Biện pháp nhằm duy trì & phát triển thị trường Tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ phần Bao bì & má phanh Viglacera

Sơ đồ quy trình sản xuất giấy 27 Sơ đồ 3: Sơ đồ quy trình sản xuất má phanh 29 Sơ đồ 4: Kênh phân phối sản phẩm má phanh 52 Sơ đồ 5: Quy trình bán hàng trực tiếp của sản phẩm bao bì 61 Ma trận 1: Ma trận BCG 54 Ma trận 2: Ma trận sản phẩm thị trường 57 Ma trận 3: Ma trận SWOT 68 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT NVL : Nguyên vật liệu TC-HC : Tổ chức- hành chính KT – VT : Kỹ thuật - vật tư PX : Phân xưởng KH- TT : Kế hoạch- thị trường CB-CNV : Cán bộ- Công nhân viên LỜI MỞ ĐẦU Năm 2007 là năm đầu tiên nền kinh tế nước ta hội nhập và hoạt động trong khuôn khổ của tổ chức thương mại thế giới WTO. Các doanh nghiệp trong nước sẽ phải cạnh tranh trực tiếp hoặc gián tiếp với các doanh nghiệp nước ngoài luôn được đánh giá là có ưu thế hơn hẳn về vốn và kinh nghiệm quản lý . Để tồn tại và phát triển trong môi trường quốc tế cạnh tranh gay gắt này đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tạo thương hiệu trong lòng khách hàng. Trong nền kinh tế hội nhập, một trong những yêu cầu cấp thiết để doanh nghiệp tồn tại và thực sự phát triển là vấn đề duy trì và phát triển thị trường trước sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Vấn đề này cũng là thách thức chung đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ với những hạn chế về nguồn vốn đầu tư, thông tin thị trường và trình độ quản lý. Như ta đã biết, mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp là lợi nhuận, và đây cũng là mục tiêu chính để Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera hướng tới. Lợi nhuận giúp cho Công ty giải quyết những khó khăn về tài chính, trang trải các khoản nợ, tăng tài sản cho chủ đầu tư, đảm bảo đời sống người lao động. Lợi nhuận bổ sung vào quỹ đầu tư phát triển để đổi mới công nghệ, bổ sung vào quỹ phúc lợi góp phần nâng cao chất lượng sống cho cán bộ công nhân viên và duy trì một quỹ dự phòng đủ lớn. Ngoài ra Công ty còn có thể thu hút nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài nếu tỷ suất lợi nhuận của Công ty lớn hơn tỷ suất lợi nhuận của ngành. Bên cạnh mục tiêu này, Công ty còn theo đuổi mục tiêu cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất với chi phí hợp lý cho khách hàng, cùng khách hàng phát triển và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước, góp phần xây dựng một xã hội ổn, định phồn vinh. Để làm được điều này đòi hỏi Công ty phải có sự đoàn kết và thống nhất trong bộ máy lãnh đạo và một chiến lược phát triển đúng đắn. Trước yêu cầu bức thiết đó và trên cơ sở trải qua thời gian tìm hiểu về Công ty, em quyết định chọn đề tài “ BIỆN PHÁP NHẰM DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ VÀ MÁ PHANH VIGLACERA ” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp với mong muốn góp một phần kiến thức đã học vào sự nghiệp phát triển doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. Kết cấu chuyên đề bao gồm 3 phần sau : Chương I : LỊCH SỬ HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN VÀ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ - KỸ THUẬT CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ VÀ MÁ PHANH VIGLACERA Chương II : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ VÀ MÁ PHANH VIGLACERA Chương III : GIẢI PHÁP DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ VÀ MÁ PHANH VIGLACERA Cuối cùng em xin trân trọng cảm ơn thầy giáo hướng dẫn: Tiến sĩ Trương Đức Lực đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Xin gửi lời cảm ơn đến chị Nguyễn Thị Bích Liên Phòng TC – HC, cùng toàn thể CBCNV và Ban Lãnh Đạo Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera đã tạo điều kiện cho em trong thời gian thực tập và viết chuyên đề. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I: LỊCH SỬ HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN VÀ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ - KỸ THUẬT CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ VÀ MÁ PHANH VIGLACERA 1.1. Lịch sử hình thành, phát triển và đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu của Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanhViglacer 1.1.1 Thông tin chung về Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanhViglacera 1.1.1.1 Thông tin chung về doanh nghiệp. Tên doanh nghiệp : Công ty Cổ Phần Bao bì và Má phanh Viglacera. Tên giao dịch : Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanhViglacera. Tên tiếng anh : Viglacera P&B Co. Hình thức pháp lí : Công ty Cổ phần . Văn phòng Công ty : 676 Hoàng Hoa Thám - Tây Hồ - Hà Nội Nhà máy sản xuất : Thôn Liên Cơ - Xã Đại Mỗ - Từ Liêm - Hà Nộị. Tài khoản ngân hàng : 005-22777-630-0. Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Điện Biên Phủ. Mã số thuế : 0100106948. Điện thoại : 04.8390363 Fax : 04.8390976Email : Sales@blc.com.vn - Blc@blc.com.vnWebsite : www.blc.com.vnNhà máy sản xuất : 30.156 m2Tổng số nhân lực : 210 người ( Kế hoạch năm 2008)Doanh thu bình quân : 51 tỷ VNĐ/năm (Giai đoạn 2003-2008)Ngành nghề sản xuất : - Sản xuất kinh doanh vật liệu ma sát ( Col phanh ôtô, xe máy, vật liệu ma sát máy công nghiệp ).- Sản xuất kinh doanh in ấn bao bì và các chế phẩm in.- Kinh doanh vật tư ngành in.- Kinh doanh vật liệu xây dựng.- Kinh doanh dịch vụ giao nhận vận chuyển hàng hoá. 1.1.1.2 Vị trí địa lý của doanh nghiệp. Địa chỉ giao dịch chính của nhà máy được đặt tại 676 Hoàng Hoa Thám-Quận Tây Hồ - Hà Nội. Từ năm 1998, Công ty bàn giao toàn bộ mặt bằng cho Tổng công ty thuỷ tinh và gốm xây dựng, giải thể phân xưởng sản xuất vật liệu xây dựng và chuyển toàn bộ hoạt động vào xã Đại Mỗ - Từ Liêm- Hà Nội . Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanhViglacera có diện tích 30.156 m2 nằm ở Km đường 70 nối liền thị xã Hà Đông với huyện Quốc Oai - một vị trí thuận lợi trong việc di chuyển vật liệu, thành phẩm của đơn vị. Khuôn viên của nhà máy đáp ứng tiêu chuẩn của Bộ xây dựng. Tổng diện tích của nhà máy là 30.156 m 2 nhưng diện tích sản xuất mới chỉ chiếm kkhoảng 40% tổng diện tích. Đây là một thuận lợi rất lớn của doanh nghiệp khi mở rộng sản xuất hay xây dựng những công trình phúc lợi. Có thể thấy rõ tổng diện tích và diện tích sử dụng của doanh nghiệp qua bảng dưới đây: Bảng 1 : Tổng diện tích của công ty năm 2007 STT Hạng mục Đơn vị Số lượng 1 Nhà xưởng sản xuất bao bì m2 6.076 2 Nhà xưởng sản xuất má phanh m2 2.800 3 Nhà làm việc 02 tầng m2 360 4 Nhà ăn tập thể m2 240 5 Kho thành phẩm bao bì m2 1800 6 Nhà xe m2 210 7 Sân đường nội bộ m2 2.192 8 Vườn cây cỏ, đất thông thoáng m2 19.478 Tổng cộng m2 30.156 Ngoài ra, điều kiện tự nhiên tương đối phù hợp với mặt hàng sản xuất, nhiệt độ trung bình hàng năm 24,5độ, độ ẩm không khí 78,6%, lượng mưa trung bình 1558mm, liền kề với nhà máy là một con sông giúp điều hoà không khí. Trong nhà máy có trạm biến áp 35/0,4KV- 630KVA, nằm trong mạng lưới điện quốc gia. Nước cấp cho cơ sở sản xuất của khu vực nhà máy là nước giếng khoan do cơ sở tự khai thác và xử lý. Việc cấp thoát nước trong nhà máy là tương đối thuận lợi. Môi trường lao động, điều kiện làm việc của nhà máy đảm bảo cho an toàn lao động, đáp ứng được yêu cầu của Nhà Nước về phòng chống cháy nổ. 1.1.2 Quá trình ra đời và phát triển của Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera tiền thân là một tổ nghiên cứu gồm 6 người với mục đích sản xuất ra tấm lợp kim Fibrociment. Ban đầu theo quyết định số 24/BCN – KN ngày 08/01/1958 Công ty có tên gọi là “Nhà máy Fibrociment Hà Nội” trực thuộc Cục khai khoáng và luyện kim. Số lao động của nhà máy là 145 người, có nhiệm vụ sản xuất tấm lợp Fibrociment. Năm 1966, Nhà máy chuyển thành đơn vị trực thuộc Cục hoá chất và được giao nhiệm vụ nghiên cứu vật liệu ma sát (Má phanh ôtô). Do nghiên cứu thành công với kết quả sản phẩm sản xuất trong năm đó là 2000 kg Má phanh ôtô. Từ đó đến nay Má phanh luôn là mặt hàng chủ đạo của đơn vị. Năm 1976, nhận thấy sản phẩm sản phẩm ngói Fibrociment không còn phù hợp với xu hướng hiện tại để có thể mang lại hiệu quả kinh tế nên nhà máy quyết định ngừng sản xuất sản phẩm này. Thay vào đó nhà máy được giao nhiệm vụ sản xuất gạch lát hoa. Năm 1977, theo Quyết định của cơ quan có thẩm quyền, Công ty đã trở thành thành viên của Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm sứ xây dựng. Cuối năm 1977, phân xưởng gạch lát hoa chính thức được thành lập với 30 máy ép thuỷ tinh, 120 công nhân trực tiếp sản xuất. Năm 1997, hai sản phẩm chính: Gạch lát hoa và Má phanh ôtô là hai sản phẩm truyền thống của Nhà máy. Chất lượng, mẫu mã, giá thành hai loại sản phẩm này phù hợp với nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng đảm bảo được nhiệm vụ sản xuất của Nhà máy. Năm 1997, Nhà máy vinh dự nhận giải thưởng huy chương vàng tại hội chợ triển lãm thành tựu kinh tế Việt Nam. Năm 1989 Nhà máy tiếp nhận sự sát nhập của “ Công ty Hoàn thiện”, với số công nhân 117 người. Năm 1993, theo Quyết định số 082/BXD – TCLĐ của Bộ xây dựng, Nhà máy đổi tên thành “ Nhà máy Gạch lát hoa và Má phanh ôtô Hà Nội ” trực thuộc Liên hiệp Thuỷ tinh và Gốm xây dựng - Bộ xây dựng. Năm 1995, ngoài ngành nghề sản xuất kinh doanh gạch lát hoa và má phanh ôtô, Nhà máy còn được bổ sung đăng ký kinh doanh vật liệu xây dựng và hoàn thiện trang trí nội thất. Năm 1998, sản xuất gạch lát hoa không còn mang lại hiệu quả kinh tế cao, thị trường tiêu thụ hạn chế nên Tổng công ty cho phép ngừng sản xuất mặt hàng này. Theo Quyết định của Tổng công ty tháng 05/1998 Nhà máy được phép tiếp nhận thêm phân xưởng sản xuất bìa Carton từ Công ty gốm Hữu Hưng. Đến ngày 16/06/1998 đơn vị bổ sung đăng ký kinh doanh in ấn các chế phẩm bao bì theo Quyết định số 354/QD – BXD. Công ty tiến hành sản xuất hai mặt hàng là vật liệu xây dựng ma sát và các loại vỏ hộp bao bì Carton. Sản phẩm bao bì Carton của Nhà máy thực sự trở thành sản phẩm chính bên cạnh sản phẩm má phanh. Nhà máy không chỉ sản xuất bao bì phục vụ cho Nhà máy, cho các đơn vị trong Tổng công ty: Công ty Ốp lát Hà Nội, Công ty Cổ phần Men Thăng Long, Công ty Gốm Hạ Long, Công ty sứ Việt Trì, Công ty sứ Thanh Trì... Sản phẩm bao bì Carton của Nhà máy còn phục vụ nhiều đơn vị khác như: Công ty bánh kẹo Hữu Nghị, Công ty Cơ khí Thanh Xuân, Công ty May Hoà Bình, Công ty Dược phẩm TW,vv... Ngày 14/08/2003 theo Quyết định số 1088/BXD – TCLĐ của Bộ trưởng Bộ xây dựng về việc chuyển “Nhà máy Gạch lát hoa và Má phanh ôtô Hà Nội” thành “Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Viglacera”. Là công ty cổ phần, hoạch toán độc lập, với 51% vốn Nhà nước. Năm 2007, theo Quyết định của cơ quan có thẩm quyền đổi tên “Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Viglacera” thành “Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera”. Cùng với sự nỗ lực của các đồng chí lãnh đạo cũng như sự quyết tâm của toàn bộ đội ngũ công nhân Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera, trải qua 50 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty luôn đứng vững trước mọi khó khăn, thử thách. Công ty đã không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư kỹ thuật, hoàn thiện công tác quản lý và tổ chức lại công tác đào tạo, đào tạo lại công nhân lành nghề, cán bộ quản lý và tích cực mở rộng thị trường. Công ty đã trụ vững, thực sự phát triển, là đơn vị hoạch toán độc lập, tự trang trải và hoạt động có lợi nhuận. 1.2. Đánh giá tổng quát tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera 1.2.1 Đánh giá tổng hợp kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera Trải qua 50 năm tồn tại và phát triển, Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera hiện nay là Công ty cổ phần với 51% vốn Nhà nước, người lao động chiếm 49%. Vốn điều lệ là 5 tỷ đồng. Tổng nguồn vốn của Công ty là 51 tỷ đồng. Trong 5 năm trở lại đây Công ty đã trụ vững và trên đà phát triển, là đơn vị hạch toán độc lập, tự trang trải tài chính và hoạt động có lợi nhuận. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong 5 năm qua thể hiện ở Bảng 2: Bảng 2 : Kết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty (Đơn vị : Triệu đồng) STT Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 2006 2007 1 Tổng giá trị sản xuất triệu đồng 46.045,4 39.763 41.832 45.760 38.326 2 Tổng doanh thu triệu đồng 51.859 50.795 49.375 43.700 54.447 3 Nộp ngân sách triệu đồng 1.313 1.309 1.466,8 1.335,4 1.808,6 4 Sản phẩm tiêu thụ Má phanh tấn 232,328 258,8 238,97 300 250,27 Bao bì 1000m2 6.306 6.248 5.053 5000 5.577 5 Lao động bình quân người 188 217 219 188 182 6 Thu nhập bình quân triệu đồng/tháng 1,617 1,527 1,372 1,586 1,923 7 Lợi nhuận triệu đồng 2.240 1.034 794,8 1.028 1500 8 Chi phí sản xuất triệu đồng 36.176 39.871 42.730 36.590 40.872 Đơn vị : Triệu đồng. Các kết quả đạt được về tổng giá trị sản xuất, chi phí sản xuất và lợi nhuận của công ty được thống kê chi tiết qua biểu đồ sau : Biểu đồ 1: Kết quả các chỉ tiêu chính. Trong giai đoạn 2003 – 2007, ta nhận thấy cả ba chỉ tiêu là: giá trị tổng doanh thu, chi phí sản xuất và lợi nhuận tăng, giảm không đều qua các năm. Điều này cho thấy trong giai đoạn này Công ty chịu nhiều ảnh hưởng từ sự biến động của môi trường kinh doanh. Mặt khác cũng phản ánh Công ty chưa có phản ứng linh hoạt và thực sự chủ động trước sự biến động của môi trường. Năm 2003 là năm Công ty làm ăn có lợi nhuận cao nhất đạt 2.240 triệu đồng vì doanh thu đạt 51.859 triệu đồng trong đó chi phí lại ở mức thấp nhất 36.176 triệu đồng. Tổng giá trị sản xuất đạt cao nhất 46.045 triệu đồng trong đó sản phẩm Má phanh đạt : 232.328 tấn, sản lượng sản phẩm Bao bì đạt 6.306 m2. Nguyên nhân là do Công ty mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, có nhiều khách hàng mới: Công ty dược TW1, Công ty Bánh kẹo Hữu Nghị, Công ty Mây tre đan Hoà Bình, Nhà xuất bản Y học vv... Đây là năm Công ty làm ăn đạt nhiều thành công do đó đời sống công nhân cũng được nâng cao, lương bình quân đạt 1,617 triệu đồng với 188 công nhân. Tổng giá trị sản xuất tăng, giảm không đồng đều qua các năm. Tổng giá trị sản xuất cao nhất năm 2003 là 46.045 triệu đồng, thấp nhất là năm 2007 là 38.326 triệu đồng, và có xu hướng tăng giá trị sản xuất trong 3 năm từ 2004 – 2006. Nguyên nhân chính là do lượng hàng tồn kho của kỳ trước dẫn đến kế hoạch sản xuất thay đổi qua các năm. Mặt khác do Công ty chưa xây dựng được một chiến lược phù hợp, thích nghi với biến động môi trường và công tác duy trì và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm chưa thực sự hiệu quả. Doanh thu cao nhất là năm 2007 và thấp nhất là năm 2006. Năm 2007 ngoài việc công tác tiêu thụ đạt hiệu quả cao. Sản phẩm Bao bì sản xuất là 6.306m2 và tiêu thụ 5.577m2. Sản phẩm Má phanh sản xuất là 255 tấn và tiêu thụ là 250 tấn. Tổng doanh thu đạt 54.447 triệu đồng, công tác thu hồi nợ phải trả giảm 4.381 triệu đồng, tương ứng giảm 12%. Chi phí tài chính giảm 10%, thu nhập đầu người tăng lên đáng kể. Phải thấy rằng đây là những biểu hiện hết sức đáng mừng của Công ty trong hoạt động tìm kiếm và khai thác thị trường, đa dạng hoá các phương thức áp dụng trong việc thu nợ phải thu đúng tiến độ, các biện pháp giảm thiểu chi phí tài chính trong công tác quản lý doanh nghiệp góp phần ổn định tình hình tài chính cho doanh nghiệp, nâng cao đời sống công nhân. Năm 2006 do chi phí đầu vào tăng cao nên Công ty phải tăng giá bán, đây là một cản trở cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm vì khách hàng giảm số lượng mua do chi phí tăng cao. Mặt khác sản phẩm của Công ty gặp phải sự cạnh tranh trực tiếp gay gắt (đối với sản phẩm Bao bì là cơ sở tư nhân trong nước, đối với sản phẩm Má phanh là sản phẩm từ Trung Quốc, Nhật Bản... với mẫu mã, giá và dịch vụ hấp dẫn.) Phải nộp ngân sách Nhà nước nhiều nhất là năm 2007 và thấp nhất là năm2004. Năm 2007 phải nộp ngân sách nhà nước tăng chủ yếu là do lợi nhuận trước thuế tăng dẫn đến thuế thu nhập doanh nghiệp tăng. Mặt khác là do thuế sử dụng đất tăng. Sản lượng Má phanh lớn nhất là năm 2006 với sản lượng là 300 tấn do Công ty giai đoạn này có chính sách mở rộng thị trường tiêu thụ Má phanh. Sản lượng thấp nhất là năm 2003 là 238.328 tấn do thị trường Má phanh còn nhỏ hẹp chủ yếu là thị trường trong Viglacera. Sản lượng Bao bì năm 2003 cao nhất do Công ty mở rộng thị trường và kí được nhiều hợp đồng lớn với các khách hàng ngoài Viglacera. Chi phí sản xuất cao nhất là năm 2005 do giá cả vật tư nguyên liệu đầu vào tăng liên tục ( Giấy khan hiếm giá tăng đột biến 30% - 35%, nguyên phụ liệu phụ đều tăng 15% - 20%). Mặt khác công tác quản lý và dự trữ nguyên vật liệu của Công ty chưa đạt hiệu quả cao, công tác thực hiện tiết kiệm trong sản xuất chưa thực sự đi vào nếp nghĩ của người lao động. Thu nhập lao động bình quân năm 2007 là cao nhất do doanh thu tăng, lợi nhuận tăng, giá tiêu dùng tăng, lương cơ bản tăng, năng suất lao động tăng. Lao động bình quân cao nhất là năm 2005 với 219 người và thấp nhất vào 2007 là 182 người do sáp nhập phòng ban, do nhập công nghệ in máy thay thế thủ công. Đây là hai quyết định có tính chiến lược của Ban Lãnh Đạo trong việc gọn nhẹ bộ máy quản lý và đổi mới công nghệ theo hướng hiện đại hoá. 1.2.2 Những thuận lợi và khó khăn chủ yếu đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera 1.2.2.1 Những thuận lơi: Năm 2007 là năm nước ta gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, Công ty sẽ có cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm,cũng như thị trường nguyên vật liệu. Giá cả thuê bất động sản tăng liên tục, Công ty có lợi thế về diện tích đất rộng 30.156 m2. Với dây truyền sản xuất hiện đại, đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, sản phẩm sản xuất với chất lượng đảm bảo. Là doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về sản xuất má phanh, sản phẩm Má phanh của Công ty ngày càng khẳng định được chất lượng và uy tín trong lòng khách hàng. Công ty có hệ thống phân phối truyền thống và có mối quan hệ lâu năm, uy tín với các đơn vị trong Viglacera. Mặt khác Công ty có Ban Lãnh Đạo lâu năm giàu kinh nghiệm, đội ngũ lao động nhiệt tình có trình độ chuyên môn. 1.2.2.2 Những khó khăn: Giá cả vật tư, nguyên liệu và dịch vụ đầu vào tăng liên tục ( Giấy khan hiếm tăng 30% - 35%, nguyên phụ liệu năng lượng đều tăng từ 15% - 20%). Đối với thị trường, việc tăng giá chưa đủ bù đắp chi phí tăng lên do áp lực cạnh tranh của thị trường(Đối với Má phanh là hàng nhập khẩu từ Trung Quốc, đối với Bao bì là các đơn vị tư nhân như Bao bì Việt Hưng, Bao bì Tân Thành Đồng, Bao bì Bảo Tiến... đã tham gia vào thị trường Viglacera.) Dư nợ phải thu của các đối tác trong Viglacera tuy đã kiềm chế được, không tăng nhưng vẫn ở mức cao. Các đối tác trong Viglacera không áp dụng chính sách ưu tiên cho các Tổng đại lý bán hàng đối trừ công nợ như các Tổng đại lý bán hàng tiền mặt dẫn đến hoạt động kinh doanh vật liệu xây dựng mang lại hiệu thấp. Các ngân hàng thắt chặt tín dụng và tiếp tục tăng lãi xuất dẫn đến khó khăn trong việc đáp ứng vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Giá tiêu dùng tăng, lương tối thiểu tăng. Để đảm mức sống của CB – CNV nên tiền lương phải tăng lên. Hạn chế về tài chính có thể làm giảm hiệu quả của những chiến lược phát triển thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tiếp tục bồi dưỡng nâng cao tay nghề người lao động và trình độ người quản lý. Nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc, trang thiết bị đi đôi với việc đồng bộ, thay thế máy móc cũ lạc hậu là những bài toán khó đối với Công ty nói riêng và các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói chung. Tuy nhiên với một đường lối đúng đắn của Ban Lãnh Đạo, sự nhiệt tình và nỗ lực phấn đấu của toàn thể CB – CNV, với hệ thống công nghệ khá hiện đại, đội ngũ công nhân lành nghề giàu kinh nghiệp Công ty hoàn toàn có thể trụ vững và phát triển trong thời kỳ hội nhập khi khai thác triệt để những mặt thuận lợi và vượt qua khó khăn thách thức. 1.2.3 Các hợp đồng đã thực hiện Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera có hai mặt hàng chủ đạo là sản phẩm bao bì và má phanh. Sản phẩm má phanh do đặc điểm người tiêu dùng là doanh nghiệp công nghiệp nhưng số lượng mua và số lần mua không ổn định. Do vậy Công ty thực hiện công tác tiêu thụ qua kênh phân phối, sản phẩm từ Công ty được chuyển tới các Văn phòng giao dịch và trưng bày giới thiệu sản phẩm. Sản phẩm từ Văn phòng giao dịch và trưng bày giới thiệu sản phâm sẽ được phân phối cho người phân phối công nghiệp để phân phối sản phẩm đến tay người sử dụng công nghiệp, hoặc bán trực tiếp cho người sử dụng công nghiệp. Sản phẩm Bao bì của doanh nghiệp với đặc điểm của doanh nghiệp công nghiệp sử dụng là sử dùng sản phẩm với số lượng lớn, nhu cầu về sản phẩm là khá ổn định và có tính chu kì trùng với chu kỳ sản xuất của doanh nghiệp đối tác. Mặt khác sản phẩm bao bì của mỗi doanh nghiệp là hoàn toàn khác nhau. Vì vậy sản phẩm được tiêu thụ qua bán hàng trực tiếp thông qua hình thức Công ty ký hợp đồng trực tiếp với các doanh nghiệp đối tác. Các hợp đồng đã thực hiện của Công ty trong năm 2007: Biểu đồ 2: Cơ cấu thị trường sản phẩm bao bì Qua sơ đồ ta thấy chiếm 88% số các hợp đồng được ký kết giữa Công ty với các đối tác sản xuất gốm - sứ trong Tổng công ty Viglacera, 8% số các hợp đồng được ký kết giữa Công ty và các đối tác ngoài Viglacera A( là các đối tác ngoài Viglacera nhưng vẫn thuộc lĩnh vực vật liệu xây dựng), 4% dành cho các đối tác ngoài Viglacera B (là các đối tác ngoài Viglacera thuộc lĩnh vực khác). 1.3. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến hoạt động duy trì và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera 1.3.1 Cơ cấu bộ máy quản trị của Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera a . Đại hội cổ đông : Đại hội cổ đông bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất trong Công ty. Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại cổ phần. Bầu miễn nhiệm, bãi nhiệm, thành viên Hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm soát. b. Hội đồng quản trị : Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Quyết định chiến lược phát triển của Công ty, quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị, công nghệ, bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng của Công ty, quyết định mức lương và lợi ích khác của cán bộ quản lý. c. Ban kiểm soát : Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là người thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, trong ghi chep sổ kế toán và báo cáo tài chính, thẩm định báo cáo tài chính hàng năm của Công ty, kiểm tra từng vấn đề cụ thể liên quan đến quản lý, điều hành hoạt động của Công ty. d. Giám đốc điều hành : Do Hội đồng quản trị cử, là người đại diện trước Pháp luật của Công ty. Đối với hoạt động sản xuất : Giám đốc trực tiếp chỉ đạo và điều hành thực hiện các công việc giao dịch thương mại với các nhà cung cấp nước ngoài và các nhà cung cấp vật tư, nguyên nhiên vật liệu trong nước. Giám đốc trực tiếp chỉ đạo về kế hoạch số lượng, chất lượng, chủng loại sản phẩm. Đối với công tác xây dựng cơ bản : Giám đốc trực tiếp chỉ đạo và quyết định các phương án xây dựng, mở rộng, sửa chữa và nâng cấp cơ sở hạ tầng của Công ty. Đối với công tác tổ chức lao động : Giám đốc chỉ đạo việc lập và duyệt kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo công nhân mới và bồi dưỡng cán bộ. Giám đốc trực tiếp chỉ đạo việc xây dựng và thực hiện chính sách tiền lương của Công ty, các chế độ chính sách đối với người lao động. Ký duyệt tiền lương hàng tháng của các bộ phận trong Công ty. Đối với công tác kỹ thuật : Giám đốc chỉ đạo các hoạt động kiểm tra, thử nghiệm đánh giá nguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm, nghiên cứu và phát triển mẫu mã sản phẩm, cải tiến công nghệ. Đối với công tác quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000, Giám đốc chỉ đạo thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001- 2000 thông qua QMR. e. Phòng TCHC-LĐ : Gồm các chuyên viên làm nhiệm vụ tổ chức quản lý, sắp xếp cán bộ và lao động trong Công ty, xây dựng các kế hoạch đào tạo CBCNV, hướng dẫn việc thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động, chuyên lo công tác văn thư và hành chính. f. Phòng Tài chính - Kế toán : Có nhiệm vụ quản lý vốn, tổ chức công tác kế toán và ghi chép phản ánh các nhiệm vụ kinh tế tài chính phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty một cách đầy đủ kịp thời theo đúng phương pháp quy định nhằm cung cấp thông tin cho các đối tượng quan tâm đặc biệt là để phục vụ cho việc quản lý và điều hành Công ty của Giám đốc. g. Phòng Kinh doanh - Thị trường : Nghiên cứu thị trường, cung cấp thông tin về thị trường cho lãnh đạo, đề xuất với lãnh đạo Công ty các chiến lược kế hoạch, biện pháp dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Thực hiện các hoạt động thương mại để tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Phối hợp với các bộ phận trong Công ty để thực hiện các nhiệm vụ chung khác. Thực hiện các công việc kinh doanh khác theo chỉ đạo của Giám đốc để mang lại lợi ích cho công ty. Là bộ phận quyết định trực tiếp đến hiệu quả của hoạt động duy trì và phát triển thị trường. h.Phòng Kỹ thuật- Vật tư : Gồm các chuyên viên, kỹ sư của nhà máy, phụ trách công tác kỹ thuật của máy móc, thiết bị bảo đảm sự vận hành của toàn bộ quy trình công nghệ. Trong đó, bộ phận KCS(kiểm tra chất lượng sản phẩm) có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm đồng thời cần phải nắm vững thông tin khách hàng trong lĩnh vực chuyên ngành. Tiến hành thí nghiệm đảm bảo các sản phẩm đưa ra đạt các tiêu chuẩn cam kết. Phối hợp với thông tin với phòng thị kinh doanh - thị trường để nghiên cứu sản phẩm mới hay hoàn thiện sản phẩm đã đưa ra trên thị trường. Thực hiện công tác mua hàng, tiến hành các hoạt động bảo đảm nguyên nhiên vật liệu đầu vào cho sản xuất. Thực hiện công tác quản lý kho nguyên vật liệu, kho thành phẩm, cấp phát vật tư, phân phối sản phẩm theo hợp đồng. i. Phòng bảo vệ : Chịu trách nhiệm trước giám đốc về bảo đảm an ninh trong nhà máy. Bảo vệ tài sản của công ty, kiểm soát lượng người ra vào trong Công ty, thực hiện công việc chào hỏi khách hàng, CBCNV khi đến làm việc tại Công ty và trông giữ tài sản cho họ. k.Bộ phận phục vụ : Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về vấn đề vệ sinh môi trường nơi làm việc, các công tác chăm lo đời sống CBCNV như các dịch vụ y tế, thực phẩm... tham gia cùng các bộ phận khác thực hiện các nhiệm vụ trong công ty như: tổ chức hội nghị, công tác lễ tân, tổ chức các hoạt động văn hoá – xã hội trong công ty. l.Phân xưởng Bao bì : Tổ chức sản xuất có hiệu quả các loại vỏ hộp bao bì carton theo kế hoạch sản xuất của Công ty giao, đảm bảo về số lượng, chất lượng, mẫu mã, chi phí sản xuất . m. Phân xưởng Má phanh : Tổ chức sản xuất có hiệu quả các loại má phanh theo kế hoạch Công ty giao, đảm bảo về mặt số lượng, chất lượng, mẫu mã, chi phí sản xuất. Sơ đồ 1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Đại hội cổ đông Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Giám đốc Bộ phận phục vụ Phòng TC – HC Phòng TC - KT Phòng Bảo vệ Phòng KH - TT Phòng KT - VT PX Bao bì PX Má phanh CN miền Nam Cửa hàng CN Quảng Ninh * Đặc điểm cơ cấu tổ chức sản xuất Công ty đã lựa chọn phương pháp sản xuất dây chuyền công nghiệp, sản xuất theo nhiều bước và theo một trình tự hợp lý. Ưu điểm: Tận dụng mặt bằng sản xuất, tăng diện tich sản xuất và giảm thời gian gián đoạn trong sản xuất. Rút ngắn chu kỳ sản xuất, giảm số lượng sản phẩm dở dang, tăng tốc độ lưu chuyển vốn lưu động. Tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm NVL, góp phần hạ giá thành sản phẩm do chuyên môn hoá trong sản xuất. Nhược điểm: Chuyên môn hoá trong quá trình sản xuất dễ dẫn đến trạng thái lao động đơn điệu, buồn tẻ. Điều này đòi hỏi Công ty phải có những biện pháp tích cực để tạo động lực cho người lao động. Với đặc điểm trên về cơ cấu tổ chức sản xuất, Công ty có thuận lợi trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty về chất lượng và giá của sản phẩm, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động duy trì và phát triển thị trường. Với cơ cấu bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng hợp lý, sự phân công công việc rõ ràng của các chức danh trong bộ máy Công ty, điều này sẽ giúp tăng hiệu quả công tác chỉ thị của ban lãnh đạo, giúp công nhân viên có thể hiểu được sự phân cấp, phân quyền của lãnh đạo. Từ đó giúp họ yên tâm công tác, và có thể bày tỏ mọi thắc mắc, nghi ngờ, kiến nghị lên lãnh đạo chủ quản. Các phòng ban có sự chuyên môn hoá về bộ phận tạo điều kiện cho việc chia sẻ thông tin, kỹ năng công việc góp phần nâng cao hiệu quả của hoạt động tác nghiệp. Mặt khác hai phòng KT – VT và phòng KH – TT thuận lợi trong việc phối hợp với nhau trong việc nghiên cứu sản phẩm mới và hoàn thiện sản phẩm đã đưa ra thị trường, theo hướng thích nghi cao với nhu cầu thị trường, dưới sự hỗ trợ trực tiếp của các bộ phận chức năng. Giám đốc quản lý trực tiếp tới các bộ phận, điều này đặc biệt có ý nghĩa với hoạt động duy trì và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm do các thông tin, và kế hoạch từ phòng KH – TT được chuyển nhanh chóng tới Ban Lãnh Đạo. Công tác kiểm tra giám sát và ra quyết định được thông suốt và một điều rất quan trọng là góp phần làm linh hoạt các quyết định của nhà quản lý khi được tiếp cận thường xuyên và kịp thời với sự biến đổi của thị trường. 1.3.2 Sản phẩm và thị trường Sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm : Bao bì carton , má phanh ôtô- xe máy và sản phẩm gốm- sứ của Viglacera.  - Sản phẩm bao bì carton gồm các loại sau: + Carton 3 lớp offset : 2.300.000 m2. + Carton 3 lớp inflexo : 2.000.000 m2. + Carton 5 lớp : 550.000 m2. + Các loại carton khác : 200.000 m 2. (số liệu PX bao bì năm 2007) Sản phẩm bao bì chủ yếu là hộp sứ trong Tổng công ty Viglacera và tập trung chủ yếu vào một số đơn vị như Ốp lát Hà Nội, Tiên Sơn Viglacera, Cổ phần men Thăng Long , gốm Hạ Long , sứ Việt Trì ,sứ Thanh trì ... Năm 2007 ước đạt 63,1% thị phần thị trường trong Viglacera, sản lượng 5.005.000 m2. Ngoài ra sản phẩm bao bì của Công ty còn cung cấp cho các doanh nghiệp lớn ngoài Viglacera như : Công ty bánh kẹo Hữu Nghị, Thuốc lá Thăng Long ... Thị trường chủ yếu của sản phẩm bao bì nằm ở miền Bắc. Sản phẩm bao bì của doanh nghiệp ngoài việc cạnh tranh với các doanh nghiệp tư nhân như: Bao bì Việt Hưng, Bao bì Tân Thành Đồng, Bao bì Bảo Tiến... đã tham gia vào thị trường Viglacera,._. sản phẩm bao bì của doanh nghiệp còn gián tiếp chịu ảnh hưởng cạnh tranh của gốm sứ trên thị trường. Đây là cuộc cạnh tranh quyết liệt vì gốm - sứ vì sản phẩm gốm- sứ của Viglacera ngoài việc cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước còn phải cạnh tranh với sản phẩm sứ Trung Quốc, Đài Loan ,Nhật Bản , Italia... nên công ty - một đối tác cung cấp bao bì cho Viglacera cũng gián tiếp bị ảnh hưởng. Bao bì là sản phẩm chính chủ đạo của doanh nghiệp chiếm khoảng hơn 70% doanh thu hàng năm. Mặt khác, thị trường Viglacera là thị trường mà doanh nghiệp chiếm ưu thế vì là đại cổ đông của Tổng công ty Viglacera, là đối tác có uy tín lâu năm và mối quan hệ tốt đẹp với các đơn vị trong Tổng công ty. Hiện nay sản phẩm chỉ chiếm 63,1% thị trường trong Viglacera. Vì vậy đây vẫn là thị trường hấp dẫn nên công ty cần có chính sách phù hợp để tiếp tục khai thác thị trường này, thâm nhập thị trường theo chiều sâu . Đồng thời thâm nhập mở rộng với thị trường ngoài Viglacera như cung cấp bao bì cho khách hàng thuộc các lĩnh vực : dệt may xuất khẩu , rượu bia, nước giải khát, bánh kẹo, điện tử- điện lạnh... - Sản phẩm má phanh: Má phanh ô tô : + Má phanh block : 196.000 kg. + Má phanh thường : 27.000 kg. + Lá dán má phanh xe máy : 2.000kg. + Các loại col, phanh đặc chủng: 6.000 kg. + Phanh đĩa : 3.000 kg. + Bộ phanh xe máy Honda : 150.000 bộ (~ 6000kg). (số liệu PX má phanh năm 2007) Năm 2007, má phanh ô tô đang chiếm 9,8% dung lượng thị trường, tương ứng với số lượng 240 tấn, thị phần tại Miền Bắc ước tính chiếm 15% tương ứng với số lượng 175,2 tấn. Thị phần tại Miền Nam ước tính là 5%, tương ứng với sản lượng là 64,8 tấn . Má phanh xe máy tập trung khai thác thị trường Hà Nội vì nhu cầu của thị trường này khá lớn khoảng 180.000 bộ/năm. Năm 2006 thị phần chiếm khoảng 3,9% đến năm 2007 là 8,1% . Doanh nghiệp là Nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực Vật liệu ma sát (Col phanh ôtô xe máy - Vật liệu ma sát dùng trong các ngành sản xuất công nghiệp) thương hiệu BLC. Với công nghệ - thiết bị hiện đại và nguồn nguyên liệu nhập khẩu từ Nhật Bản, Hàn Quốc mỗi năm Công ty cung cấp cho thị trường hàng triệu bộ má phanh các loại.Má phanh là loại hàng hoá kỹ thuật có tính an toàn cao, khẳng định được chất lượng là yếu tố quan trọng để dẫn đến thành công. Với quy trình công nghệ sản xuất nghiêm ngặt và hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000. Được sự đầu tư trang thiết bị nghiên cứu phát triển thường xuyên bắt kịp với các Công nghệ thiết bị hiện đại trên thế giới, Công ty đã nghiên cứu và sản xuất thành công cung cấp cho khách hàng hơn 300 loại col phanh, vật liệu ma sát các loại như má phanh của các dòng xe như IFA, MAZ, KRAZ, BELLA, HYUNDAI, DEAWOO, KIA..., má phanh xe máy dùng cho các loại xe của các hãng như HONDA, SYM, YAMAHA, SUZUKI, MINSK, các loại col phanh má hãm, ly hợp ma sát của các máy công nghiệp thuỷ điện, cơ khí ( máy đột dập, khoan, cán thép ), máy đùn gạch, xúc ủi... và các loại phanh đĩa xe VOLVO, CATERPILAR, BELLA... với chất lượng cao và được thị trường đón nhận. Hiện nay, ngoài kênh phân phối cho thị trường sửa chữa thay thế, Công ty còn cung cấp cho các đơn vị sử dụng trực tiếp có lượng xe lớn như các Công ty trong Tập đoàn than và khoáng sản Việt Nam, Tổng Công ty Sông Đà, LICOGI, TOYOTA Việt Nam, ORION-HANEL, các Công ty sản xuất gạch... và những khách hàng có nhu cầu chế tạo các sản phẩm ma sát đặc chủng không có sẵn trên thị trường để phục vụ cho các công việc của ngành. Trong nhiều năm qua sản phẩm má phanh, và vật liệu ma sát nói chung là sản phẩm nhiều triển vọng, mang tính ưu thế của doanh nghiệp nhưng nhìn chung thị phần còn nhỏ hẹp. Thị phần ngoài Viglacera còn thấp và chưa ổn định. 1.3.3 Về cơ sở vật chất kỹ thuật b.1 Công nghệ và thiết bị. Trang thiết bị của Công ty là máy móc thiết bị được nhập từ nước ngoài : Hàn Quốc, Trung Quốc , Liên Xô, Đức ,Tiệp và Việt Nam. Do đặc điểm là máy nhập lẻ nâng cấp nên nhìn chung hiện trạng sử dụng của máy cao. Công ty đang làm chủ công nghệ hàng đầu về sản xuất má phanh trong nước và công nghệ tiên tiến inflexo trong sản xuất bao bì. Tuy nhiên trong doanh nghiệp cũng tồn tại nhiều máy móc đã cũ nên chất lượng cũng như năng suất hoạt động rất thấp. Đối với loại máy móc này doanh nghiệp cần có kế hoạch cải tiến hoặc mua mới để tạo ra sự đồng bộ trong hệ thống máy móc thiết bị của doanh nghiệp khi có điều kiện tài chính. Hàng năm, doanh nghiệp đầu tư khoảng 9% hấu hao tài sản cố định cho sửa chữa lớn. Mặt khác doanh nghiệp tiếp tục đầu tư mua máy móc hiện đại. Hiện nay Công ty đang bước vào giai đoạn 2 của phương án đã được phê duyệt là đầu tư 01 máy Flexo in dọc và sóng cao tốc. Hàng năm Công ty tổ chức phát động thi đua nghiên cứu cải tiến máy móc và trong quy trình sản xuất nhằm phát huy tinh thần sáng tạo của công nhân viên, tìm kiếm những sáng kiến trong nội bộ doanh nghiệp. Năm 2007 Công ty có hai đề tài có thể áp dụng trực tiếp vào quá trình sản xuất với chi phí áp dụng 71,2 triệu đồng, dự tính mang lại hiệu quả hàng năm 72 triệu đồng. Ngoài ra để nâng cao hiệu quả quản lý, Công ty rất quan tâm đến công cụ làm việc của nhân viên trang bị hệ thống máy tính, máy in cho tất cả các phòng ban và chú trọng đổi mới chúng cho phù hợp với yêu cầu. Công ty còn có một lao động ở phòng Kỹ thuật chuyên sâu ngành tin học để có thể hướng dẫn sử dụng và sửa chữa máy móc khi cần, chịu trách nhiệm chính về mạng nội bộ máy tính, đồng thời cũng có một nhân viên phòng TC-HC chịu trách nhiệm quản lý máy phôtô, máy fax chung của Công ty. Việc làm này giúp tiết kiệm chi phí quản lý lao động và nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ quản lý. Năm 2003 Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm ISO - 9000- 2000. Hiện nay doanh nghiệp tiếp tục áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm ISO 9001 – 2000. Bảng 3: Tình hình máy móc thiết bị sản xuất của Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera(2007) TT Tên máy móc Nguồn gốc Số lượng Hiện trạng sử dụng ĐM (ca) Thực tế (ca) NS sử dụng (%) 1 Máy ép thủy lực HQ 03 3 3 100 2 Máy ép thủy lực lớn NB 03 3 3 100 3 Máy ép thủy lực Liên Xô 03 3 3 100 4 Máy ép thủy lực V.Nam 01 3 3 100 5 Máy mài ngoài TQ 01 3 3 100 6 Máy mài trong VN 01 3 3 100 7 Máy khoan lỗ TQ 01 3 3 100 8 Máy mài đầu VN 01 3 3 100 9 Máy tiện T630 VN 01 3 3 100 10 Máy tiện T616 VN 01 3 3 100 11 Máy khoan cần VN 01 3 3 100 12 Máy khoan đứng VN 01 3 3 100 13 Máy mài 2 đá VN 01 3 3 100 14 Máy trộn nguyên liệu NB 03 3 3 100 15 Máy nén khí VN 01 3 3 100 16 Máy phay Tiệp 02 3 3 100 17 Máy bào VN 01 3 3 100 18 Máy sóng E TQ 01 3 2 66.67 19 Máy sóng VN 01 3 2 66.67 20 Máy cắt bìa thủy lực LX 01 3 2 66.67 21 Máy bồi H.Quốc 01 3 2 66.67 22 Máy bế H.Quốc 01 3 2 66.67 23 Máy bế V.Nam 04 3 2 66.67 24 Máy in offset Đức 01 3 2 66.67 25 Máy in flexo Đức 01 3 2 66.67 26 Máy dán TQ 01 3 1 33.33 27 Máy dập ghim TQ 01 3 1 33.33 b.2 Quy trình công nghệ sản xuât: + Quy trình sản xuất bao bì carton sóng. b.2.1 Nguyên liệu : - Giấy cuộn Kraf, duplex các loại. - Bột sắn, PVA, xút để tạo hồ dán,thuốc tím , axit oxalic, dầu hoả. b.2.2. Quy trình : + Cắt khổ: Giấy cuộn được kéo trên một băng chuyền và đưa qua một máy cắt khổ đã được định dạng theo yêu cầu kích thước trước. + Tạo phôi : Sau khi giấy đã được cắt khổ nó sẽ được phân loại để làm các lớp khác nhau trong tấm bìa. Nếu là bìa carton có 3 lớp thì phải có 3 loại giấy tương ứng để tạo nên 3 lớp : giấy mặt , giấy sóng, giấy đáy. Bìa carton có 5 lớp thì phải có 4 loại giấy : giấy mặt , giấy sóng , giấy vách, giấy đáy. Giấy sau khi được phân loại sẽ cho chạy qua máy sóng để tạo lớp sóng. Sau đó, các lớp giấy sẽ được ghép lại với nhau khi chạy qua một băng chuyền, giữa các lớp giấy sẽ được quét một lớp hồ sống làm từ bột sắn thông qua một hệ thống ở trong máy. + Cán giấy : Phôi được tạo ra phải chạy qua một hệ thống máy cán lằn ngang và dọc. Hệ thống này không những có tác dụng cán lằn cho giấy phẳng mà còn làm hồ sống được chín qua các dây may so, được đốt bằng điện sẽ truyền nhiệt cho các thanh lăn. Kết thúc giai đoạn này sẽ cho ra một giải bìa carton chạy trên một băng chuyền. Giải bìa sau đó lại được cho chạy qua một máy cắt và cắt ra những tấm bìa theo yêu cầu. + Bế hoặc bổ: Tạo các nếp gấp hoặc xẻ rãnh để người thợ gấp theo nếp này và tạo nên chiếc hộp. + In lưới: Là công đoạn in thủ công đòi hỏi nhiều nhân công mất nhiều thời gian nay đã được thay thế bằng máy in flexo. + Dán cạnh hộp : Toàn bộ giai đoạn này được làm thủ công. Sơ đồ 2 : Sơ đồ quy trình sản xuất giấy. Dán cạnh hộp In lưới Máy bế hoặc bổ Máy cán lằn dọc & ngang Phôi 3 hoặc 5 lớp Máy tạo sóng Giấy đáyGiấy cuộn các loại Máy cắt khổ giấy Giấy mặt Giấy Giấy vách Giấy sóng Giấy đ Giấy sóng Giấy vách Giấy sóngGiấy cuộn các loại Máy cắt khổ giấy Giấy mặt G Máy cắt khổ giấy Giấy cuộn các loại Giấy mặt + Quy trình sản xuất má phanh. b.2.3.Nguyên liệu : Amiăng 60-70%, nhựa J1051 20% , oxit các loại (Fe2O3, ZnO), hạt ma sát 416D, bột than HAF, axit steraric, sunfat Bari, bột cao su tái sinh , mạt đồng và các phụ gia khác. b.2.4 Quy trình . + Chuẩn bị phối liệu : - Trộn khô : Amiăng đánh tơi , sấy khô ở độ ẩm nhỏ hơn 1%. Cân từng loại vật liệu theo đơn phối liệu. Đưa Amiăng vào trộn, đậy nắp cho máy hoạt động, trộn đều Amiăng trong vòng 5 phút. - Trộn tiếp nhựa, bột màu phụ gia trong thời gian 25 phút, trộn tiếp mạt đồng trong 5 phút để lắng 5 phút. + Ép tạo sản phẩm: - Ép nguội : do số lượng nguyên vật liệu rất lớn và xốp nên trước khi đưa vào ép nóng tạo hình chính thức phải đưa vào ép nguội để giảm chiều cao. - Ép nóng : Vật liệu được đổ vào khuôn sau khi ép nguội, dùng máy ép thuỷ lực 100T, 200T,400T để ép tạo sản phẩm. + Lưu hoá : Các vật liệu sau khi ép tạo hình sẽ được đưa vào lò lưu hóa nhằm : rút ngắn thời gian ép, đảm bảo sự phản ứng tiếp tục diễn ra, ổn định kết cấu của sản phẩm. + Hoàn thiện sản phẩm : Sau khi ép , mặt cong ngoài của sản phẩm được mài để khớp với vành tăm bua ô tô, mặt cong trong được mài để khớp với mặt cong xương phanh. Khoan là giai đoạn cuối cùng của quy trình công nghệ sản xuất má phanh ô tô, sản phẩm được đưa sang bộ phận khoan để tạo lỗ vít vào xương phanh. Thành phẩm này được tiếp tục được gia công vệ sinh, kiểm tra chất lượng và dán tem của nhà máy. Sơ đồ 3 : Quy trình sản xuất má phanh Chuẩn bị NVL Ép tạo hình Lưu hóa Mài Khoan Gia công Qua sơ đồ 4 và 5 ta thấy để hoàn thành một sản phẩm cần phải qua nhiều bước công nghệ. Yêu cầu đặt ra là phải phối hợp các bộ phận một cách đồng bộ chính xác. Do đó việc chỉ đạo sản xuất phải thống nhất để quy trình sản xuất diễn ra nhịp nhàng, đạt yêu cầu kỹ thuật. Từng khâu sản xuất phải được chỉ đạo kịp thời và thông tin phản hồi nhanh chóng, để quá trình sản xuất diễn ra liên tục đảm bảo đúng tiến độ. Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 đảm bảo cho quá trình sản xuất làm tốt ngay từ đầu, giúp cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. 1.3.4 Về lao động 1.3.4.1 Cơ cấu trình độ theo lao dộng. Lao động là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất : tư liệu sản xuất, lao động, đối tượng lao động. Trong đó lao động là yếu tố quan trọng nhất , là yếu tố cơ bản hàng đầu quyết định đến kết qủa của toàn bộ quá trình hoạt động. Để đạt được kết qủa cao trong quá trình sản xuất cần một đội ngũ lao động có chất lượng và kế hoạch tổ chức lao động hợp lý về mọi mặt. Một doanh nghiệp dù có khối lượng tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, ban giám đốc đề ra các chiến lược cạnh tranh năng động nhưng các thành viên trong doanh nghiệp lại không được bố trí vào những công việc phù hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức và chuyên môn của họ thì doanh nghiệp đó sẽ khó thành công trên thị trường. Số lượng và chất lượng lao động là một trong những yếu tố làm nên thành công của nhà máy trong những năm qua. Nhà máy liên tục trong 10 năm gần đây không có lao động không được sắp xếp công việc. Hàng năm Công ty công nhân ở cả hai phân xưởng má phanh và bao bì đều được cử đi đào tạo ngắn mới để thích ứng với dây truyền công nghệ hiện đại nên không có tình trạng công nhân mất việc . Năm 2005 Công ty đã mạnh dạn kết hợp hai Phòng Kế hoạch và Phòng Kinh doanh thành phòng Kế hoạch - Thị trường để giảm sự kồng kềnh bộ máy và tăng hiệu quả hoạt động chỉ đạo từ ban lãnh đạo, tạo sự gắn kết giữa kế hoạch sản xuất và nhu cầu thị trường. Bảng 4 : Bảng tổng hợp chất lượng lao động của Công ty. Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 I. Có bằng chuyên môn (CB quản lý) 59 59 62 50 48 - Đại học trở lên 30 28 28 30 30 - Cao đẳng 7 7 8 8 9 - Trung cấp 5 7 7 7 5 - Sơ cấp và trên, dưới PTTH 17 18 19 5 4 II. Có bằng chuyên môn – kỹ thuật (Công nhân) 97 102 100 90 90 - Bậc 7/7 0 0 0 0 1 - Bậc 6/7 3 3 4 5 6 - Bậc 5/7 32 32 35 36 38 - Bậc 4/7 21 22 21 26 24 - Bậc 3/7 41 45 40 34 34 Tổng số lao động 188 217 219 188 182 Từ bảng 4 ta thấy lao động trong doanh nghiệp có xu hướng giảm qua các năm, đây là chính sách của Công ty song song với việc hiện đại hoá công nghệ và thiết bị sản xuất là việc giảm lao động giản đơn và đây cũng là xu hướng chung của sự phát triển. Chất lượng lao động liên tục tăng qua các năm là kết qủa của công tác đào tạo mới và tuyển dụng của công ty để tương thích giữa lao động và thiết bị. Tổng số lao động bình quân trong năm 2007 là toàn Công ty là 182 người giảm 6 người so với năm 2006, Mức thu nhập bình quân đạt :1,923 triệu đồng/người / tháng tăng 149% so với năm 2006. Công ty thực hiện tăng lương từ tháng 10/2007 do năng suất lao động tăng 24,93 triệu đồng/người /tháng tăng 136% so năm 2006 . Mặt khác là để đảm bảo mức sống của công nhân viên khi giá cả tiêu dùng tăng. Công ty đã phối hợp với công đoàn và các tổ chức đoàn thể thực hiện tốt chế độ với người lao động như: + Đã bố trí cho 50% CBCNV đi nghỉ mát tại Sầm Sơn. + Nộp đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và kinh phí công đoàn. + Trang bị đầy đủ bảo hộ lao động , đã khám sức khoẻ định kỳ cho CBCN. + Thực hiện tốt chế độ vệ sinh công nghiệp ATLĐ, phòng chống cháy nổ,an toàn thực phẩm , bảo vệ môi trường. + Tổ chức sinh nhật hàng tháng cho CBCNV. 1.3.4.2. Các hình thức thù lao trong doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập nên Công ty phải tự tài trợ quỹ tiền lương, do đó việc thực hiện thanh toán tiền lương cho người lao động phụ thuộc chặt chẽ vào : + Đơn giá sản phẩm má phanh và bao bì. + Các hoạt động kinh doanh, dịch vụ đại lý. + Quỹ tiền lương bổ sung theo quy định của Nhà nước . + Quỹ tiền lương từ năm trước để lại ( nếu có). Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng nhà máy sẽ trả lương cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) và bằng 80% số lương khoán . Trong đó trả lương CBCNV là 78% , trả phụ cấp trách nhiệm 2%. Các hình thức áp dụng : *Hình thức trả lương theo hệ số : Hệ số này được xây dựng bằng phương pháp cho điểm trên cơ sở : Trình độ quản lý, kỹ thuật, chuyên môn, trách nhiệm ...cho bộ phận gián tiếp. Chế độ trả lương này áp dụng với CBCNV quản lý phân xưởng và các cán bộ phòng ban. Trưởng phòng , phó phòng, quản đốc là những người theo dõi chấm công cho bộ phận của mình. Ưu : Dễ dàng cho việc tính lương cho CBCNV quản lý. Nhược: Do cách trả lương gắn liền với cấp bậc nên lương thực tế cao nhưng chưa gắn liền với hiệu quả sản xuất. *Hình thức trả lương theo sản phẩm. Công ty áp dụng hình thức này đối với người lao động thuộc bộ phận trực tiếp sản xuất . -Chế độ lương sản phẩm trực tiếp cá nhân. Chế độ trả lương sản phẩm trực tiếp cá nhân được áp dụng đối với công nhân cả hai phân xưởng, tiền lương của công nhân phụ thuộc rất nhiều vào đơn giá và số lượng sản xuất ra. Vì vậy yêu cầu công tác xây dựng đơn giá cho từng bước công việc và từng sản phẩm cần chính xác, đồng thời cũng cần xác định mức sản lượng định mức phù hợp với trang thiết bị và trình độ tay nghề người công nhân. Ưu: Hình thức trả lương này góp phần khuyến khích người lao động sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn, đi làm đông, đầy đủ nhiệt tình hăng say hơn trong công việc . Nhược : Hình thức trả lương này yêu cầu hoạt động quản lý cần chặt chẽ để tránh tình trạng công nhân chạy theo sản lượng mà bỏ qua yêu cầu chất lượng và gây lãng phí nguyên vật liệu. -Chế độ trả lương tập thể. Hình thức trả lương theo tập thể thì ở phòng tổ chức chỉ tính cho cả tổ thông qua sản lượng và đơn gía. Ưu : Hình thức này gắn trách nhiệm cá nhân vào tập thể lao động và tạo thành một tập thể đoàn kết cùng cố gắng , giúp đỡ lẫn nhau cùng làm việc nâng cao tay nghề năng suất. Nhược : Do làm việc tập thể nên dễ có hiện tượng ỷ lại, thiếu trách nhiệm hoàn toàn trong công việc . Chế độ trả lương này áp dụng đối với công nhân làm việc ở các phân xưởng , tổ phải đứng máy : tổ bồi, tổ in offset, tổ bế, nhóm sửa chữa máy móc. Tiền lương của nhóm này được tính theo công văn 4320/TĐ – TBXH. Bất kỳ hình thức trả lương nào cũng có mặt mạnh và mặt mạnh và mặt yếu. Với đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình Công ty đã lựa chọn những hình thức trả lương tương đối phù hợp vừa đảm bảo tăng năng suất lao động và cuộc sống người lao động được đảm bảo. 1.3.4.3. Các hình thức thưởng: Công ty áp dụng những hình thức thức thưởng đa dạng , ngoài việc kích thích tinh thần còn có ý nghĩa nâng cao đời sống của công nhân. Các hình thức thưởng được áp dụng : Thưởng thường xuyên từ quỹ lương, thưởng hoàn thành và vượt khối lượng sản phẩm, thưởng phát kiến mới trong sản xuất. Để có thể đưa ra mức thưởng cho công nhân công ty sử dụng biện pháp cho điểm xếp hạng bằng phương pháp bình bầu nhưng có sự giám sát của cán bộ quản lý. Mỗi phân xưởng được giao chỉ tiêu thưởng phụ thuộc vào mức độ đóng góp của đơn vị cho công ty. Hạng A : Đảm bảo đúng năng suất lao động , tham gia làm việc đủ thời gian, không vi phạm các quy chế của công ty. Hạng B : Đảm bảo 90% năng suất lao động , thực hiện các nội quy đủ, thời gian làm việc đạt 90 %. Hạng C : Đảm bảo 80% năng suất lao động, 80% ngày công , thực hiện tốt nội quy. Ngoài ra tuỳ hình thức khen thưởng mà công ty đặt ra các chỉ tiêu khác : thâm niên, trình độ ... Song song với các hình thức thưởng công ty có đề ra các hình thức phạt : cắt thưởng, đền bù mất mát, hỏng hóc,...nhằm nâng cao trách nhiệm, tinh thần làm việc. 1.3.4.4 Đội ngũ nhân viên Marketing. Trong những năm qua Công ty đã có các công tác xúc tiến thị trường, khuyếch trương sản phẩm, tìm nhà phân phối có năng lực .Trên cơ sở những mối quan hệ uy tín lâu dài trước đây đồng thời thông qua hệ thống kênh phân phối đang ngày càng mở rộng .Với những chính sách thích hợp Công ty có khả năng phát triển sâu vào thị trường trong Viglacera và mở rộng thị trường ngoài Viglacera. Đội ngũ nhân viên Marketing lâu năm, nhiệt huyết, có nhiều kinh nghiệm và nhiều mối quan hệ trên thị trường. Năm 2008, Công ty quyết định tuyển thêm 2 vị trí nhân viên Marketing nhằm trẻ hoá đội ngũ và tạo bầu không khí mới6, khuyến khích sáng tạo, thi đua trong phong cách làm việc của đội ngũ Marketinh. Mặt khác để bổ sung nhân sự thị trường để góp phần hoàn thành kế hoạch duy trì và phát triển sản phẩm của Công ty. 1.3.5 Nguyên vật liệu và nhà cung ứng -Đối với sản phẩm bao bì: + Nguyên liệu chính: Giấy cuộn Kraf, Duplex các loại. + Nguyên liệu phụ : Bột sắn, PVA, xút để tạo hồ dán, thuốc tím, axit oxalic. + Nhiên liệu : Điện năng ,dầu hoả. Nhà cung ứng : + Giấy in sách và sản xuất chủ yếu là nhập giấy của Công ty giấy Tây Đô, Giấy Hưng Hà ,Giấy Việt Trì, Giấy Lam Sơn, Hàn Quốc... + Mực in chủ yếu của Việt Nam,ngoài ra còn nhập từ Trung Quốc, Đài Loan... Giấy là nguyên liệu dễ cháy ,dễ ẩm làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm đầu ra. Nguyên liệu có tốt thì sản phẩm mới tốt. Do đó cần bảo quản điều kiện thông thoáng và tránh cháy nổ vì vậy công nhân Công ty phải tuân thủ chặt chẽ nội quy lao động, an toàn lao động. Đối với sản phẩm má phanh : + Nguyên liệu chính : Amiăng. + Nguyên liệu phụ : Bột màu, Ôxít kẽm, Axit béo, bột cao su, mạt đồng, than đen , hạt ma sát, nhựa PR, bột garphit, phoi nhôm, barisunphat. + Nhiên liệu : dầu diezen, điện năng. Nhà cung ứng: Nguồn nguyên liệu chính từ Nhật Bản, Hàn Quốc. Hiện nay Công ty đang gặp khó khăn khi giá của nguyên, nhiên vật liệu tăng nhanh ảnh hưởng đến chi phí sản xuất và doanh thu tiêu thụ vì giá bán tăng chậm hơn. Năm 2006, giá cả vật tư sản xuất má phanh ô tô- xe máy tăng liên tục đã đẩy chi phí sản xuất tăng 9,74% trong khi giá bán hầu như chưa tăng vì doanh nghiệp đang mở rộng thị trường và phải cạnh tranh với hàng Trung Quốc giá rẻ. Năm 2007, giá cả vật tư năng lượng và dịch vụ đầu vào tăng liên tục, giấy khan hiếm giá tăng đột biến 30-35%. Nhiên liệu phụ, năng lượng đều tăng 15-20% nhưng giá bán má phanh chỉ tăng thêm 6% và sản phẩm bao bì tăng 5%. Vì vậy đối với sản phẩm bao bì công ty đã thực hiện tốt công tác tiết kiệm vật tư nguyên liệu. Những giấy lề được tận dụng làm lót cho các công ty sứ vệ sinh, nếu không tận dụng được sẽ được thu gom bán phế liệu để tái sản xuất. Lõi cuộn cũng được tận dụng bán cho đơn vị có nhu cầu. Mặt khác Công ty cũng cần chú ý đến việc tiếp tục duy trì mối quan hệ tốt với những nhà cung ứng hiện tại ,và tìm thêm nhà cung ứng mới trên thị trường nhằm ổn định giá nguyên, nhiên liệu. Đối với sản phẩm má phanh ta nhận thấy nguyên liệu chính được nhập từ Nhật Bản ,Hàn Quốc để đảm bảo chất lượng sản phẩm nhưng công ty sử dụng phương pháp nhập khẩu gián tiếp, thông qua công ty phân phối tại Việt Nam. Vì vậy trong xu hướng hội nhập và xoá bỏ dần hàng rào thuế quan, Công ty nên chủ động tìm nhà cung ứng nước ngoài trực tiếp không qua trung gian để giảm chi phí trung gian và chủ động trong mua nguyên vật liệu. Ngoài ra, công tác thu mua và kế hoạch tồn kho nguyên vật liệu cần được xây dựng hợp lý để bảo đảm chất lượng nguyên vật liệu(NVL), giảm thiểu chi phí tồn kho, vận chuyển, cung cấp kịp thời cho sản xuất. Góp phần ổn định chi phí NVL, nâng cao khả năng cạnh tranh về giá, nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh và nâng cao đời sống người lao động. 1.3.6 Về nguồn vốn và việc sử dụng nguồn vốn 1.3.6.1 Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh. Tổng nguồn vốn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tại thời điểm 31/12/2007 ước đạt 51.000 triệu đồng. Trong đó : -Nguồn vốn chủ sở hữu là : 7.000 triệu đồng , chiếm 13,7% tổng nguồn vốn. -Nguồn vốn vay các ngân hàng thương mại là : 33.000 triệu đồng, chiếm 64,7% tổng nguồn vốn, trong đó : + Vốn vay ngắn hạn : 22.000 triệu đồng , chiếm 66,7 % tổng vốn vay các ngân hàng thương mại và bằng 43 % tổng nguồn vốn. + Vốn vay trung dài hạn : 11.000 triệu đồng, chiếm 33,3% tổng vốn vay các ngân hàng thương mại và chiếm 21,5% tổng nguồn vốn. - Nguồn vốn vay huy động từ các cá nhân : 5.000 triệu đồng , chiếm 9.8% nguồn vốn. - Nguồn vốn khác : 6.000 triệu đồng, chiếm 11,8% tổng nguồn vốn. 1.3.6.2 Tình hình nợ vay và trả ngân hàng : - Tình hình vay và trả ngân hàng về đầu tư : Trong năm 2007 công ty trả được 3.655,863 triệu đồng gốc và lãi vay đầu tư xây dựng cơ bản đạt 98% so với kế hoạch là 3.730,472 triệu đồng. Trong đó : + Trả gốc : 2.968,271 triệu đồng, đạt 99 % kế hoạch. + Trả lãi : 687,592 triệu đồng , đạt 94% so với kế hoạch. - Tình hình vay và trả nợ ngân hàng về vốn vay lưu động : + Số dư nợ vay vốn lưu động đến hết thời điểm ngày 31/12/2007 là 27.000 triệu đồng. + Số ước trả lãi năm 2007 là : 3.477,240 triệu đồng. Năm 2007 tổng giá trị hàng tồn kho là 2.950 triệu đồng, nợ phải thu của toàn bộ khách hàng là 27.000 triệu đồng, trong khi đó vốn vay ngắn hạn là 22.000 triệu đồng do đó khả năng thanh toán hiện thời của doanh nghiệp thấp. Công ty cần có biện pháp giảm nhẹ áp lực tài chính mà chủ yếu là thực hiện thu nợ phải thu của khách hàng đúng tiến độ, đồng thời có phương án hợp lý hóa chi phí hàng tồn kho, giảm lượng tồn kho ngoài dự kiến thông qua công tác mở rộng thị trường. Năm 2007, doanh thu và sản lượng sản xuất kinh doanh đều tăng , tuy nhiên chi phí tài chính là 4.164,832 triệu đồng chỉ bằng 90 % thực hiện năm 2006, đây là một tín hiệu tốt cho thấy công tác tài chính được cải thiện đáng kể. Qua phân tích trên ta thấy những khó khăn về tài chính sẽ ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động duy trì và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty do hạn chế về kinh phí cho hoạt động này. Nhưng đồng thời ta cũng thấy rõ sự cần thiết phải phát triển thị trường tiêu thụ vì nguyên nhân sâu xa dẫn đến những khó khăn tài chính là đặc điểm thị trường hiện nay của Công ty. Do thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của Công ty là các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng, các doanh nghiệp trong thời gian qua gặp phải khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm do sự cạnh tranh gay gắt với gốm sứ Trung Quốc, gốm sứ Nhật Bản... Các doanh nghiệp này gặp khó khăn về tài chính ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thanh toán đúng thời hạn cho doanh nghiệp. Chương II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN BAO BÌ VÀ MÁ PHANH VIGLACERA 2.1. Kết quả tiêu thụ sản phẩm 2.1.1 Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacer Hiện nay trên thị trường Việt Nam, với sự xuất hiện của rất nhiều công ty tư nhân đã gây ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Sự xuất hiện của các công ty bao bì tư nhân cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm bao bì của Công ty. Mặt khác sự cạnh tranh quyết liệt giữa các sản phẩm gốm - sứ trên thị trưòng ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình tiêu thụ sản phẩm của các đối tác sử dụng bao bì của Công ty, gián tiếp ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Năm 2007 nước ta ra nhập WTO, sản phẩm Má phanh gặp sự cạnh tranh gay gắt hơn từ mặt hàng má phanh của Trung Quốc và Nhật Bản... Do các sản phẩm này được được giảm thuế nhập khẩu. Trong tình hình hiện nay các doanh nghiệp sử dụng các sản phẩm của chúng ta có rất nhiều lựa chọn. Vì vậy Công ty cần có nhiều biện pháp để thu hút khách hàng càng nhiều càng tốt. Với tình hình kinh doanh hiện nay Công ty phải có hướng đi của riêng mình. Mặc dù gặp nhiều khó khăn do sự biến động của thị trường tiêu thụ, Công ty vẫn đạt được những thành tựu đáng kể và tình hình đó được thể hiện qua Bảng 5 và Biểu đồ 3 dưới đây: Bảng 5: Cơ cấu doanh thu của Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera (2003-20007) (Đơn vị: Triệu đồng.) Năm Doanh thu thuần 2003 2004 2005 2006 2007 Bao bì 42.638 37.872 30.220 27.139 35.240 Má phanh 4.715 6.638 6.752 8.621 8.057 Doanh thu kinh doanh + Doanh thu khác 4.506 6.285 12.403 10.000 11.150 Cộng 51.859 50.795 49.375 45.760 54.447 Biểu đồ 3: Biểu đồ cơ cấu doanh thu(2003-2008.) Qua bảng cơ cấu doanh thu ta thấy trong giai đoạn 2003-2006 doanh thu của sản phẩm bao bì có xu hướng giảm từ 42.638 triệu đồng năm 2003 xuống còn 27.139 triệu đồng năm 200 do sản lượng tiêu thụ giảm. Năm 2003 sản lượng tiêu thụ đạt 6.306 nghìn m2, trong khi đó năm 2006 sản lượng tiêu thụ chỉ đạt 5.000 nghìn m2. Nguyên nhân là do đây là giai đoạn các sản phẩm gốm - sứ của các đơn vị trong Tổng công ty Viglacera do cạnh tranh với sản phẩm gốm - sứ Trung Quốc, Nhật bản... nên sản lượng tiêu thụ giảm do đó nhu cầu về sản phẩm bao bì của các đơn vị đối tác giảm. Mặt khác trong giai đoạn này trên thị trường đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp tư nhân mới ra nhập thị trường với chiến lược thâm nhập thị trường nên giá và dịch vụ của các doanh nghiệp tư nhân tỏ ra hấp dẫn hơn, những biến động đột biến về giá nguyên liệu làm tăng chi phí sản xuất dẫn đến doanh nghiệp phải tăng giá bán cũng ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Qua đây ta cũng thấy do phụ thuộc nhiều vào thị trường trong Tổng công ty Vilglacera nên mỗi biến động ở thị trường này đều ảnh hưởng trực tiếp đến sản lượng tiêu thụ của Công ty. Khả năng chủ động trên thị trường của doanh nghiệp chưa cao, chưa linh hoạt trong việc đối phó với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Năm 2007, doanh thu tăng lên đáng kể 35.240 triệu đồng tương ứng với sản lượng tiêu thụ là 5.577 nghìn m2, sản lượng sản xuất trong năm này 6.306m2. Điều này đạt được là do sự nỗ lực phấn đấu của toàn bộ Công ty dưới sự lãnh đạo đúng hướng của Ban lãnh đạo trong việc chủ động hơn tìm kiếm thị trường ngoài Viglacera. Doanh thu sản phẩm má phanh nhìn chung là tăng đều qua các năm. Năm 2003 doanh thu chỉ đạt 4.715 triệu đồng tương ứng với sản lượng tiêu thụ là 232,328 tấn. Năm 2006 doanh thu đạt 8.621 triệu đồng tương ứng với sản lượng tiêu thụ 300 tấn. Đây là kết quả của chính sách mở rộng thị trường tiêu thụ má phanh của Công ty. Với vị thế là doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về sản xuất má phanh công nghiệp, với công nghệ hiện đại, đội ngũ lao động lành nghề, một chiến lược phát triển thị trường hợp lý, Công ty có nhiều khả năng phát triển mạnh mẽ thị trường sản phẩm này trên toàn quốc. 2.1.2 Phân tích thị trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera Thị trường là một nhân tố quan trọng và là điều kiện quyết định mọi hoạt động kinh doanh. Nhưng đối với mỗi thị trường khác nhau thì công ty phải có các biện pháp khác nhau không chỉ nhằm duy trì và mở rộng thị trường trong Tổng công ty Viglacera mà còn tăng cường mở rộng chiếm lĩnh thị trường ngoài Viglacera. Nhìn chung cả hai sản phẩm chủ đạo là Bao bì và Má phanh chủ yếu khai thác thị trường trong nước, chưa mở rộng ra thị trường nước ngoài. Từ năm 2003 - 2007,doanh thu của sản phẩm bao bì giảm qua các năm do sự cạnh tranh trực tiếp từ các doanh nghiệp bao bì tư nhân khác mới gia nhập thị trường trong Viglacera với giá và dịch vụ hấp dẫn và gián tiếp bị ảnh hưởng bởi cuộc cạnh tranh của các doanh nghiệp gốm- sứ. Doanh thu của sản phẩm má phanh tăng qua nhanh qua các năm do thị trường được mở rộng, chất lượng sản phẩm và uy tín doanh nghiệp ngày càng càng được nâng cao. Mặt khác còn do định hướng của doanh nghi._.oa học và theo định hướng thị trường. Điều này được thể hiện cụ thể hoá qua sơ đồ sau: Sơ đồ 5 : Quy trình bán hàng trực tiếp của sản phẩm bao bì. Thanh lý thanh toán Phòng HC-TH Phòng ban liên quan Phòng KH -TT Phòng TC -KT Phòng KH -TT Phòng KH -TT Phòng KT -VT Phân xưởng Phòng KT -TT Lãnh đạo phê duyệt Phòng KH -TT PHòng KT-VT Phòng KH- TT Nghiên cứu thị trường, thu thập, phân tích thị trường Tiếp cận Khách hàng Tiếp cận theo nhu cầu khách hàng Xem xét khả năng thực hiện Sản xuất thử hàng mẫu Phòng KH-TT Phòng KH -TT Phòng KT -VT Phân xưởng SX Giao kết hợp đồng Sản xuất rộng Giao hàng Lưu hồ sơ Qua sơ đồ trên ta thấy toàn bộ quy trình diễn ra rất khoa học và chặt chẽ, sự tham gia của Phòng KH – TT ở hầu hết các khâu thể hiện mọi hoạt động của Công ty đều theo định hướng thị trường thực hiện sản xuất và điều chỉnh theo yêu cầu thị trường. Đây là một quan điểm, cách nhìn tiến bộ và hội nhập của doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hoá tham gia vào nền kinh tế thị trường trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt hiện nay. Với sản phẩm má phanh hiện nay Công ty đã phát triển một hệ thống kênh phân phối theo vùng địa lý. Mở Văn phòng đại diện, trưng bày giới thiệu sản phẩm ở Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và Quảng Ninh. Cả ba nơi này với đặc điểm chung là sử dụng nhiều máy móc công nghiệp, và sản phẩm má phanh ôtô, xe máy. Riêng thị trường Hà Nội mỗi năm doanh nghiệp cung cấp 180.000 bộ má phanh xe máy, chiếm 8,1% thị trường. Sản phẩm má phanh xe ôtô mỗi năm khoảng 240 tấn, chiếm 9,8% dung lượng thị trường miền Bắc. Thị trường miền Nam, sản phẩm má phanh chiếm 5% dung lượng thị trường. 2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân. Hiện nay hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế trong công tác thị trường. Thứ nhất là công tác nghiên cứu thị trường thực hiện chưa đạt hiệu quả cao, sản phẩm má phanh thị trường được mở rộng và sản lượng tiêu thụ tăng khá cao nhưng còn rất nhiều khu vực thị trường như các vùng phục cận Hà nội nhu cầu về má phanh ôtô xe máy là khá cao. Thứ hai là định hướng thị trường chưa thật nhạy bén, thị trường trong Viglacera gặp khó khăn trong công tác tiêu thụ do thị trường sản phẩm vật liệu xây dựng gặp sự áp lực cạnh tranh lớn, để mở rộng thị trường và cũng để giải quyết vấn đề tài chính Công ty đã đẩy mạnh công tác tiêu thụ ra bên ngoài thị trường Viglacera nhưng 8% thị trường của Công ty là các Công ty sản xuất vật liệu xây dựng ngoài Viglacera. Nguyên nhân: Thứ nhất, do đội ngũ cán bộ thị trường hạn chế về năng lực và thiếu kỹ năng nghiên cứu thị trường. Thứ hai ,do định hướng thị trường của doanh nghiệp chưa hợp lý. Thứ ba, do áp lực cạnh tranh trên thị trường là rất lớn Thứ tư, do sự biến động về giá cả nguyên nhiên vật liệu làm ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất và khả năng mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Thứ năm, tài chính chi cho hoạt động nghiên cứu phát triển thị trường còn thấp. Chương III. GIẢI PHÁP DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ VÀ MÁ PHANH VIGLACERA 3.1. Phương hướng và mục tiêu 3.1.1 Phương hướng phát triển thị trường của Công ty Cổ phẩn Bao bì và Má phanh Viglacera 3.1.1.1 Tăng cường đổi mới công nghệ tiên tiến Công ty đang có một hệ thống công nghệ thiết bị đang hoạt động với hiệu suất khá cao tuy nhiên đang dần trở lên lạc hậu. Vì vậy song song với việc nhập mới công nghệ hiện đại như in floxe thay thế cho in thủ công cần có định hướng thay thế các thiết bị đã lạc hậu,tổ chức các kế hoạch sửa chữa lớn để tiếp tục khai thác những máy móc đang còn sử dụng hiệu quả. Phát huy tối đa hiệu quả sử dụng công nghệ song song việc tu dưỡng và cải tiến thiết bị thông qua các sáng kiến và đề tài khoa học. Để đổi mới công nghệ cần lượng vốn không nhỏ và và một đội ngũ lao động có trình độ tay nghề phù hợp, và đây là bài toán cho nhiều công ty nói chung và Công ty Cổ phần Bao bì và má phanh Viglacera nói riêng. Năm 2008 Công ty tiếp tục thực hiện phần 2 dự án nhập máy in sóng tốc độ cao. 3.1.1.2 Phát triển sản phẩm theo hướng đa dạng hoá và thân thiện với môi trường Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường về sản phẩm bao bì và má phanh, Công ty có định hướng nghiên cứu và phát triển đa dạng hoá các sản phẩm hiện có. Sản phẩm bao bì không dừng lại ở sản phẩm bao bì carton mà còn là bao bì các sản phẩm bánh kẹo, rượu bia, bao bì hàng tiêu dùng... Các sản phẩm má phanh cũng đa dạng hóa về kích cỡ, màu sắc và theo chủng loại máy công nghiệp. Trên cơ sở đa dạng hoá và sản xuất các sản phẩm có chất lược cao như các sản phẩm sử dụng công nghệ tiên tiến để sản xuất sẽ làm giảm dư lược nguyên vật liệu trong nước thải ra môi trường, tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu. Công ty định hướng tiến hành sản xuất bao bì đựng đồ ăn nhanh với nguyên liệu thân thiện với môi trường và không ảnh hưởng sức khỏe người sử dụng. Phát triển nguồn nhân lực Lao động của công ty được coi là nguồn lao động có chất lượng khá cao, đặc biệt là lao động kĩ thuật có kinh nghiệp và đã gắn bó lâu dài với Công ty. Công ty bố trí hợp lý lao động và chế độ lương, thưởng đãi ngộ công bằng giúp người lao động gắn bó với công việc, phát huy khả năng lao động sáng tạo, tự giác trong công việc. Đi đôi với việc đổi mới công nghệ là yêu cầu về lực lượng lao động thích hợp để vận hành hiệu quả công nghệ đó là một bài toán với Công ty trong việc tuyển mới và đào tạo nguồn nhân lực . Để thích nghi trong môi trường kinh tế đầy biến động doanh nghiệp cần xây dựng một bộ máy quản lý đơn giản nhưng hiệu qủa. Đảm bảo những chỉ thị của cấp trên được thực thi nhanh chóng. Công ty có ưu thế khi có đội ngũ ban lãnh đạo lâu năm có nhiều kinh nghiệm.Cơ chế cũ nhiều cửa có thể gây trì hoãn và ách tắc quá trình sản xuất kinh doanh. Công ty đang áp dụng hệ thống chất lượng ISO 9001-2000 trong quản lý và đây là một công cụ để Công ty hoàn thiện hệ thống quản lý của mình. Mặt khác, việc nâng cao năng lực đàm phán và phong cách quản lý chuyên nghiệp đối với cán bộ cấp cao là hết sức cần thiết,nâng cao tính linh hoạt, nhạy bén thị trường của cán bộ thị trường, nâng cao tính chuyên tâm, năng lực quản trị của cán bộ phân xưởng. Trên đây là những khó khăn nhưng nếu có định hướng hợp lý sẽ trở thành động lực cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Đối với lao động quản lý, các năm qua Công ty có xu hướng giảm sự kồng kềnh, sát nhập các phòng ban, tăng hiệu quả chỉ đạo và tạo sự gắn kết giữa sản xuất và thị trường. Định hướng bộ máy quản trị thích ứng với sự biến động của thị trường. Nguồn lực lao động là ưu thế của Công ty để nắm bắt cơ hội kinh doanh nếu Công ty biết khai thác thế mạnh này. 3.1.1.4 Tiếp tục áp dụng hệ thống quản lý chất lượngISO Trong những năm tới Công ty tiếp tục áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000 nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hoàn thiện hệ thống quản lý. Với phương châm “ Làm tốt ngay từ đầu”, áp dụng hệ thống ISO trong sản xuất sẽ giúp công nhân hạn chế thao tác thừa trong sản xuất, tiết kiệm chi phí do tối thiểu hoá sản phẩm dở dang và sản phẩm sai hỏng. Xây dựng hệ thống quản lý gọn nhẹ, hiệu quả. Áp dụng ISO 9001-2000 sẽ giúp Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, nâng cao uy tín Công ty. 3.2.1Mục tiêu của Công ty Cổ phẩn Bao bì và Má phanh Viglacera: Năm 2008 Công ty đặt ra mục tiêu : + Lợi nhuận trước thuế : 1.317,755 triệu đồng. + Khấu hao TSCĐ : 3.263,704 triệu đồng. + Thu nhập bình quân : 2.276 triệu/người /tháng. +Dư nợ 31/12/2008 : 26.000 triệu đồng. Tiếp tục thực hiện sổ tay thương hiệu, nâng cao hiệu quả áp dụng ISO 9001-2000. Kế hoạch sản lượng năm 2008 tăng so 2007 là 116.2% , doanh thu kế hoạch tăng 115.1% so với 2007. Thu nhập bình quân tăng 118,3% , tương ứng là 2,276 triệu đồng. Khấu hao tài sản cố định tăng 102,2% trong đó tăng tỉ trọng cao hơn năm trước cho Sửa chữa lớn. Kế hoạch giảm 10,34 % nợ phải thu khách hàng để giảm áp lực tài chính cho Công ty. Sản phẩm Bao bì thâm nhập sâu vào thị trường trong Viglcera và tăng thị phần là 68,3 %. Thị phần ngoài Viglacera là khoảng 10%. Đối với sản phẩm má phanh tiếp tục lựa chọn nhà phân phối ở Miền Bắc, Miền Nam, đưa văn phòng giới thiệu tại Quảng Ninh đi vào hoạt động hiệu quả. Mục tiêu kế hoạch năm 2008 là nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường ,tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. 3.1.2.2 Giai đoạn 2008 – 2010 và chiến lược dài hạn của Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera. Dự tính 2010 Công ty có thể hiện đại hoá công nghệ sản xuất, mở rộng thị trường bằng chất lượng và uy tín Công ty, và có thể mở rộng thị trường tiêu thụ ra nước ngoài. 3.2. Các giải pháp duy trì và phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera 3.2.1 Xây dựng và phân tích ma trận SWOT Trên cơ sở những điểm mạnh và yếu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp em xin đưa ra ý kiến xây dựng ma trận SWTO và các chiến lược kết hợp dưới đây: Ma trận số 3: Ma trận SWTO và các chiến lược kết hợp. Môi trường Bên trong Môi trường bên ngoài Các điểm mạnh( S) + Công nghệ hiện đại + Đội ngũ công nhân viên lành nghề + Sản phẩm có uy tín trên thị trường Các điểm yếu(W) + Đội ngũ quản lý, Marketing thiếu tính chuyên nghiệp, linh hoạt +Nợ phải thu cao, khó khăn trong huy động vốn +Thị trường còn nhỏ hẹp, kinh phí cho hoạt động Marketing còn hạn chế. Các cơ hội (O) + Thị trường nguyên liệu mở rộng do thuế nhập khẩu giảm. + Nhu cầu thị trường phát triển, khả năng mở rộng và phát triển thị trường. + Chính sách pháp luật, các thủ tục hành chính đang dần hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp. Chiến lược SO + Nghiên cứu sản xuất đa dạng hoá sản phẩm, sản phẩm có tính thương mại cao. + Tận dụng mặt bằng, phát triển kinh doanh vật liệu xây dựng trong Tổng Công ty Viglacera. + Tuyển dụng nhân viên Marketing, hoàn thiện kênh phân phối Chiến lược WO + Hoàn thiện kênh phân phối và tuyển dụng thêm nhân sự Marketing + Định hướng thị trường sang lĩnh vực bao bì hàng tiêu dùng + Tiếp tục duy trì thị trường trong Viglacera qua bán đối trừ, sử dùng nhiều biện pháp thu nợ. Các nguy cơ( T) + Lãi xuất vốn vay tăng + Giá nguyên vật liệu tăng + Cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp + Tâm lý chuộng hàng ngoại của khách hàng. Chiến lược ST + Sử dụng NVL tái chế + Cạnh tranh dịch vụ, và chất lượng. + Phát triển thị trường, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp, hoàn thiện kênh phân phối, tăng cường hoạt động hỗ trợ, tuyển dụng nhân sự. Chiến lược WT + Tuyển dụng nhân viên Marketing + Sử dụng kết hợp NVL tái chế+ Đẩy mạnh công tác thu nợ 3.2.2 Một số giải pháp duy trì và phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera * Đối với thị trường trong Viglacera. Là một đơn vị trong Tổng công ty Viglacera, là đối tác tin cậy và lâu dài trong việc cung cấp các sản phẩm bao bì và má phanh cho các đơn vị trong Tổng công ty. Công ty luôn định hướng thị trường trong Tổng công ty Viglacera là thị trường chiến lược, truyền thống và lâu dài. Công ty luôn là doanh nghiệp cung cấp sản phẩm bao bì hàng đầu trong thị trường trong Tổng công ty Viglacera, thị phần sản phẩm bao bì của Công ty trong thị trường này chiếm 63,1%. Đối với sản phẩm má phanh tuy chiếm 100% thị trường nhưng nhu cầu về sản phẩm rất nhỏ hẹp do đặc tính sản phẩm vì vậy Công ty xác định tiếp tục cung cấp sản phẩm theo yêu cầu của các đơn vị trong Tổng công ty như trước.Với sản bao bì Công ty luôn xác định đây là thị trường mà Công ty cần duy trì vì các lí do chính sau : Thứ nhất, đây là thị trường truyền thống và 80% sản lượng tiêu thụ của sản phẩm bao bì của Công ty cung cấp cho thị trường này. Công ty có mối quan hệ uy tín, lâu dài với các đối tác trong Công ty, là một thành viên trong Tổng công ty, Công ty có trách nhiệm hỗ trợ các đơn vị trong Tổng công ty cùng phát triển. Mặt khác dư nợ của Công ty trong thị trường này là rất lớn, duy trì thị trường này ngoài đảm bảo thị trường tiêu thụ trong hiện tại và tương lai của Công ty còn tạo điều kiện thuật lợi cho Công ty thực hiện các biện pháp hỗ trợ thu dư nợ. Thứ hai, trong những năm gần đây, nhu cầu về xây dựng nhà ở, văn phòng, nhà máy, các công trình xây dựng tăng nhanh và nhu cầu này cũng thúc đẩy các nghành sản xuất vật liệu xây dựng tăng nhanh và cũng thu hút khá nhiều các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài ra nhập do tỉ suất lợi nhuận trong ngành cao. Chính cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp gốm - sứ, gạch và vật liệu xây dựng đã trực tiếp ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm của các đơn vị trong Tổng công ty và gián tiếp ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm bao bì, đến khả năng thanh toán đúng hợp đồng các khoản nợ đối với Công ty. Nếu tiếp tục khai thác sâu vào thị trường này để giành lại toàn bộ thị phần trong Tổng công ty, Công ty sẽ gặp nhiều bất lợi khi cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp tư nhân như: Công ty bao bì Việt Hưng, Công ty bao bì Tân Thành Đồng, Công ty bao bì Bao bì Bảo Tiến... đã có mặt trong thị trường Viglacera với giá và dịch vụ hấp dẫn. Mặt khác trong giai đoạn 2003-2007 đã chứng minh tình hình tài chính của Công ty bị ảnh hưởng nghiêm trọng do dư nợ trong thị trưởng Tổng công ty khá cao, nếu tiếp tục đầu tư khai thác thị trường này trong giai đoạn hiện nay Công ty sẽ gặp nhiều rủi ro về tài chính. Tuy nhiên Công ty và đối thủ cạnh tranh đều nhận thấy đây là một thị trường khá rộng lớn và có triển vọng trong tương lai do xu thế đô thị hoá, tốc độ phát triển công nghiệp ở Việt Nam tăng nhanh, đặc biệt ở thủ đô Hà Nội - thị trường chủ yếu của sản phẩm bao bì của Công ty.Theo xu thế này sẽ ngày càng gia tăng nhu cầu sản phẩm vật liệu xây dựng, kéo theo nhu cầu về bao bì tăng theo. Các doanh nghiệp tư nhân cạnh tranh với Công ty đã thấy trước được điều này và sẵn sàng chịu lợi nhuận thấp, thậm chí thu lỗ ban đầu để xâm nhập thị trường. Do đó Công ty cần phải có những chiến lược phù hợp để duy trì thị trường trong Tổng công ty Viglacera. Sau một thời gian thực tập tại Công ty em xin mạnh dạn đề xuất giải pháp sau: 3.2.2.1 Xây dựng chính sách ưu đãi với các đơn vị trong Tổng công ty Viglacera Do trong thời gian vừa qua các đơn vị trong Tổng công ty Viglacera gặp khó khăn về tài chính vì vậy bên cạnh công tác tiếp tục thu nợ các khoản nợ phải đòi của các đơn vị này, Công ty cũng nên có chính sách cho phép các đơn vị tiếp tục thanh toán theo phương pháp đối trừ ở một tỉ lệ nhất định. Đây là thị trường lớn của Công ty nên để duy trì và phát triển sâu thị trường này bên cạnh những hoạt động xúc tiến bán Công ty cũng có chính sách đãi ngộ hợp lý để tạo ưu thế cạnh tranh, và là doanh nghiệp dẫn đầu trong thị trường Viglacera. Trong thời gian gần đây, tình hình kinh doanh vật liệu xây dựng tại cửa hàng 767 Hoàng Hoa Thám đã có nhiều triển vọng, Công ty đã ký được nhiều hợp đồng với chủ thầu các công trình xây dựng. Mặt khác trong tương lai, ngành xây dựng sẽ phát triển với tốc độ cao do Hà Nội có xu hướng mở rộng thành phố ra các vùng phụ cận, công ty lại có diện tích mặt bằng rộng 200m2 ở 767 Hoàng Hoa Thám, tận dụng điều này Công ty có thể kết hợp tiêu thụ sản phẩm và thu lợi từ kinh doanh vật liệu xây dựng. Để thực hiện thành công giải pháp này, Công ty cần sửa sang lại cửa hàng, đây là một vị trí rất thuận lợi để tiêu thụ sản phẩm, hình thức đối trừ này chỉ tính với một tỉ lệ nhất định. Ngoài ra Công ty cần yêu cầu rõ là lượng hàng đối trừ này phải được ưu đãi cho cửa hàng của Công ty như với các đại lý khác của các doanh nghiệp trong Viglacera thanh toán bằng tiền mặt, về giá tính cho các mặt hàng đối trừ và các dịch vụ đi kèm, các chính sách ưu đãi về giá nếu mua với số lượng lớn. Với giải pháp mang tính hỗ trợ các doanh nghiệp đơn vị trong Tổng công ty Viglacera, cùng với uy tín và mối quan hệ lâu dài, gắn bó trước đây, trong tương lai thị trường trong Viglacera vẫn là thị trường chủ đạo của Công ty. * Đối với thị trường ngoài Viglacera. Với cả hai sản phẩm bao bì và má phanh phát triển thị trường ngoài Viglacera là hết sức cần thiết. Với sản phẩm bao bì phát triển thị trường ngoài Vigalacera như một biện pháp tình thế để cải thiện và giảm rủi ro tài chính cho Công ty trong giai đoạn hiện nay và là tiền đề mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong tương lai. Mặt khác Công ty mở rộng thị trường sang các lĩnh vực tiêu dùng góp phần làm đa dạng hoá sản phẩm của Công ty và tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Trong những năm gần đây, Việt Nam là một trong những quốc gia có tốc độ phát triển nhanh, mức sống của người dân được cải thiện rõ rệt, nhu cầu hàng tiêu dùng tăng cao, kéo theo nhu cầu về bao bì cho các sản phẩm này tăng khá cao. Riêng đối với sản phẩm tiêu dùng, một số sản phẩm chi phí cho bao bì cao ngang bằng thậm chí cao hơn chi phí cho sản phẩm, song song với nó là yêu cầu về bao bì có chất lượng tốt và mẫu mã đẹp. Đây vừa là thách thức vừa là cơ hội để Công ty phát triển sản phẩm, phát triển thị trường. Đối với sản phẩm Má phanh thì thị trường chủ yếu của Công ty là thị trường ngoài Viglacera, cùng với sự phát triển của sản phẩm là sự phát triển của thị trường tiêu thụ ngoài Viglacera. Thị trường mục tiêu của Công ty là các khu công nghiệp khai thác có nhu cầu cao về loại sản phẩm này và các khu vực đông dân cư với nhu cầu thay thế má phanh ôtô, xe máy. Hiện nay trên thị trường sản phẩm của Công ty gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của sản phẩm má phanh từ Trung Quốc và Nhật Bản, trên cơ sở tận dụng những lợi thế về chất lượng, giá và kênh phân phối truyền thống với những chiến lược thích hợp, sản phẩm của Công ty có rất nhiều triển vọng phát triển mở rộng thị trường. Với thị trường ngoài Viglacera Công ty định hướng phát triển thị trường này với cả hai sản bao bì và má phanh. Và các hoạt động marketinh, xúc tiến bán hàng chủ yếu tập trung vào thị trường này. Dưới đây em xin trình bày một số giải pháp phát triển thị trường này. 3.2.2.2 Tăng cường hoạt động Marketing và dự báo thị trường Như chúng ta đã biết, hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty trong thời gian qua còn nhiều mặt yếu kém như chưa được tổ chức đồng bộ, chặt chẽ, các hình thức thu thập thông tin còn quá ít…Để khắc phục tình trạng này Công ty nên: Tuyển dụng những cán bộ trẻ có năng lực, chuyên môn sâu về nghiên cứu thị trường. Em xin kiến nghị tuyển dụng hai nhân viên marketinh, một là nhân viên tập sự và hai là một chuyên viên marketing. Nhân viên Marketinh với lương là 2-3 triệu, và lương của chuyên viên là 4-6 triệu. Tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức hơn nữa: Nghiên cứu qua nhiều tài liệu, sách báo, niên giám thống kê, qua hội nghị khách hàng, qua điều tra bảng hỏi, trong mỗi cuốn Catalog gửi Công ty nên kèm theo một bảng hỏi để thu thập nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng đảng sử dụng sản phẩm của Công ty… Quản lý chặt chẽ các nguồn thông tin giữa các trung tâm, chi nhánh, gửi báo cáo hàng tháng về tình hình tiêu thụ sản phẩm. Bên cạnh đó Công ty cũng cần cử chuyên viên của mình xuống địa bàn để khảo sát và đánh giá tình hình thực tế, nhất là cử các bộ thị trường vào các tỉnh phía Nam và khu vực Quảng Ninh. Cử chuyên viên đi các tỉnh có nhiều khu vực khai thác, sử dụng nhiều máy công nghiệp, nghiên cứu và giới thiệu sản phẩm của Công ty bằng nhiều hình thức. Cần phân đoạn thị trường cho từng sản phẩm. Điều này làm cho công tác thị trường đơn giản và hiệu quả hơn. Về mắt công tác dự báo thị trường, một mặt Công ty cần phải sử dụng triệt để các kết quả của hoạt động nghiên cứu thị trường, mặt khác phải áp dụng các công cụ dự báo định lượng để phân tích xu hướng vận động của nhu cầu thị trường. Từ đó giúp Công ty định hướng được phương thức sản xuất kinh doanh và bán hàng một cách chính xác hơn. Để hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường đạt được hiệu quả cao cần thiết phải nâng cao hơn nữa vai trò của phòng: Trưng bày và giới thiệu sản phẩm của Công ty. Công ty tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối thông qua hỗ trợ các trung gian thương mại đang hoạt động trong kênh bằng lượng hoa hồng phần trăm tăng theo doanh số. Tiếp tục tìm kiếm các trung gian thương mại ở các địa bàn mới. Mặt khác trong thời gian qua Công ty đã bỏ qua thị trường má phanh ôtô,xe máy ở nông thôn. Đây là thị trường khá hấp dẫn do lượng xe máy khá cao và nhu cầu sử dụng với tần suất cao do đó nhu cầu thay thế khá cao. Để thực hiện được giải pháp này đòi hỏi Công ty phải tăng thêm kinh phí cho hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường, các nhân viên thị trường đi đến các khu vực nông thôn thuộc vùng lân cận của Văn phòng giới thiệu sản phẩm để tìm kiếm các trung tâm sửa chữa, giới thiệu và gửi bán sản phẩm. Rõ ràng đây là thị trường rất hấp dẫn mà Công ty chưa khai thác do sản phẩm má phanh của Nhật tại đây khá đắt so với mức sống của người dân, sản phẩm của Trung Quốc thì không đáp ứng được về chất lượng do nhu cầu đi lại và chuyên chở nhiều của người dân. Bên cạnh đó, Công ty nên tiếp tục duy trì các hoạt động hỗ trợ như chịu trách nhiệm vận chuyển toàn bộ sản phẩm đến tay khách hàng. Tiếp tục triển khai các hoạt động hỗ trợ bán như quảng cáo qua mạng, qua báo chí... Các hình thức quảng cáo kết hợp in lên bao bì sản phẩm của doanh nghiệp đối tác logo của Công ty, tất nhiên Công ty cũng sẽ có những chính sách hỗ trợ kinh phí bằng nhiều hình thức. Về công tác hoàn thiện chiến lược thị trường, tăng cường triển khai hoạt động tìm kiếm, xâm nhập thị trường mới. Công ty nên khai thác thị trường mới theo hướng : Đối với sản phẩm bao bì doanh nghiệp nên hướng thị trường sang các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng: Công ty bánh kẹo, nước giải khát, các mặt hàng tiêu dùng khác.... Lý do các sản phẩm này có vòng quay vốn lưu động nhanh, doanh nghiệp cung cấp bao bì cho các Công ty này thì khả năng thu hồi vốn nhanh cao. Các doanh nghiệp này thường trả đúng hợp đồng do số lượng bao bì có nhu cầu thường xuyên vì thời gian sản xuất các loại mặt hàng này ngắn. Thời gian trước khi Công ty phát triển thị trường nhưng định hướng chưa rõ ràng vì các doanh nghiệp ngoài Viglacera vẫn chiếm phần lớn là các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng do đó tình hình tài chính vẫn không được cải thiện đáng kể. Bên cạnh đó ta cũng thấy với các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng tiêu dùng thường có vòng quay vốn lưu động nhanh, nên thường trả đúng thời gian trong hợp đồng, và trả bằng tiền mặt, do đó doanh nghiệp cần có chiết khấu thương mại. Mặt khác khi khách hàng mua với những số lượng mua khác nhau sẽ có những mức giảm khác nhau. Đối với sản phẩm má phanh giữa các vùng khác nhau xa về địa lý và xa nơi sản xuất doanh nghiệp nên quy định khoảng giá để các đại lý dễ điều chỉnh khi nhu cầu thị trường thanh đổi. 32.2.3 Nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm, phát triển sản phẩm theo định hướng thị trường Để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, trên cơ sở Công ty sản xuất những sản phẩm có tính thương mại cao. Để nâng cao chất lượng sản phẩm má phanh doanh nghiệp đã sử dụng những loại máy làm sóng hiện đại, máy in, và sắp tới là máy in sóng cao tốc. Ở sản phẩm má phanh doanh nghiệp đã sử dụng công nghệ hiện đại của Nhật Bản, Hàn quốc. Tuy vậy trên sản phẩm của doanh nghiệp chưa có sự vượt trội do thiếu một đội ngũ thiết kế hiện đại và chuyên nghiệp. Em xin đề ra giải pháp công ty có thể hợp tác với khoa mĩ thuật công nghiệp của trường mỹ thuật công nghiệp. Đây là giải pháp tốn ít chi phí lại có hiệu quả cao, do các trường đại học đều rất chú trọng thực hành, dưới sự hỗ trợ của các giảng viên và các ý tưởng của sinh chắc chắn sẽ đem lại hiệu quả cao cho phòng thiết kế, và là bước đệm để Công ty có thể lựa chọn sinh viên tham gia hoạt động ở Công ty sau khi ra trường. Như chúng ta đã biết hiện nay bao bì không chỉ là thời trang cho sản phẩm mà còn là tính cách của sản phẩm, là thông tin của sản phẩm. Do đó trên thị trường đã xuất hiện một số sản phẩm bán với giá cao gấp nhiều giá trị thật của sản phẩm vẫn được khách hàng chấp nhận. Do đó trong định hướng về sản phẩm trên cơ sở tận dụng những sản phẩm ưu thế về công nghệ và nhân lực Công ty cần đi sâu nghiên cứu những sản phẩm này. Những năm trở lại đây giá giấy và các nguyên liệu chứa hàm lượng giấy tăng lên đáng kể, giấy ngoại nhập tăng 30%-40%. Công ty sử dụng nguyên liệu từ các nhà máy giấy trong nước nguyên liệu tăng 30%-35%, giấy trong nước sản xuất khoản 7-8 nghìn / kg. Trong khi đó giấy phế liệu 5-6 nghìn /kg. Do đó về mặt nguyên vật liệu Công ty có thể thu mua từ các cơ sở bán phế liệu để giảm chi phí đầu vào tăng khả năng cạnh tranh về giá cho sản phẩm. Các sản phẩm nguyên liệu cho sản xuất má phanh hầu hết từ nhập ngoại qua đại lý nên chi phí khá cao, sau khi hội nhập WTO doanh nghiệp nên chủ động tìm nhà cung cấp trực tiếp để giảm chi phí trung gian. 3.2.2.4 Cải thiện và củng cố uy tín của Công ty trên thị trường, bước đầu tham gia liên doanh liên kết Uy tín là một tài sản vô hình nhưng có giá trị vô cùng lớn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Có thể nói mọi sự nỗ lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đều nhằm mục đích tạo lập chữ “tín” trên thị trường. Có được chữ “tín” Công ty sẽ dễ dàng thiết lập được mối quan hệ làm ăn tốt đẹp với bạn hàng, hàng hoá của Công ty dễ dàng được thị trường chấp nhận và Công ty cũng có thể thành công trên một số lĩnh vực kinh doanh mới nhờ vào danh tiếng và uy tín đã được thiết lập trước đó của mình. Vì vậy, uy tín vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. + Đầu tư hơn nữa về công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu người tiêu dùng. + Áp dụng công nghệ sản xuất mới, hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, tăng năng suất lao động. + Tăng cường các hoạt động trong ngành như tham gia hiệp hội Bao bì, hiệp hội về vật liệu ma sát nhằm quảng bá hình ảnh Công ty và tìm kiếm bạn hàng + Thường xuyên quan tâm tới các bạn hàng truyền thống, khách hàng lâu năm và cả khách hàng ở các thị trường mới thâm nhập qua các hình thức: tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về Công ty, qua hội trợ, triển lãm hàng công nghiệp... + Thực hiện liên doanh, liên kết dọc với các doanh nghiệp giấy để đảm bảo nguồn cung nguyên liệu ổn định, đồng thời mở rộng hoạt động kinh doanh trong tương lai 3.3. Một số kiến nghị với Tổng công ty Viglacera Là một thành viên trong Tổng công ty, mục tiêu của Tổng công ty là đảm bảo sự phát triển thuận lợi và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong Tổng công ty. Do đó Công ty xin kiến nghị lên Tổng công ty để hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ của các thành viên trong đơn vị, yêu cầu các đơn vị trong Viglacera thực hiện thanh toán đúng theo hợp đồng, mặt khác có sự đối sử công bằng về giá và dịch vụ đối với sản phẩm đối trừ. KẾT LUẬN Như chúng ta đã biết bản chất của hoạt động kinh doanh là nhằm thu lợi nhuận trên cơ sở thoả mãn một hoặc nhiều nhu cầu của xã hội trên nguyên tắc tôn trọng và tuân thủ mọi quy định của pháp luật. Như vậy một doanh nghiệp được gọi là hoạt động kinh doanh hiệu qủa khi sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp thoả mãn ngày càng nhiều khách hàng. Đúng vậy, để tồn tại và phát triển mọi doanh nghiệp đều cần khách hàng, đều cần một lực lượng khách hàng thường xuyên đông đảo và đặc biệt là ngày càng mở rộng. Đó cũng là bài toán chung về thị trường tiêu thụ đối với tất cả các doanh và đặc biệt mang tính quyết định trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Và Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh cũng không nằm ngoài quy luật đó. Nhiệm vụ sản xuất chính hiện nay của doanh nghiệp là cung cấp sản phẩm bao bì và má phanh cho các doanh nghiệp công nghiệp. Hiện nay Công ty đang chủ trương duy trì thị trường tiêu thụ truyền thống và không ngừng mở rộng và phát triển thị trường trong nước. Với từng thị trường khác nhau Công ty đã có những chính sách và chiến lược khá phù hợp. Công ty rất chú trọng đến công tác duy trì và phát triển thị trường, coi đó là mục tiêu hàng đầu đảm bảo cho sự phát triển lâu dài và ổn định của Công ty. Qua giai đoạn thực tập tại Công ty, cùng với quá trình đi sâu tìm hiểu về các hoạt động trong doanh nghiệp nói chung cũng như các hoạt động về công tác thị trường nói riêng, em nhận thấy Công ty đã có nhiều hoạt động tích cực để duy trì và phát triển thị trường như: Thường xuyên tăng cường kinh phí cho hoạt động điều tra, nghiên cứu thị trường. Tăng cường các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như quảng cáo, cung cấp dịch vụ vận chuyển miễn phí... và đặc biệt là không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá chủng loại mặt hàng thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Do đặc điểm của từng sản phẩm mà Công ty đã có những chính sách và lựa chọn những phương pháp bán hàng khá hợp lý. Trong 50 năm qua tồn tại và trưởng thành, với sự nỗ lực của toàn bộ CB- CNV dưới sự lãnh đạo của Ban Lãnh Đạo Công ty đã tồn tại và thực sự phát triển trở thành doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất má phanh trong nước và doanh nghiệp sản xuất bao bì với dung lượng 6,8 % trên thị trường. Đây là một thành quả rất đáng khâm phục với một doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sau một thời gian thực tập tại Công ty em xin mạnh dạn đề ra một số giải pháp trên. Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn T.s Trương Đức Lực cùng toàn thể Ban Lãnh Đạo cùng các cán bộ phòng TC – HC, phòng KH- TT đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong thời gian vừa qua. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình: Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp PGS.TS. Nguyễn Thành Độ và TS. Nguyễn Ngọc Huyền- NXB LĐ-XH; 2002 2. Tìm hiểu thị trường trong sản xuất kinh doanh - PTS. Hoàng Bình- NXB Tp.HCM - 1993 3 Quản trị Marketing – Philip Koller – NXB Giáo dục 2002 4 Marketinh căn bản - PGS. TS Trần Minh Đạo- NXB Giáo dục- 2002 5 Marketinh- lý luận úng xử trong kinh doanh – NXB Giáo dục 2004 6 Quản trị doanh nghiệp – giáo trình- PGS.TS Lê Văn Tâm; TS Ngô Kim Thanh. 7 Quản trị công nghiệp – giáo trình – GS.TS Nguyễn Đình Phan ( chủ biên)- NXB Giáo dục - 1999 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Bao bì và Má phanh Viglacera(2003 - 2007) ._.