Báo cáo Tổng hợp về hoạt động kinh doanh, công tác quản trị của Công ty dưụơc và thiết bị vật tư y tế traphaco

g trưởng kinh tế và giải quyết những vấn đề xã hội, mở đường hướng dẫn, hỗ trợ các thành phần kinh tế khác phát triển; Làm lực lượngvật chất để Nhà nước thực hiện chức năng điều tiết quản lý vĩ mô, tạo nền tảng cho chế độ xã hội mới. Là một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh dược phẩm và trang thiết bị vật tư y tế, công ty Traphaco đã có những bước tiến không ngừng trong cơ chế mới. Với các sản phẩm Dược có tiêu chuẩn trên thị trường, công ty xây dựng cho mình một vị thế vững chắc, các sản phẩm của công ty được nhiều khách hàng biết đến và chấp nhận tiêu dùng. Trải qua quá trình học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Thương Mại, nhờ sự giảng dạy, chỉ bảo nhiệt tình của các thầy cô em đã nắm được phần nào kiến thức về chuyên ngành Quản trị. Tuy nhiên, để thực hiện toàn diện mục tiêu đào tạo của trường, sau khi hoàn thành chương trình học tập tại trường em đã có được1 tháng thực tập tại công ty Công ty cổ phần Dược và thiết bị vật tư y tế Traphaco. Mục đích của đợt thực tập này nhằm giúp em tìm hiểu sâu hơn những kiến thức đã học, kết hợp lý luận với thực tiễn và chuẩn bị tiền đề tốt sau khi tốt nghiệp có thể đảm nhận được công việc chuyên ngành tại cơ sở mà không bị bỡ ngỡ. Đây có thể nói là một kỳ học tập rất bổ ích cho tất cả các sinh viên chuẩn bị ra trường. Trong quá trình thực tập tổng hợp tại công ty, em đã tìm hiểu về chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm hoạt động kinh doanh, tổ chức bộ máy quản lý, ekét quả sản xuất kinh doanh, những thành tích đã đạt được và những mặt còn hạn chế, tồn tại của Công ty. Đồng thời, em cũng tìm hiểu sâu về các nghiệp vụ quản trị cơ bản của công ty. Sau 1 tháng thực tập, em đã hoàn thành bản báo cáo này với sự giúp đỡ nhiệt tình của cô phó giám đốc, cô kế toán trưởng, anh trưởng phòng kinh doanh của công ty. Nhờ đó mà em phần nào nắm được những nội dung cơ bản để có thế tiếp tục hoàn thiện tốt nhiệm vụ của mình trong thời gian thực tập còn lại ở công ty. Kết cấu thực tập gồm 3 phần: Phần I. Giới thiệu tóm lược về doanh nghiệp và môi trường kinh doanh của công ty Phần II. Phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Phần III. Phân tích và đánh giá công tác quản trị của doanh nghiệp, các kiến nghị và đề xuất. Với kiến thức và thời gian có hạn, báo cáo thực tập này không tránh khỏi những khuyết điểm. Vì vậy rất mong được sự góp ý từ phía bạn đọc. Em xin chân thành cảm ơn các cô chú trong công ty và cô giáo đã giúp đỡ tạo điều kiện cho em hoàn thành báo cáo thực tập này. Phần I Giới thiệu tóm lược về doanh nghiệp và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp I. Giới thiệu tóm lược về công ty 1. Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp Được thành lập từ năm 1972, tiền thân là xưởng sản xuất thuốc phục vụ cho cán bộ, công nhân viên trong nghành đường sắt doTổng cục đường sắt cho phép thành lập, đến nay Công ty đã không ngừng lớn mạnh và phát triển Tháng 6 năm 1993, do có sự chuyển đổi nền kinh tế, xưởng được mở rộng và thành lập Xí Nghiệp Dược Phẩm đường sắt, tên giao dịch: Traphaco, Công ty đã chủ động về vốn và chuyển sang kinh doanh đảm bảo có lãi, thực hiện theo Nghị định 338/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng với chức năng; thu mua dược liệu và sản xuất thuốc chữa bệnh Tháng 8 năm 1994 xí nghiệp được đổi tên thành công ty Dược Traphaco theo quyết định số 666QĐ/TTCB-LĐ của Bộ Giao thông vận tải với chức năng nhiệm vụ: - Thu mua dược liệu và sản xuất thuốc chũa bệnh - Sản xuất và kinh doanh dược phẩm và trang thiết bị VTYT Đáp ứng nhu cầu phòng, chữa bệnh của cán bộ công nhân viên ngành giao thông vận tải và nhân dân, đảm bảo có lãi. Từ khi chuyển đổi tên thành công ty dưụơc và thiết bị vật tư y tế Traphaco, công ty phải đối mặt với nhiều thử thách trong bối cảnh của nền kinh tế có sự quản lý của nhà nước. Công ty bước đầu rất khó khăn về vốn và máy móc kỹ thuật cũ kỹ, đồng thời phải cạnh tranh trên thị trường với các công ty lớn khác có uy tín lâu như: xí nghiệp dược phẩm TWI, công ty dược Hậu Giang. Cho đến năm 1998, ban lãnh đạo công ty nhận thức được điều kiện kinh tế thị trường, nhận thức được công việc kinh doanh, không tạo ra của cải vật chất cho xã hội mà của cải vật chất được tạo ra ở chính lĩnh vực sản xuất. Do đó ban lãnh đạo công ty đề ra phương châm sản xuất là chính, đồng thời đẩy mạnh quản lý chất lượng sản phẩm, tạo ra uy tín cho sản phẩm trên thị trường. Qui mô sản xuất được thị trường và xã hội chấp nhận, tạo được vị trí và chỗ đứng trên thị trường. Chính vì lý do này mà trong năm 1998 doanh thu của công ty từ việc sản xuất tăng rất nhanh nhưng ở lĩnh vực kinh doanh giảm xuống đáng kể. Cho đến năm 2000, Công ty đã thực hiện chủ trương của Chính phủ về cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước. Công ty đã cổ phần hoá và bán 55% số cổ phần cho cán bộ công nhân viên trong nội bộ. Vào ngày 1-1-2000, công ty đổi tên thành công ty cổ phần Dược & Thiết bị vật tư y tế TRAPHACO. Công ty là một doanh nghiệp cổ phần, tự chủ về tài chính, tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, hạch toán kinh tế độc lập và chịu sự quản lý của Bộ Giao thông vận tải. Công ty có tư cách pháp nhân đầy đủ theo quy định của pháp luật Việt Nam, có con dấu riêng, độc lập về tài sản, được mở tài khoản tại kho bạc nhà nước, các ngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật. Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Dược và thiết bị vật tư y tế Giao thông vận tải Tên giao dịch quốc tế: Traphaco (Pharmaceutical & Medical Stock Company) Trụ sở chính của công ty đặt tại: Số 75 - phố Yên Ninh - quận Ba Đình - Hà Nội. Tính đến hết ngày 31/12/2003: Tổng số doanh thu của công ty là 141.041.000.000VNĐ. Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 596 người, độ tuổi trung bình là 27, tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học là 19%, đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty đều được đào tạo cơ bản. 2. Cơ cấu bộ máy quản lý và tổ chức của công ty Công ty cổ phần dược và thiết bị vật tư y tế có tới 45% vốn của nhà nước có đầy đủ tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập, công ty có bộ máy quản lý và tổ chức rất phù hợp để hoàn thành tốt công việc. Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty như: quyết định chiến lược phát triển công ty, quyết định phương án đầu tư. Ban kiểm soát: Do đại hội cổ đông bầu ra có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp phảp trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán, và báo cáo Tài chính, thường xuyên thông báo với HĐQT về kết quả hoạt động kinh doanh Ban giám đốc: gồm có: - Giám đốc: Phụ trách chung về tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giám đốc là người chịu trách nhiệm trước nhà nước, pháp luật và cấp trên về toàn bộ hoạt động của công ty. - Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: Điều hành kỹ thuật chịu trách nhiệm toàn bộ chất lượng sản phẩm từ nguyên liệu đầu vào, qui trình sản xuất và chất lượng sản phẩm khi đưa ra tiêu thụ. - Phó giám đốc phụ trách kinh doanh: Điều hành về hoạt động đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp. Trực tiếp điều hành hai phòng kế hoạch và kinh doanh. Các phòng ban chức năng: Phòng kế toán tài vụ: Phản ánh, ghi chép các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp một cách đầy đủ, kịp thời, chính xác theo đúng phương pháp quy định. Thu thập, phân loại, xử lý, tổng hợp số liệu, thông tin về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nhằm xác định cung cấp các thông tin cần thiết cho các đối tượng sử dụng thông tin.Tiến hành tổng hợp các báo cáo Tài chính. Thực hiện phân tích tình hình Tài chính, đề xuất các biện pháp cho ban lãnh đạo công ty để có các đường lối phát triển đúng đắn. Phòng tổ chức hành chính: Theo dõi hoạt động nhân sự, giải quyết các vấn đề về chính sách chế độ đối với cán bộ công nhân viên, làm công tác hành chính của công ty. Phòng Thị trường: Nghiên cứu những mặt hàng và thị trường để đưa ra những đề tài khoa học về những sản phẩm mới, có định hướng phát triển mặt hàng của công ty. Phòng có 3 bộ phận: bộ phận đông dược, bộ phận tân dược và bộ phận thị trường. Phòng kế hoạch sản xuất: Căn cứ vào các kế hoạch được duyệt, kết hợp với tiến độ và nhu cầu của thị trường, năng lực thực tế của phân xưởng để giao kế hoạch sản xuất chi tiết hàng tháng, quý cho các phân xưởng . Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý ở công ty Hội đồng quản trị Ban giám đốc Phòng nghiên cứu phát triển Phân xưởng viên nén Ban kiểm soát Phòng đảm bảo chất lượng Phòng đảm bảo kế hoạch Phòng kế toán tài chính Phòng kế hoạch Phòng kinh doanh Phòng tổ chức hành chính Phân xưởng viên hoàn Phân xưởng thuốc bột Phân xưởng sơ chế Phân xưởng thuốc mỡ Phân xưởng Tây Y Phân xưởng thuốc ống Phân xưởng thực nghiệm Kế hoạch Quảng cáo Cung ứng Phân phối Kho mua Bán buôn Kho Bán lẻ Phòng kiểm tra chất lượng: Kiểm tra chất lượng thuốc, kiểm tra nguyên liệu đầu vào và đảm bảo không có thuốc kém phẩm chất trước khi đưa vào sản xuất tiêu thụ. Phòng đảm bảo chất lượng: Theo dõi định mức sản phẩm, xử lý các vấn đề thuộc về kỹ thuật trong quá trình sản xuất. Phòng kế hoạch: Lập kế hoạch sản xuất, lên lệnh sản xuất và cung ứng các nguyên vật liệu đầu vào. Phòng kinh doanh: Chịu trách nhiệm thực hiện các kế hoạch tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm của công ty và sản phẩm của hãng mà công ty làm đại lý phân phối. Mỗi phòng ban có chức năng và quyền hạn riêng nhưng giữa chúng có một mối quan hệ khăng khít với nhau. Mối quan hệ này tốt thì sẽ phát huy được hiệu quả trong công việc hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Phòng nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu thị trường, xây dựng và thử nghiệm sản phẩm mới, sau đó giao chương trình sản xuất sản phẩm cho các phân xưởng. Phòng kế hoạch lên kế hoạch triển khai sản xuất xuống từng phân xưởng và chịu trách nhiệm đôn đốc sản xuất. Sau khi sản phẩm hoàn thành, phòng kiểm nghiệm có trách nhiệm kiểm tra sản phẩm trước khi đưa ra thị trường. Tất cả các phòng ban, khối phân xưởng các cửa hàng hoạt động đều tuyệt đối tuân theo sự lãnh đạo của công ty. Các phòng ban có chức năng không trực tiếp chỉ huy xuống các phân xưởng nhưng có nhiệm vụ theo dõi hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch, tiến độ sản xuất, các qui trình, qui phạm, các qui trình định mức kinh tế kỹ thuật, các chế độ quản lý nhằm giúp cho giám đốc công ty nắm chắc tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị. Bộ phận sản xuất: Công ty có 8 phân xưởng sản xuất chính với chức năng và nhiệm vụ riêng: Phân xưởng sơ chế : Để chuẩn hoá nguyên liệu đầu vào, bào chế các loại dược liệu dạng thô sang dạng tinh như bột mịn cốm để hình thành các sản phẩm . Phân xưởng thực nghiệm : Chức năng tổ chức nghiên cứu sản xuất các loại sản phẩm mới, kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm trước khi đưa vào sản xuất quy mô lớn . Phân xưởng viên nén : Sản xuất các loại viên nén, viên nang, viên bao đường . Phân xưởng viên hoàn : Sản xuất các loại sản phẩm như : Viên hoàn cứng, mềm, các loại trà tan, trà túi lọc . Phân xưởng thuốc mỡ : Sản xuất thuốc bôi dạng mỡ, kem chống nẻ . Phân xưởng thuốc bột : Sản xuất các loại thuốc bột ví dụ như : Trapha. Phân xưởng thuốc ống : Sản xuất các loại thuốc dạnh ống thuỷ tinh kiềm hay trung tính. Phân xưởng tây y : Sản xuất các dạng thuốc dạng nước. Ví dụ nước súc miệng T-B . Nhận xét: Được sự lãnh đạo của Bộ Y tế, sự giúp đỡ của các Ban, Ngành, đoàn thể , Traphaco đã xây dựng thành công bộ máy tổ chức, điều lệ và qui chế công ty. CBCNV có nhận thức đúng đắn về vai trò của mình trong doanh nghiệp cổ phần hoá năng động, đồng thời Đảng bộ, Liên chi đoàn TNCS HCM cùng với tổ chức công đoàn vững mạnh đã lãnh đạo và động viên người lao động tích cực sản xuất kinh doanh. Bên cạnh những thuận lợi Công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn mà điển hình là sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng quyết liệt. Mặt trái của cơ chế thị trường với những cám dỗ và áp lực đã ảnh không nhỏ đến hoạt động của công ty. Sự tăng trưởng về lượng của các nguồn lực, sự biến đổi và đột phá về chất và trong nhận thức của tổ chức, hệ thống qui chế, chính sách và nhiều yếu tố khác đã khẳng định bước tiến vững chắc của Traphaco trong cơ chế thị trường Traphaco có nhiều các công trình cần phải thực hiện: chuyển địa điểm sản xuất, thẩm định GP, đưa nhà máy sản xuất thuốc Hoàng Liệt có công suất lớn nhất miền Bắc Việt Nam vào hoạt động hiệu quả, đạt được các chứng nhận GMP, GSP, GLP- một trong các chứng nhận khó khăn nhất trong ngành. Dường như khi khó khăn vất vả trong cuộc chiến giành thị trường, đương đầu với những phá phách hay như trải qua một cái hạn, càng làm cho chúng ta thấm thía những công sức, những vất vả mà Công ty phải bỏ ra để đổi lấy thành công. II. Môi trường kinh doanh Xu thế tất yếu hiện nay là quá trình hội nhập của các nền kinh tế trên thế giới thành một thể thống nhất hay còn gọi là toàn cầu hoá. Đây là quá trình vừa hợp tác vừa đấu tranh mở rộng thị trường cho hàng hoá và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam vươn mạnh ra thị trường khu vực (AFTA) và trong tương lai là WTO 92005), đồng thời tranh thủ về những tiến bộ về khoa học- công nghệ mới. Trong bối cảnh đó, nền kinh tế của một quốc gia chỉ có thể "tồn tại" khi và chỉ khi có đủ năng lực cạnh tranh- khả năng duy trì và gia tăng lợi nhuận, thị phần, khả năng thu hút vốn đầu tư của doanh nghiệp, của quốc gia đó. Có một thay đổi lớn đã xảy ra trong thị trường hàng hoá trong hai thập kỷ gần đây- do sự phát triển của rất nhiều nhân tố mà người tiêu dùng đã có nhiều lựa chọn hơn bao giờ hết. Sự lựa chọn của khách hàng đã trở thành một yếu tố quan trọng của thị trường mà những thập kỷ trước đây nó chưa hề tồn tại. Trong quá khứ và hiện tại, các doanh nghiệp thường sử dụng một trong những chiến lược cạnh tranh như sau: - Cạnh tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ: các doanh nghiệp luôn cố gắng phát triển sản phẩm mới và đặc thù cho thị trường hoặc là hoàn thiện những sản phẩm hiện có. Mục tiêu của doanh nghiệp là tiến một bước trước những đối thủ cạnh tranh bằng tính năng ưu việt và sự khác biệt hoá sản phẩm nhằm chiếm được cảm tình của khoa học. - Cạnh tranh bằng chi phí sản xuất: đây chính là chiến lược dẫn đầu về giá nhằm mục tiêu phân phối rộng khắp sản phẩm trên thị trường. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có thiết bị sản xuất hiệu quả nhằm tăng năng suất và giảm giá thành; giảm thiểu chi phí R và D, dịch vụ khách hàng và quảng cáo…Vì vậy doanh nghiệp có thể định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong khi vẫn duy trì một mức lợi nhuận mong muốn; hạn chế sự thâm nhập thị trường của các thành viên mới và có được vị thế thương lượng cao với các nhà phân phối. - Cạnh tranh thông qua hệ thống phân phối ưu việt: Các doanh nghiệp luôn mong muốn các sản phẩm của mình dễ dàng tiếp cận được với khách hàng. Trong nhiều trường hợp thì các sản phẩm hay dịch vụ là hoàn giống nhau hoặc ít ra là giống nhau đối với sự cảm nhận của khách hàng thì việc phân phối sản phẩm ở khắp nơi sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp . Tuy nhiên liệu các cách tiếp cận này có hiệu quả trong môi trường hiện nay? Những cải tiến về sản phẩm luôn mang đến những lợi ích cho doanh nghiệp nhưng với sự phát triển của công nghệ thì chỉ sau một thời gian ngắn là các đối thủ cạnh tranh có thể tung ra thị trường các sản phẩm với các tính năng tương tự và có thể còn ưu việt hơn. Chiến lược cạnh tranh về giá cũng không duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài vì các đối thủ sẽ phải giảm giá để giành lấy thị phần. Bên cạnh đó, khách hàng luôn đòi hỏi những sản phẩm chất lượng ngày càng cao nên giá cả không phải là yếu tố duy nhất mà họ quan tâm. Và chiến lược phân phối rộng khắp nếu không được phối hợp với các biện pháp khác cũng không thể khẳng định được sự khác biệt đó các đối thủ sẽ không thể vượt qua. Như trên đã nói, mọi phương thức đều cần tạo ra sự khác biệt hay những đặc trưng riêng của doanh nghiệp mà các đối thủ không thể học hỏi hay "bắt chước". Các công ty ngày nay có thể đối phó với sự cạnh tranh nếu như họ chuyển từ triết lý sản phẩm và bán hàng sang triết lý khách hàng và văn hoá thương hiệu. Những công ty này biết tạo ra khách hàng chứ không phải đơn thuần tạo ra sản phẩm. Để người tiêu dùng chủ động tìm đến hàng hoá, cần phải có niềm tin. Để giữ được khách hàng lâu dài cần phải thuyết phục và tạo ra sự khác biệt nổi trội đối với hàng hoá. Hơn thế nữa, khách hàng ngày nay luôn muốn có những giải pháp cụ thể trên nền ý tưởng về giá trị và chính thương hiệu là cái tạo nên điều đó. Cạnh tranh qua định hướng khách hàng và hơn thế nữa - cạnh tranh về thương hiệu Thương hiệu, về mặt giá trị nhận thức là "nếp hằn" trong tâm trí khách hàng và khi thương hiệu của doanh nghiệp làm được điều này, những sản phẩm của doanh nghiệp mặc nhiên được khách hàng liên tưởng đến những phạm trù về giá trị còn bản thân doanh nghiệp được gắn với những ý nghĩa tiến bộ mà xã hội tôn vinh. Như vậy, thương hiệu đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với hàng hoá và doanh nghiệp. Thương hiệu là phương tiện để cạnh tranh, định hướng và gìn giữ khách hàng và là công cụ để bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp. Với một thương hiệu mạnh thì doanh nghiệp có được nhiều lợi ích: + Doanh nghiệp có thể tăng thị phần thông qua việc duy trì được những khách hàng trung thành và chiếm dần một phần khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. + Doanh nghiệp có thể đưa ra một chính sách giá cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Sony là một ví dụ điển hình - Sony luôn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng cũng như công nghệ mới nhất và với một mức giá cao nhất mà khách hàng chấp nhận với mức giá cao này chỉ đơn giản "Đó là Sony". + Thương hiệu mạnh giúp doanh nghiệp giảm được các chi phí quảng bá như: quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng. Đối với người tiêu dùng, một nhãn hiệu - thương hiệu mạnh thường có những ảnh hưởng liên tưởng như: + Là thương hiệu lớn người tiêu dùng luôn qui đổi giữa sức mạnh và độ lớn - một thương hiệu mạnh phải được phân phối và quảng cáo ở khắp nơi. + Chất lượng cao - theo suy nghĩ của người tiêu dùng thì không có thương hiệu mạnh nào mà chất lượng sản phẩm không tốt. + Sự khác biệt - một thương hiệu mạnh phải có những đặc tính mà người tiêu dùng cảm nhận nó khác với các thương hiệu khác. + Thương hiệu mạnh có khả năng thiết lập và duy trì bền vững hình ảnh đối với người tiêu dùng… + Tạo ra sự thu hút - một thương hiệu mạnh luôn nổi trội và ấn tượng ngay từ "hình dáng bên ngoài" thông qua những chi tiết thiết kế độc đáo do đó nó có khả năng tạo ra được những cảm xúc khi người tiêu dùng nhìn thấy thương hiệu hay sử dụng sản phẩm. + Tạo được sự trung thành thương hiệu - mục đích của tất cả các hoạt động thương hiệu. + Tính cách và văn hoá doanh nghiệp nhất quán thể hiện qua phong cách, sự giao tiếp ứng xử của các nhân viên và quản trị viên các cấp của doanh nghiệp . Để hiểu một cách sâu sắc các giá trị trên không phải là điều đơn giản và có được niềm tin để áp dụng chúng vào thực tế kinh doanh càng khó khăn hơn. Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các thương hiệu nước ngoài tại thị trường nội địa và ngày càng nhiều cơ hội cạnh tranh với thương hiệu nước ngoài trên thị trường quốc tế, Việt Nam đang đứng trước một ngã rẽ rất quan trọng. Nó quyết định sự sống còn và phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam và hơn thế nữa, của cả nền kinh tế quốc gia. Việt Nam chưa phải là một thị trường phát triển nhưng hiện nay đang nhanh chóng trở thành thị trường phát triển khi người mua ngày càng bị ảnh hưởng bởi những hoạt động Marketing của các sản phẩm ngoài nhập và bởi các doanh nhân Việt Nam phát hiện ra giá trị của hình ảnh thương hiệu. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đã có sự tin tưởng và khẳng định thương hiệu là sức sống lâu dài, mang nét riêng và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và sản phẩm trên thị trường. Đó là một tín hiệu đáng mừng tuy nhiên phía trước của họ vẫn còn vô vàn thách thức và các doanh nghiệp Việt Nam còn phải nỗ lực rất lớn để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Và người tiêu dùng Việt Nam chúng ta có thể hoàn toàn tự tin về vị thế của các doanh nghiệp và của nền kinh tế Việt Nam trong một tương lai không xa… Với mục tiêu mang những sản phẩm có chất lượng tới mọi người dân, Traphaco đã không ngừng mở rộng hệ thống phân phối. Từ chỗ chỉ là một đơn vị sản xuất để cấp phát cho các CBCNV trong ngành GTVT ở thời kỳ bao cấp nay Traphaco đã vươn đến khắp mọi miền của tổ quốc, sản phẩm của Traphaco đã thực sự đến với mọi người và mọi nhà. Hiện nay, Traphaco đã có hai đại lý trên tất cả các tỉnh trong toàn quốc. Hợp tác với các công ty dược tại địa phương trên nguyên tắc hỗ trợ, chia sẻ quyền lợi là ưu tiên của công ty chúng tôi. Không chỉ bó hẹp trong phạm vi quỗc gia, Traphaco đã vươn rộng cánh tay đến với bạn bè quốc tế. Hiện nay, sản phẩm của Traphaco đã có mặt trên thị trường Châu Phi, ucraina và dự định trong những năm tới là các thị trường Đông Nam á và các nước SNG. Không chỉ phát triển theo chiều rộng, hệ thống phân phối của Traphaco ngày càng được nâng cấp theo chiều sâu. Với đội ngũ CBCNV có trình độ là dược sĩ, bác sĩ và nhân viên bán hàng được đào tạo có bài bản, với lòng nhiệt huyết luôn tôn trọng và mong muốn thoả mãn cao nhất quyền lợi của khách hàng - Traphaco đã và đang phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Đến với Traphaco khách hàng thực sự luôn cảm thấy tin tưởng ở chất lượng sản phẩm, hài lòng với thái độ phục vụ và các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng. Để phục vụ khách hàng tốt nhất, Traphaco đã và đang xây dựng một hệ thống phân phối đạt tiêu chuẩn GDP. Tại Hà Nội, công ty đã có hai hiệu thuốc kiểu mẫu: 102 Thái Thịnh, 36 Nguyễn Chí Thanh. Đến với các hiệu thuốc kiểu mẫu của công ty, khách hàng sẽ được đội ngũ các bác sĩ, dược sĩ giàu kinh nghiệm, nhiệt tình tư vấn miễn phí về sức khoẻ và hướng dẫn sử dụng thuốc hợp lý, an toàn. Với sự ủng hộ của quí khách hàng, công ty mong muốn sẽ nhân rộng mô hình nhà thuốc kiểu mẫu trên khắp các tỉnh, thành phố trong cả nước. Với phương châm "Tạo sự thoả mãn cho khách hàng bằng chất lượng, dịch vụ và giá trị" Traphaco ngày càng khẳng định được thương hiệu và mở rộng thêm thị phần. Kết quả được thể hiện ở năm 2003, công ty đã đạt được doanh thu 148,1 tỷ đồng, khách hàng đến với Traphaco ngày một nhiều hơn. Nhưng không bằng lòng với những cái hiện có, những con người Traphaco với lòng say mê sáng tạo, luôn tìm tòi những cái mới tốt hơn làm cho Traphaco luôn có sự độc đáo với các sản phẩm và dịch vụ mới ngày càng hoàn thiện hơn. Tất cả những điều đó thể hiện khát vọng vươn lên chiếm lĩnh thị trường của những con người Traphaco. Khát vọng ấy được định hướng và quán triệt trong đường lối của lãnh đạo công ty. Nó cũng thể hiện ở lòng nhiệt huyết và tình yêu nghề đã ăn vào máu mỗi con người Traphaco. Toàn thể CBCNV Traphaco quyết tâm phục vụ khách hàng tốt nhất bằng những sản phẩm chất lượng cao. Với tất cả những gì đã khẳng định ở trên, chúng tôi tin chắc rằng trong một ngày gần đây Traphaco sẽ có một hệ thống phân phối thực sự lớn mạnh, vững chắc có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp trong nước và có thể khẳng định vị thế của mình trên trường quốc tế. Phần II Phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty I. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp 1. Mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp và đặc điểm của nó 2. Nguồn cung ứng của doanh nghiệp Bảng 1: Tình hình mua vào của Công ty. Trong 3 năm (2001- 2003) Đơn vị tính: triệu đồng Số TT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 So sánh 2002/2001 So sánh 2003/2002 Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tuyệt đối % Tỷ trọng Số tuyệt đối % Tỷ trọng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 Tổng giá trị 25.997 100 36.038 100 47.015 100 10.041 38,6 0 10.977 30,4 0 2 Dược liệu 60499 25 9.730 27 13.164 28 3.231 49,7 2 3.434 35,2 1 3 Hoá chất 5.199 20 7.567 21 10.108 21,5 2.368 45,5 1 2.541 33,5 0,5 4 Nguyên phụ liệu 3.899 15 6.126 17 8.227 17,5 2.227 57,1 2 2.101 34,2 0,5 5 Mặt hàng khác 10.398 40 12.613 35 15.514 33 2.215 21,3 -5 2.901 23.0 -2 Nhận xét: Tình hình mua vào của doanh nghiệp: - Tình hình doanh nghiệp phát triển hàng hoá có uy tín trên thị trường được người sử dụng tin dùng, hàng năm doanh thu đều tăng vì vậy, tình hình nhập nguyên vật liệu hoá chất tất cả đều tăng, qua bảng (1) cho ta thấy giá trị mua vào hàng năm tăng 38,6% hay 30,4% Traphaco tự tiêu nguồn nguyên vật liệu từ sơ chế sao tẩm, đến chiết suất vật liệu nấu cao. Tình hình mua vào cân đối với sản xuất, mua về không để tồn kho mà chu chuyển cho sản xuất. Tổng giá trị năm 2002 so với 2001 tăng (10.041.000.000) tăng 38,6% Tổng giá trị năm 2003 so với 2002 tăng (10.977.000.000) tăng 30,4% 3. Tình hình bán ra của Công ty Bảng 2a: Tình hình bán ra của Công ty. Trong 3 năm (2001 - 2003) Đơn vị tính: triệu đồng. Số TT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 So sánh 2002/2001 So sánh 2003/2002 Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tuyệt đối Tương đối Tỷ trọng Số tuyệt đối Tương đối Tỷ trọng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 Tổng doanh thu 77.993 100 108.115 100 141.047 100 30.122 38,6 0 32.932 30,4 0 2 Hoạt huyết dưỡng não 18.718 24 28.110 26 38.083 27 9.392 50,1 +2 9.973 35,4 +1 3 Viên sáng mắt 15.599 20 22.704 21 31.030 22 7.105 45,5 +1 8.326 36,6 +1 4 Boga nic 12.479 16 18.379 17 26.799 19 5.900 47,2 +1 8.420 45,8 +2 5 Nhân sâm tam thất 7.799 10 12.974 12 18.336 13 5.175 66,3 +2 5.362 41,3 +1 6 Mặt hàng khác 23.398 30 25.948 24 26.799 19 2.550 10,8 -6 851 3,2 -5 Nhận xét: Tình hình bán ra theo bảng (2) doanh thu hàng năm tăng trưởng một cách khá đồng đều: các mặt hàng của doanh nghiệp phát triển đa dạng và phong phú, ngoài ra Công ty rất quan tâm đến mảng thị trường chăm sóc khách hàng, ngoài ra doanh nghiệp còn mở rộng thị trường, quảng cáo hội chợ. Vì vậy doanh thu hàng năm đều tăng 30- 35%. Trạphaco luôn đi đầu trong việc nghiên cứu sản phẩm mới, đầu tư phát triển công nghệ và xây dựng cơ sở hạ tầng. Đầu tư xây dựng thêm nhà máy phục vụ cho sản xuất và kinh doanh. Tổng doanh thu năm 2002/2001 là (30.122.000.000) tăng 38,6% Tổng doanh thu năm 2003/2002 là (32.932.000.000) Tăng 30,4%. Bảng 2b: Tình hình bán ra theo thị trường chủ yếu của Công ty.(2001-2003) Đơn vị tính: triệu đồng. Số TT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 So sánh 2002/2001 So sánh 2003/2002 Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tuyệt đối % Tỷ trọng Số tuyệt đối Tương đối Tỷ trọng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 Tổng doanh thu 77.993 100 108.115 100 141.047 100 30.122 38,6 0 32.932 30,4 0 * Thị trường trong nước + Miền Bắc 38.996 50 56219 52 71.933 51 17.223 44,1 +2 15.714 27,9 -1 +Miền Trung 17.158 22 21.623 20 29.619 21 4.465 26,02 -2 7.996 36,9 +1 + Miền Nam 20.278 26 27.569 25,5 35.261 25 7.291 35,9 -0,5 7.692 27,9 -1 *Thị trường nước ngoài + Đông Âu 1.559 2 2.702 2,5 4.231 3 1.143 73,3 +0,5 1.529 56,5 +0,5 Nhận xét: Công ty mở rộng thị trường ở cả 3 miền Bắc, Trung, Nam. Từ đồng bằng cho đến các vùng cao đều có các đại lý hay các văn phòng đại diện. Các văn phòng đại diện này sẽ làm cầu nối tới người tiêu dùng. Traphaco thị trường chủ yếu là thị trường nội địa, doanh thu bán ra theo thị trường chủ yếu năm sau đều cao hơn năm trước. Ngoài ra Công ty còn đào tạo cho các nhân viên các khoá học để nâng cao về mặt trình độ, kinh doanh cũng như kỹ năng bán hàng, tiếp thu, tổ chức các đơn vị triển lãm với qui mô lớn, tổ chức tài trợ các chương trình xã hội quảng bá mẫu mã sản phẩm . Từ năm 2001đ 2003 hàng năm Công ty đều hoàn thành kế hoạch đạt mức tăng trưởng về doanh thu. Năm 2003 đạt 141 tỷ đồng. Tổng doanh thu của 2002 so với 2001 tăng 38,6%. Tổng doanh thu của 2003 so với 2002 tăng 30,4%. II. Tình hình lao động tiền lương của doanh nghiệp 1. Tổ chức và quản lý lao động của Công ty Bảng 3: Cơ cấu hoạt động của Công ty. (2001- 2003) Số TT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 So sánh 2002/2001 So sánh 2003/2002 Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tuyệt đối Tỷ trọng Số tuyệt đối Tỷ trọng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13 1 Tổng số lao động 401 100 511 100 596 100 110 0 85 0 2 *Trình độ sơ cấp 121 30 158 31 188 31,5 37 +1 30 +0,5 3 + Chưa đào tạo (S/V) 128 32 143 28 155 26 15 -4 12 -2 4 + Trung cấp 68 17 93 18 110 18,5 25 +1 17 +0,5 5 + Đại học 76 19 102 20 122 20,5 26 +1 20 +0,5 + Trên đại học 8 2 15 3 21 3,5 7 +1 6 +0,5 + Lao động trực tiếp 217 54 271 53 310 52 54 -1 39 -1 + Lao động gián tiếp 184 46 240 47 286 48 56 +1 46 +1 *Giới tính - Nữ 229 57 281 55 322 54 52 -2 87 -1 - Nam 172 43 230 45 274 46 58 +2 44 +1 Nhận xét: Nguồn nhân lực của Công ty ngày càng được nâng cao về chất lượng và số lượng. Công ty có số đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật có trình độ quản lý kinh tế, quản lý kỹ thuật, nghiên cứu và phát triển thị trường, đáp ứng thị trường công tác tuyển dụng được thực hiện công bằng và dân chủ theo qui chế và qui trình tuyển dụng, ngoài việc tuyển dụng ưu tiên cán bộ trẻ có năng lực, Công ty sử dụng năng lực hiện có bố trí nhân lực phù hợp để giải quyết công ăn việc làm cho hơn 500 lao động. Hàng năm cán bộ công nhân viên được nâng cao về mặt trình độ, thường xuyên được đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng thực hành. Số lao động tăng năm 2002 so với năm 2001 tăng 110 người. Số lao động tăng năm 2003 so với năm 2002 tăng 85 người. 2. Năng suất lao động của công ty Bảng 4: Năng suất lao động của Công ty. (2001- 2003) Số TT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 So sánh 2002/2001 So sánh 2003/2002 Tuyệt đối % Tuyệt đối % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Năng suất lao động chung 192 209 234 17 8,8 25 11,9 2 Năng suất lao động của nhân viên trực tiếp kinh doanh 1.284 1.645 1.997 361 28,1 352 21,3 3 Năng suất lao động của cửa hàng 25.750 27.300 31.6._.