Báo cáo Thực tập tổng hợp tại Công ty Mây tre xuất khẩu Phú Minh - Hưng Yên

ax: 0321.975.550 - E- mail: phuminhco@hn.vnn.vn - Văn phòng đại diện: 115B- Thụy Khê- Tây Hồ- Hà Nội. - Được thành lập ngày 25/03/2002, giấy phép thành lập số 050200069 do Sở Kế hoạch đầu tư Hưng Yên cấp ngày 28/2/2002. Các sản phẩm kinh doanh chủ yếu của Công ty: - Khay tre đan, tre ghép, mây, guột, sứ ghép. - Bát đĩa, lọ hoa bằng tre ghép. - Bàn, ghế, kệ, giá, đồ dùng văn phòng, đồ gỗ nội thất bằng mây, gỗ. - Đồ trang trí, lãng hoa, giỏ hoa mây, các sản phẩm sơn mài… Chức năng nhiệm vụ của Công ty: - Chức năng: Chế biến hàng nông, lâm sản. Xuất khẩu máy móc, thiết bị, hóa chất phục vụ sản xuất, nguyên vật liệu, chế biến gỗ và hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu. Kinh doanh nguyên vật liệu phi nông nghiệp, đồ dùng cá nhân và gia đình. - Nhiệm vụ của Công ty: + Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty theo mục tiêu, triết lý kinh doanh mà Công ty đặt ra, đồng thời phù hợp với những quy định của luật pháp. + Tuân thủ các chính sách, chế độ quản lý xuất nhập khẩu hiện hành. Thực hiện các chính sách về thuế và nộp NSNN. + Kinh doanh đúng mặt hàng, theo đúng ngành nghề đã đăng ký và mục đích chung của Công ty. + Đào tạo bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ lao động có trình độ nghiệp vụ chuyên môn đảm bảo đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty và xu thế hội nhập chung của đất nước. + Nghiên cứu, ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật, nâng cao trình độ tổ chức quản lý, phát huy năng lực kinh doanh, tăng năng suất lao động, thực hiện cả về chiều rộng và chiều sâu. Góp phần vào nâng cao đời sống xã hội chung của địa phương. 1.2. Lịch sử hình thành Công ty Mây tre xuất khẩu Phú Minh- Hưng yên được thành lập ngày 25/03/2002 mà tiền thân của nó là Công ty Mây tre Phú Minh- Hà Tây được thành lập ngày 27/02/1999 theo quyết định số 072651 của Sở Kế hoạch đầu tư Hà Tây. Tại thời điểm thành lập với diện tích trên 30,000 m2 nằm trên khu CN Phố Nối B, tiếp giáp với quố lộ 39A, cách quốc lộ 5A khoảng 500m. Đây là một vị trí rất thuận tiện cho việc vận chuyển nguyên vật liệu cũng như hàng hóa của Công ty. Do mặt hàng của Công ty chủ yếu cung cấp cho thị trường nước ngoài, nên việc nằm giữa 2 cảng xuất khẩu là cảng biển Hải Phòng và cảng hàng không Nội Bài đã làm giảm đáng kể chi phí vận chuyển hàng hóa đầu ra của Công ty. Vị trí này cũng rất thuận lợi cho việc cung cấp đầu vào của Công ty. Bởi khi đường vành đai 3 và tiến tới là đường vành đai 4, 5 hoàn thành sẽ rút ngắn đáng kể khoảng cách từ Hà Tây (thị trường cung cấp đầu vào chính) tới Công ty. Ngoài ra, việc đặt Công ty tại một địa điểm được coi là thị xã CN của Tỉnh Hưng Yên, nơi tập trung dân cư đông đúc. Đây là một điều kiện rất thuận lợi về nguồn lao động cung cấp cho Công ty, bởi công việc hoàn thiện các sản phẩm thủ công mỹ nghệ không quá khó và cần một lượng lớn lao động phổ thông . Như vậy, có thể nói rằng công tác định vị của Công ty đã được thực hiện rất tốt khi lựa chọn địa điểm đặt Công ty. Ngay sau khi nhận được giấy phép đầu tư, tập thể những người sáng lập Công ty mà đặc biệt là bác Giám đốc Nguyễn Xuân Khiêm đã cho tiến hành san lấp mặt bằng, đầu tư xây dựng các hạng mục công trình hoàn chỉnh bao gồm: các Xưởng sản xuất, Xưởng hấp sấy, Xưởng phun sơn, Kho chứa, Nhà điều hành… (như sơ đồ bố trí sản xuất của Công ty ngoại trừ Xưởng bèo 3 và Xưởng sản xuất mây tre 4). Chính việc đầu tư xây dựng đồng bộ về cơ sở vật chất đã tạo điều kiện rất thuận lợi cho việc tiến hành sản xuất tại Công ty sau khi thành lập. Những ngày đầu thành lập, do sự thiếu hụt về cán bộ quản lý, những thành viên sáng lập đã xác định bổ xung những vị trí chủ chốt của Công ty bằng hai nguồn: Thứ nhất, bổ nhiệm những người trong gia đình và người quen có trình độ hoặc gửi đi học để nâng cao trình độ; thứ hai, tuyển mộ những người có trình độ, bằng cấp và kinh nghiệm từ bên ngoài đáp ứng được nhu cầu của Công ty. Bằng việc xác định được hướng đi này mà Công ty đã nhanh chóng tạo ra được một bộ khung các cán bộ quản lý, đáp ứng được nhu cầu nhân sự cấp cao của Công ty. Đội ngũ này đã đảm bảo được độ tin cậy, trình độ và sự năng động cần thiết trong giai đoạn đầu sau khi mới thành lập. Tất nhiên, việc sử dụng quá nhiều những người có mối quan hệ gần gũi cũng gây khó khăn trong việc áp dụng các công cụ hành chính trong quản lý và xây dựng văn hóa của Công ty trong dài hạn, tuy nhiên, công việc của Công ty lại được thực hiện khá tốt dựa trên sự tin tưởng trong thời gian vừa qua. Đây cũng là những những điểm riêng của Công ty trong thời gian phát triển vừa qua. Để hoạt động trong Công ty được đi vào nề nếp, quy củ ngay từ khi mới thành lập, tập thể ban lãnh đạo đã soạn thảo và hoàn thiện hệ thống nội quy, quy chế và các quy định của Công ty. Với việc tạo dựng một cách đồng bộ về cơ sở vật chất, hoàn thiện về cơ cấu tổ chức, con người cùng với hệ thống các nội quy, quy chế mà hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đã đi vào nề nếp và hoạt động có hiệu quả. Kết quả này chúng ta có thể nhận thấy trong quá trình phát triển của Công ty qua các giai đoạn phát triển tiếp theo ở phần sau. 1.3 Quá trình phát triển của Công ty. Đánh giá về quá trình phát triển của Công ty từ khi thành lập tới nay chúng ta có thể chia ra 3 giai đoạn chính: Thứ nhất, giai đoạn hình thành và ổn định sản xuất (từ ngày thành lập 25/03/2002 đến hết năm 2003); thứ hai, giai đoạn củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ (2004- 2005); thứ ba, giai đoạn đa dạng hóa phương thức tiêu thụ, tăng tốc phát triển (2006- 2007). Cụ thể phát triển của Công ty trong từng giai đoạn như sau: 1.3.1. Giai đoạn hình thành và ổn định sản xuất (25/3/2002- 2003) Có thể nói rằng, giai đoạn sau khởi sự luôn là giai đoạn khó khăn và nhiều thách thức nhất đối với tất cả các doanh nghiệp khi mới tham gia vào thương trường và Phú Minh cũng không là ngoại lệ. Vào thởi điểm thành lập, với bộ máy điều hành chỉ vẻn vẹn hơn mười người, trong đó, ngoài ban giám đốc (những người sáng lập) thì số cán bộ còn lại đa số là những người còn trẻ, kinh nghiệm và va chạm thực tế còn chưa có, đặc biệt là kinh nghiệm trong các công việc với một công ty mới thành lập. Chính điều này đã khiến cho việc triển khai các kế hoạch, cũng như các công việc của Công ty trong giai đoạn đầu hết sức khó khăn. Tuy nhiên, do có thâm niên công tác, tiếp xúc và làm việc lâu năm trong ngành thủ công mỹ nghệ, lại là những người có trình độ và năng động, tập thể ban lãnh đạo, mà đặc biệt là Giám đốc Nguyễn Văn Khiêm đã xác định được các hướng đi phù hợp và cần thiết nhằm đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhanh chóng đi vào ổn định. Cụ thể, chỉ sau hơn 1 tháng đi vào hoạt động, các bộ khung tại các phòng đã được lấp đầy, hai xưởng sản xuất mây tre 1 và 2 đã bắt đầu đi vào hoạt động; các bộ phận tại xưởng hấp sấy, xưởng sơn và bộ phận kho đã có thể thể sẵn sàng hoạt động. Không bao lâu sau đó số lao động cần thiết cho hoạt động sản xuất của toàn Công ty nhanh chóng được tuyển chọn đầy đủ, đưa số lao động toàn Công ty lên 112 người vào năm 2003, đảm bảo cho Công ty có thể đáp ứng được những đơn hàng lớn của các khách hàng nước ngoài. Với các doanh nghiệp khi mới thành lập, ngoài các khó khăn về tài chính, con người, rồi cơ sở vật chất thì việc quảng bá, khuếch trương về sự ra đời cũng như sản phẩm của Công ty là một điều không hề đơn giản. Vậy thì Phú Minh đã làm gì để có thể thực hiện điều này, cũng như tìm kiếm đầu ra cho sản phẩm sản xuất của Công ty. Xem xét vấn đề này, chúng ta quay lại nhìn nhận đặc điểm của thị trường đầu ra của các loại sản phẩm thủ công mỹ nghệ nói chung và các sản phẩm mây tre nói riêng_thị trường chủ yếu của các sản phẩm này là cung cấp cho thị trường nước ngoài. Như thế thì, Phú Minh làm thế nào có thể tìm kiếm được các đơn hàng, cũng như quảng bá thành công được tên tuổi của mình với các bạn hàng. Đầu tiên, chúng ta phải kể tới sự năng động và các mối quan hệ của bác Giám đốc khi còn hoạt động tại Hiệp hội thủ công mỹ nghệ Việt Nam (nguyên là phó chủ tịch Hiệp hội). Chính bác là người mang lại những hợp đồng xuất khẩu đầu tiên cho Công ty. Cũng chính từ sự năng động và uy tín của mình mà Giám đốc đã tạo ra được sự tin tưởng từ các đối tác, chủ yếu là ở Đài Loan, Thái Lan, Singapore, Nhật Bản…, Thứ hai, khi chuyển địa điểm sản xuất từ Hà Tây về, với cơ sở sản xuất đồng bộ, hoàn chỉnh, lại được đầu tư chiều sâu về công nghệ, thiết bị. Công ty đã không chỉ tạo dựng được một vị thế mới mà còn duy trì và củng cố được niềm tin vững chắc hơn từ những khách hàng quen thuộc ở cơ sở cũ. Đây là những khách hàng “ruột” luôn được Công ty đáp ứng và ưu tiên khi cung cấp các đơn hàng và chính lực lượng khách hàng này đã đảm bảo cho Công ty luôn duy trì mức doanh thu ổn đinh, là điều kiện cơ bản để cho Công ty có thể phát triển một cách bền vững. Bên cạnh đó bằng trình độ, sự năng động và sáng tạo của mình, tập thể các cán bộ tại phòng Kinh doanh đã góp phần quảng bá, mở rộng thị trường cho Công ty, đồng thời đã tìm kiếm về cho Công ty những hợp đồng lớn, thông qua việc tham gia các hội chợ, triển lãm. Với phương châm lấy “chữ tín” làm đầu, trong giai đoạn này Công ty đã thiết lập được mối quan hệ làm ăn lâu dài với nhiều đối tác, chủ yếu là ở Đài Loan, Thái Lan, Singapore, Nhật Bản… Và đây cũng là tiền đề để Công ty thâm nhập và xây dựng các mối quan hệ làm ăn lâu dài với các nước EU (tiêu biểu là Đức, Anh…) và Mỹ. 1.3.2. Giai đoạn củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ (2004- 2005) Giai đoạn này được đánh dấu bằng việc Công ty bắt đầu ký kết được hợp đồng đầu tiên với đối tác tại nước Cộng hòa liên bang Đức, với mặt hàng sản xuất từ bèo (cây lục bình) đầu năm 2004. Sau giai đoạn hình thành và ổn định, với phương châm lấy “chữ tín” làm đầu, Công ty đã gây dựng được niềm tin với các đối tác. Nhờ vậy mà các đơn đặt hàng về Công ty liên tục tăng, đặc biệt là bắt đầu bước sang năm 2005, khi Công ty bắt đầu nhận được nhiều hơn các đơn đặt hàng từ các đối tác Châu Âu điển hình là thị trường Đức và Anh. Chỉ trong năm này doanh thu từ thị trường Châu Âu mà chủ yếu là 2 thị trường Đức và Anh đã đạt con số trên 1.6 tỷ đồng. Đây quả thực là một thành công rất lớn trong việc triển khai chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ của Công ty. Để đánh giá tốt hơn việc triển khai kế hoạch thâm nhập thị trường của Công ty trong giai đoạn này chúng ta có thể theo dõi thông qua bảng sau: BẢNG 1: THỊ PHẦN CỦA CÁC THỊ TRƯỜNG TRONG TỔNG DOANH THU (GIAI ĐOẠN 2003- 2005) Thị trường XK Năm 2003 2004 2005 Doanh thu (1000đ) TP (%) Doanh thu (1000đ) TP (%) Doanh thu (1000đ) TP (%) Đài Loan 7,184,655.0 77.0 6,863,202.2 61.6 6,284,875.9 49.5 Nhật Bản 1,795,266.0 19.3 1,615,526.5 14.5 3,288,450.2 25.9 Châu Âu x x  1,660,092.7 14.9 2,247,319.3 17.7 Mỹ x  x 668,493.7 6.0 736,409.7 5.8 Các Thị trường khác 346,257.0 3.7 334,246.9 3.0 126,967.2 1.0 Tổng doanh thu XK 9,326,178.0 100.0 11,141,562.0 100.0 12,696,719.0 100.0 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Từ bảng chúng ta có thể đánh giá rất dễ dàng thị phần của các thị trường trong tổng doanh thu XK của Công ty trong giai đoạn 2003- 2005. Nếu như, giai đoạn trước 2004 mà cụ thể ở đây là năm 2003 thị trường mang lại doanh thu chính cho Công ty chủ yếu là thị trường Đài Loan và Nhật Bản. Trong đó doanh thu tiêu thụ do thị trường Đài Loan mang lại chiếm tới 77% và thị trường Nhật Bản chiếm 19.3% trong tổng doanh thu XK. Các thị trường XK còn lại (như Thái Lan, các nước Trung Đông,…) chỉ chiếm 3.7%. Như vậy, dường như thị trường XK chính của Công ty trong giai đoạn trước năm 2004 là Đài Loan. Đây là thị trường mà Công ty có những mối quan hệ rất tốt, khách hàng ở thị trường này là những khách hàng thường xuyên, luôn đảm bảo mức ổn định trong doanh thu XK của Công ty. Tuy nhiên, bước sang năm 2004 đã có một sự thay đổi lớn trong cơ cấu thị trường XK của Công ty. Nếu như trước kia, thị trường XK của Công ty là những thị trường quen thuộc tại thị trường Châu Á, thì trong năm 2004 đã chứng kiến một bước nhảy ngoạn mục của Công ty trong chiến lược phát triển thị trường. Khi mà chỉ trong một năm, sau thời gian dài thực hiện chiến lược quảng bá, tìm kiếm khách hàng trước đó Công ty đã tìm kiếm được những khách hàng đầu tiên tại hai thị trường rất lớn và đầy tiềm năng đó là thị trường Châu Âu (chủ yếu là Đức, Anh) và thị trường Mỹ. Đáng ngạc nhiên hơn là chỉ trong năm đầu thâm nhập vào thị trường Châu Âu, doanh thu do thị trường này mang lại là rất lớn, đạt trên 1660 triệu đồng, vượt qua cả thị trường Nhật Bản để vươn lên vị trí thứ hai về doanh thu từ các thị trường XK. Bên cạnh đó, cũng trong năm này thị trường Mỹ cũng ghi nhận những thành công khi đạt con số 6% thị phần trong tổng doanh thu XK. Cùng với việc mở rộng thị trường XK Công ty đã giảm sự phụ thuộc vào thị trường chính là Đài Loan, nhưng đây vẫn là một thị trường quan trọng, Công ty cần tiếp tục củng cố và duy trì nhằm đảm bảo mức ổn định về doanh thu. Qua bảng chúng ta thấy mức doanh thu từ thị trường Đài Loan liên tục giảm trong 3 năm này, đây cũng khiến chúng ta cần lưu tâm. Đánh giá chung về tình hình doanh thu XK của Công ty trong giai đoạn này chúng ta cũng cần phải xét tới tốc độ tăng trưởng riêng của từng thị trường cũng như mức tăng chung của tổng doanh thu XK. Các con số này chúng ta có thể nhận thấy thông qua bảng so sánh liên hoàn tốc độ phát triển doanh thu XK sau: BẢNG 2: SO SÁNH LIÊN HOÀN DOANH THU CỦA CÁC THỊ TRƯỜNG XK Thị trường XK Số tuyệt đối (1000đ) So sánh liên hoàn (%) 2003 2004 2005 2004/2003 2005/2004 Đài Loan 7,184,655.0 6,863,202.2 6,284,875.9 96.0 91.6 Nhật Bản 1,795,266.0 1,615,526.5 3,288,450.2 90.0 203.6 Châu Âu x 1,660,092.7 2,247,319.3 x 135.4 Mỹ x 668,493.0 736,409.7 x 110.2 Các Thị trường khác 346,257.0 334,246.9 139,663.9 97.0 41.8 Tổng doanh thu 9,326,178.0 11,141,562.0 12,696,179.0 119.0 114 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Từ bảng này chúng ta dễ dàng đánh giá được mức tăng giảm thực tế về doanh thu của từng thị trường XK. Cụ thể trong năm 2004 doanh thu từ thị trường Đài Loan đã giảm 4% và năm 2005 giảm tới 8,4 %. Đây là một vấn đề đáng quan tâm, vì đây là thị trường XK chủ lực của Công ty, nó mang lại phần lớn doanh thu XK cho Công ty. Yêu cầu đòi hỏi tập thể ban lãnh đạo cần phải có những điều chỉnh khắc phục tình trạng giảm sút này. Ngoài sự giảm sút từ thị trường XK chính là Đài Loan thì các thị trường XK nhỏ cũng có sự giảm sút đáng kể đặc biệt là trong năm 2005 khi đã sụt giảm tới 58.2%. Mặc dù đây là những thị trường nhỏ không ảnh hưởng lớn tới tổng doanh thu XK của Công ty, nhưng cũng cần được quan tâm vì đó là các cơ hội để Công ty có thể tăng doanh thu động thời mở rộng thị phần tiêu thụ tại các thị trường này. Bên cạnh những bước chậm về doanh thu trên thì chúng ta phải ghi nhận những bước tiến tốt ở cả ba thị trường còn lại. Mặc dù tốc độ phát triển tại thị trường Nhật Bản có giảm sút trong năm 2004, nhưng trong năm 2005 chúng ta đã chứng kiến bước phát triển ngoạn mục của thị trường này khi tốc độ phát triển về doanh thu trong năm 2005 lên tới 103.6%. Và đây cũng là thị trường có mức tăng lớn và đều nhất trong tất cả các năm, điều này chúng ta sẽ thấy rõ hơn trong các phần trình bày sau. Đi cùng với mức tăng của thị trường Nhật Bản, thì hai thị trường mới mở là Châu Âu và Mỹ cũng ghi nhận những thành công lớn khi duy trì mức tăng cao trong năm 2005 (cụ thể thị trường Châu Âu tăng 35,4%, thị trường Mỹ tăng 10.2%). Đây chính là những thành công lớn của Công ty đặc biệt là của phòng kinh doanh trong việc thực thi chiến lược phát triển mở rộng và củng cố thị trường. Tuy nhiên, những vấn đề từ sự giảm sút doanh thu ở thị trường Đài Loan cũng cần phải được phân tích và khắc phục, nhằm củng cố vững chắc các thị trường quen thuộc, tránh trường hợp chỉ tập trung phát triển các thị trường mới mở mà coi nhẹ các khách hàng truyền thống. Cũng trong năm này cũng đánh dấu bước phát triển mới của Công ty khi Xưởng bèo 3 và xưởng mây tre được xây dựng và đưa vào sử dụng. Đây chính là những động thái nhằm phục vụ cho việc triển khai chiến lược củng cố và mở rộng thị trường của Công ty. Đồng thời khắc phục tình trạng không đáp ứng đủ đơn hàng của Công ty. Để đáp ứng nhu cầu về lao động cho 2 xưởng mới, cũng như nhằm đáp ứng số lượng đơn hàng đang tăng vọt Công ty đã phải tuyển thêm số lượng lao động rất lớn lên tới 59 người (tăng 46,46%), đưa số lao động từ 127 người (năm 2004) lên 186. Trước số lượng lao động tăng vọt lên như vậy cũng đòi hỏi công tác quản trị nhân sự của Công ty tăng tầm lên một bước nữa. Và thực tế vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên, ngoài những thành công đã đạt được thì công tác này cũng đang bộc lộ một số vấn đề bất cập. Những vấn đề này sẽ được tiếp tục phân tích rõ và sâu hơn ở phần đánh giá hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty. Đánh giá chung về sự phát triển của toàn Công ty giai đoạn này chúng ta có thể khẳng định đây là một giai đoạn phát triển thành công của Công ty khi mà cả tổng doanh thu XK, doanh thu trong nước đều tăng (doanh thu trong nước tăng từ 1131 triệu đồng năm 2003 lên 4501 triệu đồng năm 2005). Đồng thời, đây cũng là giai đoạn thành công trong việc mở rộng sản xuất của Công ty. Những thành công và hạn chế tiếp theo của Công ty sẽ được chúng ta nghiên cứu và phân tích tiếp theo ở giai đoạn sau: giai đoạn đa dạng hóa phương thức tiêu thụ và tăng tốc phát triển. Giai đoạn đa dạng hóa phương thức tiêu thụ và tăng tốc phát triển (2006- 2007) BẢNG 3: THỊ PHẦN DOANH THU CỦA CÁC PHƯƠNG THỨC TIÊU THỤ TRONG TỔNG DOANH THU Phương thức TT Năm 2004 2005 2006 2007 Doanh thu (1000đ) TP (%) Doanh thu (1000đ) TP (%) Doanh thu (1000đ) TP (%) Doanh thu (1000đ) TP (%) Xuất khẩu trực tiếp 11,141,562.0 84.7 12,696,719.0 73.8 15,296,551.0 56.0 17,662,001.0 41.3 Xuất khẩu ủy thác x x x x 998,002.0 3.7 3,103,567.0 7.3 Tiêu thụ trong nước 2,012,576.0 15.3 4,501,298.0 26.2 11,025,346.0 40.4 22,000,013.0 51.4 Tổng doanh thu 13,154,138.0 100.0 17,198,017.0 100.0 27,319,899.0 100.0 42,765,581.0 100.0 (Nguồn Phòng Kinh doanh) Sau một năm 2005 thành công cả về tiêu thụ và phát triển sản xuất, năm 2006 đã đánh dấu một cách chuyển biến lớn trong phương thức tiêu thụ sản phẩm của Công ty, khi tổng doanh thu có bước tăng nhảy vọt từ gần 17,2 tỷ đồng năm 2005 lên mức hơn 27.3 tỷ đồng năm 2006 (tăng trên 58% so với năm 2005 và đạt giá trị tăng 10.1 tỷ). Nếu như trước đây, phương thức xuất khẩu trực tiếp là phương thức chủ yếu trong kim ngạch XK của Công ty (chiếm tới 80%), thì bắt đầu từ năm 2005 mà đặc biệt là năm 2006 đã có những chuyển biến đột biến trong phương thức xuất khẩu của Công ty. Doanh thu mang lại từ các đơn hàng xuất khẩu trực tiếp chỉ còn chiếm khoảng 60% (năm 2006) và khoảng 43% (năm 2007), phần doanh thu còn lại là do hai hình thức là: Xuất khẩu ủy thác và tiêu thụ từ thị trường trong nước mang lại. Sự thay đổi này hoàn toàn không phải do các đối tác cũ không tin tưởng và giao dịch trực tiếp với Công ty, mà Công ty vẫn duy trì và phát triển được mức doanh thu từ các đơn hàng giao dịch trực tiếp. Đồng thời, Công ty đa dạng hóa các cách thức giao dịch và tạo được những mối quan hệ làm ăn mới. Chính điều này đã làm cho doanh thu của Công ty trong thời kỳ này tăng vọt: từ mức 17.2 tỷ VNĐ (năm 2005) lên 27.3 tỷ đồng (năm 2006) và 42.8 tỷ đồng (năm 2007) tăng 150%. Bên cạnh đó, việc tăng cường khai thác thị trường trong nước đã dần mang lại mức doanh thu lớn cho Công ty. Nếu như năm 2004 doanh thu từ thị trường trong nước chỉ đạt hơn 2 tỷ đồng (chiếm 15,3% trong tổng doanh thu thì năm 2007 con số này đã lên tới trên 22 tỷ đồng (chiếm 51.4% tổng doanh thu). Điều này cho thấy tiềm năng tiêu thụ mặt hàng mây tre xuất khẩu từ thị trường trong nước là rất lớn. Đánh giá về việc đa dạng hóa phương thức xuất khẩu chúng ta cũng phải kể tới việc triển khai, áp dụng phương thức XK ủy thác (giao cho bên thứ ba tiến hành những giao dịch mà không trực tiếp giao dịch với đối tác nước ngoài). Việc áp dụng phương thức tiêu thụ này được tiến hành bắt đầu vào năm 2006 nhưng chỉ sau 1 năm doanh thu từ phương thức XK này đã tăng vọt (đạt trên 3.1 tỷ đồng chiếm 7.3%) con số này trong năm 2006 là gần 1 tỷ và đạt 3.7%. Một lợi ích lớn khi Công ty tiến hành áp dụng thêm phương thức XK này là Công ty sẽ không phải tốn công tìm kiếm các khách hàng nước ngoài, từ đó làm giảm chi phí tìm kiếm thị trường, không phải làm các thủ tục hải quan phức tạp, đồng thời có thể tập trung sản xuất tốt hơn. Tuy nhiên, phương thức này lại mang lại mức lợi nhuân thấp khi phải chia sẻ với đối tác thực hiện các giao dịch quốc tế. Giai đoạn này cũng ghi nhận tốc độ tăng trưởng cao về doanh thu khi tốc độ tăng trưởng của tổng doanh thu trong 2 năm 2006 và 2007 luôn đạt ở mức gân 60% (cụ thể năm 2006 đạt mức tăng 58.8% tương đương với trên 10 tỷ đồng và năm 2007 là 56.5% tương đương với trên 15.4 tỷ đồng. Đây có thể coi là một giai đoạn tăng tốc phát triển của Công ty khi có rất nhiều đối tác trên thế giới biết và ký kết quan hệ làm ăn lâu dài với Công ty. Điều này cho thấy định hướng phát triển của Công ty là lấy “chữ tín” làm đầu, gây dựng một hình ảnh thân thiện và giữ được niềm tin ở khách hàng là hoàn toàn đúng đắn. Chính định hướng này đang mang lại những thành quả đáng mừng cho Công ty. Và tới thời điểm này chúng ta có thể khẳng định một điều là Công ty đã phát triển thành công sau gần 6 năm thành lập. 2. Cơ cấu tổ chức 2.1. Cơ cấu sản xuất SĐ 1: SƠ ĐỒ BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT (Công ty Mây tre xuất khẩu Phú Minh- Hưng Yên) (31/12/2007) 9 1 8 5 18 17 15 6 7 4 13 12 11 16 14 2 3 10 Tổng diện tích của Công ty 30,000 m2, diện tích xây dựng 15,000 m2. Chú thích: Kho để hàng Xưởng sản xuất mây tre Xưởng bèo Xưởng sản xuất mây tre Xưởng phun hàng mây tre Xưởng sản xuất trúc Nhà để xe Nhà bảo vệ Nhà điều hành Công ty Nhà sàn tiếp khách Nhà nghỉ công nhân Nhà ăn Nhà nghỉ cán bộ Nhà nghỉ trưa công nhân Bồn chữa cháy Nồi hơi, hầm sấy Nhà tắm công nhân Nhà vệ sinh (Nguồn phòng tổ chức hành chính) SĐ 2: SƠ ĐỒ QUAN HỆ ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT Phó Giám đốc sản xuất Phòng kỹ thuật Tổ sản xuất Tổ cắt tỉa Tổ sấy Tổ phun sơn Tổ đóng gói Tổ kho Tổ sản xuất Tổ cắt tỉa Tổ sấy Tổ phun sơn Tổ đóng gói Tổ kho (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Cơ cấu bộ máy sản xuất của Công ty bao gồm các tổ: Tổ sản xuất, tổ cắt tỉa, tổ hấp sấy, tổ phun sơn, tổ đóng gói, tổ kho. Tất cả các kế hoạch hoạt động sản xuất của Công ty được điều hành trực tiếp từ phó Giám đốc sản xuất và được giám sát kỹ thuật bởi phòng kỹ thuật. Quy trình sản xuất tại Công ty: SĐ 3: SƠ ĐỒ QUY TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY SP dở dang sản xuất tại Công ty SP dở dang từ các làng nghề Cắt tỉa Hấp sấy Phun sơn Đóng gói Không cần phun sơn (Nguồn: Phòng Kỹ thuật) Quy trình sản xuất SP tại Công ty: SP sản xuất của Công ty chủ yếu là nằm ở giai đoạn hoàn thiện (ngoại trừ một số mặt hàng như SP Trúc, Bèo,…). Đây chính là một đặc điểm lớn ảnh hưởng và quyết định lớn đến quy trình cũng như cách thức sản xuất tại Công ty. SP dở dang tại các làng nghề truyền thống, sau khi được đưa vào Công ty, được lưu tại các kho, sau đó nó được các công nhân tại Xưởng cắt tỉa tiến hành hoàn thiện về mẫu mã, hình dáng. Những SP sau khi được hoàn thiện về hình dáng, mẫu mã và kích thước sẽ được chuyển sang khu hấp sấy, nhằm bảo quản SP khỏi mối mọt và tăng tuổi thọ cho SP. Qua bước này, những SP cần phun sơn được tiếp tục đưa sang Xưởng sơn. Cuối cùng, tất cả các SP sau khi đã được hoàn thiện được tiến hành đóng gói, và đưa vào kho bảo quản. BẢNG 4: QUY MÔ VÀ CƠ CẤU LAO ĐỘNG TẠI CÁC BỘ PHẬN CỦA CÔNG TY NĂM 2007 Chỉ tiêu Lao động và cơ cấu lao động tại các bộ phận Văn phòng Tổ sản xuất Tổ cắt tỉa Tổ hấp sấy Tổ Sơn Tổ đóng gói Tổ kho Tuyệt đối (người) 18 67 134 19 13 47 9 Tương đối (%) 5.86 21.82 43.65 6.19 4.23 15.31 2.93 (Nguồn: Phòng Hành chính) Quy mô, cơ cấu lao động và nhiệm vụ của từng tổ sản xuất năm 2007: Tổ sản xuất: Với quy mô 67 lao động (chiếm 21.82%) số lượng lao động của toàn Công ty năm 2007 và là bộ phận luôn duy trì ở vị trí thứ 2 Công ty về số lượng lao động, phân bố chủ yếu ở Xưởng bèo và Xưởng trúc. Tổ sản xuất có nhiệm vụ sản xuất những loại mặt hàng mà Công ty tiến hành sản xuất trực tiếp (sản phẩm sản xuất từ bèo, gỗ, trúc, guột và mây) Tổ cắt tỉa: Với số lượng lao động lên tới 134 người đây là tổ có số lao động lớn nhất Công ty (chiếm 43.65%) luôn là bộ phận có số lao động lớn nhất của Công ty. Được phân bố đều ở cả 4 xưởng sản xuất nhưng chủ yếu là ở 2 xưởng mây tre. Có nhiệm vụ hoàn thiện mẫu mã, hình dáng, kích thước của những SP dở dang sau khi được nhập từ các cơ sở sản xuất hoặc từ Công ty. Tổ sấy: Với số lượng 19 người, đây là tổ có số lao động tương đối ít (chiếm 6.195 lao động toàn Công ty) tập trung làm việc chủ yếu ở khu vực nồi hơi (số 16 trên sơ đồ bố trí mặt bằng của Công ty). Tổ có nhiệm vụ tiến hành hấp sấy các SP sau khi đã được hoàn thiện về mẫu mã, hình dáng, kích thước. Nhằm mục đích tăng độ bền, kéo dài tuổi thọ và chống mối mọt cho SP. Tổ phun sơn: Cũng như Tổ hấp sấy, Tổ phun sơn cũng có quy mô lao động không lớn (13 người, chiếm 4.23% lao động toàn Công ty) được đầu tư đầy đủ các thiết bị phun sơn tiên tiến hiện đại, được trang bị đầy đủ các đồ bảo hộ lao động cần thiết, đảm bảo cho công nhân làm việc an toàn. Tổ phun sơn có nhiệm vụ tiến hành phun sơn đối với những loại SP yêu cầu kỹ thuật đòi hỏi cần được phun sơn. Tổ đóng gói: Là một trong ba tổ có số lao động lớn nhất Công ty với số lượng 47 lao động (chiếm 15.31% lao động toàn Công ty). Bởi lẽ, bộ phận này lại có số lao động lớn như vậy là vì SP của Công ty chủ yếu là cung cấp cho thị trường nước ngoài, do quãng đường vận chuyển dài. Hơn nữa, do đòi hỏi về yêu cầu kỹ thuật của khách hàng nên các SP của Công ty cần phải được đóng gói bảo quản toàn bộ. Chính điều này đã khiến cho số lao động làm việc trong bộ phận đóng gói tại Công ty lớn. Nhiệm vụ chính của Tổ là tiến hành đóng gói tất cả những SP có yêu cầu kỹ thuật cần phải đóng gói. 2.2. Tổ chức bộ máy Bộ máy quản trị của Công ty đứng đầu là Giám đốc, là người điều hành về mọi hoạt động chính của Công ty có hiệu quả, đại diện tư cách pháp nhân của Công ty trước pháp luật. Quyết định về tất cả các vấn đề có liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh quản lý trong Công ty. Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) cho người lao động trong Công ty. Dưới Giám đốc là 2 phó Giám đốc: Phó Giám đốc nhân sự và phó Giám đốc sản xuất thực hiện các nhiệm vụ Giám đốc giao vì lợi ích chung của Công ty theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Giám đốc. Các phòng ban, bộ phận trong Công ty được phân theo nhiệm vụ chức năng riêng biệt và có mối liên hệ hữu cơ với nhau nhằm thực hiện các mục tiêu chung của Công ty. Ở đây, các tổ sản xuất chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp của phó Giám đốc sản xuất và giám sát kỹ thuật của Phòng Kỹ thuật. Đồng thời, cũng chịu sự điều hành chung của Giám đốc và sự quản lý liên quan đến các quyết định về nhân sự của phó Giám đốc nhân sự. Đây chính là điều mà ở sơ đồ 3_sơ đồ thể hiện mối quan hệ sản xuất chưa thể hiện hết. SĐ 4: SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY PGĐ1 PGĐ Nhân sự PGĐ2 PGĐ sản xuất Phòng kinh doanh Phòng tổ chức hành chính Phòng kỹ thuật Giám đốc Tổ sản xuất Tổ cắt tỉa Tổ sấy Tổ phun sơn Tổ đóng gói Tổ kho Phòng kế toán 2.2.1. Ban Giám đốc 2.2.1.1. Giám đốc Chức năng: - Là người điều hành về mọi mặt chính của Công ty. - Đại diện cho quyền lợi của cán bộ công nhân viên dưới quyền. - Chịu trách nhiệm về mọi hành vi của Công ty trước pháp luật. Nhiệm vụ: - Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến các hoạt động hàng ngày của Công ty. - Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có hiệu quả, thực hiện theo đúng qui định của nhà nước ban hành. - Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty. - Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong Công ty. 2.2.1.2. Phó Giám đốc Chức năng: - Tham mưu cho Giám đốc Công ty về mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày. - Đại diện cho quyền lợi của nhân viên dưới quyền. Nhiệm vụ - Thực hiện các nhiệm vụ được Giám đốc giao vì lợi ích của Công ty. - Theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Giám đốc. - Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công việc thuộc thẩm quyền. - Kiến nghị các biện pháp khắc phục khó khăn về hoạt động kinh doanh của Công ty. - Kiến nghị với Giám đốc về việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm các trưởng phòng. 2.2.2. Các phòng ban chức năng 2.2.2.1. Phòng kinh doanh Chức năng: - Tổ chức tốt khâu KD- XNK, phương tiện vận tải kho bãi theo giấy phép kinh doanh của Công ty phù hợp quy chế hiện hành của Nhà nước. - Tổ chức tiêu thụ hàng hóa. Nhiệm vụ: - Triển khai công tác xúc tiến thương mại, quảng cáo thương hiệu của Công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng. - Trực tiếp làm các thủ tục XNK của Công ty, XNK ủy thác. Trực tiếp ký kết, khai thác hàng gia công xuất khẩu, gia công sản xuất và phải chịu hoàn toàn trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về hiệu quả công việc. - Đàm phán và dự thảo hợp đồng thương mại trong nước, quốc tế trình Giám đốc phê duyệt. - Xây dựng bảng giá bán hàng, xây dựng chương trình quảng bá thương hiệu. - Trình các kế hoạch sản xuất cho phó Giám đốc, tham gia cùng giám sát, kiểm tra tiến độ thực hiện các kế hoạch sản xuất từng hợp đồng, đơn hàng (đảm bảo đúng chất lượng, chủng loại, số lượng, thời gian) - Trực tiếp giao nhận hàng hóa với khách hàng. - Nắm bắt thông tin kinh tế, các văn bản chính sách của nhà nước về công tác xuất khẩu. 2.2.2.2. Phòng tổ chức hành chính Chức năng: - Tổ chức bộ máy quản lý điều hành có hiệu quả. - Tổ chức lao động, chế độ tiền lương, Bảo hiểm xã hội. - Công tác quản trị hành chính, văn thư, phục vụ. Nhiệm vụ: - Quản lý hồ sơ của cán bộ công nhân viên từ cấp trưởng phòng trở xuống, quản ._.