Báo cáo Thực tập tại nhà máy bia Đông Nam Á

đó đã đưa lại thành công cho công ty, góp phần tạo lập uy tín, chỗ đứng cũng như chiến thắng trên thị trường . Hiện nay Nhà máy bia Đông Nam á là một công ty có uy tín cao trong ngành bia Việt Nam. Mặc dù công suất không lớn nhưng danh tiếng và chất lượng ngày càng được củng cố. Nhu cầu về tiêu dùng sản phẩm của Nhà máy ngày càng tăng. Do đó cần phải đầu tư công nghệ có công suất lớn, tăng cường hoạt động marketing một cáh mạnh mẽ để chiếm lĩnh thị trường và mở rộng thị trường tương xứng với uy tín sản phẩm của Nhà máy. Là một sinh viên chuyên ngành marketing, lại được may mắn thực tập tại nhà máy bia Đông Nam Á, một môi trường rất lý tưởng để bước đầu có những cái nhìn thực tế hơn về Marketing. Em chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn Ths. Nguyễn Thanh Thủy cùng sự giúp đỡ tận tình của các cô chú trong công ty thời gian qua đã giúp em hoàn thành bản báo cáo này. Qua đây em cũng rất mong nhận được nhiều sự giúp đỡ của cô cũng như toàn thể cô chú trong công ty để em có thể hoàn thành tốt đợt thực tập bổ ích này, đồng thời định hướng thực hiện bản chuyên đề thực tập được suôn sẻ Do kiến thức cũng như kinh nghiệm thực tế còn hạn hẹp nên trong thời gian thực hiện bản báo cáo này, em không tránh khỏi mắc những sai lầm. Rât mong sự thông cảm và chỉ dẫn cua cô giáo cũng như toan thể cac cô chu trong công ty. I. Giới thiệu tổng quát về nhà máy bia Đông Nam Á 1. Giới thiệu về nhà máy bia Đông Nam Á NHÀ MÁY BIA ĐÔNG NAM A Tên giao dịch: South - East Asia Brewery Ltd. Lĩnh vực: CN thực phẩm Số giấy phép: 528 Ngày cấp: 08/02/1993 Địa chỉ: 167 phố MinhKhai Loại hình đầu tư: Liên doanh Tên quốc gia: DENMARK Thời hạn: 30 Năm Tỉ lệ nước ngoài: 60 % Tỉ lệ Việt Nam: 40 % Vốn đầu tư: 14.475.000 (USD) Vốn pháp định: 14.475.000 (USD) Điện thoại: 8631323 - 8631871 Mục tiêu: sản xuất bia 2. Lịch sử ra đời và phát triển 2.1 Sự ra đời Nhà máy bia Đông Nam á (South East Asia Brewery ltd - SEAB) là Công ty liên doanh giữa nhà máybia Việt Hà với Công ty CARLSBERG quốc tế (Danbrew) và quỹ công nghiệp hoá dành cho các nước đang phát triển của Chính phủ Đan Mạch. Tiền thân của nhà máy là hợp tác xã Ba Nhất chuyên sản xuất các sản phẩm dấm, mì, nước chấm phục vụ nhân dân thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận theo phương thức sản xuất và giao nộp sản phẩm tuân thủ theo kế hoạch của nhà nước trong điều kiện nền kinh tế bao cấp. Trải qua 30 năm phát triển và trưởng thành, nhà máy đã từng bước tháo gỡ khó khăn do cơ chế cũ để lại, nhanh chóng hoà nhập vào cơ chế làm ăn mới, vươn lên thành một doanh nghiệp có uy tín trên thị trường. Để đạt được thành công ngày hôm nay, nhà máy đã trải qua nhiều giai đoạn xây dựng & phát triển. · Giai đoạn 1966 - 1981: Trên cơ sở trang thiết bị nhà xưởng của hợp tác xã Ba Nhất, tháng 6 năm 1966 nhà nước đã quyết định cho chuyển hình thức sở hữu tập thể thành hình thức sở hữu toàn dân theo quyết định 1379/QĐ - TCCQ của Uỷ ban hành chính thành phố Hà Nội và được mang tên xí nghiệp nước chấm trực thuộc Sở Công nghiệp thành phố Hà Nội. · Giai đoạn 1981 - 1986. Sau khi có nghị quyết Đại hội Đảng V, các xí nghiệp được quyền tự chủ xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất chính, sản xuất phụ, xí nghiệp nước chấm đã chuyển từ sản xuất một mặt hàng truyền thống sang đa dạng hoá sản phẩm, xí nghiệp đã chế thử thành công và đưa vào sản xuất các loại sản phẩm khác như: Rượu chanh, mỳ sợi, kẹo bánh các loại. Được phép của ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội, xí nghiệp nước chấm đổi tên thành Nhà máy thực phẩm Hà Nội theo quyết định số 1625 QĐUB. · Giai đoạn 1987 - 1993. Trong giai đoạn này nền kinh tế đất nước ta trong từng bước chuyển đổi từ cơ chế quản lý kinh doanh xã hội chủ nghĩa, đồng thời nhà nước cho phép khuyến khích năm thành phần kinh tế tồn tại và phát triển, cũng chính vì vậy những sản phẩm truyền thống của nhà máy nhanh chóng bị cạnh tranh và lấn át do giá thành cao, chất lượng thấp. Những nhân tố của nền kinh tế thị trường dần hình thành đặt nhà máy vào tình thế mới. Một nhu cầu bức bách đặt ra với nhà máy phải chuyển hướng sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình nhà máy nhanh chóng mở hướng xuất khẩu sang thị trường Liên Xô cũ và Đông Âu dưới hình thức mua bán hoặc trao đổi hàng hoá. Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu của nhà máy xuất sang thị trường này là kẹo lạc bọc đường và nước chấm. Sang cuối năm 1989, tình hình kinh tế chính trị ở các nước Đông Âu lâm vào khủng hoảng, nhà máy dần mất đi thị trường tiêu thụ các mặt hàng của mình và đứng trước một tình thế hết sức khó khăn. Trước tình hình đó uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội đã giao nhà máy thực phẩm cho Liên hiệp thực phẩm vi sinh quản lý từ tháng 4.1989. Được sự hỗ trợ của Liên hiệp thực phẩm vi sinh, nhà máy từng bước giải quyết khó khăn, tổ chức sản xuất cũng như tổ chức lại công tác quản lý lao động, quản lý tài chính, đổi mới mặt hàng và tìm những thị trường mới. Tháng 9/1991, nhà máy chuyển hướng sản xuất đầu tư mua dây chuyền sản xuất bia lon hiện đại của Đan Mạch với số vốn: 301.716 triệu đồng / công suất: 3000.000 lít /năm, cụ thể: - Vay ngân hàng đầu tư: 28.438triệu đồng - Vay ngân hàng nông nghiệp: 5.800 triệu đồng - Vay của tổ chức Sida: 1578 triệu đồng. Sau thời gian lắp đặt và chạy thử dây chuyền sản xuất bia lon mang nhãn hiệu HALIDA xuất hiện trên thị trường Việt Nam. Do biết tận dụng và cải tiến trang thiết bị công nghệ nên công suất thực tế của dây chuyền đạt 140/công suất thiết kế. Trong quá trình sản xuất, nhà máy phối hợp với trung tâm nghiên cứu thực nghiệm của Liên hợp thực phẩm vi sinh để sản xuất nước ngọt VINACOLA trên dây chuyền lon để tận dụng nguyên vật liệu và công suất dây chuyền. Với dây chuyền sản xuất bia lon hiện đại và sản phẩm bia lon HALIDA nhà máy thực phẩm đổi tên thành nhà máy bia Việt Hà. Sau một thời gian ra đời, nhà máy bia Việt Hà với sản phẩm bia lon HALIDA nhanh chóng được người tiêu dùng cả nước và thủ đô ưa chuộng. · Giai đoạn 1994 đến nay: Đứng trước nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trên thị trường Hà Nội cũng như cả nước về bia và đồ uống, với sản lượng ban đầu của nhà máy không đủ thoả mãn nhu cầu thị trường, nhà máy đã quyết định mở rộng sản xuất. Được phép của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, nhà máy đã tìm đối tác và tiến hành đàm phán với tập đoàn Danbrew (nhà sản xuất: CARLSBERG Quốc tế), một trong những tập đoàn sản xuất bia có tầm cỡ quốc tế. Sau quá trình bàn bạc thảo luận hai bên nhất trí ký hợp đồng liên doanh thành lập nhà máy bia Đông Nam á - South East Asia, Brewery Ltd, viết tắt là SEAB hoạt động trên cơ sở góp vốn cùng tham gia điều hành: - SEAB có vốn đầu tư : 14. 475.000 USD - Vốn pháp định : 14.475.000 USD Trong đó nhà máy bia Việt Hà góp 5.790.000 USD tương đương 40%. Danbrew và quĩ công nghiệp hoá dành cho các nước đang phát triển của Chính phủ Đan Mạch góp 8.685.000 USD tương đương 60%. SEAB là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, tự chủ về mặt tài chính, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng trong giao dịch, mua bán trao đổi, được phép mở tài khoản tiền Việt và ngoại tệ ở các ngân hàng Trung ương và ngoài nước. Thời hạn hoạt động của liên doanh là 30 năm. Ngày 12/8/1993 SEAB chính thức đi vào hoạt động với công suất 25.000.000 lít /năm, dần dần nhà máy nâng công suất lên và hiện nay đã là 50.000.000 lít /năm. 2.2. Lĩnh vực hoạt động Công ty liên doanh nhà máy bia Đông Nam á liên doanh giữa công ty bia Việt Hà của Việt Nam với công ty bia Carlsberg của Đan Mạch (SEAB) hoạt động kinh doanh theo luật đầu tư nước ngoài, có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự theo luật định, tự chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất, kinh doanh trong phạm vi số vốn do công ty quản lý. Có con dấu và các quỹ tập trung theo quy định của Chính phủ, được mở tài khoản tại ngân hàng trong nước và nước ngoài theo quy định. Được tổ chức và hoạt động theo điều lệ của công ty liên doanh. Có nhiệm vụ: - Thực hiện nhiệm vụ sản xuất và đóng gói về 2 loại sản phẩm là bia Halida và Carlsberg, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị. - Nghiên cứu, khảo sát thiết kế, lập dự án, chế thử và sản xuất, nhập khẩu vật tư thiết bị chuyên ngành. - Tổ chức mạng lưới phân phối bán hàng, điều tra thu thập thông tin thị trường, tổ chức quảng cáo tiếp thị hàng. 2.3. Mô hình bộ máy tổ chức Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Kü huËt (G§ kü thuËt) Tµi chÝnh (G§ tµi chÝnh) Markrting vµ b¸n hµng(G§ marketing vµ b¸n hµng) Hành chính nhân sự (GĐ) Ph©n x­ëng chai PX nÊu & c«ng nghÖ PX §iÖn c¬ Phßng vËt t­ Kho Ph©n x­ëng lon KCS Gi¸ thµnh s¶n phÈm Quü EDP Tµi chÝnh vµ ng©n hµng Marketing Halida Carlsberg B¸n hµng Halida Carlsberg Tæ chøc vµ nh©n sù Hµnh chÝnh B¶o vÖ Nhµ ¨n S¬ ®å sè 01: Bé m¸y tæ chøc Nhµ m¸y bia §«ng Nam a 3. Môi trường kinh doanh 2.1. Nguồn lực bên trong a) Nguồn tài chính Liên doanh nhà máy bia đông Nam á được thành lập vào tháng 10/1993 theo giấy phép đầu tư số 528/GP ngày 8/2/1993. Với thời gian tham gia liên doanh là 30 năm kể từ ngày cấp giấy phép. Tổng vốn đầu tư ban đầu của liên doanh là 14475000 USD trong đó: +Phía bên Việt nam đóng góp 40% bao gồm: giá trị sử dung đất đai, nhà xưởng và trang thiết bị sẵn có. + Phía nước ngoài đóng góp 60% thì Carbberg chiếm 35% và quỹ công nghiệp hóa dành cho các nước đang phát triển (IFU) 25% trong tổng vốn đầu tư. b) Nguồn nhân lực Điểm mạnh của nhà máy bia Đông Nam á là có một đội ngũ nhân viên có trình độ lành nghề, hợp lý cả về quy mô lẫn kết cấu. Để tạo ra một đội ngũ lao động làm việc hết mình, sáng tạo một phần là nhờ bộ máy quản lý khoa học của nhà máy. Về số lượng: Để mở rộng sản xuất nhà máy có xu thế tăng thêm số lượng lao động hàng năm. Về kết cấu lao động: Lao động trong nhà máy gồm nhiều loại mà mỗi loại có vai trò tác dụng khác nhau trong sản xuất. Số lượng lao động: Để mở rộng sản xuất thì nhà máy đã có xu hướng tăng thêm số lượng lao động hàng năm. Hàng năm nhà máy đều chú trọng tới việc nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân và coi đó là chìa khoá của sự thành công. Nhà máy đã có những lớp học nghề ngắn hạn để bổ sung thêm nguồn lực, đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn được tổ chức hàng năm cả trong và ngoài nước luôn đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi về sự phát triển khoa học kỹ thuật trong thời kỳ mới. Cán bộ quản lý phải có bằng cấp Đại học và trên Đại học, có trình độ vững vàng và tiếp thu nhanh kiến thức mới c) Công nghệ sản xuất Nhà máy bia Đông Nam á là doanh nghiệp liên doanh có uy tín cao trong ngành bia Việt Nam, cơ sở được đặt tại 168 B Minh Khai. Mặc dù công suất không lớn nhưng tiếng tăm về chất lượng ngày càng được củng cố, nhu cầu về số lượng người ưa chuộng bia HALIDA và CARLSBERG ngày càng tăng. Hầu hết các sản phẩm bia lon, bia chai của nhà máy đều sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại của Đan Mạch. Hơn nữa, bia là một sản phẩm đồ uống nên vấn đề về chất lượng, vệ sinh và bảo quản trong quá trình ksx và vận chuyển đến tay người tiêu dùng rất được quan tâm. Từng công đoạn trong quy trình công nghệ sản xuất bia đều được giám sát và kiểm tra kỹ lưỡng. Hai chủng loại sản phẩm HALIDA và CARLSBERG được sản xuất trên một dây chuyền công nghệ, tuy nhiên quy trình có khác nhau. Sản phẩm HALIDA có quy trình sản xuất kéo dài 12 ngày tính từ khi lên men cho đến khi ra sản phẩm bia nước (bán thành phẩm). Sản phẩm CARLSBERG có quy trình sản xuất 22 ngày từ tháng 3/1998 2.2 Môi trường bên ngoài a) Môi trường kinh doanh vĩ mô Trong 5 năm gần đây, do nền kinh tế nước ta tăng trưởng khá, đời sống thu nhập của người dân được nâng cao, ngành công nghiệp bia Việt Nam có tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 8-12% năm, sản lượng sản xuất đó vượt chỉ tiêu của Quy hoạch đến năm 2005. Năm 2004, sản lượng đạt 1,4 tỷ lít (tăng 17% so quy hoạch 2005), mức tiêu thụ bình quân đầu người đạt khoảng 17 lít/người/năm, tăng gấp đôi năm 1997, nộp ngân sách khoảng 3.976 tỷ đồng. Việt Nam có số dân trên 80 triệu người, đời sống nhân dân ngày càng cải thiện, mức sống cao hơn, nhu cầu về bia cũng vì thế mà ngày một tăng.Với mức tiêu thụ lên đến 900 triệu lít trong năm 2004 và đang tăng trưởng đều đặn 10% mỗi năm, thị trường bia Việt Nam đang trở nên hấp dẫn đối với các nhà đầu tư và điều này cũng tạo ra một không khí cạnh tranh mới trên thị trường. Thị phần bia tiêu thụ trong nước hiện chủ yếu vẫn thuộc các công ty lớn trong nước và các nhà sản xuất nước ngoài. Trong đó, hai tổng công ty bia của nhà nước gắn liền với hai thương hiệu bia nổi tiếng là Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) chiếm 35% thị phần và Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (Habeco) chiếm 10% thị phần. Hiện tại SEAB chỉ chiếm khoảng 8% thị phần bia cả nước, trong đó Halida chiếm 6%, Carlsberg chiếm 2%. Hiện nay, sự cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường diễn ra chủ yếu giữa các nhăn hiệu nổi tiếng như: Heineken, Sammingel, Carlsberg, tiger, là tập trung vào các đối tượng tiêu dùng mang tính chất sang trọng, có thu nhập cao. Chi phí cho các chiến dịch quảng cáo quảng bá hình ảnh tương đối cao. Đặc điểm nổi bật đối với sản phẩm của các hãng này trên thị trường mục tiêu chủ yếu hướng vào các nhà hàng, khách sạn, quán bar… cao cấp. Đối với người tiêu dùng bình dân sản phẩm ưa chuộng vẫn là bia Hà Nội và Halida. Giá cả hợp§, lý kênh phân phối hiệu quả là các công cụ cạnh tranh đắc lực đối với sản phẩm này. Đối tượng khách hàng đối với mặt hàng bia chủ yếu là thanh niên và nam giới. Một điều đáng chú ý là phần lớn người dân đều thích uống bia hơi, họ chỉ uống bia chai và bia lon vào các dịp lễ tết, những ngày đặc biệt quan trọng trong năm hay tiếp đãi bạn bè trong các nhà hàng hoặc ở tại nhà. ở thị trường bia Việt Nam, bia lon được coi là sang trọng hơn bia chai, chính vì vậy mà 70% sản lượng của nhà máy là bia lon và 30% là bia chai. Hơn nữa số lượng bia tiêu thụ trong năm thay đổi theo mùa, số lượng tiêu thụ lớn nhất vào các dịp lễ tết, các tháng mùa hè và giảm dần vào các tháng mùa đông. Đây là đặc điểm của thị trường miền Bắc. b) Cạnh tranh của các hãng bia trên thị trường Việt Nam Theo thống kê của Bộ Công nghiệp, lượng bia tiêu thụ trên toàn quốc năm 2004 là khoảng 1,4 tỷ lít và ước tính, với tốc độ tăng trưởng 11%/năm, thì mức tiêu thụ bia của năm 2005 chắc chắn đã vượt qua con số 1,5 tỷ lít. Hiện tại, thị trường bia trong nước đang chứng kiến sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhãn hiệu Bia Sài Gòn, 333, Bia Hà Nội, Heineken, Tiger, Calsberg, Huda, Foster’s… Cũng trong khoảng một năm trở lại đây, lĩnh vực sản xuất bia đã có những thay đổi mạnh mẽ với việc gia tăng năng lực sản xuất ở các nhà đầu tư hiện có và sự có mặt của nhiều nhà đầu tư mới. Đáng chú ý nhất là các dự án nâng công suất của hai “đại gia” nội địa là Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) và Tổng công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội (Habeco). Với tổng cộng xấp xỉ 50% thị phần bia cả nước (tính theo sản lượng), việc nâng công suất của hai doanh nghiệp này chắc chắn sẽ khiến các nhà đầu tư khác phải tính toán kỹ hơn chiến lược của mình. Với nhãn hiệu quen thuộc Bia Sài Gòn, 333, Sabeco đang triển khai dự án đầu tư mới tăng thêm 200 triệu lít nữa vào năm 2008. Năm 2005 Sabeco đã đạt sản lượng 460 triệu lít và con số này của năm nay là khoảng 550 triệu lít. Với nhãn hiệu Bia Hà Nội, Habeco hiện có năng lực sản xuất 150 triệu lít/năm (tại Hà Nội và Thanh Hóa) và dự án sản xuất bia ở Vĩnh Phúc của Habeco (với công suất 100 triệu lít/năm) sẽ đi vào hoạt động từ năm 2008 và được nâng lên 200 triệu lít/năm vào năm 2010. Các nhà đầu tư nước ngoài cũng không đứng ngoài cuộc chơi đầy sôi động này. Ngoài việc đang đưa thêm 2 nhãn bia mới dành cho phân khúc thị trường cao cấp (ngoài các nhãn hiệu Heineken, Tiger, Bivina), Công ty Bia Việt Nam vừa hoàn tất kế hoạch đầu tư thêm 39 triệu USD để nâng công suất từ 150 triệu lít/năm lên 230 triệu lít/năm cách đây một tháng. Ngoài hình thức đầu tư 100% vốn nước ngoài hay hợp tác liên doanh, các phương thức cho vay vốn, mua cổ phần của các nhà máy bia nội địa cũng đang được các nhà đầu tư nước ngoài quan tâm. Quỹ Carlberg đã có thỏa thuận cho Habeco vay 20 triệu USD để đầu tư xây dựng Nhà máy Bia Vĩnh Phúc và xa hơn có thể trở thành cổ đông chiến lược của doanh nghiệp này khi Habeco tiến hành cổ phần hóa. Tập đoàn Bia nổi tiếng Anheuser- Busch (Mỹ) cũng có kế hoạch trở thành các cổ đông của Sabeco. Sự có mặt ồ ạt của các doanh nghiệp nước ngoài có tên tuổi cũng cho thấy, bia đang là một lĩnh vực đầu tư rất hấp dẫn, nhất là khi Quy hoạch tổng thể ngành bia (sau khi được hiệu chỉnh) có thể sẽ không khuyến khích các dự án nhà máy bia mới có công suất nhỏ (dưới 20 triệu lít/năm). II. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY CỦA SEAB. 1. Thực trạng hoạt động kinh doanh của SEAB những năm gần đây Những năm gần đây nhà máy bia Đông Nam á đã đạt được những thành quả to lớn. Đó là kết quả của một quá trình lao động và sáng tạo của toàn thể công nhân và ban lãnh đạo nhà máy. Sự chỉ đạo sáng suốt của ban giám đốc cũng như việc áp dụng các chính sách một cách hợp lý. (chưa có số liệu các năm) Mọi nỗ lực kinh doanh của công ty đều nhằm tới mục đích cuối cùng là kết quả kinh doanh. Kết quả kinh doanh của công ty là yếu tố phản ánh quá trình phát triển cũng như những bước thăng trầm của công ty đó. Khi bước vào mỗi giai đoạn kinh doanh mới các công ty thường lập cho mình các kế hoạch hoạt động chi tiết và các chi tiết để phấn đấu. Hệ thống chỉ tiêu này được xác định trên cơ sở năng lực hoạt động của công ty, tình hình thị trường và nó cũng thể hiện tham vọng chiến thắng của công ty. Các chỉ tiêu thường đề cập đến là doanh số, lợi nhuận, tỷ phần thị trường. Nhà máy Đông Nam á bắt đầu áp dụng quan điểm Marketing cho hoạt động kinh doanh của mình từ năm 1996, thời điểm mà quan niệm Marketing đối với nước ta còn rất mới mẻ. Chính vì vậy, nhà máy đạt rất nhiều thành công trong cuộc chiến chiếm lĩnh thị trường. Trong năm 2004, kết quả kinh doanh của nhà máy được thể hiện thông qua các chỉ tiêu sau: Bảng 1: Một vài chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của nhà máy. STT Các chỉ tiêu Đơn vị Cuối năm 2004 % trên tổng doanh thu 1 Vốn kinh doanh Tr.đồng 164272,3 64,67% 2 Doanh số sản phẩm HALIDA Doanh số sản phẩm CARLSBERG Tr. đồng Tr. đồng 281997,13 154014,83 64,67% 35,32% 3 Tỷ phần thị trường % 8% Mặc dù mức tiêu thụ sản phẩm của công ty vẫn tăng đều (so với năm 2003 là 10%) nhưng tốc độ tiêu thụ của toàn ngành là 20%. Do vậy thị phần của công ty ngày một giảm đi. Từ đó ta có thể thấy sản phẩm của nhà máy đang bị cạnh tranh gay gắt và bị các cơ sở sản xuất khác lấn chiếm thị phần thị trường (chủ yếu là các cơ sở sản xuất trong nước, các công ty liên doanh chiếm tỷ trọng ít). Những hãng này hầu hết là các cơ sở, nhà máy mới mở, mới thâm nhập vào thị trường và xu hướng ngày càng có nhiều hàng gia nhập thị trường béo bở này. Điều đó thị trường vẫn đang trong giai đoạn phát triển. Trong chiến lược dài hạn của mình nhà máy bia Đông Nam á xác định tiếp tục nắm vững những biến động thị trường, đầu tư mở rộng sản xuất, không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả của hoạt động Marketing để tiến tới có chỗ đứng vững chắc trên thị trường và tăng thị phần. Đối với sản phẩm CARLSBERG, đây là sản phẩm dành cho tầng lớp thượng lưu, gắn liền với nhãn hiệu của hãng nổi tiếng thế giới, các cơ sở sản xuất trong nước không phải là đối thủ cạnh tranh chính. Riêng với sản phẩm HALIDA là sản phẩm của bia nội, lại đang bước vào giai đoạn sung mãn nên những đối thủ đó trở thành những đối thủ cạnh tranh chính. Với năng lực của nhà máy, để có tiếp tục tăng thị phần trên thị trường nhà máy phải tăng qui mô, tăng tốc độ tiêu thụ cao hơn so với tốc độ tiêu thụ của ngành. 2. Ma trận SWOT phân tích hoạt động kinh doanh của Để làm tốt công tác bảo vệ thị phần, SEAB luôn phải chống chọi với thị trường nhiều biến động, hơn nữa đây lại là thị trường bia, một trong những thị trường sôi đọng nhất nước ta trong thời gian qua. Muốn vậy, Nhà máy c?n áp dụng phương pháp phân tích SWOT để phân tích. SWOT là các từ viết tắt trong tiếng Anh. - S - Strengths: Những điểm mạnh (ưu thế) - W - Weaknesses: Những điểm yếu (nhược điểm) - O - Opportunities: Những cơ hội - T - Theats: Những thách thức. · Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh của nhà máy. Một là nguồn nhân lực và tổ chức quản lý. Hai là năng lực Marketing. Nhà máy bia Đông Nam á có một cụng ty Marketing riêng biệt cú tờn g?i là cụng ty IBD d?c quy?n phõn ph?i cỏc s?n ph?m c?a SEAB, với đội ngũ nhân viên cần cù, có trình độ do giám đốc Marketing - bán hàng trực tiếp quản lý. Nhìn chung, trên cả hai mảng thị trường bình dân và sang trọng, các hãng, các nhà sản xuất bia đều có các chính sách Marketing giống nhau, ít có sự khác biệt. Nhưng có một điều đáng chú ý là trong các công ty, các nhà máy trong ngành sản xuất bia hệ thống thông tin Marketing đều rất kém, đặc biệt là những thông tin về thị trường. Với sự phát triển công nghệ thông tin như hiện nay, nếu nhà máy tổ chức tốt hệ thống này nó sẽ trở thành một công cụ đắc lực trong cuộc chiến bảo vệ thị phần với đối thủ cạnh tranh. Ba là sản phẩm bia Halida của nhà máy có chất lượng cao, được người tiêu dùng bình dân ưa chuộng. · Bước 2: Những điểm yếu của nhà máy Một là năng lực sản xuất và trình độ công nghệ. Công suất của nhà máy hiện nay là 50 triệu lít /năm. Với quy mô này, nhà máy vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu uống bia cho các khách hàng mục tiêu trên thị trường nghĩa là chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường. Trong khi đó, các cơ sở sản xuất bia mới mọc lên ngày càng nhiều, riêng công ty bia Hà Nội đã nâng công suất từ 50 triệu lên 100 triệu lít /năm. Nhà máy nên có kế hoạch đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, không nền để các đối thủ cạnh tranh khác có ưu thế hơn ở mặt này. Hai là nguồn tài chính. Nhà máy không có nguồn tài chính lớn, việc huy động vốn chỉ đủ để đối phó với các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ khác, không đủ để đổi mới công nghệ trong một thời gian ngắn. Tình hình công nợ của nhà máy cũng không tốt, kém hiệu quả. Tuy nhiên đây là ngành đang phát triển, tỷ lệ nộp ngân sách cao, nhà máy có khả năng trợ giúp của chính phủ về vốn hoặc nhà máy có thể vay vốn ngân hàng. Cũng phải nói tới công ty bia Sài Gòn và công ty bia Hà Nội, đây là hai trong những công ty con của Tổng công ty bia rượu Việt Nam, thuộc quyền sở hữu của nhà nước nên có một nguồn tài chính mạnh. Đây là một trở ngại lớn đồng thời là điểm yếu mà công ty cần có các biện pháp khắc phục. Ba là sản phẩm bia Halida của nhà máy đang bước vào giai đoạn bão hoà. · Bước3: Những nguy cơ chính của nhà máy. - Một là các đối thủ cạnh tranh hiện có và các đối thủ tiềm ẩn. - Hai là sản phẩm thay thế và hàng giả. - Ba là, sự phát triển của khoa học công nghệ. Sự phát triển của khoa học công nghệ sẽ tác động hai mặt đến mục tiêu bảo vệ thị phần vì đó là yếu tố cơ bản để tạo nên khả năng cạnh tranh về chất lượng và giá cả của sản phẩm bia trên thị trường. - Bốn là thị hiếu của người tiêu dùng. Mức thu nhập và thị hiếu của người tiêu dùng tăng lên cho phép họ có khả năng lựa chọn và phân biệt những loại bia có chất lượng cao, mẫu mã đẹp... tính cạnh tranh giữa các nhà sản xuất ngày càng tăng. Một nhóm khách hàng sẽ chuyển sang dùng các loại bia sang trọng. Lúc này thị hiếu ưa thích dùng hàng ngoại sẽ ảnh hưởng khá lớn đến mức tiêu dùng bia nội. Tuy nhiên, khi người tiêu dùng đã tin tưởng vào chất lượng bia nội, điều này có thể tránh khỏi. - Năm là thuế tiêu thụ. Việc tính thuế tiêu thụ đối với mặt hàng này của nhà nước (được áp dụng từ ngày 01/01/1999) gây không ít khó khăn đối với các doanh nghiệp sản xuất bia. Quy định mức thuế này đối với bia, rượu và nước giải khát thật chưa công bằng. Trong khi rượu có độ cồn dưới 300 chỉ phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là 25% thì bia có độ cồn 4 - 50 thì phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là: Bia chai, bia tươi: 75%, bia lon: 65%, bia hơi: 50%. Hơn nữa việc không tính thuế tiêu thụ đặc biệt trên bao bì của rượu khiến cho thuế của rượu đã thấp hơn bia nay lại càng thấp hơn. Mức thuế này nhìn chung đã khuyến khích người dân uống rượu thay bia. Tuy nhiên, đây là nguy cơ đối với toàn ngành chứ không riêng gì nhà máy. Nguy cơ này sẽ biến thành cơ hội khi Nhà nước có các chính sách giảm thuế nhập khẩu đối với các loại bao bì chưa có cơ hội phát triển và giảm thuế tiêu thụ đối với mặt hàng bia. · Bước 4: Những cơ hội chính của nhà máy. - Một là nhu cầu và thu nhập của khách hàng tăng. Khách hàng tác động đến việc kinh doanh của nhà máy thông qua sự thay đổi về thu nhập, về nhu cầu, về dân số, về thị hiếu. - Hai là vai trò kinh tế vĩ mô của nhà nước. Các chính sách của nhà nước tác động không nhỏ đến môi trường sản xuất kinh doanh của các nhà máy bia. Là một ngành sản xuất trong nước có khả năng cạnh tranh cao với hàng ngoại nhập, đồng thời là một ngành đưa lại một nguồn thu lớn hàng năm lên tới hơn 1000 tỷ đồng, hiển nhiên sẽ được nhà nước ưu tiên phát triển. Trong giai đoạn này, nhà nước chủ trương chỉ cấp giấy phép hoạt động cho các dự án đầu tư với công nghệ hiện đại và phía Việt Nam phải góp từ 60% vốn trở lên. Cuối cùng không thể không nói tới vai trò của nhà nước trong việc quản lý chất lượng các loại bia, kể cả bia hơi, quản lý các đơn vị sản xuất bia trong việc cấp giấy phép hoạt động và nộp thuế. Vai trò này của nhà nước ngày càng được đẩy mạnh và triệt để hơn cùng với phát triển kinh tế của đất nước. Sau khi đã liệt kê đầy đủ các yếu tố ta thực hiện các bước kết hợp và thu được bảng phân tích ma trận SWOT. Ngoài ra, nhà máy cũng cố gắng phối hợp với 4 yếu tố: · S - Trình độ Marketing cao và chất lượng sản phẩm cao · W - Sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà · O - Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng · T - công nghệ mới. Từ đây ta có thể lập ma trận SWOT nhu sau: Bảng 2: Bảng phân tích ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hội (O) 1. Nhu cầu có khả năng thanh toán của người tiêu dùng tăng 2. Vai trò quản lý của nhà nước ngày càng cao Nguy cơ (T) 1. Sản phẩm thay thế và hàng giả. 2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và đổi mới công nghệ tăng. 3. Thị hiếu của người tiêu dùng Mặt mạnh (S) 1. Chất lượng sản phẩm cao 2. Nhân sự 3. Trình độ Marketing cao Phối hợp S /O Trình độ Marketing cao Chất lượng sản phẩm cao Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng Phối hợp S /T Chất lượng sản phẩm cao Đối thủ cạnh tranh đổi mới công nghệ Mặt yếu (W) 1. Khả năng tài chính yếu kém 2. Năng lực sản xuất thấp 3. Sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà Phối hợp W /O Khả năng tài chính yếu kém Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng Phối hợp W /T Khả năng tài chính yếu kém Đối thủ cạnh tranh đổi mới công nghệ III. HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA NHÀ MÁY BIA ĐÔNG NAM Á 1. Vai trò của hoat động Marketing Nhận thức được sự cạnh tranh gay gắt trong cơ chế thị trường nhà máy bia Đông Nam á luôn chú trọngviệc tìm cách xác định xây dựng chiến lược Marketing - Mix với các chính sách bộ phận hết sức cụ thể. Nhà máy đã xác định chính sách theo quan điểm Marketing hiện đại, coi nó là chính sách nền tảng cho chiến lược Marketing. Chính vì vậy sản phẩm của nhà máy khi tung ra thị trường phải là một hàng hoá hoàn chỉnh. Nó không chỉ được sản xuất ra đảm baỏ chất lượng mà còn được bảo quản trong bao bì hoàn chỉnh về gói và nhãn hiệu sản phẩm bia chai và bia lon, bia hơi hay bia tươi có đặc điểm là loại sản phẩm để sử dụng một lần có thời gian bảo quản tương đối ngắn cho nên người tiêu dùng khi mua sản phẩm này thường có sự lựa chọn cân nhắc và so sánh về chất lượng, bao gói, giá cả và hình thức sản phẩm với giá cả sản phẩm cùng loại. Do vậy trong chiến lược sản phẩm nhà máy đã cân nhắc kỹ lưỡng trong việc lựa chọn chủng loại sản phẩm. Chính nhờ những nhìn nhận tiến bộ về Marketing mà bộ phận Marketing của SEAB, hiện là công ty phân phối IBD đã góp phần giúp cho SEAB giữ vưng thị phần và doanh số trong những năm gần đây có xu hướng gia tăng. 2. Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị Marketing Từ tháng 7/2003, phòng Marketing của nhà máy bia Đông Nam Á đã tách khỏi SEAB để thành lập công ty liên doanh mới có tên gọi Công Ty phân phối IBD ( có trụ sở công ty đặt tại Tầng 17, Ttâm Prime, 53 Quang Trung, Q. Hai Bà Trưng, Hà nội) với chức năng chính là phân phối độc quyền các sản phẩm bia Halida và carlsberg của SEAB. 3. Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược Marketing 3.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường Nhà máy sử dụng hai nguyên tắc định hướng thị trường để bảo vệ thị phần của mình. Thứ nhất là “không để khách hàng có ý kiến phản ánh”, theo đó nhà máy không ngừng bổ sung những cải tiến sáng giá cho sản phẩm. Nhà máy thực hiện hai nguyên tắc này dựa trên sự cải biến thị trường và thay đổi một vài biến số trong hệ thống Marketing - Mix hiện tại của mình. Nhà máy đã có các cuộc nghiên cứu thị trường cụ thể nhằm đánh giá lại thị trường mục tiêu mà nhà máy định thâm nhập. Nội dung của cuộc nghiên cứu thị trường nhà máy làm rõ các điểm sau: - Phân tích đánh giá những xu hướng thay đổi trong tập quán sinh hoạt và nhân khẩu học chủ yếu hiện nay. - Phân tích đánh giá yếu tố chính trị, xã hội, sự chuyển dịch của cơ cấu kinh tế ngành và khu vực . - Phân tích đánh giá sự phát triển quy mô của ngành bia, đánh giá mức thu nhập bình quân, đặc điểm của từng thị trường nhằm xác định những thị trường tiềm năng và triển vọng. - Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh. Đánh giá lợi thế về qui mô và thị phần giữa họ và nhà máy. Đánh giá ảnh hưởng của các sản phẩm thay thế bia như rượu, đồ uống có ga, không ga. Trên cơ sở những kết quả thu được nhà máy đưa ra các quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu, phù hợp đối với từng sản phẩm đồng thời có những biện pháp chiến lược trong việc tiêu thụ sản phẩm. 3.2. Phát triển sản phẩm a. Nhãn hiệu sản phẩm. Nhãn hiệu là yếu tố quan trọng làm tiền đề tạo ra sự khác biệt đặc trưng của sản phẩm. Chính bởi vậy việc gắn nhãn hiệu cho mỗi loại sản phẩm là hết sức cần thiết. Do đặc thù trong quá trình hình thành nhà máy, hai chủng loại sản phẩm mang những nhãn hiệu của những người sở hữu khác nhau. Sản phẩm bia Halida do nhà máy bia Việt Hà sản xuất trước đây nay vẫn được nhà máy bia Đông Nam á tiếp tục sản xuất với đúng chỉ tiêu chất lượng cũng như nhãn._.