Biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Dệt May Hà Nội

c cạnh tranh, khi thiên hướng tự nhiên của mỗi công ty là có nguy cơ bị loại ra khỏi môi trường cạnh tranh khốc liệt thì họ phải ngăn cản điều đó bằng việc đa đạng hoá sản phẩm, giá thành sản suất nhằm tạo ra khỏi môi trường cạnh tranh khốc liệt thì họ phải ngăn cản điều đó bằng việc đa dạng hoá sản phẩm, giảm giá thành sản xuất nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để thu hút ngày càng nhiều khách hàng, tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ. Đây được xem là biện pháp để tồn tại và nâng cao khả năng cạnh tranh của mỗi công ty trên thị trường. Công ty dệt may Hà Nội cũng không nằm ngoài áp lực cạnh tranh của thị trường. Hơn nữa ngành dệt may là ngành cũng chịu sự cạnh tranh khốc liệt bởi các công ty cùng ngành trong nước và mối đe doạ từ phía các các công ty nước ngoài trong thời gian tới khi phá bỏ hàng rào thuế quan. Từ tính cấp thiết của thực tế. Đề tài “Một số biện pháp nhằm khả năng cạnh tranh của công ty Dệt May Hà Nội” giúp em tìm hiểu sâu hơn khả năng cạnh tranh và áp lực cạnh tranh của của công ty để từ đó đưa ra những giải pháp góp phần cùng công ty tìm được thể đứng vững và phát triển trên thị trường. Bố cục chuyên đề gồm ba phần: Phần I: Nâng cao khả năng cạnh tranh - Điều kiện kiên quyết để doanh nghiệp tồn tại trên cơ chế thị trường. Phần II: Phân tích thực trạng, khả năng cạnh tranh của công ty dệt may Hà Nội. Phần III: Một số biện pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh tại công ty Dệt May Hà Nội. Chương I Một số lý luận cơ bản về nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp I. Khái niệm và phân loại khả năng cạnh tranh của doanh nghịêp 1. Khái niệm về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của cơ chế thị trường, có nền kinh tế thị trường là tồn tại cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh được hiểu là sự đua tranh giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm dành được những ưu thế hơn về cùng một lọai sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ, về cùng một loại khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Để thể hiện khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp người ta dùng khái niệm “ khả năng cạnh tranh”. Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp được hiểu như là một “ Mô men động lượng” phản ánh và lượng hóa tổng hợp thế lực, địa vị, cường độ, động thái vận hành sản xuất kinh doanh của công ty trong mối quan hện tương tác với đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường mục tiêu xác định và trong các thời gian xác định. 2. Phân loại khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 2.1 Khả năng cạnh tranh về sản phẩm. Khả năng cạnh tranh về sản phẩm được thể hiện qua một số mặt chủ yếu sau: Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm: Được sử dụng rộng rãi hiện nay vì lợi ích và nhu cầu của ngưòi tiêu dùng ngày càng cao do đó họ đặt chất lượng lên hàng đầu, đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh phải chú trọng cao đến chất lượng sản phẩm sản xuất. Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: chất lượng sản phẩm, tính hữu dụng, bao bì...Tùy thuộc vào đặc điểm của từng loại sản phẩm để doanh nghiệp lựa chọn mhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm đó . Cạnh tranh về bao bì: đặc biệt là những doanh nghiệp có liên quan đến sản xuất lương thực, thực phẩm và hàng tiêu dùng thông thường. Hình thức và những thông tin trên bao bì giải đáp những thắc mắc của người tiêu dùng khi sử dụng chúng. Cạnh tranh nhãn mác uy tín sản phẩm: Những nỗ lực trong một quá trình dài được khẳng định bởi tính hữu dụng của sản phẩm. Nhãn mác của sản phẩm đã được mặc định trong đầu của người tiêu dùng . 2.2 Khả năng cạnh tranh về nguồn lực. Khả năng cạnh tranh về nguồn lực là khả năng cạnh tranh xuất phát từ nguồn lực của doanh nghiệp . Đó là khả năng tài chính, khả năng về kỹ thuật, nhân lực,uy tín, thông tin, kinh nghiệm thị trường... của doanh nghiệp. Khả năng tài chính của doanh nghiệp là nguồn lực quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh. Nguồn tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nói lên khả năng chi trả, thanh toán, đầu tư, mua mới...Khả năng về nguồn nhân lực - nguồn nhân lực có cao về chất lượng và số lượng, khả năng cạnh tranh mới cao. Uy tín của công ty cũng là nguồn lực quan trọng trong khả năng cạnh tranh của mình. Danh tiếng của công ty là rất quan trọng công tác tạo lập lòng tin của khách hàng vào sản phẩm của công ty. Ngày nay trên thế giới các doanh nghiệp có xu hướng liên kết liên doanh nhằm dựa vào uy tín của nhau nhằm bán hàng hoá thuận lợi hơn. Như vậy các doanh nghiệp căn cứ vào tiềm lực của mình để sử dụng một hoặc một vài vũ khí cạnh tranh ở trên nhằm tạo khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể duy trì và nâng cao vị trí một cách lâu dài trên thị trường, để đảm bảo đạt được lợi nhuận mục tiêu của doanh nghiệp . 2.3 Cạnh tranh về phương thức kinh doanh ( Chính sách Marketing): Cạnh tranh về phương thức kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp có một phương thức kinh doanh đặc trưng riêng do đó tìm ra phương thức kinh doanh hợp lý là nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tăng lợi nhuận, doanh thu và thị phần. Cạnh tranh về phương thức kinh doanh được thể hiện qua một số chỉ tiêu như: giá cả, hệ thống phân phối sản phẩm, tiếp thị ... Cạnh tranh về giá: Trong giai đoạn đầu, khi doanh nghiệp bước vào một thị trường mới thì giá cả là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá thường được thể hiện qua các biện pháp kinh doanh với chi phí thấp, bán với mức giá giảm so với thị trường.Tuy nhiên, bán hạ giá là biện pháp cuối cùng mà doanh nghiệp thực sự phải sử dụng trong cạnh tranh, bởi giá hạ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của công ty. Đôi khi giá hạ không có khả năng thu hút người mua mà giá marketing sẽ đánh vào tâm lý người tiêu dùng. Khi mức sống cao người tiêu dùng thường có xu hướng tiêu dùng sản phẩm đắt tiền, nổi tiếng. Cạnh tranh về phân phối bán hàng: đó là khả năng đa dạng hoá các kênh và lựa chọn kênh chủ lực. Bên cạnh đó hệ thống bán hàng phong phú, cơ sở vật chất hiện đại giúp cho doanh nghiệp bán hàng nhanh hơn. Doanh nghiệp còn cạnh tranh bởi khả năng kết dính các kênh lại với nhau, đặc biệt là những biện pháp quản lý người bán, khả năng hợp tác giữa người bán với nhau kết hợp một cách hợp lý giữa phương thức bán và dịch vụ sau bán. II Vai trò của việc nâng cao khả năng cạnh tranh đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . 1 Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là một yếu tố để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. 1.1 Doanh nghiệp nâng cao khả năng để tồn tại. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào hoạt động kinh doanh trên thị trường thì đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại, đứng vững được trong nền kinh tế thị trường. Ngày nay để tồn tại được và đứng vững, các doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Nâng cao khả năng để dành giật khách hàng bằng việc tạo những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của mình là tốt nhất, phù hợp với nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng nhất và doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, cung cấp cho họ những dịch vụ thuận tiện và sản phẩm tốt nhất với giá phù hợp thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường. Do vậy việc nâng cao khả năng cạnh tranh là rất cần thiết. Doanh nghiệp tồn tại được hay không được thể hiện qua doanh thu của doanh nghiệp. Lợi nhuận của doanh nghiệp có được khi bán được sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ. Lượng bán càng nhiều thì doanh thu càng cao,lợi nhuận càng lớn. Như vậy để thu hút được càng nhiều người mua buộc các doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng liên tục. Đối với giá cả, các doanh nghiệp đưa ra các mức giá thấp nhất có thể, chính điều này đã buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phương án sản xuất tối ưu với chi phí nhỏ nhất. Điều này lại liên quan đến việc áp dụng khoa học tiến bộ kỹ thuật, công nghệ hiện đại làm tăng chất lượng sản phẩm và giảm giá thành, tăng lượng bán, tăng doanh thu, lợi nhuận cao do đó doanh nghiệp mới tồn tại và đứng vững được. 1.2 Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố thích kinh doanh. Theo quy luật cạnh tranh là động lực phát triển sản xuất. Sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hàng hoá bán ra nhiều, số lượng người cung ứng ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Kết quả của cạnh tranh là loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn không tốt.Khi đã tiến hành hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp nào cũng muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh, để làm được điều đó doanh nghiệp cần phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp phải phát huy hết những ưu thế của mình tạo ra những điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Mặt khác doanh nghiệp phải biết áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến, kỹ thuật cao, cải tiến trang thiết bị, máy móc vào việc sản xuất hàng hoá, điều đó có nghĩa là doanh nghiệp có khả năng giảm được các chi phí trong việc tạo ra sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường mong muốn tồn tại và phát triển trong cạnh tranh luôn là mục đích của mỗi doanh nghiệp. Cũng trong nền kinh tế đó, khách hàng là người tự do lưa chọn nhà cung ứng, là người quyết định cho doanh nghiệp tồn tại hay không .Họ không phải tự tìm đến doanh nghiệp như trước đây nữa mà buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải tự tìm đến khách hàng và khai thác nhu cầu nơi họ. Tức là muốn khách hàng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải tự giới thiệu, quảng cáo sản phẩm của mình, làm cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp để họ cảm nhận và quyết định dùng hay không. Trong điều kiện hiện nay, doanh nghiệp có được một khách hàng đã khó nhưng để giữ được khách hàng điều đó còn khó hơn. Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình để tự khẳng định mình, để tồn tại, phát triển từ đó doanh nghiệp sẽ đạt được những thành công trong kinh doanh. 2. Nâng cao khả năng cạnh tranh là biện pháp cơ bản để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp . Mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu nhất định.Tùy thuộc vào từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần đặt ra cho mình những mục tiêu khác. Nếu như giai đoạn mới bước vào kinh doanh thì mục tiêu của doanh nghiệp là muốn thị trường biết đến sản phẩm kinh doanh của mình( nói cách khác là xâm nhập thị trường) thì ở giai đoạn phát triển mục tiêu của doanh nghiệp là đạt được lợi nhuận tối đa và tăng thị phần, tạo uy tín và niềm tin cho khách hàng. Đến giai đoạn suy thoái thì mục tiêu của doanh nghiệp là thu hồi vốn và xây dựng chiến lược sản phẩm mới.Do đó, muốn đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh. Vì chỉ có cạnh tranh mới có thể đưa doanh nghiệp đến sự phát triển. Việc nâng cao khả năng cạnh tranh buộc các doanh nghiệp tìm ra những phương thức, biện pháp tốt nhất để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, cung cấp những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. III. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa chúng. Xuất phát từ mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, suy cho cùng nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tăng lợi nhuận liên quan trực tiếp đến khả năng tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp và điều này có nghĩa rằng các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để tăng doanh số bán hàng của mình. Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến khả năng bán hàng, theo thống kê cho thấy khả năng bán được hàng hoá phụ thuộc rất nhiều vào uy tín của doanh nghiệp (30%), tiếp đến là quảng cáo(24%), giá cả(16%) và sau cùng là chất lượng, bao bì, các yếu tố khác 30% Vậy để tăng số lượng hàng hoá bán ra thị trường thì buộc các doanh nghiệp phải tác động vào các yếu tố trên và điều này liên quan trực tiếp đến từng khâu, từng bộ phận của doanh nghiệp. 1. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1 Nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chính là những người tạo ra sản phẩm một cách trực tiếp, có thể gián tiếp. Đội ngũ cán bộ quản lý sẽ là người quyết định các hoạt động sản xuất kinh doanh. Sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? Như thế nào? và bao nhiêu? Mỗi quyết định của họ có ý nghĩa quan trọng liên quan đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Chính họ là người quyết định cạnh tranh như thế nào, khả năng cạnh tranh của công ty ở mức nào, bằng cách nào?... Bên cạnh những người quản lý, công nhân là người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Sản lượng sản phẩm cũng như chất lượng sản phẩm cũng là do họ quyết định bởi các thao tác công việc, những kinh nghiệm nhằm tiết kiệm nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng sản phẩm tốt ở họ, trình độ tay nghề cộng với lòng hăng say làm việc là cơ sở đảm bảo chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động. Đây là tiền đề để doanh nghiệp có thể tham gia cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. 1.2 Công tác quản trị của doanh nghiệp Công tác quản trị giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động của doanh nghiệp. Công tác quản trị bao gồm các công việc như lập kế hoạch, tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh, xây dựng bộ máy quản lý như thế nào vừa tinh giảm nhất vừa hiệu quả nhất. Lập kế hoạch được xem như là xương sống của công tác quản trị, trong việc lập kế hoạch, việc đưa ra chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp là rất quan trọng nó định hướng đường đi nước bước của doanh nghiệp,sự tồn tại của doanh nghiệp. Lập kế hoạch được xem như cầu nối giữa hiện tại với tương lai. Lập kế hoạch phải chặt chẽ và hợp lý nhất nhằm phân phối các hoạt động một cách nhịp nhàng dựa trên cơ sở kế hoạch nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu kế hoạch không đi sát thực tế sẽ không những không tăng mà còn làm giảm đi khả năng cạnh tranh. Và hơn bao giờ hết, vai trò của ban lãnh đạo quyết định phần lớn đến sự sống còn của doanh nghiệp. Theo thống kê cho thấy, khoảng 30-40% sự thành công của doanh nghiệp là do quyết định của ban lãnh đạo. 1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật và máy móc thiết bị. Cơ sở vật chất kỹ thuật của phản ánh khả năng phát triển của công ty. Một doanh nghiệp với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với công nghệ tiên tiến chắc chắn sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Với một hệ thống máy móc thiết bị tân tiến, chất lượng và số lượng sản phẩm sẽ được nâng cao hơn, cùng với nó giá thành sản phẩm hạ kèm theo sự giảm giá bán trên thị trường, khả năng thắng trong cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ là rất lớn, trái lại, mặc dù đội ngũ quản lý có năng lực và các yếu tố khác là khá tốt, doanh nghiệp sẽ khó có khả năng cạnh tranh cao khi mà công nghệ máy móc lạc hậu , vừa làm giảm chất lượng sản phẩm vừa làm tăng thêm chi phí sản xuất. 1.4 Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm Đặc điểm của sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, sản phẩm phải thích ứng với thị trường một cách nhanh chóng thì mới có thể tiêu thụ trên thị trường. Mặt khác sự vượt trội về đặc điểm của sản phẩm sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp . Chính sách sản phẩm là công cụ tốt để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đa dạng hoá sản phẩm giúp doanh nghiệp giảm áp lực cạnh tranh, cho phép doanh nghiệp kiểm soát được tình hình cạnh tranh ở mức nào. Sản phẩm của doanh nghiệp phải luôn được hoàn thiện không ngừng để có thể theo kịp nhu cầu thị trường bằng cách cải thiện các thông số về chất lượng, mãu mã, bao bì, kiểu dáng...đa dạng hóa sản phẩm bao gồm nghiên cứu sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm không chỉ để đảm bảo đáp ứng được nhu cầu thị trường, thu nhiều lợi nhuận mà còn là biện pháp phân tán rủi ro trong kinh doanh. Song song với việc đa dạng hoá sản phẩm là trọng tâm hoá sản phẩm tức là đi sâu nghiên cứu một số loại sản phẩm chính (sản phẩm mũi nhọn) cho thị trường, nhu cầu khách hàng tiêu dùng nhất định. Khi đó, doanh nghiệp có thể phục vụ khách hàng một cách tốt hơn, có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Ngoài ra chiến lược khác biệt hoá sản phẩm sẽ tạo ra nét độc đáo riêng trong việc thu hút tạo sự hấp dẫn cho khách hàng và nâng cao uy tín của doanh nghiệp. 1.5. Giá cả sản phẩm hàng hoá Yếu tố giá được hình thành thông qua quan hệ cung cầu. Người bán và người mua thoả thuận với nhau trên thị trường để từ đó đi tới mức giá cuối cùng đảm bảo hai bên cùng có lợi. Giá cả đóng vai trò quan trọng trong việc khách hàng quyết định mua hay không mua sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với những sản phẩm cùng loại, chất lượng tương đương nhau thì mức giá bán thấp hơn sẽ làm tăng sản lượng tiêu thụ của sản phẩm. Chính sách giá đóng một vai tròn quan trọng như một thứ vũ khí để cạnh tranh, định giá thấp, định giá ngang hay cao hơn giá thị trường sao cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp là tốt nhất. Mức giá thấp hơn giá thị trường cho phép doanh nghiệp thu hút ngày càng nhiều khách hàng và tăng sản lượng tiêu thụ, cơ hội thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mới. Ngược lại chính sách giá cao chỉ sử dụng trong các doanh nghiệp có tính độc quyền cao vươn tới lợi nhuận siêu ngạch. Với mức giá ngay bằng giá thị trường giúp doanh nghiệp giữ được khách hàng, nếu có biện pháp giảm giá thành thì lợi nhụân sẽ tăng nên và khả năng cạnh tranh được khẳng định. Như vậy, chính sách giá cả là quan trọng ảnh hưởng đến ưu thế cạnh tranh và do đó doanh nghiệp phải định giá phù hợp cho từng loại sản phẩm, từng giai đoạn trong chu kỳ sản phẩm hay tuỳ thuộc vào đặc điểm của thị trường. 1.6 Chất lượng sản phẩm. Với xu thế hiện nay trên thế giới, chỉ tiêu chất lượng sản phẩm nó trở thành yếu tố cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm tốt vừa đáp ứng yêu cầu của khách hàng, vừa nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ. Chất lượng sản phẩm mang tính chất nội tại của sản phẩm. Nó được xác định bằng các thông số có thể đo được thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng và xã hội. Chất lượng sản phẩm quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó là việc làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, thị phần doanh nghiệp chiếm lĩnh lớn, khả năng cạnh tranh cao. 1.7 Khả năng tài chính của doanh nghiệp Tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để thực hiện được phải có sự giúp đỡ về tài chính. Dựa trên cơ sở nguồn tài chính doanh nghiệp mới quyết định các hoạt động như mua sắm nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, quy mô quảng cáo, mở rộng quy mô sản xuất. Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính cao có khả năng thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh nhờ sử dụng một số chính sách chẳng hạn ban đầu bán với mức giá cùng hoặc thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh, chịu chấp nhận không có lợi nhuận hoặc có thể hỗ trợ trong thời gian đầu. Sau đó khi đã chiếm được thị trường rộng lớn và tạo đựơc lòng tin từ phía khách hàng mới quay trở lại thu hồi vốn. 1.8 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm . Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh, nó cũng là khâu quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và khách hàng là người mua sản phẩm thông qua kênh tiêu thụ, hoặc trực tiếp. Việc xây dựng các kênh tiêu thụ vững chắc sẽ giúp cho việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Đó là việc tăng sản lượng hàng hoá, tăng lợi nhụân với tốc độ thu hồi vốn nhanh, kích thích phát triển sản xuất. Công tác tiêu thụ tốt giúp doanh nghiệp quyết định tăng sản lượng hay không, là nhờ các hoạt động hỗ trợ bán hàng như quảng cáo, khuyến mại, hoạt động dịch vụ sau bán, hay việc tham gia các hội trợ, tổ chức hội nghị khách hàng làm tăng thêm danh tiếng cho doanh nghiệp. Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp giúp khách hàng tiếp xúc nhiều hơn với sản phẩm của mình, giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều bạn hàng khách hàng mới và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. 1.9 Uy tính của doanh nghiệp trên thị trường . Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Vị trí này có được đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Uy tín của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần với khách hàng mà còn uy tín với bạn hàng, với nhà cung ứng, với tổ chức cá nhân có liên quan, với nhà nước. Những công ty có uy tín sẽ có những bạn hàng lâu dài và tin tưởng trong việc cung cấp nguyên vật lịêu cho sản xuất kinh doanh, sẽ tạo ra nhiều mối quan hệ mới đặc biệt trong vấn đề liên doanh, liên kết. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi phải có sự liên doanh liên kết, tương trợ lẫn nhau giữa các doanh nghiệp. Liên doanh với nhau nhằm tận dụng thế mạnh của nhau và uy tín đã được lượng hoá để tính phần vốn góp vốn của công ty. Dựa vào những uy tín sẵn có của hãng kinh doanh mà công t có khả năng bán được nhiều hơn sản phẩm của mình. Như vậy, uy tín ảnh hưởng rất lớn tới khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Tất cả các nhân tố đều gián tiếp, trực tiếp ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp . Nói đến khả năng cạnh tranh mặc dù bằng nỗ lực bên trong của mỗi doanh nghiệp. Song kết quả lại là thể hiện bên ngoài đó chính là khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Và như vậy, để có một vị thế cạnh tranh tốt doanh nghiệp còn phải đối đầu với những áp lực bên ngoài mà liên quan gần nhất là những áp lực thuộc ngành - năm thế lực cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng áp lực của nhà cung ứng Doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh hiện tại áp lực của người mua Sản phẩm và dịch vụ thay thế * Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đây là lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình này là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại vừa là một ngành sản xuất, nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu thì doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiêù lợi nhuận hơn. Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến tổn thương. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành, các hàng rào lối ra ... * Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn . Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ được lựa chọn và quyết định gia nhập ngành.Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại . *Nhà cung ứng Nhà cung ứng có thế coi là áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp, áp lực này sẩy ra khi là nhà cung ứng độc quyền, không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của họ, cũng có thể loại đầu vào của nhà cung ứng là quan trọng đối với doanh nghiệp hay các nhà cung ứng vật tư cũng có chiến lược kết dọc, tức là khép kín sản xuất. * Khách hàng Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể mặc cả thông qua sự ép giá giảm từ khối lượng hàng hoá mua của công ty hoặc đưa ra yêu cầu chất lượng tốt hơn nhưng họ cũng có thể tạo cơ hội cho doanh nghiệp tăng giá kiếm lợi nhuận. Các nhân tố gây sức ép đó là mua khối lượng lớn, nắm bắt được thông tin của doanh nghiệp, thị trường... thậm chí họ có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, xu hướng khép kín sản xuất. * Sản phẩm thay thế. Là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có những ưu thế hơn sản phẩm bị thay bởi đặc trưng riêng biệt hay giá rẻ hơn. Tạo điều kiện ưu đãi hơn về dịch vụ hoặc các điều kiện tài chính. Như vậy, trong một ngành kinh doanh luôn có những đe dọa buộc các doanh nghiệp phải nghiên cứu phân tích nhằm đưa ra những chiến lược cho mình để đối phó với các thế lực trên nhằm nần cao khả năng cạnh tranh của mình trong nền kinh tế thị trường. 2. Mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh phụ thuộc và rất nhiều nhân tố. Ngoài các nhân tố kể trên đó chỉ là các điển hình còn có rất nhiều nhân tố khác. Tuy nhiên các nhân tố ảnh hưởng này không phải là ảnh hưởng một cách đơn lẻ, mà giữa chúng có sự liên kết, tác động, ảnh hưởng lẫn nhau, phụ thuộc vào nhau cùng tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp . Có thể coi khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là một hàm (C) bị tác động bởi các nhân tố ảnh hưởng (Qi) khi đó ta có: C=Qi (i= 1,n) Thực vậy các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Chúng kết hợp với nhau tạo lên một khả năng tốt nhất cho hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp. Để nâng cao khả năng cạnh tranh nguồn nhân lực phải được đào tạo về chất lượng, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp để có được điều này đòi hỏi phải trang bị máy móc công nghệ kỹ thuật cao cho hoạt động tay nghề của công nhân, phải có khả năng về tài chính để trang bị máy móc, thiết bị, bồi dưỡng cán bộ. Công tác quản trị của doanh nghiệp trong đó đặc biệt là chiến lược cho hoạt động của công ty. Để hoạch định, đưa ra một chiến lược cho hoạt động của công ty có khả thi đòi hỏi cán bộ quản lý phải giỏi về chuyên môn nghiệp vụ có tầm nhìn rộng và sâu, khả năng phân tích cao, tư duy sắc bén, logic. Song có được điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý, công tác phát triển nguồn nhân lực phải đặt lên trên. Cơ sở vật chất, công nghệ và máy móc ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh trong công nghiệp. Bởi công nghệ máy móc thiết bị hiện đại thì tạo ra năng suất lao động cao chi phí giảm, tăng lợi nhuận, ảnh hưởng đến sản phẩm và cơ cấu sản phẩm, tới giá cả sản phẩm, tới uy tín của doanh nghiệp.Tuy nhiên, để trang bị máy móc thiết bị công nghệ hiện đại đòi hỏi khả năng tài chính phải cao mới có đủ khả năng trang bị cho hoạt động sản xuất, mua sắm của doanh nghiệp. Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm, yếu tố này chịu tác động của công tác quản trị của doanh nghiệp, của nguồn nhân lực, của công nghệ máy móc thiết bị. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có chiến lược vì sản phẩm cơ cấu sản phẩm như thế nào, giá sản phẩm ra sao cho phù hợp với chi phí bỏ ra, với giá trên thị trường. Giá cả của sản phẩm lại ảnh hưởng bởi máy móc công nghệ thiết bị. Công nghệ có hiện đại thì mới giảm được chi phí sản xuất khi đó giá mới giảm đồng thời chất lượng sản phẩm lại tốt do đó khách hàng sử dụng yên tâm hoạt động tiêu thụ mạnh mẽ, lợi nhuận tăng, doanh nghiệp mở rộng thị phần, khả năng cạnh tranh được nâng cao. Khi uy tín doanh nghiệp được khẳng định thì khả năng cạnh tranh rất cao bởi khách hàng và bạn hàng đã biết đến. Để tạo dựng được uy tín đòi hỏi sản phẩm của doanh nghiệp phải tốt, đáp ứng các nhu cầu của người tiêu dùng, giá cả hợp lý, cơ cấu sản phẩm đa dạng. Như vậy tất cả các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, thúc đẩy nhau cho hoạt động của doanh nghiệp diễn ra tốt đẹp nhất. IV Các chỉ tiêu đánh giá kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp 1 Thị phần và vị thế cạnh tranh. Thị phần là chỉ tiêu mà các doanh nghiệp thường dùng để đánh giá mức độ chiếm lĩnh thị trường của mình so với đối thủ cạnh tranh. Đây là chỉ tiêu tổng hợp nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thị phần càng lớn càng thể hiện rõ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh. Biểu hiện cụ thể là thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng, bạn hàng thậm chí cả với đối thủ cạnh tranh. Khi xem xét người ta đề cập đến các loại thị phần sau : +Thị phần của công ty so với toàn bộ thị trường: Đây chính là tỉ lệ phần trăm giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn ngành. +Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ : Đó là tỉ lệ phần trăm giữa doanh số của doanh nghiệp đối với doanh số của toàn phân khúc. +Thị phần tương đối: Đây là tỉ số giữa doanh số của công ty so với doanh số của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Nó cho biết vị thế của công ty trong cạnh tranh trên thị trường như thế nào. +Thị phần tuyệt đối là so với toàn ngành Doanh thu của công ty Thị phần của doanh nghiệp = Tổng doanh thu toàn ngành Để đạt được vị trí vững mạnh trên thị trường, tất cả các doanh nghiệp phải có những tiểu sảo, thủ pháp để tận dụng các cơ hội kinh doanh, nắm bắt được các thông tin từ thị trường, từ người tiêu dùng hay từ phía đối thủ cạnh tranh. Luôn đổi mới chất lượng, đẩy lùi sự xâm lấn của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ngoài ra, sự lãnh đạo tài tình của ban lãnh đạo làm cho bầu không khí trong nội bộ doanh nghịêp luôn thoải mái. Nó là cơ cấu vô hình, nhưng đủ mạnh để hình thành phong cách về lối làm việc trong doanh nghiệp, là nhân tố quyết định hiệu quả, lợi nhuận của doanh nghiệp hay là yếu tố quan trọng quyết định đối với vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 2 Doanh thu và lợi nhuận Ngoài việc đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chỉ tiêu, thị phần và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta còn đánh giá kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt được trong sự cạnh tranh gay gắt với các đối thủ cạnh tranh. Doanh thu : là tổng doanh thu cuar doanh nghiệp so với tổng doanh thu của đối thủ cạnh tranh, khi chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tốt, sức cạnh tranh mạnh. Và ngược lại nếu chỉ tiêu này nhỏ cũng có nghĩa khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là không cao. Tổng lợi nhuận của doanh nghiệp thu được phản ánh hiệu quả sử dụng vốn đầu tư. Nếu hiệu quả cao sẽ đem lại lợi nhuận lớn, tăng khả năng tái sản xuất, mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh canh của doanh nghiệp nhờ vào quy mô sản xuất ngày càng mở rộng tạo lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh . Lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận = Doanh thu Ngoài 2 chỉ tiêu trên để đánh giá khả năng cạnh tranh người ta còn có thể dựa vào các chỉ tiêu khác như: +Năng suất lao động và lợi thế về chi phí + Công nghệ và giá cả sản phẩm +Hệ số sinh lời +Số vòng quay của vốn +... Chương II t._.hực trạng khả năng cạnh tranh của công ty dệt may hà nội (hanosimex) I.Tổng quá trình hình thành và phát triển của công ty dệt may Hà Nội. 1.Quá trình xây dựng và phát triển. Công ty dệt may Hà Nội (tên giao dịch là hanosimex) .Tên gọi trước đây là nhà máy Sợi Hà Nội hay xí nghiệp liên hiệp sợi – Dệt Kim Hà Nội, là một doanh nghiệp lớn thuộc tổng công ty Việt Nam. Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh xuất khẩu các loại sản phẩm có chất lượng cao. Hiện nay tổng công ty có tổng diện tích mặt bằng xấp xỉ 24 ha với số lao động gần 5500 người, được trang bị máy móc hiện đại của các nước có công nghệ cao như: Italia, Đức, Bỉ, Hàn Quốc, Nhật Bản... - Ngày 7 tháng 4 năm 1978 tổng công ty nhập khẩu thiết bị Việt Nam với hãng UNIONMATEX (Cộng Hoà Liên Bang Đức) chính thức ký hợp đồng xây dựng nhà máy sợi Hà Nội. - Ngày 21 tháng 11 năm 1984 chính thức bàn giao công trình cho nhà máy quản lý điều hành gọi tắt là nhà máy Sợi Hà Nội. - Tháng 4 năm 1990 Bộ kinh tế đối ngoại cho phép xí nghiệp được kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp (tên giao dịch đối ngoại là hanosimex) - Ngày 19 tháng 5 năm 1994. Bộ công nghiệp nhẹ quyết định sát nhập nhà máy sợi Vinh (tỉnh Nghệ An) vào xí nghiệp liên hợp. - Tháng 1 năm 1995 khởi công xây dựng nhà máy thêu Đông Mỹ. - Tháng 3 năm 1995 bộ công nghiệp quyết định sát nhập công ty dệt Hà Đông vào xí nghiệp liên hợp thành công ty Dệt Hà Nội. Với thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến – trình độ quản lý giỏi- đội ngũ cán bộ có năng lực cao, đội ngũ công nhân lành nghề. Công ty đạt được nhiều huy chương vàng và bằng khen tại các hôi chợ triển lãm kinh tế. Sản phẩm của công ty được xuất sang các nước Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapo, úc, Thái Lan, Hồng Kông, Thuỵ Điển, Tiệp khắc, Khu vực EC... Qua hơn 10 năm sản xuất kinh doanh công ty đã đạt đựơc công suất thiết kế 10.000 tấn sợi/năm. Năng lực dệt kim đạt 4500 tấn vải/năm; 7 triệu sản phẩm may/năm; 6,5 triệu khăn bông/năm. Chất lượng sản phẩm được nâng cao và duy trì đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002. Tất cả các loại sợi đều được tặng huy chương vàng tại các hội chợ triển lãm kinh tế, kỹ thuật hàng năm và được khách hàng đánh giá cao. ở các đơn vị thành viên gồm có: Nhà máy sợi số 1; nhã máy sợi số 2; nhà máy dệt kim; nhà máy cơ khí, nhà máy động lực; nhà máy thêu Đông Mỹ; nhà máy dệt Hà Đông; nhà máy sợi Vinh. * Chức năng và nhiệm vụ của công ty + Chức năng Hiện nay công ty sản xuất các loại sợi có tỷ lệ pha trộn bông xơ khác nhau, sản xuất may mặc dệt kim các loại, khăn bông nhằm đáp ứng nhu cầu nội địa và xuất khẩu. Công ty chuyên sản xuất kinh doanh và xuất khẩu các loại sản phẩm có chất lượng cao như: Sợi Cotton, sợi peco, sợi PE với chỉ số Ne bình quân là 36/1lo - Các loại vải dệt kim: Rib, cterlok, Single - Các loại sản phẩm may mặc lót, mặc ngoài bằng vải dệt kim, các loại vải dệt thoi, các sản phẩm may mặc bằng vải dệt thoi, các loại vải DENIM; - Các loại khăn bông: Công ty chuyên nhập các loại bông, xơ, phụ tùng thiết bị chuyên ngành, hoá chất thuốc nhuộm, các hoạt động thương mại, dịch vụ + Nhiệm vụ: Trong thời kỳ bao cấp công ty sản xuất các loại sợi bông, sợi pha cung cấp cho các đơn vị trong ngành dệt. Do đó nhiệm vụ chủ yếu của công ty là lập kế hoạch sản xuất kinh doanh theo hướng dẫn của bộ công nghiệp nhẹ. Công ty tiếp nhận nguyên vật liệu theo kế hoạch được phân phối bằng lệnh của Bộ. Sản xuất theo kế hoạch đã định trước về số lượng, chủng loại... xuất bán cho các đơn vị trong ngành theo kế hoạch của bộ Từ năm 1989 sau khi hội nghị ban chấp hành trung ương đảng lần thứ VI chuyển nền kinh tế từ bao cấp sang nền kinh tế thị trường, công ty được trao quyền tự chủ trong sản suất kinh doanh. Công ty không còn thụ động nhận kế hoạch từ cấp trên mà chủ động tìm kiếm thị trường khách hàng. Nhiệm vụ của công ty là - Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch vì sản suất, xuất nhập khẩu, gia công các mặt hàng sợi, dệt, may, cũng như dịch vụ theo đăng ký kinh doanh và mục đích thành lập công ty. - Phấn đấu nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí sản suất bằng mọi biện pháp có thể, bảo toàn và phát triển vốn nhà nước giao, thực hiện hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước - Chú trọng phát triển mặt hàng xuất khẩu, tạo công ăn việc làm cho người lao động. Không ngừng đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật, chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong công ty. bảo vệ công ty, bảo vệ sản suất, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an toàn xã hội làm tròn nghĩa vụ quốc phòng 2. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty. 2.1 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty +Tổng giám đốc công ty Là người có quyền cao nhất trong công ty, điều hành toàn bộ hoạt động sản suất kinh doanh của công ty. Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước tổng công ty dệt may Việt Nam và nhà nước về toàn bộ kết quả sản suất kinh doanh, về bảo toàn vốn, phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn vốn nhà nước giao. Thay mặt tổng giám đốc công ty điều hành khi tổng giám đốc vắng mặt là các phó tổng giám đốc. + Phòng kế hoạch thị trường Có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn( chiến lược sản xuất ). Nhận ký kết các hợp đồng trong nước. thừa nhận về các lĩnh vực công ứng vật tư, quản lý vật tư, tiêu thụ sản phẩm. Đồng thời nắm được giá cả đầu vào, đầu ra, phát huy hiệu quả hiệu quả đồng vốn và đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh được liên tục, đạt hiệu quả kinh tế. Với số lượng công việc lớn như vậy nên phòng có tổng số là 75 người. + Phòng xuất nhập khẩu: phòng này gồm 14 thành viên với nhiện vụ bảo đảm toàn bộ công tác xuất nhập khẩu của công ty, giao dịch với nước ngoài, nhập vật tư, ký kết các hợp đồng xuất nhập khẩu. + Phòng kế toán tài chính. Phòng này quản lý nguồn vốn, quỹ công ty, thực hiện công tác tín dụng, kiểm tra phân tích kết quả hoạt động của sản xuất kinh doanh, phụ trách cân đối thu chi, báo cáo quyết toán, tính và trả lương cho cán bộ công nhân viên. Thực hiện quyết toán đối với khách hàng và thực hiện nghĩa vụ của công ty đối với nhà nước. Thực hiện chế độ báo cáo tài chính theo luật kế toán thống kê và chế độ lương theo quy định của nhà nước. phòng có 20 người. + Phòng tổ chức hành chính. Có nhiệm vụ quản lý, tuyển dụng lao động của toàn công ty, bố chí đào tạo, bảo đảm kịp thời cho sản xuất, thực hiện chế độ đối với công nhân viên chức, giúp tổng giám đốc nghiên cứu và xây dựng bộ máy quản lý. phòng có 22 người phụ trách về lao động và 43 người là bảo vệ tại các phòng ban và nhà máy. + Phòng kỹ thuật đầu tư. Phòng này có nhiệm vụ lập các dự án đầu tư, thiết kế mẫu mã kiểu dáng sản phẩm sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Cắt mẫu cho phân xưởng cắt, xây dựng các định mức, quản lý định mức quản lý nguyên vật liệu trong các nhà máy, xây dựng các phương án sử dụng hợp lý nguyên vật liệu, phòng có 25 nhân viên. +Trung tâm thí nghiệm và kiểm tra chất lượng sản phẩm: Tổng số nhân viên trong trung tâm là 35 thành viên. Có nhiệm vụ kiểm tra tiêu chuẩn để đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu trong nhà máy, kiểm tra chất lượng sản phẩm. Ngoài ra công ty còn một số công trình phục vụ đời sống của công nhân, cán bộ công ty đó là khối dịch vụ đời sống. Khối dịch vụ đời sống có 13 người, thực hiện nhiệm vụ kiểm tra, khám chữa bệnh cho công nhân, cán bộ công ty, khám chữa bệnh nghề nghiệp, điều trị, cấp cứu tai nạn xảy ra. Trung tâm có trường mầm non chăm sóc nuôi dạy giáo dục con cháu của cán bộ công nhân viên, có nhà ăn cho CBCNV toàn công ty. + Các nhà máy thành viên: Giám đốc của các nhà máy thành viên chịu trách nhiệm trước tổng công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất, kỹ thuật và chấp hành nghiêm chỉnh sự điều hành và quản lý thống nhất của tổng giám đốc. Giám đốc điều hành nhà máy hoạt động theo cơ chế một thủ trưởng, giúp việc cho giám đốc là các phó giám đốc. 2.2 Vốn kinh doanh Hiện nay công ty là một trong những công ty có giá trị tạo sản lớn trong tổng công ty Dệt May Việt Nam, tổng giá trị tài sản của công ty khoảng trên 500 tỷ đồng. Với các công trình xây dựng cơ sở hạ tầng, hệ thống cung cấp điện nước, máy móc thiết bị của công ty, trong đó, máy móc thiết bị chiếm trên 60% giá trị tài sản cố định của công ty. Biểu 1: Cơ cấu vốn của công ty Dệt May Hà Nội Đơn vị : triệu đồng Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số vốn 370602 100 499566 100 562649 100 Vốn lưu động 140088 37.8 182841 36.6 196927 35 Vốn cố định 230512 62.2 316725 63.4 365713 75 (Nguồn: Báo cáo tài chính – phòng kế toán) Công ty đã huy động và sử dụng hợp lý các nguồn vốn và ngày càng đầu tư vào mua sắm máy móc thiết bị hiện đại làm tăng nguồn vốn cố định, tạo điều kiện mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm , giá thành sản phẩm hạ. Như vậy khả năng cạnh tranh của công ty tăng. Vốn của công ty được xem là lớn với vốn cố định chiếm một tỷ lệ cao trên 60% cho thấy chi phí vào tài sản cố định của công ty là một vấn đề quan trọng. 2.3. Sử dụng lao động giản đơn hơn với mức trung bình. Công ty dệt Hà Nội có lực lượng lao động khá đông đảo trong đó lao động nữ chiếm đa số, khoảng 70% là lao động chính của những bộ phận sản xuất trực tiếp như: May, sợi, dệt số lao động tham gia trực tiếp sản xuất khoảng hơn 91% còn lại là lao động gián tiếp. Biểu 2: Thu nhập của người lao động ở công ty dệt may Hà Nội Đơn vị: đồng/người/tháng Thu nhập bình quân năm đvt 1999 2000 2001 Khu vực Hà Nội trđ 812300 949477 1201320 Khu vực Vinh trđ 494525 550447 810900 Khu vực Hà Đông trđ 472310 589880 772000 Khu vực Đông Mỹ trđ 485760 664183 779325 Tổng quỹ lương năm trđ 46732 50652 57279 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Lao động của công ty có bậc thợ bình quân khoảng bậc 3, bậc 4 . Điều này phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, bởi vì công việc của ngành dệt nói chung và của công ty dệt Hà Nội nói riêng và độ phức tạp về kỹ thuật của công việc không cao phù hợp với những công nhân có tay nghề thấp hoặc trung bình. Bên cạnh đó, tỷ lệ lao động gián tiếp gần 9% là vấn đề đang được ban giám đốc quan tâm và đang tìm cách giải quyết. Trình độ cán bộ kinh tế kỹ thuật cao ( khoảng 13% là đại học) là một lợi thế cho công ty trong việc lên kế hoạch sản xuất kinh doanh từ khâu nguyên vật liệu đầu vào đến khâu tiêu thụ. Công ty cũng thường xuyên tổ chức bối dưỡng kiến thức cho cán bộ công nhân viên nhằm tạo sự nhậy bén trong cơ chế thị trường. Với mức lương trung bình 1 triệu/người/tháng và tăng lên theo từng năm thể hiện sự tăng lên của trình độ cán bộ công nhân viên thông qua đào tạo,bồi dưỡng và thể hiện sự phát triển của công ty theo từng năm. Tình hình của công ty dệt may Hà Nội thể hiện qua biểu sau: Biểu 3: Trình độ cán bộ công nhân viên tại công ty stt Chỉ tiêu 1998 1999 2000 Số lượng % Số lượng % Số lượng % I Tổng số lao động 5235 100 5218 100 5108 100 II Phân theo chức năng 100 100 100 1 Lao động gián tiếp 468 8.8 459 8,8 460 9 2 Lao động trực tiếp 4767 91.2 4759 91,2 4648 91 III Phân theo trình độ 100 100 100 1 Đại học 672 12.8 681 13 691 13,5 2 Trung cấp,cao đẳng 189 3.4 177 4,3 213 4,2 3 Công nhân 4374 83.6 4360 83,6 4204 82,3 IV Phân theo khu vực 100 100 100 1 Hà Nội 3378 64.3 3364 64,47 3296 64,52 2 Vinh 715 14.3 748 14,33 745 14,58 3 Hà Đông 777 14.8 762 14,6 735 14,38 4 Đông Mỹ 329 6.4 344 6,6 332 6,52 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Qua bảng ta thấy cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề, kỹ thuật cao ngày càng tăng qua từng năm, số lượng công nhân viên cố trình độ chưa cao giảm dần, số CBCNV có trình độ cao ngày càng cao. Như vậy công ty chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực, giảm bớt những nhân lực không cần thiết, hoàn thiện dần lực lượng nhân lực. 2.4 Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị ở mức trung bình so với toàn ngành: Công ty có nhiều dây truyền để sản xuất bốn chủng loại mặt hàng chính: Sợi, sản phẩm dệt kim, khăn bông vải Denim. Các dây truyền này chủ yếu là dây truyền sản xuất liên tục. Hiện nay, tại nhà máy Sợi 1 và Sợi 2 đều có dây truyền vừa sản xuất sợi chải kỹ, vừa sản xuất sợi chải thô. tại nhà máy sợi 2 còn có thêm dây truyền sản xuất sợi phế OE, từ dây chuyền chải kỹ và chải thô có kết hợp để sản xuất sợi đơn chải thô, sợi đơn chải kỹ và sợi xe. Đó là máy ống Mazoli và Toyota của Nhật Bản, máy đánh ống Mrzoli và Murata của Nhật, Autuconer + Schlafhost của Đức, máy đầu và máy xe do Trung Quốc và Ba Lan sản xuất. máy dệt vải Denim nhập từ Mỹ- đây là máy mới và công nghệ hiện đại. Tuy nhiên hầu hết các máy móc đều có năm sản xuất là 1979, 1980 ngoại trừ máy Schlafhorst và Murata là mới được trang bị, sản xuất vào những năm 1992- 1995. Tại nhà máy sợi Vinh, các thiết bị hoàn toàn do CHCB Đức sản xuất vào đầu những năm 70 và một số đã khấu hao hết Biểu 4 : Máy móc thiết bị tại nhà máy sợi 1 và sợi 2 stt Máy móc-thiết bị Số máy Công suất(%) Năm sử dụng Nước sản xuất S/l NM sợi I S/l NM sợi II 1 Dây bông 4 90 1965 Đức 2 2 2 Máy chải 48 90 1972 Đức 24 24 3 Máy ghép 42 90 1976 Đức,ý 26 16 4 Máy thô 20 90 1972 Đức 12 8 5 Máy sợi con 176 90 1982 Đức 111 65 6 Máy ống 26 90 1982 Đức 16 10 7 Máy đệm 3 90 1982 Trung Quốc 2 1 8 Máy xe 19 90 1976 Trung Quốc 9 10 9 ống xốp 2 90 1972 Trung Quốc - 2 10 Máy cuộn cúi 3 90 1982 Đức, ý 2 1 11 Máy chải kỹ 13 90 1989 Đức,ý,Nhật 13 Tổng 356 217 139 ( Nguồn: phòng kỹ thuật đầu tư) Tại nhà máy dệt kim (bao gồm nhà máy dệt kim, máy làm bóng, máy nhuộm vải cao cấp, máy sấy văng định hình, máy nhuộm sợi cao cấp (máy thêu, máy may...))Những máy cắt phục vụ đều có thời gian sử dụng khá lâu, chủ yếu khi mua là máy cũ, thường sử dụng và sản xuất vào những năm 80. Ngoài ra các máy cắt lại không đồng bộ nhập từ nhiều nước khác nhau: Tiệp Khắc, Ba Lan, Trung Quốc, CHLB Đức... 2.5 Nguyên vật liệu phần lớn là nhập khẩu. Nguyên vật liệu chính để sản xuất sợi của công ty Dệt May Hà Nội là bông và xơ PE (polyeste). Do tính chất và nguồn gốc của hàng bông, xơ hiện nay nước ta chưa sản xuất được xơ PE nên công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài và do lượng bông trong nước chưa đấp ứng đủ cho ngành dệt trong nước, chất lượng chưa đảm bảo nên công ty vẫn phải sử dụng một số loại bông nước ngoài. Nguyên liệu bông xơ sử dụng chủ yếu từ các nguồn sau: - Nguyên liệu bông: Bông Việt Nam (chiếm khoảng13,5% lượng bông sử dụng), bông Nga (69,5%). Ngoài ra được nhập từ các nước Mỹ, úc, Tây Phi, Hy Lạp... Toàn bộ nguyên vật liệu bông công ty đều đặt mua ở tổng công ty Dệt May Việt Nam - Nguyên liệu sơ sử dụng chủ yếu từ các nguồn sau: Nhập khẩu từ Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản... Ngoài ra công ty còn nhập nhiều loại hoá chất, thuốc nhuộm dùng cho các công đoạn tẩy, nhuộm, làm bóng vải... và các loại nguyên vật liệu khác phục vụ quá trình sản xuất. II. Kết quả cạnh tranh của công ty Dệt May Hà Nội Thị phần vị thế cạnh tranh của công ty Thực trạng thị trường cần được xem xét thông qua mối quan hệ với quy mô sản xuất. Từ việc xem xét này ta sẽ thấy được tốc độ tăng trưởng của sản phẩm, thấy được đâu là mặt hàng chiến lược có khả năng cạnh tranh cao nhất của công ty để từ đó có kế hoạch điều tiết sản xuất phù hợp với nhu cầu thị trường. Nhu cầu trên thị trường luôn phong phú và đa dạng nhưng tiềm lực của công ty lại có hạn. Bằng cách tận dụng mọi nguồn lực, ở tất cả các khâu đều phải nâng cao khả năng cạnh tranh và tiêu thụ từ đó mới tang lên. Sản phẩm sợi là sản phẩm truyền thống của công ty và hiện nay là sản phẩm chủ lực chiếm khoảng 65% tổng doanh thu của công ty. Sản phẩm sợi được bán ra hàng năm (là sản phẩm chủ lực) được tăng lên, cụ thể năm 1999 tăng lên 3,7% so với năm 1998, năm 2000 tăng 32,06% so với 1999. Như vậy, sản phẩm sợi tăng lên do nhiều lý do nhưng chủ yếu là do công ty đã quản lý tốt khâu quản lý tổ chức sản xuất, bố chí ca kíp kết hợp làm năng suất lao động tăng, sản phẩm sợi đã chiếm được lòng tin của khách hàng trong nước. Tuy nhiên, sản phẩm dệt kim có chiều hướng giảm so với các năm, cụ thể năm 1999 so với năm 1998 giảm còn 90,5% và năm 2000 so với 1999 giảm còn 81,6%. Sản phẩm dệt kim năm 2000 còn tồn đọng chưa tiêu thụ hết và sang năm 2001 công ty đang tổ chức để tiêu thụ hết với số lượng gần 1 triệu sản phẩm. Điều này là một dấu hiệu không tốt và cần được xem xét lại. Bù lại, đơn đặt hàng năm 2001 lại tăng cao cho sản phẩm xuất khẩu mà do đó mà toàn bộ năng lực sản xuất của công ty tập trung cho xuất khẩu là chủ yếu. Sản phẩm khăn cũng tăng lên về khối lượng tiêu thụ, trong khi đó vải có giảm đi song không đáng kể. Biểu 5: Tình hình tiêu thụ sản phẩm stt Tên sản phẩm đvt Năm So sánh(%) 1998 1999 2000 99/98 2000/99 1 Sợi Tấn 11370 11790 15570 103.7 132.06 -Sợi đơn “ 9514 10097 13773 106 136.04 -Sợi xe “ 1856 1693 1797 91.2 106 3 Dệt kim cái 5178667 4688901 3827556 90.5 81.6 -Xuất khẩu “ 2875576 4102867 2728048 142.7 66.5 -Nội địa “ 2303091 586034 1099508 25.45 187.6 3 Khăn Chiếc 4299932 8022404 9753270 186 121.6 -Xuất khẩu “ 3129741 6169804 7965308 197.1 129.1 -Nội địa “ 1170191 1852595 1787962 158.3 96.5 4 Vải mét 39137 45595 40786 116.5 96.5 5 Denin - - - - - - -Xuất khẩu - - - - - - -Nội địa - - - - - Nguồn : phòng kế hoạch thị trường Như vậy sản phẩm sợi được xem là có triển vọng phát triển mạnh, dặc biệt là sợi đơn (tăng 36,4% so với năm 1999) và điều này cho thấy khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường là cao. Trái lại, sản phẩm dệt kim lại đang có xu hướng giảm đặc biệt là sản phẩm dệt kim xuất khẩu. Như vậy khả năng cạnh tranh của sản phẩm dệt kim trên thị trường là không cao. Bên cạnh đó, vải thành phẩm cũng có chiều hướng đáng kể. Ngoài sản phẩm sợi có triển vọng phát triển mạnh, công ty đang tập trung phát triển vào sản phẩm vải Denim. Đây là sản phẩm mới đưa vào sản xuất song rất có triển vọng đã dần chiếm lĩnh thị trường mở rộng thị phần. * Đối với thị trường trong nước. +Sản phẩm sợi Tổng sản phẩm sợi của công ty mỗi năm sản xuất khoảng hơn 20 loại sợi bao gồm sợi xe và sợi đơn. Phải thấy rằng mặt hàng này tiêu thụ không ổn định tuỳ theo yêu cầu của thị trường nhưng nhìn tổng thể sản lượng tiêu thụ là khá ổn định và tăng đều từ năm 1997 đến nay. Với chất lượng tốt, sản phẩm sợi tiêu thụ phần lớn ở nội địa và chủ yếu ở thị trường miền Nam. Các cơ sở dệt may ở nước ta phân bố đều trên cả nước song chủ yếu ở trên thành phố Hộ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Huế, Nam Định và có năng lực là 500 triệu đến 600 triệu mét vải/ năm như vậy thị trường luôn cần 100 đến 120 ngàn tấn sợi/năm Mặc dù thị trường miền Nam xa công ty, chi phí vận chuyển lớn giá thành cao hơn, song đây lại là thị trường mục tiêu nên công ty đáp ứng nhu cầu bằng cách kéo sợi có chỉ số cao, tỷ lệ pha trộn giữa cotton và PE khác nhau nhằm đa dạng hoá mặt hàng và chất lượng sản phẩm cao nên thu hút được nhiều khách hàng, tăng khối lượng bán, giá thành giảm dần. Biểu 6: Thị trường tiêu thụ sản phẩm nội địa Khu vực 1998 1999 2000 Miền Bắc 2148 2126 3440 Miền Nam 7066 7971 8420 Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường Biểu đồ1: Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm nội địa Hơn nữa công ty đảm bảo tiến độ giao hàng kịp thời, áp dụng các hình thức giá và phương thức thanh toán thích hợp do vậy mà sợi của công ty vẫn đủ sức cạnh tranh ở thị trường trong nước. Tuy nhiên qua biểu đồ trên cho thấy sản phẩm sợi chủ yếu là tiêu thụ ở thị trường miền Nam còn miền Bắc với số lượng không đáng kể mặc dù thị trường miền Bắc có nhu cầu tương đương và ngày càng tăng về sợi dùng cho dệt may. Do vậy đây là thị trường tiềm năng mà công ty cần chú trọng và mở rộng hơn nữa thị trường này. Mở rộng thị trường ra miền Bắc sẽ có nhiều lợi thế cho công ty đó là chi phí giảm, khả năng thông hiểu đối tác dễ dàng hơn và tăng các hình thức phân phối trực tiếp cũng như quảng bá sản phẩm. Qua biểu trên ta thấy khả năng phát triển thị trường của công ty chưa cao, công ty mới chỉ chú ý tới việc quan hệ buôn bán với các đối tác cũ mà chưa khai thác những mặt hàng mới, mà điều này rất quan trọng với sự phát triển của công ty trong tương lai trong điều kiện nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao và đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều. Khu vực miền Trung do đặc điểm kinh tế nên hệ thống các công ty dệt còn ít do nhu cầu của khu vực này thường nhỏ, trong tương lai, khu vực miền Trung sẽ là một thị trường tiềm năng khi khu vực này được sự ưu tiên của chính phủ và khi đó đời sống nhân dân ngày càng cao liên quan trực tiếp đến sức mua như vậy nhu cầu sẽ tăng lên. Biểu 7: Tiêu thụ nội địa một số loại sợi chính của công ty dệt may Hà Nội Đơn vị: Tấn Sản phẩm sợi 1999 2000 2001 So sánh(%) 2000/1999 2001/2000 Tổng 9214 10097 11867 109.6 117.5 Nc 60(65/35)ck 1020 1220 1320 119.6 108 Nc45(65/35)ck 900 960 950 106.7 99 Nc30(65/35)ck 250 270 284 108 105 Nc45(83/17)ck 530 450 560 85 124 Nc32 cotton ck 450 600 920 133 153 Nc 46(83/17)ck 980 1000 1405 102 141 Nc 20 cotton ck 270 380 384 140 101 Nc60/2(65/35)ck 460 555 572 120 103 Nc45/2(65/35)ck 940 750 994 80 133 Nc30/2(65/35)ck 210 240 550 114 229 Loại khác 32104 3642 3921 113.7 107.7 (Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường) Qua bảng trên ta thấy sản phẩm sợi các loại tăng lên theo các năm (Năm 2001 so với năm 2000 tăng lên 17,5%) chứng tỏ sản phẩm của công ty đã dần chiếm được uy tín trên thị trường. thị phần ngày càng mở rộng. Như vậy nó đã chứng tỏ được khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường trong nước, so với toàn ngành thì sản phẩm sợi của công ty có chất lượng tót với nhiều chủng loại khác nhau. Chúng ta biết rằng, sợi là nguyên liệu của công nghệ dệt vải và quy mô thị trường trong nước của sản phẩm này phụ thuộc rất nhiều vào vị thế cạnh tranh của công ty thông qua sản xuất và tiêu thụ. ở miền Bắc khách hàng là công ty dệt vải công nghiệp công ty dệt kim Hà Nội, công ty dệt đồng Xuân. Thời gian gần đây có thêm một số khách hàng mới như: Tổ hợp tổ chức Hoàng Thị Loan, công ty chỉ khâu Hà Nội, công ty dệt kim Thắng Lợi... Tại khu vực phía Nam, công ty ít bán cho các công ty dệt may khác mà chủ yếu bán cho các công ty thương mại TNHH như: Công ty TNHH Vĩnh Thành, Tiên Tiến, Nguyên Long... gần đây có thêm công ty thương mại Trung Tín và Vinatex Đà Nẵng. Khu vực miền Nam là khu vực tiêu thụ sợi lớn nhất cho công ty, đặc biệt là ở thành phố Hồ Chí Minh. *Các đối thủ cạnh tranh của công ty trên thị trường sợi: +Tại phía Bắc: Các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể kể đến các công ty sản xuất sợi như: Công ty dệt Vĩnh Phú, công ty dệt 8/3, công ty dệt Nam Định. Ba công ty này xét về quy mô và năng lực máy móc thiết bị đã quá lạc hậu, không được đầu tư đổi mới thường xuyên và xuống cấp nghiêm trọng. Chính vì vậy sợi sản xuất ra chất lượng kém hơn so với công ty, đặc biệt là những loại sợi có chỉ số cao và các loại sợi trải kỹ để dệt ra các loại vải cao cấp thì các công ty này không thể sản suất được. Các công ty này, máy móc thiết bị được mua sắm từ lâu, chẳng hạn công ty dệt Vĩnh Phú có thâm niên là 25 năm, công ty dệt 8/3 là 35 năm, đặc biệt công ty dệt Nam Định có thâm niên trên 100 năm và thời gian vừa qua công ty này đã gặp phải những khủng hoảng nghiêm trọng, khó có thể vượt qua trong vài năm tới. Như vậy thị phần của công ty ngày càng mở rộng các đối thủ cạnh tranh ở miền Bắc không đáng kể bởi công ty có một vị thế cạnh tranh manh hơn hẳn. +Tại phía Nam: Các công ty sản xuất như: công ty dệt Huế, công ty dệt Hoà Thọ (Đà Nẵng), công ty dệt Nha Trang, công ty dệt Việt Thắng, công ty dệt Thắng Lợi, công ty dệt Thành Công... Trừ công ty dệt Nha Trang còn lại các công ty khác đều là xí nghệp từ thời cũ để lại, máy móc thiết bị chủ yếu của Pháp, Đức, Mỹ nhưng đã lạc hậu và xuống cấp nhiều. Tuy nhiên trong những năm gần đây các công ty này đã nhanh chóng đầu tư theo chiều sâu và mở rộng sản xuất, đổi mới thiết bị công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, do vậy một vài công ty đã đưa ra thị trường những loại sản phẩm, do vậy một vài công ty đã đưa ra thị trường những loại sản phẩm có chất lượng cao. Đối với các công ty dệt Nha Trang, ra đời cùng với công ty dệt may Hà Nội, máy móc thiết bị do Nhật trang bị, quy mô sản xuất gần giống với quy mô sản xuất của công ty dệt may Hà Nội. Những năm qua, công ty này đã tập trung nâng cấp thiết bị, đầu tư và mở rộng sản xuất nên chất lượng sản phẩm được nâng cao rõ rệt và thị trường của nó cũng tập trung chủ yếu tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh. Cạnh tranh trên thị trường này điểm yếu của công ty so với đối thủ của mình đó là: - Công ty ở xa thị trường do đó việc nắm bắt thông tin quan trọng không kịp thời, chính xác, thông tin bị chậm hơn đối thủ và nhiều khi bị nhiễu. Thị trường ở xa nên chi phí cho việc bao gói, bảo quản vận chuyển để giao cho khách hàng cao, do đó giá bán tăng lên, chính vì vậy tại thành phố Hồ Chí Minh nhiều cơ sở dệt tư nhân nếu trực tiếp mua bán với công ty thì chi phí rất cao vì vậy họ phải mua hàng thông qua các cửa hàng thươnconfnh (Do những cơ sở này mua với số lượng không lớn) - Do thị trường ở xa nên tiến độ và thời gian giao hàng phải chậm hơn các đối thủ. Phương tiện chủ yếu mà công ty sử dụng là vận tải đường sắt, trung bình 1 toa suất phát từ ga Hà Nội tới ga Hoà Hưng phải mất từ 3-4 ngày, nếu về mùa mưa bão thi khoảng 6-8 ngày. Đó là chưa kể tới yếu tố hàng bị hư hại do thiên tai gây ra nên trong lúc vận chuyển như bị ướt, lấm bẩn, bết sợi. Mặc dù có nhữnh điểm bất lợi hơn so với những đối thủ cạnh tranh song công ty cũng có thế mạnh của mình, thể hiện: - Công ty kéo được nhiều sợi có chỉ số cao, nhiều sợi Peco có tỷ lệ pha chế khác nhau, hơn thế nữa, chất lượng sợi của công ty luôn được thị trường thành phố Hồ Chí Minh đón nhận để dệt các loại hàng cao cấp dùng cho xuất khẩu. Biểu đồ 2: Thị phần sản phẩm sợi của công ty so với toàn ngành năm 2001 + Chất lượng sợi của công ty đã có uy tín trên thị trường, chúng ta thấy rằng bên cạnh sự cạnh tranh của các đối thủ trong nước, thì sợi Trung Quốc nhập vào thị trường nước ta, tuy chất lượng kém nhưng giá thành rẻ do vậy thu hút được rất nhiều khách hàng quen thuộc của công ty ta. Tuy nhiên do chất lượng sợi của họ quá thấp cuối cùng khách hàng đã quay trở lại dùng hàng nội địa, phải nói rằng cônh ty đã tạo được chữ tín đối với khách hàng phía Nam nói riêng và cả nước nói chung. Điều này thể hiện ở biểu đồ 4 cho thấy thị phần của công ty chiếm 30% so với toàn ngành chứng tỏ khả năng tiêu thụ sản phẩm sợi của công ty là rất lớn, và khả năng cạnh tranh trên nội địa cao. Hiện nay, tốc độ tăng trưởng của thị trường sợi trong giai đoạn từ năm 1999- 2005 là từ 8% - 10% và từ 5% - 7% trong giai đoạn 2005 – 2010. Trên thực tế các cơ sở chưa tận dụng hết công suất máy móc thiết bị, nên quy mô thị trường của sản phẩm sợi còn nhỏ hơn tiềm năng của nó, chỉ cung cấp khoảng 56% - 70% so với năng suất tối đa. Sản lượng sợi tiêu thụ ở công ty dệt may Hà Nội thường chiếm một tỷ phần khá lớn so với sản lượng tiêu thụ trong toàn ngành. Với thị phần tuyệt đối và tốc độ tăng trưởng của thị trường sợi như hiện nay, sản phẩm của công ty hoàn toàn có khả năng cạnh tranh với các công ty sản xuất sợi khác. Điều này thể hiện qua tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối về sản phẩm của công ty dệt may Hà Nội được thể hiện trên bảng trên. Như vậy để nâng cao cạnh tranh đang chiếm ưu thế của sản phẩm sợi công ty cần mở rộng thị trường ra cả miền Bắc và miền Trung. Qua vị trí sản phẩm sợi của công ty so với toàn ngành ta thấy mặt hàng sợi đang có khả năng chuyển sang vị trí ngôi sao nếu công ty có những chính sách sản phẩm nhằm đa dạng hoá chủng loại đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Sản phẩm dệt kim Sản phẩm dệt kim chủ lực của công ty hiện nay là T.shirt và hineek, Sở dĩ là do mặt hàng này thích hợp về giá thành và mẫu mã, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Tuy vậy, mặt hàng dệt kim không được chú trọng ở trong nước mà chủ yếu xuất khẩu với số lượng không lớn. Biểu 8: Tiêu thụ nội địa sản phẩm dệt kim của công ty Đơn vị: Chiếc. Sản phẩm 1999 2000 2001 So sánh(%) 2000/1999 2001/2000 áo Polo shirt 938976 170422 332409 185 195 áo T.shirt-hieck 1092810 286623 339416 26 118 Hàng thể thao 103761 66010 240914 63.6 365 áo may ô 176544 62979 59513 37.6 94.4 Tổng 2303790 586034 972252 25.4 166 (Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường) Qua biểu trên ta thấy sản phẩm nội địa của hàng dệt kim có giảm qua các năm và có sự biến động (năm 2001) tuy có tăng so với năm 2000 là 66% nhưng năm 2000 lại giảm so với năm 1999 chỉ còn 25%. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty chưa đáp ứng được nhu cầu về mẫu mã và chất lượng, giá thành còn cao, trong khi đó hàng sản xuất trong nước ngày càng nhiều và tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt. Tuy nhiên, thị trường trong nước là thị trường đầy tiềm năng bởi dân số đông ( 78 triệu dân) và thu nhập của người dân ngày càng cao, xu hướng tiêu dùng hàng dệt kim tăng. Nhận thức được vấn đề này, hiện nay công ty đã nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm với mẫu mã đa dạng. Các đặc trưng như độ dầy mỏng, ngắn dài, rộng hẹp, mầu sắc... luôn thay đổi theo xu hướng và chất lượng cũng được quan tâm khi nền kinh tế đang phát triển mà phần lớn lại là dân cư ở nông thôn. Những thách thức đối với công ty hiện nay là các đối thủ trong nước đang tăng lên rất nhanh. Có thể nói khả năng cạnh tranh của công ty về sản phẩm này chưa cao kể cả trong và ngoài nước , ở miền Bắc các công ty dệt may như Thăng Long, dệt kim Đông Xuân, May 10, Đệt 8/3, Dệt Vĩng Phú... Miền Nam có các công ty như công ty Chiến Thắng, Nhà Bè, Dệt Huế... Các công ty này có nhiếu ưu thế và địa điểm, chất lượng tiêu thụ. Biểu 9: Một số đối thủ cạnh tranh hàng dệt kim của công ty Công ty Số lượng(chiếc) Doanh thu ( Tỷ đồng) Nộp ngân sách (tỷ đồng) Thành Công 7.000.000 230 28.2 Việt Tiến 11.000.000 195 17.2 May 10 3.723.400 105 3 Thăng Long 2.567.000 97 2.874 Chiến Thắng ._.êm vào phát triển cơ sở vật chất cần phải tính kỹ đến khả năng trả của mình, tuy là công ty nhà nước song với nguồn ngân sách hiện nay của chính phủ thì không thể trông cậy vào nguồn vốn ngân sách mà phải tìm các biện pháp khác như dùng các chính sách đòi nợ, xúc tiến bán hàng để thu hồi vốn. Để nâng cao chất lượng sản phẩm thì nguồn nguyên liệu sản xuất có đạt yêu cầu hay không là điều hết sức quan trọng. Công ty cần thiết lập những mỗi quan hệ bạn hàng lâu dài với người cung ứng, đồng thời phải tìm thêm những nguồn cung ứng mới, công ty đang xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nước Cadaxđan và Udơbekixtan có nguồn bông dồi dào, chất lượng cao. Về hoá chất phụ trợ công ty có quan hệ với những hãng lớn ở Nhật Bản, Thụy Sĩ.Công ty cần thu thêm từ người cung ứng những thông tin từ phía họ để từ đó tìm được nguồn cung ứng ổn định và lâu dài. Để nâng cao khả năng cạnh tranh công ty nên phối hợp nhân sự các phòng ban một cách chặt chẽ, luôn có sự thông tin qua lại trao đổi lẫn nhau phối hợp một cách nhịp nhàng, cân đối. Biện pháp 3 . Đi sâu nghiên cứu thị trường nội địa và mở rộng thị trường quốc tế. Qua nghiên cứu xem xét cho thấy, công tác nghiên cứu dự báo thị trường của công ty đã được tiến hành,xong còn rời rạc, hiệu quả chưa cao . Biện pháp đưa ra là cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị trường để từ đó có những đối sách thích hợp, xác định chiến lược sản xuất kinh doanh đúng hướng và có hiệu quả . Hiện nay bộ phận thị trường mới làm công tác tiêu thụ chủ yếu dựa trên mối quan hệ làm ăn cũ mà chưa đặt các văn phòng đại diện trong và ngoài nước nhăm nghiên cứu đặc điểm của từng thị trường . Tác dụng của dự báo, dự đoán thị trường cùng với việc trực tiếp tiếp cận với khách hàng để khảo sát,phân tích đánh giá thị trường nhằm giữ vững tính ổn định, không ngừng tạo khả năng mở rộng thị trường. Muốn vậy bộ phận marketing rất cần có những người có trình độ kiến thức chuyên môn để có khả năng phân tích, đánh giá chính xác tình hình biến động của thị trường. Dựa vào thị trường phòng marketing phối hợp với các phòng ban khác trong công ty xây dựng kế hoạch sản xuất ra tiêu thụ được dễ dàng hơn. Phòng marketing có thể nghiên cứu tại thị trường hoặc có thể thông qua các thông tin đại chúng. Đối với thị trường trong nước có thể nói đó là một thị trường đầy tiềm năng so với số dân 80 triệu người. Công ty chỉ mới xác định sản phẩm sợi là sản phẩm chính tiêu thụ trong nước còn đối với các sản phẩm khác lại bỏ ngỏ. Để mở rộng thị trường thì cần phải chú trọng công tác nghiên cứu thị trường. Lập các văn phòng đại diện rộng khắp trong nước nắm bắt được nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng cả ở nông thôn lẫn thành thị từ đó đưa ra các chính sách về sản phẩm, giá cả, chất lượng... hợp lý hơn. Việc nghiên cứu thị trường trong nước do 6 cán bộ phòng marketing phụ trách. Chi phí cho nghiên cứu thị trường hàng năm trích 2,5% lợi nhuận. Công ty cần phải xây dựng các kênh phân phối khác biệt nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Biện pháp 4 Thành lập thêm phòng marketing. Mỗi phòng ban trong bộ máy tổ chức của công ty thực hiện 1 hoặc 1 số chức năng nhất định. Số lượng công việc ở mỗi phòng ban phải phù hợp với chức năng này. Bên cạnh đó vừa phải đảm bảo sự tính giảm cũng như thuận tiện nhất trong mối quan hệ giữa các phòng ban cũng như hiện công việc hiệu quả nhất . . Phòng marketing Bộ phận nghiên cứu Bộ phận tái nghiệp Tổ chức phân phối Tổ chức bán hàng Dịch vụ sau bán Tổ chức quảng cáo T.T trong nước Miền Trung Miền Bắc Nước ngoài Miền Nam T.T truyền thống T.T mới Nghiên cứu thị trường đề ra các chiến lược Chính sách sản phẩm Chính sách giá cả Chính sách phân phối Chính sách xúc tiến Sơ đồ: phòng mar keting. *Cơ cấu bộ máy phòng marketing như sau : Số lượng thành viên là 15 người được chuyển từ phòng kế hoạch thị trường sang và tuyển thêm người có nghiệp vụ về marketing cho công ty thực hiện các công việc sau . - 6 người chuyên nghiên cứu thị trường trong nước . Nhiệm vụ của các nhân viên này là thu thập thông tin về thị trường qua tìm hiểu thực tế, tìm hiểu cách thức hoạt động từ đối thủ cạnh tranh - 3 người làm tại công ty chuyên nhận các thông tin phản hồi từ thị trường mà các đồng nghiệp cung cấp, xử lý các thông tin đầu vào, phối hợp đưa ra quyết định đúng. Đề ra các chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng. Lập bản kế hoạch marketing cho toàn công ty trong 5 năm và đưa ra mục tiêu cho từng năm, từng mùa. - 3 người chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động tác nghiệp như phối hợp với phòng kế hoạch thị trường tổ chức phân phối sản phẩm qua các kênh tiêu thụ, hỗ trợ bán hàng, tổ chức trưng bày và quảng bá hàng hoá dệt kim tại các hội chợ triển lãm hàng công nghiệp.Mặt khác nghiên cứu và thực hiện các hợp đồng quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng.Dựa vào bản kế hoạch marketing, xây dựng các chính sách phân phối sản phẩm, thiết lập các hàng, đại lý, cơ sở giới thiệu và bán sản phẩm.Đồng thời tổ chức các hoạt động gián tiếp, quảng cáo, khuyếch trương tại các thị trường trong và ngoài nước. - 3 người còn lại phối hợp vời phòng xuất nhập khẩu nghiên cứu và thăm dò thị trường quốc tế. Tập trung khai thác thị trường mới như Mỹ, Newrilan, úc ... Việc thành lập phòng marketing sẽ san bớt công việc cho phòng kế hoạch thị trường hịên nay, làm cho cơ cấu chung của tổ chức hoạt động thông suốt hơn. Mặt khác nếu như bộ phận thị trường của phòng kế hoạch thị trường hiện nay chỉ mới đảm bảo công tác tiêu thụ với thị trường quen thuộc và có chút ít mở rộng thì phòng marketing sẽ đảm nhận chức năng chuyên sâu của mình là thực hiện các chiến lược thâm nhập vào thị trường hiện tại nhằm đáp ứng hơn nữa nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng và chiến lược xâm nhập vào những thị trường còn bỏ ngỏ, đây là thị trường mới cần khai thác. Biện pháp 5 . Tăng cường các chính sách và xúc tiến hỗn hợp *Chính sách sản phẩm. Hoàn thiện chính sách sản phẩm của công ty được coi là cơ sở để xác định phương hướng đầu tư phát triển, là cơ sở để nâng cao chất lượng sản phẩm đưa ra thị trường, có thể cung ứng các sản phẩm phù hợp với tâm lý và thị hiếu của khách hàng ở các thị trường khác nhau. Hoạt động này sẽ làm tăng doanh thu tiêu thụ,sản phẩm nội địa của công ty. Chính sách sản phẩm bao gồm các hoạt động phân tích sản phẩm và khả năng thích ứng của các sản phẩm trên thị trường, tạo uy tín cho sản phẩm, đổi mới sản phẩm và theo dõi sản phẩm trong quá trình khách hàng tiêu dùng sản phẩm. Hiện tại các loại sản phẩm tiêu thụ nội địa của công ty vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng nhất là dệt kim. Công ty phải chịu sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp cùng ngành và các hàng may mặc nhập lậu, trốn thuế từ Trung Quốc tràn sang. Do đó công ty cần phải có chính sách sản phẩm hợp lý tuỳ theo mục tiêu, điều kiện thị trường mà công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm đi kèm với việc phát triển mặt hàng hoặc giảm bớt mặt hàng cho phù hợp với nhu cầu tiêu dùng. Công ty cần thành lập một bộ phận chuyên đánh giá khả năng tiêu thụ mặt hàng, theo dõi xem mặt hàng nào tiêu thụ được nhiều ở thị trường nào, tiêu thụ chậm ở thị trường nào để từ đó có thể đưa ra những quyết định kịp thời xem xét sẽ tăng lượng bán hàng ở thị trường nào và giảm ở thị trường nào. Hiện tại mặt hàng dệt kim chủ đạo của công ty là sản phẩm poloshirt và T.shirt, mặt hàng tiêu thụ chậm là hàng thể thao vì vậy công ty cần quyết định tăng lượng bán hàng thể thao ở các thành phố lớn, nhất là TP.HCM, Hải Phòng, Hà Nội. Tháng 5 năm 2002 công ty đã được hoàn thành hệ thống quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO9002 và được cấp chứng chỉ ISO 9002. Tuy nhiên đối với sản phẩm tiêu thụ nội địa hiện nay chưa đòi hỏi chất lượng phải cao, do vậy sản phẩm nội địa có chất lượng bình thường, song chú trọng hơn về kiểu dáng, mẫu mã, phù hợp với văn hoá lối sống của người dân Việt Nam . Đối với hàng dệt kim. Mục tiêu của sản phẩm dệt kim là : + Nâng cấp kỹ thuật công nghệ để chất lượng sợi và vải cao hơn, tránh được tình trạng sổ lông mặt vải. Đầu tư chi phí cho phòng kỹ thuật để nghiên cứu cho ra những loại vải mới có độ pha bông và xơ thích hợp, có độ bền cao và phù hợp với khí hậu Việt Nam. Để làm được điều này công ty cần xây dựng kế hoạch đầu tư cho mỗi năm, để mua sắm thêm máy móc, thiết bị nhà xưởng... Nhằm tạo thuận lợi cho việc mở rộng thị trường nội địa, công ty cần thành lập 1 phân xưởng may chuyên sản xuất sản phẩm cao cấp nội địa. + Xây dựng một bộ phận chuyên trách thiết kế thời trang, mẫu mã sản phẩm. Cần tuyển thêm các cán bộ thực hiện nhiệm vụ này, đồng thời công ty nên kết hợp với viện mẫu Fadin để tạo ra những sản phẩm dệt kim có kiểu dáng đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Bộ phận thiết kế mẫu sẽ kết hợp với phòng kỹ thuật đưa ra các mẫu áo, màu sắc, chủng loại vải để tiến hàng sản xuất. Tăng số lượng các loại vải áo phông với nhiều kiểu dáng mới và mầu sắc thích hợp với từng mùa. Chất lượng chia làm 2 loại, giá cao và giá trung bình để thâm nhập vào thị trường các thành phố lớn với sản phẩm chất lượng cao và xâm nhập vào thị trường nông thôn, miền núi với giá trung bình. Như vậy, việc xâm nhập mở rộng thị trường mới đạt hiệu quả. Giảm số lượng áo poloshirt nội địa may bằng vải lacost do chất liệu vải không phù hợp với khí hậu và thị hiếu, tăng lượng áo may bằng vải Singlecotton. Nội dung Chất lượng Kiến nghị Giá(đồng) áo poloshirt áo T. shirt 70% lacost ;30%single cotton 60% lacost; 40% single cotton 40%lacost; 60%singlecotton 50%lacost; 50%single cotton Tăng 1000 Tăng 500 Sản phẩm may quần áo trẻ em với số lượng ít chủ yếu là tận dụng vải thừa, nhưng trong tương lai lâu dài đây là một thị trường tiềm năng của công ty. Những năm tới nhu cầu về loại sản phẩm này khá lớn. Vì vậy công ty phải tiến hành nghiên cứu sản xuất những sản phẩm có mẫu mã đa dạng phù hợp vơí nhiều lứa tuổi và cần có những chính sách cụ thể cho từng loại . Với khăn bông nên tiến hành mở rộng sản xuất mặt hàng có chất lượng cao, dệt từ sợi cotton phục vụ cho nhu cầu của các khách hàng (nhà hàng, khách sạn...) khăn bông nên tăng tỷ lệ cotton từ 10% đến 15% nhằm tạo độ thấm cao. Đối với sản phẩm sợi, cần đa dạng hoá nhiều loại sợi nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Đưa ra các tỉ số pha trộn khác nhau, cung cấp nguyên vật liệu cho các nhà máy may, dệt trong nước cũng như nước ngoài. *Chính sách giá. Giá cả là công cụ quan trọng, nó xác định mức độ và điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty. Quyết định giá cả trong kinh doanh là vấn đề phức tạp, đòi hỏi Công ty phải nghiên cứu các vấn đề một cách tỉ mỉ để có được một chính sách giá phù hợp với mặt hàng kinh doanh và đảm bảo có lãi. Đối với sản phẩm sợi: Công ty định giá bán bằng cách cộng thêm mức lãi từ 10% đến 15% vào tổng chi phí. Giá bán ở thị trường nội địa dựa trên giá thành và giá thị trường . Giá xuất khẩu dựa trên những thông tin do Vinatex( tổng công ty dệt may Việt Nam) cung cấp và chủ yếu từ các khách hàng ( Indonêxia, ấn độ...), giá tham khảo quốc tế và từ tạp chí ngoại thương. Công ty nắm chắc về giá thành sản xuất, giá thị trường và giá hiện tại đang bán của công ty . Giá bán sợi của Hanosimex khá cao so với tiêu chuẩn quốc tế do chất lượng tốt. Doanh thu từ sợi là nguồn thu chính và đôi khi công ty phải từ chối 1 vài đơn đặt hàng vì không đáp ứng kịp. Giá xuất khẩu thấp hơn giá bán trên thị trường nội địa vì áp lực cạnh tranh giá trên thị trường quốc tế rất cao. Mặc dù giá xuất khẩu thấp hơn giá bán trong nước song công ty vẫn ưu tiên những sản phẩm xuất khẩu. Mặt khác các đơn đặt hàng xuất khẩu thường lớn hơn các đơn đặt hàng nội địa vì vậy giá xuất khẩu thường thấp hơn. Trong các hợp đồng ký với khách hàng, số lượng thường được xác định còn giá cả thì có thể thay đổi. Công ty chỉ xác định giá trước trong hợp đồng đối với một số khách hàng xuất khẩu quen. Công ty không bao giờ cố định giá trong các hợp đồng bán sợi cho khách hàng vì giá NVL rất dễ bị thay đổi. Đối với các hợp đồng về sản phẩm may, gía có thể được cố định tuy nhiên điều này không xảy ra thường xuyên. Đối với sản phẩm khăn : Công ty định giá bán dựa trên chi phí và giá thị trường. Công ty nắm vững về các chi phí sản xuất, giá thị trường, giá bán hiện tại của mình trên thị trường. Từ đó đưa ra chính sách giá hợp lý và giá bán có tham khảo giá quốc tế. Phòng xuất nhập khẩu trình giá bán sau đó trình tổng giám đốc phê duyệt. Đối với sản phẩm may: Sản xuất các sản phẩm may không lãi bằng sản xuất sợi. Vì may cần nhiều lao động hơn và lãi tương đối thấp. Hanosimex đang tìm cách phát triển dựa trên phát triển các sản phẩm may từ vải Denim hơn là sản phẩm dệt kim truyền thống. Tuy nhiên công ty vẫn duy trì mức sản xuất hiện tại để có thể đáp ứng một phần các đơn đặt hàng các sản phẩm truyền thống từ phía khách nội địa và ngoài nước. Giá xuất khẩu gần như bằng hoặc thấp hơn giá bán trong nước. Quy cách ký kết hợp đồng giống sản phẩm sợi. *Chính sách phân phối : Hiện nay công ty đang áp dụng 2 hình thức phân phối kinh trực tiếp và kinh gián tiếp. Cần phải tăng cường khâu phân phối trực tiếp nhằm làm giảm chi phí trung gian loại kênh này được sử dụng nhiều cho bạn hàng quen thuộc với số lượng lớn và thường xuyên, kênh gián tiếp thông qua các công ty thương mại, áp dụng các khách hàng quy mô nhỏ. Trong thời gian tới ngoài việc củng cố mạng lưới phân phối của công ty. Công ty cần phải không ngừng hoàn thiện và nâng cao chúng lên nữa. Để đạt được điều này cần phải: + Nắm bắt được yếu tố ảnh hưởng tới khách hàng, phải thấy được rằng yếu tố kinh tế là có tác động quan trọng nhất trong thị trường nội địa. Người mua thường tìm tới sản phẩm của những nhà cung ứng giá thấp và chào hàng tốt nhất. Do vậy điều đặt ra đối với người trực tiếp đàm phán là phải tập trung nỗ lực giới thiệu cho khách hàng những lợi ích kinh tế sẽ đem đạt được khi họ mua hàng của công ty. + Đối với công ty khâu chào hàng là rất quan trọng, phải làm sao cho khách hàng thấy được sự khác biệt về mức độ cung ứng sản phẩm, chất lượng sản phẩm và tận dụng uy tín đã có trong ngành. Và quan trọng là làm sao cho khách hàng cảm thấy nhanh gọn trong các thủ tục từ thanh toán đến vận chuyển, giảm bớt các thủ tục không cần thiết. + Công ty nên xây dựng mối quan hện tốt với các khách hàng trung gian để tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình tiêu thụ và mở rộng thị trường của mình. Đối với thị trường nước ngoài: Trên thị trường phải thông qua các nhà buôn lớn và thực tế hiện nay không thể trực tiếp tiến hành với bất kỳ thị trường nào. Tuy vậy có thể giải quyết được theo 2 hướng sau: + Một là xu hướng hiện nay của tổng công ty sẽ thành lập các văn phòng đại diện và các cửa hàng bán sản phẩm dệt may tại một số thị trường như EU, Nhật, Mỹ, ASEAN. Tận dụng cơ hội này công ty có thể tiến hành phân phối hàng hoá của mình thông qua các tổ chức thương mại người Việt ở hải ngoại và việc chia lợi nhuận dù chỉ là 50/50 thì công ty vẫn có lãi hơn nhiều so với xuất khẩu hiện này. Tuy nhiên, tuỳ thuộc vào đặc điểm của hệ thống phân phối ở mỗi nước nhập khẩu mà nhà xuất khẩu có thể chọn những kênh phân phối thích hợp nhất cho sản phẩm của mình nhằm cho phép tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng. Đối với thị trường trong nước: Số lượng các đại lý, quầy giới thiệu sản phẩm chưa phản ánh được tiềm lực của công ty trên thị trường. Hơn nữa ở Miền Trung rất ít, Miền Nam đang bỏ ngỏ. Công ty cần giảm bớt 1 số đại lý kém hịêu quả, điển hình là giảm bớt các đại lý ở Hà Nội xuống còn 15 đến 20 đại lý. Đồng thời lập thêm các đại lý ở Nha Trang, Cần Thơ, Đà Lạt, Đà Nẵng...Tăng số đại lý ở TPHCM và TP Hải Phòng. Sản phẩm của công ty sẽ phải chịu sự cạnh tranh gay gắt. Việc mở thêm các đại lý là tốt nhưng phải đảm bảo giữ vững uy tín cho công ty . TP HCM : 6 đại lý Cần Thơ: 2 đại lý Đà Nẵng : 2 đại lý Huế: 2 đại lý Ngoài ra công ty còn có chính sách thưởng cho các đại lý có doanh thu cao nhất. Cụ thể 10 đại lý có doanh thu cao nhất sẽ được thưởng như sau: Nội dung Thưởng 3 đại lý có doanh thu cao nhất 3 đại lý có doanh thu tiếp theo 4 đại lý còn lại 2 1,5 1,5 Công ty cần có những biện pháp khích lệ người nhận đại lý bằng cách hỗ trợ giá, khuyến khích giảm tiền đặt cọc đối với những đại lý có khối lượng bán cao Hà nội mức hỗ trợ là 100000đ/100chiếc Các T.P lớn mức hỗ trợ là 80000đ/ 100chiếc Khu vực khác mức hỗ trợ là 50000 đ/ 100 chiếc *Phương thức thanh toán. Khuyến khích khách hàng là doanh nghiệp, đại lý thanh toán bằng chuyển khoản qua ngân hàng.Bên cạnh đó, khuyến khích khách hàng mua hàng bằng cách thanh toán toàn bộ chi phí vận chuyển bằng tiền mặt cho các đại lý qua biên lai Công ty cần thực hiện chế độ ưu đãi trong thanh toán như sau: Nội dung Chế độ ưu đãi Đại lý trả ngay Đại lý trả chậm Khách hàng mua > 7 triệu sp Đại lý thanh toán trước Thời hạn quy định Trừ 2,8% chiết khấu Trừ 2% chiết khấu Trừ 1% chiết khấu Giảm tương ứng với lãi suất Ngân hàng theo ngày thanh toán *Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo Tăng cường hoạt động thông tin quảng cáo sẽ giúp khách hàng hiểu biết nhiều hơn về công ty và sản phẩm của công ty nó là công cụ bổ trợ đắc lực cho hoạt động mở rộng thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty. Mặc dù là doanh nghiệp có tiếng trên thị trường dệt may song hoạt động quảng cáo của Công ty rất nghèo nàn, chi phí quảng cáo tính theo lợi nhuận rất ít và chủ yếu do hàng dệt kim. Công ty cần trích 10%-14% lợi nhuận hàng năm cho hoạt động này.Cụ thể chi phí được phân bố như sau: 60 triệu : Quảng cáo tại các quầy giới thiệu sản phẩm. 120 triệu: Quảng cáo trên tạp chí chuyên ngành. 80 triệu : Cho palo appic 30 triệu : Cho xe quảng cáo mặt hàng ( in ở xe) của công ty 80 triệu : Gửi thư, in catalogue 30 triệu: Chi phí tài chợ 150 triệu: Triển lãm hội chợ Tổng 550 triệu đồng Để lựa chọn phương pháp quảng cáo phù hợp, có hiệu quả công ty có thể áp dụng một mô hình sau : - Mô hình quy hoạch tuyến tính: Hàm mục tiêu :E =C1x1 + C2x2+C3x3 +Cn xn max Hệ ràng buộc C1x1 + C2x2 +C3x3 +...+Cnxn>=B C1x1 +C2x2 +...+Cnxn >=B1 X1>=kil X2<=kiu .... xn >=kiL xn<=kiu Trong đó : E - Tổng giá trị quảng cáo có gia trọng Ci -Giá trị quảng cáo của một mẫu quảng cáo trong các phương tiện thông tin đại chúng(PTTTĐC) XI - Số lần quảng cáo phân phối trong PTTTĐC Ci - Chi phí một quảng cáo trong PTTTĐC B - Tổng ngân sách quảng cáo B1 – là phần tối thiểu của ngân sách K1L- Số lần mua quảng cáo tối thiểu trong PTTTĐC Kiu - Số lần mua quảng cáo tối đa trong PTTTĐC Mô hình trên cho thấy vấn đề là phải kết hợp các PTTTĐC như thế nào để tối đa hoá số lần quảng cáo có gia trọng. Mô hình này có thể thực hiện trên phần mềm excel của máy vi tính nhờ sử dụng hàm selver. Tuy nhiên mô hình này có 1 số hạn chế: + Giả định là mỗi quảng cáo có 1 hiệu quả không đổi + Không tính đến vấn đề tái tạo và lặp lại của khán giả +Giả định chi phí quảng cáo trên PTTTĐC là không đổi +Không lên được lịch quảng cáo 2. Về phía nhà nước *Chính sách thuế. Thuế là một trong những công cụ tài chính quan trọng nhất của riên nhà nước để điều hành sự phát triển của một nền kinh tế và các quan hệ xã hội theo những mục tiêu đã định. Chính sách thuế phải hoàn thiện và đổi mới cho phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế. Báo cáo chính trị tại Đại Hội V||| của Đảng chỉ rõ cần đổi mới chính sách thuế theo hướng. + Đơn giản, ổn định, công bằng + Khuyến khích làm ăn hợp pháp + Bảo đảm tỷ lệ động viên hợp lý vào ngân sách nhà nước đồng thời tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tích vốn vào đầu tư phát triển. + Thực hiện chính sách ưu đãi hơn nữa về thuế đối với đầu tư phát triển và đối với những vùng đặc biệt khó khăn. Chính sách thuế phải phù hợp với tình hình Việt Nam gia nhập AFTA và WTO Đối với công ty Dệt May Hà Nội kể từ khi nhà nước áp dụng thuế giá trị gia tăng, số thuế mà công ty phải nộp cho ngân sách nhà nước giảm đi và mức thuế VAT 10% hiện đang áp dụng cho công ty là tương đối hợp lý. Đây là một thuận lợi lớn cho công ty trong quá trình sản xuất và kinh doanh. Nhưng thời gian hoàn thuế còn chậm, thủ tục còn rườm rà, nhiều loại NVL đầu vào còn phải chịu thuế cao làm ảnh hưởng đến giá cả của sản phẩm. Nhà nước cần có biện pháp điều chỉnh thuế cho thích hợp. *Chính sách tài chính tín dụng. Chính phủ phải có chính sách ưu đãi dành cho ngành dệt may Việt Nam như: Vay ưu đãi, cấp vốn lưu động, vốn ngân sách cho một số hạng mục công trình tại các khu công nghịêp, hỗ trợ xuất khẩu. Để thực hiện chiến lược tăng tốc nhà nước phải ưu đãi các nguồn vốn đầu tư, các nguồn vốn vay thương mại, vốn ODA, vốn tự có. iV Một số khuyến nghị 1.Về thị trường Công ty nên đầu tư nhiều thời gian và nguồn lực hơn vào việc phát triển thiết kế mẫu vải mới để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm của công ty trên thị trường trong và ngoài nước Tích cực theo dõi sự phát triển của hiệp định thương mại thế giới WTO và điều kiện bên ngoài thị trường thế giới, đồng thời tìm hiểu khả năng của các đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường thế giới nói chung và thị trường mục tiêu nói riêng. Nghiên cứu các phân đoạn thị trường mục tiêu và xác định nhu cầu tiềm năng của sản phẩm trước khi tiến hành đầu tư. Xây dựng kế hoạch chiến lược tiếp thị với các mục tiêu và hành động rõ ràng để đạt được mục tiêu và sự trợ giúp rõ ràng cho mục tiêu phát triển thị trường xuất khẩu cũng như thâm nhập vào thị trường Mỹ. Lập ngân sách cho việc tiếp thị ở nước ngoài, bao gồm thường xuyên đi lại và khuyếch trương sản phẩm nhằm làm cho Hanosimex có khả năng thâm nhập trực tiếp vào thị trường Mỹ . Mở rộng năng lực thiết kế mẫu để tập trung phát triển sản phẩm đưa vào từng thị trường xuất khẩu cụ thể Phát triển chiến lược giá tạo ra lợi nhuận thoả đáng Tách riêng chức năng mua hàng và bán hàng để tập trung được các nguồn lực cần thiết để hiểu được thị trường và sự cạnh tranh tiềm tàng. Cân nhắc việc tuyển nhân viên tiếp thị đã qua đào tạo chính quy . 2 .Về sản xuất Lập phòng / bộ mua hàng độc lập, chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp cho tổng giám đốc. Công ty nên nâng cấp các phòng kiểm tra chất lượng tại nhà máy có cùng điều kiện vật chất với phòng kiểm soát chất lượng trung tâm va phòng khớp mẫu dưới sụ quản lý của phòng kiểm soát chất lượng . Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách đề ra các tiêu chuẩn chặt chẽ hơn. Xây dựng quy trình ISO ra khỏi phạm vi các văn bản giấy tờ nhằm nâng cao chât lượng chủng loại thông qua các hoạt động khắc phục và liên tục nâng cao chất lượng sản phẩm. Mở rộng kỹ năng về quản lý chất lượng cơ bản cho công nhân bằng cách thực hiện phương pháp quản lý chất lượng toàn bộ ở một trong các nhà máy. Xem xét việc hiện đại hóa các phòng thí nghiệm của nhà máy đặc biệt là phòng thí nghiệm hoá chất nhuôm với máy khớp màu và pha thuốc tự động. Thực hiện quản lý nước thải và lấy chứng chỉ ISO 14001 . 3. Về công nghệ máy móc Ký kết hợp đồng với các chuyên gia quốc tế để trợ giúp việc mua sắm các công nghệ phù hợp cho công ty và đảm bảo việc triển khai và sử dụng đúng có hiệu quả nhất nhà xưởng thiết bị máy móc. Triển khai một chương trình đầu tư có mục tiêu để mua công nghệ thông tin sẵn có mới nhất, đặc biệt là hệ thống thông tin quản lý / lập kế hoạch các nguồn lực thích hợp . 4. Về nguồn nhân lực Thực hiện các chương trình đào tạo phối hợp để đảm bảo hiệu quả, sức sản xuất và chất lượng đạt tới mức tối ưu Phối hợp hành động nhằm tăng năng suất lao động ( vì sản lượng trên đầu ngườ). 5. Về tài trợ Công ty cần cân đối nguồn tài chính hình thành từ các khoản vay và vốn chủ sở hữu để giảm chi phí tài chính và có được tỉ lệ nợ vốn chủ sở hữu chấp nhận được. 6. Về cơ chế chính sách Đề nghị các cơ quan chức năng thẩm định dự án đầu tư, tiến hành thẩm định nhanh các dự án đầu tư triển khai thực hiện. Hiện tại thủ tục thẩm định cho các dự án đầu tư tiến hành khá chậm, có dự án phải chờ tư 2-3 tháng do vậy ảnh hưởng tới tiến độ đầu tư. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là tương đối cao do nguyên vật liệu nhập khẩu là chính khi tiêu thụ nội địa chiếm 70% và chịu VAT 10%.Đề nghị nhà nước giảm thuế VAT cho các sản phẩm sợi, dệt xuống còn 5% và cho phép áp dụng thuế VAT bằng 0% đối với loại vải và nguyên phụ liệu sản xuất trong nước nằm trong sản phẩm may xuất khẩu. Hiện nay vấn đề mua bông Việt Nam phải chịu VAT 5% đã không khuyến khích các doanh nghiệp tiêu thụ trong nước. Chưa tạo điều kiện hỗ trợ phát triển cây bông vải. Đề nghị nhà nước cho phép áp dụng mức thuế 0%. Đề nghị bố trí đủ 30% vốn lưu động cho các doanh nghiệp bông, sợi, dệt vải, cơ khí Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực ngành dệt may, phục hồi hệ thống đào tạo kỹ sư công nghệ sợi, dệt, nhuộm tại các trường Đại học khối ngành kỹ thuật.Cấp kinh phí cho các trường đào tạo và trung tâm nghiên cứu. Sớm có thông tư hướng dẫn để hình thành và sử dụng qũy bảo hiểm cây bông vải theo QĐ/68/999/QĐ-TTg ngày 17/8/99 của thủ tướng chính phủ, cho phép duy trì mức khấu trừ VAT5 % như trước đây đối với bông thu mua trong dân ( hiện nay 3% khi có hoá đơn đặt hàng và 2% khi không có hoá đơn) Nhà nước nghiên cứu tăng mức khống chế số giờ tăng ca trong 1 năm từ 200 giờ hiện nay lên 400 giờ /năm ( bằng với các nước trong khu vực). Kết luận Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và đưa ra những biện pháp tận dụng tối đa nguồn nhân lực của công ty Dệt May Hà Nội nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và nước ngoài là vấn đề cần thiết và quan trọng trong bối cảnh hiện nay. Bởi lẽ, nếu thực hiện tốt ở các khâu, các bộ phận trong công ty sẽ liên quan trực tiếp đến chi phí giá thành, uy tín sản phẩm của công ty, giúp sản phẩm của công ty luôn được ưu ái, mến mộ của khách hàng. Bài viết của em với mong muốn góp một phần nhỏ bé của mình vào hoạt động sản xuất hiện nay của công ty nhằm góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh giúp công ty ngày càng phát triển . Trong quá trình viết đã mang lại cho em nhiều sự hiểu biết thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Dệt May Hà Nội. Song do hạn chế về điều kiện thời gian và trình độ chuyên môn do đó không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong được sự góp ý, chỉ bảo của thầy TS Mai Văn Bưu, ban lãnh đạo cũng như các cô chú ở các phòng ban công ty và mong rằng đây là dịp tốt để học hỏi, tiếp cận những kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Em xin chân thành cảm ơn Tài liệu tham khảo Chính sách thương mại và cạnh tranh (1996 - Nguyễn Thị Lâm Hà) Chiến lược cạnh tranh thị trường(1990- Nguyễn Hữu Thiên)Chiến lược cạnh tranh (1996-Pokter ME) Chiến lược và sách lược cạnh tranh(Khoa marketing- ĐHKTQD HN-1999) Giáo trình quản trị doanh nghiệp (2000- Lê Văn Tâm) Giáo trình quản trị chiến lược (2000- Lê Văn Tâm) Vũ khí cạnh tranh thị trường (Trần Hòang Kim - NXBTK 1992) Tổng quan về cạnh tranh công nghiệp Việt Nam (1999-Bộ kế hoạch và đầu tư) Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất (1998- Lê Đăng Doanh) Báo, tạp chí có liên quan đến Dệt May. Mục lục lời cảm ơn 1 Lời nói đầu 2 Chương I: một số lý luận cơ bản về nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 3 I. Khái niệm và phân loại khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 3 1. Khái niệm về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 3 2. Phân loại khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 3 2.1 Khả năng cạnh tranh về sản phẩm 3 2.2 Khả năng cạnh tranh về nguồn lực 4 2.3 Cạnh tranh về phương thức kinh doanh 4 II. Vai trò của việc nâng cao khả năng cạnh tranh đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp 5 1. Nâng cao khả năng cạnh tranh là một yếu tố để doanh nghiệp tồn tại và phát triển 5 1.1 Nâng cao khả năng cạnh tranh để tồn tại 5 1.2 Nâng cao khả năng cạnh tranh để phát triển 6 2. Nâng cao khả năng cạnh tranh góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp 7 III. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa chúng 7 1. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh 8 1.1 Nguồn nhân lực 8 1.2 Công tác quản trị của doanh nghiệp 8 1.3 Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị 9 1.4 Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm 9 1.5 Giá cả sản phẩm hàng hoá 10 1.6 Chất lượng sản phẩm 10 1.7 Khả năng tài chính của doanh nghiệp 11 1.8 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm 11 1.9 Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường 12 2. Mối quan hệ giữa các nhân tố trên 14 IV. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp 16 1. Thị phần và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp 16 2. Doanh thu và lợi nhuận 17 Chương II: Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty dệt may Hà Nội 17 I. Tổng quan quá trình hình thành và phát triển của Công ty 17 1.Quá trình xây dựng và phát triển 17 2. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh 20 2.1 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty 20 2.2 Vốn kinh doanh 22 2.3 Sử dụng lao động giản đơn hơn mức trung bình 22 2.4 Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị 24 2.5 Nguyên vật liệu phần lớn là nhập khẩu 26 II. Kết quả khả năng cạnh tranh của công ty dệt may Hà Nội 26 1.Thị phần và vị thế cạnh tranh 26 2.Doanh thu và lợi nhuận của công ty 37 III. Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty dệt may Hà Nội 41 1.Nguồn nhân lực 41 2. Công tác quản trị của doanh nghiệp 42 3. Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị 43 4. Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm 44 5. Giá cả sản phẩm hàng hoá 46 6. Chất lượng sản phẩm 47 7. Khả năng tài chính của doanh nghiệp 49 8. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm 50 9.Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường 51 IV. Kết luận chung 52 1.Điểm mạnh của công ty 52 2.Điểm yếu, những khó khăn của công ty 53 3.Nguyên nhân tồn tại 55 Chương III: Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty dệt may Hà Nội 57 I.Phương hướng phát triển của Công ty 57 II. Một số thuận lợi và khó khăn trong giai đoạn tới 58 III. Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty 59 1.Đối với công ty 59 2.Đối với nhà nước 75 IV. Khuyến nghị 76 1.Về thị trường 76 2.Về sản xuất 77 3.Về công nghệ máy móc 77 4.Về nhân lực 78 5.Về tài trợ 78 6.Về cơ chế chính sách 78 Kết luận 80 Tài liệu tham khảo 81 ._.