Biện pháp nhằm đẩy mạnh Tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của Công ty May Thăng Long

tồn tại và phát triển, đòi hỏi các doanh nghiệp phải năng động, sáng tạo tìm ra cho mình giải pháp riêng để thích ứng với môi trường kinh doanh mới. Thúc đẩy tiêu thụ, mở rộng thị trường là một trong những giải pháp được nhiều doanh nghiệp lựa chọn nhằm tận dụng cơ hội kinh doanh, phát huy các thế mạnh của mình, thích ứng với thị trường, đồng thời tối đa hoá lợi nhuận, đảm bảo an toàn và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Ngành may mặc ở nước ta hiện nay là một trong những ngành mũi nhọn, phát triển nhanh lại có sự cạnh tranh gay gắt. Công ty May Thăng Long là công ty may mặc xuất khẩu đầu tiên ở nước ta ra đời vào năm 1958. Cùng với sự đổi mới nền kinh tế, công ty đã nhanh chóng thích nghi với thị trường, ổn định sản xuất và không ngừng mở rộng thị trường tiêu thụ. Trong đó, hàng may mặc xuất khẩu là mặt hàng chủ lực của công ty. Tuy nhiên, hiện nay do sự biến động từ thị trường xuất khẩu và hình thức sản xuất kinh doanh theo phương thức gia công không đem lại nhiều lợi nhuận đã gây ra cho công ty một số khó khăn. Trong khi đó, thị trường may mặc nội địa là thị trường đầy tiềm năng với những đặc điểm và điều kiện hết sức thuận lợi lại chưa được công ty quan tâm đúng mức. Nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển thị trường nội địa, trong những năm gần đây, công ty May Thăng Long đã có những bước tiến đột phá trong việc xâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, công ty vẫn còn gặp không ít vướng mắc khó khăn. Sau thời gian học tập và tìm hiểu tại công ty May Thăng Long, với mục đích củng cố và hệ thống hoá các kiến thức đã được học, áp dụng chúng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, em đã mạnh dạn chọn đề tài: “Biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của công ty May Thăng Long”. Chuyên đề ngoài phần mở đầu và kết luận còn gồm 3 chương nội dung: Chương 1: Tổng quan về công ty May Thăng Long. Chương 2: Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của công ty May Thăng Long. Chương 3: Một số biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của công ty May Thăng Long. Do thời gian và trình độ có hạn, chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của cô giáo Nguyễn Thị Thảo, các thầy cô giáo trong khoa QTKD và các cô chú trong công ty để em có thể thực hiện đề tài tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Thảo và các cô chú trong công ty May Thăng Long đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình thực hiện chuyên đề này. Chương I Tổng quan về công ty May Thăng Long. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty May Thăng Long. Công ty may Thăng Long được thành lập ngày 8/5/1958 theo quyết định của Bộ ngoại thương. Khi mới thành lập, công ty có tên là Xí nghiệp may mặc xuất khẩu, trực thuộc tổng Công ty xuất nhập khẩu tạp phẩm. Việc thành lập Công ty mang một ý nghĩa lịch sử to lớn, bởi vì đây là công ty may mặc xuất khẩu đầu tiên của Việt Nam. Lần đầu tiên đưa hàng may mặc của Việt Nam ra thị trường nước ngoài. Ngoài ra, công ty ra đời cũng đã góp sức mình vào công cuộc cải tạo kinh tế thông qua việc hình thành những tổ sản xuất của các hợp tác xã may mặc đi theo hướng sản xuất xã hội chủ nghĩa và công nghiệp hoá. Ngày khởi đầu thành lập, tổng số cán bộ của công ty chỉ có 28 người với khoảng 550 công nhân. Tổng số máy móc, thiết bị của công ty là 1700 máy đạp chân các loại, phần lớn là máy thuộc thế hệ cũ và lạc hậu. Thiết bị cơ bản trong ngày đầu thành lập là rất thô sơ, chỉ có máy may, bàn là, dao kéo và các thiết bị đóng thung khác, không có máy cắt, máy ép cổ, máy giặt tẩy như ngày nay. Dây chuyền sản xuất chỉ có 3 người với năng suất thấp, chỉ đạt 3 áo/1 người/1 ca. Khi sản xuất phát triển, công ty phải chuyển về 40 Hùng Vương, nhưng vẫn không đáp ứng được yêu cầu, nên bộ phận đóng gói, đóng hòm phải chuyển về 17 Chả Cá và Cửa Đông. Tuy vậy, những địa điểm mới này nhiều khi vẫn phải căng bạt ra hè làm đêm cho kịp kế hoạch xuất khẩu. Năm 1958, hàng may mặc của công ty lần đầu tiên có mặt tại thị trường Matxcơva của Liên Xô cũ và được nhiều người tiêu dùng tại đó quan tâm và chào đón nồng nhiệt. Hàng của công ty bắt đầu lan toả khắp đất nước Xô Viết và sau đó sang Cộng hoà Dân chủ Đức. Thắng lợi ban đầu này có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó cổ vũ, động viên mạnh mẽ toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty ra sức hăng say lao động, nghiên cứu tìm tòi, sáng tạo trong lao động sản xuất. Từ năm 1960 đến năm 1975: năm1961, công ty đã chuyển địa điểm làm việc về 250 Minh Khai, tức địa điểm khang trang hiện nay của công ty. Mặc dù gặp nhiều khó khăn do chiến tranh và hậu quả chiến tranh, công ty vẫn liên tục đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị mới để luôn nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng các sản phẩm may mặc xuất khẩu của công ty. Công ty đã thay thế máy đạp chân bằng máy may công nghiệp, trang bị thêm máy móc chuyên dùng như máy thùa, máy đính cúc, máy cắt gọt, máy dùi dấu…Mặt bằng sản xuất được mở rộng, dây chuyền sản xuất đã lên tới 27 người, năng suất áo sơ mi đạt 9 áo/người/ca. Vì thế tình hình sản xuất những năm 1973-1975 đã có những bước tiến bộ rõ rệt. Năm 1973: giá trị tổng sản lượng đạt được 5.696.900 đồng, với tỷ lệ 100,77%, vượt hơn năm 1972 là 166,7%. Năm 1974: tổng sản lượng đạt 5.005.608 sản phẩm, giá trị tổng sản lượng 6.596.036 đồng, đạt 102,28%. Năm 1975: tổng sản lượng lên tới 6.476.926 sản phẩm, đạt 104,36%. Giá trị tổng sản lượng 7.725.958 đồng, đạt 102,27% so với kế hoạch. Đây là thời kỳ công ty vừa may hàng gia công cho Liên Xô cũ và một số nước xã hội chủ nghĩa khác vừa làm nhiệm vụ phục vụ cho nhu cầu quốc phòng. Từ năm 1975 đến 1980, sau khi đất nước thống nhất, công ty bước vào thời kì phát triển mới. Trong thời kỳ này, công ty lại tiếp tục trang bị thêm 84 máy may bằng và 36 máy 2 kim 5 chỉ thay cho 60 máy cũ, cùng với một máy ép mex, đại tu máy phát điện 100kw, đồng thời cải tiến dây chuyền sản xuất (có sự cộng tác của các chuyên gia Liên Xô), nghiên cứu 17 mặt hàng mới (được duyệt 10). Ngoài ra công ty còn thành lập Hội đồng sáng kiến, phát huy trí tuệ của đông đảo cán bộ, công nhân viên, và trong giai đoạn này, toàn công ty có 209 sáng kiến cải tiến. Tất cả những thành quả trên đã góp phần tích cực hoàn thành kế hoạch 5 năm lần thứ 2, với tỷ lệ thực hiện kế hoạch năm thấp nhất (1978) là 100,36% và năm cao nhất (1976) là 104,36%. Tên gọi Xí nghiệp may Thăng Long ra đời vào năm 1980. Sản phẩm của công ty, đặc biệt là áo sơ mi xuất khẩu đã được xuất đi nhiều nước, chủ yếu là Liên Xô cũ và các nước Đông Âu. Trong giai đoạn 1980-1990, công ty chuyển hướng mạnh mẽ từ chỗ các vật tư và nguyên liệu do Nhà nước cấp sang sản xuất và gia công hàng xuất khẩu bằng nguyên liệu do khách hàng đưa đến, chuyển từ xuất khẩu mậu dịch sang sản xuất gia công xuất khẩu. Công ty may Thăng Long đã tiến hành gia công hàng may mặc xuất khẩu cho các nước Pháp, CHDC Đức, Thụy Điển, Hà Lan Liên Xô cũ và các nước Đông Âu. Năm 1986, Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI đã đề ra 3 chương trình kinh tế lớn của đất nước là đẩy mạnh sản xuất lương thực, thực phẩm, hàng tiêu dùng và hàng xuất khẩu. Công ty may Thăng Long được giao nhiệm vụ phải đẩy mạnh sản lượng xuất khẩu và sản xuất một phần đáp ứng nhu cầu mặc trong nước. Nguyên liệu trong nước không đủ cho sản xuất, công ty đã chủ động tạo nguồn nguyên liệu nhờ liên kết với Unimex, với nhà máy Dệt 8-3 và với nhiều đơn vị khác để thực hiện cho kì được tiến độ sản xuất và kế hoạch Nhà nước giao cho. Khi không đủ nguyên liệu sản xuất hàng xuất khẩu thì làm hàng nội địa. Đồng thời công ty chuyển sang trực tiếp kí hợp đồng với nước ngoài, mua nguyên liệu bán thành phẩm. Với phương thức mới này, công ty có điều kiện chủ động hơn và hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn. Công ty có bước phát triển mạnh, đặc biệt từ khi hai chính phủ Việt Nam – Liên Xô cũ kí hiệp định ngày 19/5/1987 về hợp tác sản xuất may mặc cho Liên Xô và Cộng hoà liên bang Đức. Lúc này, dây chuyền sản xuất là dây chuyền với 70 công nhân, số lượng công nhân tăng lên tới 3000 người. Năm 1986, sản phẩm giao nộp là 3.952.332, đạt 109,12%, trong đó sản phẩm xuất khẩu đạt 2.477.869, đạt với tỷ lệ 102,73%. Năm 1987, tổng sản phẩm giao nộp được 3.482.000 đạt 108,87% kế hoạch, trong đó xuất khẩu được 1.852.000 sản phẩm, đạt tỷ lệ 101,77% kế hoạch. Năm 1990 đến nay: khi cơ chế bao cấp sụp đổ, các doanh nghiệp bước vào cơ chế thị trường, tiến hành mạnh mẽ công cuộc đổi mới. Công ty may Thăng Long cũng không nằm ngoài cơn lốc đổi mới đó. Nhưng rồi tình hình thế giới thay đổi, đầu tiên là thị trường Đông Đức bị sụp đổ vào đầu năm 1990, tiếp đến năm 1991, thị trường Liên Xô đổ theo, sau đó là lần lượt thị trường ở các nước Đông Âu khác cũng rơi vào tình trạng ấy. Các thị trường quen thuộc đã tan rã, thị trường gia công truyền thống của ngành may cũng bị xoá sổ, không còn nữa. Đối diện với khó khăn mang tính sống còn, công ty may Thăng Long đã trang bị thêm một số máy chuyên dùng hiện đại như: - Hệ thống là ép cổ của Tây Đức. Máy cuốn ống, máy ép gấu của Nhật. Máy đính cúc, máy thùa khuyết đầu tròn. Máy móc xích kép, máy vắt sổ 2 kim 5 chỉ. Máy 2 kim cơ động. Lắp đặt hệ thống ánh sáng đủ, đảm bảo cho các phân xưởng sản xuất, cải tiến hệ thống chống nóng cho các phân xưởng, cho các kho tàng. Các trang thiết bị hiện đại hơn cùng với những mặt hàng mới và cách thức tổ chức sắp xếp, quản lý phù hợp với yêu cầu hiện tại, công ty đã kí được nhiều hợp đồng gia công và hợp đồng bán sản phẩm cho nhiều công ty của Pháp, Đức, Thụy Điển, đồng thời cũng tiếp cận thị trường châu á như Hàn Quốc, Nhật Bản. Ngày 24/3/1993, Xí nghiệp may Thăng Long đổi tên thành công ty may Thăng Long. Cùng với việc đổi mới công nghệ kĩ thuật như hệ thống máy thêu điện tử tự động, hệ thống mài quần áo tự động các loại, hệ thống thiết kế bằng máy vi tính và khắc phục những khó khăn về nguồn nguyên phụ liệu, trong những năm gần đây, công ty may Thăng Long thực hiện trả lương theo sản phẩm. Công nhân của công ty được trả lương theo số sản phẩm hoàn thành, khi hoàn thành vượt mức thì được tính theo phương pháp luỹ tiến. Những sáng kiến, cải tiến trong sản xuất kinh doanh của cán bộ, công nhân viên đều được khen thưởng kịp thời và thoả đáng. Chính áp dụng chế độ trả lương và thưởng phạt nghiêm minh như vậy nên người lao động trong công ty rất phấn khởi, năng suất và chất lượng lao động của công nhân được nâng lên và thu nhập của người lao động hàng năm tăng khoảng 15-20%. Năm 1997, công ty đạt vượt mức kế hoạch cao nhất (108%) với tổng doanh thu 218.306 USD và đảm bảo thu nhập bình quân 735.745 đồng/người/tháng. Năm 1998, toàn bộ công nhân viên của công ty đã phấn khởi hưởng ứng phong trào thi đua chào mừng ngày Công ty tròn 40 tuổi, đánh một dấu son 40 năm công ty phát triển và trưởng thành. Luôn hoàn thành nhiệm vụ Nhà nước giao phó và đạt được nhiều thành tích trong sản xuất kinh doanh, Công ty đã vinh dự được tặng thưởng: Hai huân chương lao động hang ba năm 1978 và năm 1986. Một huân chương lao động hạng hai năm 1983. Một huân chương lao động hạng nhất năm 1998. Một huân chương chiến công hạng ba năm 1996. Một huân chương độc lập hạng ba năm 1997. Ngoài ra, công ty còn nhận được nhiều bằng khen và giấy khen của Bộ Công nghiệp, UBND Thành phố Hà Nội, Tổng công ty Dệt may Việt Nam. Đến nay, trải qua 44 năm thăng trầm cùng đất nước, Công ty may Thăng Long đã vượt qua bao khó khăn và thách thức thu được những thành công đáng kể trong sản xuất kinh doanh, đóng góp sức mình vào công cuộc phát triển kinh tế của đất nước. Trên 40 năm hình thành và phát triển, cán bộ công nhân viên của Công ty đã có được nhiều kinh nghiệm và những bài học thiết thực trong quản lý kinh doanh. Với niềm tự hào là Công ty may mặc xuất khẩu đầu tiên của đất nước với bề dày 40 năm, cùng với đội ngũ cán bộ công nhân viên giàu năng lực, tâm huyết với công ty và với đà phát triển trong những năm qua, chắc chắn công ty sẽ gặt hái được nhiều thành công và có vị thế lớn trên thương trường quốc tế cũng như trong nước. Một số đặc điểm cơ bản. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty May Thăng Long. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty. Tên công ty : Công ty may Thăng Long. Tên giao dịch quốc tế: Thăng Long Garment Company (ThaLoGa). Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp Nhà nước. Cơ quan quản lí cấp trên: Tổng công ty Dệt may Việt Nam. Ngành nghề kinh doanh: May mặc, gia công may mặc. Trụ sở chính: 250 Minh Khai- Q. Hai Bà Trưng- Hà Nội. Số điện thoại: 84.4.8.623372. Fax: 84.4.623374. Trung tâm giao dịch và giới thiệu sản phẩm: 39 Ngô Quyền- Hà Nội. Fax: 84.4.268340. Chi nhánh Thăng Long tại Hải Phòng: 174 Lê Lai - Ngô Quyền - Hải Phòng. Tel: 84.31.48263. Công ty may Thăng Long, một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công ty Việt Nam (VINATEX), là một doanh nghiệp hạch toán độc lập và có quyền xuất nhập khẩu trực tiếp. Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty là: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nước. Tiến hành kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, gia công sản phẩm may mặc có chất lượng cao theo đơn đặt của khách hàng. Công ty phải đảm bảo công ăn việc làm ổn định, cải thiện đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty. Tuân thủ các qui định của pháp luật, chính sách của Nhà nước, báo cáo định kì lên Tổng công ty, tiến hành sản xuất kinh doanh theo sự chỉ đạo của Tổng công ty và của ngành Dệt – May. Bảo vệ doanh nghiệp, môi trường, giữ gìn trật tự an toàn xã hội theo qui định luật pháp thuộc phạm vi quản lí của doanh nghiệp. Xác định rõ chức năng và nhiệm vụ của mình, 45 năm qua, công ty May Thăng Long luôn hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu kế hoạch Nhà nước giao, tạo ra những mặt hàng đa dạng, phong phú, có uy tín trên thị trường trong nước và quốc tế. Đời sống vật chất tinh thần của cán bộ công nhân viên ngày càng được ổn định và nâng cao. Đặc điểm sản phẩm của công ty. Công ty May Thăng Long chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc. Mặt hàng của công ty rất đa dạng về chủng loại, sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ cho xuất khẩu nên đòi hỏi về chất lượng rất cao. Sản phẩm không chỉ đáp ứng được các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng mà còn phải phù hợp với phong tục tập quán, thị hiếu cũng như thẩm mỹ của người tiêu dùng. Các yêu cầu này rất khác nhau thay đổi theo tuổi, giới tính, vùng địa lý… của người tiêu dung. Cùng với sự phát triển kinh tế xã hội, yêu cầu về mặc đẹp của con người ngày càng cao, do đó hàng may sẵn cần phải đáp ứng được các yêu cầu sau: Chất lượng cao: mọi sản phẩm sản xuất ra đều phải đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng như độ bền về vải sợi, màu sắc, độ thoải mái và tiện lợi khi sử dụng… Hợp với thị hiếu, sở thích của người tiêu dùng, phù hợp với nên văn hóa, dân tộc, quan niệm, tín ngưỡng…nó đòi hỏi sản phẩm phải đa dạng về màu sắc, kích cỡ, mẫu mã… Hợp thời trang: do nhu cầu về sản phẩm may luôn thay đổi theo mốt theo thời vụ, thời tiết, khí hậu… đòi hỏi các doanh nghiệp phải theo kịp các nhu cầu đó. Nhu cầu may mặc thường rất đa dạng, ít giống nhau, do đso việc đáp ứng được tất cả các nhu cầuc ủa người tiêu dùng là không thể. Công ty May Thăng Long đã lựa chọn cho mình sản phẩm chiến lược thích hợp nhất là: Jacket, Jean, hàng dệt kim, áo sơ mi nam. Đây là các mặt hàng chủ yếu của công ty phục vụ cho thị trường trong nước và xuất khẩu. Biểu 1: Một số sản phẩm chính của công ty May Thăng Long Sản phẩm xuất khẩu Sản phẩm tiêu thụ nội địa I. áo jacket các loại: I. Jacket: 1. Jacket Tiệp 1. Jacket OTTO xuất khẩu 2. Jacket WOOBOO 2. Jacket POONGSIN 3. Jacket SUNKYONG 3. Jacket Tiệp xuất khẩu 4. Jacket PACFIC 4. Jacket Pháp xuất khẩu 5. Jacket POONGSIN 5. Jacket KIABI xuất khẩu 6. Jacket MAHAGRAM 6. Jacket J&Y xuất khẩu 7. Jacket GRANDERA 8. Jacket Hoa Kỳ-J&Y II. áo sơ mi các loại: II. Sơ mi nội địa cao cấp 1. Sơ mi Hoa Kỳ- ONGOD 1. Sơ mi Đức xuất khẩu 2. Sơ mi Nhật 2. Sơ mi Pháp xuất khẩu 3. Sơ mi Pháp 3. Sơ mi GOLDELFIRST 4. Sơ mi OTTO 4. Sơ mi HKONGOOD 5. Sơ mi GOLDELFIRST III. Quần áo bò: III. Quần áo bò các loại 1. Quần áo bò 2. Quần áo bò KIABI 3. Quần áo bò J&Y 4. Quần áo bò OTTO 5. Quần áo bò Pháp IV. Sản phẩm dệt kim: IV. Quần âu nam. 1. áo dệt kim ONGOOD 2. áo dệt kim UNIONBAY V. Bộ thể thao. Cơ cấu sản phẩm của công ty được chia làm 2 loại chính: Sản phẩm xuất khẩu : chiếm 80%->90% sản lượng sản xuất ra của công ty với nhiều mẫu mã, kiểu dáng đẹp, chất lượng cao. Sản phẩm tiêu thụ nội địa: chiếm 10%->20% sản lượng. Ngoài các sản phẩm chính như: Jacket, sơ mi các loại còn có các sản phẩm khác đa dạng và phong phú cho các nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng trong nước như:áo jilê, quần áo ngủ, váy áo, quần áo bảo hộ lao động, quần âu nam nữ, mũ, balô… Trong sản phẩm tiêu thụ nội địa có sản phẩm cao cấp được may từ nguyên liệu nhập khẩu, chất lượng xuất khẩu nhưng tiêu thụ trong nước. Loại sản phẩm này thường có giá cao tuy nhiên cũng có sản phẩm may từ nguyên liệu có sẵn trong nước có chất lượng cao mà giá thành hạ hơn. Sản phẩm của công ty đã có uy tín chất lượng cao không chỉ ở thị trường trong nước mà còn có uy tín trên thị trường Quốc tế. ậ thị trường trong nước sản phẩm của công ty May Thăng Long liên tục được người tiêu dùng bình chọn là sản phẩm có chất lượng cao, được ưa chuộng. Có kết quả như vậy là nhờ sản phẩm của công ty được sản xuất tren dây chuyền công nghệ hiện đậi, kĩ thuật cao. Giá thành sản phẩm của công ty tương đối cao: áo Jacket từ 150.000 - 350.000 đồng/chiếc), sơ mi nội địa từ 65.000 - 125.000 đồng/chiếc, quần âu từ 70.000 - 120.000 đồng/ chiếc với chất lượng cao và phù hợp thị hiếu người tiêu dùng nên có uy tín và được ưa chuộng. Nhìn chung, mức tiêu thụ sản phẩm của công ty khá ổn định, ít thay đổi theo mùa vụ, mốt… Cơ cấu sản xuất của công ty. Công ty may Thăng Long có hình thức hoạt động là: sản xuất - kinh doanh - xuất nhập khẩu với các loại sản phẩm chủ yếu : quần áo bò, quần áo sơ mi bò dài, áo sơ mi cao cấp, áo jacket, áo khoác các loại, quần áo trẻ em các loại….Đặc điểm chủ yếu là sản xuất và gia công hàng may mặc theo đơn đặt hàng nên quá trình sản xuất ở công ty thường mang tính hàng loạt, số lượng sản phẩm tương đối lớn, chu kỳ sản xuất ngắn và xen kẽ, sản phẩm phải qua nhiều giai đoạn công nghệ chế biến phức tạp, kiểu liên tục theo một trình tự nhất định từ cắt, may, là, đóng, gói, đóng hòm đến nhập kho. Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty được bố trí như sau: + Công ty có 8 XN may trong đó: 6 XN may từ XN 1 đến XN 6 đóng tại Hà Nội. Các XN may này được chuyên môn hoá theo từng mặt hàng: - XN 1 và XN 2 chuyên may áo sơ mi. - XN 3 chuyên may quần áo bò. - XN 4 chuyên may áo veston, áo măng tô. - XN 5, XN 6 liên doanh với nước ngoài. 1 XN may đóng tại Hải Phòng gồm một xưởng may khoảng 154 lao động, một văn phòng đại diện và khu kho bãi kinh doanh các hoạt động kho ngoại quan. 1 XN may Nam Hải (Nam Định). Tại xí nghiệp Nam Hải có khoảng 247 lao động. Ngoài ra công ty còn có XN may Hà Nam (tỉnh Hà Nam) hiện đang được xây dựng, ước tính đến năm 2004 sẽ được đưa vào sử dụng. Các XN may có nhiệm vụ tổ chức, triển khai sản xuất theo đúng kế hoạch tác nghiệp của công ty; chịu trách nhiệm về tổ chức, quản lý cán bộ công nhân viên, nhà xưởng, máy móc thiết bị, các phương tiện sản xuất, lao động… đảm bảo sản lượng, chất lượng, thời gian giao hàng của khách và các chỉ tiêu kế hoạch doanh thu sản xuất, thu nhập của người lao động. Ngoài ra, xí nghiệp còn có nhiệm vụ quản lí kỹ thuật, nghiên cứu áp dụng các tiến bộ khoa học, quy trình công nghệ tiên tiến… vào sản xuất; đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nghiệp vụ và đội ngũ công nhân viên kỹ thuật, tất cả nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế, trình độ tay nghề, năng suất lao động, cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên trong phạm vi xí nghiệp. Các XN có cùng mô hình sản xuất, với dây chuyền công nghệ khép kín, chia thành các bộ phận khác nhau: văn phòng xí nghiệp, tổ cắt, tổ may, tổ hoàn thành, tổ bảo quản. Các xí ngiệp may chính được chuyên môn hoá theo từng mặt hàng: + XN phụ trợ: gồm 1 phân xưởng thêu và một phân xưởng mài, có nhiệm vụ thêu, mài, ép đối với những sản phẩm cần gia cố và trung đại tu máy móc thiết bị. Xí nghiệp phụ trợ sản xuất quản lí và cung cấp năng lượng, điện nước cho các đơn vị sản xuất kinh doanh của công ty. Xí nghiệp này đồng thời có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch dự phòng thiết bị, chi tiết thay thế. Với một số loại nguyên vật liệu cần sơ chế như giặt tẩy, mài thêu thì xí nghiệp phụ trợ là nơi thực hiện các công việc đó. + XN thiết kế thời trang, kĩ thuật: chuyên nghiên cứu mẫu mốt và sản xuất những đơn đặt hàng nhỏ dưới 1000 sản phẩm. Sơ đồ 1: Mô hình tổ chức sản xuất của công ty Công ty XN thiết kế thời trang, kĩ thuật XN phụ trợ XN may Nam Hải XN may HP XN VI XN V XN IV XN III XN II XN I Văn phòng XN Tổ cắt PX thêu PX mài Tổ may Tổ hoàn thiện Tổ bảo quản Qui trình công nghệ. May Thăng Long là công ty công nghiệp chế biến, đối tượng là vải, được cắt may thành nhiều mặt hàng khác nhau, kỹ thuật sản xuất, các cỡ vải của mỗi chủng loại mặt hàng có mức độ phức tạp khác nhau, phụ thuộc vào số lượng chi tiết của loại hàng đó. Dù mỗi đặt hàng, kể cả các cỡ của mỗi mặt hàng đó có yêu cầu kỹ thuật sản xuất riêng về loại vải cắt, về thời gian hoàn thành nhưng đều được sản xuất trên cùng một dây chuyền, chỉ không tiến hành đồng thời trong cùng một thời gian. Do vậy, quy trình công nghệ của công ty là quy trình sản xuất phức tạp kiểu liên tục có thể được mô tả như sau: Sau khi ký kết hợp đồng với khách hàng, phòng kế hoạch lập bảng định mức vật liệu và mẫu mã của từng sản phẩm. Phòng kế hoạch cân đối lại vật tư, ra lệnh sản xuất cho từng xí nghiệp và cung cấp NVL cho từng XN. Tổ kỹ thuật của từng XN căn cứ vào mẫu mã do phòng kỹ thuật đưa xuống sẽ ráp sơ đồ để cắt. Trong khâu cắt bao gồm nhiều công đoạn từ trải vải, đặt mẫu để pha, cắt gọt, đánh số, đồng bộ… Đối với những sản phẩm yêu cầu thêu hay in thì được thực hiện sau khi cắt rồi mới đưa xuống tổ may. Mỗi công nhân chỉ may một bộ phận nào đó rồi chuyển cho người khác. May xong, đối với những sản phẩm cần tẩy, mài sẽ được đưa vào giặt, tẩy mài. Sản phẩm qua các khâu trên sẽ được hoàn chỉnh, là, gấp, đóng gói và nhập kho thành phẩm. Sơ đồ 2: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Là May May thân May tay …… Ghép thành thành phẩm Cắt Trải vải Đặt mẫu Cắt phá Cắt gọt Đánh số Đồng bộ NVL (Vải) Tẩy mài Thêu Đóng gói, kiểm tra Nhập kho Bao bì đóng kiện Vật liệu phụ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của công ty. Cơ cấu tổ chức của Công ty may Thăng Long được tổ chức theo mô hình một thủ trưởng. Ban giám đốc gồm một Tổng giám đốc và 3 phó tổng giám đốc điều hành. Các phòng ban chức năng và các xí nghiệp thành viên của công ty (đứng đầu là các trưởng phòng và các giám đốc xí nghiệp) chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ Ban giám đốc. Mỗi phòng có một chức năng, nhiệm vụ, vai trò riêng. Tổng giám đốc: Tổng giám đốc của công ty may Thăng Long là kỹ sư Lê Văn Hồng, đồng thời cũng là Bí thư Đảng ủy của công ty. Tổng giám đốc có nhiệm vụ chịu trách nhiệm chung trước Tổng công ty về tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. Phó tổng giám đốc điều hành kĩ thuật: Phó tổng giám đốc điều hành kĩ thuật có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về việc thiết lập mối quan hệ với các bạn hàng, với các cơ quan quản lý hoạt động xuất nhập khẩu, tổ chức nghiên cứu mẫu hàng và các loại máy móc kỹ thuật, triển khai các nghiệp vụ xuất nhập khẩu như: tham mưu kí kết hợp đồng gia công, xin giấy phép xuất nhập khẩu, tiếp nhận nguyên phụ liệu, mở tờ khai hải quan, giao hàng cho khách… Phó tổng giám đốc điều hành sản xuất: Phó tổng giám đốc điều hành sản xuất có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về việc lập và báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Phó tổng giám đốc điều hành nội chính: Có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về việc sắp xếp các công việc của công ty, có nhiệm vụ trực tiếp điều hành công tác lao động, tiền lương, bảo hiểm, y tế, tuyển dụng lao động, đào tạo cán bộ, chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Văn phòng công ty: gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 6 nhân viên. Văn phòng công ty có chức năng, nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc nội chính về tổ chức nhân sự, có nhiệm vụ tuyển dụng, quản lý, bố trí lao động, đào tạo công nhân viên, thực hiện các công tác tiền lương, bảo hiểm xã hội, quản lý và tổ chức thực hiện các công tác hành chính, văn thư, lưu trữ đúng qui định của Nhà nước và công ty. Văn phòng công ty còn được uỷ quyền Tổng giám đốc, lãnh đạo công ty kí các văn bản có liên quan đến chế độ chính sách với người lao động, các văn bản có tính chất nội bộ công ty, một số văn băn hành chính khác, và chịu trách nhiệm trước pháp luật về những nội dung đã kí. Phòng thị trường: gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 12 nhân viên. Phòng thị trường có chức năng, nhiệm vụ giao dịch, đàm phán, soạn thảo các hợp đồng, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm , năng lực công ty với các khách hàng trong và ngoài nước. Phòng có nhiệm vụ phối hợp với các phòng Thiết kế & phát triển, phòng Cung ứng để xây dựng phương án giá. Phòng cũng chịu trách nhiệm tổ chức và quản lý công tác xuất nhập khẩu hàng hóa theo đúng qui định. Phòng kế hoạch sản xuất: gồm 1 trưởng phòng, 2 phó phòng và 12 nhân viên. Chức năng cơ bản của phòng là đặt ra các chỉ tiêu sản xuất hàng tháng, hàng năm, điều động sản xuất, ra lệnh sản xuất đến các phân xưởng, nắm kế hoạch của từng xí nghiệp, tổ chức đôn đốc các đơn vị thực hiện các chỉ tiêu đã giao nhằm đảm bảo thực hiện đúng hợp đồng của khách hàng, giải quyết các phát sinh trong quá trình tổ chức thực hiện nhiệm vụ. Phòng kinh doanh nội địa: gồm 1 trưởng phòng, 2 phó phòng và 14 nhân viên. Phòng có nhiệm vu tổ chức tiêu thụ hàng hoá, tổ chức và quản lí hệ thống các đại lí bán hàng cho công ty, thường xuyên có kế hoạch kiểm tra các mạng lưới tiêu thụ của công ty. Phòng kinh doanh nội địa là đầu mối của công ty trong việc quan hệ giao dịch với khách hàng, kí kết các hợp đồng bán hàng đại lí và tổ chức thực hiện hợp đồng, phân phối hàng hoá cho các đại lí, cửa hàng của công ty. Phòng cũng có nhiệm vụ phối hợp với phòng Thiết kế và phát triển để điều tra nhu cầu thị trường nội địa và lập các kế hoạch tiêu thụ hàng nội địa. Phòng thiết kế và phát triển: gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 25 nhân viên. Là đầu mối của công ty trong việc giao dịch và làm việc với khách hàng về công tác kĩ thuật, phòng còn có nhiệm vụ triển khai thực hiện các hợp đồng, nghiên cứu thiết kế các sản phẩm, nhãn, mác, bao bì, hòm, hộp, túi PE…, xây dựng parem thời gian chế tạo sản phẩm, xây dựng phương án giá, giải quyết các vấn đề phát sinh về thông số, quy cách sản phẩm trong quá trình sản xuất. Phòng kỹ thuật: gồm 1 trưởng phòng, phó phòng và 12 nhân viên. Phòng có nhiệm vụ chuẩn bị công tác kỹ thuật, chuẩn bị mẫu mã, phụ trách về mặt kỹ thuật đối với sản phẩm như thiết lập quy trình và chia dây chuyền công nghệ, thời gian chế tạo sản phẩm từng tiểu tác công nghệ; quản lí và ban hành các quy trình hoàn chỉnh: cắt, may, là, gấp, đóng gói, đóng hòm cho các xí nghiệp may; giải quyết các phát sinh về công nghệ trong quá trình may. Ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụ quản lí các thiết bị, cơ điện, hoá chất, an toàn lao động và vấn đề môi trường. Phòng KCS: gồm 1 trưởng phòng, phó phòng và 18 nhân viên. Phòng KCS có nhiệm vụ tổ chức quản lí và duy trì hệ thống quản lí chất lượng sản phẩm của công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, kiểm tra và quản lí các quy trình sản xuất, đề xuất các biện pháp quản lí và giải quyết các phát sinh trong sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Phòng chuẩn bị sản xuất: có 1 trưởng phòng, phó phòng và 15 nhân viên. Chức năng của phòng là tổ chức tiếp nhận và vận chuyển NPL từ phương tiện vận chuyển xuống kho, đảm bảo số lượng và chất lượng của hàng hoá nhập về. Phòng có trách nhiệm bảo quản hàng hoá có trong kho quản lí và tổ chức sắp xếp khoa học, hợp lí. Phòng kho: gồm 1 trưởng phòng, phó phòng và 12 nhân viên. Phòng kho có nhiệm vụ quản lí và cấp phát nguyên vật liệu nhập về công ty. Phòng kho quản lí và bảo quản các thành phẩm do các xí nghiệp sản xuất ra và chờ thời gian giao hàng cho khách. Phòng cung ứng: gồm 1 trưởng phòng, phó phòng và 13 nhân viên. Phòng chịu trách nhiệm cung ứng nguyên vật liệu đảm bảo phục vụ đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất của công ty. Phòng có trách nhiệm xây dựng phương án mua sắm nguyên phụ liệu và chịu trách nhiệm đôn đốc, theo dõi đến khi NPL về đến kho theo đúng tiến độ, số lượng và chất lượng, giải quyết các vấn đề khiếu nại có liên quan khi có phát sinh. Phòng kế toán tài vụ: gồm một trưởng phòng, phó phòng và 8 nhân viên. Phòng có chức năng chuẩn bị và quản lí nguồn tài chính phục vụ cho sản xuất kinh doanh và các khoản lương cho các cán bộ công nhân viên trong công ty. Phòng kế toán tài vụ quản lí và cung cấp các thông tin về kết quả sản xuất kinh doanh, về tài sản của doanh nghiệp trong từng kì, trong từng năm kế hoạch. Phòng cũng có nhiệm vụ hạch toán chi phí, tính giá thành sản phẩm, thực hiện chế độ kế toán hiện hành của Nhà nước. Xí nghiệp dịch vụ đời sống. Xí nghiệp có nhiệm vụ quản lí và bảo đảm công tác vệ sinh Công nghiệp trong và ngoài công ty, bảo dưỡng, sửa chữa và thay thế các trang thiết bị hỏng trong các nhà tắm, nhà vệ sinh của công ty. Ngoài ra, xí nghiệp còn có nhiệm vụ chăm sóc và nuôi dạy các cháu mẫu giáo theo đúng quy định của ngành mầm non; tổ chức trông giữ các phương tiện xe đạp, xe máy của cán bộ công nhân viên đảm bảo an toàn và phục vụ chu đáo; đảm bảo công tác an toàn lao động, vệ sinh Công nghiệp, an ninh chính trị, phòng cháy chữa cháy của đơn vị. Các Trung tâm thương mại, Cửa hàng thời trang và giới thiệu sản phẩm. Các trung tâm thương mại và cửa hàng này có nhiệm vụ giới thiệu và bán sản phẩm may mặc của công ty cho ngườ._.i tiêu dùng, đồng thời kinh doanh nhiều mặt hàng khác nhau. Đặc biệt là cửa hàng thời trang của công ty giới thiệu sản phẩm và bán những mẫu thời trang mới nhất do công ty thiết kế và sản xuất ra đáp ứng nhu cầu may mặc thời trang đang tăng nhanh của người tiêu dùng. Ngoài ra, các cửa hàng còn có nhiệm vụ tìm hiểu và cung cấp các thông tin về nhu cầu, thị hiếu, mẫu mã hợp thời trang, giá cả thị trường trong nước để sản xuất và tiêu thụ cho phòng kinh doanh nội địa; xây dựng các chiến lược phát triển, mở rộng khả năng tiếp cận với thị trường trong nước để tìm kiếm khách hàng. 3. Đặc điểm thị trường và khách hàng của công ty. Đặc điểm về thị trường. Trước năm 1990, thị trường của công ty chủ yếu là Liên Xô và các nước Đông Âu. Hàng năm công ty xuất sang thị trường này 5 triệu chiếc áo sơ mi và hàng ngàn sản phẩm khác. Từ năm 1990 đến nay do thị trường Liên Xô và Đông Âu sụp đổ, do xu thế quốc tế hoá và chính sách mở cửa của thị trường của ta, công ty đã chuyển hướng sang các thị trường mới. Sau khi đổi tên thành công ty May Thăng Long, từ đây đánh dấu bước phát triển vượt bậc của công ty trong việc đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. Sản phẩm của công ty rất đa dạng và có uy tín trên thị trường nhiều nước như: Nhật, EU, Hàn Quốc, Mỹ… đồng thời được bạn bè đánh giá cao. Thị trường xuất khẩu. Thị trường xuất khẩu của công ty được chia làm 2 loại: Thị trường hạn ngạch EU, Canada số lượng hạn ngạch mà công ty được phân bổ chỉ đáp ứng 40% năng lực sản xuất của công ty. Do vậy, lượng sản phẩm xuất vào các thị trường bị hạn chế. Để xuất khẩu được sản phẩm vào các thị trường này hàng năm công ty phải xin thêm quota xuất khẩu, nhiều khi công ty phải mua quota của các doanh nghiệp khác để tăng lượng sản phẩm xuất khẩu . Thị trường phi hạn ngạch: Nhật, Hàn Quốc, Hồng Kông, Đài Loan… số lượng sản phẩm xuất khẩu vào thị trường này không bị hạn chế mà phụ thuộc vào số hợp đồng công ty ký kết được và khả năng sản xuất của công ty Dù thị trường có hạn ngạch hay không thì các thị trường này luôn được coi là khó tính vì yêu cầu rất khắt khe về kĩ thuật, công nghệ, đòi hỏi sản phẩm của công ty phải có mẫu mã, bao bì đẹp, chất lượng cao. Sản phẩm chủ yếu mà công ty xuất sang thị trường các nước này là Jacket, jean, sơ mi các loại với chất lượng cao và có uy tín nên doanh thu xuất khẩu của công ty ngày càng cao. Thị trường nội địa. Bên cạnh thị trường ngoài nước, công ty rất chú trọng đến thị trường tiêu thụ trong nước và coi đây là một thị trường đầy tiềm năng. Hiện nay công ty đã và đang phát triển mạng lưới sản xuất và tiêu thụ trong cả nước với hệ thống trên 60 cửa hàng và đại lý. Thị trường trọng tâm của công ty là thị trường miền Bắc, trong đó Hà Nội được xác định là thị trường trọng điểm. Bên cạnh các địa phương có các xí nghiệp thành viên và các xưởng sản xuất của công ty hiện nay ở Hà Nội, Hải Phòng, Nam Định. Trong những năm tới công ty May Thăng Long chủ trương mở rrộng thị trường ở nhiều tỉnh, thành phố lớn trong cả nước như: Thanh hóa, Vinh, Đà Nẵng, Nha Trang… Sản phẩm tiêu thụ ở thị trường nội địa của công ty khá đa dạng và phong phú có chất lượng, giá cả phù hợp với người Việt Nam. Tuy tỷ trọng hàng tiêu thụ còn nhỏ song doanh thu nội địa của công ty ngày càng cao. Đặc điểm khách hàng của công ty. Khách hàng có vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đối tượng phục vụ của ngành may mặc rất đa dạng, không phân biệt giới tính, lứa tuổi, tầng lớp xã hội, quan niệm tôn giáo, trình độ… nhu cầu của họ rất khác nhau và công ty cùng một lúc không thể đáp ứng được nhu cầu của tất cả. Mỗi doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn cho mình một nhóm khách hàng nhất định và tập trung mọi tiềm lực vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu đó. May Thăng Long cũng vậy, công ty đã chọn đối tượng phục vụ của mình là giới bình dân, trung lưu với các sản phẩm mũi nhọn là áo Jacket các loại, đặc biệt đối với nam giới với các sản phẩm sơ mi nam cao cấp. Một đặc điểm của công ty May Thăng Long là do công ty may gia công xuất khẩu nên khách hàng của công ty chủ yếu là các hãng , các nhà may nổi tiếng của nước ngoài như: OTTO(Đức), SUICESS (Pháp), OLGOOD (Hồng Kông). Đây là những người trung gian mà qua họ sản phẩm của công ty sẽ đến tay người tiêu dùng. Qua người trung gian công ty không phải nghiên cứu kỹ nhu cầu của người tiêu dùng xong bất lợi là các sản phẩm qua trung gian không mang nhãn hiệu công ty nên uy tín và danh tiếng của công ty được ít người tiêu dung biết đến. Trong thời gian tới công ty cũng rất quan tâm đến việc tiếp cận trực tiếp với khách hàng và người tiêu dùng ở nước ngoài bằng cách cố gắng tiêu thụ sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của công ty trên thị trường nước ngoài. Đối với khách hàng trong nước công ty có mối quan hệ chặt chẽ với người tiêu dùng thông qua hệ thống các cửa hàng, đại lý của mình. Đối tượng khách hàng này chủ yếu là những người có thu nhập trên trung bình, có nhu cầu về sản phẩm của công ty. Để phục vụ đối tượng này công ty chú trọng mở rộng và phát triển thị trường nội địa, tổ chức nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu của họ và tiến hành sản xuất đáp ứng kịp thời. 4. Đặc điểm về cơ cấu vốn của công ty. Cùng chung với thực trạng của ngành Dệt may Việt Nam nói riêng và ngành khác nói chung, vốn cho sản xuất kinh doanh của công ty là rất hạn chế. Trong những năm vừa qua, công ty đã cố gắng mọi biện pháp và khả năng để có thể vay vốn đầu tư sản xuất kinh doanh. Vốn được vay từ nhiều nguồn khác nhau trong nước, nước ngoài, vốn huy động của cán bộ công nhân viên… Chính vì vậy, vốn của công ty trong những năm vừa qua tăng đáng kể, trong đó phần lớn là vốn đi vay sở hữu và vốn rót từ Tổng công ty xuống. Vốn và cơ cấu vốn của công ty được thể hiện dưới bảng sau đây: Biểu 2: Cơ cấu vốn của công ty May Thăng Long. (Đơn vị: 1000 đồng) Năm 1998 1999 2000 2001 2002 Tổng nguồn vốn 49.388.917 69.187.623 70.188.969 92.235.812 97.289.341 Vốn cố định 36.053.909 49.123.212 50.536.057 67.332.142 71.994.112 Vốn lưu động 13.335.008 20.064.411 19.652.292 24.903.670 25.295.229 Nguồn vốn chủ sở hữu 17.034.889 17.571.702 19.598.096 29.831.963 30.252.693 Nợ phải trả 32.354.028 51.615.921 50.590.873 62.403.849 67.036.648 (Nguồn: Phòng kế toán công ty May Thăng Long). Qua bảng trên ta thấy, tổng vốn kinh doanh của công ty tăng tương đối nhanh, năm 1998 vốn của công ty là 49.388.917.000 đồng thì đến năm 2002 đã tăng lên đến 97.298.341.000 đồng, gấp 1,97 lần. Nguồn vốn cố định tăng nhanh, từ năm 1998 đến nay tăng 1,99 lần, chứng tỏ công ty đã chú trọng đầu tư mở rộng qui mô sản xuất và nâng cấp các trang thiết bị nhà xưởng. Tuy nhiên, nguồn vốn đi vay lại có xu hướng tăng nhanh hơn so với nguồn vốn chủ sở hữu. Từ năm 1998 đến năm 2002, nguồn vốn chủ sở hữu tăng 1,77 lần trong khi đó nguồn vốn đi vay lại tăng lên hơn 2 lần. Thêm nữa, số vốn chủ sở hữu lại nhỏ hơn số vốn đi vay, cho thấy khả năng thanh toán của công ty không được tốt. 5. Đặc điểm về cơ sở vật chất kĩ thuật của công ty. Từ khi mới thành lập, Công ty đã được trang bị hệ thống máy may Công nghiệp. Trong quá trình xây dựng và trưởng thành, đến nay công ty đã có một cơ sở vật chất kĩ thuật khang trang hiện đại. Trong cơ cấu tài sản của công ty, giá trị máy móc thiết bị chiếm hơn 50% tổng số vốn cố định, đây là điều kiện để công ty khai thác tốt công suất đem lại hiệu quả kinh tế. Hiện nay, công ty có diện tích mặt bằng là 37.000m2, trong đó 32.000 m2 là diện tích nhà xưởng và nơi làm việc. Năng lực sản xuất của công ty là 5 triệu sản phẩm sơ mi quy chuẩn/năm. Công ty có 36 chủng loại máy móc khác nhau. Công ty luôn có sự đầu tư, đổi mới thiết bị nâng cấp nhà xưởng, đổi mới trang thiết bị phục vụ công tác quản lí văn phòng làm việc và nơi làm việc phù hợp với yêu cầu của thị trường xuất khẩu, với yêu cầu ăn mặc của thị trường nội địa, từng bước chiếm lĩnh thị trường mới. Trong thời gian vừa qua công ty đã đầu tư một số loại máy móc hiện đại của Nhật, Đức.. như hệ thống thêu, giặt mài quần Jean, qua đó góp phần đáp ứng yêu cầu sản xuất một số sản phẩm có chất lượng cao như hàng dệt kim, sơ mi, Jacket , Jean… thêm vào đó công ty thường xuyên tổ chức các hội nghị chuyên đề về đổi mới máy móc thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm . Đặc biệt, mặt hàng truyền thống áo sơ mi được đầu tư một dây chuyền sản xuất với công nghệ tiên tiến của CHLB Đức. Các chi tiết quan trọng của áo đều được thực hiện trên thiết bị tự động điều khiển theo chương trình hệ CNC như: máy quay cổ, máy may túi, máy lộn ép cổ và măng séc, máy ép mex, máy tra cầu vai, máy may gấu áo, hệ thống là thành phẩm tự động… Biểu 3: Tình hình đầu tư của công ty May Thăng Long (Đơnvị: triệu đồng) Năm 2000 2001 2002 KH 2003 Tỉ lệ % KH TH Thiết bị 8669 15000 23000 19000 58000 127% 83% 305% Xây lắp 4000 5200 16000 16000 12000 308% 100% 75% Tổng 12669 20200 39000 35000 70000 173% 90% 200% Qua bảng trên ta thấy công ty ngày càng chú trọng tới việc đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng. Năm 2000, tổng vốn đầu tư thực hiện của công ty mới có 12.669 triệu đồng đã tăng lên thành 20.200 triệu đồng vào năm 2001. Năm 2002 mặc dù tổng vốn đầu tư thực hiện chỉ đạt được 90% kế hoạch đặt ra nhưng đã tăng lên 173% so với năm 2001. Năm 2003 này công ty đã lên kế hoạch đầu tư 70.000 triệu đồng, tăng 200% so với năm 2002 nhằm hoàn thiện hơn nữa cơ sở vật chất kĩ thuật của công ty. Biểu 4: Chủng loại và số lượng máy móc thiết bị chủ yếu của công ty. TT Tên thiết bị máy móc sản xuất và số hiệu Số lượng(chiếc) I Máy móc thiết bị công đoạn cắt 47 1 Máy cắt tay HITACA 2 Máy cắt tay Nhật KM 1 Máy cắt tay ZM6 15 Máy cắt tay KS – AV 1 2 Máy cắt vòng (cắt gọt) HYTAL Nhật 3 Máy cắt vòng HITACA Nhật 2 Máy cắt vòng CHLB Đức OKI 8 Máy cắt cơ khí may Gia Lâm 4 3 Máy dùi dấu CHLB Đức 3 Máy dùi dấu Nhật 4 4 Máy ép Mếch 4 II Máy móc thiết bị công đoạn may 1.324 1 Máy may bằng 1 kim 8332 CHLB Đức 164 2 Máy may bằng 1 kim Juki Nhật 435 3 Máy may bằng 1 kim Brother DB2 – B736 - 3 100 4 Máy may bằng 1 kim PFAFF CHLB Đức 80 5 Máy may bằng 1 kim Brother DB2 – 797 20 6 Máy may 2 kim cố định + 2 kim di động 98 7 Máy vắt sổ các loại 200 8 Máy thùa khuyết đầu bằng 36 9 Máy thùa khuyết đầu tròn Nhật + Mỹ 15 10 Máy đính bọ 29 11 Máy cuốn ống Nhật + Mỹ 24 12 Máy nẹp sơ mi MXK CHLB Đức + KanSai Nhật 27 13 Máy tra cạp MXK CHLB Đức + KanSai Nhật 17 14 Máy 2 kim dọc MXK CHLB Đức + KanSai Nhật 17 15 Máy trần dây đeo CHLB Đức 3 16 Máy trần viền Nhật 4 17 Máy tra tay Hàn Quốc 2 18 Máy bổ cơi CHLB Đức 1 19 Máy đính cúc 38 20 Máy vắt gấu 13 21 Máy hút chỉ TSSM, kí hiệu TS 838L Hồng Công 1 III Máy móc thiết bị giặt, mài, thêu 21 1 Nồi hơi 2 2 Máy mài 1 3 Máy giặt 6 4 Máy vắt 3 5 Máy sấy 8 6 Máy thêu 20 đầu 1 IV Máy móc thiết bị công đoạn là 1 Hệ thống là hơi đồng bộ (nồi hơi, bàn hút, bàn là) Nhật 9 bộ 2 Hệ thống là hơi đồng bộ (nồi hơi, bàn hút, bàn là) Hàn Quốc 1bộ 3 Bàn là có bình hai nước để phun 84 bộ 4 Bàn là tay 170 chiếc 5 Máy ép vai, thân áo Veston Hàn Quốc 5 bộ (Nguồn: Phòng Kĩ thuật công ty May Thăng Long). Như vậy, với các xí nghiệp được trang bị máy móc hiện đại, công ty May Thăng Long có một năng lực sản xuất rất mạnh, đồng thời có khả năng tự xây dựng cho mình những chiến lược lớn để phát triển và khẳng định vị trí của mình. 6. Tình hình lao động. Nhìn chung, lực lượng lao động của công ty từ năm 1998 đến nay ít biến động và ổn định ở mức 2000 người, đa số là nữ, xấp xỉ 20%. Trong tổng số cán bộ công nhân viên, lao động trực tiếp chiếm khoảng 85% và có xu hướng tăng tỷ trọng trong cơ cấu lao động. Ngược lại, lao động gián tiếp chỉ chiếm khoảng trên 10%, có xu hướng giảm tỉ trọng. Về chất lượng lao động: Lực lượng lao động của công ty khá trẻ, nhóm lao động có độ tuổi từ 18 - 35 chiếm tỉ trọng lớn, gần 70%. Trên 90% lao động quản lí ở các phòng ban có trình độ cao đẳng và đại học trở lên, gần 80% công nhân trực tiếp sản xuất học hết lớp 12. Không có trường hợp nào văn hoá cấp 1. Trình độ tay nghề bình quân của công nhân ở bậc 3/6. Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên toàn công ty hiện nay là 1.100.000 đồng, tăng gấp 1,3 lần so với năm 1998. Biểu 5: Thu nhập lao động bình quân của công ty. (Đơn vị: đồng/người/tháng) Năm 1998 1999 2000 2001 2002 Thu nhập 835.000 920.000 998.000 1.000.000 1.100.000 Hiện nay, để ngày càng nâng cao chất lượng lao động đáp ứng sự phát triển của công ty, phát huy năng lực của mỗi cán bộ công nhân viên, công ty rất chú trọng tới việc đào tạo tay nghề, bồi dưỡng kiến thức, có những chính sách về lao động hợp lí, tạo điều kiện làm việc tốt hơn cho cán bộ công nhân viên. Biểu 6: Tình hình lao động của công ty. 1998 1999 2000 2001 2002 Người % Người % Người % Người % Người % Tổng số LĐ 2003 100 2000 100 2042 100 2226 100 2956 100 CNSXCN 1714 85,6 1730 86,5 1768 86,6 1946 87,4 2607 88,2 LĐ quản lí 156 7,8 152 7,6 152 7,4 158 7,1 209 7,1 LĐGT # 133 6,6 118 5,9 122 6,0 122 5,5 140 4,7 ( Nguồn: Tư liệu ban tổ chức hành chính công ty May Thăng Long). Qua bảng trên ta thấy số lao động của công ty trong những năm 1998 đến 2000 tăng chậm, khoảng 2000 người. Nhưng hai năm trở lại đây, số lao động đã tăng mạnh. Năm 2002, tổng số lao động của công ty lên tới 2956 người, tăng gấp1,48 lần năm 1998, trong đó, tỉ lệ CNSXCN tăng, chiếm 88,2% so với tổng số lao động năm 2002. Chứng tỏ, qua hai năm gần đây, công ty đã phát triển mạnh, chú trọng đầu tư mở rộng qui mô sản xuất, giúp công ty phát triển mạnh hơn nữa, chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước. 7. Nguồn nguyên vật liệu. Ngành nghề kinh doanh chính của công ty may Thăng Long là may mặc hàng gia công cho khách hàng (chiếm 70% tỷ trọng hàng sản xuất). Vì vậy, nguyên vật liệu để phục vụ cho các mặt hàng là do khách hàng chuyển đến theo điều kiện CIF tại cảng Hải Phòng hoặc theo điều kiện hợp đồng gia công. Ngoài nguyên vật liệu tính toán theo định mức trên, khách hàng còn có trách nhiệm chuyển cho công ty 3% số nguyên liệu để bù vào số hao hụt kém chất lượng trong quá trình sản xuất sản phẩm và vận chuyển nguyên vật liệu. Những hợp đồng không đi kèm nguyên liệu thì tùy theo yêu cầu của khách hàng, công ty sẽ tìm kiếm trên các thị trường trong và ngoài nước, với mục tiêu đảm bảo chất lượng và hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. 30% còn lại của mặt hàng sản xuất chủ yếu là dành cho nhu cầu xuất khẩu, mua đứt bán đứt, nhưng công ty vẫn không sử dụng tối đa nguyên liệu nhập ngoại mà cố gắng sử dụng tối đa nguyên liệu được sản xuất từ trong nước như Công ty Dệt 19-5, Công ty Dệt vải Công nghiệp, Công ty dệt nhuộm Hà Đông… Điều này làm giảm chi phí mà vẫn đạt hiệu quả cao. Công ty sản xuất chủ yếu là các mặt hàng như quần Jean, áo sơ mi, áo Jacket, hàng dệt kim, hàng kaki. Đối với mỗi mặt hàng thì nguồn nguyên liệu khác nhau như: + Đối với hàng quần Jean chủ yếu là hàng FOB thì nguyên liệu chính là vải bò 100% cotton, nguyên liệu 50% của nước ngoài còn 50% của trong nước là phụ liệu. + Đối với áo sơ mi chủ yếu là hàng gia công nên nguyên liệu là của khách hàng, còn Công ty đôi khi chỉ phải tìm kiếm phụ liệu, ngoài ra Công ty còn sản xuất một số lượng không lớn phục vụ thị trường trong nước thì hàng đó thì Công ty chủ động tìm kiếm nguyên phụ liệu... Đối với các nguyên liệu thừa, công ty cũng tận dụng để sản xuất thành những mặt hàng nhỏ, phù hợp nhằm tiết kiệm nguyên vât liệu, giảm chi phí nguyên vật liệu cho những mặt hàng đó và tăng doanh thu. Ví dụ như khi may các loại đồ Jean, công ty tận dụng những mảnh vải thừa để may thành những chiếc balô nhỏ, những cái mũ bò… có thể dùng để bán với giá rẻ hoặc làm đồ khuyến mại trong các hội chợ nhằm tăng sức mua của người tiêu dùng, công ty có thể có thêm một khoản thu từ sự tiết kiệm này. Khi số nguyên liệu, vật liệu nói trên được nhập vào kho của công ty thì bộ phận kế toán sẽ quản về mặt số lượng theo từng hợp đồng gia công và khi có lệnh sản xuất thì cung cấp nguyên liệu, vật liệu cho phân xưởng. Khi tính giá thành, không tính giá vốn thực tế của số nguyên vật liệu dùng cho sản xuất trong kỳ vào khoản mục chi phí nguyên liệu, vật liệu trực tiếp trong kỳ, mà chỉ tính vào khoản mục chi phí nguyên vật liệu trực tiếp phần chi phí vận chuyển nguyên vật liệu từ cảng về kho của xí nghiệp theo từng mã của sản phẩm gia công. Đây chính là biểu hiện khác biệt lớn ở xí nghiệp sản xuất hàng gia công và hàng FOB. Biểu 7: Nhu cầu nguyên phụ liệu. Mã hàng 139J: Hàng bò qua giặt Javen TT Loại vật tư Màu NL Màu vật tư Đơn vị Số lượng % Nhu cầu Kho 1 Vải chính Nguyên liệu Vải bò 100% cotton Màu xanh mét 8000 3% 720 Vải lót 70% cotton30% Plyme Màu trắng mét 2500 3% 720 2 Khoá đồng răng Màu vàng chiếc 730 3% 730 Phụ liệu 3 Chỉ 50/3 Trắng vàng mét 84000 3% 84000 4 Cúc ôzê Trắng vàng chiếc 730 3% 730 Móc cài Các màu chiếc 730 3% 730 (Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa). Chương II Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của công ty May Thăng Long. I/ Tầm quan trọng của việc phát triển thị trường nội địa của công ty. Những đánh giá chung về thị trường may mặc nội địa nước ta. Trước đây trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, thị trường may mặc nội địa hầu hư chỉ do cá cửa hàng mậu dịch quốc doanh cung cấp những thứ quần áo may sẵn phổ cập toàn dân với kiểu cách mẫu mã đơn giản, chất lượng không cao. Chính vì vậy người tiêu dùng thời đó cũng không mặn mà lắm quần áo may sẵn. Nhưng trong những năm gần đây khi nền kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế thị trường , đời sống nhân dân ta ngày càng được cải thiện, do đó nhu cầu về may mặc cũng đã tăng lên đáng kể cả về số lượng cũng như yêu cầu về chất lượng và mẫu mã, kiể dáng này càng cao. Do vậy thị trường may mặc trong nước cũng có những chuyển biến rõ rệt. Số lượng các doanh nghiệp may tham gia vào thị trường ngày càng nhiều, tốc độ tăng ngày càng lớn, do đó quy mô hoạt động của thị trường đã tăng lên, số lượng mặt hàng phong phú và đa dạng hơn, chất lượng, mẫu mã đã phần nào đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng. Một số sản phẩm đã có uy tín và đã được xác lập được vị thế của mình tren thị trường như: áo sơ mi nam của công ty May 10, áo Jacket của công ty May Chiến Thắng, quần áo Jean của Việt Thắng… hệ thống mạng lưới bán lẻ sản phẩm cũng đã được mở rộng thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm , cửa hàng thời trang… Thị trường nội địa với dân số đông trên 80 triệu người, khoảng 88 triệu vào năm 2005 và gần 100 triệu vào năm 2010, là một thị trường đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Đây là thị trường rất lớn lại đang phát triển với tốc độ cao và được coi là nột trong những thị trường hấp dẫn nhất vùng Đông Nam á. Chính vì vậy, nhiều công ty nước ngoài đang cố gắng bằng nhiều cách để thâm nhập thị trường may mặc nước ta. Trong khi đó các doanh nghiệp dệt may trong nước dường như đứng ngoài cuộc, mặc cho các sản phẩm may mặc nước ngoài thao túng, từ những sản phẩm cao cấp, các sản phẩm thời trang đến các sản phẩm lạc mốt, các sản phẩm đã qua sử dụng. Hiện nay hàng may mặc ngoại đã tràn vào nước ta từ rất nhiều nguồn: hàng nhập lậu, trốn thuế từ Trung Quốc, Thái Lan, hàng sida(quần áo cũ)… Các sản phẩm này với ưu thế rất đa dạng, phong phú về chủng loại, giá rất thấp, làm cho sự cạnh tranh quốc tế trên thị trường Việt Nam ngày càng trở nên gay gắt. Điều đáng lo ngại hơn là có rất nhiều các sản phẩm tồi ( quần áo lỗi thời, đã qua sử dụng) bằng nhiều cách đã vào thị trường nước ta mà không được kiểm soát một cách chặt chẽ. Chúng được bán với giá rất thấp, thậm chí thấp hơn giá thành sản xuất nên thu hút được một số lượng lớn người tiêu dùng có thu nhập trung bình và thấp. Công tác quản lý, tổ chức thị trường không tốt đã tạo điều kiện cho hàng nhập lậu có đất phát triển đẩy ngành may mặc nước ta ra xa thị trường của mình hơn. Bên cạnh đó Việt Nam đã trở thành thành viên của AFTA. Do vậy các doanh nghiệp nước ta sẽ ngày càng gặp nhiều khó khăn hơn nữa bởi lẽ thị trường trong nước cũng chính là thị trường khu vực, các đối thủ cạnh tranh sẽ đông và mạnh hơn rất nhiều. Vấn đề hiện nay thị trường nội địa vẫn chưa được quan tâm đúng mức, các doanh nghiệp sợ rủi ro nên bằng lòng với việc gia công cho nước ngoài và bán ra thị trường nội địa những sản phẩm xuất khẩu thừa, những sản phẩm có lỗi trong sản xuất với kích cỡ không phù hợp với người Việt Nam. Theo thống kê của Tổng công ty Dệt May Việt Nam, tỷ trọng doanh thu bán hàng trên thị trường nội địa trên tổng doanh thu của các công ty sản xuất hàng may mặc rất thấp, thường chỉ chiếm dưới 10% doanh số bán ra của các doanh nghiệp lớn. Có thể nêu một số ví dụ: công ty May Hữu Nghị doanh số bán ra trên thị trường nội địa chỉ chiếm 1,95% tổng doanh thu; May Bình Minh là 1,52%; May Đức Giang là 6,75%... đây là những dẫn chứng thuyết phục về sự bỏ ngỏ thị trường nội địa của ngành may mặc nước ta. Thêm nữa, ngành dệt nước ta kém phát triển. Mặc dù Nhà nước đã có những biện pháp đầu tư phát triển ngành này nhưng tốc độ tăng trưởng của ngành vẫn chậm hơn nhiều so với tốc độ tăng trưởng của ngành may. Chính vì vậy, nguồn nguyên liệu trongnước chưa đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng, của ngành mayđã tạo điều kiện cho các nguồn nguyên liệu từ các nước khác thâm nhập vào thị trường nội địa nước ta. Thị trường trong nước với những đặc điểm và điều kiện hết sức thuận lợi đối với doanh nghiệp may Việt Nam trong việc nắm bắt nhu cầu, thị hiếu cũng như việc phân tích đánh giá qui mô, cơ cấu thị trường lại là nơi yêu cầu về chất lượng không quá khắt khe, nghiêm ngặt như thị trường xuất khẩu song các doanh nghiệp may nước ta không đáp ứng được, để mặc cho hàng may mặc các nước khác vào thao túng ngay trên “sân nhà” của mình. Việc không đáp ứng được thị trường nội địa không phải là do không có khả năng mà thực chất là do các doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm chú ý tới thị trường nội địa, do đó chưa có chiến lược nghiên cứu thị trường, chiến lược phát triển thị trường một cách cụ thể để đáp ứng nhu cầu. Vì thế, trong những năm qua bộ mặt thị trường may mặc nội địa và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp may mặc nước ta ngay trên thị trường trong nước có thể nói là còn rất hạn chế. Theo dự tính sơ bộ, nếu GDP bình quân đầu người của nước ta đến năm 2005 đạt 600 – 800 USD và ước đạt 900 – 1200 USD vào năm 2010 thì mức tiêu dùng hàng hoá tính theo đầu người là 250 -350 USD/ năm vào năm 2005 và khoảng 400 – 450 USD vào năm 2010. Trong khi đó mức tiêu dùng hàng dệt may chiếm khoảng 6-8% tổng thu nhập. Điều đó cho thấy, nhu cầu về các hàng hoá tiêu dùng nói chung và các hàng may mặc nói riêng là rất lớn trong những năm tiếp theo. Do đó các doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ thị hiếu, nắm bắt nhu cầu về tổ chức sản xuất cho phù hợp, đưa nhanh các tiến bộ khoa học kĩ thuật vào sản xuất để nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, hình thành và tổ chức các mạng lưới tiêu thụ tại các thành phố, các khu công nghiệp tập trung, các khu dân cư, các vùng nông thôn, các vùng sâu, vùng xa, từng bước chiếm lĩnh và làm chủ thị trường còn giàu tiềm năng trong nước. Tổng quát lại ta thấy: do nhiều nguyên nhân, trong đó có sự dễ dãi và ít rủi ro của phương thức gia công, ngành may tuy phát triển rất nhanh nhưng vẫn là một khu vực sản xuất thiếu tác phong công nghiệp và thiếu khả năng cạnh tranh. Thêm nữa, phương thức phân bổ hạn ngạch chưa hợp lí cũng đã kìm hãm tính năng động, sáng tạo cũng như khả năng chuyển đổi cơ cấu thị trường của ngành may. Bên cạnh đó, may gia công thường dễ hơn là mua nguyên liệu và bán sản phẩm. Nhiều doanh nghiệp kém năng động không chịu khó đầu tư nghiên cứu đã rất chuộng hình thức này, nhất là khi giá gia công của nước ta thuộc loại rẻ trong khu vực và thế giới. Hoạt động này đã đem lại cho đất nước phần giá trị gia tăng không nhiều, trong chừng mực nào đó đã để lãng phí nguồn tài lực của đất nước. Các doanh nghiệp trong nước đã không phát huy được thế mạnh của mình trên thị trường nội địa, để mất nhiều thị trường cho hàng hoá ngoại nhập và nhập lậu. Do đó có thể cho rằng, ngành công nghiệp Dệt- May Việt Nam đang ở trong một tình trạng không mấy tốt đẹp, có thể tóm tắt bằng một câu: “ Thị trường nước ngoài thì làm thuê, thị trường trong nước thì bỏ ngỏ”. Tầm quan trọng của việc phát triển thị trường nội địa của công ty. Trước sự biến động trên thị trường xuất khẩu và xu hướng phát triển của thị trường nội địa đã đặt ra cho công ty May Thăng Long những vấn đề mới cần phải quan tâm. Công ty May Thăng Long đã xác định cho mình mục tiêu là luôn thúc đẩt hoạt động xuất khẩu đồng thời cũng rất coi trọng thị trường trong nước. Hoạt động xuất khẩu của công ty chủ yếu là may gia công xuất khẩu, hình thức kinh doanh FOB mua nguyên liệu bán thành phẩm chưa phát triển đúng mức nên hiệu quả kinh doanh chưa cao. Mặt khác, tuy sản phẩm của công ty đã có uy tín, chỗ đứng trên thị trường quốc tế như Đức, Nhật, Mỹ, Canada… Nhưng những sản phẩm đó lại không mang nhãn hiệu riêng của công ty nên trên thực tế công ty chưa xây dựng được hình ảnh, tiếng tăm của mình trên thị trường quốc tế. Điều này không có lợi cho công ty khi triển khai mạnh hình thức kinh doanh FOB. Để có uy tín và chỗ đứng trên thị trường quốc tế, công ty cần phải tạo dựng ngay từ trong nước, trên thị trường nội địa. Mặt khác, như trên đã đề cập, thị trường may mặc nội địa là một thị trường đầy tiềm năng mà hiện nay vẫn chưa được các doanh nghiệp nước ta quan tâm đúng mức. Đây là một sai lầm của các doanh nghiệp may Việt Nam nói chung và của May Thăng Long nói riêng. Công ty May Thăng Long đã có truyền thống 45 năm, đã có uy tín trong nước, có năng lực sản xuất hàng triệu sản phẩm chất lượng cao được người tiêu dùng ưa chuộng, có cơ sở vật chất vững mạnh, được Nhà nước khuyến khích… Đây là những lợi thế của công ty May Thăng Long trong thị trường nội địa mà công ty cần khai thác. II/ Hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của công ty May Thăng Long. Công tác điều tra nhu cầu thị trường. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, một doanh nghiệp muốn tiêu thụ được sản phẩm và hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì công việc đầu tiên là cần điều tra nghiên cứu thị trường. Cũng như các doanh nghiệp khác đang hoạt động trong nền kinh tế thị trường, nghiên cứu thị trường là một trong những khâu được Công ty May Thăng Long đề cao nhất. Công ty không thuê các Công ty về nghiên cứu thị trường mà trực tiếp tham gia thu thập thông tin, dùng các phương pháp thăm dò ý kiến quan sát, tiến hành xử lý thông tin bằng cách phân loại thông tin theo vấn đề nghiên cứu, nhu cầu của nhà nhập khẩu của Công ty, tình hình thị trường hàng may mặc trong nước cũng như quốc tế. Việc nghiên cứu thị trường nội địa của Công ty May Thăng Long được giao cho phòng Kinh doanh nội địa và phòng Thiết kế và phát triển. Các cán bộ nhân viên hai phòng này sẽ có nhiệm vụ phối hợp với nhau để điều tra nhu cầu thị trường, tìm xu hướng thị hiếu người tiêu dùng, để từ đó có thể có kế hoạch sản xuất và tiêu thụ hàng nội địa một cách phù hợp nhất hoặc có thể tạo ra các mẫu mã mới với giá cả hợp lí đáp ứng khả năng, nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng. Hai phòng này sẽ thu thập thông tin về thị trường nội địa từ rất nhiều nguồn, trước hết là dựa vào thông tin phản hồi từ các cửa hàng, đại lí thông qua các bảng điều tra, các báo cáo về doanh thu theo từng loại sản phẩm… Vì bộ phận bán hàng là nơi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, sẽ có thể đưa ra những thông tin cụ thể về phản ứng của khách hàng đối với các loại mẫu mã và giá cả sản phẩm của công ty, để từ đó công ty có thể điều chỉnh và đưa ra những biện pháp hợp lí. Bên cạnh đó, công ty còn dựa vào thư hỏi hàng trực tiếp của khách đặt hàng, dựa vào việc thu thập thông tin từ mạng Iternet, từ các nhà nhập khẩu nước ngoài,thông qua việc tham dự các hội trợ dệt may, tham khảo các tạp chí chuyên ngành về dệt may trong và ngoài nước để có thể nắm bắt được các thông tin một cách nhanh nhất, thông tin từ kinh nghiệm thực tế của các cán bộ nhân viên trong phòng KDNĐ và Thiết kế… Sau đó, các cán bộ nhân viên của hai phòng sẽ xử lí các thông tin thu thập được và đưa ra các kết quả về nhu cầu thị trường. Nhìn chung nhu cầu của khách hàng là rất đa dạng. Khách hàng của Công ty bao gồm trong và ngoài nước như Itochu (Nhật) S.k.Global (Hàn Quốc) Otto (Đức) DHGlobal (Hàn Quốc) Poongsin (Hàn Quốc) WinMark. Khách hàng nội địa là các nhà phân phối, bán buôn, lẻ, những người tiêu dùng cuối cùng và gia đình họ. Đối với khách hàng nước ngoài lượng hàng mua rất lớn mỗi năm xuất trung bình khoảng 4-5 triệu sản phẩm may mặc các loại. Hiện nay hàng của Công ty ít chịu ảnh hưởng của thời vụ do hàng được xuất cho các nhà nhập khẩu ở nhiều vùng địa lý khác nhau. Còn đối với thị trường nội địa, khách hàng của công ty ở rất nhiều lứa tuổi khác nhau và với các mức thu nhập khác nhau. Các sản phẩm của công ty phục vụ cho hầu hết tất cả các lứa tuổi, với các mức thu nhập khác nhau nhưng chủ yếu vẫn là cho những người có mức thu nhập trung bình. Biểu 8: Điều tra nhu cầu thị trường. TT Tên sản phẩm Mầu sắc (vàng, đỏ, kẻ, xanh, caro…) Chất liệu vải (lanh, cotton, bông…) Giá cả (thấp, trung bình, cao) Nhu cầu (chiếc) 1 Sơ mi cộc tay 2 Sơ mi dài tay 3 Sơ mi bò 4 áo dệt kim cộc 5 áo dệt kim dài 6 Quần soóc Kaki 7 Quần dài Kaki 8 Quần dài Tuýtsi 9 áo Jacket Từ năm 1990 trở về trước, Công ty sản xuất theo kế hoạch của Bộ chủ quản, mặc dù gặp nhiều khó khăn trong công tác tìm kiếm thị trường nhưng dưới sự lãnh đạo của Ban lãnh đạo Công ty đã luôn chủ động khai thác và mở rộng thị trường mặt hàng chủ yếu của Công ty bao gồm các loại áo sơ mi, áo măng tô, Pijama, áo mưa, quần Jeans, áo bò, quần áo dệt kim… Chính vì vậy, mà thị trường tiêu thụ của Công ty được xem là rất rộng tại rất nhiều vùng trong cả nước, đặc biệt là ngày nay, khi mà nhu cầu ăn mặc ngày càng được xem trọng. Sản phẩm của Công ty cũng đã được chính người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. Trong những._. tiêu thụ mặt hàng, theo dõi xem mặt hàng nào tiêu thụ được nhiều ở thị trường nào, tiêu thụ chậm ở đâu để công ty có thể đưa ra những quyết định kịp thời xem nơi nào nên tăng cường lượng bán, nơi nào nên giảm bớt… Về chất lượng sản phẩm: hiện nay công ty đang tiến hành nghiên cứu ứng dụng ISO 9000 vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Tuy nhiên, sản phẩm tiêu thụ nội địa hiện nay chưa đòi hỏi tới chất lượng cao như vậy mà chỉ yêu cầu phải có kiểu dáng, mẫu mã đẹp phù hợp với văn hoá và lối sống của người dân Việt Nam. Công ty nên tuyển chọn một đội ngũ thợ may lành nghề, có thẩm mỹ, có khả năng thiết kế các sản phẩm có kiểu dáng mẫu mã phù hợp và tổ chức sản xuất để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Nghiên cứu triển khai việc đa dạng hoá sản phẩm là rất đúng với khả năng thanh toán khác nhau, với nhu cầu đa dạng ngày càng cao của khách hàng, công ty ngoài việc lựa chọn đối tượng phục vụ chủ yếu là phái nam và sản phẩm mũi nhọn là sơ mi và Jacket thì công ty vẫn cần tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, tạo thêm nhiều mẫu mã, kiểu dáng quần áo cho các đối tượng khách hàng khác nhau và cố gắng để có thể đáp ứng được sự thay đổi nhu cầu khách hàng theo mức thu nhập, theo thời vụ. Yếu tố thời vụ rất quan trọng, nó có quyết định rất lớn tới khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty phải nghiên cứu tung ra những mặt hàng mới, phù hợp ngay từ đầu mùa vụ, như vậy lượng tiêu thụ sẽ tăng, nếu tung sản phẩm ra lúc cuối vụ sẽ rất khó trong tiêu thụ, lượng sản phẩm bán ra sẽ rất ít, do thị trường đã bão hoà, hàng hoá của các công ty khác đã tràn ngập thị trường, sản phẩm của ta khó mà cạnh tranh lại được. VD: đợt thu- hè này, trên thị trường đang thịnh hành loại sản phẩm áo giành cho nữ giới có chun bó như bó gấu, bó tay… công ty có thể nghiên cứu đoán nhận biết được xu hướng mốt này để sản xuất hàng, bán ra trên thị trường ngay từ đầu mùa. Điều này đòi hỏi công ty phải nghiên cứu hoàn thiện hơn nữa các khâu nghiên cứu thị trường, thiết kế và quảng cáo sản phẩm may mặc của công ty để luôn có được những sản phẩm đáp ứng tốt nhất của thị trường. Các kết quả nghiên cứu thị trường sẽ cung cấp cho khâu thiết kế những thông tin, những số liệu về nhu cầu, thị hiếu, phong tục tập quán, thời tiết tiết khí hậu …ở từng khu vực thị trường của công ty. Trên cơ sở đó, bộ phận nghiên cứu thời trang của công ty sẽ nghiên cứu và thiết kế, sản xuất thử các loại quần áo thời trang. Thông qua các hoạt động quảng cáo của mình, công ty sẽ nhanh chóng giới thiệu các sản phẩm may mặc mới của mình tới khách hàng và biết được các phản ứng của khách hàng để có sự điều chỉnh kịp thời. Một sự chậm trễ và thiếu trách nhiệm trong 3 khâu trên cũng đều có thể dẫn đến sự kém hiệu quả hay thất bại trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty bởi một lý do rất đơn giản là hàng may mặc có tính mốt rất cao. Sự phối hợp giữa 3 khâu trên phải được tiến hành nhịp nhàng và chặt chẽ với nhau để những sản phẩm may mặc luôn là những sản phẩm hợp thời trang, phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Trong nước có nhiều tầng lớp với mức sống, thu nhập và trình độ thẩm định khác nhau, công ty có thể xem xét chia sản phẩm thành 3 loại chính sau: Sản phẩm cao cấp xuất khẩu: là sản phẩm được may bằng nguyên liệu nhập ngoại có chất lượng cao. Ví dụ như áo sơ mi, Jacket xuất khẩu với nguyên liệu may là do bên đối tác cung cấp… Sản phẩm nội địa cao cấp: là sản phẩm được may bằng nguyên liệu chất lượng trong nước và nước ngoài. Ví dụ như: áo sơ mi giá khoảng 85.000-125.000 đồng, hàng dệt kim giá từ 35.000 đến 50.000 đồng… Sản phẩm nội địa: là sản phẩm được may bằng nguyên liệu có chất lượng vừa phải trong nước. Ví dụ như: áo sơ mi giá trong khoảng 65.000 – 75.000 đồng, hàng dệt kim giá trong khoảng 10.000 đến 30.000 đồng. Đối với các sản phẩm có chất lượng thấp, công ty có thể đem tiêu thụ nhưng phải nêu rõ mục đích, chất lượng, giá cả để người tiêu dùng không hiểu lầm về chất lượng sản phẩm của công ty. Để có thể hoàn thiện được chính sách sản phẩm nội địa, công ty May Thăng Long cần phải năng động hơn nữa trong các khâu nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu, tổ chức đầu vào và tiến hành sản xuất. áp dụng các chính sách giá cả nội địa thích hợp. Giá cả là một trong những yếu tố quyết định tới lượng cung và cầu trên thị trường, cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. May Thăng Long tuy là một công ty lớn nhưng lại hoạt động trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, do vậy sự thay đổi giá cả của công ty không ảnh hưởng nhiều tới giá cả thị trường. Để chiếm được ưu thế trên thị trường, ngoài chất lượng sản phẩm mà công ty phải có một chính sách giá cả hợp lí. Quần áo may sẵn là những sản phẩm mang tính thời trang, thẩm mỹ cao, nhu cầu của người tiêu dùng thường thay đổi theo mốt. Do vậy, ở chừng mực nào đó, công ty nên áp dụng một chính sách giá cả linh hoạt trong giới hạn cho phép xung quanh mức giá thích hợp. Đối với những sản phẩm đang hợp thời trang, có khả năng tiêu thụ mạnh thì công ty có thể định giá ở mức cao hơn một chút, còn đối với những sản phẩm lỗi mốt, ứ đọng, công ty có thể giảm giá. Tuy nhiên, việc tăng hay giảm giá cả được tiến hành thận trọng. Người tiêu dùng thường có những thái độ khác nhau đối với việc thay đổi giá của công ty. Họ có thể xem việc giảm giá của công ty là hàng hoá chất lượng kém, tồn đọng, lỗi mốt… hoặc cho rằng khả năng giá sẽ tiếp tục giảm và không mua ngay mà chờ đợi giá giảm tiếp. Còn việc nâng giá thường được cho rằng: mặt hàng này đang hợp mốt, bán chạy, có giá trị… nếu có khả năng thì nên mua, ngược lại cũng có người cho rằng đó là do công ty bán đắt để kiếm lời. Do vậy, chỉ nên áp dụng tăng giá đối với những sản phẩm độc quyền của công ty. Để tiêu thụ sản phẩm ứ đọng, công ty có thể sử dụng chính sách khuyến mãi hoặc tăng cường các dịch vụ bán để thu hút khách hàng, hoặc công ty cải tiến thay đổi một chút mẫu mã, hình thức bao bị để đánh vào tâm lí chuộng hàng mới của người tiêu dùng. Khi đưa một sản phẩm mới ra thị trường thì công ty nên áp dụng mức giá cao, vì đối với mỗi sản phẩm là quần áo phục vụ cho nhu cầu làm đẹp và tâm lí địa vị, người tiêu dùng thường thích những sản phẩm mới có giá cao. Còn khi thâm nhập vào thị trường mới thi công ty có thể áp dụng giá thấp hơn một chút đồng thời kết hợp các hoạt động quảng cáo, khuyếch trương và có các chính sách tiêu thụ thích hợp. Đồng thời, cùng với chính sách giá cả, công ty cần có những chính sách riêng với từng đối tượng khách hàng. Về phương thức thanh toán, công ty có thể áp dụng rộng rãi hơn các hoạt động cho phép trả nợ chậm, thanh toán bằng nhiều hình thức khác nhau đối với cả tổ chức và cá nhân… Với một chính sách giá cả hợp lí, chắc chắn khả năng phát triển thị trường của công ty là rất lớn. Nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong những năm qua, không ngừng hoàn thiện và phấn đấu, công ty May Thăng Long đã đạt được những kết quả hết sức đáng kể. Công ty đã cơ bản hoàn thành hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, đồng bộ, đủ khả năng đáp ứng được những nhu cầu tốt nhất của khách hàng về chất lượng trong những năm tới. Thêm nữa, chất lượng công nhân cũng không ngừng tăng, biểu hiện là số lao động bậc cao ngày càng chiếm tỷ trọng cao hơn trong cơ cấu lao động, đưa mức bậc thợ bình quân đi lên từ 2,5/7 trong những năm 90 lên đến 3,5/7 trong những năm gần đây. Công ty đã được Tổ chức chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng BVQI (Vương quốc Anh) chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng của Công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9002 nên tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã luôn vượt kế hoạch. Tuy nhiên, công ty vẫn còn nhiều những khó khăn cần phải giải quyết. Đội ngũ quản lí từ công ty đến các XN thành viên, các phân xưởng chưa được chuẩn bị thật tốt. Thêm nữa, vốn vẫn là vấn đề gay gắt nhất. Có vốn sẽ tăng được năng suất lao động, nâng cao được chất lượng sản phẩm. Nhưng để tiềm năng đó trở thành sức mạnh thực sự thì cần phải có một nhận thức mới và khả năng đồng bộ của cả một hệ thống . Bên cạnh đó, đội ngũ thợ bậc cao còn mỏng, công tác kế hoạch, công tác quản lí chưa thật nhịp nhàng, lỗi kĩ thuật vẫn còn xảy ra tuy không nặng nhưng cũng là vấn đề cần được khắc phục. Nhận thức của người lao động đối với hệ thống quản lí chất lượng chưa thật sự là tốt, còn thiếu trường đào tạo công nhân kĩ thuật của riêng mình. Công tác nhập máy móc thiết bị vẫn chưa thật mang tính đồng bộ, việc kiểm tra chất lượng sản phẩm không theo giai đoạn của quy trình công nghệ, chủ yếu dựa vào KCS nên cũng không tránh khỏi những sai sót chủ quan, không đáng có. Chế độ khuyến khích đối với việc nâng cao chất lượng sản phẩm còn ít, cơ chế phạt chất lượng chưa đánh trúng được đối tượng. Công ty cũng chưa xây dựng được những phong trào thi đua nâng cao chất lượng một cách thường xuyên, có truyền thống. Các nguyên nhân của tình trạng trên: Do chuyển từ mô hình xí nghiệp lên mô hình công ty, sản xuất được mở rộng hơn trước cho nên đội ngũ cán bộ còn thiếu, vốn chưa có nhiều. Do nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty rất nặng nề, vừa phải lo tìm khách hàng và sản xuất, vừa phải lo thực hiện lệnh của Tổng công ty nên viẹc thu xếp cho cán bộ đi học nâng cao trình độ gặp khó khăn. Trình độ tay nghề của công nhân chưa thật cao là do công ty vẫn chủ yếu tuyển lao động từ bên ngoài vào, chưa có một trường đào tạo công nhân kĩ thuật của riêng mình để lấy đó làm nguồn lực kế cận cho đội ngũ công nhân viên công ty. Do thiếu vốn nên việc nhập cả một dây chuyền đồng bộ là không thể nên phải lựa chọn máy móc trong từng khâu, từng công đoạn. Do nguồn quĩ có hạn nên việc khen thưởng cho chất lượng, nâng cao chất lượng còn không được thường xuyên và chưa đủ kích thích cho người lao động. Trên cơ sở phân tích tình hình thực trạng chất lượng sản phẩm của công ty, em xin đề xuất một số biện pháp góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, nhằm tăng khả năng tiêu thụ của công ty May Thăng Long như sau: Xác định và đầu tư vốn kịp thời vào những máy móc kém chất lượng của công ty. Máy móc thiết bị đóng một vai trò quan trọng trong vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm. Không thể có chất lượng cao nếu không có máy móc thiết bị tốt, đồng bộ cho dù người công nhân có trình độ cao đến mấy. ở Công ty May Thăng Long có một thực tế là vấn đề máy móc thiết bị đã được đổi mới nhiều và có chất lượng cao. Nhưng ở đây em xin đề cập tới một vấn đề, đó là công nghệ sản xuất của công ty là sản xuất hàng loạt, số lượng lớn, liên tục và phức tạp. Cho nên vì thế vấn đề đặt ra là phải đổi mới ngay những máy móc kĩ thuật không đồng bộ, thay thế nó bằng những máy móc đồng bộ để đảm bảo khả năng duy trì và nâng cao chất lượng cho từng sản phẩm sản xuất ra nói riêng và toàn bộ lô hàng nói chung. Qua khảo sát thực trạng nhà máy, em thấy có 2 loại máy là máy thùa khuyết và máy ép mex nên cần được thay thế. Ta có thể khảo sát được 2 bảng sau để thấy được hiệu quả của biện pháp. Biểu 20: Bảng tính giá trị giảm do máy hỏng năm 2002. (Đơn vị: đồng). Tên máy Thùa khuyết Lỗi Giá trị Công làm lại Phế phẩm Máy thùa khuyết Thùa khuết Khuyết bị sờn, toét 6.000.000 5.000.000 Máy ép mex ép mex Bong mex, sùi mex 5.000.000 10.000.000 Biểu 21: Bảng tính giá trị tăng nếu thực hiện việc thay thế máy móc thiết bị. (Đơn vị: đồng). Tên máy Dự kiến vốn đầu tư Phần tiết kiệm được Máy thùa khuyết 60.000.000 11.000.000 Máy ép mex 100.000.000 15.000.000 Tổng 160.000.000 26.000.000 Như vậy, nếu bỏ ra 160 triệu tiền vốn đầu tư vào máy móc mới, một năm công ty sẽ tiết kiệm được 26 triệu đồng hao phí khi không đầu tư. Đây là một việc làm mang ý nghĩa kinh tế và công ty hoàn toàn có khả năng thực hiện. ổn định đầu vào cho sản xuất. Đầu vào cho sản xuất là một trong những yếu tố quyết định đến chất lượng và giá thành sản phẩm. Hiện nay, nguyên liệu của công ty phần lớn phải nhập từ các nước phát triển với giá rất cao và phải chịu thuế nặng. Điều này làm cho giá thành sản phẩm của công ty khá cao nên đã giảm phần nào khả năng cạnh tranh trên thị trường. Hơn nữa, công ty không chủ động được đầu vào, chưa thuyết phục khách hàng về chất lượng và giá thành nguyên liệu. Cũng chính vì lí do này mà công ty đã phải bỏ lỡ nhiều hợp đồng lớn vì không có khả năng đảm bảo được chất lượng và giá thành sản phẩm. Hiện nay, công ty vẫn phải thực hiện nhiều hợp đồng may gia công với nguyên liệu và máy móc do bên đặt hàng cung cấp, như vậy công ty đã mất đi một phần lợi nhuận rất lớn thu từ sản xuất mà chỉ thu được tiền công may gia công. Điều này có thể khắc phục được nếu công ty chủ động đảm bảo được đầu vào và đầu tư đúng mức cho trang thiết bị. Hiện nay, nguyên liệu trong nước công ty chưa khai thác được, nếu khai thác tốt nguồn này, công ty có thể chủ động được phần lớn đầu vào cho sản xuất hoặc có thể bằng cách liên doanh liên kết với các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước, công ty có thể giải quyết được đầu vào cho sản xuất kinh doanh. Nâng cao trình độ tay nghề công nhân. Bên cạnh hai yếu tố trên thì trình độ tay nghề công nhân là một yếu tố quan trọng sống còn để tạo nên một sản phẩm chất lượng. Với những người thợ trình độ kĩ thuật cao, các sản phẩm sản xuất ra sẽ được đảm bảo về chất lượng cũng như tiến độ. Chính vì vậy mà công ty cần phải đào tạo và tuyển chọn đội ngũ thợ tay nghề cao và có sức khoẻ tốt. Công ty có thể tuyển thợ từ các trường đào tạo dạy nghề hoặc có thể mở lớp dạy nghề, lớp nâng cao tay nghề ngay tại công ty. Ngoài ra, công ty cũng nên thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi khuyến khích công nhân tham gia, nhằm kích thích sự phấn đấu, học hỏi… của họ. Xây dựng một chính sách thưởng phạt chất lượng hợp lí. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất với người lao động nhằm thu hút sự quan tâm của họ với kết quả sản xuất và công tác. Tiền phạt là hình thức đánh trúng đến từng cá nhân người lao động mắc lỗi chất lượng. Khi thực hiện đầy đủ, nghiêm chỉnh các hình thức thưởng phạt hợp lí sẽ đem lại hiệu quả chất lượng. Cụ thể Công ty có thể sử dụng hình thức thưởng như: thưởng giảm tỉ lệ hàng loại 2 và phế phẩm hoặc thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm có chất lượng cao, sản phẩm loại A. Về hình thức phạt, công ty phải thực hiện nghiêm túc việc kiểm tra trên từng dây chuyền sản xuất, khâu sau phải kiểm tra trực tiếp khâu trước, nếu không kiểm tra được lỗi của khâu trước thì khâu sau phải chịu trách nhiệm đối với lỗi sai của khâu trước nó. Nếu phát hiện được lỗi sai của khâu trước, khâu sau phải báo cáo cho KCS XN để có biện pháp sử phạt, nếu là mức độ lỗi nhẹ, số lần mắc lỗi ít thì cán bộ KCS nhắc nhở và giao lại cho người mắc lỗi sửa ngay trên dây chuyền, nếu mức độ mắc lỗi nặng, KCS có thể tiến hành báo cáo lại cho quản đốc XN để có biện pháp xử lí như trừ vào tiền lương, cắt khen thưởng trong tháng… của người mắc lỗi. Thực hiện tốt các hình thức thưởng phạt là một trong những yếu tố quan trọng giúp công ty đi đến hoàn thiện chất lượng, đạt chỉ tiêu 100% sản phẩm loại A, giúp tăng số lượng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Hoàn thiện hệ thống đại lí. Số lượng đại lí của công ty May Thăng Long hiện chưa phản ánh được tầm vóc tiềm lực của công ty trên thị trường nội địa, hơn nữa, việc phân bổ đại lí giữa các vùng thị trường là không đồng đều có sự chênh lệch quá lớn. Hầu hết các cửa hàng đại lí của công ty đều tập trung ở miền Bắc và rất hạn chế ở miền Trung và miền Nam. Do vậy, công ty cần phải có những biện pháp chấn chỉnh, xây dựng và củng cố lại hệ thống cửa hàng, đại lí của mình. Nơi quá nhiều đại lí cần cắt bớt một số đại lí không cần thiết, doanh thu thấp và cần bổ sung thêm đại lí ở những nơi còn ít. Đảm bảo các đại lí trong từng khu vực phải được phân bố hợp lí để sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. ở thị trường có quá nhiều đại lí, việc giảm đại lí xuống không có nghĩa là giảm tiêu thụ mà ngược lại vừa tạo điều kiện cho các đại lí còn lại tăng lượng sản phẩm tiêu thụ vừa làm giảm sự cạnh tranh giữa các đại lí, do đó lợi nhuận của các đại lí được hưởng sẽ tăng lên. Đây cũng chính là động lực giúp cho các đại lí nỗ lực hơn trong việc thu hút khách hàng, tăng sản lượng tiêu thụ. Hơn nữa, việc giảm bớt một số đại lí không hiệu quả còn tiện lợi cho công ty trong việc kiểm soát các đại lí, các thị trường. Nhờ vậy, công ty có thể giảm bớt được các hiện tượng lấy uy tín của công ty để bán các sản phẩm của hãng khác hoặc hiện tượng làm hàng nhái, hàng giả sản phẩm của công ty. Ví du: công ty có một đại lí trên đường Trần Quang Khải và một đại lí trên đường Cầu Giấy, hai cửa hàng đại lí này rất gần nhau, cạnh tranh nhau làm giảm lợi nhuận của các đại lí. Công ty có thể chuyển đại lí ở đường Cầu Giấy xuống đường Phạm Văn Đồng nhằm giãn khoảng cách giữa hai đại lí và tăng độ phủ hàng hoá của công ty trên địa bàn quận Cầu Giấy. Tuy nhiên, việc giảm bớt đại lí cần phải được tiến hành thận trọng tránh hiện tượng cắt giảm quá mức, gây ra tình trạng độc quyền, các đại lý này sẽ tuỳ tiện nâng giá dẫn đến việc giảm lượng hàng tiêu thụ, để mất khách hàng cho các đối thủ cạnh tranh, thị trường của công ty bị thu hẹp. Còn đối với các khu vực thị trường có ít đại lí, việc tăng số đại lí rất cần thiết, nó vừa tạo điều kiện cho công tác quảng cáo giới thiệu sản phẩm của công ty, vừa tăng độ phủ hàng hoá, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường cho công ty. Để tăng số lượng các đại lí, công ty có thể áp dụng các biện pháp khuyến khích như: cho hưởng mức hoa hồng cao hơn các khu vực khác, cho vay vốn, cơ sở vật chất, nâng mức dư nợ hàng tháng, vận chuyển hàng đến tận nơi… Tuy nhiên, việc tăng số đại lí cũng cần phải xem xét kĩ, không mở rộng ào ạt. Mặt khác, để lập đại lí cần lựa chọn những đơn vị cá nhân tại địa bàn, có uy tín, có năng lực về vốn, cơ sở vật chất, có kinh nghiệm, khả năng bán hàng và có ý thức với sự tồn tại và phát triển của công ty. Ngoài ra, để tăng doanh số bán, công ty nên quan tâm hơn đến đội ngũ bán lẻ, họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Thu hút được cảm tình và động viên được đội ngũ này là việc làm có ý nghĩa quan trọng. Họ sẽ là đội ngũ tiếp thị, giới thiệu, quảng cáo và vận động người tiêu dùng mua sản phẩm của công ty đồng thời họ sẽ là người cung cấp thông tin cho công ty, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Từ đó, công ty có những đánh giá chính xác hơn về thị trường của mình, và có những điều chỉnh kịp thời. Nghiên cứu phân cấp các đại lí: Hiện nay, việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ của công ty vẫn còn một số tồn tại, công ty tổ chức phân phối sản phẩm thông qua kho, cửa hàng và đại lí được công ty quản lí trực tiếp bởi bộ phận kế toán tiêu thụ sản phẩm nội địa và bộ phận quản lí thị trường nội địa trong phòng kinh doanh. Với số đại lí, cửa hàng chưa nhiều và tập trung thì công việc quản lí còn đơn giản để kiểm soát, song trong tương lai số lượng các đại lí tăng lên nhanh thì việc quản lí các đại lí một cách trực tiếp như vậy sẽ gặp rất nhiều khó khăn phức tạp. Hầu hết các công ty trên thế giới như Cocacola, Sony…đều áp dụng việc phân cấp đại lí thành các đại lí cấp 1 và đại lí cấp 2 trong mạng lưới tiêu thụ của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. May Thăng Long là một công ty lớn và đang trên đà phát triển, thiết nghĩ để thuận lợi hơn trong hoạt động tiêu thụ của mình nên ngay từ bây giờ tiến hành từng bước xây dựng các đại lí cấp 1, cấp 2. Theo hình thức dưới đây, công ty có thể xâm nhập vào được cả thị trường ở xa công ty, tại các thị trường này, các đại lí đơn lẻ thường mua hàng của các công ty với số lượng không lớn lắm. Vì vậy, các đại lí này thường phải đợi tập trung đơn hàng của các cửa hàng đại lí trong khu vực để công ty trở hàng đến cho tất cả các đại lí. Sơ đồ: Mạng lưới tiêu thụ. Người tiêu dùng CÔNG TY Cửa hàng Đại lí Cửa hàng Đại lí cấp 2 Đại lí cấp 1 Nếu công ty sử dụng hai cấp đại lí thì công ty chỉ cần lựa chọn một số đại lí cấp 1 - được hưởng ưu đãi về giá, phương thức thanh toán, chi phí quảng cáo khuyếch trương…, còn lại là các đại lí cấp 2. Các đại lí cấp 1 sẽ chịu trách nhiệm nhận hàng của công ty, giao hàng cho các đại lí cấp 2 khi cần thiết và làm các thủ tục thanh toán với các đại lí này. Khi đó, chi phí vận chuyển của công ty bỏ ra sẽ giảm đi rất nhiều và công ty có thể đáp ứng nhanh chóng cho các đại lí khi cần, đồng thời, các đại lí cấp 1 có thể hỗ trợ công ty trong công tác quảng cáo, khuyếch trương…, họ có thể độc lập đảm trách chương trình quảng cáo có qui mô nhỏ, phù hợp với thị trường khu vực đó, hoặc họ có thể tham gia các hội chợ triển lãm. Như vậy, công ty không mất nhiều chi phí, hơn nữa, các đại lí luôn hiểu tốt hơn về công ty, về thói quen mua hàng của dân địa phương nên họ có thể sáng tạo tìm cách tiếp cận người tiêu dùng hiệu quả hơn các nhân viên Marketing của công ty. Mặt khác, đại lí cấp 1 hay công ty trực tiếp giám sát công tác tiêu thụ sản phẩm ở các đại lí cấp 2 một cách triệt để. Nhờ vậy, công ty có thể giảm được chi phí cho nhân viên Marketing thường xuyên đến các địa phương kiểm tra, nghiên cứu tình hình các đại lí…giúp khả năng phát triển thị trường của công ty lớn hơn. Nâng cao chất lượng lao động. Mọi sự thành công hay thất bại đều phụ thuộc phần lớn vào con người tức là công tác phát triển thị trường tiêu thụ nội địa của công ty phụ thuộc phần nhiều vào tập thể cán bộ lãnh đạo, đội ngũ công nhân viên của công ty. Hiện nay, công ty đã có đội ngũ cán bộ khá năng động, có kinh nghiệm và trình độ, song đối với một số nghiệp vụ như marketing, hiểu biết thị trường nội địa của nhiều cán bộ còn chưa sâu, công ty nên tổ chức thường xuyên các lớp học, các buổi nói chuyện với các chuyên gia kinh tế để nắm vững hơn về công việc, tăng khả năng nhận biết và đánh giá các thông tin về thị trường, xu hướng phát triển nền kinh tế cho toàn bộ các cán bộ quản lí. Đối với đội ngũ công nhân, do đặc điểm của ngành sản xuất, công nhân viên của công ty chủ yếu là nữ, trẻ tuổi và trình độ trung bình. Nói chung, đội ngũ công nhân viên có tay nghề khá cao, cần cù chịu khó, có khả năng đáp ứng yêu cầu kĩ thuật của sản phẩm, song công ty vẫn cần thiết phải quan tâm hơn đến công tác đào tạo công nhân, nguồn lao động bổ sung, chăm sóc đời sống và điều kiện làm việc của công nhân viên. Đồng thời phải có những biện pháp khen thưởng, kỉ luật bằng lợi ích cụ thể để họ ngày càng gắn bó với công ty, phát huy khả năng lao động, sáng tạo của mình. Trong thời gian tới, cùng sự phát triển của công ty, nhu cầu về cán bộ công nhân viên của công ty tăng lên nhiều, 5000 cán bộ công nhân viên vào năm 2010. Để đảm bảo chất lượng và số lượng công nhân viên, công ty cần tổ chức tốt khâu tuyển chọn và có chính sách đầu tư ngay từ ban đầu, công ty có thể lựa chọn các sinh viên giỏi tại các trường đại học, cao đẳng, công nhân bậc cao tại các trường đào tạo nghề, hoặc đưa ra các lợi ích để thu hút thựo giỏi từ các nơi khác đến. Đội ngũ nhân viên có vai trò quan trọng trong việc thâm nhập và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có tác động tới thái độ và hành vi mua của khách hàng. Họ là những người đại diện cho công ty đi giới thiệu, chào hàng và bán hàng. Một người bán hàng tốt là người có khả năng gợi mở nhu cầu và thúc đẩy người mua mua hàng, hướng dẫn họ sử dụng và đồng thời làm cho khách hàng tin tưởng vào minh, vào sản phẩm của công ty, có ấn tượng tốt với công ty . Hiện nay, với hệ thống cửa hàng đại diện như vậy công ty May Thăng Long cũng đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên bán hàng khá đông đảo. Tuy nhiên trên thực tế, đây chưa phải là đội ngũ bán hàng thực sự vì thiếu sự hiểu biết về sản phẩm, thờ ơ với khách hàng… làm cho khách hàng không có hứng thú khi đi vào cửa hàng của công ty. Vì thế công ty May Thăng Long cần phải chú trọng tới việc thường xuyên nâng cao trình độ khả năng bán hàng của nhân viên. Công ty nên tổ chức các lớp học, các buổi nói chuyện để nhân viên hiểu biết hơn về ngành may, có các kiến thức cơ bản về sản phẩm may và có trình độ thẩm mỹ để có khả năng hướng dẫn khách hàng khi lựa chọn sản phẩm của công ty. Ví dụ như loại quần áo nào phù hợp với người mua, nó được may bằng chất liệu gì và khách hàng nên sử dụng, gìn giữ nó ra sao để bền đẹp lâu… Đồng thời với thái độ cởi mở, lịch sự mỗi nhân viên bán hàng phải tạo cho khách hàng tốt về mình và công ty, nâng cao những hiểu biết của khách hàng về công ty và loại bỏ những hiểu biết sai lầm của khách hàng về công ty … Từ đó tạo cho khách hàng niềm tin và ưa chuộng sản phẩm của công ty. Ngoài ra, công ty cũng nên khoán doanh thu cho các cửa hàng đại lí và có các mức thưởng cụ thể khi nhân viên bán vượt doanh thu khoán tạo động lực thúc đẩy nhân viên bán hàng nhiệt tình hơn, năng động hơn, quan tâm đến khách hàng hơn và thu nhập của nhân viên cũng được cải thiện. Ví dụ: Tại một cửa hàng đại lí, công ty qui định nếu bán vượt doanh thu khoán được giao thì sẽ được hưởng 15% doanh thu thực tế vượt…Có như vậy, công ty mới tăng cường được lực lượng tiêu thụ, tiếp cận được với khách hàng, hiểu được nhu cầu của họ và có các biện pháp đáp ứng kịp thời. Qua đó công ty phát triển được thị trường tiêu thụ của mình. 7. xây dựng hình ảnh riêng về công ty May Thăng Long. Việc tạo nên cho công ty một hình ảnh riêng cũng rất quan trọng, nó tạo sự quen thuộc giữa khách hàng với công ty. Các công ty lớn như Cocacola, Pepsi, Sony… luôn tạo cho mình một biểu tượng, một hình ảnh riêng đặc trưng. Điều này khiến cho khách hàng có thể tin tưởng vào bất cứ cửa hàng, đại lý nào. Để tăng cường doanh thu bán và tạo mối quan hệ tốt hơn với khách hàng, May Thăng Long cũng nên xây dựng cho mình một hình ảnh riêng ấn tượng. Công ty luôn đề cao biểu tượng và phương châm kinh doanh của mình và gắn liền biểu tượng đó với các chương trình quảng cáo, buổi nói chuyện, hội nghị khách hàng… Đối với các cửa hàng, đại lý của công ty thì tùy theo địa điểm, nơi chốn mà có cách xây dựng, trang trí bày hàng khác nhau, song vẫn phải thống nhất ở một số điểm: màu sắc trang trí, biểu tượng sao cho tất cả đều có điểm chung đặc trưng cho công ty May Thăng Long. Thêm nữa, văn hoá công ty cũng cần phải được đề cao. Nhân kỉ niệm 45 năm thành lập công ty, Công ty May Thăng Long Với cách này công ty có thể gây được niềm tin với khách hàng, lôi cuốn họ mua hàng của công ty, hạn chế được các cá nhân, tập thể muốn lợi dụng uy tín của công ty để bán hàng, ngăn chặn hàng giả, hàng nhái kém chất lượng để đảm bảo uy tín của công ty. III. Một số kiến nghị với Nhà nước. Để hoạt động phát triển thị trường nội địa của công ty May Thăng Long nói riêng, của các doanh nghiệp trong nước nói chung được tiến hành thuận lợi, để thực hiện phương châm: “ Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”, Nhà nước đóng vai trò rất quang trọng. Nhà nước nên chăng có các chính sách tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa và đảm bảo sự cạnh tranh công bằng trên thị trường tiêu thụ nội địa. Nhà nước nên thông tin thường xuyên về sự thay đổi đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước, những biến động về nền kinh tế, xu hướng phát triển… để doanh nghiệp có thời gian điều chỉnh các chiến lược, kế hoạch của mình. Đảm bảo thi hành luật nghiêm minh, làm tốt công tác ngăn ngừa, xử lí hoạt động trốn thuế và buôn lậu, các gian lận thương mại để đảm bảo hoạt động cạnh tranh là công bằng, trung thực. Hiện nay, có một số doanh nghiệp vừa dệt vừa may hoạt động rất có hiệu quả do tự cung ứng được đầu vào nên có lợi thế hơn các doanh nghiệp chuyên may khác… Nhà nước cần phải điều chỉnh sao cho các doanh nghiệp may phải cùng cạnh tranh lành mạnh. Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Nhà nước có thể vay vốn dễ dàng hơn trong việc đầu tư trang thiết bị kĩ thuật. Xây dựng mức thuế hợp lí để các doanh nghiệp may có thể hạ được giá thành sản xuất, đặc biệt là đối với sản phẩm phải nhập nguyên vật liệu mà trong nước chưa đáp ứng được. Đồng thời xúc tiến để tạo nên tiếng nói chung giữa các doanh nghiệp may trong nước, nhất là các doanh nghiệp Nhà nước để tránh tạo nên sự cạnh tranh quá gay gắt giữa các doanh nghiệp may trong nước với nhau. Có như vậy, hàng nội mới có khả năng cạnh tranh được với hàng ngoại nhập. Và điều quan trọng cần làm nhất hiện nay để tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp may phát triển trên thị trường nội địa là Nhà nước phải có các biện pháp thiết thực như đầu tư vốn, công nghệ, có chính sách ưu đãi để ngành dệt và các ngành cung cấp phụ liệu phát triển kịp sự phát triển của ngành may, đảm bảo cho đầu vào của các doanh nghiệp may luôn được ổn định. Kết luận Trong điều kiện nền kinh tế có sự cạnh tranh gay gắt, cùng với sự tiến bộ nhanh chóng của khoa học kĩ thuật, xu hướng phát triển của nền kinh tế vừa tạo nên những cơ hội vừa đặt doanh nghiệp đứng trước những thử thách, nguy cơ đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tìm cách chiếm lĩnh thị trường tốt nhất, đáp ứng kịp thời nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải phát triển được thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. Xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường là yêu cầu đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp, song để thực hiện được, mỗi doanh nghiệp phải có những biện pháp hữu hiệu kết hợp giữa cơ hội có được và các nguồn lực sẵn có của mình. Công ty May Thăng Long là một trong số không nhiều doanh nghiệp Nhà nước đã khẳng định được vị trí của mình trên cả thị trường xuất khẩu và thị trường nội địa. Tuy nhiên, trên thị trường nội địa, công ty chỉ mới đạt được một số thành công nhất định nhưng trong thời gian tới, công ty có thể chiếm lĩnh được thị trường bằng việc không ngừng tăng cường đầu tư nghiên cứu thị trường, đề ra các biện pháp hữu hiệu phản ứng kịp thời trước các thay đổi của thị trường, tận dụng tối đa tiềm năng của công ty. Với truyền thống và các thế mạnh sẵn có với chủ trương chính sách đứng đắn, chắc chắn May Thăng Long đạt được nhiều thành công. Qua thời gian thực tập ở công ty, sau khi tìm hiểu các hoạt động của công ty May Thăng Long, em đã mạnh dạn chọn đề tài: “ Các biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của công ty May Thăng Long”. Với mong muốn nó sẽ góp phần vào việc phát triển thị trường nội địa của công ty. Do trình độ và thời gian có hạn, bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót, em mong nhận được sự góp ý của cô giáo Nguyễn Thị Thảo và các cô chú trong công ty May Thăng Long để em hoàn thành bài viết một cách tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn. ._.