CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY DANAMECO

lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh chóng thì dường như định nghĩa đó chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và Scholes đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như sau: Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định. Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó Quan niệm ( Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới Thủ thuật ( Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ 1.2 Các cấp độ chiến lược: Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau ở nhiều cấp độ, tối thiểu có 3 mức độ được nhận diện, đó là chiến lược công ty, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. 1.2.1: Chiến lược công ty: Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức để đáp ứng mong đợi của các cổ đông.This is a crucial level since it is heavily influenced by investors in the business and acts to guide strategic decision-making throughout the business. Chiến lược của công ty liên quan đến tất cả các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và thị trường của Doanh nghiệp. Chiến lược này được nêu rõ ràng trong bản “tuyên bố sứ mệnh” của công ty và chỉ rõ toàn bộ doanh nghiệp nên phát triển như thế nào và ở vị trí nào. Do đó, chiến lược này được các lãnh đạo cấp cao đề ra trước khi bắt đầu một lĩnh vực kinh doanh, và nó là kim chỉ nan, là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu, chiến lược của tổ chức. 1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Units SBU): chiến lược tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt động): các chiến lược này là công cụ hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết. (Trích dẫn từ Quản trị chiến lược_tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.S Nguyễn Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải) 1.3: Hoạch định chiến lược: Hoạch định chiến lược là phân tích những sự kiện xảy ra trong quá khứ để xác định trong hiện tại những điều cần phải đạt được ở tương lai. Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành. Nói cách khác, hoạch định chiến lược là đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào? Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủ trương tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó với những thay đổi của môi trường, và trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu chuẩn đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện, cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược. Mục đích của việc hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược dựa trên 3 ý tưởng chủ yếu: Thứ nhất, quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một danh mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn vị kinh doanh nào cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động. Thứ hai, tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh doanh, trên cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ tương ứng của doanh nghiệp. Thứ ba, đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp Quản trị chiến lược gồm có 3 nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại với nhau; đó là xây dựng chiến lược, thực thi và kiểm tra chiến lược. Trong việc xây dựng chiến lược cần tạo ra sự hài hòa giữa các yếu tố: + Các cơ hội môi trường + Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp + Các giá trị cá nhân của các nhà quản trị + Những mong đợi về mặt xã hội của doanh nghiệp Có 4 cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau đây: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không cần dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình. Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Chiến lược này đề cập đến sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình đối với đối thủ cạnh tranh. Từ đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lược cạnh tranh. Chiến lược sáng tạo tiến công: Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào vấn đề vẫn được coi là phổ biến , khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao?”, nhằm xét lại những điều tưởng chừng đã được kết luận. Từ việc liên tiếp đặt các câu hỏi và nghi ngờ tính bất biến của vấn đề có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Các xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thế có của các nhân tố then chốt.Strategic Analysis Chiến lược Marketing (cho các SBU): 2.1 Bản chất chiến lược Marketing: Chiến lược Marketing là bản phác thảo cách thức doanh nghiệp phân phối nguồn lực để đạt mục tiêu kinh doanh. Thiếu chiến lược Marketing đồng nghĩa với việc không có mục đích rõ ràng vào đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp đang theo đuổi, cũng sẽ mập mờ về điều gì tạo ra sự khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh và không thể trả lời được cho câu hỏi: tại sao khách hàng lại mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp bạn? Ở bất kỳ thời điểm nào và cho dù doanh nghiệp của bạn là lớn hay nhỏ thì đều cần có một chiến lược Marketing để thực hiện tốt tất cả các dự án Marketing, vừa tạo ra cơ sở để thuyết phục những bên hữu quan, vừa là điểm tựa để doanh nghiệp tập trung nguồn lực để có thể cạnh tranh với những đối thử khác. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần phải giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh đó là: Họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào? Cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy và làm cách nào để đưa các sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng? Điều ấy được mỗi doanh nghiệp chú trọng khi xây dựng chiến lược cho từng SBU. Do đó, thiết lập một chiến lược Marketing cho các SBU là vô cùng quan trọng, là chìa khóa để doanh nghiệp tạo dựng lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Nhưng chiến lược Marketing cho các SBU cụ thể là như thế nào? Trước hết, vì đây là đơn vị tiếp cận gần với những khách hàng mục tiêu của công ty nhất, là đơn vị trung gian để đưa công ty đến gần khách hàng nhưng đồng thời là người giải mã, tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua sản phẩm và dịch vụ của công ty. Do đó, khách hàng được coi là nền tảng cho sự thành công của các chiến lược SBU. Mỗi doanh nghiệp thành công cần nghĩ đến các nhân viên của họ - những người đang sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàng – và khách hàng – những người sẵn lòng trả giá cho các sản phẩm đó. Theo Derek F. Abell để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 3 yếu tố: (1) nhu cầu của khách hàng, (2) các nhóm khách hàng được thỏa mãn, (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn. 2.2: Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược Marketing cấp đơn vị kinh doanh: 2.2.1 Nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt sản phẩm: Nhu cầu của khách hàng là sự mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể được thỏa mãn bằng những đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm, dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty cần tạo sự khác biệt cho sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu Khi nhu cầu của khách hàng được doanh nghiệp đáp ứng bằng những cách thức khác biệt, gia tăng lợi ích và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chẳng hạn như giá cả, dịch vụ tăng thêm, chất lượng, độ tin cậy hay giá trị biểu tượng mà sản phẩm mang đến cho khách hàng thì điều đó đồng nghĩa với việc họ đang sở hữu một ưu thế cạnh tranh sắc nét. Tuy nhiên, để hiểu rõ nhu cầu của khách hàng là không hề đơn giản và vô cùng tốn kém. Nó còn phụ thuộc vào những cam kết và văn hóa của từng công ty. Cần phải hiểu muốn biết được nhu cầu của khách hàng không phải nhiệm vụ của mỗi một bộ phận Marketing mà cần có sự tham gia của toàn thể nhân viên, kể cả những nhà lãnh đạo cấp cao, họ cần thể hiện sự lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu khách hàng trong mọi hoàn cảnh và hành động của mình. Ngoài ra cũng cần thực hiện những cuộc khảo sát, nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng để dự đoán và nhận biết nhu cầu của khách hàng trong hiện tại và những thay đổi ở tương lai, từ đó có những cách thức để đồng điệu với sự thay đổi đó. 2.2.2: Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường Chia thành các nhóm khách hàng để đáp ứng là kết quả của sự phân khúc thị trường. Bạn không thể nói: sản phẩm của doanh nghiệp mình phục vụ cho toàn bộ các khách hàng có nhu cầu, nếu như vậy thì sớm hay muốn doanh nghiệp bạn sẽ cảm thấy quá tải và rơi vào bế tắc. “Lựa chọn để đáp ứng một phân đoạn thị trường là một lựa chọn sáng suốt và cần thiết. Có 3 lựa chọn chiến lược hướng đến các phân đoạn thị trường: (1) chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, (2) phục vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn thị trường thành những phân đoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của mỗi đoạn, (3) phục vụ tập trung, nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường bị phân đoạn nhưng chỉ tập trung vào một phân đoạn hay khe hở để theo đuổi” (Trích dẫn tài liệu Quản trị chiến lược_ Tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.S Nguyễn Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải)Strategic Analysis Tại sao mỗi công ty cần phải chọn lựa ra những phức hợp sản phẩm/ thị trường và tạo ra những sản phẩm phù hợp với từng thị trường hơn là tạo ra một sản phẩm cho toàn bộ thị trường? Câu trả lời là việc quyết định cung caaos nhiều sản phẩm cho nhiều khe hở thị trường cho phép công ty thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên, không phải với sản phẩm nào cũng thế, có những sản phẩm mà tính đồng nhất cao, nhu cầu khách hàng hầu như không có sự khác biệt, chẳng hạn: xăng, xi măng… thì yếu tố phân phối hay giá cả lại có tầm ảnh hưởng lớn hơn. 2.2.3: Khả năng khác biệt hóa: Ngày nay, khách hàng ngày càng có những yêu cầu khắt khe hơn, không chỉ còn là chất lượng tốt hoặc giá thấp, mà phải là chất lượng tốt, giá cả phải chăng và chất lượng phục vụ hoàn hảo. Do vậy, mỗi công ty cần phải theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Có 4 cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, nhưng với yêu cầu ngày nay, muốn tạo dựng lợi thế thì điều quan trọng là cần phải kết hợp cả 4 cách thức sao cho phù hợp với năng lực và nguồn lực của mỗi doanh nghiệp. 2.3: Vai trò của chiến lược Marketing: Những người làm Marketing có vai trò quan trọng trong việc kết nối hình ảnh, sản phẩm của doanh nghiệp đến gần với người tiêu dùng, và cũng là cánh tay đắc lực để giãi mã tiếng nói của khách hàng nhằm mang lại hiệu quả hơn trong doanh nghiệp. Đơn giản vì giữa doanh nghiệp và thị trường luôn có một khoảng cách nhất định, muốn giảm thiểu khoảng cách đó thì doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tiếp cận thị trường. Nhưng trước khi tiếp cận, doanh nghiệp cần hiểu rõ: Kinh doanh luôn đi kèm với hai từ cạnh tranh, đặc biệt ngày nay, thì cạnh tranh không chỉ với những doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với sự ồ ạt từ các sản phẩm nước ngoài. Do vậy, rất có thể doanh số sẽ giảm dần, các yếu tố marketing như phân phối, giá, cổ động…cần phải liên tục xem xét. Nếu doanh nghiệp đang có chỗ đứng ổn định, có thế mạnh trong ngành nhưng cũng không nên bàng quan, tự mãn với điều đó, cần liên tục nghiên cứu thị trường để tìm ra những giải pháp mới, những thị trường mới hoặc có thể đa dạng hóa để phát huy những tiềm lực sẵn có. Thị trường luôn luôn biến đổi không ngừng, nếu doanh nghiệp chỉ chú tâm vào những gì mình đã có thì rất dễ bị lạc hậu và đánh bật ra khỏi thị trường, do vậy, cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi, theo dõi, đánh giá để có phản ứng kịp thời. Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn và nhu cầu đa dạng hơn, họ có trình độ cao hơn và tỏ ra sáng suốt hơn trong sự lựa chọn hàng hóa. Chính vì vậy, công ty nên đưa ra những chương trình để gia tăng lòng trung thành của khách hàng, những phần mềm cho phép ghi lại những ý kiến cũng như những đóng góp của khách hàng, gia tăng chất lượng dịch vụ, nhất là những dịch vụ sau bán để đáp ứng khách hàng tốt hơn, từ đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững hơn trước đối thủ. 2.4: Lập chiến lược cho các SBU: 2.4.1: Xác định sứ mệnh của SBU: Mỗi SBU cũng phải xác định cho đơn vị mình trong mối tương quan với sứ mệnh của công ty đề ra. Thực chất, mỗi SBU là một đơn vị kinh doanh riêng, có đối thủ cạnh tranh riêng và có người quản lý riêng, vậy thì việc mỗi SBU cần có một sứ mệnh để dẫn đường chỉ lối trong hoạt động của mình. Để thiết lập sứ mệnh cho từng SBU, thì lần lượt đi trả lời cho từng câu hỏi: Chúng ta là ai? Chúng ta làm gì Lý do chúng ta ở đây Sản phẩm và dịch vụ chúng ta sắp cung cấp là gì?  Cho những khách hàng và người tiêu dùng nào?  Quyết định bán/ mua sẽ như thế nào?  Phân phối sản phẩm và dịch vụ như thế nào.  Ứng dụng những kỹ thuật gì?  Đòi hỏi những tiềm năng và năng lực gì?  Cái nào là cốt lõi?  Chúng ta sẽ tạo ra cái gì, mua cái gì, hợp tác với cái gì?  Lựa chọn của chúng ta là gì? Chúng ta sẽ cạnh tranh trên cái gì? 2.4.2 Các chiến lược Marketing đối với SBU: Mỗi chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập đoàn, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích đối kháng lại năm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao. Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung. Bảng1:Các chiến lược chung của Porter Phạm vi đích Lợi thế Chi phí thấp Tính khác biệt của sản phẩm Rộng (toàn ngành) Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm Hẹp (phân đoạn thị trường) Chiến lược tập trung (chi phí thấp) Chiến lược tập trung (cá biệt hóa sản phẩm) 2.4.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Nếu có cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn. Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí. Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau: Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua. Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp. Có trình độ cao trong sản xuất. Có các kênh phân phối hiệu quả. Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần. 2.4.2.2. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau: Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu. Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao. Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công. Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp. Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ. 2.4.2.3. Chiến lược Tập trung Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”. Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp. Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp. 2.4.2.4. Kết hợp các chiến lược chung Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh. Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển. Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác. 2.4.2.5. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh: Các chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh. Dưới đây là so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh.Năm lực lượng cạnh tranh Chiến lược chung Dẫn đạo về chi phí Khả năng khác biệt hóa Chiến lược tập trung Các rào cản gia nhập Khả năng giảm giá để trả đũa nhằm ngăn các công ty mới gia nhập Lòng trung thành của khách hàng có thể làm nản chí các công ty mới gia nhập Việc tập trung tạo ra tính chuyên nghiệp của công ty có tác dụng như một rào cản gia nhập Năng lực thương lượng của KH Khả năng chào giá thấp với các khách hàng mạnh Các khách hàng lớn có ít lợi thế về đàm phán hơn, vì họ không tìm ra hàng hóa thay thế Các khách hàng lớn có ít lợi thế đàm phán hơn vì ít có sự lựa chọn Năng lực thương lượng của nhà cung ứng Có khả năng bảo vệ tốt hơn trước những nhà cung ứng mạnh Dễ dàng chuyển phần tăng giá của nhà cung ứng sang cho khách hàng Có vị thế yếu trong đàm phán với nhà cung ứng, vì công ty có sản lượng thấp, song công ty theo đuổi chiến lược tập trung-cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển phần chi phí cao hơn cho khách hàng Khả năng thay thế Có thể sử dụng giá thấp để bảo vệ sản phẩm của mình khỏi bị thay thế Khách hàng trở nên gắn bó với những đặc tính khác biệt của sản phẩm, nhờ đó giảm nguy cơ bị thay thế Các sản phẩm mang tính chuyên môn hóa cao và tính vượt trội bảo vệ công ty trước khả năng bị thay thế Mức độ cạnh tranh Có khả năng cạnh tranh về giá cả tốt hơn Sự trung thành với sản phẩm của khách hàng giúp công ty không bị mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh không thể đáp ứng được nhu cầu khách hàng như công ty theo đuổi chiến lược tập trung-cá biệt hóa sản phẩm (Tổng hợp từ Internet Posted in Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter Tagged: Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter )Strategic Analysis Marketing – mix: Đó là sự hỗn hợp 4 công cụ chủ yếu như sản phẩm, giá, phân phối, cổ động để nhằm hỗ trợ cho chiến lược Marketing thực hiện thành công, đạt được mục tiêu để ra của công ty cũng như từng SBU. Tiến trình xây dựng chiến lược Marketing Xác định mục tiêu Marketing: Muốn thiết lập mục tiêu Marketing thì trước hết mục tiêu đó phải hòa hợp với mục tiêu mà công ty đang theo đuổi. Do vậy, đầu tiên, ta cần biết mục tiêu của công ty được xây dựng như thế nào? Để từ đó đưa ra được mục tiêu Marketing tương ứng. Có hai cách thức xác định mục tiêu: xác định theo ma trận Ansoff và mục tiêu SMART  Mục tiêu SMART Trong marketing xác định một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết để có thể xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó. Một mục tiêu cụ thể còn giúp cho người làm marketing có thể đo lường hiệu quả của việc thực hiện chiến lược marketing của mình. Ngoài ra, việc đặt ra một mục tiêu cụ thể, khả thi còn thể hiện trình độ và sự quyết tâm của người làm marketing.  Những mục tiêu chung chung đại khái như "phấn đấu tăng thị phần", "phấn đấu kinh doanh đạt hiệu quả cao", "tăng doanh số so với năm trước" hay khá kêu như "giành thị phần của đối thủ cạnh tranh", "trở thành một trong những sản phẩm hàng đầu" v.v. đều sẽ chẳng giúp doanh nghiệp đi đến đâu bởi vì đích đến của họ quá mơ hồ. Đồng ý là hầu hết các chiêu thị mà marketing tung ra đều nhắm đến tăng thị phần, tăng doanh số, nhưng vấn đề là tăng bao nhiêu? cần thời gian bao lâu để đạt được? Để tăng 5% doanh số thì công sức vốn liếng cần đầu tư thể hiện qua chiến lược marketing sẽ khác với mục tiêu tăng 200% doanh số. S = Specific: Cụ thể, rõ ràng: Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là nhằm tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể là bao nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằng cách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?... M = measurable: Có thể đo đếm được.Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con số cụ thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng; kg; tấn; lược khách v.v. để đến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch có thể xác định được ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra. A = Achievable: Có thể đạt được. Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để tranh thủ khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanh nghiệp, nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được. Bởi nếu đặt ra mục tiêu mà ngay từ đầu mọi người đều có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳng bao giờ đạt được thì sẽ chẳng ai cố gắng làm gì. R = Realistic: Thực tế.Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế, liệu bạn có có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không? Muốn thế người đưa mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta. T = Timed: Có hạn mức thời gian. Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề ra. Ngày Tháng năm nào?  Một số ví dụ về mục tiêu SMART: Loại mục tiêu Minh họa Lượng bán – theo sản phẩm, thị trường, khách hàng hoặc thời gian Công ty muốn đạt tới $60 000 doanh số bán ra sản phẩm A tại thị trường B trong năm tài chính 2009 Thị phần (market share) Công ty muốn đạt tới 30% thị trường B với sản phẩm A trong năm tài chính 2009 Tỷ lệ tăng trưởng bán ra Công ty muốn đạt tới 10% tỷ lệ tăng trưởng bán ra ở thị trường B so với năm trước Thâm nhập thị trường Công ty muốn đạt tới 20% của toàn bộ tiềm năng thị trường B cho sản phẩm A vào năm tài chính 2009 Doanh lợi hoặc doanh số trên vốn đầu tư (ROI) Công ty muốn đạt được 12% ROI sau khi trừ thuế đối với sản phẩm A tại thị trường B trong chu kỳ sống của sản phẩm Trách nhiệm xã hội Công ty muốn được xem xét như những công dân tốt Đổi mới hình ảnh của công ty Công ty muốn được xem như những nhà cung cấp tin cậy của những hàng hóa và sản phẩm. Công ty muốn được xem như những người dẫn đạo về đổi mới công nghệ trong ngành công nghiệp này. Phân tích môi trường marketing Phân tích môi trường Marketing là một trong những khâu cơ bản để mỗi một công ty có thể hình thành nên những chiến lược đúng đắn. Do tính chất luôn biến động, khó khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường marketing động chạm sâu sắc đến đời sống công ty. Những biến đổi diễn ra trong môi trường này không thể gọi là chậm và khó để có thể dự đoán trước được. Nó có thể gây ra những điều bất ngờ lớn và những hậu quả nặng nề. Vì thế công ty cần phải chú ý theo dõi tất cả những diễn biến của môi t._.rường bằng cách thường xuyên rà soát, theo dõi, đưa ra những dự đoán và đánh giá môi trường, không chỉ vậy, với đặc thù Marketing, cần tiến hành những cuộc nghiên cứu và thu thập thông tin thị trường để có thể điều chỉnh và thiết kế những chiến lược Marketing sao cho phù hợp, đáp ứng những thách thức và cơ hội mới trên thị trường. 2.1 Môi trường vĩ mô: Các công ty, những người cung ứng, những nhà trung gian Marketing, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong môi trường vĩ mô rộng lớn của các lực lượng và xu hướng tạo ra những cơ hội nhưng đồng thời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa. Những lực lượng này là những lực lượng “ không thể khống chế được” mà công ty phải theo dõi và đối phó. Trong bức tranh toàn cầu đang biến đổi nhanh chóng, công ty phải theo dõi 7 lực lượng chủ yếu, cụ thể là môi trường kinh tế, tự nhiên, khoa học- công nghệ, chính trị- pháp luật, văn hóa, xã hội và môi trường toàn cầu. 2.1.1 Môi trường kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tế cho thấy sự lành mạnh, thịnh vượng của một nền kinh tế, là bức tranh toàn cảnh sức khỏe của một đất nước, qua đó, những nhà đầu tư, những công ty có thể đưa ra những đánh giá, nhận định khái quát về môi trường đầu tư, khả năng sinh lợi, quy mô thị trường …. Những ảnh hưởng từ nền kinh tế của một đất nước đến một công ty là khá sâu sắc, nó có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của công ty. Bốn nhân tố quan trọng cần phải theo dõi khi đề cập đến nền kinh tế chính là: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Thông qua 4 nhân tố này, mỗi công ty có thể đưa ra những ý kiến sơ lược về quy mô thị trường, sức mua của khách hàng và khả năng sinh lời trên đồng vốn đầu tư…. 2.1.2: Môi trường văn hóa xã hội: Thông qua môi trường này, chúng ta có thể biết các giá trị văn hóa và thái độ xã hội của người dân. Mỗi một môi trường đều có thể là cơ hội nhưng cũng có thể là đe dọa cho bất cứ công ty nào. Đây là những nhân tố vô hình nhưng lại có vai trò to lớn, nhất là nó ảnh hưởng đến tâm lý cũng như hành vi mua của khách hàng. Đặc biệt là tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi và các yếu tố văn hóa đặc thù sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định Marketing, cho nên, không chỉ có nhân viên làm Marketing mà bất kỳ công ty nào lấy khách hàng làm trọng tâm đều cần phải quan tâm. 2.1.3: Môi trường chính trị- pháp luật: Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có những tác động lớn đến các cơ hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này chính là sự tương tác hỗ trợ đến từ hai phía, cả chính phủ- những người làm luật và các công ty- những người thực hiện luật. Luật pháp hay chính sách kinh doanh nào của chính phủ đều bắt nguồn từ thực tiễn cuộc sống, khi môi trường thay đổi, cạnh tranh và các hình thức kinh doanh ngày càng đa dạng, thì đòi hỏi chính phủ cũng phải thường xuyên đưa ra, điều chỉnh những nội dung để có thể phù hợp với môi trường. Bên cạnh đó, những công ty cần phải phân tích, theo dõi những sự biến đổi đó, như luật chống độc quyền, luật bảo hộ thương mại, luật cạnh tranh, luật đăng ký bản quyền…để có những sự thay đổi kịp thời. 2.1.4: Môi trường công nghệ: Chính những thay đổi trong môi trường công nghệ đã đưa thế giới bước sang những trang sử mới. Đặc biệt trong môi trường kinh doanh như ngày này, có thể dẫn chứng ra như chính công nghệ Internet, không dây đã xóa bỏ những khoảng cách giữa các công ty cho dù họ ở nơi nào trên thế giới. Phân đoạn này còn đề cập đến các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các sự kiện đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. Cũng chính từ môi trường công nghệ đã tạo cơ hội cho những công ty ra đời sau có dịp được cạnh tranh và giành thị phần, hạ thấp chiều cao của rào cản nhập cuộc và có thể định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ…. 2.1.5: Môi trường nhân khẩu học: Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Những nhân tố này tác động sâu sắc đến mỗi một công ty, bao gồm cả đe dọa và cơ hội. Có thể dẫn chứng một ví dụ như: nếu dân số nước đó đang già đi, thì đó là cơ hội cho những loại hình kinh doanh chăm sóc sức khỏe, ăn uống và nghĩ dưỡng nhưng lại đe dọa các công ty trong tình hình thiếu nguồn lao động trẻ…. 2.1.6: Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên chính là nêu rõ thực trang về nguồn nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất. Tuy nhiên, không phải đất nước nào cũng được ban tặng những nguồn tài nguyên đáng giá và hiện nay, thế giới cũng đang chứng kiến sự cạn kiệt và suy giảm dần nguyên liệu, nhất là sự ô nhiễm môi trường và trái đất đang nóng lên. Rất nhiều nhà khoa học đã và đang tìm ra những nguồn nguyên liệu mới và sạch để cải thiện tình hình. Điều này đặt ra cho những công ty phải đối mặt với những tổ chức, hiệp hội, công chúng về vấn đề môi trường khi tung ra một sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới. 2.1.7: Môi trường toàn cầu: Ngày nay, hầu như ranh giới giữa các quốc gia ngày càng bị thu hẹp. Mỗi một công ty đều ấp ủ những sứ mệnh chinh phục toàn cầu. Dịch chuyển vào thị trường quốc tế mở ra một tiềm năng và tầm với cho các doanh nghiệp. Họ có thể khai thác những lợi thế về chi phí nhân công, nguyên liệu ..từ các quốc gia khác để làm giảm chi phí cho đầu ra sản phẩm. Tuy nhiên, họ phải đối mặt với sự khác biệt về văn hóa, chính trị- pháp luật của mỗi nước, điều đó ảnh hưởng mạnh đến mẫu mã, hình dáng, kiểu cách…của sản phẩm và các hoạt động truyền thông. Do đó, khi tham gia vào thị trường toàn cầu, họ cần phải có sự cân nhắc và tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng. 2.2 Môi trường vi mô: 2.2.1 Phân tích môi trường Ngành: Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyết định chiến lược nếu họ không hiểu biết một cách sâu sắc về tình thế chiến lược của công ty, bản chất, điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó. Do đó, Michael E. Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter được gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Các đối thủ tiềm năng Nhà cung ứng Khách hàng Sản phẩm thay thế Các đối thủ cạnh tranh trong ngành 2.2.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng: Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không có trong Ngành nhưng họ có khả năng làm được điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ có thể thâm nhập vào Ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Tham gia vào thị trường có phần muộn màng, muốn có chổ đứng đòi hỏi những công ty đi sau phải có những sự khác biệt, đổi mới, có thể từ năng lực hoặc phương thức sản xuất mới. Chính sự có mặt của họ sẽ phần nào thay đổi lại diện mạo cũng như cấu trúc cố hữu trong Ngành. Tuy nhiên, họ phải chịu sự đe dọa và trả đũa từ những công ty hiện hữu, được biểu hiện thông qua rào cản nhập cuộc. Rào cản này bao gồm các nhân tố gây khó khăn, tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập Ngành, và thậm chí, khi họ đã thâm nhập được, họ sẽ bị đè ép vào tình thế bất lợi. Các rào cản thường thấy chính là sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế theo quy mô, ngoài ra còn có thể là chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa. 2.2.1.2: Cạnh tranh giữa các đối thủ trong Ngành: “Buôn có bạn, bán có phường”, khi kinh doanh, cho dù đó là hình thức nào, lớn hay nhỏ, mọi người đều có tâm lý kết bạn để dễ cho hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, chính sự phụ thuộc giữa các công ty, hành động của công ty này ảnh hưởng, tác động dây chuyền đến các công ty khác khiến cho mối quan hệ giữa họ ngày càng phức tạp. Nhất là những công ty có tham vọng muốn khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Những cuộc tranh đua thường diễn ra ngầm định, đến khi lộ diện sẽ là những cuộc chạy đua về giá, hoặc các dịch vụ chất lượng tăng thêm cho khách hàng. Điều này về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của mỗi công ty. Một cách khái quát, mức độ cạnh tranh trong Ngành là một hàm số của 3 nhân tố chính: cấu trúc cạnh tranh Ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời Ngành cao. Với cấu trúc cạnh tranh Ngành: Đối với Ngành phân tán, rào cản nhập cuộc thấp, sự khác biệt về sản phẩm không nhiều, điều này tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ. Nhưng với những Ngành tập trung, những công ty trong Ngành có sự phụ thuộc lẫn nhau, do vậy, thay vì những cuộc chạy đua về giá làm giảm khả năng sinh lời, những công ty trong Ngành cố gắng bằng nguồn lực của mình để tạo sự khác biệt về sản phẩm hoặc đưa ra những dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm gia tăng lòng trung thành với thương hiệu công ty và sản phẩm. Do đó, chúng ta thường thấy, cứ đến dịp sẽ có những công ty đua nhau làm khuyến mãi, quảng cáo hay tổ chức sự kiện. Các điều kiện nhu cầu: Khi nhu cầu mua sắm hay sử dụng dịch vụ của khách hàng gia tăng, điều đó sẽ làm hạ nhiệt những cuộc cạnh tranh giữa các công ty trong cùng một Ngành, bởi vì tất cả các công ty đều có thể bán nhiều hơn mà không phải giành thị trường của các công ty khác. Và ngược lại, khi nhu cầu cầm chừng và có xu hướng giảm, thì khi đó, cường độ cạnh tranh giữa các công ty diễm ra mạnh mẽ hơn. Rào cản rời Ngành: đây chính là các ràng buộc làm cho nhiều công ty tuy kinh doanh không có lời những vẫn không rời khỏi Ngành. 2.2.1.3: Năng lực thương lượng của người mua: Tùy vào từng Ngành, từng sản phẩm mà sức mạnh thương lượng của người mua cũng khác nhau. Những người mua vẫn cần phải xem xét vì ở một vị thế nào đó, họ có thể yêu cầu công ty thực hiện giảm giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ cao hơn. 2.2.1.4: Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể trở nên một mối đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, điều đó sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh và khả năng sinh lời. Tuy nhiên, cũng giống như khách hàng, không phải lúc nào nhà cung cấp cũng có quyền lực chủ đạo. Khi công ty là khách hàng chính, hoặc có nhiều nhà cung ứng..thì họ trở nên yếu thế hơn. Do vậy, tùy đặc thù từng Ngành mà công ty cần có những chính sách hợp lý. 2.2.1.5: Khả năng của các sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm có công dụng, chức năng, đáp ứng gần giống với nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại công ty cung ứng. Một khi, sản phẩm có nhiều những sự lựa chọn khác, nó sẽ đe dọa đến khả năng đặt giá cao và do đó hạn chế khả năng sinh lời của sản phẩm. Đứng trước tình huống này, công ty cần tạo cho sản phẩm những sự độc đáo nhất định, khó bắt chước và khó thay thế để khách hàng không lựa chọn các sản phẩm cùng chức năng. 2.2.2: Phân tích bên trong: Cùng kinh doanh dưới sự tác động của cùng những nhân tố vĩ mô và Ngành, tuy nhiên, thị trường vẫn chứng kiến, có những công ty vẫn có khả năng sinh lợi cao hơn nhưng công ty khác. Vậy đâu là nguyên do thực sự? Đâu là nền tảng của các lợi thế cạnh tranh? Mục đích chính của phân tích bên trong chính là nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty, từ đó phác họa những điểm mạnh mà công ty đang sở hữu cũng như những điểm yếu cần phải khắc phục. 2.2.2.1 Xác định những lợi thế cạnh tranh: Để phân tích chiến lược hiện tại, có thể dựa vào hai chỉ tiêu tài chính. Thứ nhất, công ty có đạt được các trạng thái tài chính và những mục tiêu mong muốn hay không? Thứ hai, công ty đạt được khả năng sinh lời trên trung bình hay không? Nếu câu trả lời là có trong thời gian tương đối dài thì nghĩa là công ty đang nắm giữ những lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Tiếp đó công ty nên tự đánh giá những điểm mạnh cũng như yếu kém, xét trên phương diện so sánh với đối thủ cạnh tranh. Từ đó đưa ra những đánh giá về khả năng hiệu quả giữa chi phí bỏ ra và lợi nhuận thu được, chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ công ty cung cấp, sự cải tiến sản phẩm, quá trình của công ty và những cam kết với cải tiến và cuối cùng là khả năng đáp ứng khách hàng. Quan trọng hơn, những lợi thế đó công ty làm có vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh hay không? Khách hàng nhìn nhận như thế nào về công ty và đối thủ? 2.2.2.2: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh mà công ty đang nắm giữ: Muốn biết công ty đang sở hữu những lợi thế cạnh tranh nào thì mỗi một công ty cần đánh giá và đánh giá một cách khách quan những nguồn lực của công ty xét trên 4 tiêu chí: khó bắt chước, khó thay thế, hiếm và đáng giá. Những nguồn lực đó có thể hữu hình hoặc vô hình, ví dụ như: nguồn nhân lực, nguồn cải tiến- đổi mới, nguồn danh tiếng, nguồn vật chất…., tuy nhiên, đây phải là những nguồn lực mang tầm dài hạn và là những tài sản chiến lược của công ty. 2.3: Phân tích ma trận SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh: Phân tích SWOT chính là phân tích các yếu tố bên ngoài môi trường mà mỗi công ty phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp ( các điểm mạnh và điểm yêu). Đây là một việc làm khó, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất Với sự phân tích môi trường vĩ mô, môi trường Ngành cũng như nội bộ của công ty, ta có thể đưa ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu. Theo Albert Humphrey, nhà kinh tế và là thành viên ban quản trị của cùng lúc công ty và là chuyên gia cố vấn cho nhiều công ty ở nhiều nước đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục tiêu hành động sau: Sản phẩm ( chúng ta sẽ bán cái gì?) Qúa trình ( chúng ta bán bằng cách nào?) Khách hàng ( chúng ta bán cho ai?) Phân phối ( chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?) Tài chính ( giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiều?) Quản lý ( làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động) Sau đây là khung phân tích SWOT: SWOT Cơ hội(O) Đe dọa (T) Điểm mạnh (S) Các kết hợp SO Các kết hợp ST Điểm yếu (W) Các kết hợp WO Các kết hợp WT + Các kết hợp SO: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. + Các kết hợp ST: Tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc phục những đe dọa bên ngoài. + Các kết hợp WO: Cải thiện những điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. +Các kết hợp WT: Giảm điểm yếu bên trong doanh nghiệp và tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài. Phân khúc thị trường: Nhà tiếp thị, cả công nghiệp và tiêu dùng đề nhận thấy rằng khách hàng không chỉ gói gọn ở những khách hàng hiện tại mà còn tương lai với nhu cầu và mong muốn là hoàn toàn khác nhau. Dù là khách hàng B2B nhưng nhu cầu, mong muốn, quy trình mua và sự ảnh hưởng của trung tâm mua cũng khác nhau đối với từng đối tượng công ty. Hơn nữa, không có một Marketing-Mix nào có thể hấp dẫn với hầu hết tất cả các khách hàng trong cùng một hay nhiều phân đoạn. Do đó, phân đoạn thị trường thành những nhóm nhỏ hay các phân khúc trở thành yếu tố chủ chốt xác định một chiến lược Marketing hiệu quả. 3.1 Phân khúc thị trường là gì Phân khúc thị trường được định nghĩa là “một nhóm nhỏ các khách hàng hiện tại và tiềm năng với một số đặc tính chung, liên quan đến việc giải thích và dự đoán phản ứng của họ đối với những kích thích Marketing của nhà cung cấp” 3.2 Tại sao cần phải phân khúc thị trường: Đối với các công ty B2B, do đặc thù “thị trường sản phẩm công nghiệp là không đồng nhất lớn, phức tạp và thường khó tiếp cận, bởi vì có quá nhiều sản phẩm và cũng vì sự đa dạng của khách hàng” cho nên rất khó để có thể phân khúc trong marketing công nghiệp. Lý do dễ hình dung nhất là những khách hàng hiện tại và tiềm năng trong một thị trường hiếm khi giống nhau trong quá trình mua hàng và dịch vụ công nghiệp, mỗi công ty có những thủ tục, chính sách, quy trình mua khác nhau. Nhưng nếu những nhà phụ trách Marketing công nghiệp có thể xác định được những khác biệt này và phân chia khách hàng hiện tại và tiềm năng thành những phân nhóm tương tự thì có thể xây dựng được các chiến lược Marketing có hiệu quả hơn để phục vụ cho những khác biệt đó. Bởi vậy, phân khúc thị trường là rất cần thiết. Thêm vào đó, một khi đã phân khúc tốt thì đó sẽ là một đòn bẩy giúp cho công ty hiểu được nhu cầu và mong muốn của người mua và ảnh hưởng mua, từ đó có những hành động, sản phẩm,….đem lại sự hài lòng và thỏa mãn cao hơn cho khách hàng, tạo nên mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa hai bên, điều đó là cực kỳ quan trong nhất là trong giai đoạn nền kinh tế liên tục biến đổi và chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ nhiều công ty quốc tế. 3.3 Tiêu chuẩn sử dụng để phân khúc thị trường: Dù là phân khúc thị trường B2B hay B2C thì vấn đề đầu tiên đặt ra đó là xác định những biến tốt nhất để sử dụng trong phân khúc. Với các công ty B2B, họ thường phân khúc theo biến số địa lý hay nhân khẩu, tuy nhiên, một khi đã tiến hành phân khúc thì 2 yếu tố này không đáp ứng kịp thời và đầy đủ thông tin về hành vi mua, các công ty chỉ nên coi đây là biến số phụ trợ và cần phải kết hợp với các biến số khác như quá trình mua hay đặc tính của người mua…để có thể phân khúc một cách rõ nét hơn đặc điểm của khách hàng. 3.3.1: Biến số địa lý: Với tiêu thức phân đoạn địa lý, các công ty B2B thường lấy vùng của một nước như là địa điểm nhân khẩu thông thường và giả thiết rằng đặc điểm và cách thức sử dụng là khá đồng nhất và trên cơ sở đó dự đoán hành vi người mua.Tiêu thức này không chỉ dễ thực hiện mà còn có ý nghĩa mang tầm chiến lược, bởi vì nó liên quan đến các dự tính thị trường và tiềm năng bán, xác định các lãnh thổ và giá cả bán và đến việc xác định địa điểm các nơi phân phối. Mặc dù chỉ phân khúc theo địa lý là hoàn toàn ở mức sơ cấp bởi vì các động cơ mua không được xác định và cách thức sử dụng, hành vi mua cũng không rõ ràng nhưng chọn một vài phân khúc nhất định và lờ đi các phân khúc khác có thể là một cách tốt để tập trung các nguồn lực Marketing, điều này cũng giải thích vì sao nó là phương pháp thông dụng trong Marketing công nghiệp. 3.3.2: Phân khúc dựa vào biến số nhân khẩu: Dựa vào số lượng nhân viên của từng doanh nghiệp để phân khúc. 3.3.3: Tiêu chuẩn quá trình mua: Những khách hàng có quá trình mua tương tự nhau có thể được coi là một phân khúc thị trường. Phương pháp phân khúc này phức tạp hơn so với 2 biến số trước nhưng nếu thực hiện đúng, nó liên quan chặt chẽ hơn đến hành vi mua. 3.3.4 Tiêu chuẩn lợi ích sản phẩm: Tùy theo mục đích sử dụng sản phẩm hay nói cách khác và lợi ích mà sản phẩm mang lại cho từng khách hàng để có cách phân chia thị trường khác nhau 3.4: Yêu cầu khi phân đoạn thị trường: Phân đoạn thị trường không có nghĩa đơn giản là chỉ phân chia thị trường tổng thể thành nhiều phân đoạn nhỏ và chọn lấy bất kỳ một phân đoạn là đều có thể kinh doanh mang lại hiệu quả. Tất cả cần phải thỏa mãn một số yêu cầu: Tính đo lường được: quy mô, sức mua, và các đặc điểm của khúc thị trường đều có thể đo lường được. Tuy nhiên, vẫn có nhiều những biến số nhất định nào đó liên quan đến yếu tố cá nhân lại rất khó đo lường chính xác. Khá lớn: Nghĩa là quy mô, nhu cầu phải khá lớn và sinh lời xứng đáng để phục vụ. Tuy nhiên, đối với những công ty đáp ứng thị trường ngách, thì quy mô khá lớn nhưng phải không tạo ra sự thu hút đối với những nhà dẫn đạo thị trường. Một khi khúc thị trường là khá lớn, thì chi phí tính trên đầu người cho một chiến dịch Marketing hay bất kỳ hoạt động nào khác của công ty sẽ được giảm bớt và gia tăng khả năng sinh lời cho công ty. Có thể tiếp cận được: Các khúc thị trường phải tiếp cận được và phục vụ có hiệu quả. Có thể phân biệt được: Các khúc thị trường này khác biệt nhau về quan niệm và đáp ứng khác nhau đối với các yếu tố Marketing- Mix và chương trình Marketing khác nhau. Mỗi người luôn khác nhau về hoàn cảnh, yếu tố tâm lý…Do đó, khi ứng xử trước một tình huống cụ thể, như mua một sản phẩm gì, họ đều có những cách thức mua và lựa chọn khác nhau. Chính điều đó làm cho họ trở nên khác biệt và dễ nhận dạng. Có thể hoạt động được: Có thể xây dựng những chương trình có hiệu quả để thu hút và phục vụ những thị trường đó. Tùy vào nguồn lực, khả năng của từng công ty mà họ phải lựa chọn những phân khúc thị trường phù hợp, chỉ có như vậy, những chiến dịch quảng bá, Marketing mới có hiệu quả. Đánh giá các khúc thị trường: Việc phân khúc thị trường đã bộc lộ những cơ hội để công ty có thể định dạng rõ hơn mô hình kinh doanh của mình. Tuy nhiên, trong vô số các phân khúc đã được xác định, việc quan trọng là công ty cần đánh giá khả năng thực thi cũng như sinh lợi để kinh doanh. Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, công ty cần xem xét 3 yếu tố: quy mô và mức tăng trưởng của từng phân khúc, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường, mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty. Quy mô và mức tăng trưởng của từng phân khúc: Quy mô lớn sẽ là một bản cam kết hiệu quả để tránh rủi ro khi kinh doanh. Quy mô lớn chứa đựng một khả quan về sức mua, sự thành công của những chiến dịch như tung sản phẩm mới, truyền thông, marketing…Đây chính là mong muốn của những công ty có nguồn lực mạnh, họ ít khi đặt sự chú ý của mình tới những thị trường nhỏ bé. Nhưng với những công ty nhỏ thì ngược lại, họ luôn cố gắng để phục vụ tốt những thị trường ngách, làm bàn đạp tấn công những thị trường lớn hơn. Tuy nhiên, nên hiểu rằng quy mô lớn nhưng mức tăng trưởng không cao, có thể nhanh chóng đến tình trạng bảo hòa thì lại không tốt chút nào. Mọi công ty đều mong muốn khúc thị trường của mình có mức tiêu thụ và lợi nhuận ngày càng tăng, mặc dù điều đó có thể dự báo một sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ làm giảm khả năng sinh lời. Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường: Một thị trường nếu chỉ có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời cũng không được đánh giá cao. Tuy nhiên, thế nào là tiềm năng sinh lời mong muốn, theo Porter điều đó phụ thuộc vào sức mạnh của 5 lực lượng cạnh tranh. Mỗi lực lượng tiềm ẩn những mối đe dọa cũng như cơ hội khi tham gia vào thị trường. Chẳng hạn như, một phân khúc hấp dẫn sẽ thu hút những đối thủ mới, họ mang theo năng lực sản xuất mới, những ứng dụng công nghệ mới, điều đó đặt ra những thách thức cho những đối thủ đang hiện hữu, buộc họ phải đối mặt với nguy cơ phải chia sẻ thị phần và cải tiến những quy trình vốn có…Do vậy, phân khúc thị trường sinh lời cao phải bao gồm khả năng nhập cuộc cao nhưng rời ngành lại thấp, để số lượng công ty đáp ứng nhu cầu trong Ngành không nhiều và tránh những cuộc rượt đuổi về giá, chất lượng, làm gia tăng chi phí nhưng kém hiệu quả về doanh thu. Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty: Hai yếu tố trên có hấp dẫn thế nào thì cũng chưa đủ để đưa ra quyết định lựa chọn phân khúc thị trường nào. Tất cả phụ thuộc vào định hướng cũng như khả năng, nguồn lực mà mỗi công ty đang sở hữu. Mỗi một phân khúc luôn kèm theo những yêu cầu nhất định để thành công. Do đó, nếu lựa chọn một phân khúc mà mình không có đủ khả năng để tạo ra sự khác biệt hoặc vượt trội hơn so với đối thủ thì đến một lúc nào đó công ty sẽ cảm thấy quá sức và không thể bắt kịp thị trường. Tóm lại, công ty chỉ nên theo đuổi những phân khúc mà ình có thể cung ứng những giá trị lớn hơn. Lựa chọn thị trường mục tiêu: Sau khi đã có những đánh giá nhất định thì mỗi công ty cần lựa chọn ra một hoặc một vài thị trường để theo đuổi. Về vấn đề này, công ty có thể xem xét 5 cách lựa chọn thị trường phổ biến sau: Tập trung vào một khúc thị trường: Nếu lựa chọn chỉ đáp ứng một phân khúc thị trường nhất định thì có những thuận lợi và khó khăn riêng của nó. Có thể, công ty sẽ có những am hiểu sâu sắc về đặc điểm cũng như nhu cầu của khách hàng trong phân khúc này, điều đó sẽ giảm những chi phí do công ty cps thể chuyên môn hóa sản xuất, phân phối và khuyến mãi. Một khi công ty dành vị thế chủ đạo tại phân khúc này thì họ có cơ hội đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao. Tuy nhiên, khó khăn chủ yếu khi lựa chọn tập trung vào một phân khúc chính là sự có mặt của đối thủ cạnh tranh sẽ làm giảm khả năng sinh lời cũng như mang lại nhiều rủi ro khi công ty tiến hành những chương trình Marketing rầm rộ. Chuyên môn hóa có chọn lọc: Nghĩa là thay vì tập trung vào một phân khúc có thể hàm chứa nhiều rủi ro, công ty có thể phân tán rủi ro khi lựa chọn nhiều phân khúc khác nhau, có thể không có những mối liên hệ giữa các phân khúc, nhưng điểm chung chính là chúng đều có khả năng sinh lời và tiềm năng để phát triển. Một khi, tồn tại một phân khúc trở nên không còn hấp dẫn nữa, thì lợi nhuân từ những phân khúc khác có thể bổ sung hoặc hỗ trợ để công ty vẫn có thể tiếp tục kinh doanh có lãi. Chuyên môn hóa sản phẩm: Cách thức này đòi hỏi công ty phải sản xuất một sản phẩm nào đó có thể đáp ứng nhiều thị trường, nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, thường là những sản phẩm chuyên dụng, ví dụ kính hiển vi. Tuy nhiên, một khi trên thị trường xuất hiện những sản phẩm thay thế thì có thể công ty sẽ đứng trước những nguy cơ biến mất khỏi thị trường. Chuyên môn hóa thị trường: Tương tự như chuyên môn hóa sản phẩm, nhưng thay vì sản phẩm, công ty sẽ tập trung vào việc tập tring vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể. Điều này, có thể giúp cho công ty đạt được những danh tiếng, uy tín trong thị trường của mình, nhưng đồng thời, tiềm ẩn một rủi ro khi khách hàng thay đổi về cách thức sử dụng sản phẩm hoặc cắt giảm ngân sách mua sắm. Phục vụ toàn bộ thị trường: Đây chính là sự lựa chọn của nhiều công ty sở hữu nguồn lực mạnh. Họ tham vọng muốn bao phủ thị trường, bằng cách tung ra nhiều sản phẩm phục vụ cùng lúc nhiều nhóm khách hàng. Có hai cách thức áp dụng cách phân đoạn này, đó là thông qua marketing không phân biệt và Marketing phân biệt. Marketing không phân biệt: Điều này nghĩa là công ty sẽ bỏ qua những khác biệt trong nhu cầu của khách hàng và chỉ quan tâm tới những đặc điểm, yêu cầu chung nhất, nổi bật nhất về sản phẩm của đại đa số khách hàng để phục vụ. Công ty thiết kế và sử dụng chương trình Marketing nào thu hút đông đảo người mua nhất, dựa vào phân phối và quảng cáo đại trà để tiếp cận khách hàng. Dễ thấy, thực hiện chiến lược này sẽ giảm chi phí, từ đó đưa ra mức giá thấp hơn so với đối thủ và giành thị phần. Tuy nhiên, ngày nay, xu thế Marketing one to one ( một đối một) đang thể hiện lợi thế của nó, khách hàng khác nhau dẫn đến nhu cầu, ý nghĩa biểu tượng cũng khác nhau, do đó, họ muốn những sản phẩm chuyên biệt để thể hiện sự khác biệt hóa. Mà như vậy thì Marketing không phân biệt khó có thể đáp ứng được Marketing phân biệt: Với Marketing phân biệt thì ngược lại, lấy nhu cầu của số ít để phục vụ. Họ thiết kế đa dạng về chủng loại, mẫu mã, màu sắc để phục vụ nhiều đối tượng khách hàng. Điều này có thể làm gia tăng chi phí về quảng cáo, chi phí sản xuất hay các chương trình truyền thông; nhưng đổi lại doanh số khi thực hiện Marketing phân biệt lại cao hơn hẳn Marketing không phân biệt và gợi mở về một thị trường có khả năng sinh lợi cao hơn. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu (Định vị thị trường)   6.1: Thế nào là định vị: Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mục tiêu. Việc định vị đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu. Những điểm khác biệt này công ty cần đặt trên hệ quy chiếu với đối thủ cạnh tranh, so sánh những điểm khác biệt chiếm ưu thế thông qua 4 yếu tố cơ bản sau: Tạo điểm khác biệt cho sản phẩm: Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty có thể chú ý đến những đặc điểm như công dụng, kích thước, mẫu mã, kiểu dáng, khả năng lắp ráp, tháo rời, sửa chữa… Tạo điểm khác biệt cho dịch vụ: Ngoài sản phẩm, khách hàng luôn quan tâm đến những dịch vụ đi kèm, chẳng hạn như: dịch vụ sau khi bán, dịch vụ sửa chữa tận nhà, tư vấn cách sử dụng, giải đáp thắc mắc của khách hàng…Đôi khi, cùng một sản phẩm, nếu công ty chú trọng đến các gói dịch vụ đi kèm này sẽ mang lại sự hài lòng ở khách hàng, khiến họ trung thành hơn với sản phẩm của công ty. Tạo điểm khác biệt cho nhân sự: Nhân viên là người phải hằng ngày tiếp xúc, trao đổi và làm việc với khách hàng. Chính họ là đại diện hình ảnh của công ty trong mỗi lần giao dịch với khách hàng. Cho nên, một nhân viên thân thiện, nhiệt tình, am hiểu chuyên môn và có trách nhiệm thì sẽ để lại dấu ấn sâu sắc trong tâm trí khách hàng. Tạo điểm khác biệt cho hình ảnh: Những đặc trưng về hình ảnh phải mang tính sáng tạo, có sức hấp dẫn, dễ nhớ, dễ truyền đạt và phải có sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Điều đó có thể được thiết lập thông qua biểu tượng, các sự kiện và bầu không khí của chính công ty. Các chiến lược định vị: Việc định vị luôn đi kèm với các yếu tố trong Marketing – Mix. Có 7 chiến lược định vị: Định vị của thuộc tính: Nghĩa là dựa trên thuộc tính mà sản phẩm hay dịch vụ cung ứng cho khách hàng để tạo nên sự khác biệt. Định vị ích lợi: Mỗi sản phẩm mang đến những lợi ích khác nhau cho mỗi một khách hàng. Điều quan trọng là phải tìm ra đâu là lợi ích mà nhiều khách hàng mong muốn nhất, phù hợp với khả năng của công ty nhất để theo đuổi. Định vị công dụng/ ứng dụng: Định vị người sử dụng: Định vị đối thủ cạnh tranh Định vị theo loại sản phẩm Định vị theo chất lượng/giá cả. Chiến lược Marketing 7.1. Chiến lược Marketing mở rộng thị trường (theo sản phẩm – thị trường): Chiến lược này có ý nghĩa nếu như công ty đã không khái thác hết các cơ hội có trong sản phẩm và thị trường hiện tại của mình. Theo Ansoff thì có những chiến lược để tận dụng những cơ hội còn sót lại đó, thông qua mạng mở rộng sản phẩm/ thị trường. Thị trường hiện tại Thị trường mới Sản phẩm hiện tại Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược mở rộng thị trường Sản phẩm mới Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược đa dạng hóa - Chiến lược thâm nhập thị trường: Với chiến lược này, công ty sử dụng những sản phẩm sẵn có trong thị trường hiện có để gia tăng doanh số. Có 3 cách để thực hiện chi._.khó khăn, việc sản xuất ngưng trệ khiến cho nhu cầu về bông băng gạc tăng cao, nhiều bệnh viện đã lên tiếng về việc thiếu hàng. Đó cũng là một phần lý do cho những hoạt động mở rộng sản xuất bông băng gạc của công ty DANAMECO năm vừa qua. Nhu cầu tăng khiến cho mức độ cạnh tranh trong ngàn giảm xuống. Hiện nay, các doanh nghiệp trong nước chỉ phục vụ được 80% nhu cầu, còn 20% còn lại thì phải nhập khẩu từ nước ngoài với giá thành cao hơn. Nếu như trước đây, công ty DANAMECO chỉ đáp ứng được 35% nhu cầu thị trường thì nay, cùng với sự mở rộng quy mô tại Hòa Cường và Trảng Nhật thì dự báo công ty có thể đáp ứng đến 60% nhu cầu - Rào cản rời Ngành: Rào cản rời Ngành ở mức trung bình. Vì: thứ nhất, công ty muốn kinh doanh ở ngành này đòi hỏi một nguồn lực khá lớn để đầu tư trang thiết bị cũng như trả lương cho nhân công. Nếu rời Ngành thì họ sẽ bị thất thoát nguồn vốn và để lại hậu quả thất nghiệp cho nhân viên. Thứ hai, sau thời gian kinh doanh, những mối quan hệ với khách hàng, những nỗ lực của họ trong việc duy trì, thu hút khách hàng khiến họ không dễ dàng từ bỏ. Tuy nhiên, đa phần quy mô của các doanh nghiệp trong Ngành chưa mở rộng nhiều, nên nhiều công ty không mất mát nhiều nếu rời Ngành. Tóm lại, do nhu cầu về sản phẩm trong Ngành khá ổn định và dự báo sẽ tăng trong những năm tới, cộng với rào cản rời Ngành chỉ ở mức trung bình, do đó, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không cao. 2.1.3: Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp của công ty bao gồm: STT Nhà cung cấp Sản phẩm Nhà cung cấp nội địa 1 CT CP Bông vải Miền Trung Bông 2 CT CP Bông Miền Đông Bông 3 CT CP Bông Bạch Tuyết Bông 4 CT CP Giấy Việt Nam Giấy 5 CT CP Giấy Mục Sơn Giấy 6 CT CP Giấy Lam Sơn Giấy 7 CT CP Bắc Trung Bộ Giấy 8 CT Gas Việt Nam Khí EO Gas 9 CT Dược phẩm TW5 Hóa chất 10 CT Hóa chất Trường Thịnh Hóa chất Nhà cung cấp nước ngoài 1 CT Charles Wembley Thiết bị y tế 2 CT Shaoxing Gangfeng Hospital Products Vật tư y tế 3 CT Kichietsu Busan Vật tư y tế 4 CT Healthy Medical Development Thiết bị vật tư y tế 5 CT Johnson&Johnson Medical Singapore Vật tư y tế 6 CT Unimax Trading Vật tư y tế 7 CT Max Thiết bị y tế 8 CT Marunaka Thiết bị y tế Như vậy, có thể thấy, đối với mặt hàng bông băng gạc thì nguồn nguyên liệu chính là bông và giấy lại do những doanh nghiệp Việt Nam cung ứng. Tuy nhiên, những công ty này đều nằm khá xa so với xí nghiệp sản xuất của công ty, cho nên, chi phí tương đối cao. Cộng với, không có nguồn nguyên liệu chủ động sẽ là một thiệt thòi cho công ty. 2.1.4: Năng lực thương lượng của người mua: Khách hàng của công ty chủ yếu nhất vẫn chính là bệnh viện, trung tâm y tế.. Họ có đặc điểm mua hàng với số lượng lớn, nhu cầu ổn định và họ- những bác sĩ, y tá là người sử dụng sản phẩm để khám chữa bệnh cho bệnh nhân. Do đó, họ có khả năng ép giá đối với nhà cung cấp. 2.1.5 Khả năng của các sản phẩm thay thế: Ngành kinh doanh vật tư thiết bị y tế có đặc điểm hầu như không có sản phẩm thay thế. Do đó, tạo điều kiện thuận lợi để các công ty kinh doanh trong Ngành có cơ hội được tăng giá để thu lợi nhuận Qua những phân tích về môi trường vĩ mô và Ngành, ta có những đánh giá về những cơ hội và đe dọa sau: Đánh giá tổng hợp các yếu tố bên ngoài Các nhân tố Mức độ quan trọng Mức độ tác động Tính chất tác động Điểm cộng dồn 1. Nhu cầu về việc đầu tư trang thiết bị y tế gia tăng do chất lượng cuộc sống được cải thiện 0,2 3 + 0,6 2. Công nghệ sản xuất ít thay đổi 0,1 1 + 0,1 3. Được sự hỗ trợ của bộ y tế, ban ngành địa phương, đảm bảo môi trường sản xuất 0,1 2 + 0,2 4. Đối thủ cạnh tranh chính đang gặp khó khăn. 0,1 3 + 0,3 5.Rào cản nhập cuộc cao 0,05 1 + 0,05 6. Nhiều thị trường còn bỏ ngõ 0,1 2 + 0,2 7. Không chủ động được nguyên vật liệu 0,1 3 - -0,3 8. Môi trường đầu tư thông thoáng thu hút nhiều công ty thiết bị y tế nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam 0,05 2 - -0,1 9. Khách hàng quan tâm nhiều đến chất lượng dịch vụ 0,05 2 - -0,1 10. Áp lực cạnh tranh cao do nhiều công ty mở rộng địa bàn hoạt động. 0,15 2 - -0,3 3.2.2: Phân tích bên trong tổ chức Từ những phân tích về những nguồn gốc lợi thế cạnh tranh cũng như kết quả kinh doanh của công ty, thị phần hiện tại, ta có những đánh giá tổng quan về những điểm mạnh, điểm yếu của công ty như sau: Đánh giá các yếu tố bên trong Các nhân tố Mức độ quan trọng Mức độ tác động Tính chất tác động Điểm cộng dồn 1. Sản phẩm có chất lượng, độ an toàn cao 0.2 3 + 0.6 2. Uy tín thương hiệu lớn (thị phần lớn+ hình ảnh luôn đi kèm với trách nhiệm cộng đồng) 0.1 3 + 0.3 3. Có chứng nhận độc quyền và giải pháp sáng tạo 0.1 2 + 0.2 4. Đội ngũ cán bộ nhiệt tình và nhiều kinh nghiệm 0.1 3 + 0.3 5. Có chi nhánh rãi khắp cả nước 0.1 3 + 0.3 6. Đa dạng về chủng loại hàng hóa 0.15 3 + 0.45 7. Ứng dụng những tiến bộ của khoa học 0.05 2 + 0.1 8. Cơ sở vật chất được đầu tư đồng bộ và đang được mở rộng 0.1 3 + 0.3 9. Có mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng hiện tại 0.1 2 + 0.2 10. Chưa có bộ phận Marketing riêng biệt 0.15 3 - -0.45 11. Nguồn nguyên liệu phụ thuộc vào nhập khẩu 0.1 3 - -0.3 12. Lực lượng bán hàng ở các tỉnh còn mỏng 0.1 2 - -0.2 13. Các dịch vụ đi kèm sản phẩm chưa được chú trọng 0.05 2 - -0.3 14. Ngân sách dành cho Marketing còn quá ít ỏi 0.1 2 - -0.2 15. Kênh phân phối chưa khai thác hết tiềm năng thị trường 0.1 2 - -0.2 4. Phân tích ma trận SWOT Từ những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu đã được phân tích trên, ta có ma trận SWOT: SWOT Cơ hội O1. Nhu cầu về trang thiết bị đang gia tăng O2 Công nghệ sản xuất ít thay đổi O3 Nhận được sự hỗ trợ tích cực từ bộ y tế và các ban ngành địa phương O4. Đối thủ cạnh tranh chính đang gặp khó khăn O5 Rào cản nhập cuộc cao O6 Nhiều thị trường còn bỏ ngõ. Đe dọa T1 Sự gia nhập ngành của các công ty nước ngoài T2 Khách hàng ngày càng quan tâm đến chất lượng dịch vụ tăng thêm T3 Không chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào T4 Nhiều công ty đã bắt đầu mở rộng quy mô Điểm mạnh S1 Sản phẩm có chất lượng , độ an toàn cao S2 Uy tín công ty ngày càng nâng cao S3 Hệ thống cơ sở hạ tầng được đầu tư đồng bộ và đã được mở rộng S4 Nhân viên trẻ nhiệt tình và nhiều kinh nghiệm S5 Đa dạng chủng loại hàng hóa S6 Có chứng nhận độc quyền và giải pháp sáng tạo S7 Có chi nhánh rải khắp cả nước S8 Có mối quan hệ tốt với khách hàng hiện tại Kết hợp SO Kết hợp S(1,2)với O1 Kết hợp S (1, 2, 4,5) với O (5,6) Kết hợp S(1, 2, 3, 8) với O (1,4) Kết hợp S(3, 4,5) với 0 (1,3,6) Kết hợp S(6) với O (1,3) Kết hợp ST 1.Kết hợp S (1,2,6,8) với T(1,4) 2. Kết hợp Điểm yếu W1 Chưa có bộ phận Marketing riêng biệt W2 Nguồn nguyên liệu phụ thuộc vào nhập khẩu W3 Ngân sách dành cho marketing quá hạn hẹp W4 Lực lượng bán hàng ở hai miền Bắc, Nam còn mỏng W5 Các dịch vụ đi kèm sản phẩm chưa được chú trọng W6 Kênh phân phối chưa khai thác hết tiềm năng thị trường W7 Chưa tận dụng những lợi thế sẵn có để khai thác thị trường còn bỏ ngõ Kết hợp WO Kết hợp W (4, 6, 7) với O (4,6) Kết hợp W(1,3,5) với O (1,4,6) Kết hợp W(1,3,4,6) với Kết hợp WT 1. Kết hợp 2. Kết hợp Phân khúc thị trường Dự đoán nhu cầu: Nhu cầu bông băng gạc y tế cho thị trường hiện tại: Theo số liệu điều tra của Bộ Y tế thì hiện nay cả nước có khoảng 993 bệnh viện với tổng số giường bệnh là 324 726 giường, đó là chưa tính đến những đội Y tế chuyên khoa, trung tâm Y tế dự phòng, trạm y tế xã, phường…Chỉ tính riêng năm 2007, tổng chi phí của 993 bệnh viện là: 324 726 (giường)*43 (triệu đồng/giường) = 13,963,218 (triệu đồng). Trong đó, chi phí mua sắm các sản phẩm bông băng gạc Y tế chỉ chiếm 2%, tức là 279,264 triệu đồng. Công ty DANAMECO chỉ cung ứng cho thị trường khoảng 160 tấn bông y tế (chỉ đáp ứng khoảng 12% nhu cầu thị trường) và 450 tấn bông băng gạc (chỉ đáp ứng 33% nhu cầu thị trường) Nhu cầu về sản phẩm bông băng gạc y tế trong thời gian tới: (Số liệu của Bộ Y tế năm 2005) Nhóm sản phẩm ĐVT Nhu cầu trong nước Mục đích phục vụ Định mức Băng rốn trẻ sơ sinh Bộ 9,000,000 3,000,000 trẻ sơ sinh 3 bộ/trẻ Bông thấm nước Kg 650,000 210,650 giường bệnh 3kg/giường/năm Gạc phẫu thuật các cỡ Miếng 15,000,000 900,000 ca mổ 300,000 ca tai nạn 10 miếng/ca Gạc phẫu thuật đa khoa rửa vết thương, vết bỏng, vết mổ Cầu 210,000,000 11,473,000 ngày điều trị nội trú 3 cầu/1 ngày điều trị nội trú Gạc cầu sản khoa Cầu 10,800,000 2,160,000 sản phụ 5 cầu/1 sản phụ Từ số liệu đó, có thể ước tính, con số nhu cầu không ngừng gia tăng sẽ là một điều kiện thuận lợi để công ty có thế gia tăng vị thế và doanh số bán của mình 2 Tiêu thức phân đoạn thị trường: Công ty sẽ chia thị trường thành các phân khúc theo hai tiêu thức chính, đó là khu vực địa lý, và trong mỗi khu vực địa lý, tiếp tục chia theo quy mô của khách hàng. Hiện tại, công ty đã có những đại diện cả 3 miền là Bắc, Trung, Nam. Với miền Bắc, thì công ty tập trung tại thị trường TP Hà Nội, miền Trung chủ yếu vẫn là Đà Nẵng, nơi đặt trụ sở chính của công ty, miền Nam thì TP HCM vẫn là ưu tiên hàng đầu. Từ những khu vực này, công ty đều chia thành 3 phân khúc nhỏ hơn, với cùng một tiêu chí như nhau. Cụ thể: Phân đoạn khách hàng là những bệnh viện lớn, có uy tín, được người dân tin tưởng: Từ danh sách khách hàng đã được đề cập ở trên, chúng ta có thể thấy, doanh thu chủ yếu hiện nay của công ty DANAMECO chính là từ phân khúc này. Quy mô lớn, có uy tín, đặt ở những vị trí trung tâm, quan tâm đến chất lượng, quy trình mua phức tạp, mua hợp đồng tính theo năm và phụ thuộc phần nào vào ngân sách Nhà nước là những đặc điểm chính của nhóm khách hàng này. Với những khách hàng này, họ đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm, độ tin cậy và trung thành với nhà cung cấp đã được tin tưởng. Nhu cầu của nhóm khách hàng này đang ngày càng tăng lên do nhiều nguyên nhân, lợi nhuận đem lại lớn cho nên mức độ cạnh tranh cao. Hiểu được đặc điểm này, công ty nên chú trọng hơn nữa về chất lượng sản phẩm, kịp thời giao hàng, nhất là hoàn thiện lực lượng bán hàng, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để tạo độ tin cậy. Phân đoạn khách hàng là những bệnh viện nhỏ, các trạm y tế ở cấp Phường, xã…:Vì đây là tuyến y tế dưới, cho nên, bệnh nhân thường có tâm lý sẽ chuyển lên tuyến trên một khi bị bệnh. Họ chỉ khám tại những trạm y tế xã, phường với những bệnh đơn giản, quen thuộc. Do đó, nhu cầu không lớn, sản phẩm phải tiện dụng, giá rẻ, chất lượng đảm bảo và đối với những khách hàng này thì họ thường chịu ảnh hưởng từ những đợt tập huấn hoặc lời chỉ dẫn của những bệnh viện tuyến trên. Do đó, công ty có thể mở rộng đáp ứng cho nhóm khách hàng này bằng cách gia tăng năng lực sản xuất, dựa vào mối quan hệ với những khách hàng có uy tín hiện tại để tiếp cận, thực hiện những chính sách giá cả như chiết khấú để kích cầu...Với phân đoạn này thì ít có đối thủ cạnh tranh có tiềm lực, cạnh tranh không mạnh mẽ. Tuy nhiên, hiện nay, để hạn chế sự quá tải ở các bệnh viện lớn, tuyến trên, nhà nước và các Tỉnh, thành phố đã có những chủ trương đầu tư đồng bộ cơ sở vật chất, con người cho những tuyến y tế cấp phường, xã..Do đó, dự báo, nhu cầu của phân khúc này có chiều hướng gia tăng.Phân đoạn khách hàng là những tổ chức y tế thế giới tại Việt Nam và một số nước Đông Nam Á: Đây là những tổ chức làm công tác cứu trợ, cấp phát hàng viện trợ, làm từ thiện..Do đó, mỗi lần đặt hàng với khối lượng lớn nhưng không được thường xuyên. Đối với họ, chất lượng sản phẩm là tiêu chí hàng đầu để họ lựa chọn đối tác cung ứng. Đây là một điều thuận lợi đối với công ty, vì hiện nay, tại Việt Nam, công ty đã giành được nhiều những bằng khen về chất lượng sản phẩm cũng như sáng tạo. Quy mô của nhà cung ứng cũng là một mối bận tâm mà họ chú ý đến. 3. Đánh giá các phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu 3.1 Đánh giá các phân khúc thị trường: Tiêu thức đánh giá Trọng số Phân đoạn 1 Phân đoạn 2 Phân đoạn 3 Điểm Quy đổi Điểm Quy đổi Điểm Quy đổi Quy mô tăng trưởng 0.3 10 3 8 2.4 8 2.4 Mức độ cạnh tranh 0.2 9 1.8 6 1.2 8 1.6 Lợi nhuận 0.3 10 3 7 2.1 9 2.7 Mức độ phù hợp với sứ mệnh, mục tiêu công ty 0.2 10 2 9 1.8 9 1.8 Tổng điểm quy đổi 9.8 7.5 8.5 3.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu: Qua bảng đánh giá có thể dễ dàng nhận thấy, công ty nên tập trung cho phân đoạn 1, tức là: khách hàng là những bệnh viện lớn tại các trung tâm thành phố, tỉnh. Mặc dù, có điểm đánh giá thấp hơn, nhưng công ty cũng không vì thế mà bỏ qua hai thị trường này, ngược lại, cần chú trọng để có thể hỗ trợ cho phân đoạn 1 và giảm bớt rủi ro khi phân đoạn 1 có mức độ cạnh tranh quá cao. 4. Định vị sản phẩm: Định vị sản phẩm trên thị trường là quyết định sự tồn tại của sản phẩm ở vị trí nào trên thị trường. Vị trí của một sản phẩm thể hiện ở mức độ đánh giá của khách hàng về sản phẩm đó, tức là vị trí sản phẩm chiếm được trong tâm trí khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh khác trên cơ sở so sánh những đặc điểm khác biệt chiếm ưu thế. Trong quá trình kinh doanh, công ty luôn đặt ra yêu cầu phải đảm bảo được chất lượng, độ an toàn vượt trội so với sản phẩm của đối thủ. Bên cạnh việc chọn nguồn nguyên liệu, công ty còn chú trọng vào việc đầu tư trang thiết bị máy móc ngoại nhập và không ngừng áp dụng những tiến bộ mới của khoa học vào sản xuất nhằm mang lại cho khách hàng những sản phẩm vượt trội. Bảng : Định vị sản phẩm bông băng gạc y tế trên thị trường Tên sản phẩm Chất lượng, độ an toàn Giá cả Dịch vụ Bông rốn trẻ sơ sinh Cao Trung bình Tương đối Bông thấm nước Tương đối Trung bình Thấp Gạc phẩu thuật các cỡ Cao Cao Tương đối Gạc phẩu thuật đa khoa rửa vết thương, vết bỏng, vết mổ Cao Cao Tương đối Gạc cầu sản khoa Cao Cao Tương đối Hình thành các phương án chiến lược Trước khi đưa ra chiến lược cho các SBU, trước hết cần phải định hướng một chiến lược tổng quát cho công ty. Muốn làm được như vậy, chúng ta sẽ đi phân tích dựa vào sức mạnh của thị trường và công ty thông qua ma trận GE. Những yếu tố tạo cơ sở cho sức hấp dẫn của thị trường Sức hấp dẫn của thị trường Tiêu chí Trọng số Xếp hạng (1-5) Giá trị Quy mô toàn thị trường 0.2 4 0.8 Tốc độ tăng trưởng hằng năm của thị trường 0.2 3 0.6 Mức lời trong quá khứ 0.15 4 0.6 Cường độ cạnh tranh 0.15 3 0.45 Yêu cầu công nghệ 0.15 3 0.45 Mức độ suy yếu do lạm phát 0.05 3 0.15 Tác động của môi trường 0.1 3 0.3 Xã hội/chính trị/pháp luật Phải được chấp nhận Tổng 1.00 3.35 (tb) Vị trí cạnh tranh trong mô hình danh mục đầu tư của đa yếu tố của GE Sức mạnh của xí nghiệp sx bông băng gạc công ty Tiêu chí Trọng số Xếp hạng (1-5) Giá trị Thị phần 0.1 4 0.4 Tăng trưởng thị phần 0.15 4 0.6 Chất lượng sản phẩm 0.2 4 0.8 Danh tiếng của nhãn hiệu 0.1 4 0.4 Mạng lưới phân phối 0.05 3 0.15 Năng lực sản xuất 0.1 3 0.3 Hiệu suất sản xuất 0.05 3 0.15 Chi phí đơn vị 0.15 3 0.45 Cung ứng vật tư 0.05 4 0.2 Kết quả R&D 0.1 4 0.4 Nhân sự quản lý 0.05 3 0.15 Tổng 1 4 (mạnh) (ghi chú: 1: rất không hấp dẫn, 5: rất hấp dẫn) Sức mạnh của xí nghiệp Mạnh Trung bình Yếu Sức hấp dẫn của thị trường Cao BẢO VỆ VỊ TRÍ đầu tư phát triển với tốc độ tối đa vững chắc tập trung công sức để duy trì sức mạnh ĐẦU TƯ XÂY DỰNG thách thức với vị trí dẫn đầu xây dựng có chọn lọc theo thế mạnh củng cố những chổ xung yếu XÂY DỰNG CÓ CHỌN LỌC chuyên môn hóa theo những thế mạnh hữu hạn tìm cách khắc phục những điểm yếu rút lui nếu thấy thiếu sự phát triển vững chắc Trung bình XÂY DỰNG CÓ CHỌN LỌC đầu tư mạnh vào hầu hết các khúc thị trường hấp dẫn xây dựng khả năng chống cạnh tranh tăng khả năng sinh lời bằng tăng năng suất (DANAMECO) CHỌN LỌC/QUẢN LÝ ĐỂ KIẾM LỜI bảo vệ chương trình hiện có tập trung đầu tư vào những khúc thị trường có nhiều khả năng sinh lời và rủi ro tương đối thấp MỞ RỘNG CÓ HẠN HAY THU HOẠCH - tìm cách mở rộng không có rủi ro lớn nếu không thì giảm đến mức tối thiểu đầu tư và hợp lý hóa việc kinh doanh Thấp BẢO VỆ VÀ ĐỔI TRỌNG TÂM quản trị để kiếm lời tập trung vào các khúc thị trường hấp dẫn bảo vệ những điểm mạnh QUẢN TRỊ ĐỂ KIẾM LỜI bảo vệ vị trí tại hầu hết các khúc thị trường có lời nâng cấp chủng loại sản phẩm giảm đầu tư đến mức tối thiểu GIẢI THỂ bán vào lúc được giá nhất cắt giảm chi phí cố định và tránh đầu tư Như vậy, căn cứ vào mục tiêu được đưa ra, chiến lược tổng quát và ma trận SWOT, ta có các chiến lược được đưa ra để lựa chọn: Chiến lược mở rộng thị trường: + Phương án này sử dụng các cặp kết hợp sau S(1, 2) O1 để tận dụng lợi thế uy tín công ty đang được biết đến ngày càng nhiều hơn cộng với năng lực sản xuất tăng để đáp ứng nhu cầu thị trường, nhất là những phân khúc công ty chưa khai thác + Kết hợp S (1,2,4,5) với O (5,6) để tận dụng uy tín công ty, đội ngũ nhiệt tình, am hiểu sản phẩm cộng với sự đa dạng trong chủng loại có thể làm hài lòng những khách hàng ở những thị trường còn bỏ ngõ. + Kết hợp W (4,6,7) với O (5,6): Nghĩa là công ty nên tuyển dụng những nhân viên am hiểu thị trường, khách hàng và sản phẩm, nhất là hai miền Nam, Bắc để tận dụng lúc đối thủ cạnh tranh chính còn gặp khó khăn để tạo dựng mối quan hệ, đáp ứng tốt hơn những khách hàng vốn trước đây là của đối thủ, đồng thời mở rộng sang những khách hàng ở những thị trường chưa được khai thác trước đây. + Kết hợp W (1,5) với O(1,4,6), kết hợp S (1,2,6,8) với T(1,4): Công ty cần chú trọng đầu tư vào các hoạt động Marketing một cách bài bản, có hệ thống, có chiều sâu để gia tăng hình ảnh công ty trong tâm trí khách hàng, thu hút những khách hàng mới, đồng thời tạo dựng lợi thế trước những đối thủ tiềm tàng. Dựa vào uy tín, những giá trị mà công ty đã tích lũy sau 32 năm hoạt động cộng với hoạt động Marketing để tận dụng những thuận lợi từ thị trường, mở rộng danh sách khách hàng và chuẩn bị sẳn sàng trước khó khăn thâm nhập của các công ty nước ngoài. Chiến lược thâm nhập thị trường + Kết hợp S(1, 2, 3, 8) với O (1,4) tận dụng những giá trị sẵn có đang ngày càng gia tăng để thắt chặt mối quan hệ với khách hàng hiện tại, dựa vào đó để lan truyền, thuyết phục và thu hút những khách hàng của đối thủ cạnh tranh chính. Nhất là tại thị trường Miền Trung, nơi mà công ty đã tạo dụng hình ảnh lâu dài nhưng vẫn còn nhiều đối tượng khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ. + Kết hợp S(3, 4,5) với 0 (1): Từ khi công ty đầu tư vào cơ sở trang thiết bị đã phần nào khắc phục tình trạng thiếu hàng hóa, năng lực sản xuất tăng lên làm cho công ty có thể cung ứng đủ nhu cầu của khách hàng hiện tại, cộng với chủng loại hàng hóa đa dạng chắc chắn sẽ thuyết phục và tạo lập những mối quan hệ với khách hàng mới. + Kết hợp S(3, 4,5) với 0 (1,3,6): Nghĩa là công ty sẽ chú trọng cải thiện về cơ cấu lực lượng cũng như đầu tư có chiều sâu đối với các hoạt động Marketing, nhất là bán hàng trực tiếp và khuyến mãi, các dịch vụ sau bán để thu hút những khách hàng vốn trước đây chưa có ý niệm gì về sản phẩm của công ty chuyển sang sử dụng. Đồng thời, gắn kết chặc chẽ với những khách hàng đã thân thuộc. + Kết hợp S(6) với O (1,3): Dựa vào truyền thông nghiên cứu sáng tạo mà công ty đã xây dựng lâu này, công ty nên tiếp tục khuyến khích, hỗ trợ cho nhân viên đưa ra những sáng kiến mới về bao gói, công dụng, cải tiến sản phẩm, nhằm phục vụ tốt hơn những phân đoạn thị trường thế mạnh đồng thời thu hút những đối tượng khách hàng mới. + Kết hợp S (1,2,4,5) với O (5,6) để tận dụng ưu thế về chất lượng sản phẩm, uy tín để củng cố mối quan hệ với khách hàng hiện tại, giúp họ vững tin vào sản phẩm của công ty. Lựa chọn các phương án chiến lược Để có được sự lựa chọn mang tính thuyết phục cần định lượng mức độ tối ưu của từng phương án. Ta có thể dựa vào các tiêu thức sau: Bảng: Đánh giá các phương án Các tiêu thức Hệ số quan trọng Phương án 2 Phương án 1 Điểm đánh giá Điểm quy đổi Điểm đánh giá Điểm quy đổi Khả năng đạt được mục tiêu 0,3 2,5 0,75 2,5 0,75 Khả năng khai thác các cơ hội 0,2 2 0,4 2,5 0,5 Khả năng hạn chế đe dọa 0,15 3 0,45 1 0,15 Khả năng tận dụng nguồn lực 0,2 2,5 0,5 2 0,4 Khả năng khắc phục điểm yếu 0,15 2,5 0,375 2 0,3 Tổng 1 2,475 2,1 Phương án 2 có tổng điểm cao hơn, cộng với thị trường mà công ty đang đáp ứng là một thị trường màu mỡ, với những khách hàng lớn và còn nhiều khả năng sinh lời, lại phù hợp với chiến lược tổng quát đã phân tích. Do đó, chiến lược nên được lựa chọn ở đây chính là: Chiến lược thâm nhập thị trường. VI. Triển khai chiến lược Marketing 1: Mục tiêu Marketing: - Đối với các bệnh viện lớn: tăng thị phần từ 10-15% trong năm 2009. - Đối với các bệnh viện nhỏ, trung tâm y tế, trạm xá: Tăng thị phần lên 20% năm 2009. - Đối với các dự án, tổ chức thế giới: Tăng thị phần lên 15% năm 2009. 2. Chương trình Marketing – Mix Muốn thực hiện tốt các chính sách Marketing Mix thì trước hết, công ty DANAMECO nên thành lập riêng bộ phận Marketing và tuyển dụng nhưng nhân viên có kinh nghiệm, am hiểu lĩnh vực kinh doanh để có thể đưa ra những hướng đi đúng đắn và chiều sâu đối với chiến lược Marketing của công ty và mục tiêu, sứ mệnh của công ty trong Ngành. - Chính sách sản phẩm: Đối với sản phẩm bông băng gạc y tế, so với Ngành, sản phẩm của công ty DANAMECO có lợi thế về chủng loại, với hơn 500 mặt hàng và được sản xuất theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 . Do đó, sản phẩm của công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong nước và đã xuất khẩu sang một số thị trường khu vực châu Á. Với sản phẩm đạt yêu cầu của khách hàng nên vị thế của công ty ngày càng được nâng lên và luôn là đơn vị đi đầu trong lĩnh vực bông băng gạc. Hiện nay, theo số liệu mới nhất, thị phần của công ty đã chiếm gần 40%. Ở vị thế dẫn đầu Ngành cộng với nhận định ở trên là công ty nên thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường, do đó, với chính sách sản phẩm thì công ty cần phải chú trọng hai điểm: Duy trì sự phong phú về chủng loại mặt hàng. Tuy nhiên, với 500 mặt hàng như hiện nay, công ty cần kiểm tra chặt chẽ về doanh thu của từng mặt hàng, khả năng kiểm soát của công ty và mức độ phù hợp với nguồn lực. Có thể cắt giảm một số sản phẩm không mang lại hiệu quả, hoặc ít được sử dụng để chú trọng đầu tư nâng cao dây chuyền sản xuất, gia tăng sản lượng, cải thiện mẫu mã, bao bì..cho những sản phẩm có khả năng sinh lời cao hơn. So với đối thủ cạnh tranh chính là Bông Bạch Tuyết thì công ty có lợi thế hơn hẳn về chủng loại hàng. Sản phẩm chính của Bông Bạch Tuyết chính là bông thấm nước, băng tả trẻ sơ sinh, băng vệ sinh sản phụ, băng rốn trẻ sơ sinh. Cộng với việc trụ sở chính của Bông Bạch Tuyết ở Miền Nam nên tại thị trường Miền Trung-Tây Nguyên và Miền Bắc sẽ là cơ hội để công ty DANAMECO sử dụng lợi thế của mình thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường, nhất là khi Bông Bạch Tuyết đang phải trải qua những giai đoạn khó khăn. Vì phân khúc thị trường công ty hướng đến đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm. Cho nên, công ty một mặt phải đầu tư vào trang thiết bị hiện đại để đưa ra những mặt hàng có chất lượng cao nhưng đồng thời cũng chú ý đến hình thức bao gói sao cho tiện lợi, hợp vệ sinh và bảo quản tốt sản phẩm. Mặt khác, chiến lược thâm nhập thị trường nghĩa là sáng tạo ra những công dụng mới của sản phẩm để thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những khách hàng cũ của doanh nghiệp. Do đó, tận dụng nguồn nhân lực trẻ, nhiệt tình và truyền thống sáng tạo của mình, công ty nên khuyến khích, hỗ trợ nhân viên cải tiến sản phẩm, có thể chỉ là sự kết hợp công dụng vào chung một sản phẩm hay gia tăng sự tiện lợi cho sản phẩm…để giới thiệu khách hàng, gia tăng doanh số. Trước tình hình sẽ có sự góp mặt của các công ty nước ngoài tham gia vào Ngành, như đã phân tích ở chiến lược công ty tổng quát, công ty DANAMECO cũng cần củng cố vị thế cạnh tranh của mình thông qua chính sách sản phẩm, gia tăng năng lực sản xuất để sản phẩm trở nên quen thuộc với khách hàng trong nước và xây dựng niềm tin ở khách hàng. - Thiết lập kênh phân phối: Riêng với kênh phân phối, do đặc thù riêng của sản phẩm, cộng với khách hàng chủ yếu là các bệnh viện, tổ chức, trạm y tế. Khách hàng mua sản phẩm của công ty phải là những người có am hiểu, có kiến thức cho nên doanh thu từ việc bán hàng qua các đại lý bán lẻ khá nhỏ. Do đó, công ty không nên quá chú trọng đến việc thiết lập các kênh phân phối rộng rãi, thay vào đó, công ty nên tuyển dụng và có những chính sách đãi ngộ với lực lượng bán hàng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng chính. Đó chính là cách thức tốt nhất để tiếp cận và thuyết phục khách hàng. (Điều này sẽ được đề cập ở chính sách truyền thông-cổ động) - Thiết lập chính sách giá: Gía cả là yếu tố chính trong Marketing-Mix tạo ra thu nhập cho công ty, nó có thể được biến đổi linh hoạt để thích nghi với sự biến đổi của môi trường cạnh tranh cũng như từng đối tượng khách hàng. Khách hàng quan tâm đến giá cả và đối thủ cạnh tranh cũng dõi theo chính sách giá mà công ty đưa ra. Do đó, với yếu tố này, công ty DANAMECO nên có chính sách giá đúng đắn Khách hàng trong phân khúc mà công ty nhắm đến đều có đặc điểm mua với số lượng lớn, hợp đồng theo từng năm, tùy theo ngân sách được rót xuống cộng với nhu cầu của năm đó. Do vậy, công ty chỉ phải giao dịch với khách hàng một lần trong một năm, sẽ giảm đi rất nhiều chi phí giao dịch, đi lại. Nếu có mức giá hợp lý thêm vào chất lượng sản phẩm tốt sẽ khiến khách hàng quay trở lại những lần mua sau. Vì nhiều chủng loại mặt hàng, do đó, với từng mặt hàng khác nhau công ty nên đưa ra những mức giá khác nhau, sao cho phù hợp. Không nên thực hiện giảm giá, mà thay vào đó, có thể thực hiện chiết khấu cho số lượng lớn, khách hàng thường xuyên hay trả tiền trước …Đơn giản, vì đây là mặt hàng liên quan đến sức khỏe của người dân, nếu chỉ chăm chăm giảm giá sẽ tạo ra một hình ảnh không tốt về chất lượng sản phẩm. Thêm vào đó, hiện nay, với việc đầu tư vào cơ sở xí nghiệp đã nâng cao năng lực sản xuất, số lượng sản phẩm bán ra do công ty sản xuất không ngừng nâng cao. Do đó, chi phí sản xuất trên một sản phẩm sẽ được giảm xuống, bù đắp chính sách chiết khấu cho khách hàng. Tận dụng lợi thế về chủng loại hàng hóa ở trên, đối với những sản phẩm mà Bông Bạch Tuyết có lợi thế hơn thì công ty có thể đưa ra mức giá thấp hơn, nhưng với những sản phẩm riêng có của DANAMECO thì công ty nên ấn định mức giá cao hơn để thu lại lợi nhuận nhưng vẫn thu hút được nhiều khách hàng kể cả những khách hàng của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là từ Bông Bạch Tuyết. Chương trình truyền thông, cổ động Mục tiêu của các chương trình truyền thông mà công ty DANAMECO nên hướng đến là: + giúp khách hàng biết đến sản phẩm của công ty + truyền đạt những đặc tính của sản phẩm + tạo ấn tượng tốt trong tâm trí khách hàng về uy tín cũng như hình ảnh công ty Quảng cáo: Công ty chỉ nên chú trọng quảng cáo ở hai phương tiện chính. Thứ nhất, quảng cáo trên các tạp chí và báo chuyên Ngành của Bộ Y tế chẳng hạn như: Y học thực hành, Tạp chí sức khỏe và đời sống, danh bạ các doanh nghiệp Việt Nam, thời báo kinh tế Việt Nam…Nội dung trong những trang báo này có thể là giới thiệu sản phẩm mới, công dụng mới, tính năng vượt trội mới. Thứ hai, quảng cáo điện tử, nhất là tại Website của công ty, vì đây chính là phương tiện chủ yếu để khách hàng tìm hiểu sản phẩm..Do đó, thường xuyên cập nhật những hình ảnh mới về sản phẩm, mẫu mã..để khách hàng dễ nắm bắt. Hiện nay, trang Web của công ty còn chưa phong phú về các bài viết, it tin tức nên chưa thu hút đối tượng. Thời gian tới, công ty nên chú trong đưa các bài báo về thành tựu y học, chăm sóc sức khỏe, những câu chuyện về lĩnh vực y khoa, hướng dẫn người tiêu dùng…Ngoài ra, công ty có thể tham khảo việc đặt logo, banner ở các trang web có uy tín khác như: đay là những trang web có lưu lượng truy cập rất lớn từ đó tạo các đường link liên kết đến website của công ty: Bán hàng trực tiếp: Kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị y tế đòi hỏi tính chuyên môn cao. Khách hàng lại là những tổ chức, bệnh viện lớn. Do đó, lực lượng bán hàng trực tiếp được xem là chìa khóa thành công của bất kỳ công ty nào. Đó là cầu nối giữa công ty với khách hàng, là người tư vấn, hướng dẫn và thuyết phục khách hàng tốt nhất. Hiện nay, lực lượng này của công ty còn khá mỏng, nhất là tại hai miền Bắc, Nam, do đó, không thể bao phủ hết thị trường đồng thời không thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Hiểu được tầm quan trọng đó, công ty DANAMECO trong thời gian tới cần: đưa ra các tiêu chí tuyển chọn nhân viên kinh doanh chặt chẽ chẳng hạn như: trình độ: từ cao đẳng lên đại học, có khả năng giao tiếp, thuyết phục, linh hoạt trong xử lý tình huống, am hiểu sản phẩm về y tế, có kinh nghiệm bán hàng trong những lĩnh vực liên quan là một điểm ưu tiên… Bên cạnh đó, công ty DANAMECO cũng cần có những chính sách tác động khuyến khích nhân viên, cụ thể như: tổ chức các khóa học nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, hỗ trợ các công cụ, phương tiện đi lại như tiền điện thoại, xăng xe..ngoài lương, tổ chức học tập và sát hạch trình độ chuyên môn và kỹ năng bán hàng 6 tháng 1 lần, và đặc biệt là chính sách liên quan đến lương thưởng như: hoa hồng tính trên doanh số đạt được và đơn hàng từ các bệnh viện, tìm kiếm khách hàng mới… Quan hệ cộng đồng: Khách hàng mục tiêu của công ty là khách hàng tổ chức nên công tác tài trợ đóng một vai trò quan trọng để thắt chặt mối quan hệ với khách hàng. Hiện nay, công tác tài trợ của DANAMECO chủ yếu là tài trợ cho các buổi hội thảo của các bệnh viện, các hoạt động từ thiện…Những hoạt động này công ty DANAMECO nên duy trì và phát huy. Bên cạnh đó, công ty cũng nên tham gia để giới thiệu sản phẩm của mình thông qua các triển lãm, hội chợ như: Triển lãm Quốc tế công nghệ Y-dược và thiết bị y tế Việt Nam MED-Pharm Expo tổ chức hằng năm, hội chợ quốc tế công nghiệp thương mại Đà Nẵng, các hội chợ chuyên ngành Y dược thường xuyên được tổ chức vào các tháng cuối năm..Qua các hoạt động này, một mặt giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh công ty, ngoài ra còn là cách để xây dựng công ty đúng với triết lý: “ Phát triển bền vững, chung tay vì sức khỏe cộng đồng” ._.