Báo cáo Thực tập tại Công ty XNK Tổng hợp 1 (GENERALEXIM)

h giá đúng mức tầm quan trọng của công tác Quản trị nhân sự vì “Mọi Quản trị suy cho cùng là quản trị con người ”. Nó dẫn đến kết quả tất yếu là hoặt động sản xuất kinh doanh đặt được chưa cao do năng lực CBCNV chưa được khai thác triệt để . Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết đổi mới hơn nữa công tác Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay và đặc biệt là trong các doanh nghiệp NN. Là một doanh nghiệp NN, Công ty XNK Tổng hợp I cũng đang chịu ảnh hưởng của tình trạng hiện nay. Do đó công tác Quản trị nhân sự được đặt trọng tâm của lãnh đạo Công ty. Sau một thời gian thực tập tại Công ty tôi đã đi sâu nghiên cứu vấn đề Quản trị nhân sự của Công ty và chọn đề tài là “Những giải pháp nhằm nâng cao chất lương hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty XNK Tổng hợp I ” Do thời gian nghiên cứu và thực tập có hạn, bài viết của tôi chỉ đề cập một số nội dung cơ bản của Quản trị nhân sự như hoặch định nguồn nhân sự, tuyển dụng nhân viên , đào tạo và phát triển nguồn nhân sự, chế độ lương bổng và đãi ngộ , đánh giá thành tích công tác . Kết cấu bài viết gồm 3 chương : Chương I: Giới thiệu về công ty XNK tổng hợp I (GENERALEXIM) Chương II: Thực trạng về công tác Quản trị nhân sự tại Công ty xnk tổng hợp I . Chương III: Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty. Để hoàn thành bài viết này tôi đã sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu như duy vật lịch sử, phân tích thống kê , phương pháp khảo sát thực tế, phương pháp bảng cân đối , bảng hỏi , phỏng vấn ... Chương I giới thiệu về công ty XNK tổng hợp I (GENERALEXIM) I. Sự hình tành và phát triển của công ty. Hoàn cảnh ra đời của công ty. Đầu những năm 1980, khi nhà nước ban hành nhiều chủ trương chính sách nhằm đẩy mạnh công tác xuất khẩu, trong đó có việc mở rộng quyền xuất nhập khẩu cho các nghành, các địa phương, quyền được sử dụng số ngoại tệ thu được do xuất khẩu các mặt hàng vượt chỉ tiêu hoặc ngoài chỉ tiêu phải giao nộp, thì công tác xuất khẩu địa phương từ các tỉnh đồng bằng ven biển cho đến các tỉnh trung du, miền núi đều dấy lên sôi nổi và rầm rộ. Bên cạnh những kết quả thu được, thể hiện trong nhịp độ tăng kim ngạch lại phát sinh nhiều hiện tượng tranh mua tranh bán ở cả thị trường trong và ngoài nước. Những cuộc ‘chiến tranh con tôm ’, ‘chiến tranh dược liệu ’bùng nổ gây ra những hiện tượng không lành mạnh như phá giá thị trường dẫn đến nguy cơ mất thị truường. Vấn đề dặt ra là làm thế nào để vừa khuyến khích phát triển công tác xuất nhập khẩu địa phương lại vừa chấn chỉnh và từng bước lập kỷ cương trong lĩnh vực này hạn chế tới mức thấp nhất các hiện tượng tranh mua tranh bán. Công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp I-tên giao dịch quốc tế là generalixim (the vietnam national export import corparation)được chính thức thành lập vào ngày 15-12-1981 theo quyết định số 1365/TCCB của Bộ ngoại thương, nay là Bộ thương mại nhưng phải đến tháng 3/1982 công ty mới thực sự đi vào hoạt động với nhiệm vụ góp phần giải quyết mâu thuẫn nêu trên bằng biện pháp kinh tế. Chức năng nhiệm vụ. Ngoài nhiệm vụ chủ yếu được giao theo tinh thần nêu trên là trực tiếp xuất khẩu hoặc nhận uỷ thác xuất nhập khẩu mọi mặt hàng ngoài chỉ tiêu giao nộp của các địa phương,các ngành, các xí nghiệp chủ yếu từ Bình Trị Thiên trở ra. Công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp I còn được bộ giao thêm một số nhiệm vụ khác tuỳ theo từng giai đoạn. Cụ thể những nhiệm vụ đó là : Thực hiện xuất khẩu hoặc nhập khẩu một số mặt hàng được giao theo chỉ tiêu pháp lệnh. Tiếp nhận và phân phối hàng viện chợ nhân dân của CHDC đức thông qua hiệp định chính phủ. Kinh doanh về cung ứng hàng xuất khẩu tại chỗ cho các cơ sở có chức năng bán lẻ ngoại tệ mạnh. Ngoài ra còn được trao đổi hàng hóa ngoài Nghị định thư với các nước khu vực I. Quá trình phát triển: Một biên chế gồm gần 50 cán bộ công nhân viên đa số là cán bộ từ Công ty xuất nhập khẩu và chuyển khẩu bị giải thể chuyển sang, số cán bộ có trình độ nghiệp vụ rất ít và chủ yếu mới chỉ làm công tác nhập hàng phục vụ cho xuất khẩu tại chỗ. Vốn liếng được bàn giao ban đàu chỉ vẻn vẹn có 139.000 đồng. Có thể nói thời gian đầu Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Trải qua nhiều năm thăng trầm trong quá trình hoặt động, đặc biệt là do sự thay đổi trong đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, mà môi trường kinh doanh của Công ty ngày càng biến động phức tạp, nhưng Công ty vẫn luôn luôn phấn đấu để đạt được các chỉ tiêu đề ra, và vẫn liên tục là doanh nghiệp làm ăn có lãi trong suốt quá trình kể từ khi thành lập. Năm 1993, Bộ thương mại đã quyết định hợp nhất công ty phát triển sản xuất và nhập khẩu vào Công ty XNK Tổng hợp I. Đây là một bước ngoặt lớn đối với công ty, nhưng Công ty cũng đã nhanh chóng ổn định tổ chức để tiếp tục hoặt động.Và cho tới nay Công ty đã có số cán bộ công nhân viên là 616 người, với tổng số vốn kinh doanh là 90,297 tỷ đồng, được mệnh danh là con chim đầu đàn của lĩnh vực XNK. Phạm vi hoặt động kinh doanh của Công ty. Là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ TM, hoặt động theo chế độ hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, Công ty XNK Tổng hợp I tiến hành kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác nhau trong đó lấy kinh doanh XNK làm chủ đạo, cụ thể : Xuất khẩu các mặt hàng nông – lâm – hải sản, khoáng sản, hàng thủ công mỹ nghệ, hàng tạp phẩm, hàng công nghiệp hoá chất và hàng tiêu dùng. Sản xuất, gia công, chế biến hàng xuất khẩu và hàng tiêu dùng trong nước, hàng may mặc đồ chơi điên tử, dược liệu, nông lâm chế biến. Tiến hành các dịch vụ thương mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển khẩu quá cảnh và môi giới TM. Được đón khách, vận tải hàng hoá phục vụ cho việc kinh doanh XNK. Cho thuê văn phòng kinh doanh, khách sạn, kho hàng, nhà xưởng, phương tiện nâng xếp dỡ. Mở của hàng bán buôn, bán lẻ hàng XNK và hàng sản xuất trong nước. Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước 5.Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty hiện nay. Công ty XNK Tổng hợp I tổ chức cơ cấu bộ máy quản trị theo mô hình trực tuyến chức năng thành những phòng ban với chức năng chuyên ngành riêng biệt với sự chỉ đạo của ban giám đốc và có quan hệ chức năng với nhau. Trong mỗi phòng có một trưởng phòng điều hành và một phó phòng giúp việc. Quyền hạn, nhiệm vụ, lề lối làm việc và mối quan hệ công tác của các chi nhánh và các phòng ban đều do trưởng phòng và các giám đốc chi nhánh dự thảo trình ban giám đốc. Tổng số lao động của Công ty là 616 người được chia thành các phòng ban và chi nhánh như sau: Phòng tổ chức cán bộ : Có 18 người nắm toàn bộ nhân lực của công ty, tham mưu cho giám đốc, sắp xếp, tổ chức bộ máy, lực lượng lao động trong mỗi pòng ban cho phù hợp, quản lý về mặt chính sách, chế độ, về lao động, tiền lương, bảo hiểm XH, xây dựng chiến lược đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên, tuyển dụng lao động, điều tiết lao động cho phù hợp với mục tiêu kinh doanh của Công ty. Phòng tổng hợp : Có 8 người, thực hiện xây dựng kế hoặch kinh doanh hàng năm và chiến lược kinh doanh dài hạn, lập báo cáo từng tháng, quý, năm trình giám đốc. Tổ chức công tác nghiên cứu thị trường, giao dịch, đàm phám, lựa chọn khách hàng. Phòng hành chính quản trị : có 15 người phục vụ nhu cầu về văn phòng phẩm, tiếp khách và quản lý toàn bộ tài sản của Công ty. Phòng kế toán tài vụ : có 12 người với nhiệm vụ đảm bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty,kiểm tra và giám sát phương án kinh doanh,giúp giám đốc đề ra các biện pháp quản lý vốn,sử dụng vốn có hiệu quả.Ghi chép,trao đổi,giám sát sự luân chuyển của vốn,điều hoà vốn trong nội bộ Công ty,trong quan hệ kinh tế với các bộ phận sản xuất. Phòng nghiệp vụ 1: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản, có 4 người. Phòng nghiệp vụ 2: Phòng nghiệp vụ 2:nhập khẩu xe máy nguyên chiếc và xe máy dạng IKD. Phòng nghiệp vụ 3: Phòng nghiệp vụ 3:gia công xuất khẩu hàng may mặc, có 3 người. Phòng nghiệp vụ 4: Phòng nghiệp vụ 4:sản xuất,lắp giap,bảo hành hàng nhập khẩu,có 4 người. Phòng nghiệp vụ 5: Phòng nghiệp vụ5:xúât khẩu các mặt hàng nông sản,sợi,có 3 người. Phòng nghiệp vụ 6: Phòng nghiệp vụ 6:xuất khẩu cói và các sản phẩm cói, có 3 người. Phòng nghiệp vụ 7: Phòng nghiệp vụ 7:xuất khẩu hàng nông sản, chế biến quặng sắt,thép,làm hàng đổi hàng với Trung Quốc. Phòng nghiệp vụ 8: Phòng nghiệp vụ 8: phòng giao nhận, kho vận, đầu tư và dịch vụ thương mại, có 3người. Các cửa hàng:2 cửa hàng:46 Ngô Quyền và 28Trần Hưng Đạo,chuyên giới thiệu sản phẩm,có bán lẻ các sản phẩm như may mặc, đồ điện tử, xe máy ... Liên doanh : 53- Quang trung: Trung tâm giao dịch kinh doanh 7- Triệu việt vương: kinh doanh khách sạn. Các chi nhánh : Nhiệm vụ chung là nghiên cứu tìm nguồn hàng bán hàng uỷ thác của công ty. Chi nhánh thành phố HCM : 40 người Chi nhánh Đà nẵng :36 người Chi nhánh HP :34 người Bộ phận sản xuất Xí nghiệp may đoan xá - Hải phòng :325 người Xưởng lắp giáp xe máy tại tương mai : 38 người Xưởng sản xuất và chế biến gỗ thuộc phòng 6 tại Cầu diễn – Hà nội: 61 người. Kết quả hoặt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây (1995-1999). Trong 3 năm 1995,96,97,tình hình hoặt động kinh doanh của Công ty là tương đối tốt, các chỉ tiêu đều tăng, riêng tốc độ tăng quỹ lương lớn hơn tốc độ tăng lao động dẫn đến thu nhập của người lao đông tăng lên. Nhưng bước sang năm 1998,99 tình hình kinh doanh của Công ty sa xút nghiêm trọng. nguyên nhân chủ yếu là do cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ trong khu vực làm cho thị trường hàng xuất khẩu của VN nói trung, của Công ty nói riêng bị thu hẹp. thị trường xuất khẩu bị cạnh tranh gay gắt, nhiều mặt hàng XK của công ty không còn thị trường nữa... Trước tình hình đó phần lớn các chỉ tiêu của công ty đề giảm. Riêng quỹ lương của Công ty tăng nhưng do tốc độ tăng của lao động tăng nhanh hơn nên thu nhập của lao động giảm. Điêù này cũng phản ánh một su thế xấu. Thực tế này đòi hỏi công ty phải có được chiến lược kinh doanh lâu dài cũng như các giải pháp tình thế phù hợp, trong đó quan trọng nhất là chiến lược về con người II. tình hình nhân Sự của công ty thời gian qua(1995-1999). 1. Tổng số lao động : Trong 3 năm 1995,96,97 tổng số lao động của Công ty tăng nên không đáng kể Năm 96 97 98 99 Lao động tăng 6 4 92 64 Nhưng sang năm 98, 99 lao động của Công ty tăng mạnh lý do là Công ty mới đưa thêm XN sản xuất quế và XN may đoan xá vào hoặt động. Nên Công ty đã tuyển thêm người phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh. Điêù này là tốt thể hiện việc mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh của Công ty. 2. Cơ cấu lao động: Theo vai trò của lao động : So với năm 95 năm 96 lao động trực tiếp của Công ty tăng 7 người, lao động gián tiếp giảm 1 người. Năm 97 lao động trực tiếp tăng 12 người (4,6%), lao động gián tiếp giảm 9 người. Năm 98 lao động trực tiếp của công ty tăng 70 người hay 25,7%,lao động gián tiếp tăng 22 người hay 11,75%.Như vậy tốc độ tăng lao động trực tiếp nhanh hơn tốc độ tăng của lao động gián tiếp làm cho tỷ trọng của laô động trực tiếp tăng lê cùng một lượng với tỷ trọng của lao động gián tiếp giảm đi và bằng 2,92%. Sang năm 99, tổng số lao động trực tiếp là 403 người,chiếm 65,4%,và lao động gián tiếp là 213 người hay 34,6%. Như vậy ta thấy qua 5 năm công ty đẵ giảm dược tỷ trọng của lao động gián tiếp, tăng tỷ trọng của lao động trực tiếp trong tổng số lao động bằng cách tuyển thêm người và chuyển một số lao động gián tiếp sang trực tiếp kinh doanh. Điều này là một bước đi đúng đắn, tuy nhiên mối quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp vẫn chưa phù hợp. Tỷ trong lao động gián tiếp vẫn còn cao(34,6%)rong tổng số lao động. Theo trình độ: Lực lượng lao động có trình độ cao được đào tạo ở công ty chiếm tỷ trong đáng kể. Số nhân viên có trình độ đại học ở Công ty luôn chiếm tỷ trong cao. Qua 5 năm số nhân viên có trình độ đại học ở Công ty tăng lê đáng kể. Năm 95 số lao động có trình độ đại học là 153 người tương đương 34%,sang năm 96 chiếm 38,5%và tăng lên đến 188 người chiếm 40,88% trong tổng số lao động của toàn công ty vào năm 97.Năm 98 số nhân viên có trình độ đại học tăng 76 người và tiếp tục tăng đạt 302 người năm 99. Tương tự số nhân viên có trình độ trung cấp cũng liên tục tăng qua các năm, trong đó số lao động đào tậo tay nghề liên tục giảm. Có thể nói Công ty đã tiến hành đào tạo và tuyển thêm một số nhân viên có trình độ đại học và trung cấp không nhỏ. Đây là sự cần thiết để đáp ứng hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty. Hoạt động nay ngoài yêu cầu nhân viên phải có trình độ về kinh tế ra, còn phải có kiến thức về ngoại ngữ và tin học. Số nhân viên có trình độ đại học làm việc ở khối phòng ban và các đơn vị trực thuộc ngày càng tăng lên. Cụ thể năm 95 số nhân viên có trình độ đại học làm việc ở khối phòng ban 78 người và tăng lên 91 người vào năm 96.Khối đơn vị trực thuộc tăng 11 người. Năm 97 số nhân viên ở các phòng ban lag 87 người chiêms tỷ rtọng 46%trong tổng số nhân viên có trình độ đại học của toàn Công ty. ở khối đơn vị trưc thuộc là 101 người, chiếm 54%.Năm 98 so với năm 97 tăng 26 người khối đơn vị trực thuộc tăng 40 người. Sang năm 99 , ở khối phòng ban số nhân viên có trình độ đại học tăng lên và đạt 124 người hay 41%, khối đơn vị trực thuộc là 178 ngưòi chiếm 59%. Số nhân viên có trình độ trung cấp vẫn làm việc ở khối phòng ban năm 95 là 14 người và tăng lên 15 người vào năm 96 và giảm xuống 13 người vào năm 97 chiếm 7,56%, ở khối dơn vị trực thuộc là 159 người. Sang năm 98 số nhân viên có trình độ trung cấp làm việc ở khối phòng ban lại tăng lên 15 người nhưng sang năm 99 thì đã giảm được hoàn toàn. Còn số nhân viên làm việc ở khối trực thuộc là 203 người năm 98 và tăng lên đạt 255 người năm 99. Như vậy nhìn chung số nhân viên có trình độ đại học làm việc ở khối phòng ban giao động không nhiếu, trừ năm 99 nó đã giảm hoàn toàn. Và đến thời điểm này, lưc lượng lao động làm việc ở khối phòng ban của công ty chủ yếu là đại học. Đây là một dấu hiệu rất tốt thể hiện trình độ của người lao động tại các phòng ban đã được nâng cao. Ngoài số nhân viên làm việc ở khối phòng ban và đơn vị trực thuộc có trình độ đại học và trung cấp, Công ty còn một lực lượng lao động đào tậo tay nghêd rất lớn. Tuy nhiên số lao động có trình độ đào tạo tay nghề làm việc ở hai khối đều giảm dần qua các năm. Điều này chứng tỏ trình độ của người lao động đang được nâng cao. Theo giới tính: Trong 5 năm qua, ta thấy tỷ lệ lao động nữ ở công ty, trừ năm 95 và năm 98 ra luôn lớn hơn tỷ lệ lao động nam và có xu hướng phát triển theo hướng này. Năm 95 lao động nữ là 224 người và tăng lên 233 người vào năm 96, còn lao động nam giảm từ 226 người xuống 223 người. Năm 97 lao động nữ là 286 người chiếm 58,27%, sang năm 98 chiếm 58,19%,và năm 99 tăng lên đến 58,92%. Lao động nữ tăng lên chủ yếu tập trung ở bộ phận bán hàng và xí nghiệp may Đoan xá. Công ty xuất nhập khẩu tổng hợp I là một doanh nghiệp thương mại kinh doanh trong lĩnh vực hàng hoá phục vụ nhu cầu xuất khẩu và tiêu dùng, do đó tỷ trong nữ lớn hơn nam là hợp lý. Theo hình thức tuyển dụng : Tỷ trong lao động hợp đồng so với lao động biên chế của Công ty thay đổi qua các năm, cụ thể :năm 95, lao động biên chế chiếm 92,22%, lao động hợp đồng chiếm 7,78%.Năm 96 lao động biên chế giảm xuống còn 91,98%, trong lúc lao động hợp đồng tăng lên 8,11%. Năm 97 số lao động biên chế là 411 người chiếm 89,25%,lao động hợp đồng chiếm 10,65%.Sang năm 98,99 tỷ trọng của lao động biên chế trong tổng số lao động ngày càng giảm, và ngược lại tỷ trọng lao động hợp đồng ngày càng tăng. Năm 95,96,97 lao động hợp đồng toàn được tuyển theo thời vụ. Song năm 98,99 ngoài việc ký kết hợp đồng lao động ngắn hạn phục vụ yêu cầu sản xuất kinh doanh mang tính cát thời vụ, Công ty đã tổ chức ký kết môt số hợp đồng có thời hạn dài hơn, từ 1 đến 3 năm để tuyển dụng nhân viên cho bộ máy tổ chức. Sự biến đổi lao động hợp đồng và lao động biên chế theo hướng này là phù hợp xu thế của thời đại. Và do Công ty là một doanh nghiệp thương mại hoặt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, cho nên việc ký kết hợp đồng ngắn hạn phục vụ nhu cầu thời vụ là cần thiết. Như vậy Công ty vẫn có thể đảm bảo được tiễn độ sản xuất kinh doanh khi cần thiết và giảm được gánh nặng dư thừa lao động khi không cần thiết. Tuy nhiên lao động được ký kết theo hình thức hợp đồng ngắn hạn thường có trình độ tay nghề thấp. Do vậy Công yt chỉ nên ký kết hợp đồng ngắn hạn cho những công việc không yêu cầu trình độ chuyên môn cao,chẳng hạn như công việc bốc dỡ hàng hoá ... Theo tuổi tác: Lực lượng lao động của Công ty xuất nhập khẩu tổng hợp I có đặc trưng là tuổi khá cao. Họ đã có nhiều năm kinh nghiệm và đó là một yếu tố thuận lợi cho quá trình kinh doanh của Công ty. Số lao động trên 56 tuổi của Công ty năm 95 là 41 người, năm 96 giảm xuống còn 37 người và năm 97 càn 30 người chiếm 6,42%. Sang năm 98 giảm xuống còn 19 người và tiếp tục giảm còn 16 người chiếm 2,61%vào năm 99.Số lao động trên 56 tuổi của Công ty chủ yếu là cán bộ quản lý. Tuy nhiên đến thời điểm này, kinh nghiệm và sự năng động của họ trong kinh doanh có nhiều hạn chế. Do vậy việc giảm tỷ trọng của số lao động này là cần thiết. Lực lượng lao động tuổi từ 46-55 của Công ty xét về mặt tỷ trọng vẫn tiếp tục giảm, cụ thể năm 95 là 36%,năm 96 còn 35,2%và đến năm 99 giảm còn 29,22%.Đây cũng là một biểu hiện tốt. Số lao động ở độ tuổi 31-45 tăn g dần qua các năm cả về số tuyệt đối, cả về tỷ trọng. Và tương tự, số lao động dưới 30 tuổi cũng tăng dần qua các năm. Sở dĩ lao động trẻ tăng dần là do thời gian qua Công ty thiếu nhân viên kinh doanh cho nên đã tuyển dụng khá nhiều nhân viên trẻ. Đây là một minh chứng cho sự trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của Công ty qua 5 năm : Suy cho cùng mục tiêu của hoạt động quản trị nhân sự là để đem lại tính hiệu quả. Vì vậy, khi phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty, chúng ta không thể bỏ qua được vấn đề phân tích thực trạng hiệu quả sử dụng lao động. Năm 95/96: Doanh thu tăng 25,2%, tổng số lao động tăng 1,33% dẫn tới năng xuất lao động tăng lên 23,5%.Lợii nhuận tăng 11,59%, dẫn tới mức sinh lời bình quân của lao động tăng 1,56%.Thu nhập bình quân đầu người tăng 1,75% trong lúc năng xuất lao động tăng 23,5% là phù hợp với yêu cầu của việc trả lương, song cần chú ý mức chênh lệch giữa tỷ lệ tăng thu nhập và tăng năng xuất lao động trong điều kiện tự động hoá còn thấp. Năm 96/97: Cũng tương tự, tất cả các chỉ tiêu đều tăng, tuy tốc tăng của các chỉ tiêu là khác nhau. Như vây có thể nói trong 3 năm 95,96,97, tình hình kinh doanh của Công ty là khá tốt. Lợi nhuận và thu nhập của người lao động ngày càng tăng lên. Bước sang năm 98, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ khu vực làm cho tình hình kinh doanh của Công ty tồi tệ hẳn đi. Cụ thể : Năm 97/98: Doanh thu giảm xuống còn 93,7%,lợii nhuận giảm còn 97,4% trong lúc đó tổng số lao động tăng 20% và chi phí tiền lương tăng 19% làm cho năng xuất lao động giảm xuống còn 81,1%.Chi phí tiền lương tăng với tốc độ chậm hơn tốc độ tốc độ tăng lao động làm cho thu nhập của người lao động giảm 0,7%.Lợii nhuận giảm trong lúc lao động tăng làm cho mức sinh lời bình quân của lao động giảm xuống còn 81,23%.Lợii nhuận giảm, chi phí tiền lương tăng dẫn tới hiệu xuất tiền lương giảm 18,18%.Tỷ xuất chi phí tiền lương tăng 0,4%.Tốc độ giảm của năng xuất lao động lớn hơn tốc độ giảm của thu nhập/người là chưa hợp lý. Tóm lại năm 98 so với năm 97 tình hình kinh doanh của Công ty tồi tệ hẳn đi. Phần lớn các chỉ tiêu đều giảm hoặc tăng một cách không hợp lý. Công ty cần phải xem xét lại việc sử dụng quỹ lương và lao động sao cho vừa tăng được thu nhập cho người lao động, vừa đảm bảo yêu cơ bản của việc trả lương là tốc độ tăng của năng xuất lao động phải lớn hơn tốc độ tăng của tiền lương. Năm 99/98: Doanh thu tăng 1,4 %, lao động tăng 11,6% cho nên năng suất lao động giảm 9,16%. chi phí tiền lương tăng 1,2 % chậm hơn tốc độ tăng lao động, do vậy thu nhập bình quân của người lao động chỉ còn 90,6 %. Lợii nhuận giảm 2,7 % làm cho mức sinh lời bình quân của người lao động giảm xuống còn 87,2%. Như vậy ta thấy sang năm 99 tình hình kinh doang của Công ty vẫn còn tồi tệ. Ngoài chỉ tiêu doanh thu ra không có chỉ tiêu nào phản ánh su thế tích cực trong kinh doanh. Điều này chứng tỏ tình hình phân công lao động không tốt, tỷ trọng lao động gián tiếp còn cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh, chưa đáp ứng và thích nghi được với môi trường kinh doanh gián tiếp còn cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh, chưa đáp ứng và thích nghi được với môI trường kinh doanh đầy biến động. Chương II Thực trạng về công tác Quản trị nhân sự tại Công ty xnk tổng hợp I : 1.Công tác hoạch định nguồn nhân sự Cũng giống như các doanh nghiệp khác ở Việt nam, với Công ty xuất nhập khẩu I có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung hạn và dài hạn vẫn còn là một lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay Công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó có kế hoạch về nhân sự trong một năm. Do vậy công tác hoạch định nguồn nhân sự thường được xác định vào cuối mỗi năm, khi tổng kết công tác cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. để dự báo nhu cầu nhân viên, Công ty thường dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác định xem thừa thiếu bao nhiêu. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất ít. Do vậy hàng năm Công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho bộ phận này. Chỉ khi nào có một ai đó đến tuổi nghỉ hưu thì Công ty mới tuyển thêm người thay thế. Lao động của Công ty tăng lên chủ yếu ở bộ phận sản xuất kinh doanh.Việc xác định nhu cầu lao động cho bộ phận này dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đố và sử dụng phương pháp phân tích tỷ suất nhân quả tức là (kỹ thuật xác định tỷ xuất giữa một yếu tố nguyên nhân nào đo với một yếu tố kết quả đạt được ). ở đây Công ty dựa vào doanh thu dự kiến (hoặc số lượng sản phẩm sản xuất ra )để xác định số công nhân cần thiết. Chẳng hạn một năm một nhân viên bán hàng bán được 1 tỷ đồng, như vậy nếu muốn đạt doanh số là 20 tỷ đồng thì cần 20 nhân viên bán hàng. Vì Công ty là một doanh nghiệp thương mại nên hoạt động nhiều lúc mang tính chất thời vụ. Do vậy trong những nhu cầu lao động lên cao, Công ty thường ký kết các hợp đồng ngắn hạn để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, và những lúc nhàn rỗi, Công ty thường giảm bớt giờ lao động bằng cách cho nhân viên thay nhau nghỉ tạm thời không lương. Như vậy có thể nói công tác hoạch định nguồn nhân sự của Công ty còn nhiều hạn chế. Đặc biệt là việc hoạch định nguồn nhân sự cho dài hạn và trung hạn.Vấn đề này đặt ra vấn đề đối với các nhà quản trị cấp cao là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh trong đó có chiến lược về con người theo hướng động và tấn công thì mới đảm bảo được sản xuất kinh doanh không đi chệch quỹ đạo và đạt hiệu quả cao. Việc ký kết các hợp đồng lao động ngắn hạn để phục vụ sản xuất kinh doanh khi nhu cầu lên cao chỉ phát huy tác dụng tối ưu khi công việc không yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ cao, chẳng hạn như công tác thu mua, vận chuyển bốc dỡ hàng hoá. Còn đối với những công việc yêu cầu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, đòi hỏi tính cẩn thận và trung thực thì thông thường những lao động ký kết hợp đồng ngắn hạn không đảm bảo được yêu cầu. Họ làm việc chỉ vì khoản tiền lương thưởng mà họ nhận được chứ không quan tâm tới mục tiêu, nề nếp, truyền thống của Công ty. Biện pháp cho công nhân thay nhau nghỉ tạm thời khi hết việc ảnh hưởng rất lớn tới việc ổn định đời sống của cán bộ công nhân viên do vậy tác động xấu tới tâm lý của họ khi họ luôn luôn phải lo nghĩ một việc làm khác để lấp đầy khoang trống thời gian đồng thời tăng thu nhập để ổn định đời sống. Từ đó ảnh hưởng tới năng xuất và hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên. 2.Tuyển dụng nhân viên và bố trí sử dụng lao động : 2.1.Tuyển dụng nhân viên: Với lao động thừa hành: Xác định lý do tuyển dụng : Công ty tuyển dụng nhân viên là xuất phát từ nhu cầu về lao động. Chẳng hạn như mấy năm gần đây, mạng lưới sản xuất kinh doanh của Công ty được mở rộng vì thế số nhân viên bán hàng và nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh phải tăng lên để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Nguồn tuyển dụng và phương pháp thông báo nhu cầu tuyển dụng: Công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp I tuyển dụng nhân viên chủ yếu từ nguồn bên ngoài Công ty, tuyển dụng ngay từ bạn bè, con em nhân viên trong Công ty. Nhưng những nhân viên đang làm việc trong Công ty biết rõ bạn mình, con em mình đang cần một công việc và họ giới thiệu cho Công ty những người mà họ thấy có khả năng và được họ tin yêu. Cách tuyển dụng như vậy sẽ giảm được chi phí vì không phải đăng quảng cáo để thông báo. Công ty chỉ cần thông báo trong nội bộ để toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty biết được về nhu cầu tuyển nhân viên.Và chỉ sau một thời gian ngắn, đã có ứng cử viên nộp đơn cho Công ty thông qua chính nhân viên giới thiệu đó. Hơn nữa sẽ tạo cho nhân viên cảm thấy các quyền lợii mà Công ty giành cho họ lớn hơn, đó là con em họ sẽ có cơ hội được nhận vào làm việc tại Công ty. Tuy nhiên cách tuyển dụng này cũng có một số nhược điểm: Tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, và khi tuyển dụng sẽ dẫn tới thiên vị, chủ quan là điều khó tránh khỏi. Mặt khác do chỉ ưu tiên con em, người thân của nhân viên trong Công ty, nên nhiều khi ứng cử viên không đáp ứng được các yêu cầu nhưng vẫn được tuyển vào làm. Còn ngững người không quen biết mà có năng lực thật sự thì vẫn có thể bị loại. Phương pháp tuyển trọn : Công ty chủ yếu tuyển trọn nhân viên thông qua xem xét hồ sơ và phỏng vấn. Sau khi ứng cử viên nộp đơn xin việc, trưởng phòng tổ chức các bộ tiến hành xem xét hồ sơ xin việc xem có đáp ứng đủ yêu cầu không, có đầy đủ các loại giấy tờ, bằng cấp cần thiết không. Trong đơn xin việc của ứng cử viên phải theo mẫu của Công ty soạn thảo. Nếu bộ hồ sơ đầy đủ thì ban giám đốc cùng trưởng phòng tổ chức cán bộ, trưởng bộ phận thiếu người sẽ tiến hành phỏng vấn trực tiếp, đồng thời thông qua tiếp xúc trực tiếp để đánh giá về sức khoẻ, hình thức bên ngoài. Tuy nhiên có một số trường hợp sau khi kiểm tra xem xét kỹ hồ sơ xin việc, Công ty tiến hành tuyển luôn mà không qua phỏng vấn nếu công việc ấy không cần thiết. Việc tuyển chọn thông qua 2 bước hoặc 1 bước như thế này thì sẽ giảm bớt được thời gian và chi phí cho Công ty mà vẫn đêm lại kết quả tốt nếu như ban giám đốc và trưởng phòng tổ chức cán bộ là những nhà quản trị nhạy cảm và sắc bén trong nắm bắt thông tin cũng như phán đoán về triển vọng của công nhân trong tương lai. Tuy nhiên dù sao sự phán đoán của các nhà quản trị đều ít mang tính chủ quan, vì vậy việc có thêm bước kiểm tra bằng trắc nghiệm là cần thiết, cũng như việc kiểm tra sức khẻo phải do bộ phận chuyên môn đảm nhiệm, như thế việc tuyển chọn nhân viên sẽ mang tính khách quan hơn, cũng như có khả năng phát hiện được các nhân tài thông qua trắc nghiệm vì một số người rất có triển vọng và kiến thức nhưng do ảnh hưởng của yếu tố tâm lý nên qua cuộc phỏng vấn có thể có nhiều hạn chế đối với họ trong việc biểu hiện khả năng của mình. Tuyển dụng lao động quản trị : Công ty không tuyển dụng các nhà quản trị từ nguồn bên ngoài. Đây là một điểm chung về tuyển dụng nhà quản trị hiện còn tồn tại khá phổ biến trong các doanh nghiệp nhà nước mà Công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp I là một ví dụ. Các nhà quản trị được tuyển từ nguồn bên trong của Công ty tức là thông qua thuyên chuyển công tác, đề bạt, qua giáng chức. Việc tuyển dung như thế này có ưu điểm là đã biết rõ năng lực của nhân viên, sở trường, sở đoản của nhân viên và giảm chi phí tuyển dụng. Tuy nhiên, trong trường hợp có nhiều cán bộ cùng trong danh sách dự tuyển vào cùng một chức vụ nào đó hiện tại Công ty đang thiếu sẽ gây ra sự ganh đua, đấu đá mất đoàn kết nội bộ và kết quả là hiệu quả kinh doanh bị giảm sút. Và hơn nữa do nguồn tuyển dụng quá hạn hẹp cho nên đôi khi không tuyển dụng được các nhà quản trị giỏi. 2.2Phân công lao động : Trước đây trong thời kỳ bao cấp, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được tổ chức theo kiểu kế hoạch hoá từ trên xuống. Theo hình thức này, Công ty tổ chức sản xuất kinh doanh theo một thể thống nhất, tất cả các bộ phận đều tham gia quá trình sản xuất kinh doanh. Với kiểu tổ chức này Công ty chỉ quan tâm đến đầu vào (người cung ứng )và chỉ tiêu kế hoạch đựợc giao. Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, Công ty đã tổ chức sắp xếp lại và bố trí lại lực lượng lao động trong nội bộ. Tuy nhiên hiện nay do đang ở trong quá trình thay đổi nên bộ máy của Công ty vẫn chưa hoàn thiện, còn rất nhiều bất hợp lý như. Hiện nay Công ty vẫn chưa có phòngMaketing nên trong công tác nghiên cứu thị trường vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn, gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong khi đó có nhiều phòng nghiệp vụ kinh doanh những mặt hàng trùng nhau (như phòng 1,5,7 cùng xuất khẩu mặt hàng nông sản )và có phòng nghiệp vụ mà thi trường xuất khẩu của những mặt hàng hiện nay gần như mất hẳn như phòng 6. Trong phân tích công việc, Công ty chưa làm tốt dẫn đến cơ chế lao động của Công ty thay đổi nhiều khi không hợp lý. Tỷ trọng lao động gián tiếp vẫn rất cao làm giảm năng xuất lao động. Bên cạnh những hạn chế trên Công ty đã kịp thời bổ xung được một số lao động có trình độ, tạo điều kiện thuận lợii cho kinh doanh sản xuất. 3.Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực : Cũng như đa số doanh nghiệp nhà nước khác, Công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp I phải gánh chịu hậu quả từ thời bao cấp để lại đó là đội ngũ cán bộ công nhân viên thì đông nhưng năng lục công tác cũng như trình độ chuyên môn thì còn rất kém. Hơn nữa trình độ của cán bộ công nhân viên ngày càng bị mai một dần do không bố trí đúng người đúng việc, công tác đào tạo không được chú trọng. Việc đào tạo có chăng chỉ là thi tay nghề, cho đi đào tạo lại chỉ để lấy bằng cấp nhằm nâng cao bậc lương mà thôi. Nhận thức được vấn đ._.