Bài giảng Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

lẻ dẫn đầu thị trường tiêu dùng toàn cầu về cung cấp dịch vụ ăn uống, với một thương hiệu mạnh và hệ thống nhà hàng rộng khắp doanh thu đạt mức trên 22 tỷ USD. 2/3 trong số 13.000 nhà hàng được cấp quyền kinh doanh cho 3750 chủ sở hữu/chủ điều hành trên toàn thế giới. Doanh thu tăng bình quân ở mức 8 % trên toàn nước Mỹ và 20 % ngoài nước Mỹ trong 10 năm qua. Các đặc trưng về chất lượng thực phẩm của công ty luôn đi tiên phong, hệ thống cung cấp, hệ thống sản xuất, chương trình marketing và đào tạo, công nghệ kỹ thuật được coi là tiêu chuẩn trên toàn thế giới. Ưu tiên chiến lược của công ty là tiếp tục tăng trưởng, với các khách hàng đặc biệt quan tâm, duy trì các nhà sản xuất hiệu quả và chất lượng, thực hiện hệ thống marketing giá trị cao và hiệu quả với nhãn hiệu Mc Donald’ trên quy mô toàn cầu. Chiến lược của Mc Donald’s có những yếu tố cơ bản như sau: Chiến lược tăng trưởng + Mỗi năm tăng thêm khoảng 700 đến 900 nhà hàng, một số do công ty sở hữu và một số cấp quyền kinh doanh, với khoảng 2/3 trong số đó mở bên ngoài nước Mỹ. + Khuyến khích các khách hàng thường xuyên tới ăn bằng cách tăng thêm số món trong thực đơn của bữa sáng và tối, giảm giá trong những dịp đặc biệt, và cung cấp những bữa ăn thêm. Chiến lược cấp quyền kinh doanh + Lựa chọn rất cao trong việc cấp quyền kinh doanh(Phương pháp tiếp cận của Mc là chỉ tuyển những nhà trung gian tích cực và tài năng với tính liêm chính, kinh nghiệm kinh doanh và đào tạo họ trở lên năng động, chủ nhân tương lai của Mc; không cấp quyền kinh doanh cho các hãng, đối tác, hoặc các nhà đầu tư thụ động) Chiến lược định vị và xây dựng - Công ty chỉ đặt nhà hàng ở những vị trí tạo ra sự thoải mái cho khách hàng và đáp ứng được tiềm năng tăng trưởng doanh thu của công ty trong dài hạn. Công ty sử dụng các kỹ thuật sử dụng lựa chọn địa điểm một cách công phu để có được các vị trí hàng Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 2 đầu. Tại Mỹ công ty bổ sung cho những nhà hàng ở ngoại ô và nội thành với các đại lý bán thực phẩm, gần các sân bay lớn, bệnh viện, và các trường đại học; bên ngoài nước Mỹ chiến lược là thành lập một hình ảnh truyền thống ở trung tâm thành phố, sau đó mở các cửa hàng rộng và có thể lái xe qua ở ngoài trung tâm thành phố. Ở những khu vực đó quyền sở hữu là không thực sự cần thiết, Mc Donal’s đảm bảo cho thuê trong dài hạn. - Giảm chi phí thuê địa điểm và xây dựng bằng cách sử dụng những thiết kế chuẩn lưu kho hiệu quả và hợp nhất các đơn hàng mua bán thiết bị và nguyên liệu theo hệ thống toàn cầu(Một trong bốn thiết kế được phê duyệt có kích thước nhỏ bằng một nửa so với truyền thống, đòi hỏi lô đất có kích thước nhỏ hơn, rẻ hơn khoảng 25% và có thể cung cấp số lượng khách như nhau). - Sử dụng các thiết kế hấp dẫn và tạo sự thoải mái cả trong và ngoài và ở đó có thể cung cấp lối lái xe qua và sân chơi cho trẻ em. Chiến lược sản phẩm - Đưa ra thực đơn hạn chế - Mở rộng các sản phẩm miễn phí bổ sung nhiều loại thức ăn nhanh mới(gà, món ăn Mexico, pizza, và nhiều thứ khác) và đưa ra nhiều hơn các món cho khách hàng quan tâm đến sức khoẻ. - Thực hiện thử nghiệm rộng rãi để đảm bảo chất lượng cao và ổn định và đáp ứng cầu đa dạng của khách hàng trước khi đưa thực đơn mới ra toàn hệ thống. Chiến lược lưu kho - Thiết lập tiêu chuẩn về sản phẩm một cách nghiêm ngặt - Tuân thủ quy định hoạt động nhà hàng một cách chặt chẽ (đặc biệt như chuẩn bị thức ăn, sự vệ sinh nơi lưu trữ và dịch vụ thanh toán thân thiện và nhã nhặn), xây dựng mối quan hệ gần gũi với các nhà cung cấp để đảm bảo rằng thực phẩm luôn an toàn và chất lượng cao nhất.(Nhìn chung, Mc Donald’s không cung cấp thực phẩm, giấy gói và trang thiết bị cho nhà hàng; thay vì việc đó, công ty cho phép các nhà hàng mua những sản phẩm này từ những nhà cung cấp. - Phát triển hệ thống thiết bị và sản xuất mới sao cho cải tiến năng lực phục vụ nhanh hơn, thức ăn hương vị tốt hơn và chính xác hơn. Chiến lược xúc tiến bán hàng, marketing và buôn bán - Đề cao hình ảnh của Mc Donald’s về chất lượng, dịch vụ, vệ sinh và giá trị qua việc quảng cáo liên tục trên các phương tiện truyền thông và tài trợ khuyến mại bán hàng với các khoản phí gắn với phần trăm doanh thu tiêu thụ. - Tiếp tục sử dụng việc định giá dựa trên giá trị và cung cấp những bữa ăn thêm để gia tăng số lượng khách hàng. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 3 - Sử dụng Ronald Mc Donald’s để tạo nhận thức thương hiệu lớn hơn cho trẻ em và sử dụng tiền tố Mc để củng cố sự liên hệ giữa các món ăn trong thực đơn và Mc Donald’s. Chiến lược đào tạo và quản trị nguồn nhân lực - Trả lương theo tỷ lệ hợp lý và không có sự phân biệt đối xử ở tất cả các đơn vị; đào tạo kỹ năng nghề nghiệp; thưởng cho cá nhân và tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ; tạo cơ hội thăng tiến sự nghiệp. - Thuê đội ngũ nhân viên nhà hàng với thái độ làm việc tốt và nhã nhặn, đào tạo họ làm việc sao cho tạo ấn tượng cho khách hàng. - Đào tạo riêng về việc đem lại sự thoả mãn cho khách hàng và điều hành nhà hàng ăn nhanh cho giám đốc nhà hàng, trợ lý giám đốc và người được cấp quyền kinh doanh. 1.1. Chiến lược và phân loại chiến lược Về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Hiện nay chiến lược được triển khai và áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý. Và chiến lược đã thực sự khẳng định như là một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Hiện vẫn còn khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất. Có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong một thời kỳ nhất định. Tuy nhiên để hiểu rõ khái niệm về chiến lược cần thấy rõ các đặc trưng của chiến lược, các đặc trưng đó bao gồm: - Chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối dài (3 năm, 5 năm, thậm chí dài hơn.). Chính khung khổ của các mục tiêu và phương pháp dài hạn đó đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo phương hướng dài hạn, có tính định hướng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược với sách lược và các phương án kinh doanh tác nghiệp. Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 4 hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo. - Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp do đội ngũ cán bộ tư vấn của doanh nghiệp tham gia cung cấp thông tin, còn các quyền ra các quyết định quan trọng thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp. - Chiến lược phải đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. - Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. - Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh. 1.2- Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp Trong bất kỳ lĩnh vực nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các mặt: + Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể. + Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá về về đầu tư, về nghiên cứu triển khai.. có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược. + Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh. + Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính. Nghiên cứu một cách toàn diện các lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly đã ra các lợi ích sau đây: - Nó cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội, Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 5 - Nó đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị, - Nó xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt động. - Nó tối thiểu hoá tác động của những thay đổi có hại - Nó cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập - Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác lập. - Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định đặc biệt. - Nó là cơ sở hình thành cơ cấu thông tin nội bộ. 1.3 – Mối quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch tác nghiệp Chiến lược được coi là bản định hướng cho toàn bộ doanh nghiệp. Kế hoạch hoá chiến lược được coi là kế hoạch khung vì chu kỳ kế hoạch hoá dài sẽ luôn không đảm bảo tính chắc chắn. Kế hoạch chiến lược chứa đựng chủ yếu tập trung các nguồn lực hướng vào các vùng kinh doanh chiến lược nhất định và kế hoạch đầu tư cần thiết cho nó. Kế hoạch chiến lược làm cơ sở cho sự hình thành các kế hoạch tác nghiệp. Về nguyên tắc kế hoạch tác nghiệp phải phù hợp với kế hoạch chiến lược II – Mô hình quản trị chiến lược 2.1 - Quản trị chiến lược Trước đây trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, để có thể thành công các doanh nghiệp thường tập trung mọi nỗ lực quản lý vào việc hoàn thành các chức năng hoạt động nội bộ doanh nghiệp và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Điều này đem lại cho doanh nghiệp những kết quả to lớn khi mà nhà nước thực hiện hộ chức năng định hướng, và doanh nghiệp chỉ sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước mà không phải lo đầu ra cho sản phẩm của mình. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp phải tự lo cho sự tồn tại và phát triển của mình. Chính vì thế, việc tìm ra một hướng đi đúng đắn có ý nghĩa rất quan trọng và quản trị chiến lược mới thực sự phát huy được lợi thế của mình. Về cơ bản, quản trị chiến lược không phủ nhận các thông lệ quản lý đã được khẳng định mà nó chỉ nhấn mạnh vào trách nhiệm của ban lãnh đạo doanh nghiệp trong việc định hướng sự phát triển của doanh nghiệp. Về mục đích, quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức đạt được mục tiêu trong kết quả hoạt động của mình nhờ việc tăng cường hiệu quả và tính linh hoạt trong kinh doanh. Về khái niệm, hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược nhưng các khái niệm đó đều có chung một số nội dung được mọi người thừa nhận. Theo đó quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên trong cũng như bên ngoài, trong hiện tại cũng như các triển vọng của tương lai; xác lập các nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 6 tra, điều chỉnh chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được những mục tiêu mong muốn. Nội dung chủ yếu của quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là: hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lược. 2.2 – Mô hình quản trị chiến lược Để có thể hình dung một cách tổng quan về quản trị chiến lược ta dùng các mô hình để diễn đạt. Có rất nhiều mô hình khác nhau mô tả quá trình quản trị chiến lược nhưng về cơ bản các mô hình này không khác nhau nhiều. Dưới đây là mô hình mang tính bao quát hơn cả. Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành chín bước cụ thể như sau: Bước 1, nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Bước 2, phân tích môi trường bên ngoài. Bước này nhằm xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Bước 3, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp. Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Nghiên cứu triết lý kinh doanh và nhiệm vụ của doanh Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài Xét loại mục tiêu Phân tích và dự báo môi trường bên trong Quyết định chiến lược Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn Xây dựng chính sách Phân phối nguồn Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Hình thành chiến lược Tổ chức thực hiện Đánh giá và điều chỉnh chiến lược Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 7 Bước 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ ở thời kỳ kinh doanh chiến lược là gì. Bước 5, Quyết định chiến lược kinh doanh. Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến lược. Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược. Bước 6, tiến hành phân phối các nguồn lực. Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định. Bước 7, xây dựng các chính sách. Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kỳ chiến lược. Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như Marketing, sản phẩm, sản xuất Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh. IV – Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấp doanh nghiệp hay đơn vị kinh doanh độc lập. Tuy nhiên, không có một quy trình nào được coi là hoàn hảo nhưng nội dung của các quy trình này về cơ bản đồng nhất với nhau. Trong thực tế, khi áp dụng người ta thường kết hợp các quy trình. Sau đây là quy trình 8 bước hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp. Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh Đánh giá thực trạng doanh nghiệp Tổng hợp kết quả phân tích môi trường KD Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng DN Hình thành các phưong án chiến So sánh đánh giá và lựa chọn chiến lược tối Xác định những nhiệm vụ nhằm thực hiện Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 8 Hình 1.1 – Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược Chương II Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 2.1 – Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp. Chức năng nhiệm vụ là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Chức năng nhiệm vụ cũng xác định lĩnh vực kinh doanh, thông thường là các loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm khách hàng hàng đầu Khi đề ra chức năng nhiệm vụ cần tính tới các yếu tố sau: (1) Lịch sử hình thành doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 9 (2) Sở thích hiện tại của lãnh đạo và chủ sở hữu (3) Tình hình môi trường kinh doanh (4) Nguồn nhân lực hiện có (5) Các điểm mạnh hay lợi thế đặc biệt nào đó Sau khi phân tích, đánh giá môi trường để tìm cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Việc soạn thảo chiến lược phải bắt đầu từ việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để từ đây xác định các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn, từ đây đưa ra các chiến lược đặc thù về một bộ phận trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc xác định chính xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược có ý nghĩa quyết định về sự thành công của việc soạn thảo và thực thi chiến lược, có ý nghĩa thiết thực trong việc thực hiện từng bước mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. Xác định nhiệm vụ chiến lược: Xác định nhiệm vụ chiến lược, chính là trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta là gì ? Nhiệm vụ kinh doanh là mục đích kinh doanh từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, loại sản phẩm hoặc loại hình dịch vụ chính, nhu cầu thị trường hoặc những mong muốn những nguyện vọng của các thành phần có liên quan đến doanh nghiệp. Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh cần chú ý các yêu cầu sau: Phải rõ ràng, nghĩa là nhiệm vụ phải cung cấp các tư liệu chính xác và đầy đủ. Làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung của nhiệm vụ phải có tính khái quát cao. Khi xác định nhiệm vụ phải giải quyết các ý kiến khác nhau từ đó có một sự thống nhất về nhiệm vụ bởi vì mọi sự thay đổi về nhiệm vụ luôn kéo theo sự thay đổi về mục tiêu chiến lược, thay đổi về tổ chức, cách cư xử Mục tiêu của doanh nghiệp: là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu. Có thể chia theo một sô loại mục tiêu sau: - Theo thời gian : + Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tuỳ theo loại hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục tiêu dài hạn (mục tiêu trên một năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là các lĩnh vực: Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 10 Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi. VD: phấn đấu đạt lợi nhuận 25 % / năm Năng suất. Vị thế cạnh tranh Phát triển việc làm, Quan hệ giữa công nhân viên. Vị trí dẫn đầu về công nghệ Trách nhiệm trước công chúng. + Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một cách chi tiết. + Mục tiêu trung hạn là loại trung gian giữa hai loại trên. Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục tiêu dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn. Theo bản chất của mục tiêu: + Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, năng suất lao động..vv. + Mục tiêu xã hội: Giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện + Mục tiêu chính trị: Quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho công ty. Tiếp cận với cơ quan chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các cơ hội kinh doanh. Theo cấp độ của mục tiêu: + Mục tiêu cấp công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định hướng cho các cấp bậc mục tiêu khác. + Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng.. + Mục tiêu cấp chức năng: Đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong trong công ty như sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển.. nhằm hướng vào thực hiện các mục tiêu chung của công ty. + Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty đã đạt được tốc độ phát triển nhanh trước đó hoặc do thị trường có khó khăn, công ty có thể đặt ra mục tiêu là giữ vững những thành quả đã đạt được và củng cố địa vị hiện có. Trên đây là một số cách phân loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên để thấy rõ vai trò của các mục tiêu cần phải thấy được các đặc trưng của hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các đặc trưng đó bao gồm: Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 11 Trước hết các mục tiêu chiến lược thường là dài hạn, tuy nhiên thời gian xác định thì không mang tính tương đối chỉ mang tính tuyệt đối. Nói đến mục tiêu chiến lược, các nhà quản trị học thường thống nhất về đặc trưng tổng quát của nó. Hệ thống mục tiêu chiến lược bao giờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khác nhau cả ở tính tổng quát, phạm vi,nên nó mang bản chất là tác động một cách biện chứng lẫn nhau, trong đó mỗi mục tiêu lại đóng vai trò khác nhau cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn. Do vậy, phải xác định đúng và cụ thể mục tiêu thì việc soạn thảo chiến lược mới có tính khả thi và kết quả thực thi chiến lược mới đúng hướng và mang lại hiệu quả mong muốn * Các yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu: Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau: - Tính nhất quán Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược. - Tính cụ thể Xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giảm tính cụ thể bấy nhiêu và ngược lại, hệ thống mục tiêu càng gắn với khoảng thời gian ngắn bao nhiêu thì càng cụ thể bấy nhiêu. Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể. Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt. - Tính khả thi Mục tiêu chiến lược là mục tiêu mà doanh nghiệp xác định trong thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được. Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận(cá nhân)trong doanh nghiệp và cung không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn. - Tính linh hoạt Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh hoạt là điều Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 12 kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu. 2.2- Các lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Khi xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp, thì một vấn đề quan trọng là xác định những lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Đó là: Thứ nhất, chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp Đây là lực lượng quan trọng nhất tác động đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng như hệ thống mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ cụ thể. Quan điểm thái độ của chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động rất lớn đến hệ thống mục tiêu. Những người chủ sở hữu thường quan tâm đến giá trị lợi nhuận và sự tăng trưởng chung vốn đầu tư của họ. Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải chú ý cân nhắc đáp ứng, đặc biệt là các mục tiêu lợi nhuận. Thứ hai, đội ngũ những người lao động. Đây là lực lượng đông đảo nhất trong doanh nghiệp và xã hội càng phát triển thì lực lượng này càng cần được quan tâm nhiều hơn. Thông thường khi hoạch định chiến lược các nhà hoạch định cần quan tâm tới các mục tiêu của lực lượng lao động này. Các mục tiêu đó thường là tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc an toàn, sự ổn định. Thứ ba, khách hàng. Khách hàng là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem lại sự thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Thị trường càng được khu vực hoá và quốc tế hoá thì đối tượng khách hàng càng mở rộng. Thu nhập của khách hàng tăng cao, cầu tiêu dùng của họ càng tăng và càng phong phú. Thứ tư, xã hội. Các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Xã hội càng phát triển càng đòi hỏi doanh nghiệp phải có trách nhiệm hơn đến các vấn đề xã hội. Trước đây trong triết lý kinh doanh của mình rất ít doanh nghiệp đề cập đến trách nhiệm xã hội nhưng càng về sau càng có nhiều doanh nghiệp chú ý tới vấn đề này. Trách nhiệm xã hội là một trong các giá trị được đề cập trong triết lý kinh doanh. Trách nhiệm xã hội không gắn trực tiếp với kết quả sản xuất kinh doanh mà nó mang lại giá trị cho xã hội thông qua việc tạo ra uy tín, danh tiếng. Tóm lại: quá trình soạn thảo chiến lược, nhà quản trị cần xác định rõ nhiệm vụ và mục tiêu theo đuổi để làm căn cứ quyết định các nội dung chiến lược và tổ chức thực thi chiến lược đó. Điều quan trọng trong phần này là giữa nhiệm vụ và mục tiêu phải ăn khớp nhau, có mối quan hệ qua lại hữu cơ. Mục tiêu là lượng hoá nhiệm vụ và nhiệm vụ phải thực hiện mục tiêu. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 13 Công việc đối với sinh viên Bước 1: Xác định quan điểm, mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp, mục tiêu và các nhiệm vụ cần phải thực hiện của doanh nghiệp Yêu cầu: - Xác định được bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp. Bản tuyên bố sứ mệnh xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp nêu rõ tầm nhìn, mục tiêu theo đuổi và thể hiện các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản. Nội dung của bản tuyên bố sứ mệnh bao gồm: + Ngành kinh doanh hay nhiệm vụ của doanh nghiệp là gì ? + Mục tiêu cần đạt của doanh nghiệp . + Triết lý kinh doanh Nhiệm vụ 1: Xác định nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Phải xác định được nhiệm vụ kinh doanh là gì? thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh. Doanh nghiệp cần trả lời ba câu hỏi: Ngành kinh doanh của chúng ta là gì? Nó là cái gì và nó phải trở thành cái gì? Đối với doanh nghiệp đơn ngành Như công ty may Thái Nguyên để trả lời câu hỏi ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Tác giả D. Abel đưa ra mô hình xác định ngành kinh doanh gồm ba khía cạnh: - Ai là người cần được thoả mãn? - Cái gì cần phải đáp ứng? - Làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng? Cái gì phải đáp ứng, các nhu cầu của khách hàng Nhu cầu KH cần được thoả mãn như thế nào? Ai là người cần thoả mãn? Xác định ngành KD Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 14 Ví dụ: Công ty Diesel Sông Công là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cơ khí Đối với doanh nghiệp đa ngành Các doanh nghiệp đa ngành việc trả lời câu hỏi : Ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? được chia thành hai mức độ: Mức độ đơn vị kinh doanh và mức độ toàn doanh nghiệp. ở mức độ đơn vị kinh doanh được xác định theo như mô hình của D. Abel tức là định hướng theo khách hàng để xác định. Còn đối với bậc toàn doanh nghiệp thì không thể nêu ra một định nghĩa tổng thể mà nhấn mạnh vào sự phối hợp các đơn vị kinh doanh nhằm làm tăng hiệu quả của từng đơn vị khi nó nằm trong tổ chức. - Xác định thái độ quản điểm của lãnh đạo doanh nghiệp. Trong phần này sinh viên cần tìm hiểu xem doanh nghiệp về các vấn đề: - Loại hình doanh nghiệp - Hình thức sở hữu - Cơ cấu quản lý. - Mặt hàng sản xuất hiện tại và những sản phẩm dự kiến trong tương lai. - Địa bàn và khu vực hoạt động - Mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp về các vấn đề như tỷ lệ thị phần, lợi nhuận, doanh thu, thị trường, Nhiệm vụ 2: Xác định các mục tiêu Trong đó cần xem xét các mục tiêu quan điểm cụ thể của giám đốc các doanh nghiệp mà sinh viên lựa chọn. Ví dụ như: mục tiêu đạt doanh thu 200 tỷ trong 5 năm tới với tỷ lệ lợi nhuận hàng năm là 20 %. Thâm nhập thị trường Mỹ và nâng doanh thu xuất khẩu đạt 20 triệu USD/năm. Đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động phấn đấu 5 năm tới đạt mức 4 triệu đồ...t cấu khách hàng, quy mô nhu cầu, động cơ mua hàng, thị hiếu, yêu cầu của họ là các yếu tố cần tính đến trong hoạch định chiến lược. Sức ép từ phía khách hàng buộc doanh nghiệp phải xem xét khi nghiên cứu môi trường nội bộ ngành. Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc đòi hỏi mức chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối và các nhà mua công nghiệp. Sức ép từ phía khách hàng phụ thuộc vào vị trí của các khách hàng đối với doanh nghiệp và đối với ngành đó thể hiện ở những trường hợp sau: - Nhiều nhà cung cấp có quy mô vừa và nhỏ trong ngành trong khi đó người mua là số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp. Điều này xảy ra đối với các nông dân sản xuất chè với công ty chế biến chè. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 28 - Khách hàng mua khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ để mặc cả sự giảm giá không hợp lý. Rõ ràng tôi mua một máy vi tính sẽ giá cao hơn so với việc mua 15 máy. - Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng. Nếu hầu hết các đơn hàng do doanh nghiệp cung cấp lại của một khách hàng thì áp lực từ phía khách hàng là đáng kể. - Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận và bán sản phẩm cho mình. - Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế: Nếu có các sản phẩm thay thế được cho sản phẩm của ngành ở mức độ cao thì người mua có khả năng mặc cả lớn hơn. - Sức mạnh của người mua còn quyết định bởi sự nhạy cảm về giá của khách hàng. Về bản chất độ nhạy cảm đối với giá chính là độ co dãn của cầu theo giá. Mặc dù vậy trong phân tích của mình M. Porter cũng không lượng hoá nó. Độ nhạy cảm đối với giá là hàm số của các biến: + Lượng mua của khách hàng là một phần trong tổng lượng mua: Nếu sản phẩm của ngành tạo nên một phần đáng kể trong tổng lượng mua của người sử dụng thì họ có xu hướng không nhạy cảm đối với giá. + Những khác biệt của sản phẩm của ngành ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của khách hàng. Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốt trong việc duy trì chất lượng sản phẩm của khách hàng thì chắc chắn họ không nhạy cảm đối với giá. + Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợi nhuận cao sẽ ít nhạy cảm với giá. + Những khác biệt về sản phẩm và sự xác định nhãn hàng + Động cơ của người ra quyết định Việc mặc cả chịu Mức độ mà người mua có thể thực hiện việc mặc cả chịu phụ thuộc vào: + Sự tập trung của người mua và dung lượng của người mua. Người mua càng tập trung mà mua dung lượng lớn thì có khả năng mặc cả chịu nhiều hơn. + Chi phí chuyển của người mua: Chi phí càng cao thì người mua sẽ ít có khả năng chịu nhiều hơn vì họ sợ công việc kinh doanh của họ ở nơi khác độ tin cậy thấp hơn. + Thông tin của người mua: Người mua có được thông tin tốt hơn sẽ có khả năng mặc cả chịu nhiều hơn. 3.3.2- Các nhà cung ứng Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 29 Đây là lực lượng có ảnh hưởng tới doanh nghiệp và được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán hoặc thay đổi chất lượng các sản phẩm đầu vào mà họ cung cấp cho doanh nghiệp. Thông thường áp lực từ phía nhà cung cấp phụ thuộc chủ yếu v ào các yếu tố sau: Thứ nhất, số lượng doanh nghiệp cung cấp là ít hay duy nhất chỉ là một mà không có sản phẩm thay thế thì bất lợi thuộc về doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm kiếm các nhà cung cấp khác hoặc sản phẩm thay thế. Nếu số lượng doanh nghiệp là nhiều thì áp lực này giảm. Điều này ngược lại với phần khách hàng. Ví dụ: công ty cung cấp điện là một doanh nghiệp mà điện là sản phẩm rất khó thay thế thì bất lợi thuộc về khách hàng. Thứ hai, vai trò của yếu tố vật tư của nhà cung cấp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu vật tư đó chiếm giữ vai trò quan trọng thì áp lực từ phía nhà cung cấp là đáng kể, ngược lại thì nó sẽ trở lên thông thường nếu doanh nghiệp thay thế bằng mặt hàng khác được. Ví dụ: Trong cả một máy ép nhựa toàn bộ các chi tiết thô có thể đặt hàng ở nhiều nơi như trục épvv. Thứ ba, chiến lược liên kết dọc của các nhà cung ứng, các nhà cung ứng muốn khép kín sản xuất bằng cách thôn tính các doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thì có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp đó. Thứ tư, sự các biệt của đầu vào Nếu các doanh nghiệp trong một ngành phụ thuộc vào một đầu vào do những người cung ứng lẻ sản xuất ra thì những người cung ứng này sẽ tương đối mạnh. Thứ năm, chi phí của việc chuyển sang người cung ứng khác Nếu chi phí này cao thì người cung ứng có thể tương đối mạnh vì doanh nghiệp phải chịu chi phí khi chuyển sang người cung ứng khác. Thứ sáu, sự sẵn có của các đầu vào thay thế Nếu các đầu vào thay thế là sẵn có thì sức mạnh của người cung ứng giảm. Thứ bảy, sự tập trung của người cung ứng Mức độ tập trung hoá cao giữa những người cung ứng sẽ có xu hướng tạo cho họ sức mạnh, đặc biệt là những người cung ứng tập trung hơn người mua. Chi phí tương đối so với tổng chi phí mua của ngành Nếu chi phí của các đầu vào mua từ một người cug ứng cụ thể là một phần quan trọng của tổng chi phí của ngành thì người cung ứng sẽ thấy doanh nghiệp khó có thể mua chịu được. Thứ tám, ảnh hưởng cảu đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt của sản phẩm. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 30 Nếu số lượng đầu vào hoặc chi phí của nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của một ngành thì những người cung ứng sẽ có sức mạnh mặc cả đáng kể. Tóm lại, nhà hoạch định chiến lược phải tìm ra được những nguy cơ và cơ hội từ phía nhà cung ứng để có chiến lược phù hợp. 3.3.3 - Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty đang hoạt động trong cùng một ngành với doanh nghiệp. Nếu các đối thủ cạnh tranh là yếu thì doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn và doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược bành trướng thế lực. Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranh mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể và tốt nhất là duy trì sự ổn định tránh xảy ra chiến tranh giá cả. Mức độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc chủ yếu vào một số yếu tố: Thứ nhất, đó là cơ cấu cạnh tranh của ngành. Thông thường nếu một ngành gồm nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì mức độ cạnh tranh là rất lớn. Nếu trong ngành gồm một số doanh nghiệp và có doanh nghiệp thống lĩnh thì mức độ cạnh tranh giảm dần và ưu thế thuộc về doanh nghiệp thống lĩnh. Nếu chỉ có một doanh nghiệp hoặc một số doanh nghiệp nhưng liên kết với nhau thì lại trở thành độc quyền và mức độ cạnh tranh là không đáng kể. Doanh nghiệp phải xem xét tới cơ cấu cạnh tranh để đưa ra chiến lược hợp lý. Thứ hai, mức độ tăng trưởng của cầu, rõ ràng rằng nếu cầu của một ngành tăng lên thì xu hướng cạnh tranh giảm xuống. Do các doanh nghiệp mở rộng sản xuất để đáp ứng cầu tăng lên mà không phải cạnh tranh giành giật thị trường. Ngược lại khi cầu suy giảm nếu tỉ lệ thị phần là cố định thì cầu của các doanh nghiệp giảm xuống làm cho các doanh nghiệp tăng cường cạnh tranh để giữ được mức thị phần hiện có và đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp có sức cạnh tranh yếu. Thứ ba, đó là hàng rào rút khỏi ngành, thông thường nếu một doanh nghiệp không thể cạnh tranh trên thị trường hiện tại thị có thể rút khỏi ngành. Tuy nhiên hàng rào rút khỏi ngành phụ thuộc vào các yếu tố trong đó quan trọng nhất là chi phí rút khỏi ngành bao gồm chi phí đầu tư, chi phí nhập ngành mới, chi phí xã hội. Ngoài ra còn uy tín danh tiếng của doanh nghiệp cũng là yếu tố làm rào cản cho doanh nghiệp rút khỏi ngành. Các yếu tố đó bao gồm: + Chi phí đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành Nếu chi phí này cao và khó có thể bù đắp trong thời gian ngắn thì các doanh nghiệp sẽ khó có thể rút khỏi ngành nếu không muốn mất phần vốn đầu tư lớn. Ví dụ: Một nhà máy thép cần số vốn 300 tỷ đồng đầu tư thì chủ doanh nghiệp không dễ dàng từ Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 31 bỏ khi gặp một số khó khăn về thị trường trước mắt, sẽ ở lại trong ngành cạnh tranh để tồn tại và hy vọng triển vọng phát triển trong tương lai. + Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao Nếu chi phí này cao thì các doanh nghiệp sẽ không rời bỏ khỏi ngành mà ở lại trong ngành để cạnh tranh. Chi phí này bao gồm: chi phí nghiên cứu thị trường, chi phí định vị lại sản phẩm, thị trường, các thủ tục hành chính..vv. + Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược Đây cũng là vật cản rời bỏ khỏi ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác. Khi rời bỏ ngành này sẽ gây nhiều khó khăn cho các đơn vị khác đang hoạt động. Ví dụ: Xí nghiệp Năng Lượng là một đơn vị trực thuộc Công ty Gang thép Thái Nguyên, hiện nay đang cổ phần hoá. Mỗi một năm đơn vị này thua lỗ khoảng 2 tỷ đồng nhưng vẫn phải duy trì hoạt động do đây là đơn vị cung cấp chủ yếu ôxy cho các xưởng của nhà máy thuộc công ty Gang thép Thái Nguyên. + Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ, tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ khỏi ngành. + Chi phí xã hội của việc rời bỏ ngành như sa thải công nhân, rủi ro về xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại Thứ tư, sự dư thừa công suất không liên tục Nếu một ngành trải qua những thời kỳ vượt công suất hoặc do cầu dao động hoặc do tính kinh tế của quy mô đòi hỏi nhưũng bổ sung cho công suất là rất lớnthì sự cạnh tranh có xu hướng căng thẳng hơn. 3.3.4- Lực lượng mới gia nhập Thông thường một ngành tăng trưởng cao và các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận sẽ khuyến khích các doanh nghiệp khác ra nhập ngành. Đây là đe doạ cạnh tranh của các lực lượng tiềm ẩn đối với các doanh nghiệp trong ngành. Các doanh nghiệp trong ngành tìm cách hạn chế việc gia nhập này vì càng nhiều doanh nghiệp trong ngành thì lợi nhuận bị chia xẻ và cạnh tranh khốc liệt hơn. Tuy nhiên không phải dễ dàng gia nhập một ngành mới do có một số cản trở gọi chung là hàng rào gia nhập nó bao gồm các yếu tố như: lợi thế chi phí tuyệt đối do bản quyền và bằng phát minh sáng chế mang lại, độc quyền về nguyên liệu mà đối thủ gia nhập không có, sự khác biệt hoá sản phẩm và sự phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành. Các yếu tố của hàng rào gia nhập bao gồm: - Những ưu thế tuyệt đối về chi phí : Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 32 Những ưu thế về chi phí thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn lao động chuyên tinh, làm chủ nguồn nguyên liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được các chi phí thấp hơn. Lợi thế tuyệt đối còn thể hiện ở việc các doanh nghiệp trong ngành có chi phí thấp hơn những doanh nghiệp mới gia nhập. Nếu có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn có khả năng giảm giá của mình đến mức mà những người mới ra nhập không tồn tại được, điều đó là giảm ý nghĩ gia nhập. - Tính kinh tế của quy mô Nếu có tính kinh tế của quy mô đáng kể thì một doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ phải cân nhắc có gia nhập hay không. Vì nếu gia nhập sẽ phải lựa chọn xây một thị phần lớn ngay lập tức để đạt được quy mô cần thiết đảm bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi phí cao hơn các doanh nghiệp đang tồn tại. - Sự khác biệt hoá sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng Nếu các doanh nghiệp tồn tại đã gây dựng được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của mình thì người mới gia nhập sẽ phải đầu tư rất nhiều và phải mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó. Nếu sự gia nhập thất bại thì doanh nghiệp sẽ mất khoản đầu tư đó. - Đòi hỏi về vốn. Trong một số ngành nếu muốn gia nhập cần đòi hỏi một lượng vốn rất lớn. Nếu thị trường vốn hoạt động tốt và vốn sẵn có thì việc gia nhập khá moạ hiểm sẽ đòi hỏi người đầu tư có được khỏi lãi cao thì họ mới đồng ý đầu tư. - Chi phí chuyển đối với người mua Nếu khách hàng phải chịu chi phí cao khi chuyển từ người cung ứng này sang người cung ứng khác thì họ sẽ không sẵn sàng thay đổi người cung ứng và những người mới gia nhập khó thành công nếu không đầu tư nhiều để hạn chế những chi phí chuyển này. 3.3.5 - Sản phẩm thay thế Đây là lực lượng cuối cùng trong mô hình của M. Porter ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên nó còn có nhiều đặc điểm khác biệt hơn hẳn sản phẩm bị thay thế. Đây là cơ hội và cũng là đe doạ đối với doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược hợp lý cho sản phẩm của mình. Ví dụ: Sự phát triển của ngành nước giải khát có ga ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm đồ uống truyền thống. Nếu các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm của ngành là sẵn có thì khách hàng có thể chuyển sang các sản phẩm thay thế nếu doanh nghiệp đang tồn tại đặt giá cao hơn. Các yếu tố quyết định mối đe doạ của các sản phẩm thay thế đó là: Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 33 Giá và công dụng tương đối của các sản phẩm thay thế Nếu các sản phẩm thay thế mà sẵn có và công dụng tương đương ở cùng một mức giá thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rất mạnh. Chi phí chuyển đối với khách hàng Yếu tố này thể hiện ở lòng trung thành của khách hàng hoặc chi phí khi chuyển sang sử dụng sản phẩm khác. Ví dụ: Nếu ở Việt Nam đang sử dụng điện 220V mà doanh nghiệp lại đưa ra sản phẩm sử dụng điện ở 110 thì khách hàng sẽ phải mua thêm thiết bị phụ trợ. Nếu thiết bị này đắt giá thì khách hàng không chuyển sang dùng sản phẩm thay thế mặc dù giá có rẻ hơn so với sản phẩm bị thay thế. Khuynh hướng thay thế của khách hàng Khách hàng rất không thích thay đổi thói quen vì sợ mất thời gian và công sức. Nếu khách hàng quen thuộc với hình ảnh một sản phẩm sẽ khó thay đổi việc sử dụng sản phẩm đó thay cho sản phẩm thay thế. 3.4 – Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Sau khi đã chọn lọc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường kinh doanh cần tổng hợp xác định thứ tự của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh theo hai loại: các thời cơ, cơ hội và các rủi ro, đe doạ; để có hướng tận dụng cơ hội hoặc phòng ngừa rủi ro trong quá trình xây dựng và thực thi chiến lược. Có nhiều cách thức tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh tuỳ thuộc vào phương pháp phân tích và dự báo. Tuy nhiên phương pháp phổ biến là kết hợp các phương pháp để tận dụng ưu điểm những phương pháp đó. Thông thường phương pháp cho điểm đánh giá được sử dụng để phân tích môi trường kinh doanh thì cũng tổng hợp kết quả dựa trên đó để xây dựng. Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh có kết cấu dưới dạng ma trận trong đó các hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành, xu hướng và mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp. Việc đánh giá vai trò của các yếu tố dựa trên phương pháp cho điểm theo ý kiến chuyên gia để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể các cột của bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh thể hiện ở bảng sau đây: Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ quan trọng của yếu tố đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm (1) (2) (3) (4) (5) Liệt kê các nhân tố cần Thang điểm Thang điểm Chiều hướng Nhân kết Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 34 đánh giá đánh giá đánh giá tác động quả cột (2) với cột (3) 1.Thị trường mở rộng 2. Cạnh tranh gay gắt 3. 1. .. 2. . Bảng 3.1- Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh. Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường quan trọng nhất theo quan niệm của doanh nghiệp qua kết quả phân tích. - Các yếu tố thuộc kinh tế quốc tế - Các yếu tố thuộc nền kinh tế quốc dân - Các yếu tố thuộc môi trường ngành - Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Tuy nhiên, phân tích nội bộ doanh nghiệp là một phần riêng và được coi là yếu tố các yếu tố chủ quan của doanh nghiệp. Phần này được trình bày trong một chương khác. Cột 2 và 3 xác định mức độ của từng yếu tố môi trường đối với ngành sản xuất và với doanh nghiệp. Cùng một nhân tố nhưng có vai trò đối với ngành và đối với doanh nghiệp là khác nhau. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm, thang điểm và quan điểm đánh giá được thống nhất từ khi xây dựng chiến lược. Cột 4 xác định tính chất tác động của nhân tố. Các nhân tố tác động tích cực thì mang dấu cộng (+) ngược lại các nhân tố tác động tiêu cực, kìm hãm, gây khó khăn sẽ mang dấu trừ (-). Cột 5 xác định điểm cho từng yếu tố, lấy điểm tác động của yếu tố đối với ngành nhân với điểm tác động đối với doanh nghiệp và lấy dấu ở cột 4. Có thể trình bày quá trình đánh giá các nhân tố thông qua các bước cụ thể sau: Bước 1, Lựa chọn các nhân tố quan trọng để đưa vào bảng đánh giá Bước 2, đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo điểm số Bước 3, đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo điểm số Bước 4, đánh giá cụ thể xu hướng tác động của nhân tố Bước 5, tổng hợp kết quả đánh giá tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 35 * Việc tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài được tiến hành dựa trên phiếu điều tra. Theo ý kiến một số chuyên gia trong lĩnh vực cơ khí thì các yếu tố tác động đến doanh nghiệp và ngành cơ khí trong thời gian tới được đánh giá như sau: Yếu tố tác động mạnh: 3 điểm Yếu tố tác động trung bình: 2 điểm Yếu tố tác động yếu: 1 điểm. Từ phiếu điều tra này tiến hành cộng điểm cho từng yếu tố và tính điểm trung bình. Các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp cũng được xác định như sau: Yếu tố tác động: Mạnh 3 điểm, trung bình: 2 điểm, yếu: 1 điểm. Việc tập hợp điểm đánh giá dựa trên phiếu điều tra cán bộ lãnh đạo công ty và công nhân viên, các chuyên gia đầu ngành của lĩnh vực cơ khí, một số cán bộ thuộc tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp. Sau khi có phiếu đánh giá sẽ tập hợp để xác định điểm đánh giá. Đối với việc đánh giá mức độ quan trọng đối với ngành và doanh nghiệp được xác định theo các bảng sau: STT Tên yếu tố Đối với ngành Đói với doanh nghiệp Điểm đánh giá Điểm đánh giá TB Điểm đánh giá Điểm đánh giá TB 1. Thị trường mở rộng 117 3 79 2 2. Nhà nước ưu đãi, Sự hỗ trợ của chính phủ và tổng công ty 75 2 81 2 3. Sự chuyển dịch sản xuất cơ khí sang các nước đang phát triển 83 2 82 2 4. Sự phát triển của ngành CN ôtô, xe máy. 77 2 80 2 5. Dễ dàng nhập công nghệ hơn 43 1 76 2 6. Tăng đầu tư của ngành nông nghiệp. 75 2 78 2 7. Xu hướng tăng các sản phẩm thuê gia công của các công ty khác. 79 2 77 2 8. Sự tăng trưởng của nền kinh tế 45 1 45 1 Tổng cộng 594 15 598 15 Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 36 Bảng 3.2- Điểm đánh giá mức độ quan trọng của các cơ hội đối với ngành và DN Tương tự như vậy điểm đánh giá mức độ quan trọng của các nguy cơ đối với ngành và doanh nghiệp được tập hợp như sau: STT Tên yếu tố Đối với ngành Đói với doanh nghiệp Điểm đánh giá Điểm đánh giá TB Điểm đánh giá Điểm đánh giá TB 1. Số lượng DN gia nhập nhiều 41 1 43 1 2. Nhà cung cấp gây khó khăn 44 1 75 2 3. Nguy cơ cạnh tranh của các sản phẩm cùng loại của nước ngoài 78 2 83 2 4. Tụt hậu về công nghệ 83 2 81 2 5. Cạnh tranh gay gắt 112 3 88 2 Tổng cộng 358 9 370 9 Bảng 3.3- Điểm đánh giá mức độ quan trọng của các nguy cơ đối với ngành và DN Từ các bảng trên ta có bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài công ty như sau: Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ quan trọng của yếu tố đối với DN Tính chất tác động Điểm (1) (2) (3) (4) (5) 1 – Thị trường mở rộng 3 2 + +6 2- Xu hướng tăng các sản phẩm thuê gia công của các công ty khác. 2 2 + +4 3 – Nhà nước ưu đãi, Sự hỗ trợ của chính phủ và tổng công ty 2 2 + +4 4 – Sự chuyển dịch sản xuất cơ khí sang các nước đang phát triển 2 2 + +4 5. Sự phát triển của ngành CN ôtô, xe máy. 2 2 + +4 6. Tăng đầu tư của ngành nông 2 2 + +4 Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 37 nghiệp. 7 – Dễ dàng nhập công nghệ hơn 1 2 + +2 8 - Sự tăng trưởng của nền kinh tế 1 1 + +1 9- Số lượng DN gia nhập nhiều 1 1 - -1 10 – Nhà cung cấp gây khó khăn 1 2 - -2 11– Nguy cơ cạnh tranh của các sản phẩm cùng loại của nước ngoài 2 2 - -4 12. Tụt hậu về công nghệ 2 2 - -4 13– Cạnh tranh gay gắt 3 2 - -6 Bảng 3.6– Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới doanh nghiệp Chương IV Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 4.I – Phân tích thực trạng doanh nghiệp Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm việc tìm ra những điểm yếu và điểm mạnh bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp. Mục đích là tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu. Điểm mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp định hình nội dung và sứ mệnh chiến lược. Phân tích môi trường bên trong phải chỉ ra doanh nghiệp cần phải làm gì. Điểm mạnh được hiểu là những gì doanh nghiệp làm thực sự tốt. Điểm mạnh hỗ trợ doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và chống lại các đe doạ từ bên ngoài. Điểm yếu được hiểu là sự kém cỏi về khả năng lẫn kỹ năng ngăn cản doanh nghiệp thực hiện những hoạt động quan trọng một cách hoàn chỉnh như những doanh nghiệp khác. Điểm yếu sẽ gây ra những khả năng ngăn cản doanh nghiệp trong việc tận dụng những cơ hội và chống lại những đe doạ từ bên ngoài. Việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp được xem xét dựa trên chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị là tổng hợp những hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị của khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động của chuỗi giá trị sẽ quyết định đến hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Cấu trúc hạ tầng của công ty Quản trị nguồn nhân lực Các hoạt Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 38 Chuỗi giá trị của công ty Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nội dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là: Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp. Trong đó việc phân tích và đánh giá cần thấy được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong ngành. Đây là căn cứ để xây dựng các kết hợp chiến lược của doanh nghiệp để lựa chọn chiến lược phù hợp. Các lĩnh vực sau được chú trọng hơn trong phân tích: a) Phân tích Marketing Mục đích của phần này là trả lời câu hỏi: - So với đối thủ cạnh tranh thì hệ thống marketing của doanh nghiệp có điểm yếu, điểm mạnh gì? - Làm thế nào để biết được marketing của doanh nghiệp có điểm yếu, điểm mạnh gì? Phân tích marketing thường là nội dung đầu tiên của việc phân tích và đánh giá khả năng bên trong của doanh nghiệp. Việc phân tích này thường tập trung vào một số vấn đề như chủng loại sản phẩm, sản phẩm và chất lượng sản phẩm, thị phần, giá sản phẩm, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, chất lượng và chi phí phân phối hàng hoá. Markteting theo quan điểm hiện đại bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường xác định nhu cầu từ đó đến khi tiêu thụ hàng hoá là cả một quá trình. Do đó nghiên cứu Marketing của doanh nghiệp thường phải cung cấp các thông tin về thị trường, thị phần, doanh thu và chi phí, tính hấp dẫn của ngành hàng, quy mô và mức tăng trưởng của thị trường Trong đó việc phân tích marketing của doanh nghiệp cần xác định được các điểm yếu và Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 39 điểm mạnh của hệ thống marketing được so sánh với đối thủ cạnh tranh. Các chiến lược marketing mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Cần xác định các câu hỏi sau: - Công ty đã thực hiện tốt các hoạt động marketing chưa? - Nhân lực cho hoạt động này có đáp ứng được các yêu cầu không? - Khả năng thực hiện các chiến lược marketing - Các giải pháp marketing để hỗ trợ hoạt động tiêu thụ được thực hiện như thế nào? - Những thông tin về thị trường, về nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh có được phản ánh thường xuyên không? - Việc nghiên cứu thị trường được doanh nghiệp tiến hành như thế nào, có tìm ra những điều gì mới có lợi cho doanh nghiệp không? Việc nghiên cứu thị trường có đem lại cho doanh nghiệp những đơn hàng hay hợp đồng có giá trị không? - Việc nghiên cứu về sản phẩm cạnh tranh, sản phẩm thay thế được tiến hành ra sao? - Các biện pháp marketing nào đã được thực hiện và hiệu quả của các hoạt động đó. - Chính sách giá và khuyến mại ra sao? - Mạng lưới kênh phân phối đã được thiết lập đến đâu có đáp ứng được mục tiêu đề ra không? Ví dụ: Khi phân tích về marketing của Công ty Diesel Sông Công thì các điểm mạnh và điểm yếu như sau: So với đối thủ cạnh tranh của công ty bao gồm các đơn vị trong nước như VINAPRRO, VIKINO là doanh nghiệp trong cùng tổng công ty, các doanh nghiệp lắp ráp và chế tạo các sản phẩm động cơ nguồn gốc từ Trung Quốc, đối thủ trực tiếp và mạnh nhất là các hãng của Trung Quốc, thì bộ phận marketing của công ty thể hiện sự yếu kém ở những điểm sau: + Khả năng nghiên cứu thị trường kém thể hiện ở việc không phát hiện ra cầu của thị trường. Thụ động trong việc tiếp nhận những đơn hàng mà không chủ động chào hàng trước. Khả năng thu thập thông tin thị trường rất yếu. + Đội ngũ nhân lực dành cho marketing ít và không chuyên nghiệp + Việc thực hiện các giải pháp marketing để hỗ trợ tiêu thụ rất yếu + Không có bộ phận chuyên trách + Thông tin phản hồi từ khách hàng đến công ty thường bị chậm và thông tin thị trường không được cập nhật thường xuyên. + Các chương trình quảng cáo và khuyến mại đã tiến hành không nhiều b) Phân tích khả năng sản xuất Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 40 - Làm thế nào biết được hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có điểm yếu, điểm mạnh gì so với đối thủ? Đây là nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng. Chính nhờ có bộ máy sản xuất thích ứng mới có thể tạo ra những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường. Mặt khác, nói đến sản xuất nó liên quan đến vấn đề chất lượng và chi phí sản xuất sản phẩm. Đó là hai ưu thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp trên thị trường. Phân tích khả năng sản xuất tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau: năng lực và chất lượng sản xuất, chi phí và thời hạn sản xuất, đặc điểm sản xuất, tác động của kinh nghiệm và quy mô. Các thông tin liên quan đến việc cung cấp và thay thế nguyên vật liệu, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị, sử dụng và phát triển lực lượng lao động. - So với đối thủ công ty đã có được những điểm gì hơn trong sản xuất? - Công ty đã thực hiện tiết kiệm chi phí chưa, có hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh không? - Trình độ và kinh nghiệm của công nhân trong sản xuất có hơn đối thủ cạnh tranh không? - Chất lượng sản phẩm có được đảm bảo không? - Kỷ luật lao động đã được thực hiện tốt chưa? - Giá thành sản phẩm cùng loại của công ty so với đối thủ có cao hơn không? Tại sao lại cao hơn? - Bộ phận quản lý sản xuất có trình độ cao hay thấp hơn đối thủ? c) Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển Hoạt động nghiên cứu của doanh nghiệp bao gồm các hình thức như nghiên cứu ứng dụng, nghiên cứu sản phẩm sản xuất, nghiên cứu chế biến, nghiên cứu vật liệu. Ngoài ra, còn phải kể đến nghiên cứu thị trường và nghiên cứu tác nghiệp. Các hình thức phát triển thường theo sau nghiên cứu ứng dụng và có liên quan đến việc chuyển kết quả nghiên cứu thành ứng dụng cụ thể như những sản phẩm hay quy trình mới và biến nó thành lợi ích thương mại. Đây là năng lực của doanh nghiệp đối với việc nắm bắt các nhu cầu của thị trường và sẽ là điểm mạnh nếu doanh nghiệp tận dụng để cạnh tranh. Để phân tích và dự báo thực trạng cũng như khả năng của doanh nghiệp cần tập hợp các thông tin về nghiên cứu và phát triển gắn với sản phẩm, vật liệu, quy trình sản xuất hiện tại, mới hoặc sẽ xuất hiện trên thị trường và của bản thân doanh nghiệp. Các thông tin về tính khả thi của các dự án nghiên cứu và phát triển và dự tính giá thành sản phẩm, vật liệu mới là rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược. - Số lượng sản phẩm mới được doanh nghiệp đưa ra thị trường Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 41 - Số lượng những cải tiến nhằm làm tăng độ phù hợp của sản phẩm với nhu cầu khách hàng nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng - Các chính sách và biện pháp nhằm khuyến khích hoạt động ngh...iải pháp chiến lược đảm bảo năng suất lao động. - Giải pháp này nhằm thực hiện được các mục tiêu chiến lược tổng quát và Có nhiệm vụ đảm bảo năng suất lao động phù hợp với các yêu cầu sản xuất – kinh doanh trong suốt thời kì chiến lược. Muốn vậy, các giải pháp chiến lược đảm bảo tăng năng suất lao động phải được xây dựng trên cơ sở các yêu cầu mới về năng suất lao động quảng trị và năng suất lao động ở các bộ phận sản xuất, các yêu cầu cụ thể về các diều kiện con người, trang thiết bị kỹ thuật cũng như hợp tác giữa các lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp. Các giải pháp chiến lược này có thể bao gồm các giải pháp về con người, về kỹ thuật – công nghệ, về tổ chức, về đầu tư,Đồng thời, cũng phải cân đối các điều kiện tài chính, vật chất cần thiết và sự phối hợp các lĩnh vực hoạt động khác nhau nhằm thực hiện được các nhiệm vụ chiến lược cụ thể xác định. - Các giải pháp về thù lao lao động. Đây là giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát và có nhiệm vụ đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh trong thời kỳ chiến lược cụ thể. Để đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh trong thời kỳ chiến lược cụ thể, các giải pháp thù lao lao động phải xây dựng trên cơ sở phân tích các mục tiêu và yêu cầu về nhiệm vụ chiến lược, các dự báo về cung – cầu lao động trong thị trường, các dự báo về thù lao lao động của các doanh nghiệp trên cùng địa bàn, Các giải pháp chiến lược thù lao lao động cụ thể thường gắn với hai phạm trù tiền lương và tiền thưởng. Cần lưu ý rằng thù lao lao động phải được xây dựng có tính cạnh tranh song phải nhằm vào thực hiện mục tiêu chiến lược tổng quát. Điều có nghĩa là phải đảm bảo tính hiệu quả của việc trả lương, trả thưởng. Muốn vậy, khi đưa ra các giải pháp chiến lược về thù lao lao động, các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải chú ý đến giới hạn của từng công cụ tiền lương, tiền thưởng; phải gắn việc trả lương, trả thưởng với các điều kiện ràng buộc về năng suất, chất lượng và đảm bảo hiệu quả kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp. Đồng thời, chế độ thù lao lao động phải nhằm khuyến khích người lao động phát huy hết tài năng của họ trong công việc và họ cũng được hưởng xứng đáng vơi công sức đã bỏ ra. - Giải pháp về cải thiện điều kiện lao động. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 88 Đảm bảo tạo ra các điều kiện lao động tốt là điều kiện tăng năng suất lao động, là đảm bảo an toàn lao động cũng như sức khoẻ của người lao động. Vì vậy, các giải pháp về cải thiện điều kiện lao động luôn phải coi trọng đúng mức. Các giải pháp chiến lược về cải thiện lao động phải được xây dựng trên cơ sở hệ thống mục tiêu chiến lược, chiến lược phát triển con người (nếu có), thực trạng kỹ thuật – công nghệ, các dự báo tương lai về kỹ thuật – công nghệ và đảm bảo điều kiện lao động, Các giải pháp này thường gắn với các giải pháp về đầu tư, phát triển nguôn nhân lực, 6.4.3 - Chiến lược nghiên cứu và phát triển 6.4.3.1.Mục tiêu và nhiệm vụ Mục tiêu của chiến lược nghiên cứu và phát triển là đảm bảo kỹ thuật – công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát đã xác định. Để hoàn thành mục tiêu trên, chiến lược nghiên cứu và phát triển có thể bao hàm các nhiệm vụ chủ yếu sau: - Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hoá sản phẩm. - Nghiên cứu phát triển công nghệ mới và / hoặc cải tiến, hoàn thiện công nghệ đó. - Nghiên cứu hoàn thiện công nghệ phù hợp với chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp và xây dụng phương thức chuyển giao của công nghệ mới phù hợp. - Nghiên cứu và cải tiến, hoàn thiện và đổi mới toàn bộ hoặc một bộ phận trang thiết bị công nghệ. - Nghiên cứu vật liệu mới thay thế các loại vật liệu đang sử dụng. - Các nhà hoạch định chiến lược nghiên cứu và phát triển cần phải dựa vào đơn vị kinh doanh chiến lược; các phân tích môi trường kinh doanh: cơ hội, đe doạ, mạnh, yếu của doanh nghiệp ; các dự báo về phát triển kỹ thuật – công nghệ trên thế giới, khu vực và trong nước; các dự báo về phát triển kỹ thuật – công nghệ, nghiên cứu và ứng dụng về công nghệ sản phẩm, vật liệu của đối thủ cạnh tranh; 6.4.3.2 . Các giải pháp chủ yếu Cơ sở để xây dựng các giải pháp cần thiết là tiềm lực nghiên cứu và tài chính của doanh nghiệp, các dự báo về phát triển kỹ thuật – công nghệ, nghiên cứu ứng dụng về công nghệ, sản phẩm, vật liệu của đối thủ cạnh tranh, Các giải pháp chiến lược cụ thể bao gồm: - Nghiên cứu và phát triển như tổ chức và tổ chức tại đội ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn doanh nghiệp phù hợp với các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển đã xác định, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 89 - Các giải pháp tài chính: Ngân quỹ dành cho nghiên cứu và phát triển phụ thuộc vào các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển cụ thể trong thời kì đó. Các nhà hoạch định cân đối cầu về ngân quỹ nghiên cứu và phát triển cho từng nhiện vụ cụ thể và tập hợp cầu về vốn cho từng khoảng thời gian cụ thể xác định. Sau đó, xác định cung về vốn cho toàn bộ các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển cả thời kì chiến lược đó. Trên cơ sở cân đối cung – cầu về vốn mà đề ra các giải pháp thích hợp theo phương châm huy động và sử dụng vốn có hiệu quả cao, đảm bảo tính an toàn cần thiết. Nguyên tắc là phải làm chủ được các nguồn vốn huy động. Chương VII Tổ chức thực hiện chiến lược Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 90 7.I – Bản chất và nội dung 7.1.1- Bản chất của quá trình thực hiện chiến lược Tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường như lại cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên. Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ hình thành các chính sách, phân bổ các nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng. Chừng nào việc triển khai thực hiện chiến lược chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thì các chiến lược chỉ dừng lại ở trên giấy tờ. Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được chuyển hoá thành hành động cụ thể. Có thể khẳng định tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có vị trí rất quan trọng để chiến lược biến thành hiện thực. Xây dựng chiến lược đúng đắn, phù hợp với môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, nhưng triển khai chiến lược cũng là nhân tố quan trọng đảm bảo chiến lược thành công. Về bản chất, thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức hay nói cách khác là chuyển từ lập kế hoạch các hành động sang hành động theo kế hoạch. Tổ chức thực hiện chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể để thực hiện. Ta có bảng mô tả sự khác nhau cơ bản giữa xây dựng và thực hiện chiến lược: Xây dựng chiến lược Thực hiện chiến lược 1- Đặt các nguồn lực trước một phương án hành động. 2- Nhấn mạnh hiệu quả tài chính 3- Cơ bản là quá trình nghiên cứu vận dụng 4- Đòi hỏi các kỹ năng về phân tích và trực giác tốt 5- Cần sự phối hợp của một số cá nhân và bộ phận ít hơn(chủ yếu là lãnh đạo cấp cao. 6. Các công cụ sử dụng trong hoạch định chiến lược không khác nhau nhiều giữa các doanh nghiệp có quy mô, loại hình hoạt động, tính chất khác nhau. 1. Huy động và quản trị sử dụng các nguồn lực vào thực hiện từng phương án, công việc cụ thể trong thực tế kinh doanh. 2. Nhấn mạnh hiệu quả của các hành động và giải pháp 3- Cơ bản là quá trình hành động 4- Nhạy cảm trước các thay đổi bên trong 5. Đòi hỏi kỹ năng về lãnh đạo, khuyến khích, cổ vũ 6. Cần sự hợp tác của rất nhiều người, nhiều bộ phận trong toàn doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 91 7. Sử dụng những công cụ, biện pháp có sự khác biệt lớn giữa các tổ chức có quy mô, tính chất kinh doanh khác nhau. 7.1.2- Nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến lược 7.1.2.1 – Tiến trình triển khai chiến lược Có nhiều quan điểm khác nhau về quá trình triển khai chiến lược. Các bước công việc để thực hiện chiến lược bao gồm: - Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn. Xuất phát từ quan niệm mới về độ dài thời gian chiến lược dẫn đến trong triển khai chiến lược, việc tiếp tục hoạch định các kế hoạch cụ thể phụ thuộc vào độ dài thời gian của thời kỳ chiến lược. - Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo mục tiêu chiến lược; xác định nhiệm vụ của từng bộ phận, cơ chế phối hợp giữa các bộ phận đó. - Phân phối nguồn lực. Phân phối nguồn lực được hiểu là việc tổ chức các nguồn lực theo mục tiêu chiến lược đã quyết định. - Xây dựng các chính sách kinh doanh. Các chính sách kinh doanh được hiểu là các chính sách chức năng. Chúng hỗ trợ trực tiếp cho quá trình thực hiện chiến lược. - Làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin 7.1.2.2 – Các nguyên tắc triển khai thực hiện chiến lược - Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược. - Trong môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã dự báo, thì các kế hoạch phải nhất quán và nhằm vào mục tiêu chiến lược đã lựa chọn. - Kế hoạch càng dài hạn càng mang tính khái quát hơn; kế hoạch càng ngắn hạn càng ngắn hạn hơn thì tính cụ thể càng phải cao hơn. - Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triển khai chiến lược một cách có hiệu quả. - Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia và ửng hộ nhiệt tình của họ. - Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện các thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan. 7.2 – Thiết lập các kế hoạch tác nghiệp Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 92 7.2.1- Vai trò của các kế hoạch tác nghiệp Hoạch định chiến lược và xây dựng các chính sách kinh doanh là hoàn toàn chưa đủ mà phải dựa trên cơ sở thiết lập các kế hoạch ngắn hạn hơn mới tạo khả năng biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực vì các kế hoạch này đóng vai trò quan trọng trong phân phối nguồn lực cụ thể trong từng thời gian ngắn hạn và tác nghiệp. Chính các kế hoạch ngắn hạn hơn đề cập đến các mục tiêu và giải pháp rất cụ thể trong phân phối nguồn lực, đảm bảo chủ động dự trữ tối ưu và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong suốt thời kỳ chiến lược. Các kế hoạch này là công cụ chính để kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược ở từng giai đoan ngắn. Mục tiêu của các kế hoạch tác nghiệp như những hướng dẫn cụ thể cho hành động, nó chỉ đạo và hướng dẫn các nỗ lực và hoạt động của mọi bộ phận. Nó như một nguồn thúc đẩy, tạo ra những động cơ cụ thể để các nhà quản trị thực hiện. 7.2.2 – Cơ sở xây dựng kế hoạch ngắn hạn Thứ nhất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các chương trình, kế hoạch được coi là một trong các công cụ triển khai thực hiện chiến lược nên chúng phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược. Nừu là các chương trình sản xuất, mục tiêu của nó phải dựa trên cơ sở các mục tiêu chiến lược và phần mục tiêu đã thực hiện. Các kế hoạch ngắn phải dựa trên mục tiêu của kế hoạch dài hơn và phần đã thực hiện. Thứ hai, các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong tiến hành tương tự như phần phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Thứ ba, những biến động có thể nằm ngoài dự đoán chiến lược Để hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải sử dụng các dự báo dài hạn. Các dự báo dài hạn thường khó xác định vì thiếu các cơ sở cần thiết. Trong triển khai thực hiện chiến lược có thể xuất hiện các nhân tố mới nằm ngoài dự báo chiến lược. Các nhân tố này tác động trực tiếp đến các chương trình kế hoạch và thậm chí cả chiến lược kinh doanh đã được xây dựng. Vì vậy khi xây dựng các chương trình, kế hoạch ngắn hạn hơn doanh nghiệp phải cắn cứ vào các dự báo cụ thể gắn với độ dài thời gian chương trình sản xuất hoặc kế hoạch ngắn hạn cụ thể. Ví dụ như, biến động ng nằm ngoài hầu hết các dự báo chiến lược trước đó là sự kiện ngày 11/9/2001 xảy ra ở nước Mỹ. Sự kiện này càng gây ra các biến động lớn đến nhiều nhân tố môi trường, đặc biệt là thị trường nhiều loại sản phẩm (dịch vụ). Những biến động đó vẫn đang tiếp tục biến động dây chuyền và tác động trực tiếp đến các kế hoạch ngắn hạn của nhiều doanh nghiệp thuộc nhiều nghành ở Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 93 nước ta, chẳng hạn sự cắt gảm các chuyến bay trong kế hoạch ngắn hạn của Việt Nam Airlines, sự thay đổi xuất khẩu sang thị trường Mỹ của một số doanh nghiệp chế biến thuỷ sản, 7.2.3. Nội dung và cách thức xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn Kế hoạch kinh doanh là một bản phác thảo tương lai cảu doanh nghiệp bao gồm các mục tiêu phải đạt được trong một thời kỳ cụ thể xác định cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. Xét trên phương diện lý thuyết, nội dung của chương trình sản xuất hoặc các kế hoạch ngắn hạn về bản chất là tương đối giống nhau, đều bao hàm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt đưởc trong một thời kỳ cụ thể xác định cũng như các phương tiện cầc thiêt để thực hiện các mục tiêu đó. Sự khác nhau giữa chúng thường do sự khác nhau về độ dài thời gian gây ra: nội dung các mục tiêu và giải pháp ở thời kỳ dài hạn hơn thường phải khái quát hơn so với mục tiêu và giải pháp được xác định ở thời kỳ ngắn hạn hơn. Còn sự khác nhau không do độ dài thời gian gây ra thường gắn với các đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của từng doanh nghiệp. Sự khác nhau giữa chương trình sản xuất hay kế hoạch về nguyên tắc sản xuất chỉ gắn với yếu tố thời gian. Mỗi kế hoạch thường bao gồm bản kế hoạch tổng hợp và các bản kế hoạch bộ phận. Mục tiêu và các giải pháp khái quát cho toàn doanh nghiệp được đề cập đến ở kế hoạch tổng hợp. Các kế hoạch cụ thể xác định mục tiêu, giải pháp cũng như các phương tiện cần thiết cho từng lĩnh vực hoạt động như kế hoạch marketing, tiêu thụ sản xuất, mua sắm và dự trữ, lao động – tiền lương bảo dưỡng và sửa chữa tài sản cố định, tài chính, chi phí kinh doanh và giá thành, Giữa kế hoạch tổng hợp và các kế hoạch bộ phận có quan hệ biện chứng với nhau, tác động qua lại lẫn nhau: kế hoạch tổng hợp được xác định trên cơ sở các kế hoạch bộ phận và đòi hỏi các kế hoạch bộ phận tương ứng; ngược lại, các kế hoạch bộ phận vừa tác động qua lại, ràng buộc nhau, lại vừa tác động trực tiếp, ràng buộc kế hoạch tổng hợp. Chiến lược và kế hoạch khác nhau về nguyên tắc, phương pháp lập, độ dài thời gian, tính khái quát hay cụ thể, ở phạm vi rộng hay hẹp, Khi xây dựng kế hoạch thường phải tính toán các chỉ tiêu định lượng, giải quyết các cân đối rất cụ thể giữa các doanh nghiệp và môi trường kinh doanh và ở phạm vi toàn doanh nghiệp; độ dài thời gian kế hoạch càng ngắn bao nhiêu càng phải cân đối theo nhân tố hạn hẹp bấy nhiêu. 7.3- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức 7.3.1- Tại sao phải soát xét điều chỉnh cơ cấu tổ chức 7.3.1.1 - Tính tất yếu Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 94 Các nhà quản trị chiến lược có cùng cách nhìn nhận và quan điểm nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tái cơ cấu bộ máy quản trị cho phù hợp với chiến lược mới. Sự thay đổi chiến lược sẽ dẫn đến thay đổi trong cách thức tổ chức doanh nghiệp. Các mục tiêu chiến lược quy định cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị cũng như các chính sách sẽ được thiết thập. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng là một trong các điều kiện cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. Một doanh nghiệp đang kinh doanh đơn ngành và thực hiện chiến lược chiến lược đa dạng hoá kinh doanh đa ngành đều đòi hỏi việc thay đổi trong cơ cấu tổ chức. Môi trường kinh doanh thay đổi dẫn đến thay đổi các mục tiêu chiến lược cho phù hợp mà nó còn trực tiếp tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp buộc cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phải thay đổi theo. Cơ cấu tổ chức cũng ràng buộc cách thức mà các nguồn lực sẽ được phân chia nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả. Cơ cấu tổ chức cụ thể sẽ quy định cách thức phân bổ các nguồn lực một cách cụ thể nhất định. Nếu doanh nghiệp đang hoạt động ở thị trường hẹp sang thị trường rộng lớn hơn mà vẫn giữ nguyên cơ cấu tổ chức cũ nhất định sẽ chi phối sự phân bổ nguồn lực theo kiểu cũ không phù hợp với địa bàn mới. Cơ cấu tổ chức cũng quy định cách thức kết hợp các nguồn lực bên trong doanh nghiệp trong suốt thời kỳ thực hiện mục tiêu chiến lược. Cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo điều kiện để kết hợp hợp lý các nguồn lực, tạo điều kiện thực hiện các mục tiêu chiến lược với hiệu quả cao, ngược lại sẽ gây khó khăn cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. 7.3.1.2- Mối quan hệ giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức là mối quan hệ biện chứng theo sơ đồ sau: Chiến lược mới được thiết lập Các vấn đề quản trị mới xuất hiện Thành tích của doanh nghiệp bị sụt giảm Một cơ cấu mới được thiết lập Thành tích của doanh nghiệp được cải thiện Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 95 7.3.2- Các mô hình cơ cấu tổ chức 7.3.2.1 – Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến Hệ thống quản trị trực tuyến được xây dựng trên nguyên tắc quản trị của Fayol với những đặc trưng cơ bản là đường quản trị từ trên xuống dưới. Một cấp quản trị nào đó chỉ nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp và hai bộ phận quản trị cùng cấp không liên hệ trực tiếp với nhau mà phải thông qua cấp trên trực tiếp của hai bộ phận đó. 7.3.2.2 – Cơ cấu tổ chức kiểu chức năng 7.3.2.3 – Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến tư vấn 7.3.2.4 – Cơ cấu kiểu trực tuyến chức năng 7.3.3- Các vấn đề cần chú trọng khi xây dựng điều chỉnh, cơ cấu tổ chức 7.3.3.1 – Một số biểu hiện của cơ cấu tổ chức kém hiệu quả + cơ cấu tổ chức quá nhiều cấp quản trị + Chú ý quá nhiều đến giải quyết các mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng. + Tổ chức quá nhiều cuộc họp và trong cuộc họp lại có quá nhiều người tham dự + Khoảng cách kiểm soát quá lớn + Nhiều mục tiêu quản trị không đạt được 7.4- Phân phối nguồn lực 7.4.1- Tầm quan trọng của phân phối nguồn lực Nguồn lực là điều kiện cần có về con người và các phương tiện cần thiết khác để đảm bảo duy trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã xác định. Phân phối nguồn lực là quá trình cân đối lại các nguồn lực trong suốt quá trình doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Nó là một trong các nội dung quan trọng và là điều kiện cần thiết để đảm bảo tính cân đối. Phân phối nguồn lực là nội dung quan trọng trong quản trị chiến lược. Phân phối nguồn lực hợp lý là cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu qủa. Chiến lược mới được thiết lập Các mục tiêu được thực hiện Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 96 Tại các doanh nghiệp không thực hiện quản trị chiến lược, việc phân phối nguồn lực được thực hiện theo các kế hoạch truyền thống nên chỉ được tính toán theo các điều kiện môi truờng ổn định, không lường trước các biến động của môi trường, không nhìn trước để chủ động tấn công cướp thời cơ, hạn chế hoặc loại bỏ đe doạ của môi trường. Phân bổ nguồn lực tốt sẽ góp phần thực hiện tốt chiến lược đã xác định. 7.4.2- Các căn cứ để phân phối các nguồn lực 7.4.2.1 – Các mục tiêu chiến lược Các mục tiêu chiến lược được coi là căn cứ quan trọng nhất làm cơ sở cho sự phân phối nguồn lực vì giá trị thực tế của bất kỳ chương trình phân bố nguồn lực nào cũng nằm ở kết quả đạt được các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp. 7.4.3.2- Các chương trình sản xuất hoặc các kế hoạch ngắn hạn. Các chương trình sản xuất hoặc các kế hoạch ngắn hạn hơn phản ánh tốc độ và quy mô thực hiện các mục tiêu chiến lược và sách lược 7.4.3- Các vấn đề cần quan tâm khi phân phối nguồn lực - Các mục tiêu chiến lược không rõ ràng và không được phân bổ hợp lý trong ngắn hạn. - Tư tưởng muốn bảo vệ quá đáng các nguồn lực do e sợ không dám chấp nhận rủi ro, mạo hiểm. - Quá nhấn mạnh đến các mục tiêu tài chính ngắn hạn. - Qan điểm thái độ của lãnh đạo doanh nghiệp không phù hợp với quan điểm của các nhà chuyên môn trong phân phối nguồn lực. 7.4.4- Các công việc cần thực hiện khi phân phối nguồn lực 7.4.4.1- Đánh giá nguồn lực Việc này được tiến hành ngày từ khi phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 97 Đánh giá nguồn lực phải xem xét doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cần thiết để thực hiện hiệu quả các chiến lược đề ra không? Để thực hiện được việc này trong từng thời kỳ cụ thể phải phân tích đánh giá cả về mặt số lượng và chất lượng từng nguồn lực. Trong đó phải chú trọng tới nguồn nhân lực đặc biệt là các cam kết của nhân vên và người lao động đối với việc thực hiện nhiệm vụ. 7.4.4.2- Đảm bảo nguồn lực Muốn phân bổ nguồn lực hợp lý, trước hết phải có đủ nguồn lực cần thiết. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải đảm sao cho đủ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Sai lầm thường mắc phải đó là việc cung cấp nguồn lực không tương ứng với các chiến lược cụ thể nhất định. 7.4.4.2.1 – Phân bổ nguồn vốn Thứ nhất, soát xét lại các định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn. Thứ hai, phân tích cầu về vốn 7.4.4.2.2- Cân đối ngân sách 7.4.4.2.3 – Phân bổ các nguồn lực khác 7.4.4.3 - Điều chỉnh nguồn lực 7.5- Xây dựng các chính sách kinh doanh 7.5.1 – Khái niệm và vai trò của chính sách kinh doanh Chính sách kinh doanh là các công cụ doanh nghiệp đề ra nhằm thực hiện chiến lược hoặc mục tiêu đã đề ra. Ví dụ: Mục tiêu chiến lược của công ty là tăng khối lượng sản phẩm trong năm năm tới lên gấp đôi, công ty đề ra chính sách quản lý của mình như sau: - Tăng cường quản lý về mặt thời gian đối với công nhân, - Thực hiện chính sách khuyến khích vật chất đối với công nhân viên. - Các chính sách kinh doanh thường được đề ra nhằm giải quyết các nhiệm vụ trong thời gian ngắn. Có thể hiểu chính sách bao gồm các nguyên tắc chỉ đạo, các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực hành động nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Hay chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Chính sách kinh doanh được thiết lập nhằm các mục đích sau: - Xác định giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động; làm rõ cái gì có thể làm và cái gì không thể làm khi theo đuổi mục tiêu chiến lược. Đây là cơ sở để điều chỉnh hành vi của mọi bộ phận, cá nhân cũng như xác định cơ chế thưởng phạt. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 98 - Hướng dẫn phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và cá nhân trong quá trình thực hiện chiến lược. Chính sách làm rõ việc gì sẽ được làm, khuyến khích việc uỷ ra quyết định cho cấp nào. Chính sách có tác dụng tăng cường kiểm soát hoạt động, khuyến khích và thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận, cá nhân và làm giảm thời gian ra quyết định. - Tổ chức thực hiện và kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược theo các mục tiêu chiến lược và chiến thuật nhất định. Các chính sách được sử dụng như một cơ chế thực thi chiến lược, phương tiện để thực hiện các quyết định chiến lược. Do vậy, chính sách thường được doanh nghiệp công bố bằng văn bản và phổ biến rộng rãi đến mọi người. 7.5.2 – Phân biệt chính sách kinh doanh với chiến lược Chính sách kinh doanh được coi là công cụ, phương tiện thực hiện chiến lược; giữa chiến lược và chính sách kinh doanh có những điểm khác biệt chủ yếu về vai trò, tính chất, thời gian tiến hành. Ta có bảng phân biệt chiến lược và chính sách kinh doanh như sau: Chiến lược Chính sách kinh doanh 1. Chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được các mục tiêu xác định 2. Đề ra phương hương hành động dài hạn 3. Có trước và tạo cơ sở cho chính sách 4. Định hướng chung 1. Phương thức, đường lối hướng dẫn quá trình ra quyết định thực hiện chương trình hành động đó. 2. Quan tâm đến hành động trong thời gian ngắn. 3. Là phương tiện để thực hiện các mục tiêu chiến lược 4. Xác định hành động và phương hướng cụ thể cho những hoạt động cụ thể 5. Hướng nhà quản trị thực hiện cam kết của họ trong tiến trình ra quyết định. 7.5.3 – Phạm vi và tác dụng của các chính sách Chính sách kinhdoanh thường được thiết lập cho một thời kỳ chiến lược hoặc trong một giai đoạn cụ thể nào đó của thời kỳ chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã xác định. Tuy nhiên, mỗi chính sách kinh doanh lại có phạm vi và 7.5.4 – Yêu cầu đối với các chính sách kinh doanh 7.5.2- Các chính sách kinh doanh cụ thể 7.6- Quản trị sự thay đổi Chương VIII Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Tiết 1: Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 99 Mục đích làm cho sinh viên nắm được bản chất của việc kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. 8.1 – Bản chất của việc kiểm tra, đánh giá chiến lược 8.1.1- Vị trí của hoạt động kiểm tra, đánh giá trong quản trị chiến lược Trong phần quản trị doanh nghiệp ta đã nghiên cứu các chức năng trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp bao gồm: chức năng định hướng, chức năng tổ chức, chức năng phối hợp, chức năng điều khiển và chức năng kiểm tra. Kiểm tra được hiểu là việc đo lường và điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp và mọi bộ phận bên trong doanh nghiệp để tin chắc rằng các mục tiêu và giải pháp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra vẫn đang được hoàn thành. Hoạt động quản trị sẽ không được như mong muốn nếu thiếu hoạt động kiểm tra. Trong quản trị kiểm tra được hiểu là việc đo lường và điều chỉnh các hoạt động của doanh nghiệp và mọi bộ phận bên trong doanh nghiệp để tin chắc rằng các mục tiêu và giải pháp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra vẫn đang được hoàn thành. Quản trị chiến lược là một bộ phận của quản trị doanh nghiệp bao gồm các giai đoạn: (1) phân tích môi trường, (2) xác định chứuc năng nhiệm vụ mục tiêu, (3) Phân tích và lựa chọn phương án, (4) thực hiện chiến lược, (5) đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Xét trên cả hai phương diện lý thuyết và thựuc tiến thì việc phân định các giai đoạn của quản trị chiến lược chỉ mang tính chất tương đối, thực chất kiểm tra và đánh giá chiến lược phải thực hiện trong mọi giai đoạn của quản trị chiến lược. Có hoạt động kiểm tra và đánh giá quá trình hình thành chiến lược và cũng có hạot động kiểm tra trong phần thựuc hiện. Hoạt động kiểm tra không tách rời mà gắn liền với chức năng quản trị khác. Chính sự gắn kết này làm cho chứuc năng kiểm tra được tiến hành một cách liên tục. 8.1.2- Các yếu cầu đối với kiểm tra, đánh giá trong quản trị chiến lược 8.1.2.1 Hoạt động kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và với mọi giai đoạn của quản trị chiến lược. Hoạt động kiểm tra chỉ có thể đạt được các mục tiêu đặt ra khi nó được tiến hành phù hợp với đối tượng kiểm tra. Sự phù hợp phải thể hiện ở việc xác định nội dung, tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá trên cơ sở đòi hỏi của đối tượng đánh giá. Các doanh nghiệp có quy mô khác nhau, hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau, sẽ chịu ảnh hưởng của môi trường kinh doanh cũng khác nhau. Do vậy việc hoạch định chiến lược của mỗi doanh nghiệp cũng không giống nhau và hoạt động kiểm tra chiến lược của mỗi doanh nghiệp là khác nhau. Tuỳ theo từng giai đoạn của quản trị chiến lược mà các hoạt động kiểm tra cũng khác nhau. Trong giai đoạn hoạch định, doanh nghiệp tổ chức kiểm tra và Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 100 đánh giá môi trường kinh doanh của doanh nghiệp trong đó cần kiểm tra sự đúng đắn của những nhận định về các yếu tố trong dài hạn của môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Cần kiểm tra đánh giá các mục tiêu và giải pháp chiến lược đưa ra có phù hợp hay không? Kiểm tra việc thực hiện các hoạt động điều chỉnh chiến lược khi những yếu tó dự báo trong thời gian dài tỏ ra không chính xác. Trong quá trình thực hiện chiến lược phải xây dựng các kế hoạch triển khai chiến lược cũng như hình thành các chính sách, giải pháp thực hiện chiến lược đã xác định. Thông qua hoạt động kiểm tra doanh nghiệp đánh giá được vị thế của doanh nghiệp trong ngành. Đánh giá tính đúng đắn của các kế hoạch tác nghiệp trong việc thự hiện các mục tiêu ngắn hạn và mang tính cụ thể rất cao. 8.2– Nội dung chủ yếu của kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 8.2.1- Xác định nội dung kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược 8.2.2- Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra 8.2.3- Quá trình đánh giá chiến lược theo tiêu chuẩn đã xây dựng 8.2.4- Các điều kiện để hoạt động kiểm tra đánh giá chiến lược có hiệu quả Bài tập và kiểm tra