Báo cáo Tổng hợp về thực trạng hoạt động kinh doanh Công ty dệt vải công nghiệp hà nội

năm qua. 1/Đặc điểm mặt hàng kinh doanh và mặt hàng kinh doanh. 2/Nội dung hoạt động kinh doanh a/Công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường b/Công tác nguồn hàng c/Công tác giao dịch , đàm phán ký kết hợp đồng kinh doanh tại công ty d/Các hoạt động dịch vụ hỗ trợ quá trình kinh doanh của công ty 3/Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty a/Những thành tích đạt được b/Những mặt hạn chế Chương 3: Tình hình hoạt động xuất nhập khẩu của công ty dệt vải công nghiệp Hà nội Kết luận. Chương i KHáI QUáT Về CÔNG TY DệT VảI CÔNG NGHIệP Hà NộI 1/Lịch sữ phát triển và hình thành : Qúa trình hình thành và phát triển của công ty dệt vải công nghiệp Hà nội từ khi thành lập đến nay có thể được chia ra làm ba giai đoạn . a/Giai đoạn 1: Giai đoạn tiền thân của công ty (1967-1973). Công ty dệt vải công nghiệp Hà nội ra đời từ thời kỳ chiến tranh phá hoại ở miền Bắc của Đế quốc mỹ. Công ty dệt vải công nghiệp Hà nội là một trong những đơn vị thành viên của nhà may liên hiệp dệt Nam Định . Được lệnh tháo dỡ máy móc và trang thiết bị sơ tán lên Hà Nội và mang tên “Nhà máy dệt chăn” ,xây dựng tại xã Vĩnh Tuy , huyện Thanh Trì, Hà Nội . Khi còn là xí nghiệp thành viên thì nhiệm vụ chính là tận dụng bông đay, sợi rối, phe liệu của rệt Nam Định để dệt chăn chiên . Sau khi sơ tán lên Hà Hội thì không còn nguồn phế liệu trên để làm phế liệu cho kê hoạch sản xuất , nhà máy phải thu mua phế liệu của các nhà máy khác trong địa bàn Hà Nội :như nhà máy dệt kim đông xuân, nhà máy dệt 8-3 …để thay thế và giữ vững sản xuất . Nhưng do quá trình công nghệ lạc hậu , thiết biệt máy móc lại cũ kỹ chế tạo từ thời pháp thuộc , nguyên liệu cung cấp thất thường làm cho giá thành sản xuất cao dẩn đến tình trạng nhà nước phải bù lổ thường xuyên . Cũng tại thời điểm đóTrung Quốc giúp nước ta xây dựng một dây chuyền công nghệ sản xuất vải mành làm lốp xe đạp từ sợ bông để cung cấp cho Nhà máy Cao su Sao vàng. Lãnh đạo cơ quan đãđề nghị Nhà núơc đầu tư dây chuyền vào hoạt động tại nhà máy, từ năm1970-1972 dây chuyền bắt đầu được lắp đặt và đưa vào sử dụng . Sản phẩm làm ra được cung cấp cho Nhà máy cao su sao vàng . Đây là sản phẩm vải mành mà nhà máy trước kia nhập Trung Quốc. Đến tháng 10-1973 nhà máy đổi tên là: “Nhà máy dệt vải công nghiệp Hà nội“. b/ Giai đoạn 2: giai đoạn tăng trưởng trong cơ chế bao cấp (1974-1988). Từ quy mô lúc đầu nhỏ bé ,tiền vốn chỉ có 473406,98 đồng ,gia trị tổng sản lượng là 108507 đồng (theo giá 1968) cán bộ công nhân viên có 174 người trong đó công nhân có 114 người ,nhà máy vừa sản xuấ , vừa đầu tư xây dựng cơ bản ,hệ thống nhà xưởng, kho tàng, đương xá, nội bộ , bổ sung thêm vốn... Đến 1988 tổng số vốn kinh doanh đã đạt 10 tỷ đồng ( theo gia 1968) tổng số cán bộ công nhân viên trong biên chế là 1079 người trong đó 986 người là công nhấn sản xuất . Về thiết bị khi lắp đặt dây chuyền sản xuất vải mành ,Trung Quốc chỉ cung cấp cho ta 2 máy dệt vải mành . Trong quá trình phát triển nhà máy đã tự trang bị tự chế thêm 6 máy dệt vải mành đưa tổng số lên 8 máy để nâng cao năng lực sản xuất , đáp ứng nhu cầu vải sợi bông làm lốp xe đạp trong nươc ,đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi. Trong giai đoạn này ,nhà máy thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh theo cơ chế bao cấp ,nhận vật tư và tiêu thụ sản phẩm của nhà máy là tương đối ổn định. Với xu hướng năm sau cao hơn năm trước, cán bộ cộng nhân viên toàn nhà máy phải làm việc hết sưc mình như tăng ca , tăng giờ làm việc để hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch mà nhà nước giao. Sản phẩm làm ra đều được khách hàng ưa chuộng, mở rộng mạng lưới tiêu thụ từ Bắc vào Nam. Các sản phẩm chủ yếu đạt kỹ lục tiêu thụ cao nhât vào năm 1988 , trong đó vải mành tiêu thụ 3,308 triệu m2 vải bạt 1,2 triệu m2 vải 3024 sinh ly bông dùng may quân trang cho quân đội tiêu thụ 1,4 triệu m2. Dây chuyền sản xuất làm việc liên tục làm việc chê độ ngày ba ca . c/ Giai đoạn 3: Giai đoạn chuyển cơ chế từ 1988 đến nay. Khi cả nước chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch tập trung sang cơ chế thị trường với chính sấch mở cửa của nền kinh tế mậu dịch biên giới mậu dịch mạnh mẻ. Thị trường trong nước xuất hiện những sản phẩm tưng tự như sản phẩm của nhà máy. một số khách hàng tương tự như: cục quân trang, các xí nghiệp giầy vải, các nhà máy cao su ...đi tìm mua sản phẩm tương tự, kể cả thị trường trong và ngoài nước. Mặt khác một số khách hàng củng quyết định thay đổi công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu sản xuât kinh doanh trong cơ chế thị trường. Do đó thị trường tiêu thụ sản phẩm của nhà máy củng bị thu hẹp lại một cách đáng kể. Đứng trong tình hình đó nhà máy tìm mọi cách để cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm của mình để cạnh tranh với sản phẩm cùng loại đang xuất hiện trên thị trường. Nguyên liệu vải mành làm lốp xe đạp từ sợi bông (100% côtton) được thay thế bằng sợ pêco (35% cotton +65% PE) và tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, dệt thêm các loại vải dân dụng như vải phim các loại6624, 60606, 5420... nhà máy chủ động tìm khách hàng mới để ký kết hợp đồng kinh tế và tìm biện pháp hạ giá thành sản phẩm, tất cả nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong giai đoạn mới,trong cơ chế quản lý mới. Với tinh thần giảm đội ngũ CBCNV, bố trí săp xếp lại lao động dư thừa , nhà máy đầu tư xây dựng một phân xưởng mayvới công xuất 5000 sản phẩm/năm, số lượng lao động còn lại giải quyết theo chế độ 176 HĐBT với tinh thần tự nguyện có sự giúp đỡ của công ty về tiên vốn để kiếm nghành nghề mới . Với những tiến triển và kết quả đã đạt được , đến tháng 7-1974 nhà máy được Bộ công nghiệp nhẹ đổi tên thành Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội, trụ sở giao dịch hiện nay là 93 - Đường Lĩnh Nam – Quận Hai Bà Trưng Hà Nội. Với chức năng hoạt động đa dạng hoá , nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, công ty đã xây dựng các dự án và được uỷ ban nhà nước hợp tác đầu tư cấp giấy phép thành lập “ Xí nghiệp liên doanh với nươc ngoài” để sản xuất vải mành ni lon thay thế vải bông đáp ứng nhu cầu trong và ngoài nước, phù hợp với điều kiện cụ thể và xu hướng quản lý tất yếu của công ty. 2.Chức năng và nhiệm vụ , cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty: Công ty dệt vải công nghiệp Hà nội là đơn vị trực thuộc Tổng công ty dệt may Việt Nam . Trong cơ chế này , công ty đuợc quyền tổ chức bộ máy quản lý trong nội bộ để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh .Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng . Theo kiểu cơ cấu tổ chức này toàn bộ mọi hoạt động của Công ty đều chịu sự quản lý thống nhất của Giám đốc Công ty. Dưới giám đốc có hai phó giám đốc cùng với sáu trưởng phòng và hai quản đốc phân xưởng. Với mô hình cơ cấu trực tuyến này, các cán bộ quản lý có thể thi hành các quyết định một cách nhanh chóng, chính xác góp phần to lớn vào việc nâng cao năng xuất lao động và chất lượng sản phẩm công ty. Giám đốc Phó giám đốc sản xuất Phòng sản xuất kinh doanh Phòng kế toán tài chính Phòng hành chính tổng hợp Phòng khoa học công nghệ Phân xương sợi dệt Phân xưởng nhúng keo Phòng dịch vụ đời sống Phòng bảo vệ Phân xưởng may Phó giám đốc KD kiêm phó giám đốc kỹ thuật Giám đốc: là người chịu trách nhiệm cao nhất trong việc quản lý của công ty và là người chỉ huy cao nhất điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra giám đốc còn là người đảm bảo việc làm củng như thu nhập của CBCNV trong toàn bộ công ty theo luật lao động của nhà nước ban hành. Giúp việc cho giám đốc có hai phó giám đốc: *Phó giám đốc kinh doanh kiêm phó giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác kỹ thuật và vấn đề kinh doanh của công ty. +Giám đốc về kỹ thuật trong viêc ứng dụng các biện pháp khoa học kỹ thuật vào cải tiến mẩu mã, an toàn kỹ thuật. +Phụ trách công tác đầu ra đầu vào, các vấn đề tài chính của công ty, đồng thời phụ trách các vấn đề kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. *Phó giám đốc sản xuất : Giúp giám đốc trong việc tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, hoàn thành các kế hoạch được giao. Ngoài ra còn có kế toán trưởng giúp giám đốc thực hiện pháp lệnh kế toán trong công ty và các phòng ban khác. Tổ chức bộ máy quản lý nghiệp vụ gồm có: a. Phòng hành chính tổng hợp : - Chức năng: tham mưu cho giám đốc về: Quản lý hành chính quản trị Tổ chức bộ máy quản lý và lao động tiền lương. - Nhiệm vụ: Nghiên cứu xây dựng hoàn thiện mô hình tổ chức công ty, đào tạo săp xếp CBCNV. Xây dựng quỹ tiền lương, định mức lao động, tổng hợp ban hành quy chế quản lý, sử dụng lao động, giải quyết các chế độ lao động theo quy chế của nhà nước. Thực hiện các nghiệp vụ lễ tân, nghiệp vụ quản trị. Thư ký giám đốc. Thực hiện các nghiệp vụ văn thư. b. Phòng kinhdoanh xuất nhập khẩu: - Chức năng: Tổng hợp xây dựng các kế hoạch sản xuât kinh doanh, đầu tư xây dựng cơ bản, kế hoạch xuất nhập khẩu. Chỉ đạo sản xuất, điều hoà thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch xuất nhập khẩu, cân đối toàn công ty để đảm bảo tiến độ yêu cầu của khách hàng. Thưc hiện các nghiệp vụ cung ứng vât tư và quản lý kho. Tổ chức thực hiện tiêu thụ sản phẩm. Kiểm tra, giám sát,xác nhận mức độ hoàn thành kế hoạch, quyết toán vật tư cấp phát và sản phẩm nhập kho đối với các phân xưởng. c. Phòng tài chính kê toán : - Chưc năng: tham mưu cho giám đốc về. Quản lý, huy độngvà sử dụng các nguồn vốn của công ty đúng mục đích, đạt hiệu quả cao nhât. Giám sát kiểm tra công tác tài chính kế toán ở các đơn vị trực thuộc công ty. Hoạch toán bằng tiền mặt mọi hoạt động của công ty. - Nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch tài chính,tổ chức thực hiện các nguồn vốn phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Theo dỏi, giám sát thực hiện các hợp đồng kinh tế về mặt tài chính, theo dõi đốc thu hồi. Quản lý nghiệp vụ hoạch toán kế toán trong công ty. Chủ trì công tác kiểm kê trong công ty theo định kỳ quy định. Xây dựng quản ly, giám sát bán giá thành phẩm. d. Phòng khoa học công nghệ: -Chức năng: Xây dựng chiến lược sản phẩm của công ty. Quản lý các hoạt động kỹ thuật của công ty. Tiêp nhân, phân tích các thông tin khoa học kinh tế mới. Xây dựng quản lý các quy trình, quy phạm tiêu chuẩn kỹ thuật ,chất lượng sản phẩm, định mưc kỹ thuật. Tiến hành nghiên cứu chế thử sản phẩm mới. Tổ chức quản lý, đánh giá các sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong công ty. Tổ chức kiêm tra , xác định trình độ tay nghề cho công nhân. Kiểm tra quản lý mức kỹ thuật , quản lý hồ sơ kỹ thuật của công ty. e. Phòng dịch vụ đời sống. - Chức năng: Nuôi dạy các cháu nhà trẻ mẩu giáo. Khám chữa bệnh. Tổ chức các bửa ăn công nghiệp. Các hoạt động dịch vụ khác. - Nhiệm vụ. Tổ chức nuôi dạy các cháu lứa tuổi nhà trẻ mẩu giáo. Tổ chức bửa ăn giửa ca, bồi dưởng độc hại cho người lao động, phục vụ cơm khách hội nghị khi có yêu cầu. Khám chửa bệnh cho người lao động và các chau nhà trẻ trong công ty. Theo dõi bệnh nghề nghiệp. Chỉ đạo công tác vệ sinh môi trường. Thực hiện chỉ đạo công tác dân số kế hoạch hoá gia đình. Sửa chữa nhỏ và các dịch vụ khác. g. Phòng bảo vệ: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về tài sản của công ty như vật tư hàng hoá, máy móc thiết bị, nhà xưởng để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh. Trong cơ chế hiện nay, lực lượng bảo vệ giư vai trò gương mẩu trong mạng lưới của công ty, bảo vệ tài sản của công ty, không để mất mát hư hỏng. Nếu thấy có trường hợp nghi vấn phải báo ngay cho giám đốc để có biện pháp sử lý kịp thời. Háng năm cán bộ phòng bảo vệđược đi tập huấn nâng cao trình độ nghiệp vụ bảo vệ tài sản cũng như bảo vệ an ninh chính trị của đơn vị. h. Phân xưởng dệt: Là phân xưởng chính của công ty chịu trách nhiệm sản xuất các loại vải mà công ty ký kết hợp đồng với khách hàng trong kỳ. Phân xưởng vừa nhận nguyên liệu gia công cho khách hàng vừa sản xuât khép kín. Tiêu thụ Nhập kho thành phẩm Đóng gói Tổ đậu KCS kỹ thuật Tổ xe Tổ ống, suốt Tổ lờ Kho nguyên liệu Tổ dệt Tổ go Tổ dồn Sơ đồ về quy trình công nghệ sản xuất ra sản phẩm dệt , sản phẩm chủ yếu của công ty. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty là quá trình sản xuất phức tạp theo kiểu chế biến liên tục , loại hình sản xuất với lượng lớn, chu ký sản xuất ngắn và xen kẻ liên tục. Nguyên vật liệu chính là sợi đơn nhập về tứ kho nguyên liệu theo từng chủng loại sợi mà phòng khoa học công nghệ yêu cầu cho từng mã hàng. Sau đó đưa vào ghép sợi( qua máy điện) tuỳ theo yêu cầu. i. Phân xưởng nhúng keo: Là phân xưởng chịu trách nhiệm nhúng keo tự động cho vẩi mành. Vải mành sau khi nhung keo sẽ được bán cho các công ty chuyên sản xuất lốp xe đạp và ôtô. Sơ đồ qua trình công nghệ sản xuất phân xưởng nhúng keo. Máy lôi vải sau Máy lôi vải giữa Giá tốn vải trước Nhập kho thành phẩm Máy nhúng keo Khu sấy trước Khu sấy sau Tổ kéo dãn số 1 Khu kéo dãn Tổ kéo dãn sô 2 Khu định hình Khu làm lạnh Tổ kéo dãn số 3 Giá tồn vải sau Máy cuộn vải Đóng gói Máy lôi vải trước Máy may đầu tấm Máy tở vải Vải mộc k. Phân xưởng may: Là phân xưởng mới thành lập, khi chuyển sang cơ chế thị trường phân xưởng chịu trách nhiệm gia công sản phẩm may mặc cho các tổ chức cá nhân có yêu cầu, nguyên vật liệu do các khách hàng đưa đến, phân xưởng chịu trách nhiệm gia công. Sơ đồ công nghệ phân xưởng may. Đóng kiện Nhập kho Nhóm KCS Nhóm là Tổ may Tổ cắt CHƯƠNG II thực trạng hoạt động kinh doanh công ty dệt vải công nghiệp Hà nội trong những năm qua. 1/ Đặc điểm mặt hàng kinh doanh và ngành hàng kinh doanh từ đó ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty. a/Vải mành sợi bông, vải mành sợi pêcô: Dùng để sản xuất lốp xe đạp dây đai thang cao su, các loại sản phẩm nàyđược khách hàng trong ngành cao su sử dụng là chủ yếu như Nhà máy cao su Sao vàng, nhà máy cao su Biên hoà, sao su Đà nẳng, nhà máy cao su Hải phòng... Đây là mặt hàng chuyền thống, chiếm nhiều năm độc quyền của Công ty. Vòng đời sản phẩm bắt đầu từ năm 1970 đến 1973, thị trường tiêu thụ mới có Nhà máy cao su Sao vànglà khách hàng sư dụng vải bông của Trung Quốc. Từ năm 1973 đến 1987, sản phẩm bước vào giai đoạn tăng trưởng: Khối lượng tiêu thụ lớn giá thành hợp lý mang lại lợi nhuận cao cho Công ty. Đặc sản phẩm làm ra được nhà máy cao su Sao vàng tiêu thụ hết. Sau 1975 sản phẩm mành của công ty đã có vị trí vững chắc từ Bắc vào Nam, khách hàng mới được mỡ rộng tơi gần chục nhà may họ mua vải mành về sản xuất lốp xe đạp đó là nhà mấy cao su Nghệ tĩnh, nhà máy cao su Thái Bình , nhà máy cao su Đồng Nai... Từ 1988 đến 1993 là giai đoạn bảo hoà của sản phẩm đặc trưng số lượng vaỉ mành tiêu thụ cao nhất là 3,3 triệu m2 năm 1988 rồi chững và đi xuống. Năm 1989 tiêu thụ 1,5 triệu m2 năm 1990 và 1991 là 2,4 triệu m2 1992 là 1,9 triệu m2 và năm 1993 là 1,6 triệu m2. Nguyên nhân là do xúât hiện sản phẩm cạnh tranh mới , vải mành nylon của Trung Quốc. Để duy trì doanh số bán ra, kéo dài dòng đời sản phẩm, công ty dệt vải công nghiệp Hà nội đã cải tiến vải mành từ sợi bộng sang vải mành sợi pêcô. Nhưng thực tế vòng đời của sản phẩm vải sợi bông đã chấm dứt vào năm 1991, còn vải mành pêcô đã bị mành Trung quốc lấn chiếm thị trường,Công ty chỉ khách hàng là Cao su su vàng nhưng tiêu thụ với số lượng rất ít.  Từ năm 1994-1995 vải mành bước vào giai đoạn suy thoái, không còn đủ khả năng cạnh tranh trên thị trường, Công ty phải tạm ngừng sản xuất . Năm 1996, phân xưởng nhúng keo ra đời ,Sản phẩm vải mành tiếp tục được sản xuất, sản phẩm làm ra được sử lý qua khâu nhúng keo...tăng cuờng các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường.Từ đó sản phẩm vải mành lại được tiếp tục tiêu thụ nhưng với số lượng chưa được khả quan. (năm 2000 tiêu thụ 34.200m trong khi năm 1998 tiêu thụ 582.397m). b-Vải bạt: Dùng ống đẫn nước, ống hút bùn, băng truyền tải loại nhỏ vì vậy nó cũng là nguyên liệu sản xuất cho các doang nghiệp nghành cao su, lọc đường , làm giầy vải các loại,may găng tay, quần áo bảo hộ, may tăng võng , ba lô phục vụ Quốc phòng. Đây cũng là mặt hàng truyền thống, chuyên môn hoá của công ty thời bao cấp.Thị trường chính để tiêu thụ vải bạt là Nhà máy giầy vải thượng đình, Công ty giầy Thụy khuê, nhà máy giầy Hải Phòng, cục quân trang... Số lượng sản phẩm này đạt mức tiêu thụ cao nhất vào năm 1982 (2,6 triệu mét). Khi chuyển sang hoạt động sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, từ năm 1989 số lượng tiêu thụ chững lại và đi xuống, năm 1989 tiêu thụ 1,8 triệu mét ;1990 là 0,7 triệu mét và năm 1998 là 0,38 triệu mét.Như vậy là sản phẩm vải bạt đã ở giai đoạn bão hoà, mặt khác doanh nghiệp dệt 19-5 là đối thủ cạnh tranh quyết liệt.Để đẩy mạnh sản xuất và tiêu thụ Công ty đã cải tiến công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm từ sản phẩm chuyên môn hoávải bạt 3x3 và 3x4,Công ty đã tạo ra các sản phẩm vải bạt mới bạt718, bạt 195,bạt pêcô,bạt 1611, bạt pha đay...lần lượt chiêm lĩnh thị trường thay thế sức tiêu thụ vải bạt 3x3 và 3x4 (đang trong giai đoạn suy thoái), tiếp tục kéo dài vòng đời vải bạt nói chung.Do cải tiến mẫu mã, Công ty đã mở rộng thị trường tiêu thụ,các khách hàng mới của công ty là : Công ty giầy Sài gòn, giầy Cần thơ, nhà máy giầy Hiệp hưng, Công ty xuất nhập khẩu Tân bình... Tiêu thụ vải bạt bắt đầu tăng và có dấu hiệu khả quan. Năm 1998 là 1,3 triệu mét, 2000 là 1,35 triệu mét, 2001 là 1,38 triệu mét,2002 là 1,3 triệu mét.  c-Vải mộc khác: Dùng để may quân trang , bảo hộ lao động,lót túi , lót giầy ... Đây cũng là sản phẩm đa dạng hoá của Công ty, thị trường tiêu thụ là Cục quân trang,các Công ty giầy,Công ty may và tư nhân. Sản phẩm vải mộc các loại gồm các mặt hàng chủ yếu là : vải 3024, 3419, vải phin 6624, 5420,6060... Mức tiêu thụ năm 1990 đạt 0,97 triệu mét;1991 là 1,8 triệu mét, 1992 là 1,7 triệu mét, năm 1993 là 0,57 triệu mét, năm 1994 là 0,56 triệu mét, năm 1995 là 0,36 triệu mét,năm 1996 là 0,4 triệu mét, 1997 là 0,16 triệu mét, 1998 là 0,163 triệu mét. d-Sợi xe : Dùng làm chỉ khâu dân dụng và chỉ khâu công nghiệp để may vỏ bao xi măng, vỏ bao đựng phân bón, xe sợi để dệ các loại vải gabađin, vải đò luyn, vải bò.Thị trường chính của Công ty gồm các khách hàng : Công ty xi măng Hoàng thạch, Nhà máy phân lân Văn điển, Nhà máy phân đạm Hà bắc, Công ty dệt lụa Nam định, Công ty sợi dệt kim Hà nội. Sản phẩm của công ty luôn có tín nhiệm trên thị trường nay đã bị một số Công ty và tư nhân cạnh tranh mạnh về giá cả dẫn đến tiêu thụ cũng bị giảm theo. Năm 1991 tiêu thụ 116 triệu tấn; năm 1992 là 87 triệu tấn; năm 1993 là 51 triệu tấn; năm 1994 là 36 triệu tấn; năm 1995 là 77 triệu tấn; năm 1996 là 65 triệu tấn; năm 1997 là 69 triệu tấn; năm 1998 là70 triệu tấn;năm 2000 là 99 triệu tấn; 2001 là 192 triệu tấn; năm 2002 là 98,6 triệu tấn. 2/Nội dung hoạt động kinh doanh tại Công ty: Trong những năm hoạt động dưới nền kinh tế tập trung, Công ty dệt vải công nghiệp Hà nội thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh theo cơ chế bao cấp, nhận vật tư và tiêu thụ sản phẩm theo chỉ đạo của nhà nước. Do đó kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của công ty tương đối ổn định và theo xu hướng năm sau cao hơn năm trước. Và trong thời gian này những hoạt động maketting hầu như chưa xuất hiện. Bắt đầu từ năm 1989 đến nay khi cả nứơc chuyển đổi từ cơ chế tập trung sang cơ chế thị trường với chính sách mở cửa của nền kinh tế, mậu dịch biên giới phát triển mạnh mẽ, thị trường trong nước xuất hiện những sản phẩm tương tự nhữnh sản phẩm của công ty và viêc một số khách hàng quen thuộc của công ty như: cục quân trang, xí nghiệp giầy vải, các nhà máy cao su...đi tìm mua các sản phẩm tương tự. Đứng trước tình hình cạnh tranh đầy khốc liệt, Công ty buộc phải tập trung vào các hoạt động maketing nhằm bảo đảm-duy trì và mở rộng thị trường cảu công ty, đạt mục tiêu kinh doanh. a-Công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường Trong nền kinh tế hàng hoá, doanh nghiệp hoàn toàn chủ động trong sản xuất kinh doanh. Để đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh và thoả mãn nhu cầu mà thị trường đòi hỏi, thì công tác nghiên cứu maketing là điều tối cần thiết cần phải triển khai một cách quy mô và có hệ thống.Việc tung ra thị trường một sản phẩm mới mà không nghiên cứu- dự báo-phân tích sẽ làm cho sản phẩm không thể tiêu thụ và doanh nghiệp có thể nguy cơ bị phá sản. Công tác nghiên cứu thị trường của công ty đối với các mặt hàng truyền thống đã được xem trọng và tiến hành: -Vải mành sợi bông,sợi pêcô: Từ khi có chính sách mở cửa, sản lượng tiêu thụ và tỉ trọng tiêu thụvải mành giảm một cách đáng kể trong tổng số lượng vải tiêu thụ. Đặc biệt trong năm 1995 vải mành tiêu thụ chỉ chiếm 1% tổng số vải tiêu thụ các loại (trong khi năm 1991 chiếm 48,32%). Đây là nhân tố chính đưa đến sự suy giảm sản lượng vải các loại tiêu thụ. Nguyên nhân là do thuế nhập khẩu vải mành chỉ có 1% . Trong khi vải mành sản xuất trong nước phải chịu 4% thuế doanh thu của các nhà sản xuất sợi, cộng với 6% thuế doanh thu mà Công ty phải nộp. Và sản phẩm của Công ty bị sản phẩm của ấn độ ,Trung quốc chiếm mất thị trường, buộc công ty phải ngừng sản xuất năm 1995. Qua nghiên cứu thị trường công ty đã nhận ra rằng giá của sợi bông tự nhiên, sợi pha côtton ngày càng cao, hơn nữa vải của nước ngoài đã được qua xử lý qua khâu nhúng keo tăng cường các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm mà công ty chưa có. Đứng trước tình hình đó công ty bắt đầu đi vào xây dựng dây truyền công nghệ nhúng keo, khôi phục lại vải màng truyền thống, chuyên môn hoá đem lại doanh thu lợi nhuận cao cho công ty trong nhiều năm. Mặc dù tốc độ tiêu thụ vải màng chưa cao, bạn hàng chủ yếu vẫn là nhà máy cao su Sao vàng, cao su Đồng nai. Nhưng sản phẩm màng của Công ty tất yếu không thể cạnh tranh trên thị trường được nếu không có sự thay đổi dây truyền công nghệ nhúng keo. Vải bạt các loại: Trong những năm qua, số lượng tiêu thụ và tỉ trọng vải bạt trong tổng khối lượng vải tiêu thụ có xu hướng tăng lên. Năm 1991 vải bạt tiêu thụ chỉ chiếm 7,9% tổng số lượng vải tiêu thụ, nhưng đến năm 1995 đã tăng lên 58,5%. Điều đó cho thấy chieén lược kinh doanh của công ty chú trọng phát triển sản xuất kinh doanh vải bạt là hoàn toàn đúng đắn. Nó góp phần to lớn trong việc bù đắp lại phần thị trường vải màng đã bị mất. Nhưng đứng trước nền kinh tế mở, sản phẩm có uy tín chất lượng cao, giá thành hạ đóng vai trò vô cùng quan trọng công ty đã cạnh tranh khốc liệt với đối thủ là công ty Dệt 19-5 và tồn tại trên thị trường. Vải mộc khác: đây là mặt hàng công ty ít có điều kiện canh tranh trên thị trường do vải 3024 truyền thống của công ty đã rơi vào giai đoạn suy thoái,sức tiêu thụ giảm, đặc biệt vải phin là mặt chuyên môn hoá của nhiều công ty dệt vải dân dụng và các công ty tư nhân, họ khả năng sản xuất với cơ chế gọn nhẹ, hấp dẫn khác hàng, giá cả lại rất linh hoạt. Trong khi đó thiệt bị dây truyền của công ty lại thiếu đồng bộ, không thích hợp nhiều cho sản xuất vải mỏng với chất lượng cao. Đứng trước tình đó, công ty đang có xu hướng chuẩn bị đầu tư mua sắm, cải tiến thiết bị dệt vải khổ rộng, lấy chất lượng sản phẩm làm vũ khí canh tranh. Sợi xe các loại: sản lượng tiêu thụ đặc biệt đã bị giảm vào các năm 1993, 1994.Nguyên nhân là do công ty đã không có sự điều chỉnh giả cả thích hợp trươc việc xuất hiện của các đối thủ canh tranh mới: Công ty TNHH Hương Sen, Dệt Bình Minh, Công ty sợi dệt kim Hà Nội... Và để tuột mất khách trọng điểm như Công ty xi măng Hoàng Thạch dẫn đến sản lượng tiêu thụ giảm , công xuất thiết bị máy móc bị dư thừa. Trước tình hình đó công ty đã điêu chỉnh giá cả thích hợp nhờ uy tín chất lượng cao, các sản phẩm sợi xe của công ty đã nối lại được với khách hàng cũ và mở rộng thêm thị trường mới đó là Nhà máy hoá chất 21, hoá chất 76, Nhà máy bao bì Hải Phòng với số lượng và tỉ trọng tiêu thụ đáng kể. b-Công tác nguồn hàng đáp ứng nhu cầu thị trường: Từ khi nền kinh tế thay đổi, môi trường canh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên gay gắt hơn. Để tồn tại và phát triển, công ty dệt vải công nghiệp Hà nội đã dựa trên cơ sở nghiên cứu, phân tích để nắm bắt được thị trường, từ đó chủ động đề ra các biện pháp, chính sách cụ thể nhằm mục tiêu : “ Đạt hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh “. Công tác tạo nguồn hàng một trong những nội dung mà doanh nghiệp muốn đề cập đến nhằm tạo ra nguồn hàng sao cho : đảm bảo về khối lượng tiêu thụ, chất lượng sản phẩm cao, mẫu mã phù hợp với nhu cầu thị trường. Nội dung tạo nguồn hàng của công ty đó là công tác cải tiến công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm. Nếu như sản phẩm chuyên môn hoá trước kia là vải bạt 3x3 và 3x4 thì nay được thay thế bằng sản phẩm vải bạt mới: vải bạt 718, 195, 1611, vải bạt pêcô, vải bạt pha đay...điều đó có ý nghĩa to lớn, nó đã tiếp tục kéo dài thêm vòng đời của sản phẩm vải bạt, ngoài ra còn mở rộng thêm thị trường tiêu thụ mới : Công ty XNK Tân Bình, Giầy Sài Gòn, Giầy Cần Thơ...Do nhu cầu khách hàng về chất lượng sản phẩm ngày càng cao, công ty đã thành lập thêm phân xưởng nhúng keo và đi vào hoạt động vào năm 1996.Các sản phẩm vải mành sợi bông được thay thế bằng vải mành sợi pêcô và mành nilon. Sau khi được sản xuât ra, hai loại vải mành này được nhúng keo có độ bền rất cao dùng làm lốp xe đạp. Từ thực tế là công ty đã phải ngừng sản xuất năm 1995 vì đã bị vải mành Trung quốc và ấn độ cạnh tranh, chiếm mất thị trường, nay sản phẩm của công ty lại tiếp tục đi vào hoạt động. Mặc dù với số lượng sản phẩm tiêu thụ chưa cao nhưng đay cũng là thành tích đáng kể mà công ty tưởng như đã mất nó trong tầm tay mình. Do sản phẩm may mặc và xuất khẩu ngày càng phát triển, Công ty đã mạnh dạn mở thêm hai phân xưởng may đi vào hoạt động năm1995,một phân xưởng thêu đi vào hoạt đông năm1996 . Các sản phẩm may của công ty do mới đi vào hoạt động chưa có kinh nghiệm nên chất lượng sản phẩm chưa cao, doanh nghiệp chưa có uy tín trên thị trường nên số luợng sản phẩm sản xuất và bán ra rất thấp. Hầu hết các sản phẩm may hiện nay là gia công thuê với giá rẻ, số lượng hàng thấp và không đều nên thu nhập của cán bộ công nhân viên làm tại phân xưởng may là thấp. Mặc dù mới đi vào hoạt động , hiệu quả kinh doanh chưa cao, hai phân xưởng may và một phân xưởng thêu của công ty mới đươc thành lập phần nào giải quyết công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Nhận xét :Qua bản tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 1998 đến năm 2002. Giá trị sản xuất công nghiệp của công ty tăng đều trong các năm 1998-2002, năm 1998 đạt 2856 triệu đ , nhưng năm 2002 con số này tăng gấp đôi 60157 triệu đ. Giá trị sản xuất công nghiệp tăng kéo theo sự gia tăng về doanh thu. Doanh thu tăng đột biến vào năm 2001 là 86649 triệu đ trong hai năm 2000 và 2001 luôn vượt mức kế hoạch đặt ra 128% (năm2000) , 111%(năm 2001). -Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên liên tục tăng đặc vào năm 1998 và 1999, thu nhập tăng từ 0,450 triệu đ lên 0,635 triệu đ. Đây là những con đáng mừng mặc dù thu nhập không phải là cao nhưng cũng không phải là điều dễ làm trong nền kinh tế mở cạnh tranh khốc liệt. - Lợi nhuận :Đây là một chỉ tiêu hết sức quan trọng không muốn nói là quan trọnh nhất cho tất cả các doanh nghiệp hoạt sản xuất kinh doanh. Cùng với sự ra tăng của doanh thu, thu nhập của công ty cũng tăng nhanh năm 1998 mới chỉ có 140 triệu đ thì đến năm 2002 là 1532 triệu đ. Lợi nhuận của công ty tăng một cach đáng kể như vậy một phần do công ty tiến hành cải tiến và thay đổi thiết bị máy móc công nghệ hiện đại, mặt khác công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty luôn có những kế hoạch tốt phù hợp với tình hình hiện tại. - Các khoản nộp ngân sách của công ty luôn thực hiện đầy đủ và năm nay cao hơn năm trước. - Để thực hiện chỉ tiêu kế hoạch có tính khả thi công ty đã nghiên cứu lại các kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình sao cho sát với thực tế nhằm đánh giá đúng đắn năng lực sản xuất kinh doanh và đưa ra kế hoạch lâu dài của công ty. Để mang lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh công ty từng bước tháo gỡ những kho khăn tồn tại mà chưa được tháo gỡ như thiết bị công nghệ sản xuất lạc hậu, nguyên liệu đầu vào không ổi định, thương xuyên phải chống đỡ các cơn sốt giá với sự cạnh tranh không cân sứ với hàng nhập lậu,hàng chốn thuế trong nước. Bộ máy quản lý dần dần khớp nhau, nó đóng vai trò quan trọng trong việc phối hợp điều hành sản xuất, thúc đẩy quá trình kinh doanh phát triển. c/ Công tác giao dịch ,đàm phán ký kết hợp đồng kinh doanh tại công ty dệt vải công nghiệp Hà nội: Hàng năm công ty có rất nhiều các hợp động được ký kết. Các bạn hàng chủ yếu là công ty Giầy, công ty Cao su, công ty Xi măng và một số Doanh nghiệp tư nhân. Đầu năm , các bạn hàng chuyền thống của công ty đến ký kết hợp đồng mua nguyên liệu sản xuất(kế hoạch cho một năm), dựa trên cơ sơ nguyên tắc mà hai bên thoả thuận. Loại hợp đồng này thường áp dụng cho một số mặt hàng chính của công ty. Các hợp đồng chi tiết được ký kết vào hàng tháng, hàng quý trong năm. số lượnglà do nhu cầu thực tế của bạn hàng quyêt định sao cho phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình. Trong hợp đồng nguyên tắc có một phần gọi là phần phụ lục hợp đồng. Giá cả nằm trong hợp đồng nguyên tắc và nó có thể thay đổi tuỳ theo nôị dung hợp đồng. Hàng năm,công ty cũng thường có thêm các khách hàng mới. Thông qua việc trao đổi đơn hàng, các bản chào hàng giới thiệu hàng và báo giá. Từ đó đi đến ký kết hợp đồngtrên sư thoả thuận của hai bên với mặt hàng và số lượng cụ thể. Nội dung của hợp đồng : Các chủ thể ký kết : Bên X bán cho bên Y . Mô tả hàng hoá bao gồm : + Tiêu chuẩn kỷ thuật: Chất lượng vải phải đúng như đã thoả thuận giửa các bên. Bao bì của vải phải được đóng kiện với một lợp vải thưa được quấn ra ngoài. + Tiêu chuẩn về trọng lượng: Xem xét lại số lượng vải đóng trong kiện có ghi số mét xem có đủ trọng lượng hay không. Trách nhiệm của mổi bên: * Bên Y: Bên mua. - Xem xét kỹ lưỡng lại các sản phẩm hàng hoá để phát hiện ra những sản phẩm sai sót về chất lượng sản phẩm rồi để nguyên trạng, lập biên bản và báo cáo lại cho bên X, buộc họ phải xác minh tại chổ sao cho nhanh nhất. - Các lô hàngcụ thể được ghi trên hoá đơn hàng có số lượng và từng loại cụ thể. Đơn hàng phải làm xong trước ngày giao hàng tối thiểu là 10 ngày. - Nếu bên Yđặt hàng mà không mua thì phải bồi thường cho bên X 30% giá trị đơn hàng. Bên X:Bên bán. - Bên X phải xác minh ngay khi có ._.