Báo cáo Thực tập tại Công ty Dầu khí Hà Nội

dầu khí Hà Nội là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Hồ Tây thuộc Ban Quản trị tài chính Trung ương. Tên giao dich Quốc tế : Hanoi Oil & Gas Company. Viết tắt : HP Trụ sở chính đặt tại : 21- Chùa Bộc-Đống Đa-Hà Nội. Điện thoại : 8.572.644. Fax : 84-4-5.725.292. Tổng vốn kinh doanh : 22.000.000.000 VND. Tài khoản số : 361.131.004.846 Tại Ngân hàng Thương mại Việt Nam. I.2 - Chức năng và nhiệm vụ của công ty. I.2.1 - Loại hình doanh nghiệp. Đây là doanh nghiệp Nhà nước thuộc loại hình doanh nghiệp đoàn thể, do Ban Quản trị tài chính Trung ương làm chủ quản, có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, được mở tài khoản tại ngân hàng, sử dụng con dấu riêng theo quy đinh của Nhà nước với số vốn xấp xỉ 22 tỷ đồng. I.2.2 - Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của công ty. Buôn bán hàng tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng, dịch vụ vận chuyển, khí đốt hoá lỏng LPG ( Liquifed Petroleum Gas), các dịch vụ kỹ thuật lắp đặt các công trìng cung ứng dầu khí phục vụ sản xuất, khinh doanh và tiêu dùng. Thiết kế, hướng dẫn lắp đặt, sử dụng các hệ thống bồn chứa công nghiệp phục vụ các nhà máy, cơ sở sản xuất, hệ thống Gas dân dụng phục vụ khách sạn, nhà hàng, trường học, dịnh kỳ bảo dưỡng, sửa chữa thay thế thiết bị theo yêu cầu của khách hàng. Công ty dầu khí Hà Nội là nhà phân phối khí đốt hoá lỏng LPG với thương hiệu “SP”.Kể từ ngày 1/7/2001 Cty đã đưa ra thị trường các loại vỏ bình mới với thương hiệu “HP”. Công ty mua khí Gas dầu mỏ hoá lỏng LPG, chứa trong các bồn của Công ty sau đó bán lại LPG cho khách hàng dưới dạng Gas bình và Gas rời với các loại kích cỡ khác nhau (bình 12Kg và bình 48Kg). Công ty có hệ thống phân phối trên 21 tỉnh thành khu vực phía Bắc. Công ty Hanoi Petro bán cả vỏ bình kín Gas cho khách hàng mua lần đầu. Các lần tiếp theo khách hàng đổi bình Gas mới chỉ phải trả tiền Gas. Như vậy Công ty mới đảm bảo được chất lượng và độ an toàn của sản phẩm mà Công ty bán ra. I.2.3 - Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty dầu khí Hà Nội. I.2.3.1 - Sơ đồ cơ cấu tổ chức (Sơ đồ 1). Giám đốc P.Giám đốc Xưởng Gas P.TC-KT P.Kinh doanh P.HC-TH Kho Thị trường Nghiệp vụ Kỹ thuật Cửa hàng Tổ 1 Tổ2 Tổ3 Đội xe Công nghiệp Dân dụng Số9 Số7 Số4 Số3 Số2 Số1 I.2.3.2 - Chức năng nhiệm vụ và mối quan hệ của các vị trí. * Nhiệm vụ và quyền hạn của giám đốc: Điều hành chung công việc của công ty theo đúng kế hoạch và kết hợp với tổ chức lao động tiền lương, công đoàn để tổ chức đời sống cho CBCNV. Có quyền ra mệnh lệnh, chỉ thị cho công ty, có quyền sử dụng tài sản thuộc công ty vào sản xuất theo đúng quyết định của pháp luật, có quyền sử phạt hay khen thưởng đối với CBCNV của công ty. * Đối với phó giám đốc: Chịu trách nhiệm trước giám đốc phân công công việc của mình, đồng thời chỉ đạo các bộ phận khác để giải quyết công việc hoặc những thông tin cần thiết, điều chỉnh việc thực hiện nhiệm vụ toàn diện và có quyền hạn nhất định trong phạm cho phép. * Đối với các phòng ban: Tham mưu giúp việc cho giám đốc, giúp giám đốc phân bổ, kiểm tra và uốn nắn các đơn vị, nghiên cứu đưa ra các sáng kiến cải tiến trong công việc, tròng nghiệp vụ của phòng mình. Quản lý giúp giải quyết những vến đề phát sinh trong công ty, xây dựng mạng lưới nhiệm vụ từ dưới lên trên để đảm bảo cho công tác được ăn khớp nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao. * Đối với xưởng Gas và các cửa hàng: Phụ trách về mặt sản xuất, kỹ thuật, lao động, thiết bị. Sử dụng hợp lý lao động, thực hiện an toàn lao động, an toàn thiết bị và sản xuất nhất là trong khâu giao và tiếp nhận Gas vào các bình chứa. Không ngừng đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân, trang bị đầy đủ kiến thức nghiệp vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển. * Đối với bộ phận Marketing: Tham gia tìm hiểu, nghiên cứa thị trường ở tất cả các địa bàn trong khu vực phía Bắc, phát triển rộng và sâu hơn nữa ở các địa bàn đã xâm nhập. Kết hợp nghiên cứa về mặt địa lý là việc đi sâu nghiên cứa vào các lĩnh vực dân dụng, thương mại, công nghiệp. Từ đó phân tích kỹ lưỡng thị trường, đưa ra những định hướng chiến lược đề xuất lên phòng kinh doanh, ban Giám đốc để bàn bạc và đưa ra những quyết định cuối cùng. I.2.4 - Đặc điểm của sản phẩm LPG và quy trình công nghệ. Khí hoá lỏng LPG là một hỗn hợp giữa Propan và Butan với tỷ lệ 50/50. Khi đốt cho nhiệt lượng cao (gần 12.000 Kcalo). Nhiệt độ ngọn lửa 1.900—C đến 1.935—C. Đặc nó không gây ô nhiễm môi trường và không gây độc hại cho người sử dụng và có hiệu quả kinh tế cao (1kg gas tương đương 2 lít dầu, 3I4kg than, 9I10kg củi, 1.4kw điện). Đây là loại mặt hàng dễ cháy nổ do đó đòi hỏi phải có quy trình kỹ thuật và quản lý hết sức ngặt nghèo và nghiêm túc. Vì chức năng của công ty chỉ đơn giản là tồn trữ, đóng nạp phân phối nên quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm không phức tạp như những doanh nghiệp sản xuất khác. Sơ đồ 2 : Quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm Gas. Chuyển Gas vào các bể chứa cực lớn Nhập Gas từ cầu tàu Nạp Gas vào xe tải Nạp Gas vào các bình Kiểm tra sản phẩm Niêm phong sản phẩm chương 2 thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty dầu khí hà nội. II.1 - Phân tích tình trạng hoạt động kinh doanh. II.1.1 - Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh. Bảng số 1 : Kết quả sản xuất kinh doanh Gas. Đơn vị : 1.000 đồng. Số TT các chỉ tiêu năm chênh lệch (%) 1997 1998 1999 1998/1997 1999/1998 1 Tổng doanh thu 21.258.491 27.142.161 33.345.612 127,68% 122,85% 2 Các khoản giảm trừ 542.718 868.423 1.169.203 160,01% 134,64% 3 Doanh thu thuần 20.715.773 26.273.783 32.176.409 126,83% 122,47% 4 Giá vốn hàng bán 17.868.186 21.503.129 24.550.925 120,34% 114,17% 5 Lợi tức gộp 2.847.587 4.770.609 7.625.484 167,53% 159,84% 6 Chi phí bán hàng 1.007.529 2.368.850 4.011.472 235,11% 169,34% 7 Chi phí quản lý 1.231.510 1.352.673 1.716.852 109,84% 126,92% 8 Lợi tức thuần 608.548 1.049.086 1.897.160 172,39% 180,84% 9 Thuế lợi tức 383.136 576.207 886.712 150,39% 153,89% 10 Lợi tức sau thuế 225.412 472.879 1.010.448 209,78% 213,68% [Nguồn : Phòng TC-KT]. Dựa vào bảng trên ta có các tỷ số sau: Năm 1997: Giá vốn hàng bán Doanh thu thuần Cùng với doanh thu thuần liên tục tăng qua các năm (tuy tỷ lệ tăng năm 1999 ít hơn năm 1998)là tỷ lệ giá vốn hàng bán/doanh thu thuần qua các năm liên tục giảm, kéo theo đó là tỷ lệ phần trăm lãi gộp/doanh thu thuần liên tục tăng thể hiện sức mạnh cạnh tranh của công ty trên thị trường là rất lớn, hứa hẹn một tiềm năng phát triển mạnh mẽ đối với công ty. Công ty đã xác định cho mình một hướng đi đúng đắn. Để có đựoc thành tựu to lớn như vậy là do một số nguyên nhân sau: Công ty đã biết tiết kiệm trong chi phí để hạ giá thành, giảm giá bán của sản phẩm. Cụ thể là đã giảm trong chi phí vật liệu chính (LPG) từ 135,18% năm 1998 với mức 9.632 triệu xuống còn 115,3% năm 1999 với mức 11.106 triệu. Đièu đó là do trước đây công ty lấy nguồn từ nước ngoài qua công ty Sài Gòn Petro nay công ty chuyển sang tiếp nhận nguồn hàng từ cảng Hải Phòng. Mặt khác với một quy trình công nghệ hiện đại công ty đã biết tiết kiệm trong khâu đóng nạp bình Gas và trong việc đóng nạp và xe bồn. Một chỉ tiêu quan trong nữu đó là mối quan hệ giữu lãi ròng sau thuế và doanh số bán ra. năm 1997 1998 1999 Lãi ròng / doanh thu thuần : 1,09% 1,8% 3,14% Chỉ tiêu này tăng liên tục qua các năm phản ánh hiệu quả chi phí của quá trình sản xuất kinh doanh, sự điều hành xuất sắc của Ban quản trị. Nó cũng cho thấy chiều hướng kinh doanh của công ty đang đi lên có sự tăng trưởng cả về số lượng cũng như chất lượng. II.1.2 - Tình hình nhân sự. Bảng số 2: Phân tích số lượng và cơ cấu lao động. Đơn vị tính : Số người. STT Các loại lao động năm chênh lệch 1998 1999 Tuyệt đối Tương đối 1 Lao động gián tiếp 16 21 5 131,25% 2 Lao động trực tiếp 49 59 10 120,41% 3 Tổng số lao động 65 80 15 123,08% [Nguồn : Phòng HC-TH]. Hiện nay công ty dầu khí Hà Nội có tổng cộng là 80 người trong biên chế. Trong đó : Trình độ trên đại học chiếm 2,5%. Trình độ đại học chiếm 75%. Còn lại công nhân kỹ thuật 22,5%. Mặc dù trình độ lao động là khá cao tuy nhiên tỷ lệ lao động gián tiếp trên lao động trực tiếp của cộng ty không hợp lý. Năm 1998 là 16/49 = 32,65% và năm 1999 là 21/59 = 35,59%. Như vậy lao động gián tiếp trên lao động trực tiếp của công ty năm 1998 đã cao nhưng đến năm 1999 không được điều chỉnh hợp lý mà tỷ lệ này lại cao hơn năm 1998. Tuy nhiên do hoạt động kinh doanh bắt đầu từ năm 1996 nên lao động của công ty đã tích luỹ được nhiều kiến thức cũng như kinh nghiệm, hoạt động có hiệu quả trên thị trường nên chiều hướng kinh doanh của công ty vẫn đang trên đà phát triển. Tuy vậy trong thời gian tới công ty cần điều chỉnh lại cơ cấu lao động của mình cho hợp lý hơn. Tổng thu nhập bình quân của lao động của công ty hiện nay là 1 triệu đồng / tháng (thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh: DHP là 2 triệu đồng /tháng), nhưng không vì thế mà làm giảm hiệu suất lao động trong toàn công ty. II.1.3 - Phân tích tình hình tài chính. Bảng số 3 : Tình hình tài chính của công ty. Đơn vị tính : tỷ đồng. STT Chỉ tiêu vốn 1997 1998 1999 1 Tổng vốn 22 22 23 2 Vốn cố định 18 18 18,5 3 Vốn lưu động 4 4 4,5 [Nguồn : Phòng TC-KT]. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn: Năm 1997: 225.421.000/22.000.000.000 = 1,02%. Năm 1998: 472.879.000/22.000.000.000 = 2,15%. Năm 1999: 1.010.499.000/23.000.000.000 = 4,39%. Như vậy sức sinh lợi của một đồng vốn của công ty là khá cao và tăng lên liên tục qua các năm. Điều này có thể thấy rằng công ty đã biết nắm bắt nhu cầu, khai thác thị trường một cách hợp lý, không đầu tư ồ ạt. II.1.4 - Nhận xét chung: Qua việc phân tích có hệ thống kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm qua cho ta thấy các chỉ số đều phát triển nhanh và cân đối, thể hiện hướng đi đúng đắn, khả năng quản lý, hoạch định chiến lược của ban lãnh đạo công ty, tạo tiền đề cho việc mở rộng quy mô, phát triển thị trường trong thời gian tới. Tuy nhiên vẫn còn không ít những khó khăn cần phải giải quyết. II.2 - Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty Dầu khí Hà Nội.(Phân tích - SWOT) Tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của từng chức năng trong nội bộ công ty, so sánh với mối tương quan giữa những cơ hội và thách thức của thị trường luôn thay đổi. Phân tích đúng đắn sẽ giúp cho công ty đắnh giá được năng lực kinh doanh và khả năng cạnh tranh của mình, tìm ra mối quan hệ nhân qủa giữa các điểm mạnh và điểm yếu, giữa các chiến lược chức năng Marketing với những cơ hội và thách thức của thị trường, tạo cơ sở để tìm ra các giải pháp, khai thác hoặc sửa đổi trong phạm vi nội bộ công ty. II.2.1 - Về điểm mạnh của công ty (Strength) Công ty Dầu khí Hà Nội sau khi tách ra khỏi liên doanh và hoạt động độc lập nhưng vẫn lấy nhãn hiệu sản phẩm của mình là “SP” của Sài Gòn Petro bởi sản phẩm này đã tạo dựng được một vị trí khá vững chắc trên thị trường, chiếm được lòng tin của nhiều khách hàng. Nhưng bắt đầu từ ngày 1/7/2001 Công ty đã đưa ra thị trường vỏ bình mới với nhãn hiệu “HP” để dần thay thế nhãn hiệu “SP” của sản phẩm cũ. Chỉ hoạt động trong vòng chưa đầy 3 năm nhưng thị phần hiện nay mà công ty chiếm được khá cao trên thị trường miền Bắc: Bảng số 4 : Thị phần kinh doanh của các công ty dầu khí khu vực phía Bắc: tên hãng thị phần (%) Petrolimex gas 28% DHP gas 19% Hà Nội Petro 18% Shell gas 15% ELF gas 8% Các hãng khác 12% [Nguồn : Phòng KD,năm 2000]. Hệ thống cơ sở vật chất của công ty như hệ thống kho bể, ống dẫn, máy móc thiết bị đóng nạp, kiểm tra độ an toàn, cùng các phương tiện vận chuyển, boả quản chuyên dụng... rất hiện đại, đảm bảo yêu cầu kỹ thuật, chất lượng. Luôn có một nguồn hàng ổn định (trước đây lấy từ Sài Gòn Petro hiện nay Công ty nhập thẳng từ cảng Thị Vải) và những mối quan hệ vững chắc với thị trường đầu ra.Công ty luôn đề ra kế hoạch dự trù, phân phối một cách hợp lý. Không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm. Đặc biệt với một số vốn tương đối nhỏ trong sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt của thị trường nhưng với sự chỉ đạo sáng suốt của Ban lãnh đạo công ty đã đưa công ty không ngừng phát triển. Khả năng sinh lời của đồng vốn tăng lên liên tục qua các năm, nộp ngân sách Nhà nước hàng tỷ đồng. Đặc biệt công ty có một đội ngũ nhân lực tương đối trẻ với trình độ kiến thức khá cao(hầu hết là đại học). Tinh thần làm việc hăng say năng động, sáng tạo, đem hết khả năng chí tuệ của mình đưa công ty ngày một phát triển. Đội ngũ Marketing luôn tìm kiếm, khám phá và đáp ứng những cơ hội mới của thị trường, tập trung mọi nỗ lực đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu một cách tối ưu nhất và điều quan trọng là công ty đã xây dựng cho mình một nề nếp văn hoá lành mạnh, kỷ luật và đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hoàn thành xuất sắc công việc. II.2.2 - Điểm yếu của công ty (Weakness) Do trước đây công ty sử dụng vỏ bình “SP” của Sài Gòn Petro nên người tiêu dùng vẫn chưa hiểu hoặc chưa biết đến Công ty Dầu khí Hà Nội (HP),gây khó khăn trong việc định vị hình ảnh công ty. Điểm yếu lớn nhất của công ty đó là vốn kinh doanh. Qua 3 năm hoạt động hiện nay số vốn của công ty mới xấp xỉ 25 tỷ đồng. So với các đối thủ cạnh tranh khác như : Petrolimex : 200 tỷ, DHP : 200-300 tỷ, Sài Gòn Petro: 100 tỷ, các công ty liên doanh cũng từ 200-300 tỷ. Như vậy so với các đối thủ cạnh tranh thì Hà Nội có số vốn rất nhỏ nếu không muốn nói là nhỏ nhất. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc tận dụng các thời cơ kinh doanh trên thị trường. Vốn ít khéo theo sự đầu tư cho hệ thống cơ sở vật chất của công ty bị hạn chế thiếu chủ động trong việc tạo nguồn hàng. Trên thực tế, so với các đối thủ cạnh tranh khác thì Hà Nội Petro vẫn chưa có bồn chứa ở cầu cảng Hải Phòng. Thêm vào đó là hệ thống cửa hàng của công ty rất ít (tại Hà Nội chỉ có 7 cửa hàng bán buôn, bán lẻ, các tỉnh còn lại có ít đại lý). Sản lượng bán lẻ của công ty rất ít chiếm 10% trong tổng sản lượng tiêu thụ, lợi nhuận mà nó đem lại không đáng kể nếu không nói là hoà hoặc lỗ. Hệ thống kênh phân phối của công ty còn đơn giản, chưa hiệu quả, giá của công ty cao hơn đối thủ cạnh tranh trong khi dịch vụ lại chưa có gì khác biệt với các đối thủ cạnh tranh khác, và dường như đối với thị trường Gas dân dụng thì khách hàng tìm đến công ty nhiều hơn khách hàng mà công ty tìm kiếm họ. Ngoài ra yếu tố trình độ nghiệp vụ của các nhân viên bán hàng cũng cần được khắc phục. Về chủng loại mặt hàng, công ty mới chỉ có 2 loại bình đó là : 12kg và 48kg. Một điểm không thể không kể đến đó là việc tổ chuéc thực hiện các chương trình xúc tiến hỗn hợp. Nói chung công ty chưa có một chương trình xúc tiến hỗn hợp nào có quy mô đủ lớn để có thể kích thích sản lượng bán của công ty đặc biệt là việc quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, các biện pháp kích thích tiêu thụ và các chương trình tuyên truyền sản phẩm của công ty tới người tiêu dùng. Thêm vào đó là công ty chưa có biện pháp quản lý sản phẩm của mình trên thị trường khi sản phẩm được bán cho các đại lý bán lẻ không chính thức của công ty, cũng như nguồn thông tin từ phía khách hàng. II.2.3 - Cơ hội dành cho công ty (Oppornity) Việt Nam nằm trong khu vực có sự tăng trưởng mạnh nhất về nhu cầu sử dụng LPG trong vòng 15 năm qua. Việt Nam cũng là nơi diễn ra hoạt động đầu tư mới các cơ sở hạ tầng phục vụ ngành hàng LPG như các hệ thống tiếp nhận, tồn trữ và phân phối LPG rất nhộn nhịp do việc tìm thấy các nguồn tài nguyên với trữ lượng lớn về dầu thô và khí tự nhiên. Trong mấy năm trở lại đây tốc độ phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam rất cao, đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện, điều đó kéo theo nhu cầu sử dụng Gas tăng lên rất nhanh, đáp ứng nhu cầu của cuộc sống hiện đại. Đặc biệt tại địa bàn Hà Nội nhu cầu tiêu thụ LPG của khu vực dân dụng cũng như công nghiệp và thương mại rất cao. Qua 3 năm hoạt động, uy tín của sản phẩm đã được xác định trên thị trường. Với 18% thị phần miền Bắc thuộc về Công ty, điều đó sẽ tạo tiền đề cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới. Kinh nghiêm thương trường cùng với những mối quan hệ làm ăn bền vững với những khách hàng lớn. Với một đội ngũ nhân lực trẻ, nhiệt tình, năng động, sáng tạo, với định hướng đúng đắn, chắc chắn sẽ đưa Công ty Dầu khí Hà Nội Petro đứng vững và phát triển trên thị trường. II.2.4 - Thách thức đối với công ty (Threat) Hiện nay khối lượng dầu mỏ khai thác được hầu như tập trung vào khối OPEC và một số nước khác. Do đó mức cung trên thế giới phụ thuộc rất nhiều vào sản lượng mà họ sản xuất, điều đó kéo theo sự biến động về giá cả trên thị trường thế giới. Các nước OPEC liên tục tăng lời cắt giảm sản lượng khai thác. Cụ thể, trong 10 ngày đầu của tháng 3/2000 giá dầu thô trên thị trường thế giới đã tăng từ 11y13%. Đây là mức giá dầu thô cao nhất kể từ tháng 10/1990. (Nguồn: Thời báo Kinh tế Việt Nam, số tháng 3/2000) Trong năm 1999 giá cả tiêu dùng chỉ tăng 0,1% điều đó có nghĩa là tổng nhu cầu xã hội đang có xu hướng giảm hoặc chỉ tăng chậm. Với một thị trường nhỏ hẹp, đời sống nhân dân chưa phải là cao, ấy vậy mà chỉ trong vòng 6y7 năm trở lại đây đã có 18 công ty tham gia kinh doanh LPG. Mà hầu hết các công ty này đều có số vốn lớn hơn rất nhiều so với Công ty Dầu khí Hà Nội. Hầu hết họ là các công ty liên doanh với nước ngoài (trừ HP, SP, Petrolimex) vì mới xâm nhập vào thị trường nên họ được phép chịu lỗ nhằm thu hút khách hàng trong tương lai. Còn đối với Hà Nội Petro thì không được phép thua lỗ, Công ty không dám đương đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, Công ty kinh doanh theo phương thức “chộp giật”. Họ luôn phải đương đầu với những nguy cơ, sức ép xuất phát từ những đối thủ cạnh tranh đặc biệt là Công ty DHP với số vốn hơn 250 tỷ đồng, vốn ít kéo theo cơ sở hạ tầng hạn hẹp, chất lượng dịch vụ cho khách hàng không đảm bảo, ảnh hưởng lớn đến việc nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị trường. Với sự phân tích kỹ lưỡng, đúng đắn và khách quan các điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và những thách thức đang đặt ra cho công ty. Từ đó đưa ra những giải pháp chính sách chiến lược phát triển của công ty nhằm phát huy hết mọi ưu điểm mà công ty có, hạn chế tối đa hoặc khắc phục nhưng yếu kém của công ty. Tích cực tìm kiếm, khám phá những cơ hội mới của thị trường, dám đối mặt với những thách thức và biết vượt qua những thách thức đó. Biết kết hợp hài hoà mô hình SWOT này chắc chắn công ty sẽ đứng vững và phát triển trên thị trường. Đem lại vị trí tương đối vững chắc cho sản phẩm cũng như danh tiếng của công ty, tạo tiền đề cho sự phát triển trong tương lai. II.3 - Thực trạng hoạt động Marketing của công ty . II.3.1- Đánh giá chung: II.3.1.1- Tình hình nhân lực Marketing. Bảng số 5 : Tình hình nhân lực Marketing . Đơn vị tính : số người. Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 1999/1998 1. Nhân lực Marketing 7 12 171,43% 2. Tổng sô lao động 65 80 123,08% 3. Nhân lực Marketing /TLĐ 10,77% 15% X [Nguồn : Phòng HC-TH]. Nhận xét: Dựa vào bảng trên ta thấy tỷ lệ nhân lực Marketing trong tổng số lao động của công ty tăng rất nhanh. Cụ thể năm 1998 là 10,77% và năm 1999 là 15%. Hơn nữa tỷ lệ tăng về nhân lực Marketing nhanh hơn so với tyr lệ tăng về số lượng lao động trong công ty. Điều đó chứng tỏ rằng công ty đã chú trọng vào bộ phận Marketing nhiều hơn. Mặc dù vậy chỉ có một người tốt nghiệp chuyên nghành đại học Marketing còn lại là tốt nghuiệp ở các trường đào tạo thuộc khối kinh tế . II.3.1.2- Chi phí dành cho hoạt động Marketing . Bảng số 6: Tình hình chi phí hoạt động Marketing của công ty. Đơn vị tính : 1000đ. SốTT Các loại chi phí NĂM Chênh lệch (%) 1997 1998 1999 1998/1997 1999/1998 1 Chi phí nghiên cứu Marketing 63,171 (6,27%) 180.269 (7,61%) 369.453 (9,21%) 285,37% 204,95% 2 Chi phí bán hàng 944.358 (93,73%) 2.188.581 (92,39%) 3.642.061 (90,79%) 231,75% 166,41% [Nguồn : Phòng TC-KT]. Các loại chi phí Marketing khác của công ty như khuyến mại, quảng cáo, tuyên truyền… mặc dù đã tiến hành nhưng rất ít và lẻ tẻ. Hiện nay, tất cả các chi phí Marketing của công ty đềy được hoạnh toán vào chi phí bán hàng nên việc xác định hiệu quả hoạt động Marketing sẽ khó hơn. Dựa vào bảng trên ta thấy mặc dù tốc độ tăng của chi phí bán hàng và chi phí nghiên cứu Marketing có giảm nhưng công ty đã biết chú trọng đến cơ cấu chi phí nghiên cứu Marketing trong tổng chi phí Marketing cơ cấu này tăng liên tục trong các năm với tỷ lệ là 6,27%, 7,16% và 9,21% điều đó thể hiện sự tích cực trong việc nỗ lực mở rộng thị trường và tìm kiếm thị trường mới của công ty. II.3.2 - Thu thập và sử lý thông tin về thị trường. Thông tin thị trường bao giờ cũng là cơ sở để xây dựng kế hoạch kinh doanh của doang nghiệp. Chỉ có nắm bắt được tình hình thị trường về các đối thủ cạnh tranh, về khách hàng, công ty mới có khả năng đưa ra các quyết định Marketing kịp thời và chính xác trong hoạt động kinh doanh. Do đó vấn đề thu thập, xử lý thông tin về thị trường ra quyết định là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. đây cũng là khâu được công ty chú ý nhất. Trong thời gian qua, vơi sự phát triển mạnh mẽ của nhu cầu thị trường ở nhiều lĩnh vực cũng như các khu vực địa lý khác nhau. Để có thể đón nhận thời cơ một cách nhanh chóng, công ty dầu khí hà nội không ngừng cử các nhân viên Marketing của mình xuống tìm hiểu thị trường tạo mọi điều kiện thuận lợi cho họ để họ có thể tìm hiều kỹ lưỡng vấn đè sau đó lập báo cáo đưa lên ban quản trị công ty xem xét và ra quyết định cuối cùng. Cụ thể: công ty không ngừng tìm hiểu khai thác các khách hàng có số số lượng tiêu thụ lớn và có khả năng sinh lời cao như khu vực và có khả năng sinh lưòi cao như khu vực Bát Tràng – Gia Lâm. Đây là một thị trường mới mẻ bởi trước đây họ hầu như dùng nguyên liệu truyền thống là than, củi nên chất lượng, kỹ thuật không được đảm bảo, ô nhiễm môi trường nặng nề. Ngoài ra còn nhiều loại khách hàng khác như Honda. Gốm sứ Thanh Trì, hệ thống các nhà hàng, khách sạn… mặc dù tỷ phần tiêu thụ của thị trường Gas công nghiệp và thương mại chỉ có 25% nhưng chiến lược trong thời gian mới của công ty là tăng số lượng tiêu thụ trong nghành công nghiệp và thương mại trong tổng lượng tiêu thụ của công ty. Vì lượng bán buôn trên bán lẻ của công ty là 90/10. Do đó công tác thu nhập và sử lý thông tin về khách hàng cũng rất hạn chế , các chế độ chính sách ưu đãi dành cho khách hàng ít, mọi quyết định đều thuộc trung gian phân phối nằm ngoài công ty bởi vẫn chưa có chế độ quản lý nào đối với sản phẩm của mình ở các đại lý bán lẻ ngoài công ty. Các thông tin mà nhân viên Marketing của công ty thường quan tâm đó là: + Thông tin tổng quát về thị trường : về tổng cung, tổng cầu trên thị trường, tình hình gia cả và cạnh tranh, các chính sách của Nhà nước … + Thông tin về khách hàng (Thông tin trung tâm quan trọng nhất ). Đó là quy mô, sự phân bố khách hàng, hành vi tiêu dùng của khách hàng, các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng … + Thông tin về cạnh tranh : số lượng, phương thức hoạt động, khả năng tài chính, chính sách Marketing , ưu nhược điểm của các đối thủ cạnh tranh. II.3.3- Chính sách duy trì và phát triển thị trường. Trong thời gian vừa qua Hà Nội Petro đã khẩn trương áp dụng các biện pháp nhằm phát triển thị trường. Gas dân dụng của Hà Nội Petro được cung cấp ra thị trường qua 2 tổng đại lý chính là Thành Tâm và Quang Vinh va các tư nhân khác, Gas công nghiệp do chính hãng tiếp thị và lắp đặt, đây là thị trường được Hà Nội Petro rất quan tâm và đang tập trung phát triển. Hiện nay. Hà Nội Petro được đánh giá là khá mạnh với khối lượng bán ra hàng tháng khoảng 450tấn/tháng tại thị trường phía bắc (riêng ở Hà Nội xấp xỉ 350tấn/ tháng ). Có được kết quả như vậy là do công ty đã có những chính sách duy trì phát triển thị trường một cách đúng đắn nhằm duy trì khách hàng truyền thống, thu hút khách hàng mới và khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Cụ thể là: Trong thưòi gian qua công ty đã giảm mức đặt cược vỏ bình từ 300.000 đ/ bình xuống còn 270.000đ/ bình (thấp hơn các đối thủ cạnh tranh khác ) tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút khách hàng mới cũng như khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm của công ty có thể thay thế sản phẩm của một số đối thủ cạnh tranh khách như: DHP Petrolimex, Petronas… nhờ sử dụng van xoáy. Nên trong thời gian vừa qua các nhân viên của công ty không ngừng tăng cường hoạt động tiếp thị nhằm lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh về phía mình (được gọi là hình thức nhổ bình ). Luôn tích cực tìm ra các khoảng trống của thị trường mà sản phẩm cảu mình có những đặc điểm nổi bật, đáp ứng tốt nhu cầu cuả thị trường đó như chất lượng sản phẩm, giá cả phải chăng, dịch vụ chu đáo … Trong thời gian qua sản lượng tiêu thụ của công ty liên tục tăng qua các năm : năm 1997 là 3.126tấn , năm 1998 là 4.900tấn, năm 1999 là 5.400tấn. Hệ thống các đại lý không chính thức của công ty phát triển mạnh mẽ và rộng khắp. tuy nhiên chính sách duy trì và phát triển thị trường của công ty còn nhiều bất cập mặc dù sản lượng tiêu thụ qua các năm nhưng tỷ phần của công ty trên thị trường miền bắc lại liên tục giảm. Năm 1997 đạt 19% năm 1998 còn 15% năm 1999 là 11%. Sở dĩ có tình trạnh như vậy là do một số nguyên nhân sau: Nhu cầu thị trường ngày càng tăng, là một thị trường béo bở nên chỉ trong vài năm đã xuất hiện 18 công ty cùng cấu xé trên thị trường nhỏ hẹp. Cộng vào đó là khả năng tài chính của công ty quá nhỏ hẹp không thể khai thác thị trường một cách tối đa, kinh doang không được phép thua lỗ. ảnh hưởng rất lớn đến chính sách phát triển thị trường. Cụ thể trong năm 1997 với sự góp mặt của Shell Gas và Đài Hải với một số vốn lớn gấp 10 lần HP và chính sách xâm nhập thị trường bằng cách nhằm vào thị trường của HP và chịu thua lỗ trong thời gian đầu nhằm lôi kéo khách hàng về phía mình. Hạn chế trong việc tín dụng với các đại lý về tiền thế chấp bình và việc phát triển quá nhiều tổng đại lý, đại lý mà số lượng cửa hàng của công ty chỉ là 6, gây nên tình trạng cạnh tranh trong nội bộ hệ thống. Việc quản lý các tổng đại lý, đại lý cũng thiếu chặt chẽ, thiếu đồng bộ, các lợi ích của các đại lý giảm, các chính sách hỗ trợ cho họ còn chưa khuyến khích khiến cho các đại lý không chủ tâm vào bán hàng của HP. Thông tin về sản phẩm và thị trường khách hàng còn hạn chế. Các hoạt động Marketing của công ty chưa được thực sự chú trọng đúng mức, đặc biệt là các chính sách xúc tiến hỗn hợp, số lượng nhân viên ít, trình độ nghiệp vụ bán hàng, tiếp thị kém, cộng với sự thiếu các động lực khuyến khích của công ty dẫn đến khả năng thu hút khách hàng còn hạn chế. II.3.4 – Hệ thống Marketing - Mix của công ty. II.3.4.1- Chính sách sản phẩm. Do tính đồng nhất của sản phẩm rất cao nên công ty luôn tìm mọi cách để tăng cường sự khác biệt hoá cho sản phẩm của mình như: Kiểu dáng của bình chứa, độ an toàn, kiểu dáng của van điều áp …so với đối thủ cạnh tranh. Với tỷ lệ thành phần hoá học Propan/Butan là 50/50 phù hợp nhất với điều kiện khí hậu Việt Nam, cho một nhiệt lượng cao, không gây độc hại và rất kinh tế . Ngoài ra hệ thống bình chứa của công ty được đánh giá là có độ an toàn cao, bình thép được mạ kẽm cả trong lẫn ngoài vỏ bình để chống va đập và ăn mòn của Gas. Sản phẩm luôn được kiểm tra kỹ lưỡng trước khi đưa ra thị trường (cả về độ an toàn, khối lượng cũng như chất lượng Gas). Tuy nhiên do mới tách khỏi liên doanh, hoạt động độc lập nên công ty vẫn tiếp tục dùng bình Gas của công ty trước đây của liên doanh mang nhãn hiệu “SP” của Sài Gòn Petro với hai chủng loại mặt hàng hạn chế là: Bình 12kg và bình 48 kg với màu trắng nhũ. Điều này phần nào hạn chế thế chủ động của công ty trong việc tăng cường và mở rộng thị trường của mình. Muốn nâng mức tiêu thụ của bình lên thì công ty phải vào Sài Gòn để mua vỏ điều đó sẽ làm cho chi phí tăng lên ảnh hưởng lớn đến chính sách giá cả của công ty. Hơn nữa các mặt hàng bổ xung rất quan trọng như bếp Gas lại chưa được công ty đầu tư một cách thích đáng (có cửa hàng còn không có như cửa hàng số 7). Công ty luôn xác định rằng Gas là loại sản phẩm có tính tiêu chuẩn hoá cao (cả về LPG lẫn vỏ bình ) nên để có thể tạo ra điểm khác biệt nổi bật hơn đối thủ cạnh tranh thì dịch vụ khách hàng chính là công cụ hữu hiệu nhằm thu hút khách hàng. Các dịch vụ trước, trong và sau bán luôn được công ty chú trọng. Đối với việc cung cấp thông tin về đặc điểm sản phẩm, về công ty, về cách thức sử dụng… chủ yếu thông qua đội ngũ bán hàng và một số công cụ bổ trợ như tờ rơi, tờ gấp … công ty luôn xác định: “sự hài lòng của khách hàng từ khi “vào ” cửa hàng cho tới khi tiêu dùng song sản phẩm – dịch vụ là phương châm kinh doanh của công ty. Vận chuyển, lắp đặt, bảo hành, hướng dẫn sử dụng … của công ty cũng chưa có gì khác biệt so vưói các đối thủ cạnh tranh khác. thêm vào đó là việc chủ động tìm kiếm khách hàng cũng bị hạn chế. ”. Sau mỗi cuộc bán hàng công ty đều lập hồ sơ về khách hàng như ngày mua , tên, địa chỉ khách hàng ,số lượng mua và giá trị mua tạo thuận lợi cho công tác báo cáo cũng như quản lý của khách hàng. Tuy nhiên các thông tin về cá nhân như hành vi, sở thích hay một vài sở thích nào đó của khách hàng có ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định mua lại không được các nhân viên chú ý và ghi nhận . Việc chủ động hỏi thăm khách hàng sau khi bán sản phẩm mà chưa có một công ty nào quan tâm kể cả (HP). Dường như khách hàng bị lạc lõng sau khi mua hàng và chỉ khi nào có vấn đề thì họ mới chủ động gọi điện thoại cho cửa hàng đến giải quyết. Chính những lời hỏi thăm ngắn ngủi ấy mà tạo được mối quan hệ tốt với khách hàng, gây ra sự tin tưởng và những cảm nghĩ tốt về công ty. Từ đó họ có thể giới thiệu thêm nhiều khách hàng mới cho công ty. II.3.4.2- Chính sách giá cả. Hiện nay, nguồn hàng của công ty được lấy từ Hải Phòng nên giá thành có giảm bởi giảm được chi phí vận chuyển. Tuy nhiên Công ty dầu khí Hà Nội vẫn chưa có hệ thống bồn chứa cầu cảng ở Hải Phòng mà chỉ có kho cấp hai ở Hà Nội nên công tác thu mua bị ảnh hưởng rất nhiều, thiếu chủ động trong việc dự trữ. Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh đều đã có bồn chứa ở Hải Phòng. Hiện nay, đối với khách hàng mới thì một bộ bìn._.