Biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD ở Công ty Điện máy & xe đạp - Xe máy (TODIMAX)

Hơn nữa từ khi có chính sách mở cửa, hàng ngoại nhập và đối thủ nước ngoài cũng là mối đe doạ không nhỏ đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Do đó, vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng được nhu cầu khách hàng đang là vấn đề trở nên rất quan trọng. Chất lượng đã trở thành vấn đề sống còn, có liên quan đến hiệu quả, sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp thì việc nâng cao chất lượng luôn được các chủ doanh nghiệp, những người làm công tác quản lý, kinh doanh ở mọi lĩnh vực quan tâm. Chất lượng sản phẩm vốn là điểm yếu, kéo dài trong nhiều năm ở nước ta. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây, vấn đề chất lượng đã từng được đề cao và được coi là mục tiêu quan trọng. Nhưng kết quả mang lại không được là bao do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể. Trong hơn 10 năm tiến hành công cuộc đổi mới kinh tế xã hội, chất lượng sản phẩm dần trở về đúng với vị trí quan trọng của nó. Ngày nay, không những người tiêu dùng coi trọng chất lượng sản phẩm mà các doanh nghiệp cũng đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này. Họ hiểu rằng chất lượng sản phẩm đang trở thành một nhân tố cơ bản để quyết định sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp nói riêng cũng như sự thành công hay tụt hậu của nền kinh tế đất nước nói chung. Đảm bảo không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm đối với doanh nghiệp là một yêu cầu khách quan góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển, đóng góp vào việc nâng cao đời sống của cán bộ, công nhân viên của đơn vị. Đối với công ty điện máy - xe đạp xe máy hoạt động lắp ráp xe máy dạng IKD là mới mẻ. Để tìm hiểu hoạt động nâng cao chất lượng sản phẩm của quá trình lắp ráp và tìm ra những biện pháp mới để nâng cao chất lượng sản phẩm trong quá trình lắp ráp của công ty, tôi đã chọn đề tài “Biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD ở công ty điện máy và xe đạp - xe máy” làm đề tài thực tập tốt nghiệp của mình. Kết cấu của luận văn tốt nghiệp ngoài phần mở đầu, kết luận được chia làm 3 chương: Chương I: Nâng cao chất lượng sản phẩm là góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Chương II: Phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm của dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD ở công ty điện máy và xe đạp - xe máy. Chương III: Một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD ở công ty điện máy và xe đạp - xe máy. Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới thầy cô đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình hướng dẫn. Xin chân thành cảm ơn các cô, các chú đặc biệt cô Mẫn ở công ty điện máy và xe đạp - xe máy. Xin cảm ơn bạn bè đã giúp tôi hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp này. chương I Nâng cao chất lượng sản phẩm góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh I. Chất lượng sản phẩm - một phạm trù kinh tế kỹ thuật phức tạp. 1. Khái niệm. Xét dưới góc độ phạm trù kinh tế, quan hệ kinh tế có các khái niệm sau: Chất lượng sản phẩm (CLSP) là một phạm trù rất rộng và phức tạp phản ánh tổng hợp các nội dung kinh tế - kỹ thuật và xã hội. CLSP đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công trong sản xuất kinh doanh. Theo quan điểm của C.Max thì CLSP là mức độ, là thước đo biểu hiện giá giá trị sử dụng của nó. Giá trị của một sản phẩm làm nên tính hữu ích của sản phẩm đó và nó chính là CLSP. Theo quan điểm của hệ thống các nước XHCN trước đây thì CLSP là tổng hợp những đặc tính kinh tế - kỹ thuật nội tại phản ánh giá trị sử dụng và chức năng của sản phẩm đó đáp ứng những nhu cầu định trước cho nó trong những điều kiện xác định về kinh tế - kỹ thuật. Về mặt kinh tế quan điểm này phản ánh đúng bản chất của sản phẩm. Qua đó dễ dàng đánh giá được mức độ CLSP nhờ đó mà xác định rõ được các nhóm chỉ tiêu và đặc tính nào cần hoàn thiện. Tuy nhiên, CLSP chỉ được xem xét một cách biệt lập, tách rời với thị trường làm cho CLSP không thực sự gắn với nhu cầu và sự biến đổi của nhu cầu, với hiệu quả kinh tế và điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. Bước sang cơ chế thị trường khi nhu cầu của xã hội ngày một tăng, yêu cầu đối với CLSP được tăng theo thì quan điểm về CLSP cũng thay đổi phù hợp với thực tiễn. Những quan điểm mới được gọi là quan điểm CLSP hướng theo khách hàng. Có nhiều tác giả theo quan điểm này với cách diễn đạt khác nhau như: Grosby: “Chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính nhất định”. Feigenbaun: “CLSP là tập hợp các đặc tính kỹ thuật công nghệ và vận hành của sản phẩm, nhờ chúng mà các sản phẩm đó đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm”. Để phát huy mặt tích cực và khắc phục những hạn chế của các quan niệm nói trên. Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá (Internation organization for standardization (ISO)) đưa ra khái niệm CLSP như sau: “CLSP là tập hợp các đặc tính của một thực thể, đối tượng tạo cho thực thể, đối tượng đó có khả năng thoả mãn nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”. Đây có thể nói quan niệm hiện đại nhất về CLSP và được đa số các nước trên thế giới chấp nhận. Dựa trên khái niệm này Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng đưa ra khái niệm: “CLSP của một sản phẩm nào đó là tổng hợp của tất cả các tính chất biểu thị giá trị sử dụng phù hợp với nhu cầu của xã hội trong những điều kiện kinh tế - xã hội nhất định, đảm bảo yêu cầu của người sử dụng nhưng cũng đảm bảo các yêu cầu thiết kế và khả năng sản xuất của từng nước”. Tóm lại: “CLSP là hệ thống những đặc tính nội tại của sản phẩm được xác định bằng những thông số có thể đo được hoặc so sánh được phù hợp với những điều kiện hiện đại và thoả mãn được những nhu cầu nhất định của xã hội”. 2. Phân loại CLSP và hệ thống các chỉ tiêu đánh giá CLSP. 2.1. Phân loại theo mục đích - công dụng của sản phẩm. Theo cách phân loại này CLSP được chia thành 4 loại: chất lượng thị trường, chất lượng thành phần, chất lượng phù hợp và chất lượng thị hiếu. ã Chất lượng thị trường: là chất lượng đảm bảo thoả mãn nhu cầu của thị trường mong đời của người tiêu dùng. ã Chất lượng thành phần: là chất lượng đảm bảo thoả mãn nhu cầu mong đợi của một hoặc một số người nhất định. ã Chất lượng phù hợp: là chất lượng đảm bảo theo đúng thiết kế hay tiêu chuẩn hoá qui định (còn gọi là chất lượng sản xuất). ã Chất lượng thị hiếu: là chất lượng phù hợp với ý thích, sở trường tâm lý của người tiêu dùng. 2.2. Theo hệ thống chất lượng ISO 9000: người ta phân ra các loại chất lượng sau: ã Chất lượng thiết kế: là giá trị thể hiện bằng các tiêu chuẩn chất lượng được phác thảo bằng các văn bản, bản vẽ. ã Chất lượng tiêu chuẩn: là chất lượng được đánh giá thông qua các chỉ tiêu kỹ thuật của quốc gia, quốc tế, địa phương hoặc ngành. Chất lượng tiêu chuẩn có ý nghĩa pháp lệnh buộc phải thực hiện nghiêm chỉnh trong quá trình quản lý chất lượng. Chất lượng tiêu chuẩn có các loại: - Tiêu chuẩn quốc tế khu vực: là những tiêu chuẩn do tổ chức quốc tế đưa ra được các nước chấp thuận và xem xét áp dụng cho phù hợp với điều kiện từng nước. Ví dụ: tiêu chuẩn ISO 9000, ISO 14000. - Tiêu chuẩn Việt Nam: là tiêu chuẩn Nhà nước, được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật, áp dụng kinh nghiệm tiêu biểu và tiêu chuẩn quốc tế phù hợp với điều kiện kinh tế - xã hội ở nước ta. - Tiêu chuẩn ngành: do các Bộ, các Tổng cục xét duyệt và ban hành, có hiệu lực đối với tất cả các đơn vị trong ngành, địa phương đó. - Tiêu chuẩn doanh nghiệp: là các chỉ tiêu về chất lượng do doanh nghiệp tự nghiên cứu và áp dụng trong doanh nghiệp mình cho phù hợp với điều kiện riêng của doanh nghiệp đó. ã Chất lượng thực tế: là mức độ thực tế đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của sản phẩm, bao gồm chất lượng thực tế trong sản xuất và chất lượng thực tế trong tiêu dùng. ã Chất lượng cho phép: là mức độ giới hạn cho phép về độ lệch giữa chất lượng chuẩn và chất lượng thực tế của sản phẩm. Chất lượng cho phép phụ thuộc vào điều kiện kỹ thuật của từng nước, phụ thuộc vào độ lành nghề của công nhân. ã Chất lượng tối ưu: biểu thị khả năng thoả mãn toàn diện nhu cầu thị trường trong điều kiện xác định với những chi phí xã hội thấp nhất. Đây là một vấn đề hế sức khó khăn vì đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn đứng vững trên thị trường thì phải giải quyết mối quan hệ giữa chi phí và chất lượng sao cho chi phí thấp nhất mà chất lượng vẫn đảm bảo. 2.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm. 2.3.1 Nhóm chỉ tiêu không thể so sánh được. Hàng hóa phải có mức chất lượng cần thiết. Mức chất lượng đó được đặc trưng bởi hệ thống chỉ tiêu sau: - Chỉ tiêu công dụng: đặc trưng cho các thuộc tính, xác định chức năng chủ yếu mà sản phẩm phải thực hiện và qui định những việc sử dụng sản phẩm đó. - Chỉ tiêu độ tin cậy: đặc trưng cho tính chất sản phẩm luôn giữ được khả năng làm việc trong khoảng thời gian nhất định. - Chỉ tiêu lao động học: đặc trưng cho quan hệ giữa người và sản phẩm bao gồm các chỉ tiêu: vệ sinh, nhân chủng, sinh lý của con người liên quan tới qui trình sản xuất và sinh hoạt. - Chỉ tiêu công nghệ: đặc trưng cho qui trình chế tạo, đảm bảo tiết kiệm lớn nhất các chi phí. - Chỉ tiêu tiêu chuẩn hoá, thống nhất hoá. - Chỉ tiêu thẩm mỹ: đặc trưng cho sự truyền cảm, sự hợp lý, sự hoàn thiện, sự ổn định của sản phẩm như hình dáng, mầu sắc, cách trang trí, tính thời trang,... - Chỉ tiêu an toàn: đảm bảo cho người sản xuất và người tiêu dùng. - Chỉ tiêu sinh thái: đặc trưng cho độ độc hại của sản phẩm khi tác động đến môi trường. - Chỉ tiêu dễ vận chuyển: đặc trưng cho sự thích ứng của sản phẩm đối với sự vận chuyển. - Chỉ tiêu về phát minh sáng chế: đặc trưng cho khả năng giữ bản quyền. - Chỉ tiêu về tuổi thọ: đặc trưng cho thời gian sử dụng của sản phẩm. - Chỉ tiêu chi phí, giá cả: đặc trưng cho hao phí xã hội cần thiết để tạo nên sản phẩm. Tuỳ vào điều kiện cụ thể của mình mà mỗi doanh nghiệp nên chọn và quyết định chỉ tiêu nào là quan trọng nhất tạo lên sắc thái riêng cho sản phẩm của mình. Một sản phẩm được coi là có chất lượng cao khi nó thoả mãn một hệ thống chỉ tiêu ràng buộc. Việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu ràng buộc này tuỳ thuộc vào từng loại sản phẩm cụ thể. Có thể phân chia sản phẩm thành hai loại thuộc hai ngành sản xuất lớn. - Ngành sản xuất phi thực phẩm: thì các chỉ tiêu chất lượng phản ánh là độ bền; độ chính xác; độ an toàn, tiện lợi khi sử dụng; hình thức thẩm mỹ; tính kinh tế.... - Ngành sản xuất thực phẩm: thì chỉ tiêu chất lượng phải đạt là giá trị dinh dưỡng cao; hệ số tiêu hoá lớn; vệ sinh an toàn cho sức khoẻ; các chỉ tiêu thẩm mỹ; các chỉ tiêu hoá lý tương ứng; các chỉ tiêu về kinh tế,... Ngoài ra, để đánh giá phân tích tình hình thực hiện CLSP của doanh nghiệp người ta còn sử dụng chỉ tiêu so sánh sau: 2.3.2 Nhóm chỉ tiêu có thể so sánh được. ã Tỷ lệ hỏng để phân tích tình hình sai hỏng trong sản xuất. - Dùng thước đo hiện vật để tính. Tỷ lệ sai hỏng = x 100 Chỉ tiêu này có ưu điểm là dễ tính toán, song có hạn chế là không tổng hợp được các loại sản phẩm có giá trị sử dụng khác nhau, khắc phục tình trạng trên ta có chỉ tiêu tỷ lệ sai hỏng bằng giá trị: - Dùng thước đo giá trị để tính: = x100 Trong quản lý chất lượng sản phẩm ta chủ yếu tính độ lệch chuẩn và tỷ lệ so sánh đạt chất lượng để biết được chất lượng sản phẩm: Độ lệch chuẩn = Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng= x 100% Tỷ lệ đạt chất lượng nói chung được tính theo công thức: Tỷ lệ đạt chất lượng = x 100% 3. Các nhân tố tác động đến chất lượng sản phẩm. 3.1. Nhóm nhân tố khách quan: bao gồm các nhân tố khách quan ảnh hưởng tới việc xác định các chỉ tiêu CLSP và khả năng nâng cao CLSP. 3.1.1. Nhu cầu thị trường: Nhu cầu là xuất phát điểm của quá trình quản lý chất lượng, định hướng cho cải tiến và hoàn thiện CLSP. Đặc điểm và xu hướng vận động của nhu cầu tác động trực tiếp tới CLSP. Việc sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào và sản xuất cho ai tức là doanh nghiệp phải nghiên cứu nhu cầu của thị trường để hoạch định chiến lược, chính sách sản phẩm và kế hoạch sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường. Nhu cầu thị trường có thể nói là thước đo giá trị của CLSP. Nhà cung ứng phải sản xuất ra sản phẩm theo đúng nhu cầu thị trường như thế nào thì việc nâng cao CLSP mới thực sự đúng hướng. Chính điều này thúc đẩy sản xuất phát triển mạnh cả về mặt chất và mặt lượng. Việc nâng cao CLSP là giả pháp quan trọng để doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh. 3.1.2. Trình độ tiến bộ của khoa học - công nghệ (KH-CN). Với sự phát triển nhanh và mạnh mẽ, ngày nay, KH-CN đã và đang trở thành một lực lượng sản xuất trực tiếp, do đó chất lượng của bất kỳ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị quyết định bởi sự phát triển của KH-CN, đặc biệt là ứng dụng những thành tựu KH-CN vào sản xuất không những góp phần vào việc giảm chi phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm. Tiến bộ KH-CN không những tạo ra khả năng sản xuất mới, đẩy nhanh sự phát triển của một số ngành, tăng tỷ trọng của chúng trong cơ cấu công nghiệp mà còn nâng cao hơn nữa CLSP. Làm chủ được KH-CN, tạo điều kiện để ứng dụng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất những thành tựu KH-CN vào sản xuất là vấn đề quyết định đối với nâng cao CLSP. 3.1.3. Hiệu lực của cơ chế chính sách, quản lý. Dù ở bất kỳ hình thái kinh tế nào, sản xuất luôn luôn chịu tác động của cơ chế quản lý kinh tế, kỹ thuật và xã hội nhất định. Hiệu lực của cơ chế chính sách, quản lý ảnh hưởng tới CLSP chủ yếu ở các mặt sau: ã Trên cơ sở một hệ thống luật pháp chặt chẽ quy định những hành vi, thái độ và trách nhiệm pháp lý của nhà sản xuất đối với việc cung ứng sản phẩm đảm bảo chất lượng, Nhà nước tiến hành kiểm tra theo dõi chặt chẽ mọi hoạt động của người sản xuất nhằm bảo vệ người tiêu dùng. ã Căn cứ vào những mục tiêu cụ thể trong từng thời kỳ Nhà nước cho phép xuất nhập khẩu các loại sản phẩm khác nhau. Điều này cũng làm cho các nhà sản xuất cần phải quan tâm khi xây dựng các kế hoạch sản xuất - kinh doanh. ã Về chức năng quản lý của Nhà nước đối với chất lượng sản phẩm việc xây dựng các chính sách thưởng phạt về CLSP cũng ảnh hưởng đến tinh thần của các doanh nghiệp trong những cố gắng cải tiến chất lượng. Việc khuyến khích và hỗ trợ của Nhà nước đối với các doanh nghiệp thông qua chính sách về thuế, tài chính những điều kiện cần thiết để đảm bảo chất lượng. Đây là những đòn bẩy quan trọng trong việc quản lý chất lượng sản phẩm, đảm bảo cho sự phát triển ổn định của sản xuất, đảm bảo uy tín và quyền lợi của người sản xuất và người tiêu dùng. 3.1.4. Nhân tố kinh tế, văn hoá - xã hội. Các yếu tố kinh tế: sự tác động của các qui luật kinh tế trong nền kinh tế thị trường như qui luật giá trị, qui luật cung - cầu, qui luật cạnh tranh,... đều ảnh hưởng tới CLSP. Thường khi mức sống xã hội thấp, sản phẩm khan hiếm thì yêu cầu đòi hỏi về chất lượng sản phẩm của người tiêu dùng chưa cao, khi đời sống xã hội tăng lên thì đòi hỏi về CLSP tăng cao. Các yếu tố về văn hoá xã hội như: phong tục tập quán, văn hoá của mỗi quốc gia đều ảnh hưởng tới CLSP sản xuất ra. Một số sản phẩm ở nơi này được coi là có chất lượng, nhưng ở nơi khác lại không thể chấp nhận được do những qui định riêng về truyền thống văn hoá xã hội khác nhau,... Ví dụ: phong tục Đạo hồi không sử dụng các sản phẩm chế biến từ thịt lợn. 3.1.5. Điều kiện tự nhiên. ã Khí hậu: sự thay đổi khí hậu theo mùa có ảnh hưởng rất lớn đến CLSP cũng như nguyên vật liệu dự trữ trong các kho tàng, bến bãi. ã Bức xạ mặt trời: ảnh hưởng của tia hồng, tử ngoại trong bức xạ mặt trời làm cho sản phẩm có thể bị bạc mầu, thay đổi mùi vị,... ã Mưa gió bão: có thể làm cho sản phẩm bị ẩm ướt, thời gian sử dụng kém hiệu quả dẫn đến sản phẩm kém chất lượng không tiêu thụ được,... Ví dụ: chất lượng giấy dán tường chỉ phù hợp với điều kiện khí hậu tự nhiên trong Nam không phù hợp với miền Bắc. 3.2. Nhóm nhân tố chủ quan. 3.2.1. Trình độ lao động trong doanh nghiệp. Đây là nhân tố có ảnh hưởng quyết định tới CLSP. Trình độ chuyên môn tay nghề, kinh nghiệm, ý thức trách nhiệm, tính kỷ luật của các thành viên trong doanh nghiệp tác động trực tiếp tới CLSP. Trình độ của người lao động chính là trình độ nhận thức, hiểu biết về tính năng, tác dụng của máy móc, thiết bị, tính chất nguyên vật liệu, qui trình công nghệ tạo sản phẩm. Để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao yêu cầu cần có đội ngũ lao động giỏi, chuyên môn cao. Mặt khác họ phải là những người có tâm huyết với công việc mình được giao, có ý thức trách nhiệm với công việc đồng thời luôn đặt lợi ích của công ty lên hàng đầu. Quan tâm đầu tư phát triển và không ngừng nâng cao nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng trong quản lý chất lượng. Tổ chức lao động hợp lý, tạo điều kiện tốt nhất về môi trường làm việc cho người lao động đồng thời phải gắn thu nhập của họ với CLSP làm ra, có chế độ ưu đãi đối với những người có sáng kiến khoa học được ứng dụng vào việc nâng cao CLSP, những người làm ra sản phẩm tốt đúng yêu cầu đồng thời đưa ra những hình thức phạt đối với những hành vi vi phạm làm giảm chất lượng. 3.2.2. Trình độ máy móc - thiết bị công nghệ của doanh nghiệp. Công nghệ và máy móc thiết bị là lực lượng sản xuất trực tiếp tạo ra sản phẩm. Cho nên có thể nói công nghệ, máy móc thiết bị là một trong những yếu tố cơ bản có tác động mạnh mẽ đến CLSP. Mức độ CLSP trong mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào trình độ hiện đại, cơ cấu, tính đồng bộ, tình hình bảo dưỡng, duy trì khả năng làm việc theo khả năng của máy móc thiết bị công nghệ, đặc biệt là những doanh nghiệp tự động hoá cao, dây chuyền và tính sản xuất hàng loạt. Không thể nói đến CLSP cao với công nghệ thiết bị lạc hậu. Mặt khác, máy móc thiết bị không những đòi hỏi trình độ hiện đại mà phải còn đồng bộ, cơ cấu hợp lý. Một dây chuyền sản xuất không thể có tình trạng: cái thì rất hiện đại, công suất cao nhưng cái thì lạc hậu, công suất thấp. Hiện nay các doanh nghiệp đang cố gắng để đồng bộ hoá các trang thiết bị đồng thời với việc hiện đại toàn doanh nghiệp. Ngoài ra, để đảm bảo và nâng cao CLSP, doanh nghiệp phải có kế hoạch bảo dưỡng máy móc thiết bị để duy trì khả năng làm việc theo thời gian. Điều đó đồng nghĩa với việc nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị, góp phần làm giả giá thành sản phẩm mà chất lượng vẫn đảm bảo. 3.2.3. Chủng loại, chất lượng nguyên vật liệu chế biến. Chất lượng nguyên vật liệu là một trong những yếu tố hình thành CLSP. CLSP cao hay thấp phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng nguyên vật liệu đưa vào sản xuất. Nếu nguyên vật liệu cung cấp đúng, đủ và kịp thời về số lượng và chủng loại theo yêu cầu chuẩn đã qui định ra thì sẽ đảm bảo CLSP tốt. Ngược lại chất lượng nguyên vật liệu kém, cung cấp không đúng số lượng, chủng loại thì sẽ làm cho quá trình sản xuất bị gián đoạn, ảnh hưởng lớn đến CLSP. Cũng giống như các doanh nghiệp sản xuất trực tiếp, các doanh nghiệp mà có đầu vào là các chi tiết, sản phẩm được cung ứng bởi các nhà thầu phụ thì việc đánh giá chất lượng của các chi tiết, sản phẩm của các nhà thầu phụ rất quan trọng. Các doanh nghiệp nên tạo cho mình những cơ sở cung cấp nguyên vật liệu hay chi tiết, sản phẩm ổn định có chất lượng tốt, đảm bảo đủ thời gian, đủ số lượng và chủng loại. Mặt khác, trước khi mua phải kiểm tra chặt chẽ cả về số lượng và chất lượng nguyên vật liệu chi tiết và sản phẩm, phải có chế độ bảo quản thích hợp nhất là đối với những ngành có nhu cầu nguyên vật liệu lớn nhằm giảm ảnh hưởng có hại của môi trường như nhiệt độ, độ ẩm,... 3.2.4. Trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất doanh nghiệp. Trình độ quản lý nói chung và trình độ quản lý chất lượng nói riêng là một trong những nhân tố cơ bản góp phần thúc đẩy nhanh tốc độ cải tiến hoàn thiện CLSP ở các doanh nghiệp. Các chuyên gia quản lý chất lượng đồng tình cho rằng, trong thực tế có tới 80% vấn đề về chất lượng là do quản lý gây ra. CLSP phụ thuộc rất lớn vào cơ cấu bộ máy quản lý, khả năng xác định chính xác mục tiêu, chính sách chất lượng và chỉ đạo thực hiện chương trình, kế hoạch chất lượng. Công tác quản lý sản xuất kinh doanh để nâng cao CLSP phải được thực hiện đầy đủ, đồng bộ ở tất cả các khâu, trên tất cả các yếu tố với mức độ ảnh hưởng khác nhau. Muốn vậy, nhà quản lý phải có kiến thức tổng hợp về khoa học quản lý, công nghệ, kỹ thuật, tâm lý,... để bố trí đúng người đúng việc, bố trí các bộ phận sản xuất hợp lý, đảm bảo sản xuất nhịp nhàng nhờ đó để đảm bảo CLSP. Ngoài các nhân tố ảnh hưởng đã nêu trên còn có một số nhân tố khác ảnh hưởng đến CLSP, tác động đến CLSP sau quá trình sản xuất là: - Vận chuyển: một số loại sản phẩm có sự biến đổi về chất lượng trong quá trình vận chuyển do va đập, cọ sát,... - Khí hậu: khí hậu có ảnh hưởng xấu đến rất nhiều loại sản phẩm đặc biệt là ngành thực phẩm. 4. Các quan điểm đánh giá CLSP. Trong quá trình đánh giá CLSP cần tổng hợp rất nhiều yếu tố nhằm đánh giá sao cho phù hợp và hợp lý nhất. Khi đánh giá CLSP nếu không chú ý, xem xét các quan điểm thì việc đánh giá sẽ không đầy đủ: bỏ qua nhiều chỉ tiêu quan trọng hoặc sử dụng một số chỉ tiêu không phù hợp. Việc đánh giá CLSP trong doanh nghiệp công nghiệp hiện nay cần chú ý tới 4 quan điểm chính sau: 4.1. Quan điểm tổng hợp. Đánh giá CLSP không chỉ xét đến một đặc tính nào đó của sản phẩm một cách riêng lẻ mà phải xem xét trong mối quan hệ với các đặc tính khác trong hệ thống các đặc tính nội tại của sản phẩm. CLSP được hình thành từ khi thiết kế đến quá trình sản xuất và cuối cùng qua kiểm tra kỹ thuật trước khi đến tay người tiêu dùng. Vì vậy, khi xem xét để tìm ra nguyên nhân đối với sản phẩm không đạt yêu cầu người ta phải kiểm tra xem xét cả một quá trình tạo ra sản phẩm đó. 4.2. Quan điểm biện chứng. CLSP là một chỉ tiêu “động” tức là: sản phẩm này có thể được coi là hoàn hảo ở thời kỳ này nhưng có thể bị coi là lạc hậu, kém chất lượng ở thời kỳ khác phát triển hơn. Vì vậy, khi xem xét CLSP phải dựa trên quan điểm lịch sử biện chứng, phải xem xét quá khứ, hiện tại và xu hướng phát triển của sản phẩm đó. 4.3. Quan điểm dân tộc - hiện đại. Tính dân tộc thể hiện ở truyền thống tiêu dùng. Có những sản phẩm được ưa chuộng ở địa phương này, nước này nhưng lại không được ưa chuộng ở địa phương khác, nước khác. Đối với các sản phẩm này, các doanh nghiệp sản xuất phải đảm bảo nâng cao chất lượng phục vụ người tiêu dùng ở địa phương đó, quốc gia đó. Tất nhiên, tính dân tộc ở đây không mâu thuẫn với tính thời đại và ngược lại nó gắn liền với xu thế phát triển của thời đại. 4.4. Quan điểm hợp lý. Nếu doanh nghiệp đầu tư lớn làm tăng chất lượng, nhưng chi phí tính cho một đơn vị sản phẩm quá lớn dẫn đến giá bán quá cao gây ra khó khăn cho tiêu thụ sản phẩm. Trong trường hợp này, tăng chất lượng sẽ không đạt hiệu quả kinh tế. Ngược lại CLSP quá thấp cũng gây cản trở cho tiêu thụ. Xem xét CLSP cần chống chạy theo “mốt” đơn thuần, chỉ chú ý về hình thức ít chú ý đến nội dung; chỉ chú ý nhiều đến giá trị, xem mặt giá trị sử dụng của sản phẩm. II. Quản trị chất lượng - một nội dung quan trọng của quản trị kỹ thuật trong doanh nghiệp. 1. Giới thiệu các quan điểm quản trị chất lượng. Từ lâu, CLSP được xác định là đối tượng quản lý của doanh nghiệp và của nền kinh tế quốc dân. Đảm bảo và nâng cao chất lượng hàng hoá là trách nhiệm của doanh nghiệp. Để quản lý CLSP ngày 27/12/1990 Nhà nước đã ban hành pháp lệnh về chất lượng hàng hoá, tạo cơ sở pháp lý cho việc đảm bảo và quản lý chất lượng. Theo khái niệm truyền thống về quản trị chất lượng thì họ đồng nghĩa quản trị chất lượng với kiểm tra chất lượng sản phẩm và xây dựng bộ phận có trách nhiệm chính trong việc đảm bảo CLSP của doanh nghiệp là bộ phận KCS. Quan niệm này chỉ giới hạn quản trị CLSP ở khâu sản xuất còn khâu dịch vụ và khâu bán hàng không được nói tới. Chuyển sang cơ chế thị trường, quan niệm truyền thống trên đây về quản trị chất lượng đã bộc lộ nhiều hạn chế: Không coi vấn đề đảm bảo chất lượng và nâng cao chất lượng là công việc chung của mọi người, mọi tổ chức. Do đó dẫn đến đối lập: mục tiêu và hành vi của người kiểm tra chất lượng sản phẩm và người sản xuất. Chỉ coi trọng kiểm tra kết quả của sản phẩm chứ không chú ý tới hệ thống các nguyên nhân gây ảnh hưởng tới CLSP. Lĩnh vực dịch vụ và khâu tiêu thụ, tiêu dùng sản phẩm quan hệ mật thiết có vai trò ngày càng quan trọng đối với đời sống và tiêu dùng không được quan tâm. Theo quan điểm mới, hiện nay đang tồn tại những định nghĩa khác nhau về quản trị chất lượng nhưng điểm chung nhất trong các định nghĩa đó là: Quản trị chất lượng có tính hệ thống, đồng bộ, mục đích của quản trị chất lượng là đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm, nhằm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. * Theo POCT 15467-70: Quản trị chất lượng sản phẩm là xây dựng, bảo đảm và duy trì mức chất lượng tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lưu thông và tiêu dùng. Điều này được thực hiện bằng cách kiểm tra chất lượng có hệ thống, cũng như những tác động hướng đích tới các nhân tố và điều kiện ảnh hưởng tới CLSP. * Theo A.G.Roberton một chuyên gia người Anh: “Quản trị chất lượng sản phẩm là ứng dụng các phương pháp, thủ tục và kiến thức khoa học kỹ thuật bảo đảm cho các sản phẩm sẽ hoặc đang sản xuất phù hợp với thiết kế, hoặc với yêu cầu trong hợp đồng kinh tế bằng con đường hiệu quả nhất, kinh tế nhất. * Quan niệm của A.V.Feigenboun, nhà khoa học người Mỹ rất có uy tín trong lĩnh vực quản trị chất lượng, như sau: “Quản trị chất lượng sản phẩm là một hệ thống hoạt động thống nhất có hiệu quả của những bộ phận khác nhau trong một tổ chức (một đơn vị kinh tế) chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất lượng duy trì mức chất lượng đã đạt được và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất và tiêu dùng sản phẩm một cách kinh tế nhằm thoả mãn nhu cầu của tiêu dùng. * Giáo sư, tiến sĩ Kaoru Ishi Kawa, một chuyên gia chất lượng của Nhật Bản và thế giới định nghĩa rằng: “Quản trị chất lượng sản phẩm có ý nghĩa nghiên cứu triển khai, thiết kế, sản xuất và bảo dưỡng một sản phẩm có chất lượng, kinh tế nhất, có ích nhất cho người tiêu dùng và bao giờ cũng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng”. * Theo Philip B.Grosby: “Quản trị chất lượng sản phẩm là một phương tiện có tính chất hệ thống đảm bảo việc tôn trọng tổng thể tất cả các thành phần của một kế hoạch hành động”. * Theo ISO - 9000: “Quản trị chất lượng sản phẩm là các phương pháp và hoạt động được sử dụng nhằm đáp ứng yêu cầu về chất lượng”. Đối với nước ta hiện nay, quan niệm mới về quản trị chất lượng được thể hiện ở những nội dung chủ yếu sau: + Đảm bảo và nâng cao chất lượng là trách nhiệm của mọi bộ phận trong doanh nghiệp, từ giám đốc đến cán bộ quản lý và công nhân. + Quản lý chất lượng phải đảm bảo và nâng cao chất lượng phù hợp với yêu cầu của khách hàng. + Quản trị chất lượng là quản trị toàn bộ quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Quản trị chất lượng phải làm tốt ngay từ đầu và phải lấy phòng ngừa là chính. + Việc quản trị chất lượng phải chú ý đảm bảo chất lượng toàn phần, chất lượng kinh tế quốc dân và chất lượng tối ưu: - Chất lượng toàn phần là chất lượng không chỉ ở khâu sản xuất mà cả ở khâu sử dụng, tổng chi phí và sử dụng nó phải nhỏ nhất. - Chất lượng kinh tế quốc dân của sản phẩm là sự phù hợp của cơ cấu mặt hàng sản phẩm đối với mọi nhu cầu tiêu dùng với chi phí xã hội thấp nhất. - Chất lượng tối ưu là chất lượng mà tại đó lợi nhuận đạt được do nâng cao chất lượng cao hơn sự tăng lên chi phí cần thiết để đạt được mức chất lượng đó. 2. Nội dung của công tác quản trị chất lượng. CLSP được hình thành trong mọi quá trình nhằm tạo ra sản phẩm và được duy trì trong quá trình sử dụng: từ nghiên cứu, thiết kế, vận hành và sử dụng. Muốn sản phẩm đạt được chất lượng cao thì cần phải tiến hành công tác quản lý chất lượng. Quản lý CLSP là một qui trình rất phức tạp đòi hỏi phải tuân thủ theo những nguyên tắc nhất định và phương pháp linh hoạt, đồng thời phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các ngành, các cấp, các tổ chức xã hội và con người khác nhau mới có thể mang lại kết quả mong muốn. Mục đích quản lý chất lượng là đảm bảo sản xuất và kinh doanh có hiệu quả, nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu xã hội. Quản lý chất lượng sản phẩm được tóm tắt trong sơ đồ sau: Sơ đồ 01: Nội dung quản lý chất lượng. Chất lượng sản xuất cao Chất lượng thiết kế Chất lượng kinh doanh cao - Đưa vào sử dụng không thấy sai sót - Kiểu dáng đẹp - Dễ sử dụng, an toàn - Tận tình phục vụ - Thời hạn bảo hành lâu Chất lượng sản phẩm Quá trình nghiên cứu thiết kế bắt đầu từ việc nghiên cứu nhiệm vụ kỹ thuật trong đó quyết định giá trị cụ thể của các chỉ tiêu chất lượng. Trong giai đoạn này cần sử dụng các tiêu chuẩn thông số kỹ thuật. Các tiêu chuẩn này bao gồm: chọn chỉ tiêu chất lượng sản phẩm; thủ tục tiến hành thử sản phẩm mẫu trong quá trình thiết kế; các phương pháp thử nhanh; tiêu chuẩn hoá, thống nhất hoá và tổ hợp các bộ phận; kiểm tra tài liệu thiết kế; thủ tục giao nộp, lưu trữ các tài liệu kỹ thuật, thủ tục đưa sản phẩm vào sản xuất thử nghiệm. Sau khi thử mẫu sản phẩm, người có trách nhiệm hoàn chỉnh lại thiết kế để đưa vào sản xuất. CLSP hoàn toàn tuỳ thuộc vào trình độ và qui trình công nghệ của doanh nghiệp sản xuất. Trong sản xuất ngoài các tiêu chuẩn được nêu trong giai đoạn thiết kế cần sử dụng các tiêu chuẩn sau: - Kiểm tra nguyên vật liệu. - Thông kê, thu thập và xử lý các nguồn thông tin về CLSP. - Phân tích nguyên nhân sai lỗi, hỏng. - Kiểm tra các trang thiết bị về độ chính xác công nghệ. - Chứng nhận chất lượng, nghiệm thu và vận hành các thiết bị công nghệ. - Đảm bảo đo lường trong sản xuất. - Kiểm tra chất lượng sản xuất, đảm bảo duy trì kỹ thuật công nghệ. Giai đoạn sử dụng bắt đầu khi sản phẩm được xuất xưởng để chuyển tới người tiêu dùng. Chỉ trong quá trình sử dụng, CLSP mới được đánh giá một cách khách quan. Vì vậy công tác quản lý chất lượng trong giai đoạn này cũng được các nhà sản xuất rất quan tâm. ã Thuyết minh, hướng dẫn đầy đủ các thuộc tính sử dụng, điều kiện sử dụng, qui trình qui phạm sử dụng sản phẩm. ã Sản phẩm sản xuất ra có thời gian bảo hành. Quản lý chất lượng là việc kiểm tra, giám sát để sản xuất ra những sản phẩm tốt với giá rẻ phục vụ kịp thời nhu cầu của khách quan. Nhà kinh doanh nào làm khách hàng hài lòng lâu dài với CLSP thông qua việc nghiên cứu phát triển, t._.hiết kế, sản xuất, kiểm tra bán hàng và dịch vụ thì nhà kinh doanh đó sẽ thắng trong cuộc cạnh tranh. * Cải tiến CLSP trên cơ sở áp dụng vòng tròn Deming (PDCA). Giáo sư người Mỹ Deming người đặt nền móng cho triều đại chất lượng Nhật Bản đã nêu ra qui tắc PDCA. Đây chính là trình tự phải làm khi tiến hành có hiệu quả các bước cải tiến, nâng cao chất lượng. Bánh xe Deming được quay tròn theo hướng nhận thức trước hết phải lo cho chất lượng và phải có trách nhiệm đối với chất lượng. Chu trình sau bắt đầu trên cơ sở kinh nghiệm thu được trong chu trình trước. Đồng thời diễn ra sự nâng cao không ngừng chất lượng hoạch định thiết kế và hoàn thiện liên tục nó. A P C D A P C D ACT PLAN CHECK DO Duy trì Duy trì Duy trì Cải tiến Cải tiến Xem xéttiêu chuẩn Xem xéttiêu chuẩn ý thức chất lượng, nhận thức vấn đề Nhanh chóngchính xác Tăng mức hoạt động Sơ đồ 02: áp dụng PDCA để hoàn thiện chất lượng Triết lý cơ bản của Deming là: - Chất lượng và hiệu suất tăng thì độ biến động giảm. Sử dụng kiểm soát bằng thống kê sẽ mang lại khả năng kiểm soát được các biến động và dự đoán được giới hạn của các biến động đó. - Chất lượng đạt được cần thiết phải có sự tham gia của toàn thể nhân viên. Nhưng lãnh đạo chịu trách nhiệm về 90% các vấn đề về chất lượng. Deming đề ra 14 điểm cần thiết cho lãnh đạo để nâng cao chất lượng. 1. Không ngừng đưa ra các mục tiêu về cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm mục đích tăng khả năng cạnh tranh, duy trì và phát triển doanh nghiệp và tạo việc làm trong dài hạn. 2. Chấp nhận một triết lý mới ngăn ngừa sản phẩm kém chất lượng. 3. Giảm sự lệ thuộc vào kiểm tra chất lượng và loại bỏ sự kiểm tra cuối cùng. 4. Lựa chọn một số ít bạn hàng cung ứng tin tưởng dựa vào cam kết chất lượng. 5. Liên tục hoàn thiện hệ thống sản xuất và dịch vụ bằng cách tập trung vào hai nguyên nhân gốc ảnh hưởng đến chất lượng. 6. Tạo dựng mối quan hệ lãnh đạo có nghĩa vụ giúp công nhân làm việc tốt hơn. 7. Thiết lập chương trình đào tạo tập trung vào ngăn ngừa gây ra chất lượng kém và các kỹ thuật thống kê kiểm soát chất lượng. 8. Động viên công nhân cải tiến và loại bỏ sự sợ hãi để làm việc có hiệu quả hơn. 9. Xoá bỏ hàng dào trở ngại giữa các bộ phận khuyến khích sự hợp tác và làm việc tập thể. 10. Xóa bỏ khẩu hiệu thúc đẩy công nhân làm việc ở mức cao hơn mà không chỉ cho họ cách làm như thế nào. 11. Loại bỏ các tiêu chuẩn và các chỉ tiêu đặt ra về mặt số lượng bắt công nhân phải thực hiện bất cứ giá nào mà bỏ qua chất lượng. 12. Nâng cao tinh thần tự trọng của công nhân bằng cách cải tiến sự giám sát và cải tiến quá trình sao cho công nhân có thể thực hiện bằng năng lực của mình. 13. Thiết lập chương trình giáo dục, đào tạo, phương pháp cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp nhằm tạo ra phòng trào cải tiến chất lượng. 14. Phát triển sự cam kết của cán bộ quản lý cao cấp trở xuống nhằm thực hiện 13 điểm trên. áp dụng vòng tròn PDCA để cải tiến chất lượng. * Kế hoạch: Plan (P). Đây là giai đoạn đầu tiên của công tác quản lý chất lượng. Kế hoạch chính xác, đầy đủ sẽ giúp định hướng tốt các hoạt động tiếp theo bởi vì tất cả chúng đều phụ thuộc vào các kế hoạch. Đây là hoạt động xác định mục tiêu chất lượng sản phẩm, tạo ra 1 sự chuyển biến căn bản về phương pháp quản trị chất lượng của các doanh nghiệp. Nội dung chủ yếu của giai đoạn này gồm: - Xác lập mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng. - Xác định khách hàng. - Xác định nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của khách. - Phát triển qui trình có khả năng tạo ra những đặc điểm của sản phẩm. - Xác định trách nhiệm của các bộ phận đối với chất lượng sản phẩm và chuyển giao các kết quả hoạch định cho bộ phận tác nghiệp. Khi hình thành kế hoạch cần xác định cân đối các nguồn lực như: lao động, nguyên vật liệu và nguồn tài chính cần thiết để thực hiện kế hoạch. Deming cho rằng lãnh đạo chịu trách nhiệm 94% các vấn đề chất lượng xảy ra, cơ cấu lao động phải xác định rõ trách nhiệm của từng người đối với chất lượng sản phẩm để việc thực hiện quản lý được thông suốt. * Thực hiện: Do (D). Tổ chức thực hiện có ý nghĩa quyết định đến việc biến các nhu cầu của khách hàng thành hiện thực. Những bước sau đây cần tiến hành theo trật tự nhằm đảo bảo các kế hoạch sẽ được điều khiển một cách hợp lý. Mục đích yêu cầu đặt ra với hoạt động này là: - Đảm bảo rằng mọi người có trách nhiệm thực hiện các kế hoạch nhận thức một cách đầy đủ các mục tiêu và sự cần thiết của chúng. - Giải thích cho mọi người biết chính xác những nhiệm vụ kế hoạch chất lượng cụ thể cần thiết phải thực hiện. - Tổ chức những chương trình đào tạo và giáo dục cung cấp những kiến thức kinh nghiệm cần thiết đối với việc thực hiện kế hoạch. * Kiểm tra: Check (C). Kiểm tra là loại hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giá những trục trặc, khuyết tật ở mọi khâu, mọi công đoạn tìm kiếm những nguyên nhân gây ra khuyết tật đó để có biện pháp ngăn chặn kịp thời. Nhiệm vụ chủ yếu của kiểm tra chất lượng sản phẩm: - Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất lượng đạt được của doanh nghiệp. - So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện ra các sai lệch và đánh giá các sai lệch đó trên các phương diện kỹ thuật, kinh tế và xã hội. - Tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục những sai lệch, đảm bảo thực hiện đúng các yêu cầu ban đầu hoặc thay đổi dự kiến. Thực hiện kiểm tra các kết quả thực hiện kế hoạch cần đánh giá 2 vấn đề: + Mức độ tuân thủ nghiêm túc kế hoạch đề ra. + Tính chính xác, đầy đủ và khả thi của bản thân các kế hoạch. * Hoạt động điều chỉnh cải tiến: Action (A) Hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho các hoạt động của doanh nghiệp có khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đề ra đồng thời là hoạt động đưa ra chất lượng sản phẩm thích ứng với tình hình mới nhằm giảm dần khoảng cách giữa mong muốn của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được. Các bước công việc chủ yếu: - Xác định những đòi hỏi cụ thể về cải tiến chất lượng từ đó xây dựng các dự án cải tiến chất lượng. - Cung cấp các nguồn lực cần thiết như: tài chính, lao động,... - Động viên, đào tạo và khuyến khích các quá trình thực hiện dự án cải tiến chất lượng. 3. Các công cụ thống kê trong quản lý chất lượng. 3.1. Lưu đồ: Lưu đồ là cách tiếp cận một quá trình một cách hệ thống. Muốn điều khiển qui trình cần phải có hình ảnh vẽ nó một cách tổng quan, hệ thống và dòng chảy của quy trình, trên cơ sở đó có thể có những điều chỉnh, định hướng chính xác. Người cung cấp Đầu vàocung cấp Đầu ra P NVL M Qui trình Người cung ứng Khách hàng sơ đồ 3: Mô hình cải tiến sản phẩm qui trình tổng hợp Mặc khác, nhìn vào lưu đồ chúng ta sẽ dễ dàng nắm bắt được những bất hợp lý của qui trình, để từ đó có thể tiến hành các hoạt động cải tiến nâng cao hiệu suất của qui trình. 3.2. Sơ đồ nhân quả - sơ đồ xương cá. Đây là công cụ hữu hiệu để biểu diễn, sắp xếp liệt kê mọi nguyên nhân của các vấn đề ảnh hưởng tới sự biến động về chất lượng trong qui trình. Cũng nhờ phân tích sơ đồ này người ta thấy được mối quan hệ giữa các yếu tố chính, phụ ảnh hưởng tới chất lượng công việc, để xác định những yếu tố, nguyên nhân nào cần xử lý trước và thứ tự giải quyết các biến động. Khi phân tích sơ đồ nhân quả, chúng ta còn liệt kê được các yếu tố thành phần phụ thuộc vào các yếu tố chính, trên cơ sở đó sẽ tìm kiếm những giải pháp tại đây phù hợp đối với từng nguyên nhân của sự biến động. Sơ đồ 4: Sơ đồ nhân quả phản ánh các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm (Material)Nguyên liệu (Meters)Đo lường Máy móc(Machines) Con người(Man) Phương pháp(Methods) CLSP 3.3. Phiếu kiểm tra. Phiếu kiểm tra là một hệ thống các bảng mẫu dùng để theo dõi thu thập các thông tin, dữ liệu đi tập trung vào những vấn đề cần nghiên cứu giải quyết. Đây là cơ sở ban đầu của toàn bộ các hoạt động kiểm tra, kiểm soát qui trình hoặc ra quyết định giải quyết vấn đề. Thông qua việc ghi chép những quan sát trực tiếp, thường xuyên diễn biến của các sự kiện trong qui trình giúp nhà quản trị nắm được các hoạt động trong hệ thống. 3.4. Kiểm đồ - biểu đồ kiểm tra. Biểu đồ kiểm tra là một dạng tín hiệu giao thông mà sự tác nghiệp của nó dựa trên bằng chứng từ những tổng thể các dữ liệu ta thu thập được một cách ngẫu nhiên trong qui trình. Để điều chỉnh các yếu tố ảnh hưởng đến qui trình trong tổng thể các dữ kiện, thông số với biểu đồ kiểm tra người ta biết được các giới hạn trên (GHT) và các giới hạn dưới (GHD) trong khuôn khổ cho phép, để tìm các trị số trung bình các giá trị thông tin. Trên cơ sở các giới hạn đó, nghiên cứu các giải pháp điều chỉnh. (R) (X) R X GHT GHD X GHT X R Giá trị trung bình Độ rộng của các giá trị thu được Sơ đồ 5: Biểu dồ kiểm soát X-R 3.5. Biểu đồ mật độ (Hislograms) Các biểu đồ này cho thấy rõ, bằng hình ảnh tần suất của một giá trị hoặc nhóm giá trị nào đó gây biến động. Đây là một phương tiện hữu hiệu thông tin quan trọng của những người tác nghiệp qui trình và những kết quả công việc, cùng những cố gắng của họ. Cơ sở để xây dựng các biểu đồ mật độ là những dữ kiện thu được từ các phiếu kiểm tra. Các dữ liệu được mô tả trong biểu đồ này cho phép xác định được tần số xuất hiện các sự cố, các sự kiện, các yếu tố trong qui trình. 3.6. Biểu đồ phần tán. Trong nhiều trường hợp tuỳ theo công nghệ, các thông số, các dữ liệu của các sản phẩm có quan hệ một số đặc trưng của sản xuất, nguyên liệu, nhiệt độ,... Ví dụ, nhiệt độ chưng cất ảnh hưởng đến độ tinh khiết của dung dịch. Mối quan hệ đó làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Chất bẩn trong sản phẩm Nhiệt độ cất 3.7. Biểu đồ Pareto. Biểu đồ Pareto là một biểu đồ hình cột, cho ta thấy một phần qui luật nhân quả của các vấn đề đang nghiên cứu, từ đó giúp nhận biết được vấn đề sự biến động của qui trình. Biểu đồ Pareto được thiết kế đơn giản nhưng rất hữu dụng trong kiểm soát và cải tiến chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. Mô hình Pareto tổng hợp 20 40 60 80 100 4. Một số hệ thống quản trị chất lượng đang được áp dụng rộng rãi hiện nay: ISO, TQM, HACCP, GMP, ISO 14000,... 4.1. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000. ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng - ISO 9000 (International standard for quality management), do tổ chức quốc tế và tiêu chuẩn hoá công bố năm 1987. Đây là những tiêu chuẩn được đúc kết từ những kinh nghiệm thành công trong quản lý, kiểm soát chất lượng trên thế giới. Việc hình thành bộ tiêu chuẩn ISO 9000 bắt nguồn từ việc nghiên cứu các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng cho các dự án quân sự do Uỷ ban đảm bảo chất lượng của Hiệp hồi quân sự Bắc Đại Tây Dương (NATO) công bố vào năm 1955. Cho đến đầu năm 1996, đã có hơn 100 nước/lãnh thổ đã chấp nhận ISO 9000 như là bộ tiêu chuẩn của quốc gia mình. áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 là một đòi hỏi khách quan của quá trình phát triển, hợp tác kinh tế, thương mại quốc tế, là cơ sở để hàng hoá có thể trao đổi dễ dàng, khắc phục được những khác biệt giữa các tiêu chuẩn của các quốc gia và khu vực khác nhau. ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn trong đó có nhiều tiêu chuẩn. Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu xây dựng và áp dụng ISO 9001 và ISO 9002. ISO 9001 là mô hình đảm bảo chất lượng trong khâu thiết kế - triển khai, phát triển, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ (áp dụng cho tất cả các loại hình doanh nghiệp sản xuất hay dịch vụ). ISO 9002 mô hình đảm bảo chất lượng trong sản xuất, lắp đặt và dịch vụ. ISO 9003 là mô hình đảm bảo chất lượng trong kiểm tra và thử nghiệm cuối cùng. ISO 9003 Thiết kế Mua hàng Sản xuất Lắp đặt Dịch vụ ISO 9002 ISO 9001 Bộ ISO 9000 Sơ đồ 6: So sánh giữa ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 * Những yêu cầu cơ bản của ISO 9001. ISO 9001 bao gồm 20 điều khoản đảm bảo chất lượng với từng công việc cụ thể: 4.1.1. Trách nhiệm lãnh đạo. 4.1.2. Hệ thống chất lượng. 4.1.3. Xem xét hợp đồng. 4.1.4. Kiểm soát thiết kế. 4.1.5. Kiểm soát hồ sơ, dữ liệu. 4.1.6. Mua sản phẩm. 4.1.7. Kiểm soát sản phẩm do người đặt hàng cung cấp. 4.1.8. Nhận biến và xác định nguồn gốc sản phẩm. 4.1.9. Kiểm soát quá trình. 4.1.10. Kiểm tra và thử nghiệm. 4.1.11. Kiểm soát thiết bị kiểm tra đo lường và thử nghiệm. 4.1.12. Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm. 4.1.13. Kiểm soát sản phẩm không phù hợp. 4.1.14. Hoạt động phòng ngừa và khắc phục. 4.1.15. Xếp dỡ, lưu kho, bao gói, bảo quản, và giao hàng. 4.1.16. Kiểm soát hồ sơ chất lượng. 4.1.17. Đánh giá chất lượng nội bộ. 4.1.18. Đào tạo. 4.1.19. Dịch vụ. 4.1.20. Kỹ thuật thống kê. Trên cơ sở bộ tiêu chuẩn ISO 9000, mỗi quốc gia xây dựng thành tiêu chuẩn của mình, ví dụ TCVN ISO 9001 - 1996/ ISO 9001: 1994. 4.2. Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM): TQM là cách thức quản lý của một doanh nghiệp (tổ chức) tập trung vào chất lượng thông qua việc động viên thu hút mọi thành viên tham gia vào quản lý chất lượng ở mọi cấp, mọi khâu nhằm đạt được thành công lâu dài nhờ được thoả mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi ích cho mọi thành viên, mọi doanh nghiệp cho xã hội. 4.3. Ngoài ra còn có 1 số hệ thống quản lý chất lượng khác: - Hệ thống QBase hệ thống này là một bộ phận của TQM chủ yếu áp dụng trong doanh nghiệp vừa và nhỏ. - Hệ thống HACCP: (Hazard analysis and critical control point): đây là hệ thống quản lý chất lượng trong hệ thống doanh nghiệp công nghiệp chế biến thực phẩm. - Hệ thống GMP (Good manufaturing practices): đây là hệ thống nói đến việc thực hành sản xuất tốt trong sản xuất dược phẩm và thực phẩm. - Hệ thống ISO 14000: hệ thống này quan tâm chủ yếu đến các điều khoản về bảo vệ môi trường. 4.4. Chứng nhận hệ thống chất lượng. Để khẳng định một đối tượng nào đó thoả mãn các yêu cầu qui định trong văn bản nói chung và tiêu chuẩn nói riêng cần tiến hành xem xét các khía cạnh có liên quan của đối tượng đó trong hệ thống. Hoạt động này gọi là đánh giá sự phù hợp. Tuỳ theo chủ thể tiến hành việc đánh giá và khẳng định sự phù hợp, ta có thể phân thành 3 loại: * Đánh giá của bên thứ nhất: theo hình thức này doanh nghiệp (bên thứ nhất), tự đánh giá sản phẩm của mình (quá trình, hệ thống chất lượng,...) kết quả là bản tự công bố của doanh nghiệp. * Đánh giá và thừa nhận của bên thứ hai: khách hàng (bên thứ 2) tiến hành đánh giá, kết quả của hoạt động này sẽ là thừa nhận của khách hàng. * Chứng nhận của bên thứ ba: hệ thống đảm bảo chất lượng của doanh nghiệp được tổ chức chứng nhận (bên thứ 3) tiến hành đánh giá, kết quả của quá trình đánh giá này là cấp chứng chỉ cho doanh nghiệp. Tự công bố hay thừa nhận của khách hàng có nhiều hạn chế vì nhiều lí do khác nhau bởi vậy để chứng tỏ một tổ chức nào đó đã xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng nào đó người ta thường sử dụng đảm bảo của bên thứ 3 gọi là tổ chức chứng nhận. Việc chứng nhận hệ thống chất lượng như là một hình thức đảm bảo rằng công ty sẽ cung cấp sản phẩm có chất lượng đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Khách hàng cũng muốn người cung ứng có một sự đảm bảo rằng chất lượng sản phẩm đã được kiểm tra và xác nhận là phù hợp với tiêu chuẩn đã được thừa nhận rộng rãi. Hiện có khoảng 10 tổ chức tư vấn và 16 đơn vị chứng nhận ISO 9000 đang hoạt động ở Việt Nam, như tổ chức chứng nhận của các nước Anh, Pháp, Mỹ, Singapore,... III. Tính tất yếu và phương hướng của việc nâng cao CLSP trong doanh nghiệp. 1. Tính tất yếu của việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin đã tạo ra những điều kiện to lớn cho giao lưu, thu thập, nắm bắt và xử lý thông tin trên thị trường. Nó trở thành vũ khí quan trọng để các doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, vươn ra những thị trường rộng lớn hơn, phục vụ khách hàng kịp thời và hiệu quả cao. Thị trường không còn là sự độc quyền của một số nước mà có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp thuộc các quốc gia khác nhau. Xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới một mặt tạo ra môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt được cơ hội kinh doanh mới nhưng mặt khác cũng tạo thêm tính chất cạnh tranh gay gắt. Đảm bảo sản phẩm sản xuất ra có thị trường tiêu thụ các doanh nghiệp không ngừng nâng cao CLSP. Chất lượng là một trong những giải pháp quan trọng để các doanh nghiệp Việt Nam tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường. Ngược lại, doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao tạo điều kiện cho đổi mới công nghệ, nâng cao CLSP của doanh nghiệp. Sự cần thiết của nâng cao CLSP được thể hiện ở những ý nghĩa sau: - Đối với doanh nghiệp: CLSP là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện chiến lược mở rộng thị trường, tạo uy tín và danh tiếng cho sản phẩm của doanh nghiệp. Nâng cao CLSP đồng nghĩa nâng cao tính hữu ích của sản phẩm, thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng đồng thời giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm. CLSP được nâng cao giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh đó chính là lợi nhuận. CLSP góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ từ đó góp phần đẩy mạnh tiến độ sản xuất, tổ chức lao động trong doanh nghiệp, đảm bảo việc làm ổn định cho người lao động, tăng thu nhập cho họ và làm cho họ tin tưởng vào doanh nghiệp. - Đối với nền kinh tế quốc gia: việc tăng chất lượng đảm bảo cung ứng những sản phẩm có chất lượng cao cho xã hội, kích thích tiêu dùng. Riêng đối với những sản phẩm thuộc tư liệu sản xuất, tăng chất lượng sẽ góp phần tăng kỹ thuật hiện đại trong nền kinh tế quốc dân, đảm bảo nâng cao năng suất lao động. - ý nghĩa quốc tế: CLSP cao đặc biệt là đối với những mặt hàng xuất khẩu sẽ tăng uy tín của nước ta trên thị trường quốc tế, tạo điều kiện để hàng hoá của nước ta cạnh tranh lành mạnh với hàng hoá của nước khác. 2. Phương hướng của việc nâng cao CLSP trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Chất lượng chưa phù hợp, mẫu mã chậm đổi mới, khả năng thiết kế, đổi mới mặt hàng thấp, chi phí cao là nguyên nhân chủ yếu tới khả năng cạnh tranh của hàng hoá Việt Nam hiện nay. Một trong những khâu yếu nhất là khả năng thiết kế đổi mới sản phẩm kém. Các doanh nghiệp Việt Nam về cơ bản chưa có năng lực thiết kế sản phẩm, chủ yếu chạy theo mẫu mã, nhái lại hàng hoá nước ngoài. Đứng trên góc độ kinh doanh đó là đầu tư bị động, đầu tư chậm không đúng thời điểm, khi chu kỳ sống của sản phẩm đã đi vào thời kỳ bão hoà, vì vậy khả năng cạnh tranh và tiêu thụ rất thấp. Trong thời gian tới các doanh nghiệp cần chú ý tập trung đầu tư cho công tác nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới. Nâng cao năng lực thiết kế sản phẩm là một trong những biện pháp chủ động tích cực nâng cao chất lượng và tính cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam. Mặt khác, để nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh trong dài hạn các doanh nghiệp cần đổi mới đồng bộ, toàn diện công nghệ. Đây là một giải pháp quan trọng nhất đảm bảo một cơ sở vật chất kỹ thuật cần thiết tạo tiền đề nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. Đổi mới công nghệ phải được coi là giải pháp trung tâm, có tính chiến lược tác động lâu dài đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Ngoài ra, tăng cường công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đào tạo kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề và kiến thức về quản lý chất lượng là khâu có ý nghĩa quyết định đến năng suất, chất lượng và hiệu quả của doanh nghiệp. Đó cũng chính là các tiền đề cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. Chương II phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm của dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD ở công ty điện máy - xe đạp - xe máy (TODIMAX) I. Giới thiệu tổng quan về công ty TODIMAX. 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TODIMAX. Vào năm 1960, do nhu cầu sử dụng hàng điện máy và một số mặt hàng khác, Cục điện máy xăng dầu Trung ương được thành lập. Đến năm 1970 do đòi hỏi của nền kinh tế, Chính phủ ra Quyết định thành lập Tổng công ty điện máy. Đến tháng 6 năm 1981, theo kế hoạch của Nhà nước và căn cứ vào yêu cầu thực tế của nền kinh tế, Tổng công ty điện máy bị giải thể. Bên cạnh đó thành lập hai công ty Trung ương trực thuộc Bộ Thương Mại đó là: 1 - Công ty điện máy trung ương có trụ sở tại 163 Đại La - Hai Bà Trưng - Hà Nội. 2- Công ty xe đạp - xe máy có trụ sở tại 21 ái Mỗ - Gia Lâm - Hà Nội. Cả hai công ty cùng chịu sự chỉ đạo của Bộ Thương Mại cho đến tháng 12 - 1985 cả hai công ty trên xác lập thành Tổng công ty điện máy và xe đạp xe máy. Lúc này thị trường tiêu thụ của công ty đã được mở rộng ra thị trường nước ngoài với nhiều mặt hàng kinh doanh khá đa dạng. Nhưng do khủng hoảng từ những năm 1980 đến năm 1990 do bị khủng hoảng chung của nền kinh tế và do quản lý một số khâu còn yếu kém nên việc kinh doanh của công ty bị sa sút. Ngày 22 - 12 - 1995, căn cứ vào quyết định 95/CP ngày 04 - 12 - 1993 Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của Bộ Thương Mại, căn cứ vào thông báo số 11/TB ngày 02/02/1995 của Chính phủ về việc thành lập lại công ty điện máy và xe đạp - xe máy, Bộ trưởng Bộ Thương Mại đã ra quyết định thành lập công ty điện máy và xe đạp - xe máy trên cơ sở giải thể Tổng công ty. Công ty điện máy và xe đạp - xe máy có trụ sở chính tại 163 Đại La - Hai Bà Trưng - Hà Nội. Hiện nay chuyển sang 229 Phố Vọng - Hai Bà Trưng - Hà Nội. Công ty điện máy và xe đạp - xe máy đã phát triển được mạng lưới kinh doanh khá rộng lớn. Hiện nay, Công ty điện máy và xe đạp - xe máy đã có 8 đơn vị kinh doanh chính trực thuộc công ty: 1 - Chi nhánh điện máy - xe đạp xe máy Nam Định, trụ sở 111 Quang Trung - Nam Định. 2 - Xí nghiệp sản xuất và kinh doanh hàng điện máy, trụ sở số 5 - ái Mỗ - Gia Lâm - Hà Nội. 3 - Cửa hàng kinh doanh điện máy kim khí số 1, trụ sở 163 - Đại La - Hai Bà Trưng - Hà Nội. 4 - Cửa hàng kinh doanh kim khí số 1, trụ sở 215 phố Vọng - Hai Bà Trưng - Hà Nội. 5 - Cửa hàng kinh doanh kim khí số 5, trụ sở chợ Mơ - Hai Bà Trưng - Hà Nội. 6 - Trung tâm kinh doanh xe đạp - xe máy trụ sở 21 ái Mỗ - Gia Lâm - Hà Nội. 7 - Chi nhánh xe đạp - xe máy thành phố Hồ Chí Minh, trụ sở số 6 -- Lưu Hữu Khánh - Quận 1 - Thành phố Hồ Chí Minh. 8 - Cửa hàng điện từ điện lạnh, trụ sở 92 - Hai Bà Trưng - Hoàn Kiếm - Hà Nội. Nhiệm vụ chính của công ty là chuyên kinh doanh các mặt hàng điện máy dân dụng, ti vi, tủ lạnh, xe đạp - xe máy. Đồng thời thực hiện kinh doanh đa dạng hoá mặt hàng và tổ chức dịch vụ kinh tế kỹ thuật nhằm thoả mãn nhu cầu tiêu dùng của mọi đối tượng và của các thành phần kinh tế, góp phần thúc đẩy và phát triển nền kinh tế quốc dân. Để thực hiện tốt những nhiệm vụ chính của công ty và cũng đồng thời đáp ứng nhu cầu của thị trường, công ty đã đề ra nội dung cho hoạt động tổ chức kinh doanh, đó là: - Tự tổ chức tìm nguồn hàng: điện máy, xe đạp - xe máy và một số mặt hàng tiêu dùng khác phục vụ bán buôn, bán lẻ. - Tổ chức sản xuất gia công lắp ráp mặt hàng thuộc phạm vi kinh doanh của công ty. - Thực hiện liên kết kinh doanh, hợp tác với các đơn vị trong và ngoài nước để có hàng hoá trong nước và xuất khẩu. - Tổ chức những hoạt động dịch vụ cho sản xuất kinh doanh của công ty. Trải qua thời gian 30 năm hoạt động cho đến nay công ty đã lớn mạnh về mọi mặt. Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lực của công ty như tài sản, vốn, nguồn lực, vật tư lao động. Số lao động hiện nay của công ty là 600 cán bộ công nhân viên. 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TODIMAX. Đứng đầu công ty là giám đốc chịu trách nhiệm chỉ đạo chung mọi hoạt động của công ty, giúp việc cho giám đốc là 2 phó giám đốc và các phòng ban chức năng theo sơ đồ sau. Đây là mô hình cơ cấu tổ chức liên hợp của bộ máy quản lý công ty (cơ cấu trực tuyến chức năng). Giám đốc công ty được sự giúp sức của những cán bộ phòng chức năng, cán bộ các xí nghiệp trực thuộc để ra các quyết định và hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện quyết định đó. Giám đốc chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động và toàn quyền quyết định công ty, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, ký kết các hợp đồng kinh tế, quyết định tổ chức bộ máy quản lý và chiến lược kinh doanh cho công ty. Sơ đồ 7: Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty TODIMAX Phòng tổ chứchành chính Phòng kế toántài chính Banthanhtra bảovệ Phòngkinhdoanhxe đạp -xe máy Phòng kinh doanh điện tử -điện lạnh Phòng kinh doanh nguyênvật liệu Trung tâm xe đạp -xe máy Trung tâm Kho Vọng Xí nghiệp sản xuấthàng điện máy Chi nhánhNam Định Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh Cửa hàng92 Cửahàngsơn Cửa hàng163 Cửa hàngsố 1 Cửa hàngsố 5 Ban giám đốc 3. Nhiệm vụ của các phòng ban chức năng. * Ban giám đốc công ty có trách nhiệm kết hợp chặt chẽ với Ban chấp hành Đảng uỷ và tổ chức công đoàn triển khai Nghị quyết của Đảng uỷ trong việc định hướng kinh doanh, tổ chức bộ máy, công tác cán bộ và giải quyết tháo gỡ khó khăn đưa đơn vị dần vào thế ổn định. Giám đốc công ty trực tiếp điều hành công tác tổ chức cán bộ, công tác tổ chức kinh doanh và quản lý tài chính của công ty đồng thời chịu trách nhiệm trước Nhà nước về kết quả mọi mặt của công ty. * Phòng tổ chức hành chính. - Giúp giám đốc trong công tác tổ chức bộ máy, quản lý cán bộ, quản lý cơ sở vật chất, phương tiện tổ chức phục vụ các cán bộ và cơ sở làm việc của cán bộ công nhân viên. - Đề xuất các phương án tổ chức bộ máy công tác cán bộ sắp xếp, quản lý và sử dụng lao động, các phương án về phân cấp quản lý thuộc thẩm quyền đối với các đơn vị trực thuộc phù hợp với mô hình tổ chức của công ty. - Phối hợp chặt chẽ với tổ chức công đoàn, phụ nữ giám sát việc thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động, thực hiện kỷ luật lao động trong đơn vị, đề xuất các biện pháp và hình thức khen thưởng, kỷ luật đối với người lao động nhằm động viên những cá nhân tập thể có thành tích tốt và ngăn ngừa mọi hoạt động tiêu cực trong công ty. - Trưởng phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm điều hành hoạt động của phòng và chịu trách nhiệm trước giám đốc về kết quả hoạt động, thực hiện nhiệm vụ của phòng. * Các phòng kinh doanh, phòng quản lý kho và cơ sở vật chất. - Giúp giám đốc trong việc tìm nguồn hàng, tìm đối tác kinh doanh, tìm thị trường tiêu thụ, mở rộng mặt hàng theo nhiệm vụ đã phân công. Xây dựng kế hoạch hoạt động kinh doanh tháng, quí, năm lập phương án kinh doanh, phương án khai thác cơ sở vật chất, kho tàng và đảm bảo hiệu quả. - Mọi hoạt động kinh doanh, dịch vụ của các phòng đều phải đảm bảo nguyên tắc có hiệu quả, không vi phạm pháp luật, không để tồn đọng dây dưa kéo dài gây hậu quả xấu cho công tác quản lý. - Riêng về hàng hoá xuất nhập khẩu phòng nào, đơn vị nào có phương án được ký duyệt, phòng đó đơn vị đó có trách nhiệm hoàn tất thủ tục hải quan, tờ khai hải quan được vào sổ quản lý tại bộ phận quản lý trước khi trình giám đốc và gửi phòng kế toán 01 bản để kết hợp việc đôn đốc, theo dõi việc tiếp nhận xuất nhập hàng hoá, thực hiện các nghiệp vụ quản lý trong và sau bán hàng. - Trưởng phòng của các phòng kinh doanh, quản lý cơ sở vật chất chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của phòng mình và trực tiếp báo cáo giám đốc về các phương án kinh doanh, kết quả hợp đồng kinh tế hiệu quả kinh doanh từng lô hàng và các biện pháp xử lý tồn đọng (nếu có). Định kỳ tháng, quí, báo cáo giám đốc tiến độ và thực hiện kế hoạch được giao cho các phòng. * Phòng tài chính - kế toán. - Giúp giám đốc trong khâu quản lý toàn công ty, tổ chức hạch toán đầy đủ và đúng pháp lệnh thống kê - kế toán của Nhà nước. Định kỳ báo cáo kết quả kinh doanh và tình hình tài chính của đơn vị cho giám đốc và cơ quan quản lý cấp trên theo yêu cầu quản lý của Nhà nước. - Kết hợp với các phòng, ban chức năng và các đơn vị trực thuộc trong việc xây dựng kế hoạch tài chính của đơn vị đề xuất các biện pháp và giám sát việc thực hiện kế hoạch đó. Theo dõi tiến độ thực hiện các hợp đồng kinh tế, xuất nhập hoá đơn bằng chứng từ, đôn đốc việc thu nộp tiền hàng, tiền thuế theo luật định và hoàn tất các thủ tục hành chính khi kết thúc thương vụ. - Giám sát chặt chẽ việc thực hiện các phương án kinh doanh của các phòng kinh doanh từ khi ứng tiền cho đến khi kết thúc thương vụ, đề xuất các phương án, góp ý kiến với giám đốc để giải quyết kịp thời các vướng mắc phát sinh trong kinh doanh. - Trưởng phòng tài chính - kế toán có trách nhiệm bố trí cán bộ nhân viên trong phòng phù hợp với năng lực chuyên môn của mỗi người đảm bảo nâng cao chất lượng của công tác hạch toán - kế toán đáp ứng yêu cầu quản lý của hoạt động kinh doanh. Chịu trách nhiệm trước giám đốc và cơ quan quản lý cấp trên về toàn bộ hoạt động tài chính của đơn vị. * Ban thanh tra bảo vệ. - Giúp giám đốc trong việc thanh tra kiểm tra mọi hoạt động của đơn vị, đảm bảo an toàn về tài sản, hàng hoá và trật tự trong cơ quan. - Phát hiện các vụ tiêu cực, đề xuất các biện pháp xử lý ngăn ngừa đề phòng đảm bảo sự nghiêm minh trong việc chấp hành các chính sách chế độ của Nhà nước của công ty về quản lý tài chính, quản lý kinh doanh và kỷ luật lao động. - Trưởng ban thanh tra, bảo vệ có trách nhiệm báo cáo giám đốc về kết quả thanh tra, kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất, đề xuất các biện pháp đối với những sự việc đã làm rõ. * Các cửa hàng trực thuộc công ty. - Có trách nhiệm tổ chức mạng lưới bán lẻ tại đơn vị, tổ chức khai thác kinh doanh các mặt hàng thuộc danh mục được phép kinh doanh của đơn vị theo hình thức kết hợp bán lẻ với bán buôn vừa và nhỏ. - Trưởng các cửa hàng có trách nhiệm tổ chức bộ máy hoạt động cửa hàng, bố trí sắp xếp lao động hợp lý, bảo đảm kinh doanh có hiệu quả. * Giám đốc các xí nghiệp trực thuộc: - Giám đốc các xí nghiệp, trung tâm, chi nhánh trực thuộc công ty trực tiếp điều hành hoạt động của đơn vị mình theo đúng điều lệ về tổ chức bộ máy và hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, đúng quyền hạn, chức năng, nhiệm vụ đã được phân cấp và chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về mọi hoạt động của đơn vị do mình quản lý và điều hành. - Ngoại sự phân cấp về quản lý và điều hành đơn vị giám đốc các xí nghiệp, trung tâm, chi nhánh có thể đề nghị giám đốc công ty uỷ quyền trong một số lĩnh vực phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ và phải chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về sự uỷ quyền đó. - Định kỳ báo cáo kết quả kinh doanh và các mặt hoạt động khác của đơn vị, kiến nghị các biện pháp hỗ trợ tháo gỡ khó khăn nhằm phát triển sản xuất kinh doanh của đơn vị. 4. Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh của công ty TODIM._.hẩu triệu đ 280.000 - Thuế TTĐB triệu đ 50 - Thuế đất triệu đ 700 - Bảo hiểm xã hội triệu đ 500 - Thuế VAT (đã khấu trừ) triệu đ 1.000 6 Lao động tiền lương - Quĩ lương theo đơn giá triệu đ 3.026 - Quĩ lương theo định mức lao động triệu đ 3.026 - Lao động định biên người 580 - Hệ số lương cấp bậc 3 - Hệ số bình quân các khoản phụ cấp 0,02 - Mức lương tối thiểu DN áp dụng đồng 180.000 - Tổng quỹ lương triệu đ 3.026 7 Lợi nhuận triệu đ 900 Để thực hiện các mục tiêu và chỉ tiêu kế hoạch đã xây dựng công ty đã triển khai tích cực các giải pháp cụ thể sau: Thứ nhất: tiếp tục rà soát lại hoạt động và nhân lực của các bộ phận với phương châm gọn nhẹ nhưng hiệu quả, nếu chưa phù hợp tiến hành sắp xếp lại sửa đổi những bất hợp lý tiến tới thực hiện qui chế khoán, qui trách nhiệm cá nhân cụ thể. Thứ hai: tập trung chỉ đạo hoạt động của dây chuyền xe máy dạng IKD bổ sung một số dây chuyền mới để nâng công suất lắp ráp lên 7.000 chiếc/năm. Triển khai thêm mẫu mã xe có chất lượng phù hợp với thị hiếu. Phấn đấu hạ giá thành xe và nâng cao chất lượng lắp ráp để cạnh tranh. Triển khai dịch vụ bảo hành để đảm bảo uy tín. Thứ ba: xác định mặt hàng bán ra chủ yếu là xe máy, nguyên vật liệu, điện tử - điện lạnh song giai đoạn trước mắt việc kinh doanh mặt hàng điện tử - điện lạnh còn gặp rất nhiều khó khăn cần quan tâm đến mặt hàng nguyên vật liệu đầu tư sự chỉ đạo để mở rộng kinh doanh mặt hàng này. Nghiên cứu thị trường tính toán khả năng đầu tư lắp ráp một số mặt hàng xe mới. Thứ tư: duy trì hoạt động uỷ thác để tạo nguồn thu an toàn. Thứ năm: tiếp tục khai thác các cơ sở vật chất chưa phát huy hết hiệu quả. Thứ sáu: thực hiện qui chế quản lý tài chính đã ban hành. Thứ bẩy: có biện pháp kiên quyết thu hồi công nợ, trường hợp có tính dây dưa sẽ nhờ pháp luật can thiệp. Thứ tám: thực hiện tiết kiệm chi phí, chỉ thực hiện đầu tư những nơi có nhu cầu thực sự. Thứ chín: tranh thủ sự giúp đỡ của Bộ và các ngành hữu quan. Với những gì đạt được trong năm 1999 là nguồn động viên khích lệ rất lớn toàn bộ cán bộ công nhân viên tin tưởng, quyết tâm bước vào thực hiện kế hoạch năm 2000 với hy vọng khắc phục được những tồn tại, phấn đầu hoàn thành vượt mức kế hoạch tất cả các chỉ tiêu đã đặt ra thực hiện 5 mục tiêu và đặc biệt hiệu quả cao hơn năm 99, khẳng định sự tồn tại và phát triển của đơn vị. II. Một số biện pháp nhằm nâng cao CLSP của dây chuyền lắp ráp xe máy ở công ty TODIMAX. 1. Biện pháp thứ nhất: Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ công nhân có ý thức, trách nhiệm trong quá trình sản xuất nhằm nâng cao CLSP. 1.1. Cơ sở lý luận: Theo qui luật Pareto, qui luật 80:20. Có những yếu tố đầu tư 80% nhưng chỉ đạt hiệu quả được 20% như đầu tư vào máy móc, công nghệ nhưng có những yếu tố chỉ đầu tư 20% song hiệu quả mang lại tới 80%. Đó là đầu tư vào con người vì đầu tư vào con người là đầu tư dài hạn mang lại hiệu quả cao nhất. Con người là yếu tố trọng tâm, CLSP, hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào trình độ và chất lượng của con người và việc quản lý con người. Đào tạo bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề và những kiến thức về quản lý chất lượng là khâu có ý nghĩa quyết định đến năng suất, chất lượng và hiệu quả của doanh nghiệp. Đó cũng chính là tiền đề cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. Thông qua các chiến lược và các chương trình đào tạo cụ thể phù hợp với từng đối tượng, từng ngành nghề, từng doanh nghiệp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động nước ta nhằm tạo ra một lực lượng lao động có đủ khả năng tiếp thu thích ứng với những thách thức mới của môi trường kinh doanh hiện nay. 1.2. Cơ sở thực tiễn: Cũng nhiều như doanh nghiệp Nhà nước khác, sau một thời kỳ dài hoạt động trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp người lao động trong công ty ít nhiều chịu ảnh hưởng của lề nối làm việc cũ tạo nên sức ỳ và kém sáng tạo trong sản xuất. Đối với đội ngũ công nhân là người trực tiếp làm lên sản phẩm do vậy họ có vai trò quyết định đến CLSP của mỗi sản phẩm được làm ra. Trong thời gian qua công ty chưa thực sự phát huy triệt để được vai trò của họ trong việc đảm bảo và nâng cao CLSP. Công nhân chưa nhận thức rõ trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi đối với việc nâng cao CLSP. Thậm chí đôi khi họ còn cố tình vi phạm kỷ luật lao động, làm không đúng theo qui trình công nghệ: như vặn ốc không chặt, không làm đúng thứ tự các công đoạn lắp ráp,... Từ thực tế trên công ty cần phải tìm ra các biện pháp sao cho hữu hiệu nhất để nâng cao chất lượng người lao động về mọi mặt. 1.3. Phương pháp tiến hành: - Biện pháp giáo dục: đây là biện pháp tác động về mặt tinh thần, có vai trò quan trọng trong việc tạo ra con người mới từ đó nâng cao năng suất lao động và CLSP. Công ty mở lớp đào tạo bồi dưỡng để nâng cao trình độ, tay nghề cho người công nhân và cán bộ kỹ thuật, đặc biệt là trước khi đưa dây chuyền công nghệ mới vào sản xuất. Nội dung của biện pháp này là: + Giáo dục đường lối chủ trương. + Giáo dục ý thức lao động. + Xoá bỏ tâm lý và phong cách của nền sản xuất nhỏ như: cá nhân chủ nghĩa, ghen ghét đố kỵ. + Xây dựng tác phong công nghiệp trong lao động. Giáo dục thông qua các hình thức như tuyên truyền, quảng cáo, sử dụng dư luận xã hội để điều chỉnh hành vi cá nhân hoặc dùng hình thức cá biệt với nhận thức đầy đủ là nhu cầu được đào tạo, phát triển ý thức và trình độ nghề nghiệp là nguyện vọng của bất cứ người lao động nào. Nó là động lực thúc đẩy con người hoạt động, là cơ sở của sự sống, của hoạt động xã hội. - Biện pháp hoàn chỉnh: Đây là biện pháp tác động trực tiếp của người quản lý lên đối tượng quản lý. Đó là biện pháp nối liền với các biện pháp khác. Trong đó làm rõ những nội dung sau: + Thể chế hoá hình thức nhằm phân định rõ ràng ranh giới, trách nhiệm của từng cá nhân với công tác quản lý CLSP. + Tiêu chuẩn hoá tổ chức nhằm đưa ra định mức, qui chế, nội dung. - Biện pháp kinh tế: đây là biện pháp gián tiếp của người quản lý lên đối tượng bị quản lý thông qua các đòn bẩy kinh tế như: tiền lương, tiền thưởng, phạt,... Nội dung của biện pháp này là: mở rộng và giao quyền hạn cho cấp dưới, tăng cường công tác bồi dưỡng và đào tạo cán bộ quản lý,... Thực tế hầu hết các doanh nghiệp đều sử dụng tổng hợp các biện pháp trên như vậy mới phát huy được hết những mặt ưu điểm và hạn chế những mặt chưa được của các biện pháp trên. Đồng thời với các biện pháp giáo dục trên, công ty phải tiến đào tạo cho công nhân. Đây là một công việc rất phức tạp, không phải một lúc giải quyết ngay được mà phải tiến hành thường xuyên. Hình thức đào tạo: + Đào tạo tại chỗ kết hợp với lý thuyết và thực hành. + Tổ chức mở lớp để nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn ngành nghề, nắm vững qui trình công nghệ. Việc đào tạo phải song song với bồi dưỡng phẩm chất, đạo đức tác phong công nghiệp, nâng cao ý thức trách nhiệm và lương tâm nghề nghiệp. Để khuyến khích người lao động trong quản lý CLSP công ty phải dành quĩ, lập kinh phí phát triển chất lượng. Các loại quỹ này có tác dụng khuyến khích những người lao động có những sáng kiến trong sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp đề ra các mức thưởng nếu người công nhân có phương pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và được áp dụng vào trong sản xuất. Hàng năm tổ chức tháng chất lượng, tuần chất lượng,... các nội dung am hiểu của công nhân, phát động phong trào một ngày không có chất lượng. 1.4. Điều kiện để thực hiện giải pháp. Để thực hiện các biện pháp trên công ty phải giải quyết vấn đề sau: - Việc tuyển dụng và đào tạo công nhân phải có định hướng, chiến lược lâu dài, có kế hoạch cụ thể. - Song song với việc dạy nghề phải giáo dục lớp thợ mới nhận thức được vai trò, vị trí của người công nhân trong nền kinh tế công nghiệp phát triển, sự cần thiết phải có tác phong công nghiệp, tầm quan trọng hay giá trị của sản phẩm do công ty lắp ráp ra. Công ty luôn có biện pháp làm cho người công nhân hiểu rằng chất lượng sản phẩm là sự sống còn của công ty cũng như bản thân họ. Đồng thời có thể dậy luôn người công nhân phương pháp tự kiểm tra CLSP mình làm ra. - Đối với lớp công nhân cũ phải tiến hành hoạch định kế hoạch đào tạo, huấn luyện một cách liên tục, có hệ thống để cho họ nắm bắt kịp thời những thay đổi công nghệ, thiết bị,... 1.5. Dự kiến hiệu quả của biện pháp. Trong điều kiện hiện nay, công ty muốn đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm thì phải chú trọng đến việc thực hiện biện pháp này. Lợi ích của biện pháp này mang lại là rất to lớn. Bởi vì khi người công nhân thoả mãn được những nhu cầu cần thiết đặc biệt nhu cầu đời sống tinh thần, nhu cầu phát triển thì họ sẽ tận tâm, tận tuỵ với công việc của mình. Khi họ cảm thấy được quan tâm được sống và làm việc trong bầu không khí vui vẻ, lành mạnh và công bằng họ sẽ yêu thích công việc và gắn bó với công ty hơn. Đó là nền tẳng cơ bản nâng cao năng suất và CLSP. 2. Biện pháp thứ hai: Xây dựng và hoàn thiện “nhóm chất lượng”. 2.1. Cơ sở lý luận. Cũng như quản trị kinh doanh nói chung, quản trị chất lượng nói riêng là khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật. Khoa học thì có thể là những nguyên tắc chung cho mọi doanh nghiệp, còn nghệ thuật thì rất dễ áp dụng tuỳ thuộc vào từng điều riêng có của doanh nghiệp. Khoa học quản lý chất lượng đã phát triển từ rất sớm và tồn loại hình thức khácnhau. Trước đây quản lý chất lượng ở nước ta chủ yếu đều qui bằng phương pháp kiểm tra. Giống nhiều như những doanh nghiệp Nhà nước khác công ty điện máy - xe đạp - xe máy cũng lập ra phòng KCS nhưng qua nhiều việc áp dụng phương pháp này xuất hiện nhiều tồn tại. Đến nay, khoa học quản lý chất lượng trên thế giới đề cập nhiều đến quản lý chất lượng đồng bộ (TQM). Đây thực sự là một phương pháp quản lý tiên tiến. Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần có sự hoạt động của nhóm chất lượng ăn sâu vào các doanh nghiệp. Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ gồm từ 3 đến 10 người được lập ra để thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng dựa trên tinh thần tự nguyện, tự ý và tự quản. Họ thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi một chủ đề có ảnh hưởng lớn đến công việc hoặc nơi làm việc của họ nhằm mục đích hoàn thiện chất lượng công việc cũng như cải thiện môi trường làm việc. Thành viên của nhóm là những công nhân làm việc trong cùng một công đoạn sản xuất. Nhóm chất lượng mang nhiều lợi thế trong việc huy động sức mạnh tổng hợp, tài năng và trí tuệ của mọi người nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng đó là: - Tạo nên sự cộng hưởng làm tăng năng suất lao động. - Có nhiều sáng kiến cải tiến và nâng cao CLSP. - Việc ra quyết định tập thể sẽ đúng đắn hơn. - Tạo động lực khuyến khích sự thi đua giữa cá nhân trong cùng một nhóm hoặc giữa các nhóm khác nhau góp phần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, lành mạnh trong toàn công ty. 2.2. Cơ sở thực tiễn. Qua tìm hiểu thực trạng quản lý chất lượng ở công ty điện máy - xe đạp - xe máy nhận thấy tại công ty chưa thực sự hình thành nhóm chất lượng. Việc quản lý chất lượng chủ yếu ở công tác kiểm tra. Quan hệ giữa những người thực hiện kiểm tra chất lượng là việc kiểm tra tiêu chuẩn chất lượng đề ra. ở công ty, hàng tháng thường có cuộc họp của ban lãnh đạo với các thành viên của phân xưởng lắp ráp, như các tổ trưởng, kỹ sư. Với cách thức tổ chức như vậy, chương trình chất lượng chưa lan toả đến từng công nhân. Công ty chưa tận dụng hết chất xám của con người trong công ty. Người công nhân trực tiếp làm việc lắp ráp, họ có sự am hiểu thành tạo riêng trong công đoạn của mình. Nếu phát huy được năng lực của người công nhân thì chính họ sẽ là người phát hiện và khắc phục những nguyên nhân gây trục trặc. 2.3. Phương thức tiến hành. Tổ chức nhóm chất lượng sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức, để họ tự “thể hiện mình” và đó cũng là tạo môi trường trong sạnh, thoả mãn mọi nhân viên trong công ty. Đối với công ty TODIMAX thì việc hình thành nhóm chất lượng ở dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD càng tỏ ra hiệu quả vì qui trình lắp ráp xe máy dạng IKD rất phức tạp (chúng ta đã xem ở phần thực trạng), việc hiểu kỹ từng chi tiết của qui trình lắp ráp vượt qua tầm kiểm soát của bất kỳ một cá nhân nào. Cách duy nhất để giải quyết vấn đề liên quan đến các qui trình đó là sử dụng kiểu hợp tác nhóm. Việc hình thành nhóm chất lượng tạo ra nhiều lợi thế để các cá nhân hợp tác cùng nhau giải quyết các vấn đề về CLSP. Dựa vào cơ sở lý luận và thực tiễn như vậy, công ty điện máy - xe đạp - xe máy nên nhanh chóng hình thành “nhóm chất lượng” trong công ty. Cụ thể công ty lên thực hiện các biện pháp sau: * Thứ nhất: phải tạo được môi trường “hoàn hảo” để nhóm chất lượng có thể hoạt động tốt. Để thực hiện được điều này công ty cần phải có: - Xây dựng bầu không khí thích hợp cho nhóm chất lượng cấp lãnh đạo cần phải nắm những chương trình nhóm chất lượng để tuyên truyền giải thích cho mọi người. Có thể công khai một số vấn đề còn tồn tại của công ty cho mọi người rồi sau đó trưng cầu ý kiến của nhân viên nhằm tạo ra bầu không khí đoàn kết, mong muốn cùng nhau hợp tác xây dựng công ty ngày một phát triển. - Chương trình mang tính tự nguyện: khi xây dựng nhóm chất lượng trong công ty, lãnh đạo công ty nên đưa ra dưới hình thức tự nguyện. Nội dung chương trình “nhóm chất lượng” phải nêu được lợi ích xã hội mà công nhân sẽ được hưởng nhằm khuyến khích mọi người dễ tham gia. - Huấn luyện là rất cần thiết cho mọi người. Mục đích của huấn luyện là để công nhân cũng như lãnh đạo công ty phải được chuẩn bị tốt cho chương trình, để họ nắm rõ những gì liên quan. Nếu huấn luyện không tốt, chương trình sẽ bị đào thải. * Thứ hai: chỉ định nhóm trưởng và thư ký nhóm chất lượng. Để nhóm chất lượng hoạt động được tốt thì phải chỉ định, đề xuất nhóm trưởng. Người đó có quyền quyết định những vấn đề liên quan đến hoạt động của nhóm và những khi nhóm thảo luận mà không đưa ra được quyết định cuối cùng. Nhóm trưởng cũng là người thường xuyên báo cáo với lãnh đạo về hoạt động và kết quả của nhóm để có những chỉ đạo kịp thời. Thư ký nhóm cũng được chỉ định có trách nhiệm ghi chép tình hình công việc của nhóm, theo dõi hoạt động và chỉ ra được những mặt tốt và những điều còn hạn chế của nhóm để khắc phục. * Thứ ba: tiến hành hoạt động của “nhóm chất lượng”. Nhóm chất lượng có nhiệm vụ đưa ra được các vấn đề, sau đó cùng nhau phân tích và triển khai cách giải quyết. - Đưa ra các vấn đề: đối với xe máy do qui trình lắp ráp nó phức tạ nên nó có nhiều nguyên nhân gây ra những sai hỏng không phù hợp với yêu cầu đồng thời đưa ra cách giải quyết các vấn đề đó. Sau khi hình thành được các nhóm chất lượng, mỗi nhóm quyết định một loạt các vấn đề mà các thành viên mong muốn giải quyết. Sau đó với từng vấn đề phải thu thập dữ liệu và phân công công việc từng người trong nhóm. Thu thập dữ liệu giúp loại bỏ các vấn đề không cần thiết và tìm ra được phương hướng và cách giải quyết. Cuối cùng, mọi người trong nhóm sẽ thông qua cùng một vấn đề để giải quyết. - Phân tích vấn đề: mục đích tìm ra nguyên nhân chính để giải quyết. Nếu nhóm đi đúng hướng thì bắt đầu triển khai cách giải quyết. Đôi khi phải tiến hành thực hiện hai, ba lần mới tìm đúng nguyên nhân. - Triển khai cách giải quyết: sau khi xác định được nguyên nhân lúc này các thành viên cùng nhau hợp tác hết mình để làm việc và đề suất cách giải quyết. Giai đoạn này quyết định thành công hay thất bại của nhóm, hàng tuần lên hợp từ 30-40 phút tuỳ theo tình hình thực hiện công việc của mỗi nhóm. - Báo cáo lãnh đạo: công việc báo cáo giúp cho lãnh đạo có thể nắm rõ công việc thực hiện của từng nhóm, đưa ra các ý kiến chỉ đạo và hướng giải quyết đối với từng vấn đề. Lãnh đạo là người quản lý ở tầm vĩ mô. Vì vậy việc báo cáo thường xuyên sẽ giúp cho lãnh đạo có cái nhìn tổng thể và định hướng công việc của toàn công ty đi theo một định hướng nhất định, tránh tình trạng mất kiểm soát. Đây là hình thức quan trọng để các nhóm thể hiện sự năng nổ, hiệu quả làm việc của nhóm mình. Công ty nên áp dụng các biện pháp khuyến khích bằng vật chất (thưởng) hoặc tinh thần cho nhóm chất lượng hoạt động có hiệu quả như đi thăm quan, nghỉ mát để tạo lên sự hưng phấn làm việc của mỗi nhóm. Việc xây dựng “nhóm chất lượng” trong công ty mang lại hiệu quả kinh tế cao cho công ty đồng thời thu hút mọi người vào công việc, giảm tối thiểu sự vắng mặt của công nhân, giảm được lãng phí và nâng cao năng suất lao động, trách nhiệm vì lợi ích chung của công ty. Xây dựng “nhóm chất lượng” trong công ty cũng chính là xây dựng tinh thần đồng đội, hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên. Vì vậy, lãnh đạo công ty nên khuyến khích và thường xuyên quan tâm tới các nhóm chất lượng. Nhóm nào làm việc hiệu quả cao thì phải thưởng thích đáng tạo nên phong trào thi đua lẫn nhau cạnh tranh lẫn nhau tạo nên động lực thúc đẩy người công nhân làm việc có sáng tạo nhằm đem lại lợi ích cho người lao động và cho toàn công ty. 2.4. Điều kiện thực hiện giải pháp. - Có chế độ thưởng phạt nghiêm minh đối với các nhóm. - Lãnh đạo công ty thường xuyên xem xét tiến độ hoạt động của mỗi nhóm. - Các thành viên trong công ty phải thấy được trách nhiệm, quyền lợi và mục đích của việc tham gia vào xây dựng và hoàn thiện “nhóm chất lượng”. 3. Biện pháp thứ ba: Đảm bảo cung ứng đủ số lượng và chất lượng linh kiện để phục vụ cho quá trình lắp ráp. 3.1. Cơ sở lý luận. Linh kiện xe máy đóng vai trò quan trọng trong quá trình cấu thành thực thể của sản phẩm, chất lượng của linh kiện ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Do đó có thể nói, đảm bảo chất lượng của linh kiện cho quá trình lắp ráp còn là một biện pháp quan trọng để nâng cao chất lượng sản phẩm. Ngược lại, linh kiện đầu vào đã tồi thì khó lòng tạo ra được sản phẩm tốt cho dù máy móc có hiện đại, công nhân có tay nghề cao. Như vậy, đáp ứng đủ linh kiện trong quá trình lắp ráp là một yêu cầu không thể thiếu được trong hàng loạt các nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp. Việc cung ứng linh kiện phải đảm bảo đáp ứng cho nhu cầu lắp ráp đúng về số lượng, đủ về chủng loại đúng về kỳ hạn với chi phí nhỏ nhất. Để làm tốt việc cung ứng này, các bộ phận cung ứng phải đảm bảo làm tốt các chức năng cụ thể: mua (các đầu vào cần thiết) và quản lý dự trữ (các đầu vào mua đó). 3.2. Cơ sở thực tiễn. Hoạt động mua linh kiện xe máy của công ty điện máy - xe đạp - xe máy được đánh giá là nhiệm vụ quan trọng bậc nhất song song với hoạt động tiêu thụ sản phẩm bởi vì: linh kiện chủ yếu để phục vụ cho quá trình lắp ráp xe dạng IKD của công ty chủ yếu là được nhập ở nước ngoài và một phần mua ở trong nước. Do đó, để đảm bảo cho quá trình lắp ráp được ổn định của công ty ở trong điều kiện nước ta hiện nay thì công ty phải có nhiệm vụ tổ chức hoạt động mua tốt. Hơn nữa, đòi hỏi về số lượng linh kiện cho quá trình lắp ráp là rất cao, trong khi đó thì số lượng linh kiện không đủ để phục vụ cho lắp ráp. Linh kiện xe máy dạng IKD được cung ứng từ 2 nguồn: - Linh kiện nhập khẩu từ nước ngoài: đây là khâu quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm vì đó là những linh kiện chính của sản phẩm và chiếm tỉ trọng lớn hơn 70% về mặt giá trị sản phẩm. Qua thực tế nhập linh kiện của 6 tháng đầu năm 1999 của công ty có những việc tồn đọng cần phải giải quyết ngay. Linh kiện lắp ráp nhập khẩu thực tế so với hàng mẫu và hợp đồng mua bán chưa đảm bảo về mặt kỹ thuật, chưa đồng bộ và chưa phù hợp với điều kiện Việt Nam. Cụ thể là lô xe đầu, trục càng nhỏ hơn bọc càng sau của xe, khi xe vận hành sẽ có hiện tượng xe bị lắc, đảo, gây cảm giác mất an toàn cho người sử dụng. Một số xe bị chảy dầu do hệ thống gioăng, phối đệm không đảm bảo kỹ thuật. Đồng hồ báo số được sử dụng bằng mạch điện tử không phù hợp với điều kiện khí hậu Việt Nam, gây ra mạch điện bị rỉ, gây đứt chân bóng, dẫn đến mất số và hiện tượng số bị mờ, thiếu nét và loạn số. - Các linh kiện được sản xuất trong nước: nhìn chung các loại linh kiện này đều không đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật trong lắp ráp đồng bộ, hình thức mẫu mã không đẹp so với hàng ngoại. Một số chi tiết phải thực hiện gia công lại tại xưởng mới lắp ráp được như: ống xả phải nắn lại theo xe, giàn để chân sau và cần khởi động phải mài lại,... gây lãng phí thời gian và vật chất. 3.3. Phương thức tiến hành. Trước khó khăn về việc nhập linh kiện và đánh giá chất lượng của linh kiện mua, công ty cần nhanh chóng khắc phục bằng các biện pháp sau:. - Công ty nên tổ chức các lớp bồi dưỡng thêm về hoạt động chuyên môn cho cán bộ, kiểm tra thường xuyên và sâu sát việc thực hiện nhiệm vụ và chức năng của mỗi cán bộ. - Lập ngay tổ chức chuyên làm công tác thu mua linh kiện. Nên tập trung những nhân viên có kinh nghiệm và khả năng ngoại giao tốt để thu mua được linh kiện đạt tiêu chuẩn chất lượng đáp ứng được quá trình lắp ráp của công ty. Những nhân viên này phải hiểu đặc điểm, tính năng, tác dụng của mỗi loại linh kiện, đánh giá được chất lượng linh kiện trước khi nhập. Ngoài ra công ty nên xây dựng hệ thống quy trình thủ tục thu mua nguyên vật liệu và đảm bảo tuân thủ theo quy trình đó. - Duy trì và củng cố mối quan hệ sẵn có với các đơn vị thường xuyên cung cấp linh kiện cho công ty. Có biện pháp khuyến khích khách hàng cung cấp linh kiện như: ứng trước tiền hàng trên cơ sở thoả thuận bằng các hợp đồng kinh tế. - Cử cán bộ đến nơi cung ứng linh kiện để tìm hiểu nghiên cứu về số lượng, chất lượng trên cơ sở đó mở thêm đối tác cung cấp linh kiện cho công ty. Để đảm bảo chất lượng linh kiện công ty nên cử cán bộ sang bên đối tác để chọn lọc, đảm bảo linh kiện nhập có chất lượng phù hợp với điều kiện nước ta. - Về hợp đồng mua bán linh kiện với đối tác, công ty nên nghiên cứu và thực hiện việc nhập khẩu một số chi tiết dễ hỏng hóc theo từng đợt giao hàng một cách hợp lý để đảm bảo linh kiện phụ tùng thay thế trong dịch vụ bảo hành sản phẩm. - Để đảm bảo mua được linh kiện có chất lượng cao công ty nên liên kết với các đơn vị sản xuất kinh doanh. Ngoài ra liên kết còn giúp công ty tạo ra được uy tín trên thị trường. 3.4. Hiệu quả của giải pháp. Nếu công ty thực hiện tốt việc mua linh kiện cùng với việc bảo quản được các loại linh kiện phục vụ cho quá trình lắp ráp góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm và tạo ra được uy tín về sản phẩm của công ty trên thị trường, đảm bảo khả năng cạnh tranh. 3.5. Điều kiện thực hiện giải pháp. - Phải tạo ra được nguồn vốn cần thiết cho quá trình thu mua linh kiện (đặc biệt là nguồn linh kiện nhập khẩu). - Nâng cao trình độ và chuyên môn cho các cán bộ, nhân viên thu mua linh kiện. - Quan tâm thích đáng đến kho tàng để đảm bảo được chất lượng linh kiện không bị xuống cấp. Ngoài ra có kho tàng tốt để bảo quản xe sau khi được lắp ráp. 4. Biện pháp thứ 4: Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng ở mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình lắp ráp nhằm hạn chế sai hỏng. 4.1. Cơ sở lý luận. Kiểm tra chất lượng là hoạt động gắn liền với quá trình lắp ráp nhằm hạn chế những khuyết tật, sai sót ở ngay các công đoạn lắp ráp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, và giảm thiểu những chi phí sửa chữa để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra công ty thực hiện chặt chẽ biện pháp này sẽ giảm đáng kể những chi phí sửa chữa, chi phí làm lại, chi phí bảo hành. Từ đó tạo được uy tín cho công ty về sản phẩm của mình sản xuất và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Qui trình công nghệ lắp ráp xe máy dạng IKD rất phức tạp do vậy công tác kiểm tra ngay khi sản phẩm đang được lắp ráp là vấn đề quan trọng. Sản phẩm được lắp ráp ở khâu này cũng ảnh hưởng đến chất lượng của khâu tiếp theo và chất lượng của sản phẩm hoàn chỉnh, người công nhân cũng đã nhận thức được vai trò của công việc của mình song không phải tất cả mọi người đều tự giác với phần việc của mình. Vì vậy, việc tổ chức tốt công tác kiểm tra, giám sát chất lượng ở mọi khâu, công đoạn là biện pháp rất cần thiết với công ty hiện nay. 4.2. Cơ sở thực tiễn. Hiện nay công ty không chú trọng đến khâu này mà chỉ tập trung ở khâu kiểm tra cuối cùng. Do đó đã có nhiều sản phẩm không đạt chất lượng và phải sửa chữa lại. 4.3. Biện pháp tiến hành. Để thực hiện biện pháp này có hiệu quả, công ty nên thực hiện tốt các hoạt động sau: Thứ nhất: công ty nên tăng cường việc kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm ở mọi khâu, mọi công đoạn của qui trình lắp ráp. Qui trình lắp ráp xe dạng IKD rất phức tạp gồm nhiều khâu khác nhau, nên không thực hiện theo đúng qui trình công nghệ có thể gây ra sai lỗi. Do đó việc kiểm tra giám sát không chặt chẽ, ý thức người công nhân chưa cao (không nhận thấy hoặc cố ý gây ra sai lỗi) sẽ gây ra sai lỗi. Bởi vậy công ty cần tăng cường thực hiện kiểm tra, giám sát ở cấp: cấp công ty, cấp phân xưởng, tổ sản xuất. - ở cấp công ty việc thực hiện kiểm tra do phòng KCS trực tiếp tiến hành và có kết luận về chất lượng sản phẩm. - Cán bộ kỹ thuật ở phân xưởng, cán bộ kỹ thuật công nghệ, thiết bị đồng thời có nhiệm vụ: + Kiểm tra thường xuyên trên dây chuyền. + Giải quyết các nhân tố tác động đến chất lượng sản phẩm. + Ghi nhận các kết quả của từng cá nhân ở phân xưởng. - Tổ sản xuất tự kiểm tra: Ngoài ra cần phát huy vai trò quản lý, tinh thần trách nhiệm vật chất đối với các tổ trưởng sản xuất, quản đốc phân xưởng. Trưởng các bộ phận phải có trách nhiệm thường xuyên nhắc nhở và cùng với nhân viên kiểm tra chất lượng thường xuyên kiểm tra, giám sát ở từng băng chuyền. Cần thiết lập một chế độ thưởng phạt nghiêm minh đối với cả công nhân trực tiếp lắp ráp và cán bộ quản lý trực tiếp trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm. Thứ hai: công ty cần đào tạo và mở lớp bồi dưỡng thêm tay nghề kỹ thuật kiểm tra cho công nhân và nhân viên KCS và trang bị cho họ công cụ thống kê chất lượng như: biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá,... trong việc phát hiện và tìm ra các nguyên nhân gây ra sai lỗi. 4.4. Hiệu quả của biện pháp. Nếu công ty thực hiện chặt chẽ biện pháp này sẽ hạn chế được rất nhiều các lỗi mắc phải trong quá trình lắp ráp, nhờ việc ngăn ngừa và phát hiện kịp thời các nguyên nhân gây lỗi. Từ đó tăng được chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu qui trình của công nghệ. 5. Biện pháp thứ 5: Hoàn thiện cơ cấu - tổ chức quản lý chất lượng. 5.1. Cơ sở lý luận. Quản lý chất lượng là một qui trình hết sức phức tạp đòi hỏi phải tuân theo những nguyên tắc nhất định và phương pháp linh hoạt đồng thời phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong toàn công ty. Do vậy, hoàn thiện cơ cấu - tổ chức quản lý chất lượng là cần thiết đối với mọi công ty. 5.2. Cơ sở thực tiễn. Xuất phát từ thực trạng của hệ thống quản lý chất lượng ở công ty điện máy và xe đạp - xe máy còn nhiều điểm chưa hợp lý. Do đó công ty cần phải bố trí phòng ban để trực tiếp làm công tác quản lý chất lượng để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đề ra: Theo tôi, để đạt hiệu quả của việc quản lý chất lượng sản phẩm của công ty thì nên bố trí hệ thống quản lý chất lượng như sau: Phó giám đốckỹ thuật Phòng KCSxí nghiệp KCSphân xưởng Tổ trưởng Theo cách bố trí này. - Đứng đầu hệ thống quản lý chất lượng là một phó giám đốc kỹ thuật quản lý trực tiếp phòng KCS xí nghiệp. - Bộ phận KCS xí nghiệp có trách nhiệm quản lý chất lượng các yếu tố đầu vào và chất lượng của sản phẩm đầu ra và báo cáo trực tiếp lên lãnh đạo công ty là phó giám đốc kỹ thuật - Bộ phận KCS phân xưởng có trách nhiệm quản lý chất lượng ở ngay phân xưởng lắp ráp của mình. - Các tổ trưởng có nhiệm vụ kiểm tra, theo dõi chất lượng và khi có sai sót báo cáo cho cán bộ phận phân xưởng mình để giải quyết. 5.3. Hiệu quả của giái pháp. - Theo cách bố trí này, tổ chức hệ thống quản lý chất lượng như trên ta thấy ngay rằng công ty có 1 hệ thống quản lý chất lượng từ cấp công ty đến phân xưởng. - Trước đây nhân viên KCS chỉ kiểm tra những sản phẩm cuối cùng không được khách quan. - Nay theo cách bố trí này bộ phận KCS chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc kỹ thuật, do vậy công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm được khách quan và hiệu quả hơn. 5.4. Điều kiện thực hiện giải pháp. - Người làm công tác quản lý chất lượng phải có tâm huyết tinh thần trách nhiệm cao. - Đòi hỏi những người trực tiếp lắp ráp ra sản phẩm phải biết kiểm tra thường xuyên, bảo dưỡng máy móc, thiết bị của dây chuyền. - Có chính sách bồi dưỡng đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên quản lý. kết luận Trong nền kinh tế thị trường, muốn đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, ổn định và phát triển sản xuất, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả kinh tế thì các doanh nghiệp phải làm tốt công tác quản trị chất lượng. Nước ta vừa chuyển dịch nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường chưa được bao lâu nên quản lý sản xuất nói chung và công tác quản lý chất lượng sản phẩm nói riêng của các doanh nghiệp còn những vấn đề còn tồn tại cần giải quyết. Đối với công ty điện máy và xe đạp - xe máy, mặc dù là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực thương mại là chủ yếu. Nhưng do nắm bắt được cơ chế kinh tế mới của Nhà nước công ty đã mạnh dạn đầu tư vào dây chuyền lắp ráp xe dạng IKD. Tuy hoạt động lắp ráp xe dạng IKD mới mử nhưng ban lãnh đạo công ty cũng quan tâm đến vấn đề quản lý chất lượng. Công ty nhận thấy vấn đề chất lượng sản phẩm có tầm quan trọng trong cạnh tranh. Trong bài Luận văn tốt nghiệp này, tôi đã cố gắng đưa ra một vài biện pháp nhằm cải thiện tình hình quản lý chất lượng hiện tại của công ty. Hy vọng những suy nghĩ của tôi sẽ giúp ích cho công tác quản lý chất lượng sản phẩm của dây chuyền lắp ráp xe dạng IKD ở công ty điện máy và xe đạp - xe máy sẽ được tốt hơn. Tài liệu tham khảo 1. Quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9000 - NXB Thống kê 1998 - PTS. Nguyên Kim Định. 2. Quản lý chất lượng đồng bộ - Jonh Oaklan - NXB Thống kê 1994. 3. Giáo trình quản trị chất lượng của Trường đại học Kinh tế TP. HCM 4. Quản trị kinh doanh những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam - Tác giả GS-PTS Nguyễn Đình Phan - 1996. 5. Thông tin luận văn: Những vấn đề QLCL - 12-1997. 6. Báo Kinh tế đầu tư - tháng 3 - 1999. 7. Giáo trình quản trị doanh nghiệp - Khoa QTKDCN & XDCB. 8. Quản lý có hiệu quả theo phương pháp Deming - tác giả Nguyễn Trung Tính - Phạm Phương Hoa - NXB Thống kê - 1996. 9. Thời báo Kinh tế Sài Gòn - tháng 3 - 1998. 10. Báo An ninh thủ đô - tháng 4 - 2000. mục lục ._.