Các biện pháp nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại Công ty tư vấn xây dựng công trình giao thông 2

c coi là quan trọng nhất và là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, vì con người trong doanh nghiệp vừa là người sản xuất trực tiếp ra sản phẩm, vừa là người quản lý và đồng thời cũng là người đưa sản phẩm đó ra thị trường để tiêu thụ, nếu không có con người thì không có các hoạt động đó xảy ra trong doanh nghiệp và doanh nghiệp sẽ không tồn tại. Để khai thác và phát huy tối đa nguồn lực này thì yêu cầu đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là phải làm tốt công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự nói riêng để có thể đạt được kết quả cao hơn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự được thực hiện tốt sẽ kích thích người lao động làm việc một cách tích cực hơn và tạo sự tin tưởng cho họ vào doanh nghiệp. Công ty tư vấn XDCTGT2 là một trong những công ty được Nhà nước quản lý, đã không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng doanh thu cho doanh nghiệp, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. Hiện nay, công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty đã được thực hiện tương đối tốt. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến đời sống của nhân viên, nhờ vậy người lao động luôn tin tưởng vào công ty. Nhưng trong điều kiện nền kinh tế thị trường, nhu cầu của con người luôn luôn có sự thay đổi đòi hỏi phải nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự hơn nữa. Trước tình hình đó, em quyết định chọn đề tài " Các biện pháp nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty tư vấn XDCTGT2 ". Mục đích của đề tài là nghiên cứu những lý luận cơ bản cũng như thực trạng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự, phát hiện ra những điểm còn tồn tại, đồng thời đề xuất ý kiến nhằm giúp công ty tư vấn XDCTGT2 có được công tác đánh giá hợp lý, công bằng và công tác đãi ngộ tốt để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, gắn bó với công ty hơn. Mong rằng qua việc nghiên cứu đề tài này có thể vận dụng được kiến thức đã học ở nhà trường và góp phần nhỏ vào sự phát triển của công ty. Do hạn chế về vốn kiến thức và kinh nghiệm thực tế nên bài viết không tránh khỏi thiết sót. Rất mong nhận được sự giúp đỡ góp ý kiến của các Thầy cô giáo và tất cả các bạn quan tâm đến đề tài này. Bố cục luận văn bao gồm: mở đầu, nội dung, kết luận và các tài liệu tham khảo. Trong đó, phần nội dung bao gồm 3 chương: - Chương I : Lý luận cơ bản về công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. - Chương II : Khảo sát tình hình thực tế về công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty tư vấn XDCTGT2. - Chương III : Những ý kiến đề xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty tư vấn XDCTGT2. Chương I một số vấn đề cơ bản về đánh giá và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. I. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: 1. Khái niệm: Trước khi đi vào khái niệm quản trị nhân sự, ta sẽ đi xem xét thế nào là quản trị trong doanh nghiệp? Như ta đã biết, không phải trong doanh nghiệp mới có các hoạt động quản trị mà hoạt động quản trị có trong bất kỳ một tổ chức nào, dù đó là tổ chức doanh nghiệp hay tổ chức phi lợi nhuận. Do có nhiều trường phái, học thuyết và cách tiếp cận khác nhau về quản trị nên một điều dễ hiểu là cũng có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị. Định nghĩa dưới đây nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nói riêng: " Quản trị doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của những người khác trong doanh nghiệp". Quản trị trong doanh nghiệp là quản trị tất cả: Quản trị về vật chất, quản trị tài chính và quản trị con người. Trong đó quan trọng nhất là quản trị con người, bởi vì con người làm chủ vật chất và tài chính, là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp và như người ta đã nói "Mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người". Các chuyên gia đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị nhân sự, nhưng chung quy lại, chúng ta có thể đưa ra khái niệm về quản trị nhân sự như sau: Quản trị nhân sự là những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt nhất. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong bất kỳ một tổ chức nào. Đây cũng là một quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm tạo ra, duy trì, sử dụng và phát triển một đội ngũ người lao động đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng để đạt được những mục tiêu chung của tổ chức. Hầu hết các nhà quản trị trong các lĩnh vực chuyên môn đều có trách nhiệm tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, đánh giá công việc và quyết định đối với việc đề bạt và khen thưởng nhân viên. Những người làm việc trong bộ phận nhân sự là những chuyên gia về nhân sự, họ đưa ra những lời khuyên, có trách nhiệm phối hợp các hoạt động nhân sự giúp các giám đốc bộ phận. Nhà quản trị nhân sự cũng có thể có những trợ lý để thực hiện các hoạt động nhân sự riêng biệt. Trong hầu hết các tổ chức, phòng nhân sự đều đảm nhiệm chức năng quản lý nhân viên, tuỳ theo đặc điểm riêng của mỗi doanh nghiệp, mô hình các mối quan hệ về quản trị nhân sự có những điểm khác nhau. Nguồn nhân sự khác với các nguồn khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ, hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó quản trị nhân sự khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, mọi nhà quản trị, dù ở cấp nào đi chăng nữa cũng cần phải nắm được những phương pháp và cách thức quản trị con người. 2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Tầm quan trọng của quản trị nhân sự tăng mạnh trên toàn Thế giới trong mấy thập kỷ gần đây, khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng nâng cao, khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng, khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản trị không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không hề có khả năng đưa ra quyết định, không có khả năng để chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nhân sự được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý. Tóm lại, quản trị nhân sự có tầm quan trọng to lớn đối với doanh nghiệp: + Thứ nhất: Quản trị nhân sự nhằm khai thác có hiệu quả nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, với tư cách là một yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. + Thứ hai: Trong tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp thì sức lao động là yếu tố quan trọng nhất, hay nguồn lực nhân sự giữ vai trò quyết định và chỉ thông qua nguồn lực này và quá trình quản trị đó, thì các nguồn lực khác mới phát huy đầy đủ mọi tiềm năng. + Thứ ba: Mỗi thành viên khi tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều có đặc điểm chung về tâm lý, động cơ thúc đẩy nhưng họ cũng có những đặc điểm riêng, những mong muốn riêng. Vì vậy trong doanh nghiệp họ không tránh khỏi những mâu thuẫn do những cái riêng đó gây ra. Để giải quyết được mâu thuẫn này thì chỉ bằng công tác quản trị nhân sự mà thôi. + Thứ tư: Nguồn nhân sự cũng được coi là một phương tiện để sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, nó khác với nguồn lực khác, nguồn lực nhân sự còn là một mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, việc khai thác và sử dụng nguồn nhân sự được xem xét trên hai phương diện kinh tế - xã hội với nội dung như đào tạo, phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự. Và qua đó, ta thấy quản trị nhân sự góp phần quan trọng vào việc thực hiện các chiến lược con người của doanh nghiệp. + Thứ năm: Đối với nhà quản trị doanh nghiệp, nghiên cứu và thực hiện quản trị nhân sự giúp cho họ có được kỹ năng giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung, biết thấu hiểu nhân viên, biết đánh giá họ một cách tốt nhất và biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc. Tóm lại, quản trị nhân sự là một lĩnh vực quan trọng không thể thiếu trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Nó là một yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. 3. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự: Hoạt động quản trị nhân sự liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên và trả công cho họ... Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây: 3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân sự, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân sự của doanh nghiệp. 3.2. Nhóm chức năng đào tạo - phát triển nguồn nhân sự: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên, mỗi khi có sự thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo phát triển, thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo các kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm 2 chức năng: kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. + Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. + Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh nghiệp. 4. Nội dung của quản trị nhân sự: 4.1. Phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Để có thể đưa ra được những tiêu chuẩn cần thiết đối với người lao động cần tuyển, đồng thời có cơ sở để đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự, nhà quản trị cần phải tiến hành phân tích công việc. Khi phân tích công việc cần xây dựng được 2 tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như: các hành động nào cần tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc... Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác yêu cầu của các công việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các nhà nghiên cứu kinh tế cho rằng phân tích công việc " Là hòn đá tảng của quản trị nhân sự, không có nó thì khó có thể hoàn thành các chức năng quản trị khác". 4.2. Tuyển dụng nhân sự: Tuyển dụng nhân sự được hiểu là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn những người tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo đúng số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động, đáp ứng được yêu cầu về nhân sự của hoạt động kinh doanh trong mỗi thời kỳ. Trong một đơn vị doanh nghiệp, xí nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công - tức là tìm được những người thức sự phù hợp với công việc - sẽ có ý nghĩa rất to lớn. Đơn vị nhận người sẽ có một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt mọi công việc được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của công ty, xí nghiệp. Còn bản thân những người được tuyển vào các công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình, sẽ hứng thú và an tâm với công việc, nhanh chóng thực hiện các yêu cầu đề ra. Vì vậy giảm bớt chi phí đào tạo và thời gian tập sự, hạn chế sự cố trong sản xuất và đảm bảo chất lượng sản xuất sản phẩm. Trong trường hợp ngược lại, xí nghiệp sẽ mất không khoản phí tổn khá lớn cho công tác tuyển dụng, còn những nhân viên không đủ năng lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sẽ lo lắng, chán nản, làm việc kém hiệu quả và tâm trạng xấu có thể lây lan tới những người khác. 4.3. Đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển trình độ, năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp. Giáo dục đào tạo là cơ sở nền tảng trong sức mạnh của Anh trong cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ nhất; là nguồn gốc thành công của Mỹ trong cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ hai, và là gốc rễ của các ưu thế của Nhật Bản trong cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ ba. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây, chất lượng của nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn Thế giới. Thực tế đã chứng minh rằng, đầu tư vào nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn nằm trong quá trình đổi mới: đổi mới về quy mô hoạt động, mục tiêu và công việc cần phải hoàn thành để đạt được mục tiêu, đổi mới về công nghệ kinh doanh... Vì vậy nhu cầu về đổi mới nhân sự là một tất yếu khách quan và thường xuyên. Sự đổi mới này có thể đạt được nhờ hoạt động đào tạo - huấn luyện và phát triển nhân sự. 4.4. Đánh giá nhân sự: Đó là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công việc của mỗi cá nhân theo định kỳ xác định. Đánh giá là một hoạt động không thể thiếu trong bất kỳ doanh nghiệp nào, nó là chìa khoá của tất cả hoạt động quản trị nhân sự. Từ hoạch định, tuyển dụng, phát triển cho đến những chính sách đãi ngộ đều dựa vào kết quả của công tác đánh giá. Lấy những kết quả của công tác đánh giá nhân sự làm cơ sở cho mọi hoạt động quản trị nhân sự. Từ kết quả của công tác đánh giá, nhà quản trị có thể nắm rõ và dự đoán được tình hình nhân sự hiện tại cũng như trong tương lai của công ty mình. Qua đó xây dựng những phương án tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Để có được sự đãi ngộ công bằng xứng đáng với công sức của mỗi thành viên trong doanh nghiệp, nhà quản trị cần phải dựa vào kết quả của công tác đánh giá. Đánh giá cũng là một hoạt động khó khăn phức tạp, yêu cầu sự chính xác cao, chính vì vậy công tác đánh giá nhân sự phải được quan tâm thực hiện một cách công bằng và nghiêm túc. 4.5. Đãi ngộ nhân sự: Để bộ máy quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp làm việc có hiệu quả thì việc tuyển dụng, đào tạo và nâng cao tay nghề của người lao động mới chỉ là yếu tố quan trọng ban đầu. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy tốt khả năng tiềm tàng của mỗi thành viên, tạo nên sức mạnh của cả tập thể. Làm thế nào để nhân viên luôn đạt được năng và hiệu quả cao hơn, làm thế nào để họ trung thành với doanh nghiệp, để họ hết sức cống hiến cho doanh nghiệp. Câu trả lời ở đây là cần phải có một chính sách đãi ngộ hợp lý thoả đáng cho mọi người trong doanh nghiệp. Để khuyến khích người lao động trong công việc, ngoài những khoản tiền lương cố định, doanh nghiệp cần phải có các khoản tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi và đãi ngộ tinh thần cho người lao động. Các hoạt động đãi ngộ tinh thần cho người lao động như môi trường làm việc, điều kiện làm việc, các hoạt động văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao ngoài giờ, sự quan tâm tới cuộc sống riêng của họ... Tất cả những yếu tố trên được gọi chung là các chính sách đãi ngộ nhân sự. Doanh nghiệp nào có những chính sách đãi ngộ nhân sự tốt, đảm bảo đời sống cho nhân viên của mình làm cho họ yên tâm công tác, thì doanh nghiệp đó có thể tận dụng tối đa nguồn lao động và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. II. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp: 1. Vai trò của đánh giá và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp: Đánh giá thành tích công tác hay năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định, lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Nó là chìa khoá giúp cho các công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và đãi ngộ nhân sự. Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không. Đánh giá nhân sự giúp cho nhà quản trị có thái độ ứng xử phù hợp với những đóng góp từng người trong doanh nghiệp, từ đó có chế độ khen thưởng, động viên, khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên kịp thời và chuẩn xác. Đồng thời còn giúp cho doanh nghiệp trong đãi ngộ nhân sự đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động, công bằng, công khai. Nó là cơ sở để doanh nghiệp có thể thực hiện công tác đãi ngộ hợp lý. Quản trị nhân sự thành công hay không là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không. Bên cạnh đó thì đãi ngộ nhân sự giúp doanh nghiệp duy trì, củng cố và phát triển đội ngũ lao động cả về vật chất lẫn tinh thần, từ đó duy trì và phát triển nguồn nhân sự để đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp cho người lao động phát huy được mọi tiềm năng và giúp cho doanh nghiệp sử dụng năng lực của mỗi người một cách tốt nhất. Đãi ngộ nhân sự cả về vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác mọi động cơ thúc đẩy cá nhân, từ đó tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả tập thể lao động. Đãi ngộ nhân sự tạo ra một động lực thúc đẩy họ làm việc có năng suất, chất lượng và có hiệu quả thông qua các công cụ như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi giúp cho người lao động cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của bản thân và gia đình họ. Nói một cách tổng quát, đãi ngộ nhân sự là điều kiện để nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. 2. Đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp: 2.1. Khái niệm và mục đích của đánh giá nhân sự: Khái niệm: Đánh giá nhân sự là một hoạt động kiểm soát nhằm đánh giá kết quả và hiệu quả công việc của một cá nhân hay một bộ phận trong doanh nghiệp, trên cơ sở các tiêu chuẩn kiểm soát, từ đó phát hiện được những sai lệch và những nguyên nhân, làm cơ sở cho các hoạt động điều chỉnh. Mục đích đánh giá: Đánh giá năng lực thực hiiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như: + Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác. + Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. + Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá ghi nhận và hỗ trợ. + Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức... + Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá mình thấp hoặc những người không tin tưởng việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công... 2.2. Nội dung đánh giá nhân sự: Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường đánh giá thực hiện công việc theo trình tự sau: 2.2.1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường, những yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. 2.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính. 2.2.3. Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này. 2.2.4. Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. 2.2.5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để các tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. 2.2.6. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Đây là công việc rất quan trọng trong quá trình đánh giá nhân sự, bởi vì qua đó giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nhìn lại một cách khái quát và hiệu quả hơn, trước khi sử dụng kết quả của quá trình này. Thông thường việc thảo luận được thực hiện bằng cách trao đổi trực tiếp giữa nhà quản trị với nhân viên. Qua đó tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. 2.2.7. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. 2.3. Các phương pháp đánh giá nhân sự: Các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau đây. Việc áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác này tuỳ thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá. Sau đây là một số phương pháp đánh giá: Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này, đánh giá năng lực nhân viên được ghi lại trên một bảng thang điểm, thang điểm này được chia ra thành các khung từ số 5 đến số 7, được xác định bằng các tĩnh từ như xuất sắc, trung bình hoặc kém. Phương pháp này cũng phổ biến vì nó đơn giản và đánh giá nhanh. Các yếu tố được lựa chọn để đánh giá gồm hai loại: các đặc tính liên quan đến công việc gồm có khối lượng, chất lượng công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân gồm có: sự đáng tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi, sự phối hợp và triển vọng phát triển... Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đây là phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người yếu nhất đến người giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc... Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất. Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. ở đây từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ có số điểm cao hơn. Phương pháp ghi chép - lưu trữ: Đây là phương pháp theo đó, người lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc. Phương pháp quan sát hành vi: Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên. Phương pháp này khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác, tuy nhiên phương pháp này chủ yếu hướng về hoạt động hơn là kết quả và phụ thuộc nhiều vào trình độ của người đánh giá. Phương pháp quản trị theo mục tiêu ( MBO ): Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà quản trị thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hoá, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng. Trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đức tính sang đặc tính cá nhân thông qua sự hoàn thành công việc. Quá trình quản trị theo mục tiêu được thể hiện qua sơ đồ sau: Quá trình quản trị theo mục tiêu Xác định những vấn đề cơ bản trong công việc Thực hiện đánh giá hàng năm Xác định các mục tiêu trong thời gian ấn định Xem xét sự tiến bộ điều chỉnh kế hoạch và mục tiêu Phát triển kế hoạch thực ._.hiện Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: Phương pháp này đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng ( đầu ra ) theo yêu cầu. Các tiêu chuẩn phản ảnh mức bình thường mà một công nhân trung bình đạt được ở tốc độ bình thường. Các tiêu chuẩn công việc có thể được áp dụng đối với mọi loại công việc, nhưng thường được sử dụng đối với công việc sản xuất. Phương pháp phân tích đánh giá định lượng: Phương pháp này được thực hiện theo trình tự gồm 4 bước cơ bản sau: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc; phân loại mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc; đánh giá tầm quan trọng của các yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên và đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên. 2.4. Căn cứ để đánh giá nhân sự: Việc phân tích để đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp ngoài các phương pháp trên, cần phải dựa vào các căn cứ sau: + Mức độ hoàn thành công việc: Đây là một yếu tố đầu tiên mà các nhà quản trị đề cập đến, tất cả những phẩm chất của một nhân viên hay của một nhà quản trị được thể hiện rõ nhất qua kết quả công việc mà họ đã thực hiện. Đây là căn cứ để nhà quản trị các cấp xếp họ vào đúng vị trí công việc phù hợp để từ đó trả lương và đãi ngộ cho họ đúng mức. + Trình độ chuyên môn của người lao động: Nếu nhân viên dưới quyền có trình độ chuyên môn càng cao thì càng có điều kiện hoàn thành công việc tốt hơn. Đồng thời là cơ sở để so sánh đánh giá mức độ hoàn thành của từng nhân viên. Những người có chuyên môn cao thì dễ tiếp thu những thay đổi, những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại áp dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy, người lao động cần phải có trình độ chuyên môn làm cơ sở cho công việc và đây là căn cứ để nhà quản trị có thể đánh giá đúng năng lực của người lao động. + Thâm niên công tác: Với những người có quá trình làm việc lâu năm thì kinh nghiệm làm việc của họ là những thứ rất quý mà không có một sách vở nào có. Trải qua thời gian, qua công tác mới có thể có được, vì vậy các nhà quản trị thường rất coi trọng những nhân viên có thâm niên công tác lâu năm và có nhiều kinh nghiệm và họ thường được giao những trọng trách quan trọng, xứng đáng với kinh nghiệm mà họ có được. 3. Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp: 3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của đãi ngộ nhân sự: Đãi ngộ nhân sự là việc dùng các hình thức khuyến khích đãi ngộ các nhân viên trong doanh nghiệp cả về vật chất lẫn tinh thần, qua đó tạo cho họ sự hứng khởi trong công việc, họ tự giác lao động, chủ động sáng tạo, gắn bó với tập thể và có ý thức vươn lên. Đãi ngộ nhân sự sẽ giúp cho người lao động phát huy được mọi tiềm năng của mình, kích thích họ làm việc có hiệu quả hơn và sáng tạo hơn trong công việc. Thông qua việc đãi ngộ sẽ giúp cho doanh nghiệp duy trì, củng cố và phát triển đội ngũ lao động cả về vật chất lẫn tinh thần, từ đó duy trì và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. 3.2. Các hình thức đãi ngộ nhân sự: Đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp hiện nay tồn tại trên hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. 3.2.1. Đãi ngộ tài chính: Là việc đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động thông qua đãi ngộ tài chính trực tiếp và gián tiếp: 3.2.1.1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp: Gồm có tiền lương và tiền thưởng. Tiền lương: Là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động của người lao động đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc mà người sử dụng lao động giao. Bản chất của tiền lương cũng thay đổi tuỳ theo các điều kiện trình độ phát triển kinh tế, xã hội và nhận thức của con người. Trước đây, tiền lương thường được coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Giờ đây, với việc áp dụng quản trị nhân sự vào trong các doanh nghiệp, tiền lương không chỉ đơn thuần là giá cả sức lao động nữa. Quan hệ giữa người chủ sử dụng sức lao động và người lao động đã có những thay đổi căn bản. Tiền lương được ấn định bằng sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động hoặc bằng pháp luật và quy định của Nhà nước. Nếu làm tốt công tác tiền lương trong doanh nghiệp sẽ tạo nên một bầu không khí tin tưởng lẫn nhau, một động cơ thúc đẩy tất cả mọi người mang hết tài năng và nhiệt tình phấn đấu vì lợi ích chung của cả doanh nghiệp và từng cá nhân. Trong thực tiễn, các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc cả hai hình thức trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm. + Hình thức trả lương theo thời gian: Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Hình thức này thường được sử dụng rộng rãi đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ do tính chất của công việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực. Tiền lương theo thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian. Hình thức này có nhược điểm là không tính đến mối quan hệ giữa số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã hao phí trong quá trình thực hiện công việc. Vì vậy, hình thức này không kích thích người lao động thi đua sáng tạo để có thể mang lại một kết quả cao hơn. + Hình thức trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm. Với hình thức trả lương này có nhiều ưu điểm, đó là: - Làm cho người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng và chất lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc. - Khuyến khích mọi người học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, hợp lý hoá quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản phẩm hơn với mong muốn nhận được nhiều tiền lương hơn. - Tạo ra một sự công bằng trong việc đánh giá thành tích và đãi ngộ người lao động. Trong thực tế hiện nay hình thức trả lương theo sản phẩm đã được đa dạng hoá thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau như: trả lương khoán sản phẩm, trả lương sản phẩm có thưởng và khoán có thưởng... Tiền thưởng: Là một loại kích thích vật chất đối với người lao động. Đó là một phần lợi nhuận mà doanh nghiệp trả cho người lao động bổ sung cho tiền lương để quán triệt nguyên tắc phân phối trong lao động. Mục đích của tiền thưởng là nhằm khuyến khích người lao động, đề cao tinh thần trách nhiệm, ý thức tập trung nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hiệu quả lao động. Chế độ tiền thưởng phải đảm bảo yêu cầu quán triệt phân phối theo lao động, theo số lượng, chất lượng lao động, mức thưởng tuỳ thuộc vào thành tích công việc nhưng phải đảm bảo 3 lợi ích: lợi ích của người lao động, lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của toàn xã hội. Bên cạnh tiền lương, tiền thưởng là một trong những đòn bẩy kinh tế mà doanh nghiệp sử dụng nhằm kích thích, thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình hơn, có trách nhiệm nâng cao hiệu quả sản xuất cũng như sáng tạo trong công tác của mình. Qua đó tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, nhà quản trị luôn luôn chú ý xây dựng lập quỹ khen thưởng để phân phối cho nhân viên một cách hợp lý. Các hình thức thưởng có thể là: thưởng năng suất chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thưởng đảm bảo ngày công, thưởng do tìm được nơi cung ứng tiêu thụ hay ký kết hợp đồng mới... 3.2.1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp: Thông qua các chính sách phúc lợi trong doanh nghiệp. Phúc lợi mà người lao động được hưởng bao gồm nhiều hình thức khác nhau tuỳ vào các yếu tố như quy định của Nhà nước, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó hơn với doanh nghiệp dù ở cương vị nào. Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, tiền hưu trí, tiền nhân dịp ngày lễ, đi nghỉ, điều dưỡng, các ngày nghỉ được trả lương, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào những ngày đặc biệt. Các hình thức phụ cấp như phụ cấp khu vực: vùng sâu, vùng xa, khí hậu khắc nghiệt, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp trách nhiệm. Các doanh nghiệp đã sử dụng một số chính sách phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, yên tâm công tác và gắn bó với công việc. 3.2.2. Đãi ngộ phi tài chính: Lương và đãi ngộ tài chính là những khoản thu nhập cần thiết cho người lao động và các thành viên trong gia đình họ. Khi lĩnh lương, lĩnh thưởng hay nhận được những khoản trợ cấp, phúc lợi, người lao động sẽ cảm thấy được sự quan tâm, săn sóc của công ty đối với mình. Họ đã nhận được thành quả lao động của mình và họ sẽ cảm thấy có trách nhiệm với những gì họ nhận được. Tuy nhiên, không chỉ có tiền bạc mới động viên nhân viên mà còn có những đãi ngộ kích thích phi tài chính, các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm việc, tức là phải tạo ra những điều kiện thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng mệt mỏi, tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc, tại vì có những nhu cầu của con người không thể thoả mãn bằng vật chất nói chung hay tiền bạc nói riêng mà kiếm tiền chỉ là một trong các động cơ thúc đẩy con người làm việc. Vì vậy, trong cơ cấu đãi ngộ người lao động, các nhà quản trị phải quan tâm tới những đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ phi tài chính bao gồm đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc. Khi một nhân viên được nhà quản trị giao cho những công việc quan trọng, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn và nhiều kinh nghiệm hơn so với công việc người đó đang làm, hay một công việc hàm chứa một cơ hội thăng tiến, người đó sẽ cảm thấy hài lòng và thoả mãn, bởi vì những nhu cầu cấp cao như nhu cầu tự thể hiện mình, nhu cầu được tôn trọng của họ được thoả mãn và họ cảm thấy tự tin hơn đối với bản thân mình. Môi trường và khung cảnh làm việc cũng là một yếu tố quan trọng góp phần tạo ra một tinh thần làm việc tự giác, một hệ thống chính sách hợp lý, những điều kiện làm việc thoải mái với giờ giấc linh hoạt uyển chuyển, một cách thức tổ chức nhóm làm việc khoa học, các dịch vụ khác nhau, đó là những gì có thể giúp cho người lao động làm việc tốt hơn. Sự quan tâm của nhà quản trị đến đời sống tinh thần của người lao động cũng có giá trị như là những đãi ngộ phi tài chính. Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ, hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn sẽ được nhân viên đón nhận như là sự trả công thực sự. Điều đó sẽ khuyến khích họ làm việc tốt hơn, đạt hiệu quả cao hơn và giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình một cách nhanh chóng hơn. 3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp: 3.3.1. Nhóm nhân tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp: Các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự đãi ngộ của doanh nghiệp, bao gồm các nhân tố: Pháp luật, điều kiện kinh tế xã hội, thị trường lao động, mặt bằng lương bổng... Ta sẽ nghiên cứu cụ thể từng nhân tố: + Luật pháp: Chính sách lương bổng phải tuân theo luật lệ của Nhà nước. Luật lao động của các nước nói chung và của Việt nam nói riêng đều nghiêm cấm phân biệt nam nữ khi trả lương. Qua nhiều lần điều chỉnh cho đến năm 2003, mức lương cơ bản tối thiểu là 290.000 đồng/tháng. + Điều kiện kinh tế - xã hội: ảnh hưởng đền chế độ chính sách đối với người lao động. Đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thì việc trả lương bổng phải hoàn toàn khác với các doanh nghiệp có vốn đầu tư trong nước. Đối với các doanh nghiệp hoạt động tại các trung tâm kinh tế lớn, các thành phố lớn thì chế độ lương bổng đối với người lao động cũng phải khác với các doanh nghiệp ở các tỉnh lẻ. + Mặt bằng lương bổng trên thị trường: Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ các mức lương thịnh hành trong xã hội hiện nay đối với cùng một ngành nghề đó ra sao. Cuộc nghiên cứu này dựa trên 3 lĩnh vực sau: Khu vực địa lý nơi công ty đang kinh doanh, một số hãng nhất định nào đó cần nghiên cứu, và các công việc chủ yếu cần so sánh đối chiếu. Sau khi nghiên cứu mức lương của các doanh nghiệp khác, nhà quản trị cần xây dựng cho doanh nghiệp mình một mức lương phù hợp. + Chi phí sinh hoạt: Lương bổng cũng phải phù hợp với chi phí sinh hoạt, đó là quy luật chung của bất cứ nước nào trên thế giới, tại Việt Nam nhà nước cũng quy định mức lương tối thiểu để cho nhân viên đủ sống khi làm việc tại các công ty nước ngoài, các công ty trong nước hoặc các công ty liên doanh. 3.3.2. Nhóm nhân tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong của doanh nghiệp: Là các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp, bao gồm: chính sách của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, bầu không khí văn hoá, bản thân công việc... + Chính sách của doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp thường là các lĩnh vực thuộc về nhân sự. Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của doanh nghiệp. Các chính sách là chỉ nam hướng dẫn chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng tới cách hành xử công việc của các cấp quản trị, chẳng hạn như công ty có chính sách "mở cửa", cho phép nhân viên đưa vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình. Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự: - Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn. - Khuyến khích mọi người làm hết khả năng mình và làm việc có hiệu quả hơn bằng cách trả lương và đãi ngộ. - Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được cứu xét ưu tiên bất cứ khi nào công ty có chỗ trống ( có một địa vị nào đó cần người thay thế ), nếu họ chứng tỏ mình có khả năng. + Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức của một một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tiền lương và đãi ngộ nhân viên. Trong một doanh nghiệp lớn có nhiều giai tầng, nhiều cấp quản trị thì quản trị cấp cao thường quyết định cơ cấu lương bổng. Chính điều này dễ gây bất lợi cho nhân viên bởi vì cấp cao ít đi sâu đi sát vào nhân viên hơn. Ngược lại, đối với các doanh nghiệp có ít các cấp quản trị hoặc ngay cả các doanh nghiệp lớn có nhiều cấp bậc quản trị, nếu họ để cho cấp quản trị trực tuyến quyết định các vấn đề về lương bổng, công nhân sẽ được đánh giá đúng năng lực và khả năng của mình hơn, từ đó họ sẽ được hưởng lương hợp lý hơn, vì các cấp quản trị này đi sâu đi sát nhân viên hơn, do đó đãi ngộ cũng tuỳ thuộc vào cơ cấu của công ty. + Bầu không khí văn hoá của công ty: Mỗi doanh nghiệp đều có bầu không khí văn hoá riêng của mình. Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin, và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi. Có hai loại bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp, đó là: Một cực là bầu không khí văn hoá khép kín. Các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề. ở một cực khác là bầu không khí văn hoá cởi mở hay thoáng mà các quyết định thường được các nhà quản trị cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề. Thông thường thì các bầu không khí của công ty rơi vào khoảng hai cực nói trên. Dù thế nào đi nữa, chúng ta cần phải xác định ra bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp, bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thoả mãn của công nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty hay ảnh hưởng đến việc sắp xếp lương bổng và đãi ngộ trong công ty. + Bản thân công việc: Những công việc càng khó, đòi hỏi trách nhiệm và chất xám bỏ ra càng nhiều, như vậy rõ ràng mức lương cho người làm việc cũng phải cao và phù hợp với công việc. Những công việc mang tính chất làm việc bằng chân tay sẽ khác hẳn những công việc làm việc bằng trí tuệ. Như vậy, tính chất công việc cũng ảnh hưởng trực tiếp đến đãi ngộ nhân sự, do đó người lãnh đạo cần phải chú trọng đến giá trị thực của từng công việc cụ thể. 3.3.3 Nhóm nhân tố thuộc bản thân người lao động: Bản thân nhân viên rất tác động đến việc trả lương. Mức lương bổng và phúc lợi tuỳ thuộc hoàn toàn vào sự hoàn thành công tác của nhân viên, tuỳ thuộc vào mức thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng ... Ta sẽ tìm hiểu và nghiên cứu từng vấn đề: + Sự hoàn thành công tác: Không có gì làm nản lòng nhân viên cho bằng việc các nhân viên xuất sắc, hoặc làm việc giỏi lại lĩnh lương bằng hoặc thấp hơn nhân viên có năng suất kém, năng lực kém. Do đó cấp quản trị cần phải áp dụng hệ thống lương dựa vào sự hoàn thành công tác. Phương pháp này sẽ đãi ngộ nhân viên theo năng suất của họ, từ đó kích thích nhân viên nỗ lực hết mình. + Thâm niên công tác: Những người có thâm niên công tác lâu năm phải được trả lương khác với những người có thâm niên công tác ít hơn và chưa có kinh nghiệm gì, đồng thời những người có thâm niên công tác lâu năm họ sẽ có nhiều kinh nghiệm từ thực tế rút ra hơn, do đó cần phải giao cho họ những công việc quan trọng hơn, xứng đáng với họ hơn để khuyến khích, động viên họ trong công việc. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì nhận định trên là không đúng, không phù hợp. + Kinh nghiệm: Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ. Hầu hết các cơ quan tổ chức trên Thế giới đều dựa vào yếu tố này để tuyển chọn và cứu xét lương bổng và đãi ngộ. Quan điểm này chỉ đúng một phần. Không phải mọi kinh nghiệm đều là những kinh nghiệm hay. Bạn nghĩ sao khi thấy một người đã từng là quản đốc hay một cấp quản trị nào đó trong nhiều năm, nhưng họ quản trị rất tồi mặc dù mọi yếu tố khách quan đều thuận lợi. Nhưng ngược lại, một nhà quản trị đã từng thất bại và nhờ nhiều lần thất bại, ông ta hiện nay rất thành công. Kinh nghiệm này rất đáng giá, do đó khi nghiên cứu về kinh nghiệm, chúng ta cần thận trọng. + Thành viên trung thành: Nghĩa là người đó làm việc lâu năm hơn những người khác. Các công ty tại Mỹ thường thưởng cho những người làm việc lâu năm dưới hình thức phúc lợi. Họ được nghỉ hè lâu hơn, chẳng hạn như làm việc dưới ba năm đến dưới năm năm được nghỉ hè 3 tuần lễ, làm việc trên 5 năm được nghỉ hè một tháng... + Tiềm năng: Họ là những người có kinh nghiệm hoặc chưa có khả năng làm được những công việc khó ngay nhưng tương lai họ có thể thực hiện được. Các sinh viên tốt nghiệp Đại học có thành tích học tập giỏi là điển hình cho những người có tiềm năng. Hầu hết các công ty và các nước phát triển, họ rất chú trọng tới lớp người này. 4. Mối quan hệ giữa đánh giá và đãi ngộ nhân sự: Đánh giá công việc và đãi ngộ nhân sự tuy là hai nội dung riêng biệt của quản trị nhân sự, nhưng giữa chúng có mối quan hệ mật thiết, có tác dụng bổ sung cho nhau. Việc đãi ngộ với từng nhân viên phải được dựa trên cơ sở sự cống hiến của mỗi người và mức độ cống hiến đó được xác định thông qua công tác đánh giá công việc của nhân viên. Như vậy, công tác đánh giá công việc ảnh hưởng trực tiếp tới đãi ngộ nhân sự. Nếu thành tích lao động của từng người, của từng nhân viên được xác định chính xác thì họ sẽ nhận được đúng với những gì bỏ ra. Ngược lại, nếu công tác đánh giá không được chính xác thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý người lao động và dễ dẫn đến tiêu cực vì họ không được nhận những gì xứng đáng với công sức mà mình bỏ ra, nghĩa là họ không được đãi ngộ đúng mức. Không có gì làm nản lòng nhân viên bằng việc đánh giá sai năng lực của họ, chẳng hạn như các nhân viên xuất sắc có đóng góp tích cực cho công ty lại được đánh giá và trả lương ngang bằng hay thậm chí thấp hơn những nhân viên khác kém hơn họ. Con người có nhu cầu được đánh giá đúng, muốn tự khẳng định mình, không gì động viên họ hơn là khi thấy cấp trên hiểu và đánh giá đúng năng lực và công việc của họ làm. Một mức lương tốt xứng đáng, một khoản tiền thưởng hay một lời khen tuyên dương khi họ làm tốt công việc của mình sẽ là nguồn động viên lớn làm cho họ cảm thấy được quý trọng và quan tâm hơn. Tiền lương đang là một vấn đề bức xúc và quan tâm của xã hội. Việc xác định hợp lý và chính xác bậc lương, ngạch lương theo từng ngành, từng khu vực có ý nghĩa rất quan trọng. Tiền lương ở những khu vực khác nhau và công việc khác nhau sẽ phải được đặt ở những mức độ khác nhau. Vì vậy, để có một chính sách lương phù hợp và hợp lý thì việc nghiên cứu đánh giá công việc và thực hiện là vấn đề không thể thiếu. Đánh giá công việc có thể giải quyết vấn đề này, nó nhóm các công việc có cùng một thứ bậc quan trọng và trách nhiệm tương đương lại với nhau, các mức lương giống nhau được gắn với những công việc và sự thực hiện công việc như nhau, điều này có thể giảm thiểu những bất mãn giữa những người thực hiện công việc giống nhau. Đánh giá là cơ sở cho đãi ngộ nhân sự. Qua quá trình đánh giá, công ty sẽ xác định một cách chính xác mức đóng góp của nhân viên vào hoạt động của công ty, từ đó có những chính sách đãi ngộ kịp thời về mặt vật chất cũng như tinh thần để duy trì và khuyến khích hiệu quả làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, tìm ra được những cá nhân có thành tích công tác yếu kém, không hoàn thành nhiệm vụ, đôi khi còn làm ảnh hưởng kết quả lao động của nhóm, đến tiến trình kinh doanh của công ty. Từ đó có những biện pháp xử lý thích hợp để điều chỉnh. Tóm lại, đánh giá nhân viên và đãi ngộ nhân sự là hai công tác của quản trị nhân sự quan trọng, nó có mối quan hệ rất chặt chẽ. Hiểu được tầm quan trọng của mối quan hệ này, nhà quản trị sẽ có những sự quan tâm đầu tư thích đáng cho công tác này hơn, từ đó sẽ sử dụng tốt nguồn nhân sự của mình hơn, ổn định được hoạt động kinh doanh của công ty. III. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự: 1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân sự: Như ta đã biết, đánh giá là một công tác cực kỳ quan trọng trong quản trị nhân sự, nó có mối quan hệ quyết định đối với các hoạt động của quản trị nhân sự, là cơ sở để tuyển dụng, phát triển, khen thưởng hay kỷ luật cũng như giúp cho nhà quản trị trả lương một cách công bằng hơn. Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá thành tích công tác là đánh giá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên nhằm nâng cao và cải thiện hiệu năng công tác của nhân viên và nâng cao hiệu quả của toàn doanh nghiệp. Khi đánh giá nhân viên, công ty sẽ có sẵn các dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là các cấp quản trị. Nhờ vậy, công ty có kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp và hoạch định các kế hoạch kế vị trong hàng ngũ các cấp quản trị. Đánh giá sự hoàn thành công việc sẽ cho công ty biết nhu cầu về đào tạo, giáo dục và phát triển đối với công nhân viên. Nhờ hệ thống đánh giá này, cấp quản trị sẽ xác định được những khuyết điểm, yếu kém của nhân viên, từ đó sẽ triển khai các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự. Dựa vào hệ thống đánh giá thành tích công tác, các cấp quản trị sẽ có các quyết định tăng lương, tăng thưởng cho nhân viên. Để khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt, công ty nên thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá công bằng để từ đó có các chính sách đãi ngộ nhân sự công bằng, hợp lý cho mọi thành viên. Đánh giá là nền tảng cho mọi công tác quản trị nhân sự, đây là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của công tác quản trị nhân sự trong mỗi doanh nghiệp. Một yếu tố quan trọng nhất trong công tác đánh giá là sự chính xác và công bằng. Không thể đánh giá ngang bằng giữa những người có hiệu quả công tác khác nhau, sự nỗ lực khác nhau. Đánh giá công bằng, chính xác sẽ làm cho nhân viên tự nhận thấy rằng công sức, sự nỗ lực của họ được đánh giá như thế nào và họ nhận được những gì từ thành quả mình tạo nên, từ đó họ sẽ cố gắng hơn, tích cực hơn. Ngược lại, nếu đánh giá thiếu công bằng sẽ dẫn đến tình trạng chán nản, mất lòng tin của người lao động, từ đó sẽ không có động cơ thúc đẩy cho những nỗ lực của họ, công ty sẽ đi vào bế tắc trong việc sử dụng lao động và dẫn đến hoạt động trì trệ, kém hiệu quả. Qua đó, ta thấy việc nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân sự là một công việc không thể thiếu trong mỗi cơ quan, mỗi tổ chức. Trong mỗi doanh nghiệp, ban lãnh đạo phải luôn chú trọng đến công tác này vì nó không chỉ là một hoạt động trong công tác quản trị nhân sự mà nó còn là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 2. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự: Tiền lương, tiền thưởng và tất cả các khoản trợ cấp phúc lợi là những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng cũng đồng thời là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hay thậm chí làm cho người lao động từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều phụ thuộc vào chính sách đánh giá và đãi ngộ nhân sự trong công ty. Tăng cường đãi ngộ nhân sự để nhân viên luôn đảm bảo mức thu nhập của họ để tái tạo sức lao động, để nuôi gia đình và có khả năng tích luỹ. Phải đánh giá chính xác sự thay đổi, phát triển của xã hội, mức sống và sự thay đổi trong công việc của nhân viên để tăng cường đãi ngộ kịp thời cho nhân viên, làm cho nhân viên luôn cảm thấy họ được trả công xứng đáng với sự đóng góp của họ cho doanh nghiệp. Thực tế đã cho thấy, công ty nào có được một đội ngũ nhân viên giỏi, có trình độ kỹ thuật chuyên môn cao, có lòng nhiệt tình, tận tâm, tận lực đóng góp cho sự phát triển của công ty thì công ty đó sẽ thành công trong kinh doanh. Để đạt được mục tiêu trên thì buộc công ty phải có những mức lương, những chính sách đãi ngộ thoả đáng phù hợp với năng lực và sự đóng góp của mỗi thành viên. Thậm chí có những công ty còn trả lương rất cao, cao hơn các công ty khác cùng ngành để thu hút những nhân tài từ mọi phía, kể cả đối thủ cạnh tranh. Không chỉ tiền lương, tiền thưởng cũng là công cụ chủ yếu trong chính sách đãi ngộ nhân sự của các nhà quản trị. Tăng cường các khoản tiền thưởng cho nhân viên khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, có những sáng kiến đóng góp tiết kiệm chi phí, tăng năng suất lao động, đem lại hiệu quả kinh tế hơn cho doanh nghiệp. Điều đó sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn và sáng tạo hơn. Nhu cầu của con người cũng ngày càng cao hơn, vì vậy đòi hỏi nhà quản trị phải luôn luôn tăng cường công tác đãi ngộ nhân sự, sao cho đáp ứng thoả mãn kịp thời nhu cầu của nhân viên. Bên cạnh đó, những chính sách trợ cấp phúc lợi cho nhân viên cũng là yếu tố không thể thiếu trong đãi ngộ nhân sự. Tăng cường các chính sách trợ cấp cho nhân viên làm cho họ cảm thấy công ty luôn quan tâm đến đời sống của cá nhân họ cả về vật chất lẫn tinh thần. Từ dó, họ cảm thấy công ty thân thuộc như gia đình của họ và họ cảm thấy cần chia sẻ trách nhiệm, toàn tâm, toàn lực với công ty. Khi công tác đãi ngộ nhân sự được thực hiện tốt thì nhân viên sẽ không phải lo lắng gì về thành quả lao động của họ, vì công sức mà họ bỏ ra sẽ được đền bù xứng đáng, do đó họ cố gắng để làm việc tốt hơn, giúp cho công ty hoạt động có hiệu quả hơn và đạt được mục tiêu một cách nhanh nhất. Khi đó, công ty làm ăn có lợi nhuận cao hơn nên sự đóng góp của công ty cho Ngân sách Nhà nước cũng cao hơn. Như vậy, đãi ngộ nhân sự vừa thu hút được nhân viên, duy trì được những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, vừa đem lại lợi ích cho người lao động vừa đem lại lợi ích cho doanh nghiệp lại vừa đem lại lợi ích cho xã hội. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải nâng cao và thực hiện công tác đãi ngộ tốt hơn. Chương II khảo sát tình hình thực tế về công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty tư vấn xây dựng công trình giao thông 2 (XDCTGT2 ). I. Giới thiệu chung về Công ty tư vấn XDCTGT2. 1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty: Trước đây, Công ty tư vấn XDCTGT2 là Đội khảo sát thiết kế đại tu cầu đường trực thuộc cục quản lý đường bộ - Bộ giao thông vận tải, được Bộ giao thông vận tải quyết định thành lập ngày 24/10/1969, với nhiệm vụ khảo sát thiết kế cầu đường, bến phà… phục vụ cho giao thông vận tải trong chiến tranh chống Mỹ và khảo sát thiết kế nâng cấp một số đường quốc lộ. Qua nhiều lần chuyển đổi, đổi tên, tại quyết định số 2560 QĐ/TCCB-LĐ, ngày 06/5/1995 của Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải, Công ty đổi tên từ Xí nghiệp khảo sát thiết kế giao thông 2 thành Công ty tư vấn XDCTGT2, trực thuộc Cục đường bộ Việt Nam, Bộ giao thông vận tải. Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước, có đủ tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập. Có trụ sở tại số 278 - Đường Tôn Đức Thắng - Đống Đa - Hà Nội. Công ty là một doanh nghiệp hạng 1. 2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty: Công ty tư vấn xây dựng công trình giao thông 2 là một trong những công ty Nhà Nước, góp phần không nhỏ vào công cuộc xây dựng và đổi mới đất nước, làm cho bộ mặt của đất nước ngày càng được nâng cao hơn. Công ty tư vấn XDCTGT2 có những chức năng và nhiệm vụ sau: + Lập dự án đầu tư xây dựng các công trình giao thông đường bộ. + Lập hồ sơ mời thầu, tổ chức đấu thầu, tư vấn hợp đồng kinh tế về thiết kế, mua sắm vật tư thiết bị, xây dựng các công trình giao thông đường bộ. + Khảo sát địa hình, địa chất thuỷ văn, địa chất công trình. + Thí nghiệm xác định các chỉ tiêu kỹ thuật của vật liệu xây dựng mặt đường, kết cấu mặt đường, nền móng công trình. + Thiết kế, lập dự toán các công trình giao thông đường bộ. + Thẩm định dự án đầu tư, thiết kế, dự toán các công trình giao thông đường bộ . + Xác định hiện trạng và đánh giá sự cố các công trình giao thông đường bộ. + Giám sát kỹ thuật, nghiệm thu kỹ thuật và khối lượng các công trình giao thông đường bộ. + Ki._.vụ tháng (Kể cả các khoản phụ cấp lương nếu có) 150% ´ hoặc 200% Số giờ ´ làm thêm Số giờ tiêu chuẩn quy định trong tháng Trong đó: + Làm thêm giờ vào ngày thường được trả bằng 150% tiền lương của giờ làm việc trong tiêu chuẩn. + Làm thêm giờ vào ngày nghỉ hàng tuần, ngày lễ, tết được trả bằng 200% tiền lương của giờ làm việc trong tiêu chuẩn. - Việc thực hiện chế độ tiền lương phải đảm bảo nguyên tắc quy định, đó là: Làm công việc gì thì hưởng lương theo công việc đó; làm công việc ở ngạch công, viên chức nào thì xếp lương ở ngạch công, viên chức đó; đảm bảo đoàn kết nội bộ, công nhân viên chức phấn khởi, nâng cao hiệu quả công tác... 2.1.2. Xây dựng chính sách tiền thưởng: Ngoài chính sách tiền lương ra thì tiền thưởng cũng là một yếu tố quan trọng trong công tác đãi ngộ nhân sự. Tiền thưởng không chỉ làm tăng thu nhập của người lao động mà nó còn là động lực thúc đẩy người lao động ngày càng làm việc tốt hơn. Trong công ty hiện nay, các khoản tiền thưởng cho tất cả nhân viên là tương đối tốt và đầy đủ. Mặc dù vậy, để phát huy được hết vai trò của các khoản tiền thưởng thì công ty nên làm một số việc sau: - Tăng thêm mức thưởng để thực sự hấp dẫn người lao động trong điều kiện chính sách lương của Nhà nước còn nhiều bất cập, thay đổi. Đồng thời kích thích tinh thần làm việc và sáng tạo của họ. - Xây dựng chính sách tiền thưởng hợp lý hơn; công ty cần phải đánh giá chính xác chất lượng công việc của nhân viên, đồng thời với việc dựa trên cơ sở số ngày công đi làm để xét thưởng. Điều này sẽ kích thích được nhân viên không những đi làm đầy đủ đúng quy chế mà còn làm việc có hiệu quả cao hơn. Hệ thống các mức thưởng nên xác định như sau: + Mức thưởng loại I: 100.000đ/tháng. + Mức thưởng loại II: 80.000đ/tháng. + Mức thưởng loại III: 40.000đ/tháng. Tiêu chuẩn để lao động đạt mức thưởng loại I là phải đủ trên 22 ngày công/tháng và hoàn thành vượt mức kế hoạch công việc được giao ( nghĩa là đạt mức hoàn thành kế hoạch lớn hơn 100% ). Tiêu chuẩn để đạt mức thưởng loại II là đủ 22 ngày công/tháng và hoàn thành kế hoạch được giao ( đạt 100% ). Tiêu chuẩn để đạt mức thưởng loại III là đủ 22 ngày công/tháng và hoàn thành 95% định mức công việc trở lên. - Mở rộng thêm mức thưởng, ngoài việc thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, làm giảm chi phí đầu vào xuống, công ty nên cho thêm mức thưởng " giảm tỷ lệ sản phẩm làm sai, hỏng " trong quá trình sản xuất. Điều đó sẽ kích thích nhân viên làm việc chú ý hơn, cẩn thận hơn và tình trạng xuất hiện những sản phẩm không đủ tiêu chuẩn, chất lượng sẽ được giảm tới mức tối thiểu. Với hình thức thưởng này, công ty sẽ tăng thêm chất lượng sản phẩm, tạo được uy tín với khách hàng hơn, đồng thời với người lao động thì đây là phần thu nhập tăng thêm, từ đó họ sẽ có ý thức tốt cần phải nâng cao tay nghề trong kỹ thuật và đây cũng là nguồn cảm hứng để họ làm việc tích cực hơn. - Công ty nên tổng kết hàng tháng để kịp thời khen thưởng cho mọi cá nhân hay đơn vị có thành tích tốt chứ không nên đợi đến cuối quý, cuối năm. Nếu có thể, hãy theo dõi nhân viên trong quá trình làm việc và khen thưởng họ ngay tại nơi làm việc, ngay khi nhân viên đạt được thành tích. 2.1.3. Chính sách phúc lợi, trợ cấp: Tính đến nay thì các chính sách phúc lợi, phụ cấp của công ty đã có được kết quả khá tốt như: đảm bảo sức khoẻ cho người lao động, tạo cảm giác an toàn trong công việc, đảm bảo nơi ở cho nhân viên tương đối ổn định, người lao động cảm thấy được quan tâm hơn, không những bản thân mà còn với gia đình của mình nữa. Đây cũng là một bộ phận quan trọng trong chính sách đãi ngộ nhân sự, vì vậy đòi hỏi công ty phải luôn duy trì và phát triển hơn nữa các chính sách này. Đặc biệt là các hoạt động tham quan, nghỉ mát, đi du lịch mà chi phí được trích từ quỹ phúc lợi để mọi thành viên đều có thể tham gia, từ đó nâng cao tinh thần đoàn kết, gắn bó giữa các thành viên trong công ty. Tuy nhiên, để tránh tình trạng thâm hụt ngân sách thì công ty nên kiểm soát chặt chẽ hơn nữa những khoản này, không nên để hoang phí cũng không nên tiết kiệm quá mà cần phải chi đúng, chi đủ, đảm bảo vừa vui, vừa đem lại sự đoàn kết trong công ty. Công ty nên tiếp tục thực hiện chính sách tham quan nước ngoài để cán bộ công nhân viên có thể được mở rộng tầm nhìn hơn, mở mang được kiến thức hiểu biết hơn và có thể học hỏi được những gì tốt đẹp ở nước bạn hơn, công ty nên đầu tư nhiều hơn nữa cho chính sách này. Bên cạnh đó, đối với chính sách chăm lo, quan tâm tới con em cán bộ công nhân viên trong công ty, ngoài việc thưởng bằng tiền cho các cháu học sinh giỏi, học sinh tiên tiến, cần khuyến khích thêm bằng cách tặng giấy khen cho các cháu. Việc tổ chức thi nâng bậc lương cho cán bộ công nhân viên hàng năm trong công ty là rất tốt, công ty nên tiếp tục phát huy. Ngoài ra, công ty nên tổ chức thi nâng bậc thợ, tay nghề cho đội ngũ nhân sự, điều đó sẽ thực sự khuyến khích người lao động phải luôn học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ học vấn. Từ đó giúp cho công ty có được đội ngũ lao động có chất lượng hơn. Nếu có thể công ty nên tăng phụ cấp làm thêm giờ, làm thêm vào các ngày nghỉ, lễ tết để khuyến khích nhân viên hơn nữa. Điều đó sẽ làm đẩy nhanh tốc độ hoàn thành khối lượng công việc trong một thời gian nhất định, giúp cho công ty hoàn thành kế hoạch hay kết thúc dự án nhanh hơn kế hoạch. Làm được những công việc trên, thực hiện được những chính sách đó, nghĩa là công ty đã tạo cảm giác cho người lao động thật sự an toàn và tin tưởng, coi công ty như một gia đình lớn có thể chăm lo, đảm bảo cuộc sống đến cả gia đình mình. Từ đó họ sẽ cố gắng nỗ lực hơn nữa trong công việc và có trách nhiệm hơn đối với sự tồn tại và phát triển trong công ty. 2.2. Về đãi ngộ phi vật chất ( Đãi ngộ tinh thần ): Ngoài các chính sách về đãi ngộ vật chất như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, công ty còn cần phải chú ý đổi mới các chế độ chính sách về đãi ngộ tinh thần, vì đây cũng là một yếu tố vô cùng quan trọng để tạo nên hệ thống đãi ngộ. Đó là các chế độ về công việc, môi trường làm việc trong công ty. 2.2.1. Về công việc: Hiện nay trong công ty tồn tại các phòng ban, các nhân viên thường chưa được giao trách nhiệm quyết định hoàn toàn, còn tồn tại tình trạng rườm rà trong các thủ tục ký nhận. Do đó, ảnh hưởng phần nào đến tinh thần làm việc của người lao động, bên cạnh đó còn gây ra tình trạng sợ phải chịu trách nhiệm của người lao động, tức là đổ trách nhiệm lên đầu người khác, không giám thẳng thắn nhận trách nhiệm trong những trường hợp phạm sai lầm, và hạn chế khả năng độc lập quyết định trong các công việc được giao, nhiều khi còn hạn chế khả năng sáng tạo. Đối với những người lao động có khả năng, điều đó sẽ tạo thái độ bất mãn, chán nãn vì bất cứ việc nào cũng phải thông qua cấp trên. Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong công ty thì công ty cần phải: - Sử dụng đúng khả năng của từng nhân viên, bố trí họ làm những công việc phù hợp với nguyện vọng và năng lực, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ và phát huy khả năng của mình. - Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng người để nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người và giúp cho các nhà quản trị dễ dàng kiểm soát nhân viên của mình hơn. - Các cấp lãnh đạo phải thường xuyên theo dõi, quan tâm chia sẽ với cấp dưới để giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới, tạo điều kiện để sinh hoạt, làm việc làm thế nào để tạo được bầu không khí thoải mái khi làm việc. Thông qua những công việc đó sẽ giúp cho công ty tìm ra được những người giỏi, có khả năng làm việc tốt, từ đó có thể cất nhắc họ vào làm công việc mang tính sáng tạo, công việc mà trước đây chỉ có những người lãnh đạo làm, lúc đó người lãnh đạo sẽ không phải gánh quá nhiều trách nhiệm như trước nữa, mà trách nhiệm của ông ta được san sẻ bớt. Những nhân viên được cất nhắc cũng sẽ cảm thấy được phấn khởi hơn, năng lực của mình đã được công nhận và họ sẽ cố gắng làm việc tốt hơn, cố gắng để có thể thực hiện được công việc mới được giao. Từ đó họ cùng đồng lòng đồng sức với nhà lãnh đạo và sự phát triển chung của công ty. 2.2.2. Về môi trường làm việc: - Hiện nay ở các phòng ban của công ty, cơ sở vật chất phục vụ cho quá trình làm việc được trang bị khá đầy đủ. Tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh thì công ty cần thiết nếu có thể trang bị cho các nhân viên phòng kế hoạch nghiệp vụ một số phương tiện cần thiết phục vụ cho kinh doanh như các phương tiện thông tin: điện thoại di động, máy tính xách tay... để có thể dễ dàng thu nhận thông tin của nhau, qua đó biết được thông tin về thị trường, về nhu cầu và phản ứng của khách hàng. Từ đó cùng nhau tìm ra biện pháp hữu hiệu nhất giúp cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn. - Công ty cũng cần nhanh chóng cải thiện điều kiện làm việc của cán bộ cong nhân viên. Từng bước nâng cấp, sữa chữa hay xây dựng mới hệ thống các phòng ban sao cho rộng rãi hơn, tiện nghi hơn, tạo sự thoải mái cho người lao động. Nếu có thể công ty nên thiết lập một mạng máy vi tính cục bộ để có thể quản lý, sử dụng các thông tin một cách nhanh chóng và có hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, công ty cần quan tâm tới môi trường tinh thần của doanh nghiệp, đó chính là nền văn hoá của doanh nghiệp, được hình thành và phát triển cùng với quá trình vận hành của doanh nghiệp. Nền văn hoá của doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tố cấu thành như: các tập quán, phong cách sinh hoạt, triết lý kinh doanh, các thói quen, những lễ nghi được duy trì trong doanh nghiệp... Hiện nay, môi trường tinh thần của công ty là khá tốt, các nhân viên trong công ty hăng say làm việc, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc chung. Để cho môi trường tinh thần tốt hơn nữa, công ty nên tăng cường các mối liên hệ giữa các thành viên của tổ chức nhiều hơn nữa thông qua con đường chính thức như việc kết hợp các biện pháp khác nhau vào cùng làm một nhiệm vụ của công ty và đặc biệt thông qua con đường không chính thức như tổ chức các cuộc thi văn nghệ giữa các đơn vị, tổ chức các phong trào thể thao lành mạnh như bóng đá, bóng chuyền, cầu lông... - Công ty cũng cần chú trọng phát triển phong trào đoàn thể trong đội ngũ lao động trẻ, xây dựng và phát triển công tác Đảng trong tập thể cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện giúp đỡ những người lao động thực sự ưu tú được đứng trong hàng ngũ của Đảng, qua đó để nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người đối với bản thân công việc và đối với công ty. Ngoài ra, đối với công tác đãi ngộ phi vật chất, nhà quản trị của công ty cũng nên xây dựng và thực hiện chương trình quản trị theo mục tiêu, bởi vì: Đối với người lao động thì kết quả công việc là điều được quan tâm, do đó, khi giao nhiệm vụ cho họ, nhà quản trị và nhân viên phải xác định rõ các kết quả cần đạt được sau một thời kỳ nhất định và trong suốt quá trình thực hiện, nhà quản trị phải theo dõi, kiểm tra để kích thích người lao động và giúp họ sữa chữa sai lầm kịp thời, tạo sự tin cậy trong lòng người lao động, kích thích vào tinh thần làm việc của họ khiến họ say mê công việc hơn. Đồng thời tạo điều kiện và cơ hội cho nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình, tạo điều kiện cho họ được giao tiếp cởi mở chân thành với đông nghiệp, đồng sự của mình. Đây là những điều công ty cần thực hiện để có thể đạt được mục tiêu của mình. 3. Một số ý kiến đề xuất khác: - Về tuyển dụng nhân sự: Để mở rộng quy mô kinh doanh và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, việc tuyển dụng những người có năng lực, trình độ tốt là rất cần thiết. Khi cần tuyển nhân viên, muốn có cơ hội chọn những nhân viên nhân tài , phù hợp với yêu cầu của công việc thì bên cạnh tuyển từ nguồn nội bộ, công ty nên tuyển từ nguồn bên ngoài thông qua đăng báo hay các phương tiện thông tin đại chúng hoặc ở các trường Đại học... Công ty nên tổ chức thi tuyển một cách khoa học để đánh giá chính xác, khách quan khả năng của từng người thông qua trắc nghiệm, phỏng vấn... - Về đào tạo và phát triển nhân sự: Đầu tư vào nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên là một hướng đầu tư có hiệu quả nhất, vừa có tính cấp bách, vừa có tính lâu dài. Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên, tức là nâng cao năng lực, trình độ của họ thì công ty nên tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên đi học, hoặc có thể thuê những giáo viên, những người có kinh nghiệm về bồi dưỡng thêm cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Đồng thời, việc học tập, bồi dưỡng cho đội ngũ lãnh đạo của công ty cũng phải được tiến hành nghiêm túc và phải gắn với kết quả sau đào tạo, thưởng phạt rõ ràng. Chẳng hạn, sau quá trình đào tạo, học tập, ai đạt kết quả cao sẽ được công ty dành cho những phần thưởng xứng đáng như tăng lương, tăng thưởng. Có như vậy mới gắn bó họ với công ty lâu dài và thúc đẩy người lao động cố gắng học tập tốt để nâng cao năng lực và trình độ của mình. - Cùng với những vấn đề trên là việc tăng cường công tác quản lý nhân viên. Cơ cấu của phân xưởng hiện nay chưa được đồng bộ, các đơn vị trực thuộc chưa được thống nhất, còn rườm rà. Để gọn nhẹ và công tác quản lý có hiệu quả thì trong thời gian tới, công ty cần xem xét có thể giao việc quản lý về cho các phòng chuyên môn nghiệp vụ, dưới bộ phận sản xuất trực tiếp chỉ nên thành lập tổ và sẽ khoán luôn quỹ lương. Như vậy, công tác quản lý sẽ được tăng cường từ tổ, xưởng, phòng, đội. - Mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm: Muốn tồn tại và phát triển thì sản phẩm của doanh nghiệp phải có chất lượng cao, giá thành thấp. Để thực hiện được điều đó thì chỉ có cách là đầu tư, đổi mới nâng cao chất lượng sản phẩm, phải đầu tư cả chiều sâu lẫn chiều rộng theo hướng từng bước vững chắc kết hợp với áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ, lấy chất lượng sản phẩm làm mũi nhọn để mở rộng chiếm lĩnh thị trường, đồng thời cần quan tâm và chu đáo để giữ uy tín với khách hàng vì chính họ đã và sẽ tạo ra lợi nhuận, sự tồn tại và phát triển của công ty. III. Một số kiến nghị với Nhà nước: Chuyển sang nền kinh tế thị trường, dưới sự quản lý của nhà nước thì vai trò của nhà nước là rất quan trọng đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung và trong việc tạo môi trường kinh doanh cho các cơ sở kinh tế nói riêng. Do đặc thù của sản phẩm và tính chất cạnh tranh của ngành kinh doanh tư vấn xây dựng công trình giao thông, nên cần có sự quan tâm của nhà nước hơn nữa, cụ thể: - Nhà nước cần có sự quan tâm cần thiết đối với ngành tư vấn xây dựng CTGT trong việc tổ chức, quy hoạch hướng dẫn, chỉ đạo, sắp xếp tạo sự phân công hợp tác trong nội bộ ngành. Đảm bảo môi trường kinh doanh thuận lợi, bình đẳng và lành mạnh. - Nhà nước cần có hàng rào thuế quan thích hợp để bảo vệ và phát triển những hàng hóa, nguyên vật liệu cung cấp cho sản xuất, xây dựng trong nước nhất là đối với xây dựng CTGT, một trong những ngành mũi nhọn của nền kinh tế nước ta. - Cần giảm thiểu những thủ tục không cần thiết để tạo cho công ty vay vốn dễ dàng, nới rộng thời hạn hoàn trả vốn để công ty luôn đảm bảo vốn và an tâm đầu tư. Đồng thời giành ưu tiên vốn cho vay chỉ định của Nhà nước theo lãi suất ưu đãi để doanh nghiệp có điều kiện hơn trong đỗi mới công nghệ sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. - Nhà nước cũng cần phải có những chính sách về lương, thưởng thích hợp để kích thích người lao động, làm thế nào để có thể đảm bảo ổn định được đời sống của người lao động và gia đình họ. Bên cạnh đó cần giảm bớt các khoản phải nộp cho người lao động như: các khoản bảo hiểm,và một số khoản khác để nâng cao mức thu nhập của họ. Kết luận Nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự là công việc quan trọng, cần thiết đối với doanh nghiệp và là biện pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tại vì nó là động lực thúc đẩy người lao động trong công ty làm việc tốt hơn, đạt hiệu quả cao hơn. Khi công tác đánh giá được thực hiện tốt, nghĩa là công ty đã xác định chính xác khả năng, năng lựccủa nhân viên và công sức mà họ bỏ ra cho công ty, từ đó công ty có những chính sách đãi ngộ hợp lý đối với người lao động cả về vật chất và tinh thần, tạo niềm tin cho người lao động vào công ty. Trong bài luận văn này, em đã cố gắng đi sâu vào khảo sát tình hình thực tế và phân tích, đánh giá một cách khách quan, chính xác nhất về những ưu điểm và hạn chế trong công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty tư vấn XDCTGT2. Từ đó, đưa ra một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nói riêng và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung. Với những kiến thức đã được học trong quá trình học tập trên ghế nhà trường,với những gì nghiên cứu được trong suốt thời gian thực tập tại công ty. Tôi mong rằng sẽ giúp được cho công ty phần nào đó về công tác đánh giá và đãi ngộ nói riêng và quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Cuối cùng cho em được bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới bác Nguyễn Văn Hàn, các cô chú trong phòng tổ chức và một số phòng ban khác trong công ty. Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của cô giáo - Thạc sỹ Vũ Thuỳ Dương cùng các thầy cô giáo trong khoa QTDN, đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho em hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn và rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô giáo và tất cả những ai quan tâm tới đề tài này. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại-Trường Đại học Thương Mại NXB - Đại Học QG Hà Nội. PGS.TS Phạm Vũ Luận (chủ biên) 2. Giáo trình Kinh tế doanh nghiệp thương mại- Trường Đại Học Thương Mại NXB Giáo dục-1999. TS. Phạm công Đoàn, TS. Nguyễn cảnh Lịch (đồng chủ biên) 3. Quản trị nguồn nhân lực - Trần kim Dung - NXB Giáo dục. 4. Quản trị doanh nghiệp - Nguyễn Hải Sản. 5. Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân. 6. Quản trị nhân sự - Vũ Việt Hằng. 7. Quản lý nguồn nhân lực - NXB Chính trị Quốc gia. 8. 115câu hỏi về giải đáp tiền lương và phụ cấp đối với cán bộ công nhân viên. 9. Nghị định 56/CP - Bộ LĐTBXH. 10. Thoả ước lao động tập thể của công ty tư vấn XDCTGT2 Tháng 3/2003. 11. Quy định tiền thưởng và phụ cấp của công ty tư vấn XDCTGT2. 12. Bản báo cáo tổng kết tình hình thực hiện nghị quyết Đại hội công nhân viên chức của công ty tư vấn XDCTGT2. Năm 2000- 2001- 2002. Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Chương I: Một số vấn đề cơ bản về đánh giá và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 3 I. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. 3 1. Khái niệm. 3 2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. 4 3. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự. 6 3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự. 6 3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự. 7 3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự. 7 4. Nội dung của quản trị nhân sự. 8 4.1. Phân tích công việc. 8 4.2. Tuyển dụng nhân sự. 9 4.3. Đào tạo và phát triển. 10 4.4. Đánh giá nhân sự. 11 4.5. Đãi ngộ nhân sự. 11 II. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. 12 1. Vai trò của đánh giá và đãi ngộ. 12 2. Đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp. 13 2.1. Khái niệm và mục đích của đánh giá nhân sự. 13 2.2. Nội dung của đánh giá nhân sự. 14 2.3. Các phương pháp đánh giá nhân sự. 16 2.4. Căn cứ để đánh giá nhân sự. 19 3. Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. 20 3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của đãi ngộ nhân sự. 20 3.2. Các hình thức đãi ngộ. 20 3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 25 4. Mối quan hệ giữa đánh giá và đãi ngộ nhân sự. 30 III. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự. 31 1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân sự. 31 2. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự. 33 Chương II: khảo sát tình hình thực tế về công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty tư vấn XDCTGT2. 35 I. Giới thiệu chung về Công ty tư vấn XDCTGT2. 35 1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty. 35 2. Chức năng nhiệm vụ của công ty. 35 3. Môi trường hoạt động kinh doanh. 36 4. Cơ cấu tổ chức của công ty. 38 II. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh và tình hình sử dụng lao động của công ty. 41 1. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2000 - 2001 - 2002. 41 2. Phân tích tình hình sử dụng lao động của công ty qua 3 năm. 43 2.1. Phân tích tổng số lao động và cơ cấu lao động vủa công ty. 43 2.2. Phân tích tình hình phân bổ lao động trong công ty. 46 2.3. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của công ty. 48 III. Phân tích thực trạng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự ở công ty tư vấn XDCTGT2. 50 1. Thực trạng công tác đánh giá nhân sự tại công ty. 50 1.1. Mục đích đánh giá và cơ sở đánh giá. 50 1.2. Quy trình đánh giá nhân sự. 51 1.3. Quy chế đánh giá cán bộ công nhân viên. 51 1.4. Kết quả hoạt động đánh giá nhân sự. 55 2. Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự. 56 2.1. Mục đích và căn cứ đãi ngộ nhân sự. 56 2.1.1. Mục đích đãi ngộ nhân sự. 56 2.1.2. Căn cứ đãi ngộ nhân sự. 56 2.2. Các hình thức đãi ngộ nhân sự trong công ty. 57 2.2.1. Đãi ngộ thông qua tiền lương. 57 2.2.2. Đãi ngộ thông qua tiền thưởng. 60 2.2.3. Đãi ngộ thông qua trợ cấp, phúc lợi. 61 2.2.4. Đãi ngộ về tinh thần. 63 2.3. Kết quả công tác đãi ngộ nhân sự của công ty. 65 IV. Đánh giá chung tình hình đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty. 66 1. Những ưu điểm. 66 1.1. Về công tác đánh giá. 66 1.2. Về công tác đãi ngộ. 67 2. Những hạn chế. 68 2.1. Về công tác đánh giá. 68 2.2. Về công tác đãi ngộ. 69 Chương III: Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty ta vấn XDCTGT2. 70 I. Định hướng phát triển của công ty trong những năm tới. 70 1. Định hướng phát triển của công ty trong 3 năm tới 2003-2005. 70 1.1. Về hoạt động sản xuất kinh doanh. 70 1.2. Về nhân sự. 71 2. Những thuận lợi và khó khăn của công ty trong thời gian tới. 72 2.1. Thuận lợi. 72 2.2. Khó khăn. 73 II. Các đề xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty. 75 1. Đối với công tác đánh giá nhân sự. 75 1.1. Về phương pháp đánh giá. 75 1.2. Về tiêu chuẩn đánh giá. 78 2. Đối với công tác đãi ngộ nhân sự. 80 2.1. Về đãi ngộ vật chất. 80 2.1.1.Xây dựng chính sách tiền lương. 81 2.1.2. Xây dựng chính sách tiền thưởng. 83 2.1.3. Chính sách phúc lợi, trợ cấp. 84 2.2. Về đãi ngộ phi vật chất. 86 2.2.1. Về công việc. 86 2.2.2. Về môi trường làm việc. 87 3. Một số ý kiến đề xuất khác. 89 III. Một số kiến nghị với nhà nước: 90 Kết luận 92 Tài liệu tham khảo Biểu số 3: Tình hình phân bổ lao động tại công ty tư vấn XDCTGT2. Đơn vị: Người. Các chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh 01/00 So sánh 02/01 SN TL (%) SN TL (%) 1. Tổng số lao động 154 169 186 15 9.74 17 10.06 2. Ban giám đốc 3 3 4 0 0 1 33.33 3. Phòng tổ chức hành chính 8 8 8 0 0 0 0 4. Phòng tổ chức kế toán 4 3 3 -1 -25 0 0 5. Phòng kinh tế - kế hoạch 6 8 7 2 33.33 -1 -12.5 6. Phòng kỹ thuật 6 6 6 0 0 0 0 7. Khối trực tiếp sản xuất 126 141 158 15 11.9 17 12.06 + Tổ hồ sơ 4 4 4 0 0 0 0 + Đội khoan địa chất 9 11 11 2 22.22 0 0 + Đội khảo sát địa hình I 14 13 13 -1 -7.14 0 0 + Đội khảo sát địa hình II 15 13 12 -2 -13.33 -1 -7.7 + Đội khảo sát địa hình III 14 12 13 -2 -14.3 1 8.3 + Phòng thí nghiệm 12 13 14 1 8.3 1 7.7 + Phòng thiết kế I 13 17 12 4 30.77 -5 -29.41 + Phòng thiết kế II 15 19 13 4 26.67 -6 -31.58 - Tổ bảo vệ 7 8 8 1 14.29 0 0 - Tổ xe máy 7 8 6 1 14.29 -2 -25 - Đội tư vấn giám sát 16 15 25 -1 -6.25 10 66.67 - Đội khảo sát địa hình IV 8 12 4 50 - Xưởng khảo sát thiết kế 5 - Phòng cầu 10 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty tư vấn XDCTGT2) Biểu số 6: Bảng hệ số trượt tiền lương ( K ) stt chức danh Hệ số 1 Giám đốc 1,35 2 Phó Giám đốc 1,20 3 Trưởng phòng 1,10 4 Cán bộ giám sát kỹ thuật 1,10 5 Phó phòng 1,05 6 Cán bộ nhân viên 1 7 Lái xe ngày chạy xe 1 8 Cán bộ Y tế 0,95 9 Trông giữ xe 0,95 10 Thường trực liên cơ, bảo vệ khu B 0,9 11 Bộ phận tạp vụ 0,8 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty tư vấn XDCTGT2 ) Biểu số 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty tư vấn XDCTGT2 qua 3 năm 2000 - 2001 - 2002. Đơn vị: 1000 đ stt Các chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh Năm 2001/2000 Năm 2002/2001 cl tl (%) cl tl (%) 1 Doanh thu thuần(DTT) 10,825,457 13,700,992 15,004,000 2,875,535 26.56 1,303,008 9.51 2 Trị giá vốn 7,630,200 9,762,520 10,612,532 2,132,320 27.95 850,012 8.71 3 Lãi gộp 3,195,257 3,938,472 4,391,468 743,215 23.26 452,996 11.50 4 T.suất lãi gộp/DTT 29.5 28.74 29.27 -1 -2.58 1 1.84 5 Tổng chi phí 2,394,322 3,103,183 2,997,188 708,861 29.61 -105,995 -3.42 6 Tỷ suất chi phí 22.1 22.65 19.98 1 2.49 -3 -11.79 7 Lãi trước thuế 800,935 835,289 1,394,280 34,354 4.29 558,991 66.92 8 T.suất lãi trước thuế/DTT 7.4 6.1 9.3 -1 -17.57 3 52.46 9 Thuế thu nhập 256,299 267,293 446,169 10,994 4.29 178,876 66.92 10 Lợi nhuận sau thuế 544,636 567,996 948,111 23,360 4.29 380,115 66.92 11 Tỷ suất LN sau thuế/DTT 5.03 4.14 6.32 -1 -17.69 2 52.66 ( Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty tư vấn XDCTGT2) Biểu số 2: cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn tại công ty tư vấn XDCTGT2 Đơn vị: Người Các chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2001/2000 Năm 2002/2001 SN TT(%) SN TT(%) SN TT(%) SN TT(%) TL(%) SN TT(%) TL(%) 1.Tổng số lao động 154 100 169 100 186 100 15 0 9.74 17 0 10.06 2.Phân theo định làm việc : * Lao động trực tiếp 100 64.94 110 65.09 121 65.05 10 0.15 10.00 11 -0.03 10.00 * Lao động gián tiếp 54 35.06 59 34.91 65 34.95 5 -0.15 9.26 6 0.03 10.17 3. Phân theo trình độ * Đại học và trên ĐH 76 49.4 89 52.66 103 55.38 13 3.31 17.11 14 2.71 15.73 * Cao đẳng 5 3.25 6 3.55 4 2.15 1 0.3 20.00 -2 -1.4 -33.33 * Trung cấp 20 13 21 12.43 20 10.75 1 -0.56 5.00 -1 -1.67 -4.76 * Lao động khác 53 34.4 53 31.36 59 31.72 0 -3.05 0.00 6 0.36 11.32 4. Phân theo giới tính * Nam 123 79.9 128 75.74 132 70.97 5 -4.13 4.07 4 -4.77 3.13 * Nữ 31 20.1 41 24.26 54 29.03 10 4.13 32.26 13 4.77 31.71 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty tư vấn XDCTGT2) Biểu số 4: Hiệu quả sử dụng lao động của công ty tư vấn XDCTGT2 Các chỉ tiêu Ký hiệu Đơn vị tính Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 2001/2000 2002/2001 CL TL (%) CL TL (%) 1. Doanh thu thuần m 1000 đ 10,825,457 13,700,992 15,004,000 2,875,535 26.56 1,303,008 9.51 2. Lợi nhuận ( Sau thuế ) l 1000 đ 544,636 567,996 948,111 23,360 4.3 380,115 67 3. Tổng số lao động x Người 154 169 186 15 9.74 17 10.06 4. Chi phí tiền lương f 1000 đ 2,295,216 3,241,656 4,242,352 946,440 41.24 1,000,696 30.87 5. Năng suất lao động bình quân m/x Nđ/người 70,295 81,071 80,667 10,776 15.33 -404 -0.50 6. Hệ số sử dụng chi phí tiền lương m/f Nđ/người 4.7 4.2 3.5 -0.49 -10.39 -0.7 -16.32 7. Khả năng sinh lời 1 nhân viên l/x Nđ/người 3536.6 3361 5097.4 -175.7 -5 1,736.4 51.67 8. Doanh lợi chi phí tiền lương l/f Nđ/người 0.24 0.18 0.22 -0.06 -26.16 0 27.55 9. Thu nhập bình quân 1 nhân viên/tháng Nđ/người 1640 1936 2213 296 18 277 14.31 ( Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty tư vấn XDCTGT2) Biểu số 5: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty tư vấn XDCTGT2 Đơn vị: 1000đ Các chỉ tiêu 2000 2001 2002 So sánh 2001/2000 So sánh 2002/2001 CL TL(%) CL TL(%) 1. Tổng quỹ lương 4.507.074 6.111.485 9.242.184 1.604.411 35.60 3.130.699 51.23 2. Thu nhập khác 355.584 440.100 586.248 84.516 23.77 146.148 33.21 3. Tiền lương bình quân/tháng 1.418 1.711 1.950 293 20.66 239 13.97 4. Thu nhập bình quân/tháng 1.640 1.936 2.213 296 18.05 277 14.31 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty tư vấn XDCTGT2 ) Biểu 2: cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn tại công ty tư vấn XDCTGT2 Đơn vị: Người Các chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2001/2000 Năm 2002/2001 SN TT(%) SN TT(%) SN TT(%) SN TT(%) TL(%) SN TT(%) TL(%) 1.Tổng số lao động 154 100 169 100 186 100 15 0 9.74 17 0 10.06 2.Phân theo định làm việc : * Lao động trực tiếp 100 64.94 110 65.09 121 65.05 10 0.15 10.00 11 -0.03 10.00 * Lao động gián tiếp 54 35.06 59 34.91 65 34.95 5 -0.15 9.26 6 0.03 10.17 3. Phân theo trình độ * Đại học và trên ĐH 76 49.4 89 52.66 103 55.38 13 3.31 17.11 14 2.71 15.73 * Cao đẳng 5 3.25 6 3.55 4 2.15 1 0.3 20.00 -2 -1.4 -33.33 * Trung cấp 20 13 21 12.43 20 10.75 1 -0.56 5.00 -1 -1.67 -4.76 * Lao động khác 53 34.4 53 31.36 59 31.72 0 -3.05 0.00 6 0.36 11.32 4. Phân theo giới tính * Nam 123 79.9 128 75.74 132 70.97 5 -4.13 4.07 4 -4.77 3.13 * Nữ 31 20.1 41 24.26 54 29.03 10 4.13 32.26 13 4.77 31.71 ( Nguồn: Phòng tổ chức Công ty tư vấn XDCTGT2) Các chỉ tiêu Ký hiệu Đơn vị tính Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 2001/2000 2002/2001 CL TL (%) CL TL (%) 1. Doanh thu thuần m 1000 đ 10,825,457 13,700,992 15,004,000 2,875,535 26.56 1,303,008 9.51 2. Lợi nhuận ( Sau thuế ) l 1000 đ 544,636 567,996 948,111 23,360 4.3 380,115 67 3. Tổng số lao động x Người 154 169 186 15 9.74 17 10.06 4. Chi phí tiền lương f 1000 đ 2,295,216 3,241,656 4,242,352 946,440 41.24 1,000,696 30.87 5. Năng suất lao động bình quân m/x Nđ/người 70,295 81,071 80,667 10,776 15.33 -404 -0.50 6. Hệ số sử dụng chi phí tiền lương m/f Nđ/người 4.7 4.2 3.5 -0.49 -10.39 -0.7 -16.32 7. Khả năng sinh lời 1 nhân viên l/x Nđ/người 3536.6 3361 5097.4 -175.7 -5 1,736.4 51.67 8. Doanh lợi chi phí tiền lương l/f Nđ/người 0.24 0.18 0.22 -0.06 -26.16 0 27.55 9. Thu nhập bình quân 1 nhân viên/tháng Nđ/người 1600 1936 2213 336 21 277 14.31 ( Nguồn: Phòng tổ chức Công ty tư vấn XDCTGT2) ._.