Biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm may mặc của Hanosimex trên thị trường nội địa

Bảng 6 : TÌnh hình tiêu thụ sản phẩm may mặc trên thị trường XK………………. Bảng 7 : Giá trị tiêu thụ sản phẩm may mặc ở thị trường trong nước....................... Bảng 8 : Doanh thu tiêu thụ theo cơ cấu sản phẩm………………………………… Bảng 9 : Daonh thu tiêu thụ theo cơ cấu thị trường………………………………… Biểu đồ doanh thu tiêu thụ mặt hang qua các năm………………………………… Giới Thiệu 1.Sự cần thiết của đề tài. Tăng trưởng và phát triển kinh tế là thước đo chủ yếu về sự tiến bộ trong mỗi giai đoạn của các quốc gia. Để đạt được sự tăng trưởng và phát triển đòi hỏi các quốc gia phải luôn nỗ lực phấn đấu không ngừng, đặc biệt là các doanh nghiệp trong nền kinh tế của quốc gia đó. Việc quyết định ba vấn đề cơ bản: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? sản xuất như thế nào? càng trở lên quan trọng. Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh nhưng nó lại là điều kiện tiên quyết bảo đảm cho các doanh nghiệp tồn tại, phát triển. Tiêu thụ giúp quá trình tái sản xuất diễn ra, giúp doanh nghiệp không ngừng nâng cao vị thế của mình. Năm 2006 Việt Nam ra nhập WTO đánh dấu một bước tiến quan trọng trong việc hội nhập và phát triển kinh tế. Từ đây nền kinh tế Việt Nam sẽ hoà nhập vàp dòng chảy của nền kinh tế thế giới. Mỗi biến động của nền kinh tế thế giới đều có ảnh hưởng, tác động tới Việt Nam, trực tiếp là tới các DN. Dệt may nói chung và may mặc nói riêng là một trong những ngành chịu ảnh hưởng khá lớn của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Thực tế cho thấy năm 2008 vừa qua khi mà cuộc khủng hoảng tài chính ở Mỹ lan rộng kéo theo sự suy thoái của nền kinh tế thế giới, nhiều DN xuất khẩu dệt may VN đã gặp rất nhiều khó khăn, có nguy cơ phá sản. Do khủng hoảng, nên việc xuất khẩu các mặt hàng tiêu dùng sang các thị trường lớn như EU, Mỹ, Nhật.. gặp nhiều khó khăn đặc biệt là sản phẩm may mặc. Mà theo dự báo của các chuyên gia thì khủng hoảng có thể kéo dài sang năm 2010, và còn phải mất một thời gian khá dài thì nền kinh tế thế giới mới khôi phục được. Đứng trước bối cảnh chung của nền kinh tế, việc tập trung vào thị trường nội địa là hướng đi được nhiều Doanh Nghiệp trong ngành Dệt May lựa chọn. Và Tổng Công Ty Cổ Phần Dệt May Hà Nội – Hanosimex cũng không phải là một ngoại lệ. Là một DN lớn có truyền thống trong ngành, hàng năm doanh thu từ xuất khẩu chiếm 40-50% tổng doanh thu nhưng trước sự suy thoái chung của nền kinh tế Hanosimex cũng đang gặp phải không ít khó khăn. Việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở thị trường trong nước là một hướng đi giúp DN giữ vững, ổn định và tháo gỡ khó khăn trong thời điểm hiện tại. Vì vậy, sau một thời gian được thực tập tại Hanosimex, đề tài mà em lựa chọn nghiên cứu cho chuyên đề của mình là: “ Biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm may mặc của Hanosimex trên thị trường nội địa”. 2. Mục tiêu nghiên cứu. Có những biện pháp hữu hiệu giúp DN thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm may mặc của mình trên thị trường nội địa, để tháo gỡ những khó khăn gặp phải do khủng hoảng kinh tế, do cạnh tranh,..nhằm đảm bảo được mục tiêu phát triển của DN trước mắt và lâu dài. 3. Câu hỏi nghiên cứu. Chuyên đề thực tập mà em thực hiện nhằm tập trung trả lời các câu hỏi sau đối với DN: 1.Các khó khăn mà Hanosimex gặp phải trong việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa là gì? 2. Tại sao Hanosimex lại tập trung thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa ở thời điểm hiện tại? 3. Những giải pháp thúc đẩy tiêu thụ mà Hanosimex đã áp dụng ? Những biện pháp trong thời gian tới ? 4. Số liệu và phương pháp phân tích. ŸSố liệu thu thập được là số liệu thứ cấp, được cập nhật từ Website của DN, và từ Dệt May VN,các kết quả, báo cáo từ phòng Kinh doanh, Phòng kế toán,… của Hanosimex. Ÿ Sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả để phân tích các số liệu thu thập được. 5. Kết cấu đề tài. Chương I: Lý Luận Chung Về Tiêu Thụ Sản Phẩm Của Hanosimex Trên Thị Trường Nội Địa. Chương II: Thực Trạng Tiêu Thụ Sản Phẩm May Mặc Của Hanosimex Trên Thị Trường Nội Địa. Chương III: Một Số Biện Pháp Thúc Đẩy Tiêu THụ Sản Phẩm May Mặc Của Hanosimex Ở Thị Trường Trong Nước. Chương 1: Lý Luận Chung Về Tiêu Thụ Sản Phẩm May Mặc Của Hanosimex Trên Thị Trường Nội Địa I.Những Vấn Đề Cơ Bản Về Tiêu Thụ Sản Phẩm Của Doanh Nghiệp. 1. Khái Niệm Về Tiêu Thụ Sản Phẩm. Theo nghĩa rộng, tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị của hàng hoá, là quá trình chuyển hoá hình thái giá trị của hàng hoá từ hàng sang tiền, và sản phẩm được coi là tiêu thụ khi được khách hàng chấp nhận mua và thanh toán tiền hàng. Tiêu thụ sản phẩm còn được hiểu là một quá trình kinh tế boa gồm nhiều khâu từ việc nghiên cứu thị trường , xác định nhu cầu khách hàng, đặt hàng, tổ chức sản xuất đến thực hiện các nghiệp vụ tiêu thụ, xúc tiến bán hàng…nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Theo nghĩa hẹp, tiêu thụ sản phẩm đồng nghĩa với bán hàng, đó là việc chuyển dịch quyền sở hữu sản phẩm, hàng hoá của người bán cho người mua đồng thời người bán thu được tiền hàng, cụ thể là người bán có nghĩa vụ giao hàng hoá cho người mua và nhận tiền còn người mua có nghĩa vụ nhận hàng hóa và trả tiền theo thoả thuận của hai bên. Có nhiều hình thức và phương thức tiêu thụ sản phẩm. Dưới đây là một số căn cứ để phân loại: * Căn cứ vào địa điểm giao hàng cho khách hàng có : - Hình thức bán tại kho của Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. - Hình thức bán qua cửa hàng, quầy hàng. - Hình thức bán tại các đơn vị tiêu dùng. * Căn cứ vào khâu lưu chuyển sản phẩm có : - Hình thức bán buôn - Hình thức bán lẻ * Theo phương thức tiêu thụ sản phẩm : - Bán theo Hợp Đồng và Đơn đặt hàng. - Bán đấu giá và xuất khẩu hàng hoá. * Căn cứ vào mối quan hệ giữa Doanh nghịêp với người tiêu dùng cuối cùng có : - Hình thức tiêu thụ trực tiếp - Hình thức tiêu thụ gián tiếp: qua điện thoại, môi giới, internet,… * Căn cứ vào phạm vi tiêu thụ sản phẩm có: - Hình thức tiêu thụ nội địa - Hình thức tiêu thụ quốc tế. 2. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm. a. Đối với nền kinh tế quốc dân. Tiêu thụ là cầu nối giữa sản xuất với tiêu dùng, là nơi gặp gỡ giữa cung và cầu góp phần bảo đảm cân đối giữa sản xuất và tiêu dùng, cân đối giữa cung và cầu, bình ổn giá cả và đời sống nhân dân. Tiêu thụ giúp cho người tiêu dùng có được giá trị sử dụng mà mình mong muốn và người sản xuất đạt được mục đích của mình trong kinh doanh. Tạo thêm công ăn việc làm và tăng thu nhập cho người lao động. Qua tiêu thụ, hàng hoá được chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị và đồng thời vòng chu chuyển Vốn kinh doanh của DN được hoàn thành. Tiêu thụ giúp cho quá trình tái sản xuất được diến ra liên tục và có điều kiện phát triển. Sản phẩm làm ra được tiêu thụ thì tính chất hữu ích của sản phẩm mới được xác định, khi đó giá trị và giá trị sử dụng mới được thực hiện, lao động của người sản xuất hàng hoá nói riêng và của toàn bộ xã hội nói chung mới được thừa nhận. b. Đối với Doanh nghiệp. - Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp được thực hiện theo kế hoạch giao nộp sản phẩm với giá cả và địa chỉ do Nhà nước quy định. Còn trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải tự mình quyết định 3vấn đề cơ bản: Sản xuất cái gì? Cho ai? Bằng cách nào? Do vậy tiêu thụ trở thành vấn đề sống còn của Doanh nghiệp. - Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi nhuận của Doanh nghiệp, đồng thời nó cũng chi phối và quyết định đến các hoạt động nghiệp vụ khác của Doanh nghiệp như: Nghiên cứu thị trường, tạo nguồn hàng, dịch vụ, dữ trữ,… quyết định sự mở rộng hoặc thu hẹp sản xuất của Doanh nghiệp và là cơ sở để xác định vị thế của Doanh nghịêp trên thị trường. - Tiêu thụ sản phẩm là khâu cơ bản, trực tiếp thực hiện chức năng lưu thông hàng hoá, đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. Khi sản phẩm của Doanh nghiệp được tiêu thụ, tức là nó đã được người tiêu dùng chấp nhận (thị trường chấp nhận). Sức tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp thể hiện ở mức bán ra, uy tín của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm, sự thích ứng với nhu cầu tiêu dùng và sự hoàn thiện của các hoạt động dịch vụ. Nói cách khác, tiêu thụ sản phẩm phản ánh đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của Doanh nghiệp. -Tiêu thụ sản phẩm là tiền đề giúp Doanh nghiệp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho loại sản phẩm được tiêu thụ. Thông qua tiêu thụ sản phẩm, Doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu cũng như thị hiếu của người tiêu dùng, Từ đó, tiến hành xây dựng các kế hoạch phù hợp, mở rộng hướng kinh doanh, tạo ra những sản phẩm mới, tìn kiếm khả năng và biện pháp nhằm thu hút khách hàng… - Kết quả của tiêu thụ sản phẩm phản ánh kết quả của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là kết quả của một chiến lược, của năng lực điều hành, quản lý… Từ đó Doanh nghiệp có thể rút ra những bài học để có những chiến lược tiêu thụ sản phẩm tốt hơn, nhằm đạt được mục đích kinh doanh của mình. 3. Những nội dung cơ bản của Tiêu thụ sản phẩm. Lập các kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Thông tin TT Nghiên cứu thị trường Thị trường Hàng hoá dịch vụ Thị trường Quản lý hệ thống PP Sản phẩm Quản lý dự trữ và hoàn thiện SP Phối hợp và tổ chức thực hiện các KH Dịch vụ Giá, dsố Quản lý lực lượng bán Phân phối và giao tiếp Tổ chức bán hàng và cung cấp DV Ngân quỹ Sơ đồ 1: Mô hình tiêu thụ sản phẩm 3.1. Nghiên cứu thị trường. Đối với tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh, thị trường đóng một vai trò rất quan trọng, quyết định tới sự thành công hay thất bại trong kinh doanh. Vậy nghiên cứu thị trường là gì? Thực chất nghiên cứu thị trường là quá trình tìm hiểu, thu thập, xử lý thông tin, là việc phân tích về mặt lượng và chất của cung và cầu của một sản phẩm hay dịch vụ. Nghiên cứu thị trường nhằm trả lời các câu hỏi: Sản xuất những sản phẩm gì? sản xuất như thế nào? sản phẩm bán cho ai? Vì vậy, nghiên cứu thị trường là việc làm cần thiết đầu tiên đối với các Doanh nghịêp bắt đầu kinh doanh, đang kinh doanh hay muốn mở rộng và phát triển kinh doanh. Mục đích của nghiên cứu thị trường là nghiên cứu xác định khả năng tiêu thụ những loại hàng hoá hay nhóm hàng trên một địa bàn nhất định, trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đó nâng cao khả năng cung cấp để thoả mãn nhu cầu thị trường. Tuỳ theo mục đích và năng lực của mỗi Doanh nghiệp mà có thể tiến hành nghiên cứu thị trường một cách tổng quan hay chi tiết. Có thể nói nghiên cứu thị trường có ý nghĩa đặt biệt quan trọng, vì đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến khối lượng, giá bán, mạng lưới và hiệu quả của công tác tiêu thụ. Nghiên cứu thị trường giúp cho Doanh nghiệp nắm bắt được xu hướng, sự biến đổi nhu cầu của khách hàng, sự phản ứng của họ đối với sản phẩm của Doanh nghiệp, thấy được các biến động về thu nhập và giá cả, từ đó có các biện pháp điều chỉnh phù hợp. Đây là một công việc đòi hỏi nhiều công sức và chi phí. Và khi tiến hành nghiên cứu thị trường sản phẩm, Doanh nghiệp phải giải đáp được các vấn đề sau: - Đâu là thị trường có triển vọng đối với sản phẩm của Doanh nghiệp? - Khả năng tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp trên thị trường đó ra sao? - Doanh nghiệp cần có những biện pháp liên quan gì để tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ? - Những mặt hàng nào? thị trường nào? có khả năng tiêu thụ với khối lượng lớn phù hợp với năng lực và đặc điểm sản xuất của Doanh nghiệp hay đâu là thị trường trọng điểm của Doanh nghiệp? và đâu là sản phẩm chính? - Với mức giá nào thì khả năng chấp nhận của thị trường là lớn nhất trong từng thời kỳ? - Yêu cầu chủ yếu của thị trường: mẫu mã, bao gói, phương thức thanh toán, phương thức phục vụ,… - Tổ chức mạng lưới tiêu thụ và phương thức phân phối sản phẩm? Qua quá trình điều tra, nghiên cứu, phân tích những thông tin thị trường thu thập được Doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn những sản phẩm thích ứng với nhu cầu thị trường. Sự thích ứng ở đây là thích ứng về giá cả, chất lượng, số lượng, thời gian mà thị trường đòi hỏi, đặt biệt phải phù hợp với năng lực của Doanh nghiệp. Đây là một nội dung rất quan trọng quyết định đến hiệu quả của hoạt động tiêu thụ vì trong nền kinh tế thị trường các Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải cung cấp cái mà thị trường cần chứ không phải dựa trên cái mà Doanh nghiệp sẵn có. 3.2. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là việc xây dựng, đề ra các kế hoạch nhằm triển khai các hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Các kế hoạch này được lập và xây dựng dựa trên kết quả của công tác nghiên cứu thị trường. Lập kế hoạch tiêu thụ, là cơ sở giúp cho quá trình sản xuất kinh doanh cảu Doanh nghiệp diễn ra nhịp nhàng và liên tục. Đồng thời đây cũng là căn cứ để xây dựng kế hoạch hậu cần vật tư và các bộ phận khác của kế hoạch sản xuất- kỹ thuật – tài chính doanh nghiệp… Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm phải đề cập được tới các vấn đề : khu vực thị trường, tập hợp khách hàng, sản phẩm, giá cả, doanh số, phân phối, giao nhận, dịch vụ khách hàng, ngân quỹ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm, các yêu cầu về nhân lực, tài lực, vật lực,...cho việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Trong xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, Doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp như : phương pháp cân đối, phương pháp quan hệ động, phương pháp tỷ lệ cố định,… Trong đó phương pháp cân đối là phương pháp được sử dụng chủ yếu. 3.3. Chuẩn bị hàng hoá xuất bán. Đây là nghiệp vụ tiếp tục quá trình sản xuất kinh doanh trong khâu lưu thông. Để cho quá trình lưu thông hàng hoá được liên tục, không bị gián đoạn thì các Doanh nghiệp phải chú trọng đến các nghiệp vụ sản xuất ở Kho như: tiếp nhận, phân loại, lên nhãn hiệu cho sản phẩm, bao gói, sắp xếp hàng hoá ở kho- bảo quản và ghép đồng bộ để xuất bán cho khách hàng. Tiếp nhận đầy đủ về số lượng và chất lượng hàng hoá từ các nguồn nhập Kho theo đúng mặt hàng, quy cách, chủng loại hàng hoá. Kho hàng hoá của Doanh nghiệp thường được đặt ở gần nơi sản xuất của Doanh nghiệp. Nếu Kho đặt ở xa nơi sản xuất thì Doanh nghiệp phải tổ chức tốt việc giao nhận hàng hoá, đảm bảo kịp thời, nhanh chóng, đặc biệt phải chú ý đến phương tiện vận tải, bốc xếp, thực hiện tiết kiệm chi phí khâu lưu thông. 3.4. Lựa chọn các hình thức tiêu thụ sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường, tiêu thụ sản phẩm được thực hiện bằng nhiều hình thức, hay nhiều kênh khác nhau, theo đó sản phẩm vận động từ các Doanh nghiệp sản xuất đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng. Kênh tiêu thụ có thể được phân loại theo số cấp của kênh. Ví dụ: Kênh cấp không, kênh 1cấp, 2cấp hay đa cấp. Trên cơ sở mối quan hệ giữa Doanh nghiệp với người tiêu dùng cuối cùng, đặc điểm của sản phẩm mà tiêu thụ sản phẩm có thể được thực hiện qua kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Kênh tiêu thụ trực tiếp là hình thức nhà sản xuất bán trực tiếp sản phẩm mình sản xuất ra cho người tiêu dùng cuối cùng mà không phải thông qua một khâu trung gian nào. Kênh này còn được gọi là kênh cấp không. Nó có ưu điểm là giảm được chi phí trong khâu lưu thông, thời gian sản phẩm tới được tay người tiêu dùng nhanh hơn và các doanh nghiệp cũng có điều kiện tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng để thăm dò được những ý kiến phản hồi của họ. Song bên cạnh những ưu điểm kể trên, kênh này cũng có nhược điểm là Doanh nghiệp phải tiếp xúc với rất nhiều bạn hàng, phải dành nhiều thời gian và công sức hơn cho qúa trình tiêu thụ, không chuyên môn hoá được sâu hơn vào các khâu khác. Hiện nay có các phương thức bán trực tiếp như: bán hàng lưu động, bán qua bưu điện, bán qua các cửa hàng của nhà sản xuất, Internet, Kênh tiêu thụ gián tiếp là hình thức sản phẩm của Doanh nghiệp tới được tay người tiêu dùng cuối cùng phải qua 1 hay 1số khâu trung gian nhất định. Với hình thức tiêu thụ này Doanh nghiệp sản xuất có thể tiêu thụ được một khối lượng lớn trong thời gian ngắn nhất, từ đó thu hồi vốn nhanh, tiết kiệm chi phí bảo quản và hao hụt. Hơn nữa, các nhà tiêu thụ sẽ có chuyên môn sâu hơn trong việc phân phối hàng hóa, sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Nhưng bên cạnh đó hình thức tiêu thụ này cũng có nhược điểm là làm cho thời gian lưu thông hàng hoá dài hơn, tăng chi phí tiêu thụ và việc kiểm soát chặt chẽ được các khâu trung gian là tương đối khó. Chính vì vậy, để hoạt động tiêu thụ có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh tiêu thụ sản phẩm 1cách hợp lý. Việc quyết định sử dụng loại hình thức nào hay kênh nào là tuỳ thuộc vào đặc điểm của hàng hoá, đặc điểm của thị trường cũng như chiến lược và mục tiêu mà Doanh nghiệp đặt ra. 3.5. Tiến hành quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Quảng cáo là một trong các hình thức truyền tin thương mại mà các chủ thể quảng cáo muốn truyền tin quảng cáo cho hàng hoá dịch vụ hay chính uy tín hình ảnh của công ty thông qua các phương tiện truyền tin tới đối tượng người nhận tin là các khách hàng tương lai. Những thông tin về sản phẩm trong quảng cáo phải nhằm mục đích bán được hàng có nghĩa là trước hết phải nhằm khuyến khích việc mua hàng của khách hàng tiềm năng để dẫn họ đến quyết định mua. Có rất nhiều phương tiện quảng cáo khác nhau như: quảng cáo bằng pano, ap phich, qua báo chí, phát thanh, truyền hình,… Hoạt động xúc tiến bán hàng là toàn bộ các hoạt động nhằm tìm kiếm và thúc đẩy cơ hội bán hàng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Xúc tiến bán hàng có tác động trực tiếp tới việc tăng doanh số bằng những lợi ích vật chất bổ sung cho người mua. Những kỹ thuật xúc tiến thường được sử dụng trong kinh doanh như: Chào hàng, khuyến mại, khuyến khích mua thử, được dùng thử, giảm giá,… Như vậy, quảng cáo và xúc tiến bán hàng là hoạt động có ý nghĩa quan trọng vì nó tác động vào tâm lý khách hàng tạo sự thu thút chú ý của khách hàng tới sản phẩm. Nó giúp Doanh nghiệp xây dựng được hình ảnh của mình trong tâm trí người tiêu dùng cũng như hình ảnh của mình trên thị trường. Nó còn có ý nghĩa quan trọng trong việc chiếm lĩnh thị trường và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá trên thương trường nhờ đó quá trình tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp được đẩy mạnh cả về số lượng và thời gian. Không những thế, hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán còn giúp cho Doanh nghiệp có điều kiện mở rộng quan hệ với khách hàng, giúp cho cung và cầu gặp nhau góp phần thay đổi cơ cấu tiêu dùng, hướng dẫn thị hiếu khách hàng. 3.6. Tổ chức hoạt động bán hàng. Bán hàng là một trong những khâu cuối cùng của hoạt động kinh doanh. Đó là một quá trình trong đó người bán phải tìm hiểu nhu cầu, kỳ vọng và đáp ứng mong muốn của người mua nhằm đem lại quyền lợi lâu dài cho cả hai bên mua và bán. Khách hàng chính là người nuôi sống doanh nghiệp, chính vì vậy mà Bán hàng là một nghiệp vụ rất quan trọng trong quá trình tiêu thụ. Việc nắm bắt được nhu cầu của khách là một quá trình. Thông thường, diễn biễn tâm lý của khách thường trải qua 4giai đoạn: Sự chú ý – quan tâm hứng thú -- nguyện vọng mua -- quyết định mua. Vì vậy sự tác động của người bán tới người mua cũng phải theo trình tự quy luật đó. Người bán hàng phải luôn làm chủ được quá trình bán hàng về tâm lý, tránh bị khách hàng điều khiển, mà phải luôn dẫn dắt, hướng khách hàng vào sản phẩm. Để bán được nhiều hàng các Doanh nghiệp phải đáp ứng được các yêu cầu cảu khách về chất lượng, mẫu mã, giá cả, dịch vụ đi kèm của sản phẩm,…Trong việc quyết định tổ chức bán hàng thì việc làm đầu tiên cần phải xem xét đó là Doanh nghiệp sẽ bán dưới hình thức nào để hàng hoá tới được tay người tiêu dùng cuối cùng, bằng hình thức trực tiếp hay gián tiếp? Mỗi một hình thức thì đều có những ưu, nhược điểm riêng. Tuỳ vào khả năng cũng như mục tiêu của Doanh nghiệp mà lựa chọn những hình thức bán phù hợp. Trên thực tế có các hình thức bán như: bán thông qua đại lý, bán trực tiếp, bán theo hợp đồng, bán trả góp,.. 3.7. Phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ. Sau mỗi một chu kỳ kinh doanh, Doanh nghiệp cần phân tích đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm xem xét khả năng mở rộng, thu hẹp thị trường, rút ra những bài học, kinh nghiệm qua mỗi một vòng đời sản phẩm để có những kế hoạch, chiến lược tốt hơn trong giai đoạn tiếp. Khi phân tích cần phải tìm ra được những nguyên nhân của hạn chế cũng như những kết quả tốt để kịp thời có các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ trong thời gian tới. Đánh giá hiệu quả tiêu thụ, có thể xem xét trên các khía cạnh như: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng, theo khu vực thị trường, theo trị giá,… Kết quả của giai đoạn này sẽ là tiền đề, là căn cứ để Doanh nghiệp vạch ra các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ trong thời gian tiếp theo. Vì vậy cần phải tổ chức tốt công tác đồng thời phải làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như nguy cơ đối với Doanh nghiệp để Doanh nghiệp có nhưng chiến lược, chính sách kinh doanh phù hợp nhằm đem lại hiệu quả kinh tế lớn nhất. 4. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm. - Doanh thu tiêu thụ: DT =∑Pi * Qi Trong đó: DT: Tổng doanh thu tiêu thụ trong kỳ Qi: Khối lượng sản phẩm, hàng hoá i được tiêu thụ trong kỳ Pi: Đơn giá sản phẩm, hàng hoá i được tiêu thụ trong kỳ - Lợi nhuận tiêu thụ. P = ∑DT – ∑CP Trong đó: P: Tổng lợi nhuận tiêu thụ trong kỳ ∑DT: Tổng doanh thu tiêu thụ trong kỳ ∑CP: Tổng chi phí tiêu thụ trong kỳ - Mức lợi nhuận trên doanh số bán, chi phí, vốn kinh doanh: P1 = (P / DS) * 100% P2 = (P / CP) * 100% P3 = (P / VKD) * 100% Trong đó: P1: Mức lợi nhuận trên doanh số bán trong kỳ P2: Mức lợi nhuận trên chi phí trong kỳ P3: Mức lợi nhuận trên vốn kinh doanh trong kỳ DS: Doanh số bán thực hiện trong kỳ CP: Chi phí kinh doanh trong kỳ. Ngoài ra, còn 1số chỉ tiêu để đánh giá kết quả tiêu thụ của Doanh nghiệp đó là: - Khách hàng tiêu thụ chủ yếu: 20 – 80 là tỷ lệ vàng về khách hàng mà các Doanh nghiệp mong muốn. Đó là số lượng khách hàng chủ yếu chiếm 20% trong tổng số khách hàng nhưng tiêu dùng khối lượng sản phẩm lớn 80% lượng hàng. Giữ chân và phát triển các khách hàng lớn là nhiệm vụ thường xuyên và liên tục có ảnh hưởng lớn tới kết quả tiêu thụ của Doanh nghiệp. - Khối lượng và danh mục sản phẩm: Chỉ tiêu này cho thấy cầu thị trường hướng vào Doanh nghiệp. Đây là chỉ tiêu phản ánh trực tiếp và khách quan về hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Chỉ tiêu này tăng cho thấy khả năng đáp ứng sản phẩm theo nhu cầu thị trường của Doanh nghiệp là khá tốt. Chỉ tiêu này còn cho thấy xu hướng vận động của các sản phẩm trên thị trường. 5. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ của Doanh nghiệp. 5.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 5.1.1 Các chính sách của Nhà nước. Các chính sách Nhà nước mà phạm vi bài đề cập tới là các chính sách thương mại của Nhà nước. Nó là một hệ thống các quy định, công cụ và biện pháp thích hợp mà Nhà nước áp dụng để điều chỉnh các hoạt động thương mại nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội. Mỗi một Doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng rất lớn từ các chính sách này nhất là đối với ngành Dệt may, sản phẩm may mặc. Trước kia khi chưa ra nhập WTO hàng may mặc trong nước được Nhà nước bảo hộ, được hưởng thuế ưu đãi, một số Doanh nghiệp còn được cấp tín dụng ưu đãi. Chính sách thương mại có tác động đồng bộ đến việc tạo lập môi trường kinh tế vĩ mô ổn định cho các Doanh nghiệp. Đồng thời cũng thúc đẩy, tạo ra nhu cầu cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp, buộc các Doanh nghiệp luôn phải phấn đấu giảm chi phí, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm. 5.1.2 Môi trường kinh tế quốc dân. * Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp. Các chỉ tiêu như: tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, thu nhập bình quân, tốc độ tăng trưởng của GDP, lãi suất tiền vay, lãi suất tiền gửi Ngân hàng, chính sách tài chính,… Tất cả các chỉ tiêu này đều có ảnh hưởng tới sức mua hàng hoá của người tiêu dùng, nó còn được ví như máy đo “ nhiệt độ” của thị trường. Ví dụ như khi nền kinh tế suy thoái làm cho thu nhập giảm, lạm phát cao, người dân có xu hướng cắt giảm khoản tiền cho chi tiêu. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp đẩy Doanh nghiệp vào nguy cơ phải thu hẹp sản xuất. Ngược lại nếu nền kinh tế phát triển, lãi suất và lạm phát có thể kiểm soát, người dân có thu nhập tăng sẽ làm gia tăng sức mua Doanh nghiệp có cơ hội mở rộng và phát triển kinh doanh do. Chính vì vậy mà sự thay đổi của các chỉ tiêu kinh tế nói trên đều có thể tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho Doanh nghiệp. Tuy không phải tất cả các chỉ tiêu trên đều ảnh hưởng, nhưng mỗi Doanh nghiệp cần nghiên cứu , xác định xem chỉ tiêu nào có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của mình để có những dự báo cũng như biện pháp khi chỉ tiêu đó thay đổi. * Yếu tố chính trị, luật pháp. Đây là yếu tố tạo ra khuôn khổ pháp lý của môi trường kinh doanh để Doanh nghiệp hoạt động. Môi trường kinh doanh có ổn định lành mạnh thì các thành phần kinh tế mới thiết lập được quan hệ bình đẳng, có sự cạnh tranh công bằng. Chính những khuôn khổ pháp lý buộc các Doanh nghịêp phải nâng cao trách nhiệm của mình với người tiêu dùng và với các bạn hàng. Các chỉ tiêu thuộc yếu tố chính trị, luật pháp có ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp như: sự ổn định về chính trị và đường lối ngoại giao, sự hoàn thiện của hệ thống luật pháp và hiệu lực thi hành chúng trong nền kinh tế, sự cân bằng trong các chính sách của chính phủ,…Muốn thành công trong kinh doanh các Doanh nghiệp phải nắm bắt, nghiên cứu dự báo được những thay đổi hay biến động trong tình hình chính trị, luật pháp nước nhà. * Yếu tố kỹ thuật công nghệ. Đây là yếu tố có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp. Trong thời buổi khoa học công nghệ phát triển từng ngày từng giờ mỗi công nghệ mới phát sinh sẽ thay thế các công nghệ ra đời trước đó không nhiều thì ít. Kỹ thuật công nghệ phát triển cho phép các Doanh nghiệp đẩy mạnh năng suất, cải tiến sản phẩm và luôn cho phép ra đời những sản phẩm phù hợp nhất với nhu cầu thị trường. Nó làm thay đổi cả phương thức kinh doanh của Doanh nghiệp, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp trên thị trường. Những Doanh nghiệp sở hữu nền công nghệ cao luôn tạo được vị thế và chỗ đứng cho mình trên thị trường. * Điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng. Các yếu tố tự nhiên và cơ sở hạn tầng liên quan đến chi phí sản xuất kinh doanh và các thức sử dụng các nguồn lực tự nhiên trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Các điều kiện tự nhiên như: Khí hậu, thời tiết, mức độ ô nhiễm môi trường, …Các yếu tố cơ sở hạ tầng bao gồm giao thông, bến bãi, hệ thống thông tin liên lạc,… Tất cả đều có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh và tiêu thụ của Doanh nghiệp. Nếu điều kiện tự nhiên thuận lợi cộng với cơ sở hạ tầng hiện đại sẽ giúp Doanh nghiệp tiết kiệm chi phí kinh doanh bỏ ra. Ngược lại sẽ làm cho Doanh nghiệp phải gia tăng chi phí để bảo vệ môi trường, khắc phục những thiếu hụt của cơ sở hạ tầng sẽ làm giảm lợi nhuận của Doanh nghiệp. * Các yếu tố về văn hoá xã hội. Mỗi một dân tộc đều có một truyền thống văn hoá riêng, nó chi phối, ảnh hưởng trực tiếp tới hành vi mua sắm của con người. Hay nói cách khác nó tác động tới khuynh hướng tiêu dùng của khách hàng.Ví dụ như đối với các nước theo Đạo Hồi thì Bò là con vật linh, chính vì vậy mà người ta không bao giờ ăn thịt Bò. Những sản phẩm từ Bò sẽ không tiêu thụ được ở quốc gia này. Tương tự như vậy nghiên cứu những vấn đề xã hội như Dân số, sự di chuyển của dân cư, thu nhập, tốc độ phát triển của dân số…sẽ giúp Doanh nghiệp nắm rõ hơn về tình hình cầu trên thị trường. Một Doanh nghiệp muốn thành công thì phải sản xuất cái mà thị trường cần chứ không phải cái mà mình có. 5.1.3 Môi trường tác nghiệp. * Khách hàng: Khách hàng được hiểu là tập thể hay cá nhân có nhu cầu và có khả năng thanh toán mong muốn được đáp ứng, được thoả mãn về hàng hoá của Doanh nghiệp. Khách hàng chính là đối tượng phục vụ của Doanh nghiệp,là người nuôi sống Doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, sự phong phú đa dạng trong việc cung cấp hàng hoá giúp khách hàng có được nhiều sự lựa chọn khi muốn mua một sản phẩm nào đó. Để tiêu thụ được sản phẩm hay bán được hàng đòi hỏi Doanh nghiệp phải sản xuất những sản phẩm đáp ứng, thoả mãn được yêu cầu của khách về mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc, chất lượng và giá cả. Để làm được điều này đòi hỏi Doanh nghiệp phải nghiên cứu về khách hàng để từ đó phân loại tìm ra được khách hàng mà Doanh nghịêp hướng tới là ai? Nhu cầu của họ là gì? Xu hướng?... Có thể nghiên cứu khách hàng theo khu vực địa lý, giới tính, thu nhập, độ tuổi, tôn giáo,… * Nhà cung ứng. Nhà cung ứng được hiểu là những người cung cấp hàng hóa, dịch vụ là đầu vào cho Doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh. Việc lựa chọn nhà cung ứng là rất quan trọng đối với Doanh nghiệp vì nó quyết định tới chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm, chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm của Doanh nghiệp.Việc cung cấp một cách kịp thời và đúng lúc những sản phẩm mà thị trường cần sẽ giúp Doanh nghiệp tiêu thụ được hàng hoá sản phẩm với khối lượng lớn nhất. Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp. Nhà cung ứng, họ cũng là những người kinh doanh, cũng theo đuổi mục tiêu lợi nhuận. Doanh nghiệp phải tạo dựng được mối quan hệ với nhiều nhà cung ứng để đáp ứng đầu vào cho Doanh nghiệp một cách tốt nhất. * Đối thủ cạnh tranh: Được hiểu là những người cung ứng các mặt hàng tương tự hoặc có thể thay thế sản phẩm của Doanh nghiệp trên thị trường. Đối thủ cạnh tranh là nhân tố quan trọng mà Doanh nghiệp cần phải tìm hiểu khi ra nhập thị trường. Thương trường cạnh tranh khốc liệt, muốn tiêu thụ được sản phẩm Doanh nghiệp không chỉ sản xuất ra cái mà thị trường cần mà còn phải nghiên cứu xem đối thủ cạnh tranh của mình là ai? Họ mạnh hay yếu hơn chúng ta? …Để từ đó có các chiến lược tiêu thụ sản phẩm phù hợp. Nếu đối thủ cạnh tranh mạnh hơn sẽ tạo ra nguy cơ thu hẹp thị trường, mất lợi nhuận cho Doanh nghiệp. Ngược lại nếu đối thủ cạnh tranh yếu hơn, Doanh nghiệp sẽ có cơ hội mở rộng thị trường, nâng cao thương hiệu và uy tín trước người tiêu dùng. Có hai loại đối thủ cạnh tranh chính mà Doanh nghiệp cần quan tâm đó là : -Đối thủ cạnh tranh hi._.ện tại: Đây là đối thủ trực tiếp cạnh tranh với Doanh nghiệp, họ cũng đã xây dựng và có uy tín với người tiêu dùng. -Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đây là những Doanh nghiệp chuẩn bị ra nhập thị trường. * Các trung gian thương mại: Bao gồm các cá nhân, tổ chức giúp Doanh nghiệp trong khâu lưu thông, phân phối hàng hoá tới tay người tiêu dùng. Đó là những người tham gia vào vào môi giới, vận chuyển, tuyên truyền, tạo dựng thương hiệu cho Doanh nghiệp, dịch vụ,… và làm đại lý bán hàng cho Doanh nghiệp. Những hoạt động này của trung gian thương mại dựa trên nguyên tắc “đôi bên cùng có lợi”, họ giúp Doanh nghiệp mở rộng thị trường, phát triển kênh bán hàng, phân phối lưu chuyển hàng hoá tới người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, qua đó nhận hoa hồng hay tiền công theo hợp đồng. Ngày nay với sự phát triển của nền kinh tế, các trung gian thương mại ngày càng khẳng định được vai trò vủa mình. Sự chuyên nghiệp được thể hiện rất rõ qua những khâu trong quá trình lưu thông, phân phối và tiêu thụ sản phẩm. Một Doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn, ách tắc trong các khâu lưu chuyển hàng hoá nếu không có các trung gian thương mại. 5.2 Nhân tố bên trong Doanh nghiệp. 5.2.1. Chất lượng sản phẩm. Có thể nói đây là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu có tác động đến hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, sự quan tâm của người tiêu dùng không chỉ là giá, mà quan trọng là chất lượng sản phẩm. Người tiêu dùng sẵn sàng chi trả một số tiền lớn nếu sản phẩm đó đáp ứng được nhu cầu chất lượng của họ. Chất lượng sản phẩm tốt là nhân tố để tạo dựng thương hiệu cho sản phẩm trên thị trường. Nó có vai trò không nhỏ trong việc quyết định đầu ra cho sản phẩm của Doanh nghiệp. Khách hàng có hài lòng về chất lượng sản phẩm thì mới quay lại để mua. Một sản phẩm có chất lượng không chỉ thể hiện ở độ bền của nó mà còn có cả công nghệ, sự sáng tạo được ẩn chứa trong sản phẩm, một sản phẩm chất lượng phải là sản phẩm có kiểu dáng đẹp, phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng. 5.2.2. Hệ thống kênh phân phối. Đây được coi là huyết mạch đối với Doanh nghiệp. Nó tạo nên dòng chảy hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nhờ có mạng lưới phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Đặc biệt hơn nữa hệ thống phân phối không chỉ đơn thuần làm nhiệm vụ đưa hàng hoá sản phẩm từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng mà còn có vai trò thúc đẩy nhu cầu quảng bá sản phẩm, thu thập thông tin khách hàng ,… từ đó tạo ra động lực phát triển cho hoạt động sản xuất kinh doanh nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường. Mà trong lĩnh vực kinh doanh ai nắm giữ được hệ thống phân phối sẽ nắm được “ động mạch chủ” của nền kinh tế. Chính vì vậy một Doanh nghiệp muốn thành công thì điều không thể thiếu là phải xây dựng thiết lập cho mình một hệ thống kênh phân phối phù hợp. 5.2.3. Nguồn nhân lực Có thể nói con người là yếu tố quan trọng cấu thành nên Doanh nghiệp, vận hành các hoạt động của Doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của Doanh nghiệp. Mọi hoạt động của Doanh nghiệp đều do con người thực hiện cho dù máy móc công nghệ có hiện đại tới đâu nhưng vẫn cần bàn tay con người điều khiển. Từ việc phân tích đánh giá, đề ra chiến lược kinh doanh cho tới khi thực hiện đều là các nghiệp vụ do nhân viên của Doanh nghiệp làm. Sẽ không có hiệu quả nếu thiếu bàn tay con người trong mọi lĩnh vực nhất là kinh doanh. Vì vậy mà phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiế không thể thiếu đối với Doanh nghiệp. 5.2.4. Cơ chế quản lý. Mỗi một Doanh nghiệp thì đều có những cơ chế quản lý khác nhau. Nó thể hiện năng lực quản lý và điều hành của người lãnh đạo. Cơ chế quản lý tốt, nhân viên lao động trong Doanh nghiệp sẽ làm việc hết sức mình. Hoạt động giữa các khâu sẽ được phối hợp một cách nhịp nhàng và chặt chẽ, hàng hoá hay sản phẩm đưa ra thị trường sẽ kịp thời và đúng lúc. Có được một cơ chế quản lý phù hợp là một bài toán khó đối với các Doanh nghiệp hiện nay. Một số cơ chế quản lý có thể kể đến trong Doanh nghiệp như : Cơ chế quản lý chất lượng sản phẩm, quản lý nguồn cung ứng,… 5.2.5. Các nhân tố khác. Ngoài những nhân tố nêu trên còn có một số nhân tố thuộc về bản thân Doanh nghiệp mà ảnh hưởng tới kết quả tiêu thụ sản phẩm như: Nền nếp văn hoá của Doanh nghiệp, hệ thống công nghệ thông tin của Doanh nghiệp,… II. Khái Quát Chung Về Thị Trường May Mặc Việt Nam Đặc điểm về thị trường May mặc nói chung. - Có thể nói sản phẩm May mặc là sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, không một người tiêu dùng nào là không cần đến nó. Điều này làm cho thị trường các sản phẩm may mặc luôn sôi động với các hoạt động mua và bán. Cầu về sản phẩm may mặc cũng ít biến đổi, tuy nhiên mẫu mã và kiểu dáng sản phẩm thì thường xuyên thay đổi, nó phụ thuộc vào xu hướng thời trang cũng như điều kiện thời tiết của các khu vực. - Trong nền kinh tế thị trường các ngành công nghiệp đều có liên quan chặt chẽ tới nhau, ngành công nghiệp Dệt may nói chung và sản phẩm may mặc nói riêng cũng vậy, sự phát triển của nó kéo theo sự phát triển của các ngành công nghiệp và dịch vụ khác như vận tải, Marketing,…Trong Thương mại sản phẩm dệt may nói chung và sản phẩm may mặc nói riêng là một trong những hàng hoá đầu tiên tham gia vào mậu dịch quốc tế và là một trong những yếu tố quan trọng cần thiết để tăng cường tính cạnh tranh và đảm bảo giao thương của sản phẩm trên thị trường. Chính vì vậy mà Tổ chức thương mại thế giới luôn có chế độ bảo hộ mậu dịch có những chính sách đối với hoạt động xuất khẩu hàng may mặc. - Đối với những Doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc, đòi hỏi số lượng công nhân lớn, trình độ không cao nhưng phải có tay nghề, vì để sản xuất ra các sản phẩm phải trải qua rất nhiều công đoạn. Yêu cầu về vốn và công nghệ đối với sản phẩm may mặc không quá lớn, điều này làm cho số lượng các Doanh nghiệp kinh doanh và sản xuất trong lĩnh vực này không ngừng tăng qua các năm, điều này làm cho sự cạnh tranh trên thị trường may mặc ngày càng cao. - Đặc trưng của sản phẩm may mặc là loại sản phẩm có yêu cầu phong phú, đa dạng tuỳ thuộc vào thị hiếu, văn hoá, phong tục, tập quán, tôn giáo, địa lý, khí hậu , về giới tính, tuổi tác, thu nhập của người tiêu dùng. Điều này làm cho thị trường sản phẩm may mặc nhiều phân khúc khác nhau. - Sản phẩm may mặc là sản phẩm mang tính thời trang cao, vì vậy phải thường xuyên thay đổi mẫu mã, kiểu dáng, mầu sắc, chất liệu để đáp ứng được tâm lý chuộng cái mới có những nét độc đáo riêng gây ấn tượng đối với người tiêu dùng. Và một điều cũng không kém phần quan trọng đó là thương hiệu của sản phẩm trên thị trường, ngày nay khi đưa ra quyết định mua hàng, người tiêu dùng quan tâm nhiều tới thương hiệu của nó hơn cùng với tên tuổi của nhà phân phối. - Do có tính thời vụ, nên yếu tố về thời gian cung cấp sản phẩm may mặc ra thị trường là rất quan trọng. Hàng cần được giao đúng thời điểm, luôn kịp thời nếu không sẽ bị lỗi mốt dẫn đến tồn kho. 2. Đặc điểm về thị trường may mặc Việt Nam. - Với lợi thế về nguồn nhân công, cùng điều kiện tự nhiên phong phú, khí hậu nhiệt đới gió mùa đã giúp cho Việt Nam trở thành quốc gia xuất khẩu hàng Dệt may có tiếng ở khu vực và trên thế giới. Luôn sôi động với các hoạt động mua và bán, hiện nay trên thị trường Việt Nam có khoảng 3000 Doanh nghiệp kinh doanh và sản xuất ở lĩnh vực Dệt may và may mặc. Điều này làm cho tính cạnh tranh trên thị trường sản phẩm của các Doanh nghiệp là rất cao. - Lao động trong ngành may mặc của Việt Nam thường là trình độ không cao, không ổn định có lúc dư thừa, có lúc lại khan hiếm nên bài toán về nhân công đối với nhiều Doanh nghiệp là một bài toán khó. - Trước kia quan điểm của người Việt ta là “ăn chắc mặc bền”, tiến tới là “ăn no mặc ấm” sản phẩm làm ra chỉ cần đáp ứng tốt nhu cầu về chất lượng, còn về mẫu mã kiểu dáng không được người tiêu dùng xem trọng. Nhưng ngày nay, khi chuyển đổi cơ cấu sang nền kinh tế thị trường, kinh tế phát triển đời sống của người dân được cải thiện, thu nhập được nâng cao thì nhu cầu ăn mặc cũng thay đổi chuyển sang xu hướng “ăn ngon mặc đẹp”. Sản phẩm không chỉ đáp ứng yêu cầu về chất lượng mà về mẫu mã kiểu dáng cũng phải đáp ứng được thì sản phẩm làm ra mới tiêu thụ được. - Với điều kiện tự nhiên thuận lợi, nên nguồn nguyên liệu cho công nghiệp may mặc cũng trở lên dồi dào, phần lớn các Doanh nghiệp Việt Nam có đầu vào là ở trong nước, cộng với giá nhân công thấp hơn các quốc gia khác nên các sản phẩm may mặc ở ta có giá bình quân là thấp. - Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, sự phân hoá giai cấp của người tiêu dùng cũng khá rõ nét. Điều này làm cho nhu cầu về may mặc cũng có nhiều phân khúc thị trường để phục vụ người tiêu dùng từ cấp thấp đến cấp cao. Đây cũng là một đặc trưng của ngành công nghiệp may mặc. * Những thuận lợi khi ra nhập WTO đối với ngành may mặc Việt Nam. Vào ngày 17/11/2006 Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức Thương mại thế giới WTO. Là thành viên chính thức Việt Nam sẽ được hưởng những lợi ích từ môi trường đầu tư. Đó là sự đầu tư về tài chính, công nghệ từ các Doanh nghiệp Nước ngoài. Qua đó các Doanh nghiệp Việt Nam cũng sẽ học hỏi được kinh nghiệm quản lý, điều hành từ các Doanh nghiệp đó. Không còn bị hạn chế bởi Quota các Doanh nghiệp xuất khẩu Dệt may nói chung và sản phẩm may mặc nói riêng sẽ có cơ hội xuất hàng ra tất cả các nước trên thế giới. Và các Doanh nghiệp sẽ được hưởng môi trường thương mại tự do theo đúng nghĩa của nó về giá cả, chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng… Tại một số thị trường xuất khẩu lớn của Việt Nam thuế nhập khẩu sẽ đưa xuống mức bình thường các Doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng thị phần của mình. Cùng với đó là sẽ có nhiều Doanh nghiệp biết tới Việt Nam, việc tìm kiếm bạn hàng mở rộng đầu ra cũng trở lên dễ dàng hơn. * Khó khăn hậu ra nhập WTO. Hiện nay các Doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước nguy cơ cạnh tranh cao ở thị trường trong nước. Do việc giảm thuế nhập khẩu hàng Dệt may theo đúng cam kết ra nhập WTO. Điều này làm cho hàng rào bảo hộ ở thị trường trong nước của Doanh nghiệp bị mất dần, thị trường nội địa bị chia sẻ cho các Doanh nghiệp nước ngoài. Nhất là ở mảng phân phối , hiện nay ở Việt Nam các cửa hàng nhỏ lẻ chiếm tới 70%, làm ăn lại riêng lẻ. Việc phân phối sản phẩm trong nước tới tay người tiêu dùng có nguy cơ gặp nhiều thách thức. Hơn nữa các Doanh nghiệp còn gặp phải một đối thủ đáng gờm là Trung Quốc, cả về thị trường xuất khẩu và thị trường trong nước sản phẩm may mặc của Việt Nam luôn gặp phải sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt từ các sản phẩm của Trung Quốc. Với lợi thế giá rẻ, phong phú đa dạng về kiểu dáng và màu sắc các sản phẩm may mặc xuất xứ từ Trung Quốc đang được lòng người tiêu dùng. Mất đi sự hỗ trợ của Nhà nước các Doanh nghiệp đang phải đi trên đôi chân của chính mình. Để đứng vững được trên thị trường đòi hỏi các Doanh nghiệp phải luôn nhạy bén với thời cuộc, có chiến lược phát triển một cách hợp lý , phải biết liên kết để tạo ra được sức mạnh tập thể trước các Doanh nghiệp nước ngoài. Ra nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam hoà mình vào dòng chảy của nền kinh tế thế giới. Mỗi một biến động đều ảnh hưởng, tác động không nhỏ tới hiệu quả kinh doanh của các Doanh nghiệp. Đồng thời các Doanh nghiệp còn phải tìm hiểu về các chính sách, thông lệ, giao ước quốc tế,… để tránh gặp phải những tranh chấp thương mại xảy ra giữa các bên khi hợp tác làm ăn. Chương 2. Thực Trạng Tiêu Thụ Sản Phẩm May Mặc Của Hanosimex Trên Thị Trường Nội Địa. I. Khái Quát Chung Về Hanosimex. 1. Quá trình hình thành và phát triển. 1.1 Giới thiệu chung về Hanosimex. Ÿ Tên tiếng Việt : Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội. Ÿ Tên giao dịch quốc tế : HANOI TEXTILE AND GARMENT JOINT STOCK CORPORATION Viết tắt là : HANOSIMEX Ÿ Trụ sở chính : Số 1 Mai Động Quận Hoàng Mai Hà Nội Ÿ Điện thoại : 043.8621023 Ÿ Fax : (84-4)3862334 Ÿ Cơ quan quản lý cấp trên : Tổng Công Ty Dệt May Việt Nam Ÿ Tổng giám đốc : Nguyễn Khánh Sơn Ÿ Địa chỉ Website : http:www.hanosimex.com.vn Ÿ Địa chỉ email : hanosimex@hn.vnn.vn Ÿ Mã số thuế : 0100100826 Ÿ Vốn điều lệ : Tính đến cuối năm 2008 là 205 tỷ vn đồng. Ÿ Số lượng phát hành : 20.500.000 cổ phần. Ÿ Giấy đăng ký kinh doanh số : 0103022023 do Sở kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp ngày 22/01/2008. 1.2. Lịch sử hình thành và phát triển. Hiện nay Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội, hoạt động dưới hình thức công ty mẹ_công ty con. Là thành viên trực thuộc của Tổng Công Ty Dệt May Việt Nam ( VINATEX ) nhưng hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng , có vốn và tài sản riêng, được mở tài khoản tại các Ngân hàng hay Kho Nhà nước, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ và nghĩa vụ tài chính khác bằng toàn bộ tài sản của công ty mẹ. Được thành lập từ những ngày đầu đất nước được giải phóng, Công ty đã có một bề dày lịch sử cùng những điểm mốc đáng nhớ. * 7/4/1978 : Ký kết hợp đồng giữa TECHNO_IMPORT Việt Nam và Hãng UNIONMATEX ( CHLB Đức ) * 16/9/1978 : Theo quyết định số 457/TTg do Thủ Tướng Lê Thanh Nghị ký thì tiền thân của Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội là Nhà Máy Sợi Hà Nội được thành lập trên giấy tờ. * 2/1979 : Công trình được khởi công xây dựng * 21/11/1984 : Nhà máy sợi Hà Nội chính thức đi vào hoạt động. * 12/1989 : Thực hiện mở rộng quy mô và phát triển, tổng số vốn đầu tư của công ty lên tới 8tr USD và dây chuyền sản xuất được hoàn chỉnh. * 30/4/1991 : Bộ Công Nghiệp nhẹ quyết định đổi tên nhà máy sợi Hà Nội thành Xí Nghiệp Liên Hiệp Sợi _ Dệt Kim Hà Nội. Ở giai đoạn này công ty đã mở rộng thị trường xuất khẩu sang Đức và Nhật Bản, đổi mới trang thiết bị công nghệ. * 19/5/1994 : Bộ Công Nghiệp nhẹ quyết định sát nhập nhà máy Vinh ( Nghệ An ) vào Công ty Dệt Kim Hà Nội. * 1/1995 : Khởi công xây dựng Nhà Máy thêu Đông Mỹ, đến 2/9/1995 thì khánh thành và trở thành nhà máy thành viên. * 19/6/1995 : Bộ Công Nghiệp quyết định đổi tên Xí Nghiệp Sợi_Dệt Kim Hà Nội thành Công Ty Dệt Hà Nội. * 28/2/2000 : Bộ quyết định đổi tên thành Công Ty Dệt May Hà Nội. * Giai đoạn 2000_2005 là giai đoạn phát triển không ngừng trong xu thế hội nhập của Tổng Công Ty ( TCT ) . Trong giai đoạn này theo yêu cầu của TCT Dệt May Việt Nam, HANOSIMEX đã nhận nhiệm vụ giúp đỡ và quản lý toàn diện Công Ty Hoàng Thị Loan, đang trong tình trạng làm ăn xuống dốc. Với sự giúp đỡ này Công Ty Hoàng Thị Loan đã thoát khỏi nguy cơ phá sản, năng lực sản xuất được khôi phục, đi vào ổn định và phát triển. * Năm 2004 được phép của Chính phủ, Bộ Công nghiệp đã ra quyết định (số 177 ngày 30/12/2004) chuyển Công ty Dệt May Hà Nội sang thí điểm tổ chức hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. * 2005_2007 : TCT triển khai thực hiện mô hình công ty mẹ _ công ty con, và bước đầu thực hiện cổ phần hoá các công ty thành viên. * 6/2/2007Bộ Công Nghiệp quyết định thành lập Tổng Công Ty Dệt _ May Hà Nội trực thuộc Tổng Công Ty Dệt May Việt Nam theo quyết định số 04/2007/QD_BCN ngày 11/01/2007 của Bộ Trưởng Bộ Công Nghiệp. * 10/2007 : TCT tiến hành cổ phần , đến 1/2008 đổi tên thành Tổng Công Ty Cổ Phần Dệt May Hà Nội. Trong đó vốn nhà nước chiếm 57.74% vốn điều lệ, còn lại là vốn cổ đông. 1.3. Các công ty thành viên của Tổng Công Ty và năng lực sản xuất. 1.3.1 Nhà Máy Sợi. Diện tích nhà xưởng : 54860 m2. Năng lực sản xuất : Sợi đơn là 12000MT/năm, sợi xe là 1500MT/năm Máy móc thiết bị : nhập từ các hãng nổi tiếng như : Rieter, Toyoda, Vouk, Marzoli… Nguyền nguyên liệu : Bông Việt Nam và Bông nhập từ Mỹ, Tây Phi,… Xơ PSF nhập từ Đài Loan, Hàn Quốc. Mặt hàng chính : Sợi đơn, Sợi xe các loại, Sợi Slub, Sợi Texture. 1.3.2 Công Ty Cổ Phần May Đông Mỹ . Diện tích nhà xưởng : 2500m2. Năng lực sản xuất : 1.500.000 sản phẩm/năm. Máy móc thiết bị : 10 chuyền may, 300máy may Juki, Yamato, Brother, Kansai; 1máy thêu Tajima và 40 máy thiết bị phụ trợ khác. Nguồn nguyên liệu : do công ty tự sản xuất và nhập khẩu.\ Mặt hàng chính : Áo Poloshirt, Tshirt, Hineck, quần áo thể thao, quần áo ngủ …cho người lớn và trẻ em. 1.3.3 Công Ty Cổ Phần Dệt Hà Đông. Diện tích nhà xưởng : 5800m2 Năng lực sản xuất : 1500MT/năm. Máy móc thiết bị : 24máy dệt kiếm Vamatex, 32máy dệt ATM, 16đầu Jacquard, 12máy nhuộm, 4đầu Jacquard Staubli. Nguồn nguyên liệu : Do công ty tự sản xuất , hoá chất thuốc nhuộm nhập từ Đức, Nhật.. Mặt hàng chính : Các loại khăn. 1.3.4 Nhà Máy Dệt Vải Denim Diện tích nhà xưởng : 14880m2 Năng lực sản xuất : 9000000 m/năm Máy móc thiết bị : 81máy dệt kiếm Picanol, 1máy mắc Sucker Muller, 2máy nối Knotex Nguồn nguyên liệu ; Sợi do công ty tự sản xuất và nhập khẩu , hoá chất thuốc nhuộm nhập khẩu từ châu Âu. Mặt hàng chính : Vải Denim các loại từ 4.5 OZ đến 14.5 OZ bao gồm vải Denim thường, Slub Denim, Fanci Denim co giãn và không co giãn. 1.3.5 Trung Tâm Dệt Kim Phố Nối. Diện tích nhà xưởng : 13500m2 Năng lực sản xuất : 3300tấn/năm. Máy móc thiết bị : 52 máy dệt kim tròn hiệu Mayer& Cie, Pailung…, 6máy nhuộm sợi Bobin, 27 máy dệt phẳng… Nguồn nguyên liệu : Sợi do công ty tự sản xuất và nhập khẩu, hóa chất thuốc nhuộm nhập từ Thuỵ Sĩ, Nhật Bản, Đức. Mặt hàng chính : Vải dệt kim các loại, vải dệt kim cào bông 1.3.6 Các Nhà Máy May. Ÿ Nhà Máy May Dệt Kim. Diện tích nhà xưởng : 14254m2 Năng lực sản xuất : 8000000 sản phẩm/năm Máy móc thiết bị : 43 chuyền may, 2000máy may, 10 máy thêu, 142 máy thiết bị phụ trợ, hệ thống thiết kế mẫu, giác sơ đồ Accumark- Gerber. Nguồn nguyên liệu : Do công ty tự sản xuẩt và nhập khẩu . Mặt hàng chính : Áo Poloshirt, Tshirt, Hineck, quần áo thể thao, quần áo ngủ …cho người lớn và trẻ em. Ÿ Nhà Máy May Dệt Thoi. Diện tích nhà xưởng : 2448m2. Năng lực sản xuất : 1500000 sản phẩm/năm. Máy móc thiết bị : 13 chuyền may, 400máy may, 33máy thiết bị phụ trợ, hệ thống thiết kế mẫu, giác sơ đồ Accumar Nguồn nguyên liệu : Do công ty tự sản xuất và nhập khẩu. Mặt hàng chính : Quần Jean, áo Denim, quần Khali, Váy cho người lớn và trẻ em. 1.3.7 Trung Tâm Cơ Khí - Tự Động Hoá. Sản xuất , chế tạo phụ tùng thiết bị dệt may; Lắp đặt sửa chữa thiết bị Điện-Cơ-Nhiệt. Sản xuất – kinh doanh ống giấy. Sửa chữa, lắp ráp thiết bị điện từ - tự động hoá. Ngoài ra còn các công ty mà Hanosimex chiếm phần lớn số vốn là : Ÿ Công Ty Cổ Phần Dệt May Hoàng Thị Loan Ÿ Công Ty Cổ Phần Thương Mại Hải Phòng _ Hanosimex Ÿ Siêu Thị VINATEX Hà Đông. Có thể nói Tổng Công Ty Cổ Phần Dệt May Hà Nội là một công ty đầu ngành của miền Bắc cũng như của toàn quốc. Sau hơn 20 năm xây dựng và phát triển quy mô của Hanosimex ngày càng được mở rộng, năng lực sản xuất ngày càng tăng. Ngoài nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp hàng tiêu dùng, may mặc trong nước, giải quyết việc làm cho hàng nghìn lao động, công ty còn xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, giúp tăng kim ngạch xuất khẩu, góp phần phát triển nền Kinh Tế đất nước. Chức năng nhiệm vụ của Hanosimex. 2.1. Chức năng của Hanosimex - Sản xuất , kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại sản phẩm dệt may, nguyên phụ liệu, thiết bị ,phụ tùng thuộc ngành dệt may. - Kinh doanh, xuất nhập khẩu nguyên liệu bông, xơ, phụ liệu , hoá chất, thuốc nhuộm, thiết bị máy móc ngành dệt may, vật liệu điện, điện tử, nhựa, cao su, các mặt hàng tiêu dùng. - Kinh doanh kho vận, cho thuê văn phòng, nhà xưởng, đầu tư và kinh doanh cơ sở hạ tầng. - Dịch vụ đào tạo, đào tạo công nhân ngành dệt may, dịch vụ khoa học, công nghệ, sửa chữa bảo dưỡng thiết bị. - Lắp đặt thiết bị công nghiệp, hệ thống điện lạnh, thiết bị phụ trợ ngành dệt may. - Đầu tư và kinh doanh tài chính. - Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. 2.2. Nhiệm vụ của Hanosimex. Trước kia, khi nền kinh tế nước ta còn là nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung thì Hanosimex có nhiệm vụ cung cấp các nguyên phụ liệu cho ngành Dệt kim của Công ty, của khu vực Hà Nội và phần lớn các tỉnh miền Bắc theo sự chỉ đạo của Nhà nước. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đều do Nhà nước điều hành và quản lý, việc sản xuất cái gì? số lượng bao nhiêu? sản xuất cho ai? đều theo kế hoạch của Nhà Nước. Khi chuyển đối cơ cấu sang nền kinh tế thị trường, ngoài việc sản xuất sợi, Công ty còn mở rộng lĩnh vực sang sản xuất các sản phẩm may mặc, kinh doanh kho vận,…Năm 2007 Hanosimex đã cổ phần hoá, nhưng Nhà nước vẫn nắm giữ phần lớn cổ phần. Hàng năm, Công ty đã đóng góp một phần thuế và thu nhập không nhỏ vào ngân sách Nhà nước, giải quyết một số lượng lớn lao động cho nền kinh tế. Sự phát triển của Hanosimex cũng góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế. Ngoài việc cung cấp các nguyên phụ liệu cho ngành Dệt may trong nước, và cung cấp các sản phẩm may mặc cho thị trường nội địa đáp ứng nhu cầu sản xuất của các Doanh nghiệp cũng như nhu cầu tiêu dùng của khách hàng trong nước, Công ty còn xuất khẩu các mặt hàng này sang thị trường quốc tế. Nằm trong top những Doanh nghiệp xuất khẩu lớn trong ngành, Hanosimex đã góp phần trong việc khẳng định vị thế của Việt Nam trong ngành Dệt may. Có quan hệ với nhiều Doanh nghiệp cả trong và ngoài nước, quy mô không ngừng được mở rộng, ngoài việc sản xuất kinh doanh, Hanosimex còn tổ chức mở lớp đào tạo về nghề may cũng như sử dụng thiết bị trong sản xuất sợi, may mặc cho người lao động. Sau khi học xong, còn giải quyết việc làm nếu người lao động có nhu cầu. Đây là một hoạt động tích cực trong việc giải quyết vấn đề nguồn nhân lực cho ngành Dệt may hiện nay. 3. Kết cấu bộ máy của Hanosimex 3.1 Hệ Thống Tổ Chức Của Tổng Công Ty. Tiền thân của Hanosimex là một công ty nhà nước, nên hệ thống tổ chức được tổ chức theo mô hình tập trung thống nhất. Sau khi cổ phần hoá, bộ máy tổ chức của Hanosimex cũng không có nhiều thay đổi. Là một Doanh Nghiệp trực tiếp sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, Hanosimex luôn phải đối mặt với những biến đổi hàng ngày trên thị trường. Chính vì vậy bộ máy quản lý của Công Ty được tổ chức theo hình thức trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu này, các bộ phận chức năng không ra mệnh lệnh trực tiếp cho các đơn vị sản xuất mà chỉ chuẩn bị các quyết định , định hướng, kiến nghị hoặc giải pháp để tham mưu cho Cơ quan Tổng giám đốc. Đứng đầu là Chủ tịch Hội đồng quản trị, tiếp theo là Cơ quan Tổng giám đốc và Trưởng ban kiểm soát. - Ở Hanosimex thì ông: Nguyễn Khánh Sơn là Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc. Là người đại diện cho Hanosimex, thay mặt cho TCT giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến quyền lợi của Hanosimex, đồng thời cũng là người chịu trách nhiệm đối với tất cả các hoạt động của Hanosimex. Tổng giám đốc không trực tiếp ra các quyết định mà thông qua các phó Tổng giám đốc và các phòng ban chức năng. - Dưới Tổng giám đốc là 6 phó Tổng giám đốc, được phân chia theo từng lĩnh vực cụ thể. Các Phó Tổng giám đốc là người trực tiếp có trách nhiệm kiểm tra, xem xét , ký kết các hợp đồng thuộc lĩnh vực mà mình phụ trách. Đồng thời họ cũng có trách nhiệm giúp Tổng giám đốc điều hành Tổng Công Ty, là người chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về những việc mình thực hiện. - Trưởng ban kiểm soát: Ban kiểm soát là cơ quan ngang hàng với Cơ quan Tổng giám đốc. Được Hội đồng quản trị bầu ra để kiểm tra, theo dõi giám sát các hoạt động của Hanosimex Bộ máy giúp việc cho Ban lãnh đạo của Hanosimex bao gồm các phòng ban chức năng, đây là các cơ quan trực tiếp triển khai các quyết định của TGĐ xuống cơ sở. Có trách nhiệm trực tiếp tham mưu tư vấn cho TGĐ về mọi mặt trong hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh của TCT, giúp chp TGĐ ra quyết định một cách chính xác và kịp thời. Đồng thời trong TCT, các phòng ban này cũng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, trao đổi để nắm vững hơn tình hình hoạt động của TCT, cũng như hỗ trợ nhau giải quyết các vấn đề xảy ra trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của Hanosimex Hệ Thống Tổ Chức Của Hanosimex thể hiện qua hình vẽ : CQ TGĐ Trưởng Ban Kiểm Soát Chủ tịch HĐQT Tổng giám đốc 6 Phó tổng giám đốc Nhà Máy Sợi Hà Nội CTCP DMay Hoàng Thị Loan Nhà Máy May IV Nhà Máy May III Nhà Máy May II P. Kinh Doanh CTCP T.Trang Hanosimex CTCP Thương Mại Hải Phòng P. XNK P. Đ.Hành May P. Đ.Hành Sợi P. ĐTư CNTT CTCP Dệt Hà Đông CTCP May Đông Mỹ P. QTrị NSự P. QTrị HChính P. Ktoán TChính Nhà Máy May I Trung Tâm Ktra Chất lượng SP CTCP Cơ Điện Hanosimex P. Y Tế & ĐS Siêu Thị Hà Đông 3.2 Chức năng các phòng ban trong Hanosimex. 3.2.1. Phòng Kế Toán Tài Chính. Có chức năng tham mưu cho TGĐ về quản lý vốn của TCT sao cho mang lại hiệu quả cao nhất. Phụ trách cân đối thu chi, báo cáo quyết toán, trả lương cho cán bộ công nhân viên. Đồng thời cũng thực hiện quyết toán đối với khách hàng và nghĩa vụ đối với Nhà Nước. 3.2.2.Phòng Quản Trị Nhân Sự. Có thể nói con người là yếu tố quan trọng cấu thành nên DN, vận hành các hoạt động của DN và quyết định sự thành bại của DN. Chính vì vậy mà Phòng Quản trị nhân sự là một bộ phận rất quan trọng trong TCT, có chức năng tham mưu cho TGĐ các vấn đề về nguồn nhân lực, đãi ngộ với cán bộ công nhân viên, cùng với các chính sách thu hút nguồn lao động có tài về Hanosimex 3.2.3.Phòng Quản Trị Hành Chính. Đây là Phòng thực hiện chức năng văn thư lưu trữ, điều hành công tác bảo vệ công sự, phòng tránh cháy nổ và quản lý đội xe con của Hanosimex 3.2.4 Phòng Điều Hành May. Đây là nơi thi hành, nhận các quyết định may của TGĐ xuống các nhà máy , phân xưởng sản xuất. Có chức năng nghiên cứu , giám sát các hoạt động May để từ đó tham mưu cho TGĐ về việc phân công, phân bổ công việc tại các bộ phận sao cho hợp lý mang lại năng suất và chất lượng cao. 3.2.5.Phòng Điều Hành Sợi. Có chức năng tương tự Phòng điều hành may. Các nhà máy sợi là nơi cung cấp nguyên liệu cho Hanosimex, chính vì vậy mà công tác điều hành phải tốt để đảm bảo sợi được sản xuất ra đủ lượng tốt chất đáp ứng tốt yêu cầu về nguyên liệu cho TCT. 3.2.6.Phòng Đầu Tư Kỹ thuật và CNTT Kỹ thuật và CNTT là một lĩnh vực không thể thiếu đối với bất kỳ một DN nào. Phòng có chức năng nghiên cứu để tìm ra những cải tiến, nâng cao năng suất lao động. Nắm bắt những thông tin trên thị trường kịp thời và chính xác giúp DN giải quyết những khó khăn gặp phải. Luôn tìm tòi sáng tạo, thu thập về những loại máy mới giúp Hanosimex nhập về để cải tiến sản phẩm, giảm sức lao động. 3.2.7.Phòng Y Tế và Đời Sống. Phần lớn lao động trong công ty là những công nhân. Họ phải làm việc tại khu vực sản xuất. Phòng Y Tế có chức năng và trách nhiệm thường xuyên khám chữa chăm lo sức khoẻ cho những người công nhân. Đồng thời đi sâu sát thực tế, tìm hiểu về đời sống của họ để thấy được những khó khăn mà họ gặp phải từ đó có những phương hướng giải quyết. Giúp cho người công nhân ngày càng gắn bó với nhà máy, làm việc ngày càng hăng say vì chính bản thân họ và vì Hanosimex 3.2.8.Phòng Kinh Doanh Có thể nói đây là một bộ phận đặc biệt quan trọng của Hanosimex. Phòng có chức năng tiêu thụ những sản phẩm mà TCT sản xuất ra để thu về lợi nhuận. Có nhiệm vụ tham mưu cho TGĐ về những chiến lược kinh doanh ngắn hạn, trung hạn, và dài hạn. Từ khâu nghiên cứu thị trường, đến phát triển những chiến lược mở rộng. Giúp Hanosimex ký kết các hợp đồng Kinh tế, đề xuất những giải pháp để thúc đẩy tiêu thụ. Nhất là trong bối cảnh hiện nay khi Hanosimex có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, thì Phòng luôn phải đẩy mạnh công tác nghiên cứu cũng như tìm kiếm bạn hàng. 3.2.9.Phòng Xuất Nhập Khẩu. Xuất nhập khẩu là một nghiệp vụ mà công ty đã có từ những ngày đầu thành lập. Kể từ khi Việt Nam ra nhập WTO thì công tác mở rộng thị trường, giao lưu kinh tế với các quốc gia trên thế giới càng được đẩy mạnh. Chính vì vậy mà Phòng Xuất Nhập Khẩu có trách nhiệm tham mưu , giúp việc cho TGĐ về công tác xuất nhập khẩu bao gồm tổ chức nghiên cứu đánh giá thị trường, bạn hàng để tìm kiếm, giao dịch với đối tác xuất khẩu và nhập khẩu. Tổ chức đàm phán và làm các thủ tục ký kết hợp đồng xuất nhập khẩu và triển khai cho các đơn vị liên quan thực hiện. 4. Đặc điểm kinh doanh của Hanosimex. 4.1 Đặc điểm về sản phẩm. Được thành lập từ những ngày đầu khi đất nước mới giải phóng, từ thời kỳ 1991 trở về trước sản phẩm chủ yếu của Hanosimex là sợi đơn và sợi xe với nhiều loại chỉ số khác nhau nhằm phục vụ cho nhu cầu Dệt trong nước và hàng xuất khẩu sang các nước XHCN. Nhưng hiện nay với sự mở rộng về quy mô cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, Hanosimex đã đa dạng hoá sản phẩm để phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nội địa cũng như xuất khẩu. Các sản phẩm như khăn bông, quần áo thể thao, quần áo ngủ, quần Jean, áo Tshirt, quần áo cho người lớn và trẻ em… màu sắc đa dạng, kiểu dáng phong phú, chất lượng tốt giá cả phù hợp với người tiêu dùng. Qua bảng số liệu dưới đây ta thấy . Sản lượng các sản phẩm của Hanosimex tăng mạnh kể từ sau khi cổ phần hoá . Mặc dù năm 2008 khi nền kinh tế thế giới suy thoái, đã ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành Công nghiệp trong đó có Dệt May. Nhưng TCT vẫn giữ vững được sản lượng, và vẫn phấn đấu năm 2009 sản lượng sẽ tăng. . Bảng 1: Sản phẩm chủ yếu sản xuất qua các năm Chỉ tiêu Đvt Thời kỳ từ năm 2003 đến 2009 2003 2004 2005 2006 2007 2008 KH2009 SP Sợi các loại tấn 16.476 15.432 11.294 15.724 23.229 18.513 22.500 SP Vải dệt kim tấn 1.715 1.675 1.754 1.841 1.448 1.050 1.500 SP May dệt kim 1000sp 5.724 8.405 8.231 11.574 13.657 10.015 12.000 SP khăn 1000c 8.267 9.754 7.892 10.722 15.654 12.087 13.500 SP vải Denim 1000m2 9.400 7.560 4.415 4.438 10.214 7.845 9.500 Nguồn: Từ ấn phẩm của Hanosimex Một số sản phẩm chính của Hanosimex Ÿ Sợi : Đây là mặt hàng truyền thống của TCT, nó là nguyên liệu cho các nhà máy Dệt.Chính vì vậy mà khách hàng của sản phẩm sợi chính là các nhà máy Dệt. Sợi bao gồm nhiều loại như: Sợi nồi cọc, Sợi OE, Sợi Slub…với nhiều loại kích cỡ khác nhau. Hanosimex đã sử dụng sợi để làm nguyên liệu cho các nhà máy Dệt của mình, 1phần bán cho các Công Ty Dệt trong nước , 1phần xuất khẩu sang thị trường nước ngoài. Với những loại sợi truyền thống, Hanosimex luôn cố gắng duy trì đảm bảo nâng cao về chất lượng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng từ Bắc vào Nam.._. đã có những chiến lược đầu tư trang thiết bị máy móc để nâng cao năng suất giảm giá thành cho người tiêu dùng đẩy mạnh hiệu quả tiêu thụ. 4. Đánh giá kết quả tiêu thụ. 4.1 Điểm mạnh Trong năm 2008 vừa qua khi mà cuộc khủng hoảng tài chính ở Mỹ lan rộng kéo theo sự suy thoái của nền kinh tế thế giới. Tất cả các quốc gia đều phải gánh chịu những hậu quả của sự suy thoái đó trong đó có Việt Nam, nhiều Doanh nghiệp đã phải phá sản trước khó khăn này. Nhưng Hanosimex vẫn giữ vững thị trường, vẫn đảm bảo được công ăn việc làm cho cán bộ công nhiên viên. Việc lấy thị trường nội địa làm gốc là một hướng đi đúng đắn của Hanosiex. Sang đầu năm 2009 Công ty đã ký kết hợp tác với Dostex một tập đoàn lớn của Tây Ban Nha, theo đó phía Dostex sẽ đầu tư 10triệu USD vào Trung tâm dệt kim Phố Nối theo đó nâng công suất của nhà máy này lên 3lần. Đây là một tín hiệu đáng mừng đối với Hanosimex trong đầu năm 2009. Với một truyền thống hơn 20 năm xây dựng và phát triển, Hanosimex đã tạo dựng được tên tuổi cũng như xây dựng cho mình một hệ thống phân phối lớn, với những chuỗi cửa hàng trên địa bàn Hà Nội cũng như các tỉnh miền Bắc. Đây là một ưu thế rất lớn của Hanosimex trong việc triển khai sản phẩm ra thị trường. Sản phẩm chất lượng, giá cả lại phù hợp là một điểm mạnh của Hanosimex so với đối thủ. Hơn thế nữa việc giữ uy tín trước khách hàng được Công ty thể hiện qua việc ký kết, thực hiện hợp đồng đúng thời hạn, cung cách phục vụ tại các cửa hàng của nhân viên khá là chuyên nghiệp. Bên cạnh đó sự đầu tư vào dây chuyền công nghệ cũng như trang thiết bị máy móc đã mang lại hiệu quả, năng lực sản xuất ngày càng tăng, mẫu mã phong phú,… Liên tục trong nhiều năm Hanosimex đều có sản phẩm đạt huy chương vàng tại các Hội Chợ và được ngươuì tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. Năm 2003 Công ty đã được trao giải Sao vàng đất Việt và đoạt Cup Vàng tại Hội chợ quốc tế hàng Công nghiệp Việt Nam. Công ty có đội ngũ nguồn nhân lực dồi dào, luôn đáp ứng được yêu cầu về nhân công, ngay cả khi vào thời điểm năm 2007 khi mà thị trường Dệt May thiếu nguồn nhân lực trầm trọng thì Hanosimex vẫn có nguồn nhân công để đảm bảo cho các đơn hàng đúng thời hạn, giữ được uy tín trước các đối tác. Việc mở các khoá đào tạo, luôn tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ để có thể thay thế những người là một ưu thế góp phần tạo nên sự phát triển của Công ty. Sự ổn định về doanh thu qua các năm là một tín hiệu khả quan giúp cho người lao động thêm tin tưởng vào đội ngũ lãnh đạo và an tâm làm việc có hiệu quả. Là một Doanh nghiệp có tiền thân là của Nhà nước, và cho tới thời điểm này khi đã cổ phần hoá nhưng Nhà Nước vẫn nắm giữ 54.7% vẫn nắm quyền kiểm soát, Hanosimex luôn nhận được sự quan tâm đầu tư về mọi mặt nhất là tư tưởng và đường lối phát triển, cơ sở vật chất kỹ thuật của Nhà Nước. Điều này góp phần đảm bảo cho việc kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Hơn nữa Hanosimex lại thuộc Tổng Công ty dệt may Việt Nam nên được hỗ trợ rất nhiều trong việc vay vốn từ ngân hàng cũng như hỗ trợ các hợp đồng XNK, điều này là rất quan trọng giúp Công ty phát triển kinh doanh. Có truyền thống hoạt động trong ngành, Hanosimex đã thiết lập cho mình được mối quan hệ làm ăn với các bạn hàng, Công ty có các bạn hàng truyền thống. Cùng với những năm tháng hoạt động Hanosimex đã có rất nhiều kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đây là một lợi thế, một ưu điểm giúp Công ty luôn ổn định và phát triển bền vững trong suốt thời gian qua khi mà nền kinh tế đang đi xuống. 4.2 Những hạn chế cần khắc phục Cơ cấu tổ chức của Hanosimex theo kiểu trực tuyến chức năng, cho nên có phát huy được sự năng động sáng tạo, nhưng cũng tạo ra sự chồng chéo, nhiều khi là quá tải với một số phòng ban chức năng, như phòng Kế toán, phòng kinh doanh,… nhất là vào thời điểm mùa may mặc. Quy mô sản xuất của Công ty là khá lớn, nên việc điều hành và kiểm soát là rất khó, không tránh khỏi những sơ xuất và không kịp thời, trong khi đó biến động thị trường là rất nhanh chóng. Và đồng thời công tác nghiên cứu dự báo thị trường không được đầu tư thích đáng, nên công việc tìm hiểu thu thập nhu cầu cũng như những phản ánh của khách hàng là không sát sao dẫn tới việc sản phẩm sản xuất ra không thoả mãn một cách tốt nhất nhu cầu thị trường. Sản phẩm của Hanosimex làm ra đáp ứng tốt yêu cầu về chất lượng nhưng về kiểu dáng, mẫu mã và mầu sắc thì lại đơn giản, kém về khả năng thay đổi. Trong khi đặc trưng của sản phẩm may mặc lại là sự đa dạng và phong phú về mẫm mã kiểu dáng và màu sắc. Hoạt động tiêu thụ còn rất nhiều hạn chế . - Doanh thu trên địa bàn Hà Nội có tăng trên lý thuyết nhưng trên thực tế lại có dấu hiệu chững lại. - Không có những hoạt động giới thiệu tuyên truyền để quảng bá sản phẩm, cũng như thương hiệu Hanosimex. Các khâu về xúc tiến bán vẫn còn rời rạc không ăn khớp, không có sự đầu tư, cửa hàng còn đơn điệu không bắt mắt. - Chính sách giá còn cứng nhắc, không linh hoạt nhất là đối với sản phẩm hỏng, lỗi điều này làm lượng hàng tồn kho tăng do sản phẩm không còn khả năng tiêu thụ ảnh hưởng tới việc quay vòng vốn. - Chưa có những sản phẩm cao cấp, chỉ mới đáp ứng ở bậc trung. - Việc tìm kiếm và phát triển thêm thị trường là khá trì trệ, không được đầu tư thoả đáng. 4.3 Nguyên nhân của những hạn chế. Xuất phát là một Doanh nghiệp Nhà Nước nên lối tư duy và cung cách lãnh đạo cũng như làm việc của cán bộ vẫn còn chưa linh hoạt , do đã quen vào sự hỗ trợ, bao cấp từ phía Nhà Nước. Hiện nay là một Công ty lớn nhưng Hanosimex lại không có đội ngũ nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp, việc nắm bắt và phân tích thông tin là không hiệu quả. Các hoạt động tiêu thụ diến ra còn kém, không có những PR, quảng cáo giới thiệu sản phẩm. Hoạt động xúc tiến bán gần như là không có. Người tiêu dùng trẻ ít biết đến Hanosimex. Do quy mô lớn nhưng lại không có mạng lưới kiểm soát hiệu quả nên không nắm bắt được kịp thời tình hình sản xuất và kinh doanh của Công ty. Do sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, ngày càng có nhiều Doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dệt may nên khó tránh khỏi việc phải chia sẻ thị trường. Sau khi Việt Nam ra nhập WTO các tập đoàn nước ngoài đầu tư vào Việt nam khá lớn gia tăng sức ép lên các Doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Hanosimex. Đồng thời sự xâm chiếm của các sản phẩm Dệt may Trung Quốc đã làm ảnh hưởng rất lớn tới kết quả tiêu thụ của Công ty. Những ưu thế về giá rẻ, kiểu dáng đa dạng , màu sắc phong phú là những cụm từ mà người tiêu dùng hay nói về các sản phẩm Dệt may của Trung Quốc. Năm 2006 khi biểu thuế quan có hiệu lực chung ( CFPT) thì Hanosimex phải đối phó với việc hàng hoá nước ngoài tràn vào thị trường nội địa. Hơn nữa do sự phát triển kinh tế người dân có thu nhập tăng, xu hướng dùng đồ ngoại nhờ đó cũng tăng theo. Do hiện nay Nhà nước mở rộng khuyến khích đầu tư kinh doanh của các thương nhân, nên có nhiều Doanh nghiệp tư nhân được mở ra. Doanh nghiệp không tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Chương 3: Một Số Biện Pháp Thúc Đẩy Tiêu Thụ Sản Phẩm Dệt May Của Hanosimex Ở Thị Trường Trong Nước I. Mục Tiêu Và Phương Hướng Phát Triển Của Hanosimex. 1. Mục tiêu phát triển ngành. Theo Quyết định số  42 /2008/QĐ-BCT của Chính phủ thì mục tiêu và quan điểm phát triển của ngành Dệt may trong giai đoạn tiếp theo như sau. 1.1 Quan điểm phát triển - Phát triển ngành Dệt May theo hướng chuyên môn hoá, hiện đại hóa, đảm bảo tăng trưởng nhanh, ổn định, bền vững, hiệu quả; - Phát triển tối đa thị trường nội địa đồng thời với việc mở rộng thị trường xuất khẩu; lấy xuất khẩu làm mục tiêu cho phát triển của ngành; - Phát triển thị trường thời trang Việt Nam tại các đô thị, thành phố lớn. Chuyển dịch mạnh các cơ sở Dệt May sử dụng nhiều lao động về các vùng nông thôn; - Đa dạng hóa sở hữu, đa dạng hoá quy mô và loại hình doanh nghiệp; huy động mọi nguồn lực trong và ngoài nước để phát triển ngành Dệt May Việt Nam; - Phát triển Dệt May theo hướng đầu tư chuyên môn hoá, hiện đại, nhằm tạo ra bước nhảy vọt về chất và lượng của sản phẩm; - Phát triển mạnh các sản phẩm công nghiệp hỗ trợ, sản xuất nguyên phụ liệu dệt may, giảm nhập siêu, nâng cao giá trị gia tăng của ngành; - Phát triển ngành Dệt May gắn với bảo vệ môi trường và xu thế dịch chuyển lao động nông nghiệp nông thôn; - Phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng cho sự phát triển bền vững của ngành Dệt May Việt Nam. 1.2. Mục tiêu phát triển a) Mục tiêu tổng quát - Phát triển ngành Dệt May trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu; thoả mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới. - Đảm bảo cho các doanh nghiệp Dệt May phát triển bền vững, hiệu quả trên cơ sở công nghệ hiện đại, hệ thống quản lý chất lượng, quản lý lao động, quản lý môi trường theo tiêu chuẩn quốc tế. b) Mục tiêu cụ thể  Chỉ tiêu ĐVT Năm 2010 Năm 2015 Năm 2020 1. Kim ngạch XK Tr.USD 12.000 18.000 25.000 2. Sử dụng lao động 1000 ng 2.500 2.750 3.000 3. Sản phẩm chủ yếu - Bông xơ 1000 Tấn 20 40 60 - Xơ, sợi tổng hợp 1000 Tấn 120 210 300 - Sợi các loại 1000 Tấn 350 500 650 - Vải các loại Tr. m2 1.000 1.500 2.000 - Sản phẩm may Tr. SP 1.800 2.850 4.000 4. Tỷ lệ nội địa hoá % 50 60 70 - Giai đoạn 2008 đến 2010, tăng trưởng sản xuất bình quân đạt 16% đến 18%, tăng trưởng xuất khẩu bình quân đạt 20% và kim ngạch xuất khẩu đạt 12,0 tỷ USD vào năm 2010; - Giai đoạn 2011 đến 2015, tăng trưởng sản xuất bình quân đạt 12% đến 14%, tăng trưởng xuất khẩu bình quân đạt 15% và kim ngạch xuất khẩu đạt 18 tỷ USD vào năm 2015; - Giai đoạn 2016 đến 2020, tăng trưởng sản xuất bình quân đạt 12% đến 14%, tăng trưởng xuất khẩu bình quân đạt 15% và kim ngạch xuất khẩu đạt 25 tỷ USD vào năm 2020 2. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Hanosimex 2.1 Mục tiêu - Trở thành nhà sản xuất kinh doanh, cung cấp các dịch vụ và sản phẩm dệt may hàng đầu tại Việt Nam, có uy tín trong và ngoài nước - Những năm tiếp theo với mục tiêu chủ yếu là đa dạng hoá sản phẩm mẫu mã đẹp, đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế, giá bán có khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước, khu vực và thế giới, tiếp tục giữ vững doanh nghiệp mạnh hàng đầu ở Việt Nam về lĩnh vực hàng dệt may. - Đại hội cổ đông lần thứ nhất của Tổng công ty đã nhất trí thông qua phương án sản xuất, kinh doanh của Hanosimex từ nay đến năm 2010 với tốc độ tăng trưởng bình quân 15%/năm, đảm bảo hài hoà 4 lợi ích: Nhà nước, doanh nghiệp, cổ đông và người lao động. Theo đó, đến năm 2010, Hanosimex sẽ đạt tổng doanh thu trên 2.715 tỷ đồng, trong đó thu từ xuất khẩu đạt gần 58 triệu USD, hoàn thành vượt mức nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước theo luật định, lãi 76 tỷ đồng, tăng hơn gấp đôi năm 2008, đảm bảo việc làm ổn định cho 5.200 cán bộ, công nhân với mức thu nhập khá, năm sau tăng hơn năm trước và trả cổ tức cao hơn tiền lãi gửi tiết kiệm Ngân hàng. - Chú trọng đến việc mở thêm các thị trường mới cho sản phẩm của mình. Giữ được sự tăng trưởng đồng thời mở ra các cơ hội mới cho tương lai thay vì chỉ chạy theo các lợi ích trước mắt. 2.2. Phương hướng. - Trước hết là củng cố khâu thiết kế của mình để tạo ra những sản phẩm thực sự có chất lượng. Chúng tôi cũng tham gia những chương trình thời trang chủ đề, xu hướng hay tuần lễ thời trang của năm. Ngoài khâu thiết kế, sản xuất thì chúng tôi cũng đẩy mạnh phát triển mạng lưới phân phối. - Hanosimex cũng đã xây dựng được cho mình một hệ thống phân phối, nhưng để phát triển được một hệ thống cửa hàng lớn, có đầu tư tốt thì một mình Hanosimex làm là không đủ sức, do đó chúng tôi sẽ hợp tác cùng VINATEX trong chương trình phân phối các thương hiệu mạnh của Tập đoàn tới người tiêu dùng. - Ngoài ra Hanosimex cũng sẽ tham gia hội chợ, có thể là những hội chợ chuyên ngành để nắm bắt xu hướng và nhu cầu của người tiêu dùng. Một kênh quan trọng nữa là Hanosimex sẽ quảng bá thương hiệu thông qua các chương trình xếp hạng, giải thưởng uy tín dành cho doanh nghiệp. - Đầu tư đồng bộ hoàn chỉnh các dây chuyền công nghệ theo hướng hiện đại hoá cho cả 3 khâu, từ kéo sợi đến dệt nhuộm hoàn tất và may, với bộ sản phẩm đa dạng, mẫu mã phong phú đạt chất lượng cao, giá thành có khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước, khu vực và thế giới. - Nhằm đảm bảo đáp ứng được nguồn vốn cho yêu cầu phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu của Tổng công ty sau cổ phần hoá, tăng trưởng quy mô sản xuất kinh doanh, không ngừng đổi mới công nghệ và nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế của đất nước là thành viên của WTO, Hanosimex sẽ mở rộng các kênh huy động vốn từ nguồn vốn tự có, vay cán bộ, công nhân viên và Ngân hàng. Tổng công ty còn có chủ trương tăng dần vốn điều lệ, dự kiến đến năm 2010 tăng gấp đôi vốn điều lệ so với hiện nay bằng các hình thức phát hành thêm cổ phiếu để thu hút nguồn vốn từ cán bộ, công nhân viên và các nhà đầu tư trong và ngoài nước; phát hành trái phiếu chuyển đổi để chuyển vốn nợ thành cổ phiếu, bán bớt cổ phần thuộc sở hữu Nhà nước nắm giữ để đa dạng hoá hình thức sở hữu và thu hút thêm vốn, tổ chức niêm yết cổ phiếu của trên thị trường chứng khoán, chậm nhất là vào năm 2010. - Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ các chính sách về quản lý, chế độ đãi ngộ, mối quan hệ lao động… để tạo cho được môi trường làm việc lành mạnh, coi đó là “lực hút” người lao động gắn bó với doanh nghiệp; đồng thời chủ động ngăn chặn và khắc phục các yếu tố tạo ra “lực đẩy” làm cho người lao động phải ra đi. - Hanosimex đặc biệt chú trọng đào tạo đội ngũ thiết kế sản phẩm nâng cao kỹ năng nghề, mang tính chuyên nghiệp cao, tăng cường đi thực tế khảo sát thị trường, nắm bắt thị hiếu và rút kinh nghiệm của các đối thủ cạnh tranh, đồng thời thu hút nhân tài vẽ thiết kế. Trên cơ sở đó, Tổng công ty sẽ tạo ra bước đột phá tạo ra nhiều sản phẩm đẹp, mẫu mã phong phú, hấp dẫn, đáp ứng được nhu cầu thời trang của khách hàng. II. Giải Pháp Thúc Đẩy Tiêu Thụ Sản Phẩm Của Hanosimex Ở Thị Trường Trong Nước Tăng cường đầu tư nghiên cứu thị trường để lựa chọn sản xuất các sản phẩm phù hợp. Nếu phân đoạn thị trường theo chủng loại sản phẩm thì hiện nay, các sản phẩm may mặc của Hanosimex bán trên thị trường nội địa còn hạn chế về chủng loại kiểu dáng. Với một số sản phẩm nổi bật trên thị trường có thể thấy chủ yếu các doanh nghiệp tập chung khai thác một số chủng loại sản phẩm như áo sơ mi các loại, quần áo dệt kim, áo gió,…với số lượng, mẫu mã, kiểu dáng hạn chế. Các chủng loại sản phẩm khác như chăn, ga, gối, đệm, và các chủng loại quần áo khác hầu như đều bị hàng nhập khẩu của Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan chiếm lĩnh. Xét trên góc độ phẩm cấp của sản phẩm, có thể thấy trong thời gian qua chủ yếu Haosimex bán ở thị trường nội địa các sản phẩm có phẩm cấp trung bình, số lượng các sản phẩm cao cấp còn ít. Nhìn tổng thể, mặc dù các sản phẩm như áo sơ mi, áo T-shirt, Polo-shirt các loại có chất lượng vải cao hơn hàng nhập khẩu của Trung Quốc, nhưng lại thua kém về kiểu dáng mẫu mã. Như vậy, có thể thấy vấn đề ở đây là Hanosimex chưa chú ý đúng mức đến việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của người dân hoặc tiến hành nghiên cứu chưa có hiệu quả. Hơn nữa hiện nay, cùng với thu nhập tăng nhanh thị trường nội địa có nhu cầu ngày càng nhiều đối với những sản phẩm cao cấp nhưng ít được đáp ứng. Trong thời gian tới Công ty phải chú trọng hơn nữa tới khâu nghiên cứu thị trường, cần có những chuyên gia trong lĩnh vực này. Muốn việc kinh doanh đạt hiệu quả thì công tác nghiên cứu thị trường phải làm cho tốt. 2. Chuyên môn hoá và áp dụng cơ chế linh hoạt trong sản xuất. Thực hiện chuyên môn hoá sản phẩm và xác định quy mô sản xuất Hanosimex đã đang đi theo mô hình “ công ty mẹ công ty con” để đủ mạnh về tài chính, công nghệ, khả năng điều hành nhằm đảm bảo đạt tốc độ tăng trưởng cao, đồng thời chú trọng khuyến khích phát triển sản xuất của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngoài ra, tập trung nghiên cứu phát triển sản phẩm mới theo hướng đa dạng hoá (sản phẩm phổ biến với nhiều màu sắc, hoa văn, kiểu cách, chủng loại vật liệu thích hợp), thực hiện cơ chế linh hoạt trong sản xuất nhằm thích nghi với sự thay đổi và biến động của thị trường như: thay đổi mẫu mã, sản xuất đơn hàng nhỏ, ứng dụng công nghệ mới và cải tiến kỹ thuật…để tăng năng suất lao động và tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Việc linh hoạt để đáp ứng nhu cầu thị trường là một việc làm hết sức cần thiết đối với Hanosimex lúc này. 3. Định giá sản phẩm - sự sống còn của Doanh nghiệp Sản phẩm may mặc là một sản phẩm rất nhạy cảm về giá.Định giá sản phẩm là vấn đề cực kỳ quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ sản phẩm đến lợi nhuận và do đó, đến sự tồn tại và phát triển của sản xuất nói chung và sự sống còn của của doanh nghiệp nói riêng. Để tăng tính cạnh tranh, các Doanh nghiệp dệt may nói chung và Hanosimex nói riêng cần cố gắng giảm giá thành sản phẩm thông qua các biện pháp như: nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí cố định trong quản lý, giảm tiêu hao năng lượng điện trong sản xuất (ở Việt Nam thường cao hơn 2,4 đến 3,6 lần so với các nước trong khu vực), chia sẻ giữa các doanh nghiệp chi phí tiếp thị, chi phí thông tin thị trường, coi đó là cơ sở để tăng khả năng cạnh tranh của hàng dệt may Việt Nam so với hàng Trung Quốc, chỉ có làm như vậy, các Doanh nghiệp dệt may nói chung và Hanosimex nói riêng mới tạo được giá sản phẩm có tính cạnh tranh trên thị trường và được nhiều người tiêu dùng chấp nhận. Việc đầu tư trang thiết bị cùng dây chuyền sản xuất là một hướng đi giúp Doanh nghiệp tăng năng suất và giảm giá thành. Đối với mỗi 1 loại sản phẩm khi tham gia thị trường cần có những chính sách định giá riêng. 4. Xây dựng kênh phân phối có hiệu quả. Hiện nay là một Doanh nghiệp có số lượng các cửa hàng phân phối trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh phía Bắc khá lớn, nhưng dường như Hanosimex chưa tận dụng được điều này. Ai cũng biết nếu nắm được hệ thống phân phối là nắm giữ được huyết mạch của nền kinh tế. Nhưng khi có trong tay những chuỗi cửa hàng thì Hanosimex lại chưa biết cách khai thác triệt để. Về vấn đề này Công ty cần xem xét lại. Phải tạo dựng được sự thống nhất liên kết giữa các cửa hàng. Các cửa hàng cần có những cung cách phục vụ chung, có sự giống nhau về cách bài trí để tạo nên sự chú ý và khác biệt. Đối với những chuỗi cửa hàng cần có sự kiểm soát chặt chẽ. Sự không chuyên nghiệp trong khâu phân phối cũng là nguyên nhân dẫn tới tiêu thụ sản phẩm không hiệu quả. Khi đã xây dựng cho mình được các cửa hàng và đại lý thì Hanosimex cũng phải tiến hành một cách chuyên nghiệp trong khâu phân phối, để làm được điều này, Công ty cần có nguồn nhân lực mới có trình độ chuyên môn sâu sắc trong lĩnh vực này để có thể xây dựng một cách làm mới hiệu quả hơn. Sự đầu tư về trang thiết bị máy móc cho hoạt động này cũng rất quan trọng, nó giúp tiết kiệm thời gian trong khâu lưu thông. 5. Xây dựng thương hiệu cho sản phẩm. Xây dựng thương hiệu là một quá trình đầu tư, vì thương hiệu không đơn giản chỉ là một cái tên hay một dấu hiệu nhận biết mà là một cam kết về sản phẩm. Khi nói tới thương hiệu người ta nghĩ ngay tới vị thế của Doanh nghiệp đó trên thị trường.Với một truyền thống hình thành và phát triển lâu đời nhưng Hanosimex chưa tạo dựng cho mình được một thương hiệu lớn trong lòng người tiêu dùng. Khi nhắc tới Hanosimex chỉ có những người trung tuổi mới biết, còn người tiêu dùng trẻ thì không biết. Vì vậy trong thời gian tới, Hanosimex cần có những hướng đi, những chiến lược để xây dựng thương hiệu cho mình. Không chỉ là sản phẩm chất lượng cao mà đồng thời các chất lượng dịch vụ đối với sản phẩm cũng phải hoàn hảo. Phải đặt dấu ấn trong trí nhớ người tiêu dùng. Ngoài việc đảm bảo về chất lượng sản phẩm thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng, nâng cao chất lượng dịch vụ đi kèm, Hanosimex cần có những chương trình xúc tiến để quảng bá tới người tiêu dùng. Song song với quá trình xây dựng phải là quá trình bảo vệ thương hiệu, vì thương hiệu là gắn liền với cam kết của nhà sản xuất về chất lượng và dịch vụ sản phẩm. Chỉ một sơ xuất nhỏ cũng làm tổn hại tới uy tín của thương hiệu và qua đó ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả tiêu thụ và hoạt động kinh doanh. 6. Phát triển nguồn nhân lực. * Trước mắt cần: - Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ các chính sách về quản lý, về chế độ đãi ngộ, về mối quan hệ lao động, ... để tạo cho được môi trường làm việc lành mạnh, đó chính là “lực hút” người lao động gắn bó với doanh nghiệp, đồng thời ngăn chặn khắc phục những yếu tố tạo ra “lực đẩy” làm cho người lao động phải ra đi. Tiếp tục áp dụng các chế độ để giữ chân người tài, người tâm huyết. - Đối với việc tuyển sinh, tuyển dụng mới: tiếp tục công khai để người lao động tham gia tuyển sinh, tuyển dụng lao động cho doanh nghiệp; dùng biện pháp tiếp thị nhu cầu đến từng địa phương có tiềm năng lao động, trên cơ sở nắm bắt thực tế đánh giá nguồn để có thể phối hợp cùng địa phương áp dụng các hình thức tuyển sinh đào tạo cho phù hợp và tuyển dụng có chất lượng. - Đối với tuyển dụng các đối tượng làm quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ: tiếp tục cải tiến quy trình (sơ tuyển, phỏng vấn, thử việc) để lựa chọn cho phù hợp, đạt yêu cầu sử dụng. Đồng thời giao việc thực tế để thử thách, tạo cơ hội thăng tiến cho họ. - Đầu tư đào tạo cho mọi đối tượng để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề, đáp ứng được yêu cầu của quản lý hiện đại, yêu cầu phát triển khoa học kỹ thuật mới. Đặc biệt với đội ngũ thiết kế sản phẩm, cần đào tạo nâng cao kỹ năng nghề, tăng cường đi thực tế khảo sát thị trường, nắm thị hiếu và rút kinh nghiệm của các đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó chuyển biến về thực chất tính đa dạng của sản phẩm, mẫu mã và đáp ứng được nhu cầu thời trang sản phẩm. Đồng thời thu hút được nhân tài về thiết kế về làm việc, làm hạt nhân đột phá tung ra thị trường nhiều sản phẩm hấp dẫn, đào tạo đội ngũ thiết kế hiện có trở thành những nhà tạo mẫu mang tính chuyên nghiệp cao. - Có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo mới để thay thế khoảng 50% lao động hiện có. * Về lâu dài: - Khi thực hiện phương án di dời, mở rộng sản xuất kinh doanh, ngoài việc duy trì và tiếp tục đổi mới các giải pháp trước mắt, cần quan tâm đầu tư cho chiến lược phục vụ những nhu cầu thiết yếu trong đời sống người lao động, giúp cho họ ổn định cuộc sống, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp như công trình dịch vụ về nhà ở, nhà trẻ, mẫu giáo, chăm sóc sức khoẻ, vui chơi giải trí,... - Sau khi cổ phần hoá, Tổng công ty luôn đảm bảo gắn tiền lương thu nhập của người lao động với hiệu quả sản xuất kinh doanh; phấn đấu ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao làm cơ sở cho việc gia tăng thu nhập hàng năm cho người lao động tạo sức hút về vật chất để tuyển dụng và giữ chân người lao động. 7. Tổ chức tốt các hoạt động xúc tiến. Để có thể phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng thì hoạt động xúc tiến là bước đi rất quan trọng. Hanosimex không thể tự tổ chức tất cả các hoạt động xúc tiến, có thể hợp tác với bên trung gian, với trình độ và sự chuyên nghiệp họ sẽ xây dựng được một chương trình xúc tiến tốt. Từ việc quảng bá thương hiệu, mở các Hội chợ, Triển Lãm để giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng. Hanosimex nên có những chương trình quảng cáo, có thể là qua báo chí, phát thanh, truyền hình, Pano, áp phích,…Có như vậy thì người tiêu dùng mới biết và quan tâm tới sản phẩm. Song song với các hoạt động đó có thể là các chương trình khuyến mại, giảm giá hàng bán vào các giờ vàng,...Ngoài ra còn các hoạt động quan hệ công chúng (PR) để khuyếch trương tên tuổi. Tổ chức tốt các hoạt đọng xúc tiến là một công cụ hữu hiệu giúp Hanosimex chiếm lĩnh thị trường. 8. Biện pháp từ phía chính phủ. Chính phủ cần tổ chức sắp xếp lại các doanh nghiệp dệt may với các ngành công nghiệp khác nhằm tận dụng lao động, mối quan hệ liên ngành. Gắn công nghiệp dệt may thành khu công nghiệp liên hoàn: nguyên liệu, sợi , dệt, nhuộm, may, dịch vụ …để giảm chi phí vận chuyển nguyên liệu, sản phẩm…nâng cao một bước công nghiệp hoá và có điều kiện thu hút vốn đầu tư nước ngoài; Hiện nay, ngành công nghiệp dệt may Việt Nam là một ngành kinh tế nhiều thành phần, bao gồm các Doanh nghiệp nhà nước, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ( 100% vốn là liên doanh ), các công ty trách nhiệm hữu hạn, các công ty cổ phần, công ty tư nhân, các tổ hợp, các hợp tác xã. Đẩy mạnh cạnh tranh lành mạnh, ngành dệt may cần tăng cường khả năng phối hợp đầy đủ và đồng bộ giữa các đơn vị thành viên trong Tổng công ty Dệt may Việt Nam, trong đó có Hanosimex xoá bỏ sự phân biệt đối xử với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp cùng phát triển và đổi mới các quy chế để hấp dẫn đầu tư nước ngoài, tạo nên môi trường cạnh tranh phong phú. Nhờ đó, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam có thể học hỏi kinh nghiệm sản xuất, quản lý, cũng như thực hiện chuyển giao công nghệ với đối tác nước ngoài. 9. Một số biện pháp khác. * Biện pháp về nguồn vốn - Tiếp tục khai thác và sử dụng nguồn vốn tự có, nguồn vốn vay (từ ngân hàng, từ cán bộ công nhân viên) một cách có hiệu quả. - Từng thời kỳ, theo nhu cầu về vốn có chủ trương tăng vốn điều lệ lên, dự kiến đến năm 2010 sẽ tăng gấp đôi vốn điều lệ so với hiện nay, bằng một trong các hình thức: + Phát hành thêm cổ phiếu để thu hút nguồn vốn từ cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty và các nhà đầu tư khác ở trong và ngoài nước. + Phát hành trái phiếu chuyển đổi để chuyển vốn nợ thành cổ phiếu. - Bán bớt cổ phần thuộc sở hữu Nhà nước nắm giữ để đa dạng hoá hình thức sở hữu và thu hút thêm vốn. - Dự kiến Tổng công ty sẽ thực hiện niêm yết cổ phiếu trên Thị trường chứng khoán chậm nhất vào năm 2010. * Biện pháp về nguồn cung ứng. Tìm kiếm thêm các đối tác khác tren thị truờng để đảm bảo có thể thay thế nhà cung ứng khi sự hợp tác không có lợi nhiều. Tự đầu tư để có thế cung cấp nguyên liệu cho các nhà máy, hiện nay Hanosimex chỉ có khả năng cung cấp 75% nhu cầu nguyên liệu đầu vào của Công ty. III Một Số Kiến Nghị. 1. Đối với Chính phủ Nhà Nước. - Chính phủ cần có các biện pháp hỗ trợ doanh nghiệp về vốn thông qua hệ thống ngân hàng. Sử dụng có hiệu quả quỹ hỗ trợ xuất khẩu để các doanh nghiệp có thể vay vốn với lãi suất thấp, giải quyết được khó khăn về vốn lưu động và vốn đầu tư đổi mới trang thiết bị, áp dụng thành công các thành tựu khoa học kĩ thuật tạo ra các sản phẩm dệt may có chất lượng làm đà cho việc phát triển ngành dệt may Việt Nam nói chung và Hanosimex nói riêng - Chính phủ cần phải cải thiện môi trường đầu tư và môi trường thương mại, hoàn thiện hành lang pháp lý, tạo điều kiện tạo điều kiện thuận lợi cho xuất khẩu trước hết là Luật Thương mại. Tiếp tục đổi mới và cải cách thủ tục hành chính trong quản lý xuất nhập khẩu, nhất là thủ tục hải quan. Nâng cấp cơ sở hạ tầng để thu hút đầu tư nước ngoài hơn nữa nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động xuất khẩu; - Nhà nước cần có giải pháp vĩ mô kiềm chế việc tăng giá tiền đồng, có cơ quan dự báo để đưa ra những cảnh báo cho Doanh nghiệp trước những biến động bất lợi từ bên ngoài. - Có giải pháp ngăn chặn và xử lý hàng giả, hàng kém chất lượng hay cạnh tranh trái luật đối với các Doanh nghiệp. - Ban hành các nghị định, luật để xử lý vi phạm trong đặc thù ngành kinh doanh Dệt nay. Các hoạt động xúc tiến tiêu thụ phải có những quy định rõ ràng, để các Doanh nghiệp thực hiện tránh cạnh tranh không lành mạnh. - Là một ngành công nghiệp thế mạnh, ngành Dệt may kiến nghị với Nhà Nước có những biện pháp hỗ trợ khó khăn, như mua Bông dữ trữ, dành quỹ đất trồng nguyên liệu sản xuất,… 2. Đối với Bộ Công Thương và các ban ngành liên quan. - Kiến nghị với Bộ Công Thương , Tổng Cục Hải Quan, Cục Quản Lý thị trường cần có những biện pháp quyết liệt hơn trong việc xử lý, ngăn chặn các đơn vị có hành vi chuyển tải bất hợp pháp hàng dệt may hoặc sản xuất các sản phẩm chất lượng thấp, đơn giá rẻ để giả hàng Công ty đánh lừa người tiêu dùng ảnh hưởng tới uy tín ngành Dệt may nói chung và các Doanh nghiệp Dệt may nói riêng trong đó có Hanosimex. - Kiến nghị với Bộ Công Thương có những hoạt động xúc tiến Thương mại hữu hiệu để các Doanh nghiệp có thể liên doanh, liên kết mở ra những cơ hội kinh doanh mới. 3. Đối với Tổng Công ty dệt may Việt Nam và Hiệp Hội dệt may Việt Nam. - Có những biện pháp nhằm dung hoà thị trường giữa các Doanh nghiệp, tránh sự cạnh tranh không lành mạnh. - Thường xuyên tổ chức hội thảo, hội trợ, triển lãm để giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng và bè bạn quốc tế. - Phân loại và hỗ trợ, tạo sự liên kết và liên doanh giữa các Doanh nghiệp. KẾT LUẬN Tiêu thụ sản phẩm là khâu tiên quyết quyết định sự sống còn của một Doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường nó đòi hỏi các Doanh nghiệp phải xử lý tốt các tình huống đặt ra trong công tác tiêu thụ. Trong mỗi một lĩnh vực, một ngành nghề thì đều có những đặc thù riêng. Đối với ngành Dệt May cũng vậy, sự linh hoạt nhạy bén với thị trường là điều rất cần thiết. Sau một thời gian được thực tập tại Tổng Công Ty Cổ Phần Dệt May Hà Nội _ HANOSIMEX, được tiếp xúc trực tiếp với một số hoạt động kinh doanh của Công ty, cũng như được tìm hiểu về các hoạt động mà Công ty đang kinh doanh, em đã học hỏi được rất nhiều . Với đề tài đã lựa chọn, em hy vọng cũng phần nào khái quát được về tình hình kinh doanh của Công ty ở thị truờng nội địa. Sau hai năm ra nhập WTO cùng với những thuận lợi là khó khăn và thách thức, thị trường dệt may Việt nam nhìn lại hai năm cũng có những thành tựu và hạn chế, đối với Hanosimex cũng vậy. Để có được kết quả tiêu thụ tốt đòi hỏi các Doanh nghiệp phải không ngừng học hỏi, đổi mới cách tư duy để có thể thích ứng với thị trường thời mở cửa. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. Giáo trình Thương Mại Doanh Nghiệp - PGS. TS Đặng Đình Đào Giáo Trình Kinh Tế Thương Mại - PGS. TS Hoàng Đức Thân và PGS. TS Đặng Đình Đào. Giáo Trình Chiến Lược Kinh Doanh Của DNTM.- PGS. TS Nguyễn Thừa Lộc, TS Trần Văn Bão. Tập nội san của HANOSIMEX. Trang Web của HANOSIMEX. Trang Web của VINATEX. Trang Web của Bộ Công Thương. ._.