Áp dụng Marketing nội bộ nhằm nâng chất lượng phục vụ tại Khách sạn Bảo Sơn

Văn Mạnh, các thầy cô trong khoa Du lịch & Khách sạn trường Đại học kinh tế quốc dân. Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Phạm Trương Hoàng đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt bản báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn, đã tạo điều kiện cho tôi thực tập trong môi trường làm việc chuyên nghiệp như Khách sạn. Xin chân thành cảm ơn các anh, chị nhân viên đã giúp đỡ, tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập tại Khách sạn. Xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Phan Thị Hà Mi LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Kinh doanh khách sạn là một trong những ngành kinh doanh hấp dẫn, mang lại lợi nhuận cao cho các nhà đầu tư. Đó cũng chính là lý do ngày càng có nhiều các doanh nghiệp khách sạn lớn, nhỏ được xây dựng và đưa vào hoạt động, khiến cho mức độ cạnh tranh trong ngành công nghiệp không khói ngày càng trở nên khốc liệt, đặc biệt là tại những thị trường hấp dẫn như Thủ đô Hà Nội. Trong những thị trường đầy đối thủ cạnh tranh như vậy, một công cụ rất hữu hiệu mà các doanh nghiệp khách sạn thường sử dụng để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mình đó chính là chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ nói lên rằng, “Tôi là ai”, nó tạo ra sự khác biệt của từng khách sạn trong tâm trí khách hàng. Để xây dựng được mức độ chất lượng dịch vụ cao, có rất nhiều con đường, tuy nhiên, phương pháp được các doanh nghiệp dịch vụ nói chung và các doanh nghiệp khách sạn nói riêng áp dụng ngày càng nhiều đó chính là MARKETING NỘI BỘ. Marketing nội bộ là cách nhìn, là chiến lược được các khách sạn nước ngoài hay các khách sạn liên doanh có mức chuẩn dịch vụ cao trên Thế Giới và tại Việt Nam áp dụng khá hiệu quả, tuy nhiên, với những khách sạn 4 sao hay những khách sạn do người Việt Nam làm chủ và quản lý như khách sạn Bảo Sơn, đây là khái niệm còn khá mới mẻ. Nếu có thể áp dụng tốt marketing nội bộ, doanh nghiệp khách sạn không chỉ có thể nâng cao chất lượng phục vụ, nâng cao khả năng cạnh tranh, khẳng định vị trí của mình trên thị trường mà còn có thể xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp tích cực, xây dựng nên hình ảnh lý tưởng của doanh nghiệp trong tâm trí nhân viên. Từ những mối quan tâm đó, tôi xây dựng đề tài này với mong muốn có thể đóng góp một phần nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Bảo Sơn, giúp khách sạn Bảo Sơn có thể xứng tầm với danh tiếng của mình trong suốt lịch sử gần 15 năm phát triển. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: - Tập hợp cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu “Áp dụng marketing nội bộ nhằm làm nâng cao chất lượng phục vụ tại khách sạn Bảo Sơn”. - Đánh giá việc thực hiện marketing nội bộ và ảnh hưởng của nó đến chất lượng phục vụ tại Khách sạn Bảo Sơn - Đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại khách sạn Bảo Sơn thông qua việc áp dụng marketing nội bộ. 3. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu của đề tài: - Các hoạt động marketing nội bộ tại Khách sạn Bảo Sơn. - Chất lượng phục vụ tại Khách sạn Bảo Sơn - Mối quan hệ giữa hoạt động marketing nội bộ và chất lượng phục vụ tại khách sạn Bảo Sơn 4. Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp luận: sử dụng phương pháp duy vật biện chứng làm nền tảng. - Phương pháp nghiên cứu phi thực nghiệm: sử dụng các dữ kiện thông tin thứ cấp đã được công bố để phân tích, so sánh, khái quát,…, thực hiện các phán đoán suy luận. - Nghiên cứu các tình huống: quan sát thực tế, thực tập tại doanh nghiệp lữ hành. 5. Kết cấu của đề tài: Đề tài gồm 3 phần: CHƯƠNG I: Những vấn đề lý luận chung về marketing nội bộ và chất lượng dịch vụ trong doanh nghiệp khách sạn CHƯƠNG II: Thực trạng chất lượng dịch vụ và quản lý chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Bảo Sơn CHƯƠNG III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ thông qua marketing nội bộ tại Khách sạn Bảo Sơn. CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING NỘI BỘ VÀ MÔI TRƯỜNG DỊCH VỤ TRONG DOANH NGHIỆP KHÁCH SẠN 1. MARKETING NỘI BỘ: 1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của Marketing nội bộ trong doanh nghiệp Khách sạn: * Khái niệm: Marketing nội bộ là một khái niệm khá quen thuộc đối với các tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ trên thế giới. Tuy nhiên, khái niệm này vẫn còn rất mới mẻ đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam. Để hiểu rõ thế nào là Marketing nội bộ, trước hết chúng ta sẽ xem xét một số khái niệm về marketing nội bộ đã được các nhà kinh tế trên thế giới nghiên cứu và đưa ra. “….Nhìn nhận nhân viên như khách hàng nội bộ, nhìn nhận công việc như sản phẩm nội bộ. Từ đó thỏa mãn nhu cầu, ước muốn của những khách hàng nội bộ trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức. Đó là cốt lõi của marketing nội bộ” (Berry , 1984) “Marketing nội bộ là một quá trình thu hút, phát triển, tạo động lực và giữ gìn những nhân viên có chất lượng thông qua thỏa mãn nhu cầu của họ. Marketing nội bộ là triết lý coi nhân viên như khách hàng…” (Berry & Parasuraman, 1991) “Marketing nội bộ nghĩa là áp dụng những triết lý và hành động của marketing cho những nhân viên phục vụ khách hàng của doanh nghiệp (external customers). Những nhân viên tốt nhất sẽ được lựa chọn, giữ lại và họ sẽ tạo ra sản phẩm, dịch vụ, sẽ làm việc tốt nhất có thể” (The Foundations of Internal Marketing , 1993) “Marketing nội bộ là chiến lược phát triển mối quan hệ giữa các nhân viên trong nội bộ tổ chức. Khi áp dụng chiến lược này, nhân viên có những quyền hạn nhất định và họ biết cách kết hợp để tạo ra và lưu hành những nhận thức mới về tổ chức. Những nhận thức mới này sẽ tạo nên thách thức đối với những hoạt động nội bộ cần phải được thay đổi để thích ứng với chất lượng của những mối liên hệ trên thị trường” (Ballantyne , 2000) Như vậy, marketing nội bộ có thể được định nghĩa như sau: Marketing nội bộ là một quá trình liên tục, diễn ra một cách nghiêm túc trong một doanh nghiệp hay một tổ chức mà nhờ đó quá trình chức năng đi đúng hướng, tạo động lực và thúc đẩy nhân viên ở mọi cấp độ quản lý, từ đó có thể tạo nên sự hài lòng cho khách hàng. Marketing nội bộ là quá trình được thực hiện bắt nguồn từ các thành viên trong tổ chức, các nhân viên trong doanh nghiệp. (Burkitt,Hugh and John Zealley: Marketing Excellence: Winning companies reveal the secret to their success, Page 295, John Wiley & Sons) Những khái niệm chính của Marketing nội bộ bao gồm: Marketing nội bộ hoạt động như là quá trình nâng cao kỹ năng nội bộ, được thực hiện một cách liên tục. Liên kết những mục tiêu của tổ chức với hành vi của nhân viên Nhân viên trở thành giá trị nòng cốt của tổ chức Tạo động lực, hệ thống lại và thúc đẩy thái độ của nhân viên Cách tiếp cận marketing từ bên trong Giữ những trải nghiệm nhất định của khách hàng trong quá trình thực hiện mục tiêu kinh doanh của tổ chức Sau đây là một số yếu tố của kinh doanh theo định hướng marketing nội bộ: - Tạo ra văn hóa kinh doanh trao quyền trong doanh nghiệp: điều này được thực hiện khi các nhân viên được nhà quản lý trao cho những quyền hạn nhất định, cho phép họ sáng tạo, đổi mới, cho phép nhân viên chủ động, có quyền giải trình và chịu trách nhiệm về quyết định của họ. - Thực hiện việc tuyển dụng lôi cuốn: tức là lôi cuốn, thu hút nhân viên hiện thời tham gia vào quá trình tuyển dụng nhân viên mới. - Đảm bảo sự công nhận và thưởng công bằng cho nhân viên: doanh nghiệp phải áp dụng một cách có hiệu quả chế độ thưởng đối với nhân viên khi muốn ghi nhận những đóng góp của họ. - Biểu hiện sự quan tâm trong những thời điểm khó khăn: thể hiện sự quan tâm đối một cách công bằng và có thiện chí đối với nhân viên khi họ gặp phải những thời điểm khó khăn như ốm đau, bệnh tật hay cái chết của thành viên trong gia đình. Điều này có thể được thực hiện bằng việc thiết lập các quỹ dành cho những trường hợp khẩn cấp. - Một cơ cấu tổ chức tốt là cơ cấu tổ chức cho phép học tập, quản lý chất lượng tổng thể và có thể điều chỉnh lại. * Tầm quan trọng của Marketing nội bộ đối với doanh nghiệp khách sạn: Marketing nội bộ ngày càng được các doanh nghiệp áp dụng bởi những lọi ích của nó: Thứ nhất, khuyến khích thị trường nội bộ (các nhân viên) thể hiện tốt hơn. Marketing nội bộ cũng xây dựng nên môi trường cạnh tranh lành lạnh trong doanh nghiệp, thúc đẩy nhân viên thi đua, thể hiện năng lực bản thân. Thứ hai, thúc đẩy nhân viên, giúp họ làm việc một cách có động lực, trao cho họ trách nhiệm và khả năng chịu trách nhiệm. Thứ ba, thiết lập sự hiểu biết, thông cảm chung trong doanh nghiệp, tổ chức. Thứ tư, khuyến khích nhân viên cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng thông qua việc đánh giá cao sự đóng góp của nhân viên vào sự thành công của doanh nghiệp. Nhân viên thấy được rằng, khi họ nỗ lực trong quá trình thực hiện công việc, họ được đánh giá và trả công xứng đáng với những gì họ đã bỏ ra. Họ cũng nhận thức được tầm quan trọng của bản thân đối với doanh nghiệp Do đó, họ không ngừng nỗ lực, hoàn thành tốt công việc của mình, góp phần làm cho doanh nghiệp thành công hơn. Như vậy, nhân viên không chỉ coi trọng lợi ích cá nhân mà còn tôn trọng lợi ích của cả tập thể, doanh nghiệp Thứ năm, giúp cho những nhân viên không hiểu rõ về marketing học tập và có thể thể hiện những nhiệm vụ của họ với cách thức tương tự như nhân viên hiểu rõ về marketing. Thứ sáu, tăng cường sự sử dụng dịch vụ của khách hàng và tăng cường sự phát triển nhất định của nhân viên. Thứ bảy, tích hợp giữa văn hóa doanh nghiệp, cấu trúc doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp với mức độ chuyên nghiệp và nhu cầu xã hội của nhân viên. Thứ tám, tạo nên sự phối hợp và hợp tác tốt đẹp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. 1.2. Các thành phần của Chiến lược Marketing nội bộ: Chiến lược Marketing nội bộ có 5 thành phần chính: Sứ mệnh, nhiệm vụ của doanh nghiệp Các chiến lược của doanh nghiệp Hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ và đo lường những tiêu chuẩn đó Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực thông qua các công cụ quản lý nhân lực Kết hợp marketing nội bộ và marketing bên ngoài doanh nghiệp. 1.2.1. Sứ mệnh, nhiệm vụ, các định hướng và định vị của doanh nghiệp Phát triển một sứ mệnh của tổ chức và những tuyên bố hỗ trợ sứ mệnh này có một mục đích chính, đó là định hướng cho tổ chức nhằm đạt được lợi thể cạnh tranh. Những tuyên bố này sẽ đưa ra các bước chiến lược cho tổ chức, đưa ra mục tiêu chiến lược, động lực cho những người quan tâm tới quá trình thực hiện và phát triển của chiến lược. Sứ mệnh, nhiệm vụ và các định hướng của doanh nghiệp chỉ ra rằng “chúng ta đang đi đâu”, “tại sao điều đó lại quan trọng” và “chúng ta sẽ làm gì xung quanh vấn đề này”. Những tuyên bố này còn giúp cho nhân viên, mọi người sự khác nhau giữa doanh nghiệp và những đối thủ cạnh tranh. Những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng được đề cập trong những tuyên bố này, do đó, nhân viên (nội bộ doanh nghiệp), các nhà cung ứng, đối tác, khách hàng có thể thấy rõ tại sao doanh nghiệp lại khác biệt và tốt hơn những đối thủ cạnh tranh (trên một số lĩnh vực nhất định). Việc thiết lập và làm cho nhân viên hiểu rõ về sứ mệnh, nhiệm vụ, những định hướng và định vị của doanh nghiệp xây dựng bức tranh toàn cảnh của doanh nghiệp trong tương lai, tạo ra định hướng chung cho toàn doanh nghiệp, góp phần tạo ra hình ảnh nhất đinh về doanh nghiệp trong tâm trí nhân viên. - Sứ mệnh – điều mà tổ chức, doanh nghiệp có mục tiêu đạt được trong tương lai. - Nhiệm vụ (mission) – mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp - Định hướng - làm thế nào để đạt được mục tiêu. - Định vị - vị trí của tổ chức, doanh nghiệp trên thị trường, doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh khác nhau cơ bản như thế nào. 1.2.2. Các chiến lược của doanh nghiệp dưới góc nhìn của marketing nội bộ: Khi thực hiện marketing nội bộ, doanh nghiệp khi thiết lập chiến lược cho doanh nghiệp hay cho các đơn vị kinh doanh, phải xuất phát từ cơ sở nguồn nhân lực. Chiến lược ấy cần phải được tất cả nhân viên trong doanh nghiệp hiểu, ghi nhớ và tin tưởng. Nhân viên phải thấy được họ là một phần quan trọng trong chiến lược, chính sách của doanh nghiệp, thấy được vai trò của mình trong việc thực hiện chúng. Từ đó, toàn bộ nhân viên mới có một hướng đi chung, đó là cùng hướng về mục đích của tổ chức, doanh nghiệp. 1.2.3. Các chính sách quản trị nguồn nhân lực: Các chính sách về nguồn nhân lực đuợc thể hiện thông qua các công cụ quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực gồm 5 công cụ chính: - Phân tích công việc: mô tả công việc, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, tiêu chuẩn thực hiện công việc - Tiền công, tiền lương - Thưởng, phúc lợi xã hội - Quan hệ lao động - Kỷ luật lao động 1.2.3.1. Phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những trách nhiệm, nhiệm vụ gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có đê thực hiện công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được những kỳ vọng đó; nhờ đó, người lao động cũng hiểu được nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản trị nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự dựa vào những tiêu thức liên quan đến công việc. Marketing nội bộ giúp cho nhân viên có thể hiểu rõ những công việc của mình và thực hiện những công việc đó một cách tự giác, đúng yêu cầu và tiêu chuẩn được yêu cầu. Phân tích công việc khi áp dụng cách nhìn của marketing nội bộ có thể giúp nhân viên dễ dàng chấp nhận và thực hiện. Phân tích công việc thường được hệ thống hóa và được trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. * Bản mô tả công việc: Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Nó mô tả một vị trí, làm rõ trách nhiệm của người nắm giữ vị trí đó và giúp phân biệt phạm vi trách nhiệm của một nhân viên với những nhân viên khác nhằm tránh sự dẫm chân lên nhau hoặc ngược lại là “trốn tránh trách nhiệm”. Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được công ty đang trông chờ điều gì ở họ. Nó còn giúp người quản lý giám sát được quá trình thực hiện công việc và đánh giá kết quả của những thực hiện đó, là cơ sở cho những quyết định về việc tiếp tục một hợp đồng lao động, thăng thưởng, hoặc xem xét nâng lương Bản mô tả công việc thường bao gồm nội dung: Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người lãnh đạo dưới quyền, mức lương… Phần này cũng bao gồm tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc. Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiềm công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần này bào gồm các câu mo tả công việc, nêu rõ người lao động cần phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và công việc như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó. Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất, các máy móc, công cụ, trang bị càn phải sử dujnh, thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan. * Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu cụ thể khác. * Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: - Khái niệm: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. Đối với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu chuẩn thường được định lượng và lượng hóa. Trong trường hợp không thể dùng các tiêu chuẩn định lượng để đánh giá sự thực hiện công việc, có thể dùng những câu định tính để thể hiện tiêu chuẩn cần đạt được. Quản lý bằng mục tiêu cũng là phương pháp để xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng cá nhân. Đối với một số bộ phận, marketing nội bộ khuyến khích áp dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu, tạo điều kiện cho nhân viên có thể phát huy khả năng sáng tạo và tự giác trong công việc. -Ý nghĩa: Phân tích công việc được cần thiết được thực hiện do những tác dụng của nó: + Lập kế hoạch nguồn lực: được sử dụng để đưa ra các loại công việc +Tuyển mộ: được sử dụng mô tả các công việc đang cần người và quảng cáo về các vị trí làm việc mới. Để khuyến khích và thúc đẩy nhân viên, quá trình tuyển mộ nên thu hút những nhân viên hiện tại song song với việc tuyển mộ nhân viên mới. Điều này không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện năng lực của mình mà còn giúp cho hiệu quả công việc tăng cao do nhân viên không ngừng nỗ lực hoàn thiện bản thân. + Tuyển chọn: được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động, lấy đó làm tiêu thức để ra quyết định lựa chọn ứng viên nào. + Định hướng: được sử dụng để giúp nhân viên biết những công việc họ phải làm. + Đánh giá thực hiện công việc: được sử dụng để xác định các tiêu thức và mục đích thực hiện công việc mà căn cứ vào đó nhân viên được đánh giá. 1.2.3.2. Thù lao lao động - Tiền lương, tiền công * Các khái niệm: - Thù lao lao động, theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động được nhận thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức. Cơ cấu thù lao lao động gồm 3 thành phần chính: thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi. Theo nghĩa rộng, thù lao lao động còn gồm các yếu tố phi tài chính. Đó là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường công việc. Nội dung công việc gồm: +Mức độ hấp dẫn của công việc + Mức độ thách thức của công việc + Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc + Tính ổn định của công việc + Cơ hội thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển… Môi trường làm việc gồm: + Điều kiện làm việc thoải mái + Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức + Lịch làm việc linh hoạt + Đồng nghiệp thân ái + Giám sát viên ân cần, chu đáo + Biểu tượng địa vị phù hợp. Đây là những yếu tố cần được áp dụng mạnh mẽ trong marketing nội bộ nhằm tạo ra được môi trường và văn hóa làm việc thu hút nhân viên. Tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ. - Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay tiền công theo giờ. Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động. + Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm sản xuất ra, hay tùy thuộc vào khối lượng công việc hoàn thành. + Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). * ý nghĩa của quản trị tiền lương, tiền công: Để hiểu rõ ý nghĩa của quản trị tiền lương, tiền công, trước hết ta tìm hiểu ý nghĩa của tiền lương và tiền công - Ý nghĩa tiền lương, tiền công đối với người lao động: + Tiền lương, tiền công là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết. + Tiền công, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, địa vị của họ trong tương quan với bạn bè, đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội. + Khả năng kiếm được tiền công cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua nâng cao trình độ và đóng góp cho tổ chức. - Đối với tổ chức: tiền công, tiền lương là một trong những công cụ để duy trì, giữ gìn và thu hút những lao động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức. Tiền công tiền lương cùng với các loại hình thù lao khác là công cụ để quản lý nguồn nhân lực và có ảnh hưởng tới các chức năng quản trị nguồn nhân lực. Như vậy, công tác quản trị tiền lương, tiền công tốt là một trong những công cụ hiệu quả để quản trị nhân lực và là một thành phần trong không thể thiếu trong chiến lược marketing nội bộ. Tiền công, tiền lương được quản lý một cách hiệu quả, đúng đắn có tác dụng thúc đẩy và tạo động lực cho nhân viên. Từ đó, góp phần làm tăng chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp. 1.2.3.3. Các khuyến khích, các phúc lợi: * Các khuyến khích: - Khái niệm: các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công, tiền lương để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, lợi nhuận. - Các chương trình khuyến khích đạt được hiệu quả khi làm tốt những công việc sau: + Xác định đúng đối tượng khuyến khích + xác định đúng đắn và hợp lý các tiêu chuẩn chi trả + Sử dụng thù lao cho thực hiện công việc như là một bộ phận của hệ thống quản trị nhân lực thống nhất + Xây dựng sự tin tưởng của nhân viên về tính tin cậy và lâu dài của chương trình khuyến khích + Xây dựng bầu không khí tổ chức với quan niệm công việc thực hiện sẽ dẫn đến thù lao khác nhau. + Sử dụng hệ thống khuyến khích với nhiều hình thức khuyến khích đa dạng, phong phú để phát huy ưu điểm và khắc phục nhược điểm của từng hình thức. + Thu hút người lao động vào việc thiết kế chương trình thù lao + Sử dụng các biện pháp tạo động lực và khuyến khích phi tài chính khác như khen ngợi, trao tặng danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc… để khuyến khích thực hiện công việc. * Các phúc lợi: - Khái niệm: Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống người lao động: bảo hiểm sức khỏe, đảm bảo xã hội, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ, các chương trình giải trí, nghỉ mát, nhà ở, phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với quan hệ làm việc - Ý nghĩa: + Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh… + Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trong tâm trí của nhân viên và trên thị trường, làm cho người lao động thấy phấn chấn, giúp tuyển mộ và giữ gìn lưc lượng lao động có trình độ cao. + Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động 1.2.3.4. Quan hệ lao động: - Khái niệm: Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người. Các mối quan hệ đó liên quan đến lợi ích của tập đoàn người này với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính là quan hệ lao động. Có hai nhóm quan hệ cấu thành mối quan hệ lao động: Nhóm thứ nhất, gồm các mối quan hệ giữa người với người trong quá trình lao động. Nhóm này gần gũi các khái niệm về tổ chức, quản lý lao động. Nó gồm các nội dung như: quan hệ hợp tác giữa người lao động, các nhân viên, giữa các tổ nhóm, các khâu, quan hệ giữa chỉ huy điều hành đến việc tiến hành những công việc cụ thể. Nhóm thứ hai, gồm mối quan hệ giữa người với người liên quan trực tiếp tới quyền lợi, nghĩa vụ trong và sau quá trình lao động. Nếu hiểu theo nghĩa thông thường, quan hệ lao động chủ yếu gồm các quan hệ thuộc nhóm thứ hai. Như vậy, có thể hiểu quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ giữa các bên tham gia quá trình lao động. - Ý nghĩa của quản lý quan hệ lao động: 1.2.3.5. Kỷ luật lao động: - Khái niệm: Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi các nhân của từng người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và chuẩn mực xã hội. - Ý nghĩa, mục tiêu của kỷ luật lao động: Mục tiêu của kỷ luật lao động là nhằm làm cho người lao động làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy củ, do đó kỷ luật tốt nhất là sự tự kỷ luật. Bởi vật, người làm công tác quản lý cần làm cho mọi người lao động hiểu được những mong đợi, yêu cầu của tổ chức đối với bản thân họ. Từ đó, họ có thể định hướng cách thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt đầu công việc với tinh thầm làm việc hợp tác và phấn chấn. 2. CHẤT LƯỢNG PHỤ VỤ TRONG DOANH NGHIỆP KHÁCH SẠN: 2.1 Các khái niệm về chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp khách sạn: 2.1.1 Khái niệm về chất lượng: Để định nghĩa về chất lượng, có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau. Sau đây, chúng ta sẽ xem xét một số cách tiếp cận về chất lượng để có thể hiểu rõ hơn về chất lượng. * Cách tiếp cận trên góc độ người sử dụng (User Approach): Chất lượng của một sản phẩm hay dịch vụ là khả năng làm thỏa mãn nhu cầu của người sử dụng sản phẩm đó, hay nói cách khác, chất lượng là giá trị sử dụng của nó. Theo quan điểm này, chất lượng là một phạm trù mang tính tương đối và chủ quan, chất lượng sản phẩm hoàn toàn phụ thuộc vào người sử dụng. Do đó, để nâng cao chất lượng sản phẩm là tìm mọi cách thỏa mãn những yêu cầu, đòi hỏi, mong muốn của khách hàng và làm hài lòng họ. * Cách tiếp cận theo quan điểm giá trị (Value Approach): Tùy theo quan điểm của người tiêu dùng hay nhà sản xuất mà chất lượng là quan hệ tỷ lệ giữa kết quả đạt được (hay lợi ích thu được) với chi phí bỏ ra. Như vậy chất lượng cũng là một phạm trù tương đối vì nó tùy thuộc vào khả năng chi trả của người mua và giá bán trở thành một chỉ tiêu chất lượng và luôn được so sánh với chất lượng sản phẩm (tiền nào của đấy). Từ thập niên 80 đến nay, các doanh nghiệp luôn đi theo định hướng “hướng tới khách hàng” đã làm cho khái niệm về chất lượng sản phẩm tiến gần đến lý thuyết chất lượng theo cách tiếp cận giá trị và theo cách tiếp cận tren góc độ người sử dụng. Vậy chất lượng là gì? Theo quan điểm cổ điển, “chất lượng là mức phù hợp với các quy định sẵn về một số đặc tính của sản phẩm” Theo quan điểm hiện đại, “chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng và là mức độ làm thỏa mãn khách hàng” Tiêu chuẩn ISO 8402 (TCVN 5814 – 94) đã định nghĩa: “Chất lượng là toàn bộ những đặc trưng của một sản phẩm hay của một dịch vụ có khả năng làm thỏa mãn những yêu cầu đã đặt ra hay tiềm ẩn” 2.1.2. Khái niệm, đặc điểm của chất lượng dịch vụ khách sạn và vai trò của việc nâng cao chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp khách sạn * Khái niệm: Trước khi đưa ra khái niệm về chất lượng dịch vụ khách sạn, chúng ta bắt đầu từ khái niệm dịch vụ và chất lượng dịch vụ nói chung. Dịch vụ thường được coi là kết quả của các mội quan hệ giữa nhân viên, khách hàng và cơ sở vật chất của một tổ chức theo quan điểm hệ thống. Sơ đồ 1: Cơ cấu của doanh nghiệp dịch vụ theo quan điểm hệ thống Không nhìn thấy Nhìn thấy Tổ chức nội bộ Cơ sở vật chất kỹ thuật Nhân viên phục vụ Khách hàng A Khách hang B Dịch vụ A Dịch vụ B (Trích: Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn) Theo Donals M. Davidoff, nhà nghiên cứu về dịch vụ nổi tiếng của Mỹ: “ Dịch vụ là cái gì đó như những giá trị (không phải là hàng hóa vật chất), mà một người hay một tổ chức cung cấp cho những người hay những tổ chức khác thông qua trao đổi để thu được một cái gì đó”. Trong định nghĩa này “những giá trị phải được xác định bởi người tiêu dùng. Đồng thời, định nghĩa cũng chỉ ra sự cần thiết phải có mối quan hệ giữa người với người khi thực hiện dịch vụ. Tức là dịch vụ nhất thiết phải thông qua quá trình trao đổi để đổi lấy một cái gì đó. “Cái gì đó” ở đây có thể là tiền, lợi nhuận như trong kinh doanh dịch vụ, cũng có thể là những lợi ích đối với cộng đồng và xã hội như các dịch vụ công cộng của nhà nước hay các dịch vụ mang tính từ thiện. Chất lượng dịch vụ là một khái niệm khá trừu tượng và khó định nghĩa. Nó là một phạm trù mang tính tương đối và chủ quan. Do những đặc điểm của của bản thân dịch vụ mà người ta có thể đưa ra khái niệm chất lượng dịch vụ theo những cách khác nhau, nhưng nhìn chung, các tác giả đều đứng trên quan điểm của người tiêu dùng dịch vụ. Dưới đây là một số khái niệm về chất lượng dịch vụ. - Khái niệm chất lượng dịch vụ được cảm nhận là kết quả của một quá trình đánh giá dựa trên các tính chất bề ngoài của sản phẩm dịch vụ. Vì người tiêu dùng không thể kiểm tra về chất lượng trước khi mua và họ cũng ít khi có đủ thông tin về các đặc tính căn bản của sản phẩm dịch vụ, do đó họ có xu hướng sử dụng các cảm giác cảm nhận được trong quá trình tiêu dùng dịch vụ để đánh giá chất lượng như: hình thức bên ngoài và thái độ của nhân viên phục vụ trực tiếp, vẻ bề ngoài của cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ… - Khái niệm chất lượng dịch vụ tìm thấy là những tính năng quan trọng của dịch vục cỏ thể cho phép khách hàng “tìm thấy”, hay sờ hoặc nhìn được, như nhiệt độ nước và nhiệt độ không khí luôn giữ ở mức thích hợp của một bể bơi để giúp khách không cảm thấy lạnh vào mùa đông… - Khái niệm chất lượng dịch vụ “trải nghiệm” là chất lượng mà khách hàng chỉ có thể đánh giá được sau khi đã sử dụng dịch vụ, hoặc đã tiếp xúc với nhân viên phục vụ trực tiếp, tức là sau khi đã có sự trải nghiệm nhất định về việc cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp. - Khái niệm Chất lượng dịch vụ tin tưởng. Đó là chất lượng của dịch vụ mà khách hàng phải dựa trên khả năng, uy tín, tiếng tăm của nhà cung cấp sản phẩm để đánh giá. Các doanh nghiệp càng có uy tín, danh tiếng trên thị trường thì người tiêu dùng có xu hướng tin tưởng vào chất lượng dịch vụ của họ. Như vậy, chất lượng dịch vụ là kết quả của một quá trình đánh giá tích lũy của khách hàng dựa trên sự ._.so sánh giữa chất lượng mong đợi (hay dự đoán) và mức độ chất lượng khách hàng đã nhận được. Có thể nói theo cách khác: Chất lượng luôn được so sánh với mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng sau khi đã tiêu dùng dịch vụ. Vậy chất lượng dịch vụ khách sạn, theo cách tiếp cận từ góc độ người tiêu dùng, chính là mức độ thỏa mãn của khách hàng của khách sạn. Tức là: Chất lượng dịch vụ khách sạn = sự thảo mãn của khách hàng. Mà sự thỏa mãn, theo kết quả nghiên cứu của ông Donald M. Davidoff, được đo bởi biểu thức tâm lý: Sự thỏa mãn = Sự cảm nhận – Sự mong đợi Theo cách này, Chất lượng dịch vụ khách sạn cũng có thể được hiểu là mức cung cấp dịch vụ tối thiểu mà một doanh nghiệp khách sạn đã lựa chọn nhằm thỏa mãn ở mức độ cao nhu cầu của thị trường khách hàng mục tiêu của mình. Đồng thời mức cung cấp dịch vụ đã được xác định đòi hỏi phải được duy trì nhất quán trong suốt quá trình kinh doanh. * Đặc điểm của chất lượng dịch vụ khách sạn: Chất lượng dịch vụ của khách sạn có 4 đặc điểm cơ bản sau: Thứ nhất, Chất lượng dịch vụ khách sạn khó đo lường và đánh giá Đặc điểm này xuất phát từ bản chất và đặc điểm của sản phẩm khách sạn. Sản phẩm khách sạn là dịch vụ trọn gói, gồm 4 thành phần cơ bản: phương tiện thực hiện, hàng hóa bán kèm, dịch vụ hiện và dịch vụ ẩn. Do đo khi đánh giá chất lượng sản phẩm khách sạn người ta phải đánh giá chất lượng của cả 4 yếu tố trên. Đánh giá chất lượng của 2 thành phần đầu tiên có thể thực hiện dễ dàng hơn bởi đó là những vật hiện hữu, cụ thể. Song 2 thành phần sau không nhìn thấy, không sờ được và không có thước đo cụ thể, rất khó lượng hóa khi đánh giá. Có nghĩa chúng chỉ phụ thuộc vào sự cảm nhận của người tiêu dùng, phụ thuộc vào nhiều yếu tố chủ quan, không ổn định và không có thước đo mang tính quy ước. Thứ 2, Chất lượng dịch vụ khách sạn chỉ được đánh giá chính xác qua sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm của khách sạn. Đặc điểm này xuất phát từ 2 lý do sau: - Chất lượng dịch vụ khách sạn phụ thuộc vào sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm. - Quá trình tạo ra và quá trình tiêu dùng của các dịch vụ khách sạn diễn ra gần như trùng nhau về không gian và thời gian. Do đó, khách hàng đóng vai trò quan trọng đối với sản phẩm dịch vụ khách sạn. Khách hàng là “nhân vật chính” trong hoạt động thực hiện dịch vụ khách sạn với tư cách là người tiêu dùng dịch vụ, họ vừa có cái nhìn của người trong cuộc, vừa có cái nhìn của người bỏ tiền ra để mua sản phẩm của khách sạn. Đánh giá của họ về chất lượng dịch vụ của khách sạn được xem là chính xác nhất. Thứ 3, Chất lượng dịch vụ khách sạn phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp khách sạn. Quá trình cung cấp dịch vụ khách sạn bao giờ cũng được thực hiện dựa trên 2 nhân tố cơ bản: cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn và những nhân viên tham gia trực tiếp vào quá trình cung cấp dịch vụ. Khi đánh giá chất lượng của dịch vụ khách sạn – chất lượng của sản phẩm vô hình, khách hàng thường có xu hướng dựa vào chất lượng lỹ thuật và chất lượng chức năng. Chất lượng kỹ thuật gồm chất lượng của các thành phần của cơ sở vật chất lỹ thuật của khách sạn như: mức độ hiện đại, tiện nghi của trang thiết bị, mức độ thẩm mỹ trong trang trí nội thất, vệ sinh… Chất lượng chức năng gồm những yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là nhân viên phục vụ trực tiếp tại khách sạn. Đó là thái độ ứng xử, khả năng giao tiếp, hình thức, trình độ học vấn… của nhân viên phục vụ. Cả 2 thành phần đều tác động tới hình ảnh của một khách sạn và quyết định đến chất lượng dịch vụ được cảm nhận của khách hàng. Thứ tư, chất lượng dịch vụ khách sạn đòi hỏi tính nhất quán cao. Tính nhất quán được hiểu theo 2 góc độ: - Sự đồng nhất cao và thông suốt trong nhận thức và hành động của tất cả các bộ phận, các thành viên của khách sạn về mục tiêu chất lượng cần đạt được của doanh nghiệp. - Sự đồng bộ, toàn diện, trước sau như một và đúng như lời hứa mà khách sạn đã công bố với khách hàng. Chất lượng khách sạn đòi hỏi phải tốt ở mọi lúc, mọi nơi, cho mọi khách hàng, đòi hỏi đối với mọi nhân viên trong khách sạn. Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ khách sạn không phải là thứ bất biến, mà nó đòi hỏi phải được hoàn thiện không ngừng và phải được điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của thị trường. * Ý nghĩa, vai trò của việc nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn: Chất lượng dịch vụ có vai trò vô cùng to lớn cho một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, đặc biệt là các doanh nghiệp khách sạn. Nâng cao chất lượng dịch vụ đã tạo nên nhiều lợi thế cho khách sạn. - Chất lượng dịch vụ giúp gia tăng lợi nhuận cho khách sạn. Chất lượng dịch vụ giúp khách sạn giữ chân các khách hàng cũ, tạo ra nhiều khách hàng chung thủy và thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Điều này tạo ra nhiều lợi ích cho khách sạn như: + Giảm thiểu chi phí marketing, chi phí quảng cáo, tực là làm giảm giá thành của sản phẩm. + Tăng thị phần và duy trì tốc độ tăng trưởng cao về chỉ tiêu khách của khách sạn sẽ làm tăng doanh thu của khách sạn. + Tăng khách hàng chung thủy cho khách hàng chính là biện pháp làm khuyếch trương uy tín cho thương hiệu của khách sạn – điều mà mọi nhà quản lý khách sạn mong muốn đạt được trong thị trường cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay. Cả 3 vấn đề trên đều dẫn tới kết quả làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp khách sạn. - Chất lượng dịch vụ làm tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thị trường. Khách hàng chủ yếu của khách sạn là thị trường khách du lịch, đây cũng là thị trường khách khó tính nhất, có khả năng thanh toán cao và cũng có những đòi hỏi rất cao về chất lượng sản phẩm. Họ dễ bị thuyết phục và chấp nhận bỏ ra nhiều tiền hơn nếu họ biết chắc sẽ mua được sản phẩm có chất lượng cao hơn. Các khách sạn đã lợi dụng điểm này để tìm cách nâng cao chất lượng dịch vụ của mfinh cao hơn so với đổi thủ cạnh tranh nhằm mục đích tăng giá bán sản phẩm lên một cách hợp lý, vẫn được người tiêu dùng chấp nhận. Do đó, vẫn đảm bảo được khả năng cạnh tranh trên thị trường. - Nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn giúp giảm thiểu các chi phí kinh doanh cho doanh nghiệp. Chất lượng dịch vụ được đảm bảo sẽ giảm khả năng mắc lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ. Điều đó giúp +Tối thiểu hóa các hao phí về thời gian và chi phí cho hoạt động kiểm tra, giám sát quá trình cung cấp dịch vụ + Giảm các chi phí cho việc sửa chữa các sai sót như: chi phí đền bù thiệt hại cho khách; chi phí đối phó với dư luận không tốt về khách sạn… Chất lượng dịch vụ cao sẽ làm giảm các chi phí bất hợp lý về nhân lực: + Những khách sạn duy trì và đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt sẽ cung cấp cho người lao động môi trường làm việc tích cực, Nhân viên có khuynh hướng gắn bó lâu dài và trung thành hơn với doanh nghiệp. Do đó, hệ số luân chuyển lao động của doanh nghiệp sẽ giảm, chi phí cho tuyển mộ, tuyển chọn giảm + Nhân viên thường thấy tự hào khi làm việc trong doanh nghiệp uy tín, doanh tiếng trên thị trường. Để khẳng định và giữ chỗ làm việc, người nhân viên thường tự giác, thường xuyên tự nâng cao trình độ nghiệp vụ, tự hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu của thực tế. Do đó, làm giảm chi phí đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện nhân viên. Chất lượng dịch vụ cao giúp tiết kiệm chi phí cho hoạt động quảng cáo, marketing. Như vậy, có thể thấy rằng không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ đem lại rất nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, Chất lượng dịch vụ ngày càng trở thành đòi hỏi tất yếu đối với tất cả các khách sạn, đặc biệt là tại các khách sạn Việt Nam trong thời điểm cạnh tranh như hiện nay. 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ trong một doanh nghiệp khách sạn: - Nhu cầu mong đợi của khách hàng - Tiêu chuẩn dịch vụ - chất lượng đội ngũ lao động (con người) 3. MỐI QUAN HỆ GIỮA MARKETING NỘI BỘ VÀ CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ CỦA DOANH NGHIỆP KHÁCH SẠN: 3.1. Ảnh hưởng của marketing nội bộ đến các bộ phận cấu thành của chất lượng dịch vụ: Để tạo nên chất lượng dịch vụ của một khách sạn, có 3 yếu tố không thể thiếu, đó là con người, cơ sở vật chất kỹ thuật và quy trình phục vụ. Các yếu tố này kết hợp với nhau, hỗ trợ nhau. Nếu các yếu tố trên đồng bộ với nhau sẽ tạo nên mức chất lượng cao (tối ưu trên cơ sở các yếu tố đó) . Marketing nội bộ tác động lên từng yếu tố, làm cho những yếu tố đó thay đổi theo hướng tích cực hơn, Ví dụ: Khi marketing nội bộ trong doanh nghiệp dịch vụ được thực hiện tốt, sẽ tác động lên yếu tố con người, làm cho họ có những suy nghĩ tích cực hơn về công việc, môi trường làm việc của mình, từ đó, con người sẽ đưa ra những phản ứng tích cực mà kết quả của những phản ứng ấy là kết quả công việc cao và hiệu quả hơn. Khi áp dụng Marketing nội bộ vào trong doanh nghiệp, các nhà quản lý phải tác động lên hệ thống tiêu chuẩn phục vụ, quy trình phục vụ, đưa ra những tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể cho từng vị trí, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên khi thực hiện nhưng vẫn đảm bảo được mức độ tiêu chuẩn chung của khách sạn. Bên cạnh việc thiết lập được hệ thống tiêu chuẩn hợp lý, nhà quản lý còn phải áp dụng những công cụ và phương pháp nhất định để nhân viên có thể nắm bắt và hiểu rõ những yêu cầu, tiêu chuẩn ấy một cách đầy đủ. Một trong những công cụ hiệu quả đó chính là những chương trình đào tạo và kiểm tra định kỳ. Như vậy, áp dụng marketing nội bộ làm cho hệ thống tiêu chuẩn của khách sạn ngày càng được hoàn thiện và trở thành một trong những yếu tố cốt lõi của nhân viên phục vụ. Tác động của marketing nội bộ lên các thành phần của chất lượng sẽ được làm cụ thể hơn trên sơ đồ sau: CHẤT LƯỢNG Con người Quy trình phục vụ Cơ sở vật chất kỹ thuật Khả năng ngoại ngữ Kỹ năng giao tiếp Trình độ chuyên môn Lòng yêu nghề Hệ thống tiêu chuẩn phục vụ Danh mục trang thiết bị (loại, số lượng) Mức độ bảo dưỡng, bảo trì, thay mới Mức độ đồng bộ Chất lượng DV Thường xuyên tự nâng cao, hoàn thiện Tự tin vào bản thân, tin tưởng và tôn trọng đồng nghiệp Không ngừng tự học hỏi, nâng cao Tự hào về công việc, môi trường làm việc Cụ thể, chi tiết cho từng vị trí Thường xuyên được nhắc nhở thông qua các chương trình đào tạo Tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên khi làm việc (hoạt động tốt, thường xuyên được bảo trì, thay mới…) MARKETING NỘI BỘ CHẤT LƯỢNG DV Sơ đồ 2: Ảnh hưởng của Marketing nội bộ đến các bộ phận cấu thành của chất lượng Nguồn:Tổng hợp của tác giả 3.2. Ảnh hưởng của marketing nội bộ đến chất lượng dịch vụ nói chung: Quan điểm về marketing nội bộ cho rằng, con người sẽ cảm thấy hạnh phúc và thỏa mãn trong công việc của họ nếu họ có thể phục vụ khách hàng một cách có hiệu quả và những người đó trong tổ chức, doanh nghiệp còn hành động như khách hàng đối với những đồng nghiệp. Theo quan điểm này, nhân viên được coi như là khách hàng nội bộ và công việc của họ được coi là sản phẩm nội bộ. Do đó, công việc sẽ thu hút nhân viên thực hiện. Một vấn đề quan trọng hơn đó là công việc sẽ tạo nên sự thu hút đối và tạo động lực cho nhân viên nếu có thể kết nối được nhu cầu của nhân viên và các mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp. Cũng theo quan điểm này, việc quan tâm đến tầm quan trọng của những nhân viên cung cấp dịch vụ là nguyên nhân dẫn đến chất lượng dịch vụ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và những khái niệm này được sử dụng trong quản lý chất lượng tổng thể. Zeithaml và Bitner (2000, tr 81) miêu tả chất lượng dịch vụ như là “thành phần trong sự cảm nhận của khách hàng. Chất lượng dịch vụ là yếu tố vượt trội trong những đáng giá của khách hàng. Trong trường hợp khi dịch vụ khách hàng và các dịch vụ được cung cấp kết hợp với những sản phẩm vật chất, chất lượng dịch vụ còn có thể được thể hiện thông qua sự hài lòn của khách hàng”. Nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng yêu cầu sự hỗ trợ từ đồng nghiệp với vai trò nhân viên không trực tiếp phục vụ khách hàng. Chất lượng dịch vụ sẽ được chia thành 2 thành phần chính: chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi những những nhân viên hỗ trợ (chất lượng dịch vụ nội bộ - Internal service quality) và chất lượng dịch vụ từ những dịch vụ được cung cấp bởi những nhân viên trực tiếp phục vụ khách (chất lượng dịch vụ bên ngoài – external service quality). Như vậy, nếu tất cả nhân viên có mức độ ý thức về khách hàng cao và theo quan điểm hướng tới dịch vụ thì doanh nghiệp có thể đạt được mức chất lượng dịch vụ cao hơn. Mối quan hệ giữa quan điểm marketing nội bộ và chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp được thể hiện thông qua Chuỗi Dịch vụ - Lợi nhuận dưới đây. Sơ đồ 3: Chuỗi Dịch vụ - lợi nhuân Marketing nội bộ Chất lượng dịch vụ bên trong doanh nghiệp Sự thỏa mãn của nhân viên Lòng trung thành của nhân viên Chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp Sự thỏa mãn của khách hàng Lòng trung thành của khách hàng Sự tăng trưởng thu nhập và lợi nhuận của doanh nghiệp Nguồn: Michael Dunmore. Inside-Out Marketing: How to Create an Internal Marketing Strategy Chuỗi dịch vụ - lợi nhuận như là “chuỗi các sự việc” từ bên trong doanh nghiệp đến những khách hàng của doanh nghiệp. Chuỗi bắt đầu từ marketing nội bộ - nguyên nhân dẫn đến chất lượng dịch vụ bên trong doanh nghiệp (chất lượng dịch vụ nội bộ). Marketing nội bộ xây dựng được môi trường hóa tốt trong doanh nghiệp, một trong những biêt hiện của nó là mối quan hệ tốt giữa nhân viên và các đồng nghiệp. Nếu nhân viên cung cấp mức chất lượng dịch vụ nội bộ cao thông qua mối quan hệ tốt của họ với đồng nghiệp, sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên. Điều này làm tăng mức độ trung thành của nhân viên đối với công việc và đối với doanh nghiệp. Khi đó, họ sẽ tìm thấy sự thú vị và hấp dẫn trong công việc. Họ sẽ làm việc hết sức, không ngừng học hỏi và tự hoàn thiện bản thân để có thể đáp ứng nhu cầu của công việc. Do đó, họ sẽ cung cấp cho khách hàng những dịch vụ có chất lượng cao nhất có thể (Chất lượng dịch vụ bên ngoài), khiến khách hàng thỏa mãn khi sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Theo chuỗi, sẽ làm gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI KHÁCH SẠN BẢO SƠN 1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN BẢO SƠN Tên đăng ký: Khách sạn quốc tế Bảo Sơn. Địa chỉ: 50 Nguyễn Chí Thanh, Hà Nội, Việt Nam. Điện thoại: (844) 3 8353536 Fax: (844) 3 8355678 E-mail: info@baosonhotels.com. Webpage: baosonhotels.com. Xếp loại: Khách sạn 4 sao. Khách sạn quốc tế Bảo Sơn trực thuộc công ty dịch vụ đầu tư và du lịch Nghi Tàm dưới sự lãnh đạo của chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Nguyễn Trường Sơn cùng đội ngũ 220 nhân viên chuyên nghiệp. Khách sạn quốc tế Bảo Sơn nằm ở vị trí trung tâm của thủ đô Hà Nội, trong khu vực ngoại giao và tài chính, gần các bộ, cơ quan chính phủ và các đại sứ quán. Nằm trên trục đường chính dẫn đến trung tâm hội nghị quốc gia, gần các điểm du lịch chính, thú vị tại Hà Nội và các tỉnh lân cận, cùng các khu vực giải trí và mua sắm. Ngày 10/04/1993 công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ đầu tư và phát triển Nghi Tàm đã xây dựng khách sạn Bảo Sơn. Đến tháng 12/1995 khách sạn được khai trương và chính thức đi vào hoạt động Tháng 7/1997 khách sạn Bảo Sơn được nhà nước công nhận đạt tiêu chuẩn bốn sao. Trong năm 1998 khách sạn đã lọt vào danh sách Top ten của Việt Nam về lĩnh vực kinh doanh nhà hàng và khách sạn. Giải thưởng cúp vàng chất lượng và công nghệ do tổ chức DID trao tặng ở Frakfrut (Đức) cho khách sạn Bảo Sơn vào ngày 23/03/2002. Hiện nay, sau hơn 13 năm hoạt động, khách sạn Bảo Sơn vẫn giữ vững và duy trì danh hiệu khách sạn bốn sao, và đã xây dựng được hình ảnh nhất định trong tâm trí của khách hàng cũng như vị trí khá vững chắc trên thị trường khách sạn, nhà hàng tại Hà Nội. 1.1. Các dịch vụ trong khách sạn: Trong thời đại hiện nay, chất lượng dịch vụ đã trở thành hàng đầu và là nhân tố cạnh tranh đối với tất cả các khách sạn nói chung và khách sạn Bảo Sơn nói riêng. Chất lượng dịch vụ tốt thì uy tín của khách sạn được nâng cao, khả năng thu hút khách hàng đến khách sạn ngày một tăng, hiệu quả kinh doanh thu được cũng tăng lên. Ngoài kinh doanh các dịch vụ: lưu trú ăn uống, khách sạn còn kinh doanh các dịch vụ bổ xung.Các dich vụ này đã tạo nên chất lượng tuyệt hảo góp phần thoả mãn nhu cầu khách hàng. 1.1.1. Dịch vụ lưu trú. Khách sạn Bảo Sơn gồm 94 phòng nghỉ được trang trí đầy đủ các tiện nghi đầy đủ như: TV LCD 21 ins với 9 kênh truyền hình quốc tế phát qua vệ tinh trung ương. Trong phòng được trang bị bàn làm việc, bàn trang điểm, bàn trà, mini bar, điện thoại, tủ đựng quần áo…ngoài ra còn có trang thiết bị phụ cá nhân kèm theo. Với mức giá các phòng khác nhau mà khách sạn đưa ra giúp cho khách hàng lựa chọn phù hợp với khả năng thanh toán của mình. Bảng 1: Bảng giá phòng công bố Loại phòng Giá phòng (USD Phòng đơn Phòng đôi Superior 120 135 Duluxe 140 155 One bed room suite 170 185 Two bed room suite 220 235 Nguồn: bộ phận Lễ tân – Khách sạn Bảo Sơn 1.1.2. Dịch vụ ăn uống. Cùng với dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống bổ xung hỗ trợ thêm vào doanh thu và lợi nhuận cho khách sạn. Khách sạn Bảo Sơn có ba nhà hàng phục vụ cho nhu cầu ăn uống của khác: nhà hàng Âu, nhà hàng á và nhà hàng Bora Nhà hàng Âu (Rose Coffee House): được trang trí sắp xếp theo phong cách phương tây có sức chứa khoảng 60 khách theo hình thức ăn tự chọn hay ăn tiệc Teabreak cho khách nghỉ tại khách sạn hoặc các tiệc đặt vừa và nhỏ. Với vị trí ở tầng trệt liền kề với đại khách sạn, nhà hàng luôn phục vụ khách hàng 24/ 24 h trong ngày. Ngoài tiệc Buffet (buffet sáng và buffet trưa hang ngày), nhà hàng còn phục vụ bar với danh sách đồ uống khá phong phú gồm đô uống nhẹ, đồ uống có cồn…. Nhà hàng không chỉ phục vụ khách ở tại khách sạn mà còn phục vụ khách ngoài khách sạn với giá khá hợp lý và cạnh tranh. Buffet sáng và buffet trưa có giá là 85.000 VND ++ (5%VAT và 5% phí phục vụ =>100.000vnd) Nhà hàng Á: Được kiến thiết theo kiểu kiến trúc Hồng Kông nằm tại tầng trệt có sức chứa khoảng 400 khách. Nhà hàng phục vụ chủ yếu theo yêu cầu của khách theo các tầng lớp xã hội, các công ty trong và ngoài nước..Nhà hàng phục vụ các món ăn theo phong cách Á Đông, đặc biệt là các món ăn Trung Quốc và các món ăn Việt Nam. Nhà hàng Á là địa điểm khá để tổ chức các buổi tiệc lớn, đặc biệt là tiệc cưới với số lượng khách trung bình. Nhà hàng Bora: Đây là nhà hàng nằm cạnh bể bơi chứa khoảng 100 khách được đưa vào hoạt động phục vụ cho khách đến bơi cũng như khách đến đặt tiệc sinh nhật, tiệc cưới… 1.1.3. Dịch vụ vui chơi giải trí và thể thao: Khu vật lý trị liệu được đặt tại tầng hầm của khu nhà 8 tầng thuộc đơn nguyên phía sau yên tĩnh và cách biệt với khu vực tiền sảnh của khách sạn gồm 01 phòng xông hơi, 01 bể sục bằng thuốc bắc và nước nóng, 18 phòng massage. Khu vực Night Club gồm 09 phòng karaoke đặt tại tầng 3 của khách sạn với trang thiết bị hiện đại, 01 sòng bạc dành riêng cho những khách nước ngoài, 01 quầy bar phục vụ khách vào sử dụng dịch vụ đặt tại tầng 2 khách sạn. Ngoài ra với 01 bể bơi bốn mùa với diện tích gần 300m2 mở cửa từ 6h sáng đến 24h tối để phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, khách sạn còn cung cấp dịch vụ sức khỏe với một trung tâm thể dục với nhiều trang thiết bị hiện đại. 1.1.4. Dịch vụ cho thuê văn phòng, hội thảo. Có 02 phòng hội thảo của khách sạn được đặt ở tầng 2 gồm 01 phòng nhỏ chứa 30-50 khách. Có 01 phòng họp quốc tế hiện đại với sức chứa khoảng 300 khách đặt ở tầng 3. Mặt khác phía trước phòng hội thảo có khu vực tiền sảnh tiện lợi cho việc sử dụng làm nơi đón tiếp và phát tài liệu cho các đại biểu trước khi vào họp. Khi tổ chức hội nghị, hội thảo, khách sạn có trung tâm thương mại (business centre), hỗ trợ về vấn đề tài liệu và mạng. 1.1.5. Các dịch vụ khác Nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng dịch vụ khách sạn còn trang bị thêm một số dịch vụ khác với tác dụng giúp cho khách hàng thuận tiện, thoải mái khi đến khách sạn như: dịch vụ đưa đón khách, dịch vụ giặt là, dịch vụ tổ chức du lịch, lữ hành,dịch vụ đặt vé tàu, ô tô, máy bay, chuyển phát thư từ, đổi tiền, luyện tập sức khoẻ, khám chữa bệnh bằng phương pháp y học cổ truyền…Ngoài ra còn có một số trung tâm thương mại được trang bị đầy đủ các dịch vụ viễn thông để phục vụ khách một cách thuận tiện và nhanh chóng. 1.2. Đặc điểm về khách hàng và thị trường mục tiêu: Khách hàng chủ yếu của khách sạn Bảo Sơn là khách du lịch đến từ các nước Châu Á, đặc biệt là những khách đến từ các nước như Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc. Khách hàng của Khách sạn cũng chủ yếu là khách đi theo đoàn (chiếm tới hơn 90%) và thời gian lưu trú ngắn, chỉ lưu trú lại khách sạn trong 1-2 ngày. Bảng 2 - Tỷ lệ khách theo thị trường của khách sạn Bảo Sơn năm 2008 Khách Tỷ lệ(%) Trong đó tỷ lệ khách đi theo đoàn Trung Quốc 49.30 95% Nhật Bản 9.45 48% Hàn Quốc 28.02 96% Mỹ+Châu Âu+Úc 5.03 0% Việt Nam 4.10 0% Khác 4.10 0% Nguồn: tổng hợp của tac giả dựa trên tài liệu từ Bộ phận Lễ tân – Khách sạn Bảo Sơn Bảng 3- Tỷ lệ khách theo số ngày lưu trú của khách sạn Bảo Sơn từ tháng 12/2008 đến tháng 4/2009 Thời gian lưu trú 1 ngày buồng 2-3 ngày buồng >= 4 ngày buồng Tỷ lệ khách 82.21% 11.53% 6.26% Nguồn: tổng hợp của tac giả dựa trên tài liệu từ Bộ phận Lễ tân – Khách sạn Bảo Sơn Thị trường khách của Bảo Sơn không chỉ bao gồm khách du lịch văn hoá đến Hà Nội tham quan, mua sắm, giải trí…mà còn nhiều đối tượng khách khác như khách đi vì mục đích công việc (chính trị, kinh tế, họp báo…), khách đi vì mục đích tham dự các kỳ đại hội thể thao được tổ chức trên địa bàn Hà Nội, các giải đấu giao hữu quốc tế…Tuy nhiên khách du lịch thuần tuý và khách công vụ vẫn là hai thị trường khách chính của khách sạn quốc tế Bảo Sơn. Ta có thể thấy rõ điều đó qua bảng số liệu về cơ cấu thị trường khách của khách sạn trong 4 năm gần đây như sau: Bảng 4: Cơ cấu nguồn khách theo động cơ đi du lịch của khách sạn quốc tế Bảo Sơn Loại khách Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng (lượt người) Tỷ trọng (%) Số lượng (lượt người) Tỷ trọng (%) Số lượng (lượt người) Tỷ trọng (%) Số lượng (lượt người) Tỷ trọng (%) Khách DL thuần túy 8375 51,79 8678 51,70 9021 45,79 11066 43.75 Khách công vụ 6980 43,16 7058 42,05 10045 51 12486 49.36 Khách khác 817 5,05 1050 6,25 633 3,21 1742 6.89 Tổng 16172 100 16786 100 19699 100 25294 100 Nguồn: Phòng kinh doanh Khách sạn Bảo Sơn Như vậy trong 4 năm gần đây thì số lượng khách công vụ và khách du lịch thuần tuý luôn chiếm tỷ lệ cao, dao động từ 80% đến 90% trong tổng số khách đến lưu trú tại khách sạn. Khách đến lưu trú tại khách sạn có nguồn gốc rất là đa dạng, khách trong nước và khách nước ngoài. Trong đó khách nước ngoài là khách chủ yếu của khách sạn, chiếm đến hơn 90% trong tổng số khách, tập trung vào các thị trường đó là: Trung Quốc, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Úc, Pháp, Thái Lan, Anh và một số quốc gia khác. Và hiện nay trong ngắn hạn khách Trung Quốc là thị trường mục tiêu mà khách sạn quốc tế Bảo Sơn hướng tới. Tuy nhiên trong dài hạn Bảo Sơn đang cố gắng thu hút và nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu của đối tượng khách truyền thống đó là Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc. Việc thu hút khách chính của khách sạn chính là vì mối quan hệ chặt chẽ của khách sạn với các công ty lữ hành, các công ty hợp tác lâu năm. Khách chủ yếu là thông qua các mối quan hệ quen biết, khách lẻ còn rất ít chưa thực sự thu hút được họ trong thời gian vừa qua. Nguyên nhân là do các dịch vụ của Bảo Sơn còn hạn chế đặc biệt là các dịch vụ vui chơi giải trí, khách có khả năng chi trả cao nhưng không có nới để tiêu tiền trong khách sạn vì dịch vụ còn ít vì vậy mà mức chi trả trung bình của khách lưu trú tại khạch sạn còn thấp so với một số khách sạn tương tự trong vùng. Khách lưu trú tại khách sạn đa phần là khách có mục đích công vụ và đây cũng chính là thị trường mục tiêu mà khách sạn đang hướng tới. Vì thị trường này rất ổn định và ít mang tính mùa vụ, khách du lịch chiếm tỷ trọng cao nhưng lại mang tính mùa vụ rất cao chỉ đông vào một số tháng trong năm (từ tháng 10 năm trước đến tháng 2 năm sau) còn ngoài khoảng thời gian đó nhất là từ tháng 6 đến tháng 8 thì lượng khách này giảm rất nhanh. Chính vì vậy mà khách sạn có xu hướng là tập trung khai thác thị trường khách đi với mục đích công vụ để nâng cao công xuất phòng trong cả năm giảm tính mùa vụ do khách du lịch thuần tuý mang lại. Đồng thời sẽ tăng doanh thu bán từ các dịch vụ hỗ trợ như trung tâm kinh doanh, phòng hội nghị hội thảo… 2. THỰC TRẠNG MARKETING NỘI BỘ VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NÓ TỚI CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ TẠI KHÁCH SẠN BẢO SƠN 2.2. Các công cụ quản trị nhân lực tại một số bộ phận phục vụ của Khách sạn Bảo Sơn 2.2.1 Phân tích công việc Để thực hiện tốt marketing nội bộ, một trong những yếu tố quan trọng nhất đó là làm thế nào để người lao động, nhân viên có thể hiểu rõ được vị trí, công việc, và tầm quan trọng của vị trí đó đối với doanh nghiệp, với bản thân người lao động. Và để làm được điều đó, phân tích công việc mà các thành phần của nó là Bản Mô tả công việc, Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và Bản tiêu chuẩn thực hiện là một công cụ không thể thiếu. * Thực trạng áp dụng Phân tích công việc nói chung tại khách sạn Bảo Sơn. Thứ nhất, phân tích công việc chưa thực sự được áp dụng một cách hiệu quả. Nhà quản lý của một số bộ phận còn chưa hiểu rõ tầm quan trọng của phân tích công việc đối với việc xây dựng marketing nội bộ trong doanh nghiệp cũng như trong từng bộ phận Thứ hai, phân tích công việc chưa được sử dụng một cách đồng bộ, chưa được áp dụng cho tất cả các bộ phận, các vị trí trong khách sạn. Thứ ba, phân tích công việc không được áp dụng một cách triệt để và chưa sử dụng được hết tác dụng của phân tích công việc trong công tác quản lý nhân viên 2.2.1.1. Mô tả công việc: Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Nó mô tả một vị trí, làm rõ trách nhiệm của người nắm giữ vị trí đó và giúp phân biệt phạm vi trách nhiệm của một nhân viên với những nhân viên khác. Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được công ty đang trông chờ điều gì ở họ. Nó còn giúp người quản lý giám sát được quá trình thực hiện công việc và đánh giá kết quả của những thực hiện đó, là cơ sở cho những quyết định về việc tiếp tục một hợp đồng lao động, thăng thưởng, hoặc xem xét nâng lương. Như vậy, có thể nói rằng, mô tả công việc là công cụ vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp, đặc biệt đối với doanh nghiệp muốn thành công trong marketing nội bộ. Tuy nhiên, ở khách sạn Bảo Sơn, nhiều nhân viên, trong đó có những nhân viên thuộc cấp quản lý chưa nắm bắt được tầm quan trọng của văn bản này. * Thực trạng việc sử dụng mô tả công việc tại khách sạn Bảo Sơn: Một số đặc điểm về thực trạng sử dụng hệ thống bản Mô tả công việc tại khách sạn Bảo Sơn sẽ được làm rõ sau đây: Thứ nhất, tại các khách sạn cũng như các doanh nghiệp khác, hệ thống mô tả công việc của tất cả các nhân viên tại mọi cấp quản lý phải được được xây dựng bởi sự kết hợp giữa phòng nhân lực và các trưởng bộ phận, và được tổng hợp và lưu giữ tại phòng nhân sự. Tuy nhiên, tại khách sạn Bảo Sơn, phòng nhân sự chỉ lưu giữ và sử dụng các bản mô tả công việc của các trưởng bộ phận, các bản mô tả công việc của nhân viên còn lại do các trưởng bộ phận xây dựng, lưu trữ và sử dụng. Điều này dẫn đến một thực trạng đó là hệ thống mô tả công việc có thể không đầy đủ, không chi tiết và có thể có những điều mâu thuẫn giữa các bộ phân khác nhau, không tạo ra được mối liên kết giữa các nhân viên của các bộ phận khác nhau ngay từ ban đầu. Không chỉ vậy, điều này còn có thể tạo ra sự không đồng bộ, đồng nhất trong phục vụ giữa các bộ phận. Cụ thể, tại khách sạn Bảo Sơn, trong số 8 bộ phận chính: Tiền sảnh, Bảo vệ, Buồng phòng, Công trình, Ăn uống, Tài chính – kế toán, Nhân sự, Kinh doanh và Marketing, chỉ có 3 bộ phận có xây dựng và áp dụng hệ thống bản Mô tả công việc cho nhân viên. Đó là các bộ phận Tiền sảnh, Nhân sự, Kinh doanh và Marketing. Các bản Mô tả công việc này là do các trưởng bộ phận trong 3 bộ phận trên xây dựng và áp dụng cho nhân viên của mình. Đối với các bộ phận khác, các nội dung về công việc được quy định với nhân viên qua “lời nói’’ hoặc thông qua một số văn bản không chính thức khác. Khi được hỏi đến về những bản Mô tả công việc, họ dường như cho rằng, không cần thiết phải có văn bản này. Ví dụ, khi được hỏi về bản Mô tả công việc của Nhân viên phục vụ bản – Bộ phận Ăn uống, Giám đốc bộ phận nói rằng, những văn bản đó không thuộc trách nhiệm của anh, phải thuộc về Bộ phận Nhân sự, trong khi, có thể theo quy định, bộ phận Nhân sự đã giao lại nhiệm vụ này cho các trưởng bộ phận. Như vậy, có thể thấy một vấn đề nữa là sự thiếu thống nhất giữa các bộ phận hay sự thông tin giữa các bộ phận còn hạn chế. Thứ hai, tại những bộ phận có áp dụng bản Mô tả công việc, các bản mô tả công việc được xây dựng khá đầy đủ và chi tiết cho mọi vị trí trong bộ phận. (xem Phụ lục 1) Bảng 5: Danh sách Bản Mô tả công việc của các vị trí tại Bộ phận Tiền sảnh và Bộ phận Kinh doanh và marketing Bộ phận Tiền sảnh Bộ phận Kinh doanh và Marketing Duty Manager Lễ tân Nhân viên Trung tâm thương mại (Business Centre) Giám sát viên đặt phòng Nhân viên đặt phòng Bell man Điều phối tiệc Chuyên viên kinh doanh Trợ lý giám đốc Kinh doanh và marketing Nguồn: tổng hợp của tác giả * Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Thực trạng áp dụng Tiêu chuẩn thực hiện công việc tại khách sạn Bảo Sơn được thể hiện trong những ý sau: Thứ nhất, tại những bộ phận Tiền sảnh, Nhân sự, Kinh doanh và Marketing, hệ thống các Bảng Tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng khá đầy đủ với mọi vị trí trong bộ phận. Mặc dù trong thời điểm gần đây, thị trường nói chung và thị trường du lịch nói riêng đã có nhiều biến đổi, đặc biệt là đối với các khách sạn, đã có những biến đổi lớn trong cuối năm 2008, đầu năm 2009. Điều này cũng ảnh hưởng ít nhiều đến công việc của những nhân viên trong khách sạn. Tuy nhiên, hệ thống các Bảng Tiêu chuẩn thực hiện công việc tại một số bộ phận không được sửa chữa và thay đổi thường xuyên. Có những bản Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng từ đầu năm 2008 nhưng hiện nay vẫ._.