Biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Dệt 8/3

ạnh tranh gay gắt với nhau để tồn tại và phát triển. Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào biết thích nghi với môi trường, tận dụng mọi cơ hội, phát huy được khả năng của mình giành thắng lợi. Ngược lại, những doanh nghiệp yếu thế không thích nghi sẽ bị đào thải khỏi thị trường. Các doanh nghiệp không bao giờ chỉ thoả mãn với phần thị trường chiếm lĩnh được (như vậy có nghĩa là chấp nhận bị tiêu diệt ), mà luôn tìm cách vươn lên, mở rộng thị trường. Để đạt được điều này, các doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. Vì vậy, xây dựng một chiến lược cạnh tranh với những công cụ thích hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh là cơ sở đảm bảo giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Qua thời gian tìm hiểu thực tế tại công ty Dệt 8/3 em xin chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Dệt 8/3” làm đề tài nghiên cứu của mình nhằm đưa ra một số đề xuất và giải pháp cơ bản với hy vọng góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trong thời gian tới. Luận văn này gồm 3 phần: Phần I : Những vấn đề lý luận về cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Phần II : Phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Dệt 8/3. Phần III : Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Dệt 8/3. Do sự hạn chế trong hiểu biết và thời gian nghiên cứu có hạn nên chắc chắn luận văn tốt nghiệp còn nhiều thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô giáo và của các cán bộ trong công ty Dệt 8/3 để luận văn này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã dạy em trong 4 năm học tại trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân và sự hướng dẫn tận tình, chu đáo của cô giáo Nguyễn Thị Tứ. Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới các cô chú ở phòng Kế Hoạch - Tiêu Thụ nói riêng và công ty Dệt 8/3 nói chung đã giúp đỡ em trong quá trình thực tập để có thể hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình. Phần I Những vấn đề lý luận về cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp I/ KháI niệm cạnh tranh và khả năng cạnh tranh 1.Cạnh tranh 1.1 Khái niệm Bất kỳ một doanh nghiệp nào tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh một loại hàng hoá nào trên thị trường đều phải chấp nhận cạnh tranh. Đây là một điều tất yếu và là một đặc trưng cơ bản của cơ chế thị trường. Cạnh tranh phát triển cùng với sự phát triển của nền sản xuất hàng hoá tư bản chủ nghĩa . Tại sao lại có một số doanh nghiệp (DN) thành công và một số khác lại thất bại và tại sao một số có sức cạnh tranh cao bên cạnh những DN kém sức cạnh tranh. Đây là những câu hỏi về kinh tế thị trường được đặt ra nhiều nhất trong thời đại ngày nay cạnh tranh đã trở thành một trong những vấn đề quan tâm nhất của các DN trong nền kinh tế thị trường. Vậy cạnh tranh là gì ? Theo Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu lợi nhuận siêu nghạch ” Kinh tế học định nghĩa : “Cạnh tranh là sự giành giật thị trường để tiêu thụ sản phẩm giữa các DN” Theo cuốn từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh ) cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là : “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình”. Như vậy, hiểu theo nghĩa chung nhất: “Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các nhà DN trong việc giành giật thị trường và khách hàng”. Cạnh tranh là phương thức vận động của cơ chế thị trường. Nói đến thị trường cũng có nghĩa là nói đến sự cạnh tranh giữa các chủ thể kinh tế. Không có cạnh tranh thì không có nền kinh tế thị trường. Thực chất của cạnh tranh là sự tranh giành về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể tham gia thị trường . Đối với người mua, họ muốn mua loại hàng hoá có chất lượng cao với mức giá rẻ. Còn ngược lại bao giờ các DN cũng muốn tối đa hoá lợi nhuận của mình .Vì mục tiêu lợi nhuận họ phải giảm chi phí và tìm cách giành giật khách hàng và thị trường về mình. Như vậy, cạnh tranh sẽ xảy ra. Các DN bắt buộc phải chấp nhận cạnh tranh, ganh đua với nhau, phải luôn không ngừng phát triển để giành ưu thế tương đối so với đối thủ 1.2.Các hình thức cạnh tranh 1.2.1 Xét theo phạm vi nền kinh tế *Cạnh tranh giưã các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các DN trong các nghành kinh tế khác nhau nhằm thu được lợi nhuận với tỷ suất lợi nhuận cao hơn nếu họ đầu tư vào các ngành khác. Sự canh tranh giữa các ngành dẫn DN chuyển từ hoạt động sản xuất kinh doanh từ ngành có tỷ suất lợi nhuận thấp sang ngành có tỷ suất lơị nhuận cao *Cạnh tranh trong nội bộ ngành : Là sự cạnh tranh giữa các DN cùng sản xuất một hoặc một số lọai hàng hoá dịch vụ nào đó. Vì sự sống còn của mình các DN buộc phải cạnh tranh thôn tính nhau để giành lợi thế. 1.2.2 Xét theo tính chất và mức độ cạnh tranh +Cạnh tranh hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh mà thị trường có nhiều người bán và không có người nào có ưu thế để cung cấp một số lượng sản phẩm khả dĩ ảnh hưởng đến giá cả +Cạnh tranh không hoàn hảo: Là cuộc cạnh tranh trên thị trường mà phần lớn các sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi sản phẩm có hình ảnh, uy tín, nhãn hiệu riêng mặc dù sự khác biệt sản phẩm là không đáng kể. Các DN lôi kéo khách hàng bằng nhiều cách: quảng cáo, tiếp thị… +Cạnh tranh độc quyền: Là cạnh tranh trên thị trường ở đó có một số người bán sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không đồng nhất. Họ kiểm soát gần như toàn bộ lượng sản phẩm hay hàng hoá bán ra . 1.2.3 Xét theo chủ thể tham gia thị trường. +Cạnh tranh giữa các người bán với nhau : Đây là hình thức cạnh tranh mang tính phổ biến trên thị trường. Nó đặc biệt gay gắt khi cung lớn hơn cầu. DN muốn thắng lợi phải có ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. +Cạnh tranh giữa người bán và người mua : Đây là sự cạnh tranh xuất phát từ lợi ích của mỗi bên trong quan hệ mua bán. Người mua muốn chất lượng cao giá rẻ , trong khi đó người bán muốn sản phẩm của mình với giá cao nhất có thể nhằm đem lại lợi nhuận cao. Cân bằng sẽ được thiết lập sau quá trình thoả thuận giữa hai bên. +Cạnh tranh giữa người mua với nhau: Là cuộc cạnh tranh dựa trên sự tranh mua. Cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên quyết liệt, giá cả hàng hoá, dịch vụ sẽ tăng lên . 2.Khả năng cạnh tranh của DN. Cho đến nay đã có nhiều tác giả đưa ra các cách hiểu khác nhau về khả năng cạnh tranh của một DN. Xin nêu ra một số ví dụ : - Fafechams cho rằng: “Khả năng cạnh tranh của một DN là khả năng của DN đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường”. Theo cách hiểu này, DN nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm với chi phí thấp hơn nhưng chất lượng tương tự DN khác thì được coi là DN có khả năng cạnh tranh cao hơn . - Randall cho rằng: “Khả năng cạnh tranh là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định”. - Dunming cho rằng: “Khả năng cạnh tranh là khả năng cung sản phẩm của chính DN trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí sản xuất của DN đó”. Có thể nói rằng, các quan niệm trên đều xuất phát từ các góc độ khác nhau, nhưng đều có liên quan đến hai khía cạnh: chiếm lĩnh thị trường và có lợi nhuận. Do vậy, khả năng cạnh tranh của DN trên thị trường có thể hiểu là năng lực nắm giữ thị phần nhất định vơí mức độ hiệu quả chấp nhận được. Khi thị phần tăng cho thấy khả năng cạnh tranh của DN được nâng lên. I/Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của DN Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung trước đây hầu như không tồn tại sự cạnh tranh giữa các DN. Vì Nhà nước đã lo đầu vào, đầu ra cho từng DN. Sản xuất cái gì ? Sản xuất như thế nào ? Sản xuất cho ai? chưa trở thành ba vấn đề kinh tế cơ bản của DN. Kinh doanh có lãi thì nộp ngân sách Nhà nước, nếu thua lỗ thì được Nhà nước bù. Do vậy, dù gì thì DN vẫn tồn tại, không bị phá sản do làm ăn thua lỗ. Chuyển sang chế thị trường, cạnh tranh xuất hiện và trở thành một vấn đề hết sức quan trọng, không chỉ đối với DN mà còn tác động đến người tiêu dùng. 1. Đối với DN Trong cơ chế thị trường cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Các DN khi tham gia thị trường phải chấp cạnh tranh, tuân theo quy luật cạnh tranh. Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của DN, cạnh tranh là vấn đề sống còn. Nó tạo ra môi trường, động lực cho DNphát triển, thúc đẩy DN tìm mọi biện pháp có thể để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Cạnh tranh đòi hỏi DN phải nâng cao công tác marketing. Cạnh tranh buộc các DN phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn tiện dụng với người tiêu dùng, giá cả hợp lý. Muốn vậy các DN buộc phải áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật thông qua việc đầu tư công nghệ tiến vào quá trình sản xuất, tăng cường công tác quản lý, nâng cao trình độ người lao động. Thắng lợi trong cạnh tranh tạo cho DN một vị trí xứng đáng trên thị trường tăng uy tín cho DN. Trên cơ sơ đó DN có điều kiện mở rộng thị trường, mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng tích luỹ, cải thiện đời sống của người lao động. Như vậy, cùng với cạnh tranh, tăng cường khả năng cạnh tranh là một tất yếu nếu DN muốn tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường . 2. Lợi ích đối người tiêu dùng Nhờ có cạnh tranh lành mạnh giữa các DN mà người tiêu dùng có thể nhận được những hàng hoá dịch vụ ngày càng đa dạng, phong phú với chất lượng cao hơn, giá cả hợp lý. Cũng nhờ khả năng cạnh tranh cao mà người tiêu dùng thực sự được tôn trọng hơn thúc đẩy và nâng cao việc các DN đảm bảo làm thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng. III/Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN Các nhân tố khách quan 1.1. Môi trường nền kinh tế quốc dân - Nhóm nhân tố kinh tế bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ giá, lãi suất + Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định tạo ra sức hấp dẫn đối với DN khi tham gia thị trường bởi tăng trưởng kinh tế luôn gắn liền với tăng thu nhập của đại bộ phận dân cư, tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi, đồng thời xu hướng cạnh tranh cũng càng gay gắt. Khi tăng trưởng cao mức độ tập trung, tích tụ tư bản tăng làm cho khả năng sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của DN được cải thiện . + Tỷ giá hối đoái cũng là một nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của DN, đặc biệt những DN có hoạt động xuất nhập khẩu. Khi tỷ giá hối đoái của đồng nội tệ giảm thì tăng khả năng cạnh tranh của DN xuất kkẩu. Mặt khác nó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các DN phải nhập khẩu đầu vào do giá nhập khẩu nguyên vật liệu giảm tương đối. + Lãi suất ngân hàng: Đây là một nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của DN. Khi các DN vay vốn ngân hàng, nếu lãi suất cao sẽ đẩy giá thành sản phẩm của DN lên. DN phải tăng giá bán lên mới hy vọng có lợi nhuận. Vì vậy, sức cạnh tranh của DN giảm so với các đối thủ, đặc biệt là những đối thủ có tiềm lực tài chính mạnh. - Nhóm nhân tố khoa học kỹ thuật Nhóm nhân tố này tác động một cách quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh của DN, đó là chất lượng và giá bán. Khoa học kỹ thuật hiện đại tạo ra công nghệ hiện đại làm cho chi phí cá biệt của DN giảm, hàm lượng chất xám trong mỗi sản phẩm được nâng cao. - Nhóm nhân tố chính trị- pháp luật Chính trị, pháp luật là cơ sở, nền tảng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Chính trị, pháp luật ổn định, hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi, bình đẳng cho các DN tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. Chính trị ổn định giúp DN yên tâm đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh. Pháp luật hoàn thiện tạo sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế, giữa các DN, chống những cạnh tranh không lành mạnh. - Các nhân tố tự nhiên Đó là tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý, thời tiết, khí hậu, các nhân tố này ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN theo hai hướng: tích cực và tiêu cực. Những DN có vị trí thuận lợi, gần nguồn nguyên liệu và thị trường sẽ giảm được nhiều chi phí vận chuyển, do đó được tăng khả năng cạnh tranh. 1.2. Môi trường ngành 1.2.1 Người cung ứng Đó là những nhà cung ứng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, vốn, lao động. Nhà cung ứng thường gây sức ép với DN trong các trường hợp: + Độc quyền cung ứng đầu vào hoặc rất ít nhà cung ứng. + Đầu vào không có khả năng thay thế. + DN không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung ứng. + Các nhà cung cấp có chiến lược liên kết dọc. 1.2.2. Khách hàng. Khách hàng là một lực lượng không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Đấy là một lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Khách hàng có ưu thế có thể giảm lợi nhuận của DN bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn với cùng một lượng tiền bỏ ra mua. Khách hàng thường gây sức ép cho DN trong trường hợp : + Khách hàng mua với số lượng lớn . + Có nhiều nhà sản xuất cùng một loại sản phẩm trong khi số lượng người mua ít. + Khách hàng có thu nhập thấp buộc họ phải giảm thiểu chi tiêu. Đối thủ cạnh tranh hiện tại. Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng. Các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ ganh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành như cạnh tranh về giá, những cuộc chiến về quảng cáo, giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng. Một số hình thức cạnh tranh đặc biệt cạnh tranh về giá, rất không ổn định và có khả năng làm giảm lợi nhuận của cả ngành nếu các DN đều áp dụng. 1.2.4. Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có thể có những đặc trưng riêng biệt. Sản phẩm thay thế đặt ra một giới hạn về giá trị mà DN phải xem xét. Đặc điểm cơ bản của sản phẩm thay thế là có nhiều ưu việt hơn so với sản phẩm mà nó có thể thay thế. Đe doạ này đòi hỏi DN phải có sự phân tích theo dõi thường xuyên những tiến bộ khoa học kỹ thuật, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. 1.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN chưa cạnh tranh trực tiếp trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và tham gia ngành. Đây là đe doạ cho các DN hiện tại. Các DN hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành. Mức độ cạnh tranh càng khốc liệt, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí DN bị thay đổi. 2.Các nhân tố chủ quan 2.1. Nguồn nhân lực 2.2. Khả năng tổ chức quản lý 2.3. Nguồn lực về tài chính 2.4. Nguồn lực vật chất kỹ thuật 2.5.Hoạt động marketing IV/Một số chỉ tiêu tổng hợp đánh giá khả năng cạnh tranh của DN Thị phần tuyệt đối của DN Đây là chỉ tiêu thường được sử dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của DN Khi xem xét chỉ tiêu này, người ta thường xem xét các loại thị phần sau: + Thị phần của DN so với toàn bộ thị trường . Doanh thu của doanh nghiệp Thị phần của DN= -------------------------------------------- Tổng doanh thu tiêu thụ trên thị trường + Thị phần của DN so với phân khúc mà nó phục vụ: là tỷ lệ % giữa doanh số của DN so với doanh số toàn phân khúc. Thông qua sự biến động của các chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức độ hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của DN bởi vì nếu như tiềm năng của thị trường đang tăng lên mà phần thị trường của DN vẫn không thay đổi thì có nghĩa là DN đã nỗ lực đạt tốc độ tăng trưởng của thị trường nhưng thị trường đã nằm ngoài tầm kiểm soát của DN hay một phần thị trường đã rơi và tay các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, DN cần xem xét lại chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh để làm sao nâng cao thị phần của mình. 2.Thị phần tương đối của DN. Là tỷ lệ so sánh về doanh số của DN với doanh số của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Chỉ tiêu thị phần tuyệt đối ở trên khi sử dụng có một số nhược điểm là khó đảm bảo tính chính xác, đặc biệt là khi thị trường quá rộng lớn. Do đó người ta còn sử dụng chỉ tiêu: Doanh thu của doanh nghiệp Thị phần tương đối của DN = ----------------------------------------------- DT của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Nếu sử dụng chi tiêu này, người ta có thể lựa chọn từ 2-5 DN mạnh nhất. Tuỳ theo những lĩnh vực khác nhau mà có những lựa chọn khác nhau. Cách tính này có ưu điểm: đơn giản và dễ tính hơn nhiều so với thị phần tuyệt đối do đối thủ cạnh tranh mạnh thì thường có nhiều thông tin hơn, những thị phần mà DN mạnh nhất chiếm giữ là những khu vực thị trường có lợi nhuận cao và rất dễ có thể DN phải tìm cách chiếm lĩnh thị trường này. Nhược điểm của chỉ tiêu này là chưa thật chính xác do rất khó lựa chọn được DN mạnh, nhất là khi kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau . 3.Tỷ lệ lợi nhuận Lợi nhuận của doanh nghiệp Tỷ lệ lợi nhuận = ---------------------------------------- Doanh thu của doanh nghiệp Đây là chỉ tiêu đánh giá mức độ cạnh tranh trên thị trường. Nếu chỉ tiêu này quá thấp có nghĩa là mức độ cạnh tranh trên thị trường này rất gay gắt, có nhiều DN tham gia trong thị trường này, mặc dù doanh thu thu được là không nhỏ nhưng do chi phí sản xuất quá cao nên dẫn đến tỷ suất lợi nhuận vẫn thấp. Khi đó DN cần nâng cao khả năng cạnh tranh của mình bằng cách tối thiểu hoá các chi phí nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận. Ngược lại, nếu chỉ tiêu này cao có nghĩa là DN đang kinh doanh có hiệu quả, nên phát huy lợi thế có được một cách tối đa và không ngừng đề phòng đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập thị trường bất cứ lúc nào do sự thu hút của lợi nhuận cao. 4.Tỷ lệ chi phí marketing/tổng doanh thu. Chi phí cho marketing là một trong những công cụ hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng cạnh cho DN, chiếm một tỷ lệ không nhỏ trong tổng số chi phí và doanh thu của DN nên tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ công ty rất quan tâm đến các hoạt động marketing và các hoạt động hỗ trợ khác thúc đẩy nghiên cứu thị trường, cải tiến mẫu mã, hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm. Nhưng để có hiệu quả cao thì DN phải biết cân đối hợp lý giữa chi phí bỏ ra và lợi nhuận đem lại. V/ Nội dung biểu hiện về khả năng cạnh tranh 1. Giá cả sản phẩm. Giá cả sản phẩm được xác định trong quá trình người mua và người bán thương lượng với nhau. Người bán thường chào giá cao hơn giá mà họ hy vọng được trả, người mua thì trả giá thấp hơn giá mà họ đã tính sẽ chấp nhận. Sau khi mặc cả cuối cùng họ đi tới thống nhất một giá cả mà hai bên đều chấp nhận được. Giá cả sản phẩm có vai trò cực kỳ quan trọng trong kinh doanh. Nếu như chênh lệch về giá giữa DN và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của DN với đối thủ cạnh tranh thì DN đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm của DN càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của DN có vị trí cạnh tranh ngày càng cao. Ví dụ hàng hoá của Trung Quốc có sức cạnh tranh rất mạnh trên thị trường các nước đang phát triển và nhiều nước kém phát triển có thu nhập thấp. Vì lẽ là giá cả hàng hoá Trung Quốc rất rẻ so với các hành hoá khác, tuy nhiên là chất lượng có thể không bằng được. Nhưng có điều quan trọng là mức giá đó đã phù hợp với khả năng thanh toán của người tiêu dùng có mức thu nhập. Sự ra đời của xe máy Trung Quốc là một thành công lớn, ngay lập tức được người Việt Nam ưa chuộng bởi vì mức giá rẻ, tại thời điểm hiện nay thì khoảng 6-7 triệu đồng / một chiếc là rất phù hợp với khả năng mua sắm của người Việt Nam, hơn nữa mẫu mã rất đa dạng. Do đó, mà số lượng xe máy Trung Quốc tiêu thụ ngày một tăng. Giá cả là một trong những yếu tố quyết định lựa chọn của người mua. Việc định giá cho sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhất là những mục tiêu mà DN đó đang theo đuổi như: - Đảm bảo sống sót: Trong trường hợp thị trường có nhiều người sản xuất và sự cạnh tranh gay gắt tràn lan khắp nơi hay nhu cầu của khách hàng biến động mạnh mẽ thì để đảm bảo cho DN sống sót buộc DN phải định giá thấp với hy vọng sẽ có phản ứng đáp lại tốt của người tiêu dùng. - Tối đa hoá lợi nhuận trước mắt: dựa trên cơ sơ đánh giá những nhu cầu và các chi phí cho các mức giá khác nhau. Và lựa chọn mức giá đảm bảo thu lợi nhuận trước mắt với tiền mặt tối đa và bù đắp các chi phí. Trong trường hợp như vậy thì đối với DN thì chỉ tiêu tài chính trước mắt quan trọng hơn chỉ tiêu lâu dài. - Giành vị trí hàng đầu về các chỉ tiêu thị phần: họ chấp nhận hạ giá tới mức tối thiểu có thể. Phương án của mục tiêu là cố gắng tăng thị phần cụ thể. - Giành vị trí hàng đầu về các chỉ tiêu chất lượng hàng hoá: Điều này phải định giá cao cho hàng hoá để bù đắp các chi phí đạt chất lượng cao và tiến hành công tác nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm đắt tiền. Sau đây là một số chính sách định giá bán sản phẩm mà doanh nghiệp có thể dùng để giành thắng lợi trong cạnh tranh : + Chính sách định giá thấp: DN sử dụng chính sách này để thu hút khách hàng nhiều hơn về phía mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông thường nó được sử dụng trong những trường hợp muốn hạ giá để tăng nhanh mức tiêu thụ hoặc trong trường hợp thị phần bị thu hẹp do áp lực cạnh tranh giá quyết liệt hay muốn giành vị trí khống chế thị trường . + Chính sách định giá cao: DN sử dụng chính sách này với những sản phẩm lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường khi mà người tiêu dùng chưa biết rõ chất lượng của nó nên chưa có cơ hội để so sánh về giá của sản phẩm này đắt hay rẻ. Hoặc với những sản phẩm cao cấp, những sản phẩm chất lượng đặc biệt tốt, tâm lý người tiêu dùng thích phô trương giàu sang. + Chính sách ổn định về giá bán: không thay đổi giá bán sản phẩm theo mức cung cầu ở từng thời kỳ hoặc bán sản phẩm đó ở thị trường nào. + Chính sách định giá theo thị trường: giá bán sản phẩm được xác định xoanh quanh mức giá thị trường của sản phẩm đó . + Chính sách bán phá giá: DN định giá bán thấp hơn so với giá thị trường thậm chí thấp hơn so với giá thành. Bán phá giá chỉ nên áp dụng khi sản phẩm bị tồn đọng quá nhiều, bị cạnh tranh gay gắt, sản phẩm lạc hậu không phù hợp với người tiêu dùng. Việc bán phá giá vì mục tiêu đánh bại đối thủ, loại đối thủ ra khỏi thị trường . + Chính sách giá phân biệt : khi xác định giá phân biệt DN bán hàng theo nhiều giá khác nhau mà không để ý đến sự khác nhau về chi phí. Việc xác định giá phân biệt được thực hiện dưới nhiều hình thức: theo khối lượng mua, thời điểm mua… 2.Chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là một nội dung cạnh tranh quan trọng của DN trong nền kinh tế thị trường. Người tiêu dùng thường quan tâm đến chất lượng khi lựa chọn một sản phẩm nào đó. Họ sẵn sàng trả giá cao hơn để có một sản phẩm chất lượng tốt hơn. Chất lượng sản phẩm càng cao thì mức độ thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng càng tăng và có điều kiện để tăng sản lượng tiêu thụ. Do đó khả năng thắng thế trong cạnh tranh của DN tăng lên. Chất lượng sản phẩm cao sẽ nâng uy tín của DN trên thị trường. Do đó, đây là công cụ đầu tiên và quan trọng mà các DN sử dụng để thắng các đối thủ cạnh tranh. Công ty dệt Thái Tuấn hiện nay là một ví dụ. Với chất lượng vải gấm nổi tiếng, công ty đã khẳng định vị trí đối với người tiêu dùng và không ngừng mở rộng thị phần trong cả nước. Chất lượng sản phẩm mang tính chất nội tại của sản phẩm. Nó được xác định bằng các thông số có thể đo được thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chất lượng sản phẩm chịu tác động bởi nhiều yếu tố đó là nguyên vật liệu, thiết kế, dây chuyền công nghệ, trình độ tổ chức quản lý…Chất lượng sản phẩm không chỉ được phản ánh bởi yếu tố tốt, bền mà còn được thể hiện bởi những mặt khác như nhãn hiệu, bao bì, mẫu mã tính hữu dụng. Quản lý chất lượng mang yếu tố chủ quan còn sự đánh giá của khách hàng mang tính khách quan. Và như vậy mức độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt bởi yếu tố khách quan chi phối yếu tố chủ quan. 3.Mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm. Mạng lưới kênh tiêu thụ là tập hợp các kênh đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ. Theo nghĩa đơn giản kênh tiêu thụ của một DN là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ DN đến người tiêu dùng. Kênh tiêu thụ sản phẩm được chia làm ba kiểu - Kênh trực tiếp. - Kênh gián tiếp . - Kênh hỗn hợp . Nhà sản xuất Khách hàng Kênh trực tiếp Theo phương thức này việc mua bán không phải qua khâu trung gian mà tới khách hàng trực tiếp bằng việc mở cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm. Ưu điểm của kênh trực tiếp này là doanh nghiệp có điều kiện thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, hiểu rõ nhu cầu khách hàng cũng như biết được khả năng thích ứng của sản phẩm trên thị trường. Từ đó mà có các sửa đổi kịp thời tạo điều kiện cho DN xây dựng uy tín trên thị trường. DN không bị chia sẻ lợi nhuận bởi các khâu trung gian và phân phối đơn giản. Nhược điểm: hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm sẽ chậm hơn vì phải đảm bảo toàn bộ các công việc từ sản xuất đến tổ chức mạng lưới tiêu thụ, tổ chức quản lý phúc tạp, vốn và nhân lực bị phân tán. Biện pháp này chỉ thích hợp với những DN vừa và nhỏ có thị trường hẹp. Ngoài kênh trực tiếp DN còn có thể sử dụng kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối hỗn hợp. Trong kênh phân phối gián tiếp DN sử dụng những trung gian để đảm bảo việc phân phối hàng hoá rộng khắp. Tuỳ thuộc vào số lượng trung gian mà có các kiểu kênh như kênh cấp1, kênh cấp 2, kênh cấp 3…Còn kênh phân phối hỗn hợp chính là hình thức sử dụng kết hợp cả hai dạng kênh trên nhằm tận dụng những ưu điểm của hai dạng kênh. Đây là kênh phân phối được sử dụng phổ biến nhất hiện nay. Tuy nhiên trên thực tế tuỳ thuộc vào đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của mỗi DN, đặc điểm về sản phẩm sản xuất ra, đặc điểm về tài chính, thế lực của mỗi DN mà lựa chọn phương thức bán hàng sao cho có hiệu quả . 4.Chính sách dịch vụ hậu mãi . Theo tác phẩm marketing căn bản của tác giả Philip Kotler thì các nhà sản xuất phải quyết định xem mình cần phải đảm bảo dịch vụ hậu mãi cho khách hàng như thế nào, trong đó có dịch vụ bảo hành, bảo đảm và hợp đồng dịch vụ. Bảo hành là những điều công bố chính thức của nhà sản xuất về khả năng dự kiến của sản phẩm. Những sản phẩm có bảo hành có thể được trả lại nhà sản xuất hay đưa đến trung tâm sửa chữa để sửa chữa, thay thế hay hoàn lại tiền . Bảo đảm cam đoan chung rằng sản phẩm có thể được trả lại nếu khả năng của nó không thoả mãn. Bảo đảm là một công cụ tiêu thụ hàng hoá có thể được quảng cáo và thể hiện bằng một phiếu bảo đảm kèm theo sản phẩm. Bảo đảm sẽ có tác dụng tốt nhất khi các điều kiện được trình bày rõ ràng và không có những sơ hở, khách hàng phải thấy là nó dễ thực hiện và sự đền bù của công ty phải nhanh chóng. Ngoài việc bảo hành, bảo đảm còn có công cụ tiêu thụ nữa góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của DN là hợp đồng dịch vụ. Người ta muốn tin chắc là sẽ được đảm bảo dịch vụ bảo trì và sửa chữa sau khi hết hạn bảo hành mà người bán đưa ra. Hợp đồng dịch vụ là hợp đồng do người bán đưa ra nhằm cung ứng dịch vụ bao trì sửa chữa miễn phí trong một thời kỳ nhất định với giá hợp đồng ấn định. Các nhà sản xuất có thể cung ứng dịch vụ hậu mãi theo các phương án: + Nhà sản xuất có thể cung ứng những dịch vụ này thông qua một phòng dịch vụ khách hàng. + Nhà sản xuất có thể thoả thuận với những người phân phối và đại lý để họ cung ứng dịch vụ này . + Nhà sản xuất có thể để cho các công ty xin cung ứng dịch vụ độc lập đảm nhiệm những dịch vụ đó . + Nhà sản xuất có thể để cho khách hàng tự phục vụ thiết bị của bản thân họ. Để tạo uy tín tốt cho khách hàng, DN cần lưu ý những vấn đề sau: - Đảm bảo dịch vụ đã hứa hẹn một cách chắc chắn và chính xác về mặt thời gian - Có thái độ nhiệt tình, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đảm bảo dịch vụ nhanh - Có trình độ chuyên môn và thái độ nhã nhặn của nhân viên để gây được uy tín và lòng tin nơi khách hàng. VI/ kinh nghiệm ở một số nước trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh 1.Trung Quốc . Hiện nay, sản phẩm hàng hoá của Trung Quốc luôn được biết đến với một đặc trưng là rất rẻ, và do giá rẻ nên hàng hóa của nước này có mặt ở hầu hết các nước có thu nhập thấp, phù hợp với mức thu nhập của đại bộ phận người dân. Chính sách giá rẻ được xem là rất thành công của các DN Trung Quốc. Vậy làm thế nào để các DN Trung Quốc có khả năng cạnh tranh cao đến như vậy? Xã hội Trung Quốc được xem như là một xã hội thực dụng đã bao đời nay, do vậy các DN Trung Quốc ưu tiên hàng đầu là tối đa hoá lợi nhuận và năng suất. Các DN ở đây thường là các công ty nhỏ năng động phục hồi nhanh và thích ứng tốt. Người Trung Quốc có một tư duy quản trị là nhận biết qua trực giác, tập trung hoá và quyết đoán nên thường áp dụng biện pháp quản lý từ trên xuống vì thế mà khả năng tập trung điều khiển cao tạo sự nhất trí đồng lòng trong toàn bộ DN. Bên cạnh đó mục tiêu của các công ty là coi trọng lòng trung thành và ở đó quyền sở hữu lớn hơn quyền kiểm soát đã tạo ra tâm lý làm chủ tập thể của người lao động dẫn đến năng suất lao động tăng lên. Mặt khác, tinh thần đoàn kết, liên doanh, liên kết là rất cao được phản ánh qua mạng lưới kinh doanh nổi riếng của người Hoa trên thế giới bởi sự tương trợ giúp đỡ lẫn nhau tạo nên một khối cạnh tranh vững mạnh. Về chính sách tiêu thụ thì quá rõ ràng bởi chiến lược canh tranh bằng công cụ giá thấp và chất lượng sản phẩm tương ứng nhằm vào thị trường dân cư có thu nhập thấp đang chiếm một tỷ lệ lớn trên thế giới. Để đạt được mức giá bán thấp buộc các DN Trung Quốc phải làm thế nào đó nhằm hạ giá thành sản phẩm đến mức thấp nhất mà không một DN nào khác có thể đạt được. Với chiến lược này Trung Quốc đã trở thành nước có khả năng tiêu thụ sản phẩm nhiều nhất và khả năng cạnh tranh về giá thành công nhất. 2.Nhật Bản . Ngược lại với Trung Quốc, các DN Nhật Bản luôn coi trọng chất lượng sản phẩm là hàng đầu và kèm theo là uy tín của DN. Họ sẵn sàng chấp nhận lợi nhuận thấp hơn, tập trung tăng thị phần trên thị trường, thậm trí có thể phải thua lỗ tạm thời. Chính vì điều này, mà nhiều tập đoàn kinh doanh của Nhật Bản đã quá nổi tiếng trên thế giới như SONY, TOYOTA,…Trong một nghiên cứu nổi tiếng năm 2000, một nhà quản lý của Hewlett-Packard’s Data Systems Division đã kiểm tra 300000 chip máy tính điện tử từ 6 công ty sản xuất: 3 của Nhật và 3 của Mỹ và kết quả là: tỷ lệ sai hỏng trên 1000 sản phẩm là 0 đối với các sản phẩm của các công ty Nhật và 11-19 đối với các sản phẩm của các công ty Mỹ. Sau 1000 giờ sử dụng thì tỷ lệ sai hỏng là 2% đối với các sản phẩm của Nhật và 27% đối với các sản phẩm của Mỹ. Nhằm đảm bảo mục ti._.êu chất lượng các DN Nhật Bản luôn coi trọng bầu không khí làm việc tập thể khuyến khích sáng tạo cá nhân, với tinh thần trách nhiệm cao giúp nhân viên kết hợp thống nhất cùng người lãnh đạo đưa ra quyết định cuối cùng. Và vì điều này đã gắn bó người lao động với công ty đến hết đời, điều mà hiếm thấy ở các nước khác. Mặt khác đối thoại có vai trò quan trọng trong công việc, người quản lý và nhân viên luôn duy trì mối quan hệ gần gũi, và điều đó được giải thích tại sao trên phòng giám đốc của Nhật Bản có biển “xin hãy quấy nhiễu ” và tại sao hàng tuần luôn có những buổi nói chuyện giữa nhà quản lý và các nhân viên của công ty. Nhân sự ở các công ty Nhật Bản được xem là hàng đầu và các ông chủ ở đây luôn quan tâm đến tài chính và phúc lợi cho người lao động. Với mục tiêu chất lượng là hàng đầu, các DN Nhật Bản đã không ngừng nghiên cứu công nghệ mới nhất để tăng tính năng sử dụng của sản phẩm nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng . Phần II phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty dệt 8/3 I/ Giới thiệu chung về công ty dệt 8/3 1. Quá trình hình thành công ty Dệt 8/3 Sau thắng lợi của cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp, miền Bắc nước ta được giải phóng, định hướng tiến lên XHCN.Vào thời điểm này, đồng thời với việc triển khai công cuộc hàn gắn vết thương chiến tranh. Đảng và nhà nước ta chủ trương khôi phục, phát triển kinh tế khuyến khích sản xuất các mặt hàng tiêu dùng nhằm đáp ứng nhu cầu bức xúc hàng ngày của nhân dân . Xuất phát từ quan điểm đó, nhà nước ta đã chủ trương xây dựng một Nhà máy dệt có quy mô lớn ở Hà Nội để nâng mức cung cấp vải, sợi theo nhu cầu thị hiếu của nhân dân và lực lượng vũ trang giải quyết công ăn việc làm cho lao động ở thủ đô, đặc biệt là lao động nữ . Năm 1960, chính thức bắt đầu xây dựng nhà máy, ngày 8/3/1965 nhà máy Dệt 8/3 được cắt băng khánh thành và để chào mừng ngày quốc tế phụ nữ, toàn bộ dây chuyền sản xuất đi vào hoạt động đồng bộ. Kể từ khi thành lập và trong suốt thời kỳ chống Mỹ cứu nước, nhà máy Dệt 8/3 luôn đi đầu trong phong trào thi đua sản xuất, cung ứng cho tiền tuyến, đồng thời làm tốt công tác hậu phương vừa sản xuất vừa chiến đấu . 2. Tiến trình phát triển của công ty Dệt 8/3 Ngay ngày đầu thành lập, công ty Dệt 8/3 được nhà nước công nhận là xí nghiệp quốc doanh và mang tên là Nhà máy Dệt 8/3, với với đội ngũ cán bộ công nhân viên lên tới 5278 người. Nhà máy có nhiệm vụ thực hiện sản xuất theo các chỉ tiêu Nhà nước giao. Theo công suất thiết kế, Nhà máy có hai dây chuyền sản xuất chính : -Dây chuyền sản xuất sợi, bông. -Dây chuyền sản xuất vải và bao tải đay . Nhà máy có 4 phân xưởng sản xuất chính là : Sợi, Dệt, Nhuộm và Đay, cùng các phân xưởng phụ trợ là động lực, cơ điện … Trong những năm 1965 –1975, đất nước có chiến tranh Nhà máy thực hiện chủ trương của Nhà nước chuyển sang sản xuất thời chiến, vừa sản xuất vừa chiến đấu. Phân xưởng Đay của Nhà máy được chuyển xuống Hưng Yên gần nguồn nguyên liệu thuận lợi cho sản xuất và lập nên Nhà máy Tam Hưng. Năm 1969 trên mặt bằng Nhà máy thuộc phân xưởng Đay, Bộ công nghiệp đã cho xây dựng dây chuyền kéo sợi chải kỹ 1800 cụm sợi thuộc xí nghiệp sợi I của xí nghiệp sợi hiện nay. Sau khi dây chuyền khánh thành đã tăng công suất của Nhà máy lên rất nhiều lần . Chỉ tính từ năm 1965-1985 Nhà máy đã sản xuất được 106.087 tấn sợi, 592.502 triệu mét vải, đạt giá trị tổng sản lượng 1.912.302 triệu đồng. Năm 1985 Nhà máy Dệt 8/3 vinh dự được Quốc Hội và Hội đồng Nhà nước trao tặng Huân chương lao động hạng nhất. Đến năm 1986, nền kinh tế nước ta chuyển đổi cơ chế quản lý : từ nền kinh tế tập trung sang nền kinh tế thị trường. Nhà máy mở rộng sản xuất lắp đặt thêm hai dây chuyền may, thành lập phân xưởng may để khép kín chu trình sản xuất từ bông đến may. Cuối 1991, theo quyết định của Bộ Công Nghiệp để phù hợp với tình hình chung của toàn doanh nghiệp, Nhà máy Dệt 8/3 được đổi tên thành Liên Hiệp Dệt 8/3. Từ 1989 đến 1991 nhà máy đã đầu tư thêm một số thiết bị và cải tạo xí nghiệp sợi B bằng nguồn vốn ấn Độ (20 triệu Rupi), 20 máy dệt CTB của Liên Xô, 30 máy dệt Kiếm của Hàn Quốc, cải tạo máy dệt 1511M khổ hẹp cũ của Trung Quốc, đưa khổ vải từ 0,9 m lên 1,2 m. Trong thời gian này nhà máy sắp xếp lại tổ chức, bồi dưỡng nâng cao chất lượng cán bộ cho phù hợp tình hình mới, thực hiện quy chế trả lương theo chất lượng sản phẩm, tăng cường công tác hoạch toán. Nhờ vậy nhà máy giữ được ổn định trong sản xuất kinh doanh, vốn được bảo toàn và phát triển. Vốn cố định từ 18,3 tỷ đồng năm 1990 tăng lên 30,8 tỷ đồng năm 1991.Vốn lưu động từ 22,1 tỷ đồng năm 1990 tăng lên 31,1 tỷ đồng năm 1991. Đến 26/7/1994, để thích hợp hơn nữa với việc sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường Liên Hiệp Dệt 8/3 lại được đổi tên thành công ty Dệt 8/3 theo quyết định số 830/QĐ-TCLĐ của Bộ Công Nghiệp nhẹ. Công ty chính thức đưa dây chuyền sợi ý 21176 cọc vào hoạt động (vốn mua thiết bị 6.441.000 USD), xí nghiệp cũng được đầu tư 100 máy dệt GA của Trung Quốc khổ rộng, một máy hồ Rotal ý, 1 máy mắc Nhật, xí nghiệp được đầu tư máy nhuộm Z, nhuộm sợi, đốt lông, nấu tẩy liên tục Fix của Nhật và định hình của ý. Xí nghiệp may được đầu tư cải tạo nâng quy mô có khả năng may hàng xuất khẩu… Từ năm 1997 đến nay, công ty Dệt 8/3 không ngừng phát triển về mọi mặt. Năm 2001 so với năm 1997 giá trị sản xuất công nghiệp tăng từ 113.952 triệu đồng lên 252.358 triệu đồng. Tổng doanh thu tăng từ 183.545 triệu đồng lên 268.595 triệu đồng (tăng khoảng 46%); nộp ngân sách nhà nước tăng từ 1751 triệu đồng lên 4399 triệu đồng ; thu nhập bình quân đầu người tăng từ 450.000 đồng năm 1997 lên đến 700.000 đồng năm 2001, đời sống người lao động không ngừng được cải thiện. Bảng1 : Một số chỉ tiêu phản ánh sự phát triển của công ty. Chỉ tiêu ĐVT Năm 1997 1998 1999 2000 2001 GTSXCN TrĐ 113.952 139.052 165.103 198.462 252.358 TDT TrĐ 183.545 181.377 199.791 245.639 268.595 LN TrĐ 850 618 1.017 1.285 1.428 Nộp NS TrĐ 1.751 1.742 3.001 4.185 4.399 TNBQ Đ/Ng 450.000 480.000 520.000 650.000 700.000 Bảng 2: Kết quả SXKD của công ty Dệt 8/3 giai đoạn 1997 - 2001 ĐVT: TrĐ STT Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001 1 GTSXCN 113.952 139.052 165.103 190.462 252.358 2 TổngDT 183.545 181.377 199.791 245.639 268.595 XK 15.521 7.171 11.924 21.202 23.231 Trong nước 168.024 174.206 187.867 224.437 245.364 3 DT thuần 179.079 173.867 190.049 233.760 246.023 4 GVhàng bán 161.463 152.235 168.609 212.575 224.500 5 Lãi gộp 17.616 21.632 21.440 21.185 21.523 6 CF bán hàng 587 639 1.585 1.400 1.684 7 CFQLDN 16.179 20.375 18.838 18.500 18.411 8 Lãi trước thuế 859 618 1.017 1.285 1.428 (Nguồn : Phòng Kế Hoạch – Tiêu Thụ) Nhìn vào bảng kết quả sản xuất kinh doanh ta thấy : Giá trị sản xuất công nghiệp của công ty tăng lên liên tục qua các năm nhưng chưa đều và với tốc độ trung bình khoảng 17%. Còn giá trị tổng doanh thu cũng tăng lên qua các năm song với tốc độ không cao khoảng 9%/ năm và năm 1998 bị giảm sút 2%. Điều này là do công ty để mất một số khách hàng truyền thống của mình. Hơn nữa lại do sự xuất hiện các doanh nghiệp dệt may khác có sức cạnh tranh rất mạnh. Thị phần của công ty trong ngành xấp xỉ 3% là tương đối thấp. Công tác nghiên cứu mở rộng thị trường chưa được quan tâm đúng mức. Ngoài ra, do chi phí sản xuất cao, sự tăng giá đột ngột của đồng đôla Mỹ so với đồng Việt Nam trong 2,3 năm trở lại đây đã làm tăng chi phí đầu vào mà hầu hết là nguyên liệu, hoá chất phải nhập khẩu. Điều này dẫn đến lợi nhuận của công ty thu được không cao, chưa xứng đáng với nguồn lực hiện có của công ty. Bên cạnh đó, nhìn vào bảng trên ta cũng thấy xu hướng tăng của doanh thu và lãi trước thuế, tốc độ tăng của lãi trước thuế tăng nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu. Điều này chứng tỏ công ty đã có nhiều biện pháp nhằm giảm được những chi phí xuống. Đây là một thành công lớn của công ty hoạt động trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt này. Tuy nhiên, cả doanh thu và lãi trước thuế đều bị sụt giảm năm 1998. Đây là xu thế của ngành dệt may Việt Nam do bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế tiền tệ ở khu vực Đông Nam á vào nửa cuối năm 1997. Thêm vào đó chi phí quản lý doanh nghiệp năm 1998 tăng đột biến trên 20 tỷ đồng so với 16,17 tỷ đồng năm 1997. Điều này đã được công ty xem xét và 3 năm tiếp theo đã giảm xuống còn trên 18 tỷ đồng. II/ Đặc điểm kinh tế –kỹ thuật có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty Dệt 8/3. 1. Tính chất sản phẩm và thị trường tiêu thụ sản phẩm của công tyDệt 8/3. Công ty Dệt 8/3 sản xuất và cung ứng cho thị trường các loại sản phẩm: sợi vải, hàng may mặc phục vụ tiêu dùng cá nhân và cung ứng cho các đơn vị sản xuất công nghiệp trong nước như công ty dệt Minh Khai, công ty dệt Thành Công, công ty dệt vải công nghiệp, công ty 19/5… Là một trong những công ty lớn, sản phẩm đa dạng, công ty bán cho hầu hết các thị trường trong nước từ Bắc tới Nam, xuất khẩu đi hầu hết các khu vực thi trường nước ngoài như : châu á, châu Âu, châu Mỹ …Sản phẩm phù hợp với hầu hết các lứa tuổi, giới tính. Theo bước tiến của thời đại, công ty luôn cải tiến mẫu mã sản phẩm, chất lượng ngày càng cao, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng nên thị trường luôn được mở rộng, khả năng cạnh tranh ngày càng cao. Danh mục sản phẩm chủ yếu của công ty Dệt 8/3. - Sợi +100% bông (chải kỹ và chải thô): Ne10, Ne20, Ne32, Ne40… +100%PE: Ne20, Ne30, Ne40, Ne42, Ne45… +PE/bông: Ne20, Ne32, Ne45, .. Sợi có thể là sợi đơn sợi đôi (chập ) hay sợi se. -Vải : Phin 3925, Chéo 5430, Chéo chun 3445, Katê 7640, Bay 5121, Si 7648, Nỉ… Vải có thể xuất xưởng ở dạng vải mộc hay vải thành phẩm (trắng, hoa, màu ) Các khổ khác nhau, thành phần nguyên liệu khác nhau (100%bông, 100%PE, PE/bông )… -Hàng may: áo sơ mi nam nữ, quần âu nam nữ, áojackét, quần soóc, quần áo trẻ em, bảo hộ lao động, pyzama, vỏ chăn, ga trải giường, vỏ gối… Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Dệt 8/3 khá rộng, đa dạng. Giai đoạn 1965-1985 công ty sản xuất theo kế hoạch của Nhà nước giao, sản phẩm sản xuất cũng được chỉ định thị trường tiêu thụ. Như vậy công ty chỉ lo sản xuất đầy đủ về mặt số lượng, thời gian theo kế hoạch, công ty hoàn toàn không có đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, công ty đã có nhiều bạn hàng lớn, tin cậy trong và ngoài nước, tiêu thụ các loại hàng hoá có cấp độ chất lượng và chủng loại khác nhau. - Khách hàng ngoài Bắc: công ty dệt Minh Khai, công ty dệt 19/5, công ty dệt vải công nghiệp, công ty dệt Thành Công, hệ thống bán hàng chợ Đồng Xuân, hệ thống đại lý ở các tỉnh như Hải Phòng, Nghệ An, Thanh Hoá… - Khách hàng miền Nam: Hệ thống đại lý và tiêu thụ ở TP Hồ Chí Minh, Công ty Hoa Lư, công ty XNK Tân Phú Cường, công ty Ngọc Ngân, công ty bông vải sợi và TM Gia Định… - Khách hàng nước ngoài: Nhật Bản, Đài Loan, Hồng Kông, Phần Lan, Pháp, Đức, Khu vực Đông Âu… 2. Đội ngũ lao động. Lao động là yếu tố vô cùng quan trọng trong sản xuất, lao động được Mác coi là một trong ba nhân tố để tạo ra hàng hoá. Chính vì thế lao động là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của công ty. Công ty Dệt có số lượng lao động khá lớn, trong đó chiếm đa số là nữ (chiếm gần 70% tổng số lao động của toàn công ty ). Trước đây trong cơ chế tập trung bao cấp lực lượng lao động của công ty thường có khoảng 6500 đến 7200 người. Bước sang cơ chế thị trường, công ty đã tổ chức sắp xếp lại cho phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới. Công ty đã giải quyết cho về hưu hoặc nghỉ mất sức 1235 người và tuyển dụng thêm 500 lao động trẻ. Đây là hướng đi đúng đắn của công ty vì đội ngũ lao động trẻ này đã thực sự hoà nhập, có kiến thức tốt, năng động và sáng tạo hơn trong sản xuất đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Hiện nay, công ty rất quan tâm đến việc bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao chất lượng lao động. Những lao động quản lý có bằng cấp, người lao động sản xuất có tay nghề cao, có kinh nghiệm này càng tăng và chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động của công ty. Đó là yếu tố quan trọng tạo nên sự phát triển của công ty. Bảng 3 : Cơ cấu lao động của công ty. Nội dung 1997 1998 1999 2000 2001 Tổng số CBCNV(người) 3784 3573 3518 3300 3150 Trong đó LĐ gián tiếp (người) 328 326 308 270 255 LĐ trực tiếp (người ) 3456 3247 3210 3030 2895 Nữ 2694 2501 2252 2211 2142 Tuổi bình quân (tuổi) 32 31.4 30.8 30.0 30.0 Bậc thợ 2.25 2.6 2.8 3.0 3.2 Nhìn vào bảng cơ cấu lao động ta thấy xu hướng của công ty ngày càng giảm lao động gián tiếp, giảm thiểu bộ phận trùng lặp giữa các phòng ban nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Tỷ lệ nữ của công ty là rất cao nên không thể tránh khỏi việc nghỉ ốm, thai sản…điều này ảnh hưởng đến sản xuất. Nhưng bù lại lực lượng lao động nữ lại những ưu điểm là cần cù, chịu khó, khéo léo, phù hợp với yêu cầu nghề nghiệp. Đây là thế mạnh của công ty trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh, cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường. 3. Máy móc, thiết bị, công nghệ của công ty. Đối với một DN sản xuất, máy móc thiết bị có vai trò rất quan trọng nó là tiền đề để các DN thực hiện kế hoạch sản xuất và chiến lược kinh doanh. Hiện nay, máy móc thiết bị của công ty đa phần đã cũ nát lạc hậu do Trung Quốc và một số nước XHCN sản xuất từ những năm 1950, 1960, lại phải tháo dỡ đi sơ tán trong chiến tranh thiếu thốn phụ tùng thay thế dẫn đến tình trạng thiếu đồng bộ. Hơn nữa, thiết bị dệt vải cũ chỉ sản xuất được các loại vải có tổ chức đơn giản, khổ hẹp, thiết bị nhuộm hoàn tất còn thiếu nhiều công đoạn như nấu tẩy, xử lý hoàn tất cao cấp, dẫn đến chất lượng vải còn chưa cao, hình thức đơn điệu ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ và khả năng cạnh tranh của công ty. Đứng trước tình hình như vậy công ty đã quyết định đầu tư máy móc, thiết bị, dây chuyền công nghệ tiên tiến từ các nước: Thuỵ Sĩ, Nhật..Tuy nhiên do hạn chế về tài chính nên công ty chỉ mới đổi mới được khoảng 40%, số còn lại công ty tiến hành nâng cấp chuyển đổi cho phù hợp với nhu cầu của thị trường. Bảng 4:Tình hình đầu tư mua sắm máy móc thiết bị. Năm đầu tư Loại máy móc thiết bị đầu tư Số lượng Nước sản xuất 1990 1991 1994 2000 2001 Máy dệt khổ rộng CTB Dây chuyền xử lý nhuộm in hoa Cải tạo nâng cấp dây chuyền sợi. Máy dệt khổ rộng (máy kiếm) Máy cao áp nhuộm Dây chuyền kéo sợi hoàn chỉnh. Dây máy Zuki Máy nhuộm Bobin. Máy sấy văng. Dây chuyền nhuộm máy nấu tẩy. Máy mắc,máy hồ Rotal. Máy dệt GA Máy dệt Plean Máy in lưới phẳng. Máy trục ép. Máy ống nối Schglahost Dây chuyền may. Dây chuyền 10.200 sợi cọc. Máy chưng, giặt sau in. 20 1 1 30 1 1 1 1 1 1 1 224 18 1 1 2 500 1 1 Liên Xô cũ ấn Độ ấn Độ Hàn Quốc Nhật Bản Italia Nhật Bản Nhật Bản Italia Nhật Bản Nhật Bản Trung Quốc Thuỵ Sĩ Nhật Bản Nhật Bản Nhật Bản Nhật Bản Trung Quốc Hàn Quốc Về công nghệ sản xuất: ngành dệt may là một trong những ngành có công nghệ sản xuất tương đối phức tạp. Muốn sản xuất ra một mét vải thành phẩm từ các nguyên liệu đầu vào như bông xơ phải trải qua nhiều quy trình và mỗi quy trình lại gồm nhiều công đoạn, giai đoạn khác nhau. Trong mỗi quy trình lại đòi hỏi áp dụng các lĩnh vực khoa học khác nhau. Nên việc kết hợp hài hoà đồng bộ các dây chuyền là rất quan trọng đối với công ty. Có thể tóm tắt ở sơ đồ sau: Sơ đồ tổng quát dây chuyền công nghệ toàn bộ. Kéo sợi Dệt vải Hoàn tất May Nhập kho Sơ đồ tổng quát về kéo sợi Cung Chải Ghép Thô Sợi con Đậu Se Se Đánh ống Sợi TP Nhập kho Cấp dệt Sơ đồ tổng quát về dệt vải Sợi con Đánh ống Sợi ống Đánh suốt ngang Mắc sợi dọc Hồ sợi dọc Xâu go Dệt vải Sợi con dạng suốt ngang Kiểm tra, phân loại Vải mộc xuất xưởng Nhập kho Sơ đồ tổng quát về hoàn tất vải Vải mộc Khâu lật Đốt lông ủ, nấu, tẩy Làm bóng In, nhuộm, chưng Văng Gấp, phân loại Đóng kiện Vải TP Nhập kho Vải trắng Sơ đồ tổng quát về may Vải Cắt May Là, gấp, đóng thùng Nhập kho Giặt sau may 4. Nguyên vật liệu. Muốn nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty đã nhận thức rõ là phải nâng cao chất lượng nguyên vật liệu và các yếu tố đầu vào. Bông, xơ là những nguyên vật liệu chủ yếu sử dụng cho quá trình sản xuất của công ty. Những nguyên liệu này trong nước rất ít nên chủ yếu phải nhập từ nước ngoài. Do điều kiện còn hạn chế về nguồn vốn nên việc cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất nhiều khi còn gặp khó khăn; về giá cả, chất lượng không đều, sự ép giá của nhà cung cấp…làm ảnh hưởng đến chất lượng và giá thành sản phẩm. Chính vì nguyên vật liệu là một trong những yếu tố quyết định đến chất lượng sản phẩm nên nâng cao chất lượng nguyên vật liệu là một yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ của công ty. Bảng 5: Tình hình nhập nguyên vật liệu từ năm 1998 – 2001 ĐVT: USD 1998 1999 2000 2001 Hoá chất 136.987,45 110.932 291.788,18 363.137,14 Bông 1.707.815 687.475,12 139.608 442.281,69 Xơ 365.568 583.846 857.367 1.084.371 NPL may 441.048,31 869.117,41 295.120,14 308.937,66 Xơ PE 56.640 (Nguồn: Phòng Kế Hoạch Đầu Tư ) 5.Nguồn vốn kinh doanh. Vốn là yếu tố cơ bản và quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường.Trước đây, vốn của công ty chủ yếu do Nhà nước cấp. Ngày nay, chuyển sang cơ chế thị trường, cơ chế hoạch toán, độc lập tự chủ về tài chính. Công ty phải chủ động tìm kiếm huy động vốn đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vốn của công ty được hình thành chủ yếu từ hai nguồn: - Nguồn do Nhà nước cấp. - Nguồn tự có của công ty (được trích từ các quỹ đầu tư phát triển, quỹ phúc lợi xã hội…) Tuy nhiên, hiện nay nguồn vốn do Nhà nước cấp không còn, công ty phải chủ động trong vấn đề này. Nhìn chung, không chỉ riêng công ty mà hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta đang hoạt động trong tình trạng thiếu vốn và chiếm dụng vốn lẫn nhau, vấn đề này càng trở nên khó khăn với công ty Dệt 8/3. Bảng 6 :Cơ cấu vốn của công ty ĐVT: 1000Đ Các chỉ tiêu 31/12/2000 31/12/2001 A.Nợ phải trả I.Nợ ngắn hạn 1.Vay ngắn hạn 2.Phải trả người bán 3.Người mua trả tiền trước 4.Thuế và các khoản phải nộp NN 5.Phải trả CBCNV 6.Phải trả, phải nộp khác II.Nợ dài hạn 177.801.330 170.601.330 89.168.208 62.575.920 214.920 2.552.538 10.094.280 5.995.464 7.200.000 178.736.088 172.856.088 87.027.972 67.804.548 491.544 2.903.664 9.653.394 4.974.966 5880.000 B.Nguồn vốn chủ sở hữu I.Nguồn vốn quỹ 1.Nguồn vốn kinh doanh 2.Quỹ đầu tư phát triển 3.Quỹ dự phòng tài chính 4.Quỹ dự phòng trợ cấp mất VL 5.Lợi nhuận chưa phân phối 6.Quỹ khen thưởng phúc lợi 7.Quỹ đầu tư XDCB II.Nguồn kinh phí 98.258.652 97.908.192 71.440.488 2.229.708 144.318 62.982 902.880 427.128 22.700.688 350.460 98.577.870 98.227.410 71.440.488 2.229.708 144.318 62.982 1.207.860 441.366 22.700.688 350.460 Tổng nguồn vốn 276.059.982 277.313.958 (Nguồn: Phòng Kế Toán- Tài Chính) Nhìn vào cơ cấu vốn của công ty ta thấy tổng nguồn vốn tăng lên:1.253.976 nghìn đồng, tương ứng là 0,4 %. Trong tổng nguồn vốn thì vốn vay chiếm tỷ lệ gần 64%. Vốn chủ sở hữu cũng tăng 319.218 nghìn đồng. Và trong nguồn vốn chủ sở hữu nguồn vốn kinh doanh chiếm tỷ lệ 72%. Với lượng vốn vay lớn, một mặt công ty có thể chủ động đầu tư vào máy móc thiết bị có giá trị lớn mà không bị bó hẹp trong nguồn vốn tự có cũng như ngân sách cấp còn hạn chế. Song mặt khác nguồn vốn vay lớn khiến công ty phải trả một lượng lãi vay cao hàng năm làm tăng chi phí kinh doanh từ đó làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và sức cạnh tranh của công ty. III/ Phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Dệt 8/3 . 1. Cạnh tranh trên phương diện thị trường tiêu thụ sản phẩm. Dệt may là một trong những nghành kinh tế quan trọng, không chỉ tạo việc làm cho hơn nửa triệu lao động trong nước mà còn đáp ứng nhu cầu may mặc và tăng kim nghạch xuất khẩu. Từ khi nền kinh tế Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trường, mặc dù còn nhiều khó khăn về thị trường trong và ngoài nước, thị trường hạn ngạch (EU, Canada ) chỉ đáp ứng tỷ lệ thấp so với năng lực hiện có. Thị trường không hạn ngạch như Nhật Bản, Hàn Quốc…đang giảm sút và biến động nhất là các mặt hàng cấp thấp. Thị trường truyền thống SNG và Đông Âu chưa khôi phục, thị trường nội địa sức mua thấp lại bị cạnh tranh gay gắt bởi hàng nhập lậu trốn thuế… song nghành dệt may Việt Nam đã có những khởi sắc và đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ. Các doanh nghiệp Dệt may đã từng bước tìm được phương thức đầu tư thích hợp, đổi mới máy móc thiết bị, công nghệ để chế tạo ra các sản phẩm có đủ sức cạnh tranh . Hiện nay, công ty Dệt 8/3 đang chịu sự cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp cùng ngành trong nước và hàng may mặc Trung Quốc, hàng nhập lậu trốn thuế. Các đối thủ mà cạnh tranh mạnh với công ty trong lĩnh vực này có thể kể đến là: công ty Dệt 19/5, công ty dệt Hà Nội, công ty dệt Thắng Lợi, các công ty dệt Miền Nam... Bảng 7: Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty Hàng ĐV Tính 1999 2000 2001 KH TH % KH TH % KH TH % Sợi toàn bộ Tấn 5150 5719 111 5850 6074 103 6500 6608 102 Sợi bán Tấn 2820 4520 160 4270 4826 113 4926 4905 99 Vải mộc 1000m 10620 11757 110 11300 13156 116 11821 11409 96 Vải TP 1000m 13000 11198 86 12300 12674 103 13436 14437 107 SP may 1000SP 390 372 95 547 615 112 900 945 105 (Nguồn :Phòng KH-TT) Nhìn vào bảng trên ta thấy, nhìn chung tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ của công ty chưa tốt lắm. Hầu như năm nào cũng có những sản phẩm chưa đạt kế hoạch. Duy chỉ có năm 2000 là hoàn thành vượt mức kế hoạch một cách đầy đủ các mặt hàng. Còn lại các năm 1999, năm 2001 còn một số mặt hàng chưa đạt kế hoạch như vải thành phẩm, sản phẩm may năm 1999; sợi bán, vải mộc năm 2001. Điều này dẫn đến công ty không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ đặt ra Trong những năm qua, với thị trường rộng lớn và đang phát triển mạnh mẽ theo sự đổi mới của đất nước, công ty luôn đặt ra câu hỏi phải làm thế nào để kích cầu trong nước, gợi mở nhu cầu của người tiêu dùng để phát triển sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh. Bảng 8: Tình hình tiêu thụ một số loại vải chủ yếu cho một số khách hàng quen thuộc . ĐV:1000m Khách Hàng 1999 2000 2001 Bán (%) Bán (%) Bán (%) Quốc Phòng 6902 35 8739 37 8461 35 May Thăng Long 1775 9 2834 12 3143 13 May Đức Giang 986 5 1653 7 1934 8 May MiềnNam 1775 9 2599 11 2642 11 Vải Sợi SG 1972 10 3071 13 2176 9 Công Ty khác 6310 32 4724 20 5802 24 Tổng cộng 19721 100 23620 100 24176 100 (Nguồn phòng Kế Hoạch –Tiêu Thụ) Sản phẩm vải của công ty cũng tiêu thụ rất nhiều và chủ yếu là thị trường trong nước, xuất khẩu còn ít. Khách hàng tiêu thụ vải của công tỷ rất đa dạng. Qua bảng trên ta thấy có sự thay đổi về số lượng mua của mỗi khách hàng. Vì qua mỗi năm lượng mua của mỗi khách hàng là khác nhau, có những khách hàng giảm đi. Đối với thị trường nước ngoài: số lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty ra thị trường nước ngoài chiếm tỷ lệ ít chủ yếu là các sản phẩm may mặc như: áo jacket, áo sơ mi nam , nữ bảo hộ lao động, quần âu nam, pyzama, quần soóc, đến các thị trường như : Hà Lan, Tây Ban Nha, Italia, Anh, Đức, Nhật, Đài Loan. Đây là những sản phẩm có chất lượng chưa cao, những mặt hàng có giá trị cao còn rất ít. Trước đây, việc xuất khẩu chủ yếu thông qua các xí nghiệp may, có nghĩa là công ty bán vải cho các công ty may và họ may theo yêu cầu của khách hàng. Theo phương thức này công ty chỉ thu được lãi từ vải còn các khoản khác bên may được hưởng, nhưng vào đầu năm 2001 công ty đã khánh thành xí nghiệp may mới với hơn 500 máy may nên công ty đã khắc phục được phần nào những hạn chế trên. Bảng 9: Kim nghạch xuất khẩu sản phẩm may của công ty giai đoạn 1998 - 2001 Khách hàng 1998 1999 2000 2001 Pháp 42,522 30,170 - - Đức 1.244,530 1.143,420 1.523,250 2.763,710 Nhật - - 1.530,950 1.220,520 Anh - 721,635 906,078 1.312,064 Nga 1.798,562 1.442,012 1.057,451 1.205,260 HồngKông 1.255,063 1.626,790 1.912,072 2.487,065 Thuỵ sỹ 311,128 292,109 202,210 1.195,191 Đài Loan 955,603 1.856,602 2.000,12 3.796,21 Nước khác 771,59 8.846,06 9.545,99 2.816,38 Tổng cộng 6.379 15.959,5 18.678,12 16.796,9 ( Phòng: KH- TT) Bảng 10 : Kết quả hoạt động XK của công ty ĐV:TrĐ 1998 1999 2000 2001 DTXK 7.171 11.924 21.202 23.231 TDT 181.377 199.791 245.639 268.595 DTXK/TDT 3,95 % 5,97 % 8,63 % 8,65 % Qua bảng trên ta thấy doanh thu xuất khẩu của công ty ngày càng cao chứng tỏ công ty luôn nỗ lực vươn sản phẩm của mình ra thị trường, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh trong thời kỳ mới và đã có những thành công nhất định. Cạnh tranh trên phương diện chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm ngày nay đã trở thành một trong những điều kiện hàng đầu để khách hàng lựa chọn sản phẩm. Trong những năm qua, công ty đã cố gắng không ngừng trong các khâu từ nghiên cứu, thiết kế đến chế tạo sản phẩm để tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, phục khách hàng tốt hơn, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. ở xí nghiệp Sợi, chất lượng sợi được đánh giá qua các chỉ tiêu: - Sợi lệch tương đối cho phép về độ mảnh (%) - Độ bền kéo đứt tương đối - Hệ số biến sai theo độ mảnh (%) - Số điểm bông kết, tạp chất trong một gam sợi - Độ săn của sợi (xoắn /mét ) Nhờ việc lắp đặt thiết bị hiện đại, tìm được nguồn cung bông với chất lượng tốt, tăng cường công tác quản lý nên chất lượng của sản phẩm được nâng lên. Bảng 11 : Chất lượng một số loại sợi năm 2000-2001 Loại sợi 2000 2001 Loại I (%) LoạiII (%) Loại III (%) Loại I (%) Loại II (%) Loại III (%) Ne21 cotton 90.6 9.4 0 61 18 21 Ne23 cotton 72.1 27.9 0 50 42 8 Ne30 cotton 100 0 0 90 5 5 Ne32d cotton 33.6 66.4 0 35 60 5 Ne32n cotton 59.3 33.8 6.9 45 35 20 Ne21d cotton 100 0 0 100 0 0 Ne30ckcotton 70.0 20.0 10 78 22 0 Ne40ckcotton 55.4 44.6 0 80 20 0 Ne30Ctcotton 0 100 0 85 15 0 Ne45PCCK 0 100 0 50 50 0 Xí nghiệp Dệt là xí nghiệp chủ đạo của công ty dệt 8/3. Sản phẩm của xí nghiệp là các loại vải. Tuỳ theo từng loại vải có thể có các chỉ tiêu chất lượng cho vải mộc xuất xưởng như sau: - Dung sai cho phép của khổ rộng vải. - Trọng lượng. - Mật độ sợi dọc. - Mật độ ngang. - Độ dày dọc - Độ dày ngang. - Độ bền sợi dọc, ngang. Bảng 12: Chất lượng một số sản phẩm chính của xí nghịêp Dệt Mặt hàng 1999 2000 2001 Loại I (%) Loại III (%) LoạiI (%) LoạiIII (%) LoạiI (%) LoạiIII (%) Ga 7648 74.0 5.0 77.0 4.3 77.0 4.0 Fin 3925 93.4 0.8 85.2 4.2 85.0 4.2 Láng 7140 70.6 5.4 76.3 2.0 80.0 3.0 Nỉ 3415 70.7 0.8 72.8 0.8 74.5 3.0 Kaki 5430 73.6 1.4 74.5 4.3 76.5 4.3 Si 7635 29.9 13.9 86.0 6.2 87.0 6.2 Fin 3423 86.6 2.0 87.0 4.5 90.0 2.0 (Theo số liệu trung tâm TN và KCS) Về phẩm may: Công ty đã đầu tư mở rộng và nâng cấp xí nghiệp may. Năm 2000 đã đưa vào hoạt động dây chuyền may gần 500 máy với sản lượng đạt 900000 sản phẩm /năm và vào tháng2 năm 2001 công ty đã khánh thành xí nghiệp may mới với hơn 300 máy móc hiện đại nhập từ Nhật Bản nhằm phục vụ tốt hơn nữa cho thị trường trong nước cũng như thị trường xuất khẩu. Đặc điểm quản lý chất lượng sản phẩm may khác với các sản phẩm khác. Sản phẩm may chủ yếu cho xuất khẩu và một phần đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng trong nước. Do vậy việc quản lý phân loại chất lượng sản phẩn tuỳ theo yêu cầu của khách hàng nước ngoài. Có thể tóm lại ở mấy điểm chính sau: - Chuẩn về kích thước - Chuẩn về chất lượng nguyên vật liệu - Chuẩn về tỷ lệ phối cỡ phối màu - Chuẩn về quy cách giặt là, gấp, đóng gói - Đảm bảo vệ sinh công nghiệp Trong những năm trở lại đây, công ty Dệt may 8/3 đã dần lấy lại được uy tín trên thị trường nội địa cũng như thị trường xuất khẩu về hàng may mặc đặc biệt năm 2001 công ty đã xuất khẩu với doanh thu trên 1,5 triệu USD tăng 1,1 lần so với năm 2000 thể hiện phần nào chất lượng sản phẩm của xí nghiệp may nói riêng và chất lượng sản phẩm vải sợi của công ty nói chung đáp ứng được nhu cầu và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Trong công tác quản lý chất lượng, công ty đã đạt được những kết quả đáng kể: việc kiểm tra chất lượng sản phẩm của công ty đã được thực hiện nghiêm túc và đều đặn trên tất cả các khâu của quá trình sản xuất. Và được thực hiện ở nhiều cấp trong công ty từ sự kiểm tra của công nhân trong các phân xưởng, kiểm tra của các bộ phận KCS ở các xí nghiệp cho đến kiểm tra của trung tâm thí ngnhiệm và KCS cho tất cả các sản phẩm sản xuất của công ty. Khi có biến động về chất lượng sản phẩm thì dễ dàng được phát hiện và xử lý và ngăn chặn kịp thời góp phần hạn chế các thiệt hại về vật chất, giảm các chi phí về tái chế sản phẩm, giảm được giá thành sản phẩm xuất xưởng. Nhờ đó mà chất lượng sản phẩm của công ty ổn định, tăng trưởng và đáp ứng được nhu cầu của thị trường góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. 3. Cạnh tranh trên phương diện giá thành sản phẩm của công ty Giá thành sản phẩm là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là căn cứ quan trọng để định giá bán sản phẩm. Phấn đấu giảm thấp chi phí sản xuất và giảm giá thành sản phẩm luôn là phương hướng chủ yếu và lâu dài để tăng lợi nhuận và hiệu quả trong các doanh nghiệp hiện nay. Chính vì vậy, công ty Dệt 8/3 đã không ngừng phấn đấu hạ giá thành sản phẩm bằng những biện pháp: sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu, bố trí lao động khoa, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí cố định. Chi phí nguyên vật liệu cho sản xuất phần lớn thường chiếm trên 70% trong tổng giá thành. Trong năm 2001 công ty đã tổ chức sắp xếp lại lao động, bố trí hợp lý bộ máy gián tiếp, cắt giảm các chi phí không cần thiết…do đó đã giảm được chi phí trong giá thành sản phẩm. Bên cạnh đó, mà trực tiếp là phòng kế ho._.