 1515JB Trung Quốc 2 Dệt vamatex 4 VAMATEX Nhật Bản 3 Máy nhuộm DINGFONT 1 DINGFONT Trung Quốc 4 Máy may công nghiệp 12 - Nhật Bản 5 Máy sấy rung 1 - Nhật Bản 6 Máy ép kiện 1 - Đài Loan Tổng 75 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty dệt Minh Khai) Mỗi xí nghiệp của công ty may Thăng Long hiện nay được trang bị khoảng 150 máy các loại với công nghệ vào loại tương đối hiện đại so với ngành may trong nước. Các sản phẩm may mặc phục vụ xuất khẩu ngày càng có khả năng cạnh tranh tốt. Hiện nay công ty may Thăng Long đang không ngừng cải tiến, đổi mới công nghệ qua các năm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ở thị trường trong nước và trên thế giới. Bên cạnh nỗ lực đổi mới công nghệ nhóm 4 công ty dệt-may ở Hà Nội vẫn còn gặp nhiều khó khăn về vốn và lao động kỹ thuật nên việc sử dụng máy móc chưa đạt được công suất tối đa. Trong thời gian gần đây 4 công ty dệt_may ở Hà Nội đều làm ăn có lãi, một số công ty như may Chiến Thắng đã sớm tiếp cận thị trường lớn như Tây Âu, Nhật Bản và bước đầu tiếp cận thị trường Mỹ nên kim ngạch xuất khẩu tăng nhanh hàng năm (năm 2002 đạt 4.200.000USD). Thu nhập của lao động qua các năm đều tăng khá bình quân 12%/năm ở công ty dệt Minh Khai; ở Dệt vải công nghiệp Hà Nội trên 7,9%/năm nhịp độ tăng năng suất của các công ty từ năm 2000 trở đi có chiều hướng tăng nhanh. Cụ thể: Công ty dệt Minh Khai: Năm 2001 so với 2000 tăng 6,39% Năm 2002 so với 2001tăng 15,4%. Công ty may Thăng Long: Năm 2001 so với 2000 tăng 14,38% Năm 2002 so với 2001 tăng 30,8% Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội: Năm 2002 so với 2001 tăng 7,7%. Năng suất lao động là một trong những yếu tố ảnh hưởng tới thu nhập của người lao động. Điều đó có nghĩa là cùng với việc tăng lên của năng suất lao động, thu nhập của người lao động cũng tăng đều đặn. Thể hiện: Công ty may Thăng Long: Năm 2001 so với năm 2000: 6,23% Năm 2002 so với năm 2001: 6,25% Công ty dệt Minh Khai: Năm 2001 so với năm 2000: 6,7% Năm 2002 so với năm 2001: 9,5% Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội : Năm 2001 so với năm 2000:4,64% Năm 2002 so với năm 2001:5,4% Bảng 2.6: Máy móc thiết bị công ty may Thăng Long Đơn vị: cái STT Tên máy móc thiết bị Nước sản xuất Số lượng I 1 2 3 4 II 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 III 1 2 3 4 5 6 IV 1 2 3 4 5 Máy móc thiết bị công đoạn cắt: Máy cắt HITACHI Máy cắt tay KM Máy cắt tay ZM6 Máy cắt KS - AV Máy cắt vòng HYTAL Máy cắt HITACA Máy cắt OK1 Máy cắt may cơ khí Máy dùi dấu Máy ép MEX Máy thiết bị công đoạn may: Máy may bằng 1 kim JUKIDL55550 Máy may bằng 1kim 8332 Máy may bằng 1 kim Brother Db2B7363 Máy maybằng Máy 1 kim PFAFF Máy may bằng Máy 1 kim hàng dày Brother –DB2 Máy may 2 kim cố định + 2 kim di động Máy vắt sổ các loại Máy thùa khuyết đầu bằng Máy thùa khuyết đầu tròn Máy đính bọ Máy cuốn ống Máy nẹp sơ mi MXK,KANSAI Máy tra cạp Máy 2 kim dọc KANSAI Máy trần dây đeo Máy trần viền Máy tra tay Máy bổ cơ túi tự động Máy đính cúc Máy vắt gấu Máy dò kim loại Máy hút chỉ TSSM kí hiệu TS-838L Máy may cổ, tay tự động Máy móc thiết bị công đoạn giặt, mài thêu Nồi hơi Máy mài Máy giặt Máy vắt Máy sấy Máy thêu 20 đầu TMEG 620 Công đoạn là Hệ là hơi đồng bộ Bàn là có treo bình nước để phun Bàn là tay Máy ép vai, thân áo Vecton Hệ là gấp tự động Nhật Nhật Nhật Nhật Hàn Quốc Nhật CHDC Đức Việt Nam CHDC Đức Nhật CHDC Đức Nhật Nhật CHLB Đức Nhật Nhật- Tiệp Đức- Tiệp Nhật Nhật- Mỹ Nhật- Mỹ Nhật- Mỹ CHLBĐức- Nhật CHLBĐức- Nhật CHLBĐức- Nhật CHLBĐức- Nhật CHLB Đức Nhật Hàn Quốc CHLB Đức CHLB Đức Nhật Hồng Công Pháp Nhật Nhật- Hàn Quốc Hàn Quốc 1 1 15 1 1 18 2 8 4 164 435 100 80 20 98 200 36 15 29 24 27 17 17 3 2 2 1 58 13 5 1 4 2 1 6 3 8 1 1 84 170 5 1 (Nguồn: Phòng kế toán công ty may Thăng Long) Bảng 2.7: Tốc độ tăng năng suất của một số công ty Dệt- May hàng năm Đơn vị : % STT Tên công ty Năm 2001 so với năm 2000 Năm 2002 so với năm 2001 1 Dệt Minh Khai 6.39 15.4 2 May Thăng Long 14.38 30.08 3 Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội - 7.7 (Nguồn : Phòng TC-HC một số công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội) Tuy tốc độ tăng thu nhập bình quân của người lao động hàng năm tăng khá cao song chỉ có công ty may Chiến Thắng là có mức thu nhập bình quân là 900.000đồng/tháng, ba công ty còn lại thu nhập trung bình chỉ khoảng 750.000đồng/tháng, thậm chí thu nhập bình quân của công nhân may chỉ dưới 650.000đồng/tháng. Đây là một con số thấp. Nói chung, các công ty đã có được thị trường xuất khẩu ổn định và có uy tín với đối tác nhưng tỷ lệ giá trị xuất khẩu trực tiếp FOB còn hạn chế. Tình hình sản xuất kinh doanh của nhóm 4 công ty Dệt- May được thể hiện qua bảng sau: Một đặc điểm nổi bật nữa, tác động mạnh đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của nhóm 4 công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội theo chiều hướng không có lợi đó là sự biến động của lao động trong ngành này rất lớn trong những năm gần đây(ví dụ công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội: tỷ lệ biến động lao động tại 4 tổ may trong phân xưởng hàng năm là trên 60% thậm chí 70%). Nguyên nhân chính của vấn đề này là do thu nhập của công nhân thấp cùng với sự di chuyển lao động từ Hà Nội sang các vùng lân cận khác vì ở các vùng này nhiều nhà máy Dệt- May đã và đang được xây dựng mới khá nhiều như tại Nam Định, Thái Bình ngành này đang được phục hồi nhanh, Ninh Bình và Thanh Hoá một số nhà máy may đang được hình thành. Chính vì sự biến động hàng năm lớn nên gây khó khăn cho công tác tuyển chọn đào tạo của công ty. Người quản lý sợ tốn thời gian và kinh phí đào tạo mà không sử dụng họ được nhiều thời gian nên hiệu quả thấp. Bởi vì công việc của công nhân không được đảm bảo thường xuyên dẫn đến thu nhập cũng mang tính thất thường và bất ổn, đây là nguyên nhân chủ yêú dẫn đến tình trạng biến động lớn. Từ việc thu nhập không bảo đảm, lao động biến động lớn dẫn tới các nhà quản lý dè dặt trong qúa trình đào tạo vì sợ mất công đào tạo mà không sử dụng được bao nhiêu. II. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại một số công ty dệt- may trên địa bàn Hà Nội. 1. Phân tích thực trạng Nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội Luận văn đi phân tích thực trạng tại 4 công ty sau: Công ty Dệt Minh Khai Công ty May Chiến Thắng Công ty May Thăng Long Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội Trong 4 doanh nghiệp khảo sát, tổng số lao động là 6566 người trong đó lao động nữ chiếm tỷ lệ 81,6%. Tỷ lệ nữ trong toàn bộ lao động khá lớn là một hạn chế cho việc đào tạo tại các cơ sở ngoại tỉnh. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo đều có bằng đại học hoặc cao đẳng, một số đã trải qua quá trình hoạt động tương đối lâu năm, có nhiều kinh nghiệm chuyên môn, nghiệp vụ khá. Tuy nhiên một số còn bị hạn chế bởi phong cách quản lý theo kiểu nông nghiệp, ít tiếp cận với phong cách quản lý hiện đại, thích làm việc dựa theo kinh nghiệm vốn có, không linh hoạt trong quản lý. Lực lượng lao động kĩ thuật, đặc biệt là đội ngũ thiết kế sản phẩm ở các công ty may hiện nay chiếm số lượng ít. Những năm trước kia, các công ty chưa coi trọng công tác thiết kế mẫu mã. Hiện nay đa số lao động thiết kế tạo mẫu chưa được đào tạo có hệ thống như ngành thiết kế thời trang, chủ yếu được đào tạo từ các lớp ngắn ngày, một số được chọn từ công nhân bậc cao sang đảm nhiệm khâu nghiên cứu thiết kế. Trong những năm gần đây tình hình biến động lao động tại các công ty Dệt -May là rất lớn. Thông qua khảo sát số liệu tại hai công ty cho thấy sự biến động chủ yếu xảy ra đối với công nhân may, đối với công nhân dệt sự biến động diễn ra thấp hơn nhiều. Tại công ty may Chiến Thắng năm 1999 số lao động tăng trong năm là 345 người ( chiếm 12.97%), lao động giảm 262 người (chiếm 9.85% so với tổng số lao động); năm 2000 lao động tăng 500 người, chiếm 19.6%, lao động giảm 149 người, giảm 5.84%; năm 2002 tăng 325 người, chiếm 12.38 %, lao động giảm 158 người, chiếm 6.01 % . Bảng2.9:Tình hình biến động lao động công ty may Chiến Thắng hàng năm Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2002 Số người Tỷ lệ % Số người Tỷ lệ % Số người Tỷ lệ % Tổng lao động 2659 - 2550 - 2625 - LĐ tăng trong năm 354 12.97 500 19.6 325 12.38 LĐ giảm tong năm 262 9.85 149 5.84 158 6.01 ( Nguồn : Phòng TC-HC công ty may Chiến Thắng) Tại công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội, tình hình không khả quan hơn, trên tổng số lao động năm 2002 là thì lượng biến động tăng trong năm là 172 người, khoảng 21.07% trong khi đó lượng lao động giảm hàng năm cũng xấp xỉ con số này là 168 người khoảng 20.59%. Tình hình biến động lao động hàng năm diễn ra mạnh mẽ cũng là một trong những nguyên nhân cơ bản làm hạn chế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty dệt may. Duy chỉ có công ty dệt Minh Khai là có lượng biến động nhỏ hơn Bảng 2.10: Tình hình biến động lao động tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội năm 2002. Đơn vị : % Tên công ty DVCNHN Dệt Minh Khai May Thăng Long Số người Tỷ lệ % Số người Tỷ lệ % Số người Tỷ lệ % Tổng số lao động 816 100 1033 100 2092 100 LĐ tăng trong năm 172 21.07 195 18.87 354 16.92 LĐ giảm trong năm 168 20.59 82 7.94 225 10.76 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính các công ty Dệt- May) Tại công ty Dệt Minh Khai năm 2002 số lượng lao động tăng là 195 người (tỷ lệ 18.87%) song lượng lao động giảm lại nhỏ: 82 người tương ứng 7.94%. Đây là công ty có tỷ lệ lao động giảm trong năm 2002 nhỏ nhất trong 4 công ty được khảo sát. Công ty may Thăng Long có tỷ lệ biến động lao động giảm khá nhỏ (so với 4 công ty khảo sát) thì cũng đã trên 10%. Nhìn chung tình hình biến động lao động hằng năm tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội là lớn. Xét về cơ cấu lao động theo trình độ, tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội: Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn từ trung cấp trở lên không phải là thấp thậm chí còn khá cao. Tại công ty dệt Minh Khai tỷ lệ này là 7.25% so với tổng số lao động toàn công ty, tại công ty may Chiến Thắng là 3.4% (tính theo năm 2000). Bảng 2.11: Cơ cấu lao động có trình độ từ trung cấp trở lên ở công ty Dệt Minh Khai Đơn vị: người STT Trình độ Tổng Kỹ thuật Kinh tế Khác Nam Nữ Nam Nữ 1 Đại học, Trên Đại Học 55 27 8 6 12 2 2 Trung cấp 20 3 3 0 12 2 Tổng 75 30 11 6 24 4 (Nguồn : Phòng Tổ chức-Hành chính công ty dệt Minh Khai ) Theo bảng số liệu trên, 55 người có trình độ từ đại học trở lên chiếm 73.3% tổng số cán bộ quản lý trong toàn công ty. Số cán bộ có trình độ trung cấp là 22.7%, là công ty có đội ngũ cán bộ với trình độ chuyên môn cao so với các công ty trong toàn ngành Dệt- May cả nước. Lực lượng công nhân kỹ thuật trong 4 công ty được bổ sung khá nhiều trong những năm gần đây, đặc biệt là công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội. Công nhân trực tiếp sản xuất của các công ty này chủ yếu là nữ với tuổi đời còn rất trẻ nên rất nhanh nhẹn và tiếp thu nghiệp vụ nhanh khéo léo nên hoà nhập nhanh với ngành nghề là ngành không đòi hỏi kỹ thuật phức tạp. Đó cũng là một trong những điểm mạnh của nhóm 4 công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội. Tình hình sử dụng lao động tại các công ty trong những năm gần đây đang ngày càng tỏ ra thiếu hợp lý, việc nay bắt nguồn từ hai lý do: nguyên nhân chủ quan là do bố trí lao động chưa phù hợp giữa trình độ lao động và yêu cầu của công việc. Nguyên nhân chủ yếu vẫn do khách quan quyết định, bởi vì trình độ công nhân luôn thấp hơn đòi hỏi cảu công việc đặt ra (tức là CBCVBQ- CBCNBQ>1). Cụ thể theo bảng 8: năm 2002 tại công ty dệt Minh Khai yêu cầu công việc là 4.0 trong khi trình độ công nhân bình quân chỉ có 3.27, mức độ chênh lệch là 4-3.27=0.73. Tuy nhiên, đây chưa phải là bất cập lớn, trong một số trường hợp nó là sự khuyến khích sự cố gắng của người lao động. Sự bất hợp lý trong nghành may vẫn cao hơn cả, tại công ty dệt Minh Khai năm 2002, CBCVBQ: 3.5, CBCVBQ: 2.46, độ chênh lệch là 3.5 - 2.46= 1.04 > 1 chưa phù hợp. Bảng 2.12: Lao động loại giỏi của công ty may Chiến Thắng Đơn vị :người Chỉ tiêu lao động Thực hiện bình quân năm 1999 Thực hiện bình quân năm 2000 Số người Tỷ lệ % ( so với tổng) Số người Tỷ lệ % ( so với tổng) Tổng số lao động công ty Trong đó: Lao động gián tiếp Tổng số công nhân sản xuất: a. Công nhân giỏi b. Công nhân bậc cao Tổng số cán bộ khoa học kỹ thuật , chuyên môn nghiệp vụ: Trong đó: Từ trung cấp trở lên Tổng số cán bộ quản lý (Giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng): a. Được đánh giá loại giỏi b. Phân chia theo trình độ - Đại học, Cao đẳng - Trung cấp 2659 248 2411 629 45 80 78 3 - 2 1 100 9.32 90.67 26.09 1.87 32.26 31.45 1.2 - 0.8 0.4 2543 249 2294 889 23 86 80 4 - 2 2 100 9.8 90.2 38.94 1.00 34.54 32.13 1.6 - 0.8 0.8 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính công ty may Chiến Thắng) với yêu cầu của tổ chức lao động khoa học. Tại công ty DVCN Hà nội sự bất hợp lý là khá lớn ( 1.46 >1), đối công nhân dệt vải địa kỹ thuật lại càng lớn 1.68 >1), do công ty vừa lắp đặt đây chuyền nay mới hoàn toàn và công nhân chủ yếu vừa đào tạo đã đưa vào sử dụng luôn. Bảng 2.13: Cấp bậc công nhân bình quân so với cấp bậc công việc bình quân của nhóm 4 công ty trên địa bàn Hà Nội STT Tên công ty Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 CBCNBQ CBCVBQ CBCNBQ CBCVBQ CBCNBQ CBCVBQ 1 Dệt Minh Khai Trong đó : CN May 3.12 2.09 - 2.40 3.16 2.15 3.80 2.95 3.27 2.46 4.00 3.5 2 May Thăng Long 2.64 - 2.67 3.50 2.7 3.75 3 May Chiến Thắng 2.31 3.18 2.38 3.52 2.41 4.12 4 DVCN Hà Nôị Trong đó : CN May 2.28 - 2.5 - 2.33 - 3.12 - 2.36 2.32 3.82 3.5 ( Nguồn : Phòng TC-HC của 4 công ty may) Nhìn chung công nhân ngành Dệt- May ở các công ty này cần được nâng cao tay nghề từ bây giờ để có thể đáp ứng được yêu cầu trong tình hình tới, vì máy móc công nghệ ngày càng hiện đại hơn, chất lượng sản phẩm đòi hỏi ngày càng cao và cạnh tranh quốc tế gay gắt hơn kể cả thị trường nội địa. 2. Nhận xét thực trạng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của nhóm 4 công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội với đặc điểm chung của ngành Dệt- May là tỷ lệ nữ cao phù hợp với đặc thù của công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, cẩn thận, chịu khó nhưng là một khó khăn cho công tác đào tạo tại chỗ, mở lớp tại doanh nghiệp, tại các trung tâm đào tạo tại Hà Nội. Tỷ lệ tốt nghiệp Đại học trong các doanh nghiệp chưa cao, chưa có trình độ sau đại học. Số cán bộ hầu hết đều đã tốt nghiệp đại học chính quy, tỷ lệ công nhân kỹ thuật còn rất thấp so với yêu cầu công việc. Nguyên nhân là do những năm trước một số công ty này thường xuyên làm hàng gia công cho các công ty Dệt- May của nước ngoài, đặc biệt là các công ty may. Công việc thất thường, mẫu mã hàng thường xuyên thay đổi vì vậy công nhân khó có điều kiện nâng cao tay nghề. Đội ngũ thợ bậc cao còn thiếu nhiều đặc biệt là đội ngũ thiết kế thiếu trầm trọng; số hiện có thì tay nghề lại không cao, thường là chuyển một số thợ bậc 4 sang đảm nhận công việc. Lý do là một số công ty may có tỷ lệ xuất khẩu trực tiếp còn nhỏ, chủ yếu là hàng gia công nên đội ngũ thiết kế bị xem nhẹ, nay một số công ty đã tìm được thị trường xuất khẩu trực tiếp như Tây Âu, Nhật Bản và Hoa Kỳ. Do vậy nhu cầu đội ngũ thiết kế rất lớn và đòi hỏi có trình độ tay nghề cao. Nhìn chung chất lượng nguồn nhân lực của ngành cũng chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu hiện nay. Theo bảng số 8 có thể thấy cấp bậc công nhân bình quân chưa phù hợp với cấp bậc công việc bình quân(CBCVBQ-CBCNBQ >1). Hiện nay ngành Dệt- May nói riêng cũng như một số công ty trên đ._. theo thời gian của các trường tạo điều kiện về thời gian để cán bộ đi học. Ngoài ra công ty khuyến khích cán bộ tự đi học thêm ngoài giờ nhất là các khoá đào tạo về ngoại ngữ, vi tính, có chế độ động viên khuyến khích hợp lý. Với phương pháp kèm cặp được tiến hành thường xuyên trong quá trình làm việc, luân chuyển công tác sau một thời gian thích hợp để cán bộ quản lý nắm được nhiều lĩnh vực khác nhau. 5. Đầu tư cho cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy và đội ngũ giáo viên. 5.1. Đội ngũ giáo viên: Là những người đóng vai trò quan trọng nhất trong quá trình đào tạo có ảnh hưởng lớn nhất đến chất lượng học tập của học sinh học nghề, do vậy mỗi công ty cần phải có đội ngũ giáo viên hùng hậu và chất lượng tốt. Thứ nhất: Mỗi công ty cần xây dựng đội ngũ giáo viên đủ về số lượng và chất lượng tốt thông qua việc tuyển chọn những giáo viên đã tôt nghiệp các trường sư phạm kỹ thuật về công nghệ Dệt- May, gửi đi đào tạo nâng cao tại các trường chuyên nghiệp một số giáo viên để nâng cao và bổ sung kiến thức mới cho giáo viên. Thứ hai: Tạo mọi điều kiện về vật chất và kỹ thuật để giáo viên có điều kiện tốt nhất để nâng cao trình độ và nghiệp vụ sư phạm của họ. Thứ ba: Cần phải có những chính sách ưu đãi cho giáo viên, đảm bảo thu nhập để họ yên tâm trong công tác phục vụ giảng dạy. Thứ tư: Công ty cần những chính sách tốt trong đào tạo để khuyến khích lực lượng kỹ sư giỏi trong ngành tham gia tích cực trong công tác giảng dạy. Các công việc này đòi hỏi phải được tiến hành tích cực và đồng bộ để công tác giảng dạy đạt hiệu quả cao nhất. 5.2 Cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy Chất lượng của học sinh học nghề phụ thuộc rất lớn vào điều kiện của trường lớp và các dụng cụ phục vụ học tập của họ. điều kiện về cơ sở vật chất không chỉ ảnh hưỏng đến chất lượng học tập một cách trực tiếp thông qua việc phục vụ cho quá trình thực hành và phục vụ cho giảng dạy của giáo viên mà nó còn ảnh hưởng một cách gián tiếp đến chất lượng học tập đó là gây tâm lý chán nản, không tạo ra động lực để học sinh hăng hái học việc. Do vậy cơ sở vật chất cho giảng dạy là một yếu tố quan trọng trong công tác đào tạo học sinh học việc nên nó phải được đầu tư, nâng cấp thoả đáng. Thứ nhất: Đầu tư xây dựng các lớp riêng tách rời sản xuất phục vụ cho công tác học tập lý thuyết của học sinh học nghề. Nếu có điều kiện xây dựng thêm các phòng thực hành riêng cho học sinh. Một số công ty đã có lớp riêng cần đầu tư để nâng cấp lại lớp học để môi trường sư phạm có sự khang trang và phù hợp với mỹ quan của lớp học. Thứ hai: Đầu tư mới và nâng cấp những máy móc, thiết bị phục vụ cho công tác thực hành của học sinh học nghề nhằm cho học sinh tiếp cận được với công nghệ mới, đồng thời có đủ máy móc phục vụ đầy đủ cho học sinh đặc biệt là với học sinh tham gia học việc trong ngành dệt. Thứ ba: Cần đầu tư mua sắm các công cụ, dụng cụ, phục vụ cho công tác giảng dạy của giáo viên. Từ đó giáo viên có điều kiện và phương tiện để truyền đạt kiến thức. Qua điều tra thực tế tại một số công ty Dệt- May cho thấy chỉ có 58,16% số người được hỏi về tình hình trang thiết bị phục vụ cho đào tạo là hài lòng còn 41,84% số người được hỏi không hài lòng. Do vậy các công ty cần phải có những chính sách đồng bộ nhằm đầu tư cho trang thiết bị phục vụ giảng dạy để nâng cao chất lượng của học viên sau đào tạo Thứ tư: Công tác hành chính phục vụ cho quá trình dạy và học phải được quan tâm đúng mức để tạo ra điều kiện tốt nhất cho công tác giảng dạy. 6. Tăng cường kiểm tra đánh giá chất lượng đào tạo. Mỗi chương trình đào tạo cần phải xây dựng được tốt công tác kiểm tra và đánh giá chất lượng của quá trình đào tạo cho nó. Vì đó là công việc sẽ ảnh hưởng khá lớn đến chất lượng dạy và học của giáo viên và học viên. Do vậy công việc này mỗi công ty phải dựa vào đặc thù công việc, đối tượng học sinh… mà xây dựng chương trình cho việc kiểm tra và đánh giá riêng, song nó có hai công việc cơ bản là: xây dựng các tiêu thứcvới các chỉ tiêu đánh giá và cách thức tiến hành kiểm tra đánh giá. Thứ nhất: Mỗi công ty cần phải giao cho bộ phận phụ trách công tác tuyển chọn và đào tạo phải xây dựng được các tiêu thức cùng với các chỉ tiêu đánh giá công tác đào tạo. Yêu cầu của công việc này là: Các chỉ tiêu đánh giá phải đặc trưng của công việc mà người học nghề học,các tiêu thức càng có khả năng lượng hoá được càng cao thì càng tốt. Đi cùng các tiêu thức cần phải kèm theo các chỉ tiêu tương ứng. Một yêu cầu lớn là những người phụ trách công việc đào tạo cần phải xác định chính xác các mức chỉ tiêu các mức chỉ tiêu phải làm sao vừa phản ánh được sự khuyến khích vừa tạo được sự cố gắng cho học sinh: giỏi, khá, trung bình, yếu, kém… Ngoài ra có thể thêm các tiêu thức đánh giá khác: tư cách đạo đức… Thứ hai: Cách thức tiến hành kiểm tra, đánh giá chất lượng đào tạo quan trọng không kém việc xây dựng tiêu thức đánh giá. Công việc này bao gồm: đội ngũ nhân viên, thời gian kiểm tra đánh giá… yêu cầu những người làm công việc này phải nghiêm túc và công bằng, những giáo viên giảng dạy không tách rời đội ngũ này. Công việc kiểm tra phải được tiến hành thường xuyên định kỳ. Cuối khoá đào tạo phải được đánh giá và kiểm tra chất lượng học sinh học nghề một cách khoa học. Những công việc này không được tách rời với thành tích và lợi ích của các giáo viên tham gia giảng dạy. Qua công tác đánh giá chất lượng học sinh học nghề cuối các khoá học phải có sự đánh gia công tác giảng dạy của giáo viên. Nên có chế độ khen thưởng phù hợp cho những giáo viên đào tạo được những khoá học sinh có chất lượng tốt. Sau khi bố trí những người lao động đã qua đào tạo xuống các phân xưởng để theo dõi khả năng thực hành trong công việc của họ. Những người quản lý công tác đào tạo nên lập hệ thống bảng hỏi dành cho các đối tượng sử dụng lao động qua đào tạo và bản thân những người được đào tạo và cả những người quan tâm đến chương trình đào tạo công ty mình để đánh giá cụ thể hơn chất lượng đào tạo. Thực tế qua điều tra chỉ có 58,16% số người có ý kiến hài lòng còn 41,84% số người không hài lòng, chứng tỏ công tác kiểm tra đánh giá chưa được đáp ứng được yêu cầu thực tế đặt ra . Công ty thường xuyên thống kê trình độ tay nghề bình quân các kết quả đào tạo và thông báo cho công nhân và cán bộ biết, thông báo kết quả của những người vừa qua đào tạo, đồng thời nêu lên các chỉ tiêu về trình độ trong những năm tới. Các công việc trên cần phải được tiến hành thường xuyên và nghiêm túc nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo cán bộ và công nhân để đáp ứng tốt yêu cầu nhân lực đang đặt ra . 7. Sử dụng lao động sau đào tạọ tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội. Các công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà Nội cần phải quan tâm hơn nữa tới công tác bố trí, sử dụng lao động sau khi đào tạo xong. Đây là công việc quan trọng và khá “nhạy cảm” trong vấn đề quản trị nhân lực của các công ty. Nếu bố trí một cách khoa học, đúng người đúng việc vừa phát huy được năng lực của cá nhân người lao động sau khi đã đào tạo xong, vừa khuyến khích được tinh thần và ý thức làm việc của những người lao động khác khi có nhu cầu muốn dược tham gia đào tạo. Như vậy không những hiệu quả của công tác đào tạo được nâng cao mà còn mang lại nhiều lợi ích lớn lao khác . Trước hết phải có giải pháp căn bản để khắc phục tình trạng biến động lớn hàng năm tại các công ty Dệt- May. Nếu tình trạng này được khắc phục thì công tác bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo sẽ có điều kiện thận lợi nhằm bố trí khoa học và đạt hiệu quả cao, muốn vậy: + Các công ty cần phải có những chính sách quan tâm thiết thực đến đời sống của người lao động, đặc biệt là đội ngũ công nhân, nhằm giúp đỡ họ giải toả bớt những khó khăn trong cuộc sống như chính sách BHXH, phụ cấp làm ca đêm, thêm giờ ... + Cải thiện tình hình sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh tế. Từ đó nâng cao thu nhập cho người lao động giúp họ cải thiện và nâng cao mức sống cá nhân và gia đình họ qua đó ổn định tình hình công tác của người lao động. + Các công ty Dệt- May cần phải có những biện pháp để cải thiện và nâng cao điều kiện lao động cho công nhân. Điều kiện về phụ cấp ăn ca, điều kiện về vệ sinh an toàn lao động... nhằm cải thiện môi trường làm việc và bảo vệ sức khoẻ cho công nhân. + Tăng cường các giải pháp về động viên kích thích tinh thần cho người lao động nhằm giúp cho họ có sự gắn bó với công ty như: đẩy mạnh các hoạt động sinh hoạt tập thể (các phong trào văn nghệ, thể thao…) + Đối với những lao động nữ ngoại tỉnh, công ty cần có những hỗ trợ kịp thời trong những trường hợp rủi ro, ốm đau, tai nạn. Bên cạnh đó, tạo điều kiện thuận lợi khi họ lập gia đình ví dụ như giúp tổ chức hôn lễ, và bố trí chỗ ở tạm thời… Trên đây là những biện pháp căn bản nhằm cải thiện đời sống cho người lao động trong các công ty Dệt- May để góp phần hạn chế mức biến động lao động hàng năm. Muốn công tác bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo đạt kết quả cao mỗi công ty cần phải có những kế hoạch và chính sách cụ thể, thiết thực đối với người lao động trong công tác này. Đi cùng với những biện pháp khắc phục tình trạng biến động lao động tại các công ty Dệt- May này. Cần phải tiến hành đồng thời chấn chỉnh và làm tốt công tác dự báo và lập kế hoạch cho việc đào tạo một cách và phát triển nguồn nhân lực. Từ đó các công ty mới có điều kiện bố trí lao động phù hợp. Đối với lao động quản lý sau đào tạo : + Cần phải bố trí công việc đúng hoặc tương tự với chuyên ngành mà họ đã được đào tạo, tối kỵ nhất là khi điều kiện này không được đáp ứng. + Công việc và vị trí được giao phải thực sự phù hợp với năng lực và tính cách, sở trường của từng cá nhân. + Đi kèm với những yêu cầu trên là những khuyến khích về chế độ lương, thưởng và những đãi ngộ khác khi họ hoàn thành tốt công việc. Đối với công nhân sản xuất : + Bố trí vào làm công việc phù hợp với nghề đã đào tạo + Mức độ đòi hỏi của công việc phải có tính chất nâng cao dần theo thời gian công tác để nhằm không ngừng nâng cao và phát huy khả năng và trình độ của công nhân . + Tiền lương và những khoản khác phải thực sự phù hợp với khả năng và sự cống hiến của từng người... Trên đây là một trong những yêu cầu căn bản cần hoàn thiện về việc sử dụng lao động sau đào tạo tại một số công ty Dệt-May trên địa bàn thành phố Hà Nội. Tuy nhiên bên cạnh những biện pháp trực tiếp được thực hiện trong công tác đào tạo đối với người lao động mỗi công ty cần phải có cách làm riêng để khuyến khích người lao động có ý thức không ngừng nâng cao kiến thức nghề nghiệp và ý thức tự đào tạo chính mình. Mỗi công ty cần có cách làm riêng tuỳ thuộc vào đặc điểm và điều kiện cụ thể của công ty mình . II. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo phát nguồn nhân lực ở một số công ty Dệt- May 1. Đối với Bộ Giáo dục và đào tạo Qua mỗi thời kỳ, Bộ Giáo dục và Đào tạo cần có những chính sách phù hợp với điều kiện mới đặc biệt là nhu cầu của thị trường lao động, của các công ty. Trong những năm gần đây nhu cầu từ thị trường lao động đang cần một lượng lớn công nhân kỹ thuật có trình độ, tốt nghiệp từ các trường dạy nghề, trung học chuyên nghiệp nhưng chưa được đáp ứng. Trong đó ngành Dệt- May là một ngành có nhu cầu đó rất cao. Ngoài nhu cầu về công nhân kỹ thuật các công ty Dệt- May đang rất cần đội ngũ kỹ sư công nghệ và đặc biệt là đội ngũ thiết kế tạo mẫu nhưng các trường chuyên nghiệp lại chỉ đáp ứng được một phần rất nhỏ nguyện vọng đó. Thực trạng là tại các trường chuyên nghiệp có đào tạo kỹ sư công nghệ dệt-may hàng năm tuyển được rất ít học sinh theo học, cụ thể như khoa công nghệ dệt trường ĐH Bách Khoa Hà Nội hàng năm tuyển rất ít sinh viên, những năm 96, 97 số lượng sinh viên theo học chỉ dưới 20 người. Về phía học sinh, tâm lý chỉ thích đi học các trường đại học mà không thích các trường trung học chuyên nghiệp và dạy nghề nên hệ thống đào tạo của Việt Nam đang rất mất cân đối về cơ cấu. ở Việt Nam hiện nay tỷ lệ về đội ngũ lao động có chuyên môn kỹ thuật cao theo bậc Đại học/Trung học chuyên nghiệp/ Công nhân kỹ thuật là 1/ 1,75/ 2,3 (theo GS .TS. Hoàng Đức Nhuận). Trong khi đó ở các nước đang phát triển tỷ lệ đó là 1/ 4/ 10 Theo thống kê của Bộ Giáo dục và Đào tạo, trong 10 năm từ 1986 đến 1996 số lượng tuyển sinh học nghề chính quy giảm 35%, giáo viên dạy nghề giảm 31%, số các trường dạy nghề giảm 41%. Có trường số sinh viên đại học các hệ gấp từ 2 đến 6 lần sinh viên chính quy của trường (theo Th.s Nguyễn Văn Tố- Hiệu trưởng trường SPKT Xây dựng, Bộ Xây dựng) Đứng trước tình hình đó Bộ Giáo dục và Đào tạo phải có những chính sách điều chỉnh kịp thời để tăng số trường trung học chuyên nghiệp, dạy nghề tăng lên, tăng số lượng học sinh tham gia học nghề và đội ngũ giáo viên dạy nghề. Để làm được điều đó ngoài những chính sách điều chỉnh, hỗ trợ các trường thì Bộ Giáo dục và Đào tạo cần có những biện pháp tuyên truyền đối với những người dân, đặc biệt là đối với những học sinh trung học tránh lối nghĩ “sính” đại học. Cần có những chính sách hỗ trợ các trường đào tạo nguồn nhân lực cho ngành Dệt-May như khoa công nghệ Dệt-May của trường đại học BKHN, các khoa thời trang, thiết kế tạo mẫu... ở các trường đại học Mỹ Thuật, đại học Mở cả về chất xám lẫn cơ sở vật chất để tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ cao mà hiện nay vốn đang rất thiếu. 2. Đối với Tổng Công Ty Dệt- May Việt Nam. Tổng Công Ty Dệt- May Việt Nam quản lý nguồn nhân lực của ngành Dệt-May thông qua các công ty Dệt-May thành viên, do đó Tổng công ty Dệt- May hiểu rõ về trình độ chuyên môn, cấp bậc kỹ thuật của công nhân. Hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực còn thể hiển ở chất lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận của từng công ty. Những chiến lược kinh tế của ngành Dệt-May xuất phát từ định hướng của Tổng công ty Dệt-May Việt Nam. Muốn nguồn nhân lực của ngành Dệt- May theo kịp những bước tiến mới trong sản xuất kinh doanh của mình thì tổng công ty nên chủ động trong đào tạo nguồn nhân lực của mình ở một số khâu, nhằm giảm bớt sự phụ thuộc vào thị trường lao động. Tuy tổng công ty Dệt- May Việt Nam có những khóa đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động cho các công ty thành viên của mình song không nhiều và mỗi công ty chỉ được phép cử rất ít người tham gia khóa học. Hơn nữa, thời gian để các công ty chuẩn bị cho công tác chọn người cũng như bố trí một số công tác khác là rất hạn hẹp nên hiệu quả đào tạo có phần bị hạn chế nhiều. Để chủ động hơn trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình và cho các công ty thành viên trong quá trình tổ chức đào tạo và bố trí nhân lực cho đào tạo được tốt hơn tổng công ty Dệt-May cần phải mở rộng ban phụ trách về công tác đào tạo của mình, đầu tư thêm cho cơ sở vật chất phục vụ công tác giảng dạy và cần có liên hệ chặt chẽ hơn nữa với các công ty thành viên, kế hoạch đào tạo cần báo sớm cho các công ty thành để họ có đủ thời gian chuẩn bị và bố trí. Đội ngũ giáo viên chuyên gia cần phải được bổ sung. Từ đó mở những khóa đào tạo một cách thường xuyên hơn và quy mô lớn hơn. Bên cạnh việc đào tạo những lớp công nhân kỹ thuật cao cho các công ty thành viên cần phải tổ chức các lớp đào tạo cán bộ quản lý, đặc biệt là đội ngũ thiết kế tạo mẫu, đây là khâu mà ngành Dệt- May của Việt Nam đang yếu kém hơn một số nước xuất khẩu hàng Dệt-May rất nhiều. Cách làm này sẽ mang lại kết quả lớn vì thu hút được nhiều chuyên gia, giáo viên giỏi trong ngành tham gia giảng dạy, hơn nữa chi phí đào tạo sẽ thấp hơn (tính trong phạm vi toàn ngành Dệt- May) so vối mỗi công ty thành viên tự tổ chức đào tạo riêng. Muốn làm được tốt công việc trên, ngoài những khâu tổ chức và quản lý, một vấn đề vô cùng quan trọng đó là kinh phí đào tạo. Tổng công ty Dệt-May có thể huy động nguồn kinh phí này từ các công ty thành viên, nếu tổ chức quản lý tốt thì tổng chi phí mà các công ty thành viên đóng góp sẽ thấp hơn nhiều so với tổng kinh phí mà mỗi công ty tự bỏ ra để đào tạo riêng tại công ty mình. Làm được như vậy thì ngành Dệt-May nói chung và các công ty Dệt- May nói riêng luôn luôn chủ động trước những kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh kể cả trong trường hợp có sự thay đổi. Những yêu cầu về nguồn nhân lực khi thực tế đòi hỏi sẽ được đáp ứng tốt, giảm bớt sự phụ thuộc vào thị trường lao động. Ngoài sự cải thiện trong công tác đào tạo của mình tổng công ty Dệt-May Việt Nam cần có nhiều biện pháp khác để khuyến khích người lao động trong toàn ngành luôn luôn hăng hái, tích cực tham gia sản xuất, tự đào tạo và tự nâng cao tay nghề. Hàng năm công ty mở những đợt thi đua từ cấp cơ sở tới toàn ngành như: hội thi cán bộ quản lý giỏi, các cuộc thi sáng tạo thiết kế mẫu và thời trang, lao động giỏi toàn ngành trong công nhân trực tiếp sản xuất. Kèm theo đó là những hình thức khen thưởng kịp thời xứng đáng để kịp thời động viên, khích lệ người lao động phát huy những thành tích tốt của mình. Bên cạnh đó phải phát động các cuộc thi đua sản xuất giỏi, phải chỉ đạo các công ty thành viên xây dựng được các tổ đội sản xuất mẫu, phải luôn đi đầu trong phong trào sản xuất, lao động sáng tạo. Các hình thức sinh hoạt tập thể như: văn nghệ, thể thao được tổ chức thường xuyên hơn. 3. Đối với một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội. Bên cạnh những giải pháp về đào tạo tại mỗi công ty và các khóa đào tạo tại Tổng công ty Dệt-May Việt Nam. Để chủ động với sự thay đổi của dây chuyền công nghệ và tình hình sản xuất kinh doanh của mình. Tự thân mỗi công ty cần phải có những cách làm riêng trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của mình. Một trong những cách làm riêng và hiệu quả đó là mỗi công ty cần phải mối liên hệ chặt chẽ với các trường chuyên nghiệp. Hãy áp dụng luật cung- cầu vào vấn đề đào tạo, theo cách này các công ty có nhu cầu đào tạo sẽ kết hợp với các trường bằng các hợp đồng đào tạo thông qua hình thức “đơn đặt hàng”. Công ty sẽ có được đội ngũ lao động dảm bảo về số lượng cũng như chất lượng mà mình mong muốn, ngược lại học sinh các trường học song đều tìm được việc làm tại các công ty theo đúng ngành đã học , từ đó hiệu quả kinh tế của công ty sẽ được nâng cao lên rất nhiều .Tuy nhiên khi tiến hành đào tạo theo hinh thức này các công ty cần có nhưng quy định cũng như những yêu cầu cụ thể như về số lượng, chất lượng , thời gian kết thúc hợp đồng đào tạo và chuyển giao lao động sau đào tạo. Đồng thời có những hình thức kiểm tra đánh giá chất lượng lao động sau đào tạo thật tốt . Cách làm này đã được áp dụng ở một số nước phát triển và một số nước khác, trong ngành Dệt-May Hàn Quốc là một nước điển hình sử dụng cách làm này và họ đã gặt hái được nhiều thành công lớn trong vấn đề cung cấp cũng như đáp ứng nhân lực trong nghành Dệt-May. Nước ta một số doanh nghiệp ở TPHCM đã và đang áp dụng hình thức này từ một vài năm trở lại đây và có kết quả tốt.Tại Hà Nội, hình thức này đã bắt đầu được thực hiện , trong đó có một số công ty Dệt-May và đang cho kết quả rất khả quan . Một yêu cầu đặt ra hết sức cần thiết đối với các công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà Nội trong công tác đào tạo nguồn nhân lực là phải có những giải pháp và chính sách kích thích những học viên và những người lao động không ngừng học hỏi , trau dồi kinh nghiệm, kiến thức và tự đào tạo là cái cơ bản để nâng cao trình độ và tay nghề của người lao động . Hi vọng trong tương lai không xa, khi các trường dạy nghề mở rộng và đổi mới phương pháp giảng dạy, các công ty Dệt-May cần được đáp ứng một lực lượng lao động to lớn thì hình thức đào tạo này sẽ đóng góp không nhỏ vào sự thành công trong vấn đề đào tạo nhân lực cho nghành Dệt-May của nước ta. Kết luận Luận văn khẳng định lại một lần nữa rằng: đào tạo phát triển nguồn nhân lực luôn là nhiệm vụ chiến lược của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp trong mọi thời đại. Toàn bộ luận văn chủ yếu tập trung làm rõ hai vấn đề đó là cơ sở lý luận về đào tạo phát triển nguồn nhân lực và thực tiễn của công tác này ở một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội . Thứ nhất: Luận văn đã khẳng định lại những căn cứ và trình tự khoa học về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong các công ty Dệt-May, về xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực và một số hoạt động cần thiết trong công tác đào tạo. Thứ hai : Trên cơ sở tìm hiểu và khảo sát một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội luận văn đã nêu lên thực trạng chung về tình hình sản xuất kinh doanh, thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở một số công ty này. Một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội trong những năm gần đây đã khá ổn định về tinh hình sản xuất kinh doanh, năng suất lao động hàng năm của người lao động được tăng lên đều đặn, giá trị sản lượng tăng hàng năm trên 10%. Kim ngạch xuất khẩu hàng năm của các công ty này nói chung là gia tăng, tiêu biểu là công ty may Thăng Long và công ty may Chiến Thắng. Nguồn nhân lực trong ngành dệt ở các công ty phát triển khá ổn định, cấp bậc công nhân bình quân cao hơn hẳn ngành may. Thu nhập bình quân của người lao động hàng năm trong các công ty này đều tăng trong đó đáng kể nhất là ở công ty may Chiến Thắng, năm 2002 đạt trên 900.000 đồng /người / tháng . Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã đạt được một số mặt nhất định, cấp bậc công nhân bình quân hàng năm tăng lên, số cán bộ quản lý tốt nghiệp đại học và cao đẳng tại các trường chính quy ngày càng chiếm tỷ lệ cao hơn trong tổng số cán bộ quản lý công ty. Hàng năm các công ty này đều tiến hành các khóa đào tạo ngắn hạn cho công nhân bổ sung. Bên cạnh những mặt tích cực mà các công ty đó đã làm được, trong công tác đào tạo nguồn nhân lực còn rất nhiều tồn tại và hạn chế. Hàng năm công tác đào tạo được tiến hành song qui mô nhỏ, chủ yếu là đào tạo mới và mang tính chất đào tạo nghề cơ bản mà không có hình thức đào tạo nâng cao. Số lương cán bộ, công nhân được cử đi đào tạo ở các trường chiếm tỷ lệ rất nhỏ. Nhất là công việc xây dựng kế hoạch đào tạo và cỏ sở vật chất cho đào tạo còn rất hạn chế. Do vậy công nhân kỹ thuật cao còn ít, cấp bậc công nhân trong ngành may rất thấp, hình thức đào tạo còn nghèo nàn chủ yếu là kèm cặp tại chỗ. Từ thực tế đó của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội kết hợp với các mục tiêu, chiến lược kinh tế của toàn ngành Dệt-May và các công ty này. Luận văn đã nêu ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm khắc phục và hoàn thiện một số mặt hạn chế về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh đó nếu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt-May này được tập thể lãnh đạo các công ty quan tâm và đầu tư đúng mức, công tác đào tạo mới và đào tạo lại được hoàn thiện hơn sẽ đóng góp vào việc cung cấp một đội ngũ lao động có chất lượng cao, một số công ty Dệt-May này ngày càng sản xuất những mặt hàng có giá trị cao, chất lượng tốt đảm bảo sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường Dệt-May khu vực và thế giới, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và hoàn thành mục tiêu chung của tổng công ty Dệt-May, cụ thể là chiến lược tăng tốc phát triển ngành Dệt-May Việt Nam đến 2010. Phụ lục 1: Phiếu phỏng vấn về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số Công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội Nội dung: Ngày phỏng vấn: Tên người được phỏng vấn: Tên công ty: Công việc của người được phỏng vấn: Những thông tin khác: 1. Giới tính: Nam ˆ Nữ ˆ 2. Trình độ học vấn: ˆ Chưa tốt nghiệp tiểu học ˆ Đã qua đào tạo sơ cấp ˆ Đã tốt nghiệp THCS ˆ Cao đẳng, Đại học ˆ Đã tốt nghiệp PTTH ˆ Trên Đại học 3. Trình độ chuyên môn, kỹ thuật của người lao động: a. Lao động quản lý: ˆ Chuyên viên ˆ Từ Phó phòng trở lên ˆ Nhân viên điều hành b. Công nhân sản xuất ˆ Bậc 1 và 2 ˆ Bậc 5 ˆ Bậc 3 ˆ Bậc 6 ˆ Bậc 4 ˆ Bậc 7 4. Mức độ hoàn thành công việc so với tiêu chuẩn định mức (trước đào tạo) a. Lao động quản lý b. Công nhân sản xuất ˆ < 50% ˆ < 60% ˆ 50 - 70% ˆ 60 -70 % ˆ 70 -90 % ˆ 70 - 80% ˆ > 90% ˆ 80 -90% ˆ > 90% 5. Đã được tham gia đào tạo chưa: ˆ Chưa ˆ Đã (Nếu chưa tham gia đào tạo thì không phải trả lời các câu hỏi tiếp theo) Hình thức đào tạo: a. Lao động quản lý b. Công nhân sản xuất ˆ Kèm cặp ˆ Kèm cặp tại phân xưởng ˆ Tại trường TNCN ˆ Học tại lớp của Công ty ˆ Cao đẳng, Đại học ˆ Học tại Trường chuyên nghiệp 6. Nguyện vọng được đào tạo; ˆ Có ˆ Không 7. Những khó khăn khi tham gia đào tạo: ˆ Về thời gian ˆ Không có cơ hội ˆ Khả năng tài chính ˆ Khả năng tiếp thu ˆ Lý do khác 8. Khi đào tạo có được Công ty hỗ trợ kinh phí không? ˆ Có ˆ Không 9. Mức độ hỗ trợ đào tạo: ˆ 100% học phí ˆ 60- 80% học phí ˆ 50% học phí ˆ Không được hỗ trợ 10. Có thường xuyên được kiểm tra, đánh giá chất lượng đào tạo không? ˆ Có ˆ Không 11. Thời gian đào tạo: a. Lao động quản lý b. Công nhân sản xuất ˆ Dưới 1 thá ng ˆ Dưới 1 tháng ˆ 6 tháng - 12 tháng ˆ 1 - 3 tháng ˆ 2 năm ˆ 3 - 6 tháng ˆ 2 năm ˆ 1 năm ˆ Trên 1 năm 12. Anh chị có hài lòng với kết quả đào tạo không? ˆ Có ˆ Không 13. Anh chị có hài lòng với trang thiết bị được cung cấp trong quá trình đào tạo không? ˆ Không ˆ Có 14. Mức độ hoàn thành công việc sau đào tạo so với tiêu chuẩn công việc: a. Lao động quản lý b. Công nhân sản xuất ˆ > 50% ˆ < 60% ˆ 60 - 70 % ˆ 60 - 70% ˆ 70 - 90% ˆ 70 - 80% ˆ > 90% ˆ 80 - 90% ˆ > 90% Xin chân thành cảm ơn Anh (chị) đã giúp đỡ tôi hoàn thành phiếu phỏng vấn này ! Phụ lục 2: Bảng tổng kết phiếu phỏng vấn (100 công nhân may ở một số công ty trên địa bàn Hà Nội ) đơn vị :người Stt Câu hỏi Số người Tỷ lệ % Stt Câu hỏi Số người Tỷ lệ % 1 Giới tính - Nam - Nữ 0 100 0 100 8 Hình thức đào tạo -kèm cặp tai PX -tại lớp học của CT -Trường chuyên nghiệp 60 25 13 61,22 25,51 13,26 2 Trình độ học vấn -Tốt nghiệp THCS -Tốt nghiệp PTTH -Tốt nghiệp sơ cấp 37 50 13 37 50 13 9 Khó khăn khi tham gia ĐT -Thời gian –Khả năng tài chính -Khác 24 60 14 24,49 61,22 14,28 3 Cấp bậc công nhân -Bậc 1&2 -Bậc 3 -Bậc4 62 26 12 62 26 12 10 Thời gian đào tạo - Từ 1-3 tháng -Từ 3-6 tháng -Từ 1 năm trở lên 65 20 13 66,32 20,41 13,27 4 Mức độ hoàn thành Cvso với ĐM (trước ĐT) - <60% - 60-70% - 70-80% - 80-90% ->90% 6 30 40 16 8 6 30 40 16 8 11 Mức độ hoànn thành CV sau ĐT so với ĐM - < 60% - 60-70% - 70-80% - >90% - 21 23 54 - 21,43 23,47 55,10 5 Mức hỗ trợ đào tạo - 50% - >50% - 0% 7 40 51 7,14 40,8 52,04 12 Tình hình kiểm tra đào tạo - Thường xuyên - Không thường xuyên 57 41 58,16 41,84 6 Trang thiết bị phục vụ cho đào tạo -Số người hài lòng -Số người không hài lòng 57 41 58,16 41,84 13 Số người đã tham gia ĐT - Đã qua đào tạo -Chưa qua đào tạo 98 2 98 2 7 Sự haih lòng với kết quả đào tạo Có Không 57 41 58.16 41.84 14 Được hỗ trợ kinh phí khi đào tạo Có Không 47 51 47.94 52.06 Phụ lục 3: Công việc may áo jacket Đơn vị: giây Stt Công việc Bản chất công việc Bậc thợ yêu cầu Thời gian quy đổi 1 Là cổ Dùng bàn là đặt trên lá cổ,là qua lại nhiều lần cho tẳng. làm việc ở tư thế đứng 1/6 30 2 Là nẹp che Tương tự công việc 1 1/6 50 3 Là nẹp túi Tương tự công việc 1 1/6 50 4 định vị thân trước đặt rập trên thân trước , dùng phấn màu kẻ theo mí của rập 2/6 55 5 Định vị thân sau Đặt rập trên thân sau,dùng phấn màu kẻ làm dấu theo mí của rập 2/6 50 6 định vị tay Đặt rập , dùng phấn màu kẻ làm dấu theo mí của rập 2/6 60 7 định vị vòng cổ đặt rập trên cổ áo , dùng phấn màu kẻ theo mí của rập 2/6 60 8 Lược nắp túi Dùng máy một kim chần đường chỉ ban đầu theo mép nắp túi. Công việc nghòi làm liên tục 2/6 50 9 diễn nắp túi Dùng máy một kim chần đường chỉ đèu cách hai mép nắp túi 5 ly. Công việc ngồi làm 2/6 50 10 Lược nẹp che Dùng máy một kim chần đường chỉ ban đầu theo mép nẹp che 2/6 50 11 Diễu nẹp che Dùng máy một kim chần đường chỉ đều cách 3 ly . Công việc nghồi làm 2/6 70 12 Lược mansheet Dùng máy một kim chần đường chỉ ban đầu quanh mansheet. Công việc nghồi làm 2/6 95 13 Diễu mansheet Dùng máy một kim chần đường chỉ đều quanh mansheet. Công việc nghồi làm 3/6 95 14 Diễu cổ Dùng máy một kim chần đường chỉ ban đầu quanh cổ 3/6 95 15 Lược bo vai Tương tự công việc 8 2/6 85 16 Diễu quanh thân áo trước Tương tự công việc 9 2/6 235 17 Lược vòng nách Tương tự công việc 8 2/6 70 18 Diễu quanh thân áo sau Tương tự công việc 9 2/6 285 19 May nắp túi vào lót Đặt vải lót vào cạnh dài nhất của mép túi; dùng máy 1 kim may theo đường chỉ đã lược từ trước. Công việc ngồi làm 3/6 185 20 Gắn đợ vào lót Đặt miếng đợ vào phần trước vải lót, chần một đường chỉ dọc theo miếng vải lót. Công việc ngồi làm 2/6 145 21 Gắn nắp túi và đợ vào thân trước Đặt nắp túi (có miếng đợ và vải lót) vào vị trí đã làm dấu sẵn ở thân trước và may theo đường chỉ đã lược ở nắp túi. Công việc ngồi làm 3/6 200 22 Mổ túi Dùng kéo cắt ở thân trước ở vị trí dọc theo lè nắp túi (đã được lắpvào thân trước. Làm việc ở tư thế đứng) 3/6 185 23 Mí miệng túi Gập 2 bên miệng túi xuống khoảng 1 ly, chần 1 đường chỉ thẳng đều lên trên 3/6 85 24 Rắp thân trước với thân sau hoàn chỉnh Dùng máy may nối thân trước với thân sau cách đường chỉ diễu 5 ly. Công việc ngồi làm 4/6 225 25 Vắt sổ vai con Dùng máy vắt sổ 5 chỉ vắt dọc theo vai áo 3/6 75 26 Rắp tay vào thân áo Rắp tay vào thân áo vừa hoàn chỉnh ở công việc 24 dọc theo đường chỉ lược của vòng nách 4/6 135 27 Vắt sổ vòng nách Dùng máy vắt sổ 5 chỉ vắt dọng theo vòng nách. Công việc ngồi làm 3/6 90 28 Rắp sườn Dùng máy 2 kim nối dọc từ tay đến thân áo 3/6 165 29 Vắt sổ sườn Dùng máy vắt sổ 5 chỉ vắt dọc sườn áo 3/6 135 30 Tra cổ Dung máy 2 kim nối cổ với thân 4/6 230 31 Rắp nẹp che vào thân áo trước May nối nẹp che vào lai áo trước bên trái đường lượt của nẹp che 3/6 175 32 Tra bo lai Dùng máy nối thun dọc theo mí dưới của thân áo 3/6 145 33 Tra dây kéo Dùng máy một kim nối dọc một bên dây kéo với phía lai áo trước vừa được ráp nẹp che 3/6 275 34 Tra bo tay May nối bo tay dọc theo viền của ống tay, đường may cần lên trên đường lược từ trước của bo tay 3/6 195 Tổng thời gian hao phí tiêu chuẩn cho 1 sản phẩm 4160 ._.