Ảnh hưởng của sự hài lòng đến nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam

VIỄN THÔNG TẠI VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S. BÙI THỊ THANH TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009 LỜI CẢM ƠN Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn cô Bùi Thị Thanh, người hướng dẫn khoa học của tôi. Tôi đã thực hiện luận văn này trong điều kiện thời gian vô cùng hạn hẹp, nhưng nhờ có sự định hướng, động viên và tận tình hướng dẫn của cô, tôi mới có thể hoàn thành được luận văn này. Tôi xin gửi đến cô lòng biết ơn sâu sắc. Xin cảm ơn các đồng nghiệp tại SPT và bạn bè tại các đơn vị của VNPT, Viettel, EVN, FPT, HTC đã hỗ trợ tôi thực hiện cuộc khảo sát. Trong đó tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến chị Phạm Kim Anh – Phòng Kinh doanh Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel, chị Phạm Thùy Dung – Trung tâm thanh khoản Viettel, chị Huỳnh Thị Lan – Phòng Kinh doanh EVN, anh Lương Ngọc Thạch – Phòng kế hoạch kinh doanh Viễn thông Đồng Nai, anh Trần Văn Hiếu – Phòng Kế hoạch Viễn thông Bến Tre, chị Lưu Thị Thanh – Công ty viễn thông liên tỉnh VTN (VNPT), anh Đặng Dương Dũng Chinh (FPT).…đã nhiệt tình giới thiệu bạn bè tham gia cuộc khảo sát của tôi. Xin cảm ơn gia đình đã động viên và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này. Nguyễn Vũ Duy Nhất LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam“ là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi. Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố ở bất kỳ tài liệu nào khác . Tác giả Nguyễn Vũ Duy Nhất MỤC LỤC Phần mở đầu Chương 1. Cơ sở lý thuyết ........................................................................................ 1 1.1 Sự hài lòng của nhân viên tại nơi làm việc ........................................................... 1 1.1.1 Nhu cầu của người lao động ................................................................... 1 1.1.2 Sự hài lòng của nhân viên ....................................................................... 4 1.1.2.1 Khái niệm về sự hài lòng ................................................................ 4 1.1.2.2 Đo lường sự hài lòng trong công việc ............................................ 5 1.2 Sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức............................. 10 1.2.1 Khái niệm về sự nỗ lực và lòng trung thành ......................................... 10 1.2.2 Đo lường sự nỗ lực và lòng trung thành ............................................... 10 1.3 Mối quan hệ giữa sự hài lòng với sự nỗ lực và trung thành của nhân viên ........ 11 1.4 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành .. 13 1.5 Dịch vụ viễn thông .............................................................................................. 14 1.5.1 Khái niệm về dịch vụ viễn thông .......................................................... 14 1.5.2 Đặc thù của dịch vụ viễn thông và lao động ngành DVVT .................. 16 1.5.3 Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam .............. 18 Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................... 19 Chương 2. Thiết kế nghiên cứu .............................................................................. 20 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu .......................................................................... 20 2.2 Nghiên cứu định tính ........................................................................................... 20 2.2.1 Tổ chức thảo luận nhóm ........................................................................ 20 2.2.2 Đề xuất mô hình thang đo và các giả thuyết nghiên cứu ...................... 23 2.2.2.1 Thang đo sự hài lòng của nhân viên .......................................... 23 2.2.2.2 Thang đo nỗ lực và trung thành của nhân viên .......................... 33 2.2.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu ................................................................. 34 2.3 Nghiên cứu định lượng........................................................................................ 35 2.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu ....................................................................... 35 2.3.2 Thu thập, cập nhật và làm sạch dữ liệu ................................................. 36 2.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu ............................................................. 36 Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 37 Chương 3. Phân tích kết quả khảo sát .................................................................. 38 3.1 Đặc điểm mẫu khảo sát ....................................................................................... 38 3.2 Đánh giá sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành .......................................... 40 3.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo ........................................................................ 42 3.4 Phân tích nhân tố khám phá ................................................................................ 44 3.5 Phân tích hồi quy ................................................................................................. 48 3.5.1 Xem xét ma trận hệ số tương quan ....................................................... 49 3.5.2 Phân tích hồi quy về ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực ............ 49 3.5.3 Phân tích hồi quy về ảnh hưởng của sự hài lòng đến lòng trung thành 52 3.5.4 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu ....................................... 55 3.6 Phân tích sự khác biệt về ảnh hưởng của sự hài lòng đến nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân ........................................ 57 3.6.1 Theo độ tuổi .......................................................................................... 57 3.6.2 Theo giới tính ........................................................................................ 58 3.6.3 Theo trình độ học vấn ........................................................................... 60 3.6.4 Theo thâm niên ...................................................................................... 62 3.6.5 Theo chức danh ..................................................................................... 63 3.6.6 Theo tình trạng hôn nhân ...................................................................... 64 3.6.7 Theo nơi công tác .................................................................................. 66 Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 66 Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu và kiến nghị ...................................... 68 4.1 Thảo luận ............................................................................................................. 68 4.1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự nỗ lực và lòng trung thành..................... 68 4.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng riêng đến sự nỗ lực hoặc lòng trung thành........ 70 4.1.3 Các yếu tố không ảnh hưởng đến sự nỗ lực và lòng trung thành.......... 71 4.2 Kiến nghị ............................................................................................................. 72 4.2.1 Làm cho nhân viên cảm thấy công việc thú vị ................................................. 72 4.2.2 Thực hiện chế độ kỷ luật khéo léo ................................................................... 73 4.2.3 Tăng cường tương tác với nhân viên và chia sẻ thông tin .............................. 74 4.2.4 Tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân ...................... 75 4.2.5 Hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với các đối tượng nhân viên ............. 76 Tóm tắt chương 4 ...................................................................................................... 77 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU VÀ PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu Hình 3.1: Mô hình “Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành” DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 : Xếp hạng của người lao động tại các nước về 10 yếu tố động viên Bảng 3.1 : Mô tả mẫu theo độ tuổi Bảng 3.2 : Mô tả mẫu theo giới tính Bảng 3.3 : Mô tả mẫu theo trình độ học vấn Bảng 3.4 : Mô tả mẫu theo thâm niên Bảng 3.5 : Mô tả mẫu theo chức danh công việc Bảng 3.6 : Mô tả mẫu theo thu nhập Bảng 3.7 : Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân Bảng 3.8 : Sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên Bảng 3.9 : Độ tin cậy của thang đo Bảng 3.10 Kết quả phân tích nhân tố Bảng 3.11: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Bảng 3.12: Kết quả rút trích nhân tố Bảng 3.13: Độ tin cậy của thang đo (sau khi phân tích nhân tố) Bảng 3.14: Ma trận hệ số tương quan Bảng 3.15: Kết quả của thủ tục chọn biến (sự nỗ lực) Bảng 3.16: Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình (sự nỗ lực) Bảng 3.17: Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình (sự nỗ lực) Bảng 3.18: Kết quả phân tích hồi quy đa biến (sự nỗ lực) Bảng 3.19: Kết quả của thủ tục chọn biến (sự trung thành) Bảng 3.20: Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình (sự trung thành) Bảng 3.21: Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình (sự trung thành) Bảng 3.22: Kết quả phân tích hồi quy đa biến (sự trung thành) Bảng 3.23: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành theo độ tuổi Bảng 3.24: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành theo giới tính Bảng 3.25: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành theo trình độ Bảng 3.26: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành của nhân viên theo thâm niên Bảng 3.27: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành của nhân viên theo chức danh Bảng 3.28: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành của nhân viên theo tình trạng hôn nhân DANH MỤC PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng Phụ lục 2: Dàn bài thảo luận nhóm Phụ lục 3: Kiểm tra độ tin cậy của thang đo (sau khi phân tích nhân tố) Phụ lục 4: Ma trận hệ số tương quan Phụ lục 5: Phân tích sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên theo nơi là việc. PHẦN MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Ngày nay trong bối cảnh hội nhập vào nền kinh tế thế giới cùng sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, lợi thế của các quốc gia, vùng lãnh thổ cũng như các doanh nghiệp đã thay đổi, đó là chuyển từ lợi thế về tài nguyên, tiền vốn, giá nhân công rẻ sang lợi thế về nhân lực chất lượng cao. Do đó, yêu cầu phát triển nguồn nhân lực, phát huy sự nỗ lực của nhân viên, giữ chân được nhân viên giỏi và thu hút được nhân lực có trình độ cao là mục tiêu hàng đầu đối với bất kỳ tổ chức nào. Song bằng cách nào để làm được điều đó? Có nhiều quan điểm để giải quyết vấn đề trên: dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong cuộc chiến giành nguồn nhân lực; giúp nhân viên cân bằng giữa cuộc sống và công việc, chẳng hạn ở tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình,... Trong nghiên cứu này, chúng tôi ủng hộ quan điểm của những nhà nghiên cứu cho rằng để có thể tác động tích cực đến nhân viên, trước hết doanh nghiệp cần phải biết “nhân viên của mình muốn gì?”. Tuy nhiên trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng cái nhân viên muốn và cái doanh nghiệp nghĩ rằng nhân viên của họ mong muốn có một khoảng cách xa. Các nghiên cứu của Foreman Facts -Labor Relations Institute of NY (1946), Ken Kovach (1980); Valerie Wilson- Achievers International (1988); Bob Nelson- Blanchard Training & Development (1991),… đều cho kết quả tương tự: Nội dung Đánh giá xếp hạng (1 là quan trọng nhất) Nhân viên muốn Nhà quản lý nghĩ nhân viên của mình muốn Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện (Full Appreciation of Work Being Done) 1 8 Được tương tác và chia sẻ trong công việc (Feeling of Being In On Things) 2 10 Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động (Sympathetic help on personal problems) 3 9 An toàn công việc cao (Job Security) 4 2 Lương/ thu nhập (High Wages) 5 1 Công việc thú vị (Interesting Work) 6 5 Cơ hội thăng tiến và phát triển (Promotion/growth opportunities) 7 3 Sự trung thành cá nhân với cấp trên (Personal Loyalty of Manager) 8 6 Điều kiện làm việc tốt (Good Working Conditions) 9 4 Kỷ luật khéo léo (Tactful Discipline) 10 7 Nguồn: Susan Dunn, The Top Ten Things Employees Say They Want & How Managers Miss the Mark by Low Emotional Intelligence Điều đó có nghĩa là thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài lòng là vấn đề không đơn giản. Đối với ngành dịch vụ viễn thông, do tính đặc thù của dịch vụ như tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, nhân viên của các công ty dịch vụ viễn thông phải đạt những tiêu chuẩn riêng, đồng thời họ cũng được hưởng những ưu đãi riêng so với một số ngành nghề khác. Bởi vậy, việc phát huy được nỗ lực của nhân viên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp; việc thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi sẽ cho phép giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp về chi phí đào tạo và nâng cao độ an toàn trong vấn đề bảo mật mạng viễn thông. Tuy nhiên cho đến nay, chưa có một nghiên cứu nào đi sâu phân tích vấn đề này để có những giải pháp hữu hiệu. Do đó tác giả cho rằng nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam” là yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa thực sự cả về mặt lý luận và thực tiễn trong giai đoạn hiện nay. Nghiên cứu này nhằm hướng đến giải quyết hai vấn đề sau đây: - Những yếu tố nào cấu thành sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam? - Sự hài lòng của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông có ảnh hưởng như thế nào đến sự nỗ lực và lòng trung thành của họ đối với tổ chức? 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU - Điều chỉnh thang đo sự hài lòng của nhân viên cho phù hợp với điều kiện của ngành dịch vụ viễn thông ở Việt Nam và đo lường sự hài lòng của nhân viên. - Điều chỉnh thang đo sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức trong ngành dịch vụ viễn thông ở Việt Nam. - Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên. - Đề xuất một số kiến nghị đối với doanh nghiệp dịch vụ viễn thông nhằm nâng cao mức độ hài lòng để phát huy sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên. 3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Nghiên cứu này được thực hiện tại các công ty trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam như Viettel, SPT, EVN, FPT, VNPT….thông qua việc đánh giá nhân viên của các công ty này trên một số tỉnh thành lớn của Việt Nam: Hà Nội, Hồ Chí Minh, Long An, Đồng Nai, Bình Dương … Thời gian nghiên cứu: từ tháng 06/2009 đến tháng 09/2009. Đối tượng phỏng vấn:
Trình độ trung cấp, cao đẳng trở lên
Trong độ tuổi lao động (từ 22 đến 55 tuổi)
Công tác tại các công ty viễn thông tại Việt Nam: Viettel, SPT, EVN, FPT, VNPT…. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng, cụ thể là: Nghiên cứu định tính được sử dụng để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các thành phần của sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông; các thang đo đối với các thành phần này. Nghiên cứu định lượng được sử dụng để đánh giá, kiểm định các thang đo về sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, sự phù hợp của mô hình nghiên cứu với dữ liệu thị trường. Mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với hơn 300 nhân viên. Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết được thực hiện bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi quy tuyến tính, so sánh phương sai ANOVA, kiểm định trung bình T-Test … thông qua phần mềm SPSS. 5. Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU Đóng góp về lý thuyết:  Bổ sung hoàn thiện lý thuyết về sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.  Điều chỉnh thang đo sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên cho phù hợp với đối tượng nhân viên làm việc trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam Đóng góp về thực tiễn: giúp các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam xác định được nhân viên của họ cần được động viên theo cách nào là hiệu quả nhất, để có thể sử dụng tối đa năng lực của nhân viên, duy trì họ ở lại với doanh nghiệp đồng thời thu hút được những nhân viên giỏi đến phục vụ cho ngành. Một hàm ý khác là nghiên cứu này có vai trò tạo lập cơ sở cho việc hoạch định chính sách nhân sự trong ngành dịch vụ viễn thông để có thể duy trì nhân viên một cách hiệu quả nhất. 6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nghiên cứu được chia làm 4 phần chính:  Chương 1: Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu  Chương 2: Thiết kế nghiên cứu  Chương 3: Phân tích kết quả khảo sát  Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu và kiến nghị 1 Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU .1 SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI NƠI LÀM VIỆC 1.1.1 Nhu cầu của người lao động Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Theo từ điển Bách khoa Toàn thư triết học của Liên Xô định nghĩa: “Nhu cầu là sự cần hay sự thiếu hụt một cái gì đó thiết yếu để duy trì hoạt động sống của cơ chế một cá nhân con người, một nhóm xã hội hay xã hội nói chung, là động cơ bên trong của tính tích cực”. Theo Kotler (2000), nhu cầu là trạng thái hay cảm giác thiếu hụt cần được đáp ứng. Theo Maslow (1943), nhu cầu con người được phân loại theo năm nhóm, sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất – sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện: Nhu cầu sinh lý, vật chất: liên quan đến những yếu tố cần thiết để tồn tại như thức ăn, không khí, nước uống, quần áo, nhà ở…. Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương. Nhu cầu an toàn: bao gồm các vấn đề liên quan an ninh, an toàn. Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm,…. Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu…Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ đối với đồng nghiệp, cấp trên. Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong cuộc sống và trong công việc, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi trường xung quanh. Trong tổ chức, nhu cầu này được đáp ứng thông qua các hoạt động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến,…. 2 Nhu cầu tự thể hiện: bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể hiện mình. Trong tổ chức, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua việc tạo ra các cơ hội cho nhân viên có điều kiện phát triển, được sáng tạo, tự tin đối phó với những thách thức trong công việc. Trong đó, nhu cầu sinh lý, vật chất là bậc thấp nhất và nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu. Maslow cũng cho rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của người đó, trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao, khi một nhu cầu được thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện. Vì vậy, theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết nhân viên của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn. Bổ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại các bậc thang nhu cầu. Ông cũng cho rằng hành động con người bắt nguồn từ nhu cầu, nhưng theo thuyết E.R.G thì con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow. Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng). Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác). Điều khác biệt ở thuyết này là giáo sư Clayton Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi sự thỏa mãn tất cả nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu chủ yếu như quan điểm của Maslow. Hơn nữa thuyết này còn cho rằng khi một nhu 3 cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác. Cũng theo cách phân loại này con người có ba loại nhu cầu chính, nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Nhu cầu tồn tại khiến nhân viên ở lại hoặc tìm đến những nơi có mức lương đủ sống và cho họ cảm giác an toàn, nhưng chưa chắc đã khiến họ nỗ lực làm việc. Nhu cầu quan hệ khiến nhân viên tích cực hợp tác lẫn nhau để hoàn thành công việc, có thể mức lương chưa cao nhưng cảm giác được tôn trọng khiến nhân viên có thể trung thành và nỗ lực hơn trong công việc. Nhu cầu phát triển là nhu cầu cao nhất khiến cho nhân viên tích cực làm việc để phát triển và hoàn thiện bản thân. Tiếp cận theo một cách khác, Brian Tracy cho rằng trong quá trình làm việc, mỗi người đều có ba nhu cầu chính về mặt tinh thần, đó là sự phụ thuộc, tự chủ và hỗ trợ lẫn nhau Nhu cầu về sự phụ thuộc: là khao khát muốn trở thành thành viên chính thức và phục vụ lâu dài cho một công ty. Họ muốn thấy những việc họ làm đem lại một sự khác biệt lớn, đem lại một bước tiến triển mới cho công ty. Họ muốn có được cảm giác an toàn và thoải mái trong sự bảo vệ của một tổ chức. Họ muốn cộng tác cống hiến hết mình cho một cấp trên mà họ có thể học hỏi, tin tưởng và kính trọng. Nhu cầu tự chủ: Con người cũng muốn được độc lập, tự chủ. Đó là mong muốn tách ra khỏi đám đông, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt người khác. Họ muốn năng lực và thành quả của họ được ghi nhận và tưởng thưởng. Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau: Mỗi người đều muốn làm việc nhịp nhàng và phối hợp hiệu quả với những người khác. Theo cách giải thích này, nhu cầu phụ thuộc sẽ khiến cho nhân viên trung thành và tận tâm hơn. Đặc biệt nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến cho con người tích cực làm việc để tiến tới những hiệu quả cao trong công việc. Như vậy, mỗi cá nhân đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, tức là những thiếu hụt nào đó cần được đáp ứng. Thông qua việc đáp ứng các nhu cầu này, nhà quản lý có thể động viên người lao động làm việc tốt hơn. Tuy nhiên có thể nói nhu 4 cầu của con người rất đa dạng và vô tận, nên về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Thông qua việc tiếp cận các nhu cầu chủ đạo này, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn khi tác động đến sự hài lòng của nhân viên để đạt được mục tiêu trong kinh doanh của mình. 1.1.2 Sự hài lòng của nhân viên 1.1.2.1 Khái niệm về sự hài lòng Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại. Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal & Hulin C.L (1996), sự hài lòng với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc. Leung & Clegg (2001) cho rằng sự hài lòng về công việc và động cơ nghề nghiệp có quan hệ gần gũi với nhau. Sự hài lòng về công việc được tác động bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài như mức lương, sự tôn trọng xã hội, chính sách công ty, điều kiện làm việc. Các yếu tố bên trong như cơ hội phát triển, công việc thử thách và có ý nghĩa, thành tựu và sự công nhận. Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, Dickson (1973) kết luận tiền bạc không phải là động cơ duy nhất của nhân viên và hành vi của nhân viên được liên kết đến thái độ của họ. Cụ thể hơn, Brislin, et al.(2005) cho rằng đối với người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề nghiệp, lương và giá trị công bằng là rất quan trọng. Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của tổ chức đối với người lao động đều có tác động tích cực đến sự hài lòng. Herzberg (1959) đưa ra lý thuyết hai yếu tố, chia các yếu tố động viên thành hai nhóm: Nhóm yếu tố động lực, có thể đem đến sự hài lòng tích cực, như sự thành đạt trong công việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc, sự thăng tiến, các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc. Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thỏa mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực. Nhóm yếu tố duy trì như tiền lương, an toàn công việc, sự giám sát hướng dẫn trong công việc, điều kiện vật chất mang đến sự hài lòng không tích cực, mặc 5 dù thiếu chúng thì nhân viên không thể hài lòng. Đây còn gọi là nhóm yếu tố phòng ngừa, là yếu tố cần thiết để ngăn sự bất mãn trong công việc. Ngoài ra, người lao động còn quan tâm đến tính công bằng khi so sánh với các nhân viên khác. Adams (1965) đưa ra thuyết công bằng, cho rằng nhân viên đấu tranh vì tính công bằng giữa họ với các nhân viên khác. Tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ so với những nhân viên khác phải công bằng. Như vậy, nhân viên hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn, trong sự công bằng với các nhân viên khác. Sự hài lòng có thể ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên, trong đó nhân viên hài lòng không chỉ vì các phần thưởng vật chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực, có yếu tố chỉ có tác dụng duy trì. Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần được thỏa mãn của nhân viên và tính chất của từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự hài lòng cao nhất cho nhân viên. 1.1.2.2 Đo lường sự hài lòng trong công việc Sự hài lòng đối với công việc được đo lường theo hai cách: - Đo lường chung bằng một câu hỏi: về sự hài lòng chung đối với công việc. - Đo lường theo các khía cạnh công việc và tập hợp lại. Nghiên cứu sự hài lòng chung giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát hơn về mức độ hài lòng chung của nhân viên đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên cứu này, tác giả muốn nhấn mạnh sự hài lòng đối với các yếu tố thành phần của công việc, để từ đó nhà quản trị biết được sự đánh giá cụ thể của nhân viên đối với từng yếu tố và có biện pháp tác động thích hợp. Đã có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên theo nhiều cách tiếp cận khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần công việc cũng khác nhau. Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) do Smith et al (1969) thiết lập bao gồm 5 yếu tố sau: Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ hội sử dụng những năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc. 6 Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến. Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức. Đồng nghiệp: liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc. Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong việc trả lương. Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc mà nhân viên tiếp xúc, tuy nhiên tác giả nhận thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản lý khó tác động. Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động NewYork, 1946), sự hài lòng của nhân viên bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố động viên: Kỷ luật khéo léo (Tactful Discipline): xác định trách nhiệm rõ ràng, kỷ luật công bằng và nhất quán toàn tổ chức, kỷ luật được thi hành theo cách có thể thúc đẩy nhân viên thay vì làm họ nản chí. Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động (Sympathetic help on personal problems): Cấp trên nhận thấy được nhân viên đang gặp vấn đề và sẵn sàng giúp đỡ. Công việc thú vị (Interesting work): công việc có tính thách thức, tạo cơ hội cho người lao động học hỏi và phát triển. Được tương tác và chia sẻ trong công việc (Feeling of Being In On Things): nhân viên được cùng trao đổi, tranh luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm làm việc. Nhân viên muốn được kết nối, cảm thấy được liên quan (being included emotionally), được cấp trên chia sẻ dù là cảm giác thất vọng hay hào hứng về dự án đang thực hiện, được tham gia quyết định những việc liên quan đến mình, được chia sẻ những ý tưởng và được người khác quan tâm về điều đó. 7 An toàn công việc (Job security): Công việc ổn định, vị trí của nhân viên là quan trọng đối với tổ chức, hoạt động của tổ chức ổn định, tình hình tài chính tốt. Điều kiện làm việc (Good working conditions): môi trường làm việc an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt. Lương(Good wages): Sự đền bù ít nhất xứng đáng với kết quả làm việc, lương cao so với mặt bằng chung của thị trường. Đ._.ược đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện (Full appreciation for work done): nhân viên được thưởng cho các công việc làm thêm, được công nhận trước tập thể về những gì làm được. Trung thành cá nhân đối với cấp trên (Personal Loyalty of Manager): cấp trên liêm chính, nắm bắt công việc, bảo vệ quyền lợi của nhân viên, tin tưởng và tôn trọng nhân viên. Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion/growth opportunities): có cơ hội thăng tiến, được giao nhiều trách nhiệm hơn, có danh hiệu cao hơn, được phát triển trong nghề nghiệp Ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, trong đó yếu tố “Lãnh đạo” của mô hình JDI được thể hiện trong các yếu tố “Trung thành với cấp trên”, “Đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện”, “Thông cảm các vấn đề cá nhân của người lao động”, “Được tương tác và chia sẻ mọi thông tin trong công việc”, “Kỷ luật khéo léo”. Tương tự yếu tố “Bản chất công việc” trong mô hình JDI có thể được phản ánh trong các yếu tố “Công việc thú vị”, “Công việc được đảm bảo”, “Điều kiện làm việc”. Rõ ràng việc tách biệt các yếu tố này rất cần thiết để người quản lý có thể hiểu rõ tầm quan trọng của từng yếu tố theo cảm nhận của nhân viên. Đặc biệt việc phân chia này thể hiện được rõ hơn các yếu tố cảm xúc mà nhà quản lý có thể sử dụng để động viên kích thích nhân viên của mình. Mô hình 10 yếu tố động viên này tiếp tục được Kovach (1980, 1994), Bob Nelson, Blanchard Training & Development (1991), Silverthorne (1992), Sheryl & 8 Don Grimme GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ. Bảng 1.1: Xếp hạng của người lao động tại các nước về 10 yếu tố động viên Yếu tố Trung Quốc (Cynthia D. F&Anne X. Y.Y, 1998) Mỹ (Silverthorne, 1992) Mỹ (Kovach, 1994) Đài Loan (Silverthorne , 1992) Nga (Silverthorne, 1992) Kỷ luật khéo léo 9 9 9 10 5 Sự thông cảm với các vấn đề cá nhân người lao động 8 10 10 6 8 Công việc thú vị 7 2 1 5 3 Được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc 10 7 3 8 2 An toàn công việc 6 3 4 1 6 Lương/ thu nhập cao 1 5 5 2 10 Điều kiện làm việc 2 6 7 7 9 Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện 5 1 2 4 7 Trung thành cá nhân đối với tổ chức 3 8 8 9 4 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 4 4 6 3 1 Nguồn: Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) Trong đó nghiên cứu gần đây nhất của Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) tại Trung Quốc, cho thấy: Người lao động Trung Quốc xếp mức lương là quan trọng nhất. Họ xếp “công việc thú vị” ít quan trọng hơn người Mỹ, đứng thứ 7 trong 10 yếu tố, trong khi người lao động Mỹ xếp thứ 1 hoặc 2. Người Trung Quốc xếp “được tương tác và chia sẻ trong công việc” là ít quan trọng nhất, đứng cuối cùng trong 10 nhân tố, trong khi người Mỹ xếp thứ 7 hoặc thứ 3, người Nga xếp thứ 2. Người Trung Quốc cũng cho rằng “được đánh giá đầy đủ về các việc đã làm” ít quan trọng hơn so với người Mỹ (đứng thứ 4 so với 1,2), và xếp lương là quan trọng nhất (trong khi người Mỹ xếp thứ 5). Sau cùng người Trung Quốc đánh giá sự trung thành cá nhân đối với cấp trên và tổ chức là hoàn toàn quan trọng trong khi người Mỹ đánh giá là không quan trọng, đứng thứ 8 trong số 10 nhân tố. Nghĩa là phản hồi của người lao động Trung Quốc hoàn toàn khác so với người lao động Nga, Mỹ và cũng khác so với người lao động Trung Quốc ở Đài 9 Loan. Trong đó, điểm khác nhau chính giữa Trung Quốc và Đài Loan là người Trung Quốc thấy sự trung thành cá nhân là quan trọng hơn (3 so với 9), điều kiện lao động quan trọng hơn (2 so với 7), còn an toàn nghề nghiệp thì kém quan trọng hơn (6 so với 1). Theo chúng tôi, nguyên nhân chính yếu dẫn đến sự không thống nhất trong đánh giá này là do sự khác biệt về văn hóa, thể chế chính trị, trình độ phát triển kinh tế giữa các quốc gia. Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã áp dụng thang đo JDI gồm 5 yếu tố bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương đồng thời đề xuất bổ sung 2 yếu tố Phúc lợi và Điều kiện làm việc. Sau khi kiểm định, còn lại 04 yếu tố làm nhân viên tại Việt Nam thỏa mãn: thỏa mãn với tiền lương, với đồng nghiệp, với lãnh đạo và với cơ hội thăng tiến (thông qua nghiên cứu tại công ty cổ phần giấy Tân Mai). Tuy nhiên theo tác giả, mô hình 10 yếu tố động viên của Foreman Facts (1946) là một mô hình thích hợp cho nghiên cứu này. Thứ nhất, mô hình thể hiện chi tiết các yếu tố mà nhà quản lý có thể tác động đến nhân viên so với các mô hình khác. Thứ hai, mô hình đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có cơ sở để đối chiếu và so sánh sau khi phân tích tại Việt Nam. Và cuối cùng, mô hình phản ánh được các yếu tố cảm xúc của nhân viên, như “Sự đồng cảm các vấn đề cá nhân”, “Được tương tác và chia sẻ mọi thông tin trong công việc”. Hơn nữa, ngày nay xu hướng lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc (EQ) là một xu hướng mới và thiết thực. Hầu hết nhân viên sau giờ làm việc đều trở về với gia đình, nơi họ có trách nhiệm với cha mẹ, con cái; vì thế họ cần được chia sẻ những khó khăn riêng, cần được linh hoạt về giờ giấc. Nhân viên cũng luôn muốn mình có vai trò quan trọng, được chia sẻ và cùng gánh vác các trách nhiệm của doanh nghiệp. Vì vậy nhà quản lý cần phải biết quản lý cảm xúc để cải thiện mối quan hệ với nhân viên và thấu hiểu nhân viên của mình hơn. 10 1.2 SỰ NỖ LỰC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 1.2.1 Khái niệm về sự nỗ lực và lòng trung thành Theo Loyatly Research Center (2004), nhân viên trung thành với tổ chức là khi họ cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất cho họ. Sự trung thành và nỗ lực cũng nằm trong khái niệm gắn kết tổ chức được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia tại nhiều nước. Theo Viện Aon Consulting, sự gắn kết đối với tổ chức thể hiện qua sự nỗ lực, niềm tự hào và sự trung thành. Trong phạm vi của nghiên cứu này chỉ nhấn mạnh sự nỗ lực và sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Sự nỗ lực của nhân viên trong tổ chức là trạng thái biểu đạt thái độ hết mình trong việc nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc và họ sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi nào cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công. Lòng trung thành là trạng thái biểu đạt thái độ của nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức. Cũng có một số quan điểm cho rằng lòng trung thành bao gồm sự gắn bó và sự nỗ lực nhân viên, tuy nhiên trong nghiên cứu này tác giả thống nhất với định nghĩa của Aon Consulting khi tách riêng sự nỗ lực của nhân viên là sự cố gắng hết sức mình để cống hiến cho tổ chức và lòng trung thành là sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với tổ chức, nhằm có cơ sở định hướng cụ thể hơn cho doanh nghiệp. 1.2.2 Đo lường sự nỗ lực và lòng trung thành Sự nỗ lực, lòng trung thành là các khái niệm bậc 1, được đo lường trực tiếp qua các biến quan sát. Thang đo sự nỗ lực và lòng trung thành @Work của Aon Consulting (Stum 2001) cho rằng sự nỗ lực được đo bằng các biến quan sát: - Nhân viên cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc được giao - Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn - Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc 11 Lòng trung thành được đo bằng các biến quan sát như sau: - Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty - Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn - Nhân viên xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình Man Power (2002) cho rằng lòng trung thành được đo lường bởi các biến quan sát: - Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt. - Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty. - Có ý định gắn bó lâu dài với công ty Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã sử dụng thang đo @Work của Aon Consulting (có bổ sung) và đã chứng minh độ tin cậy của thang đo này tại Việt Nam. Vì vậy tác giả lựa chọn thang đo này để lo lường sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam. 1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI SỰ NỖ LỰC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC Mục tiêu cuối cùng mà bất kỳ tổ chức nào cần đạt tới khi động viên kích thích nhân viên là nhân viên đó sẽ làm việc lâu dài với tổ chức, không chỉ thế nhân viên còn nỗ lực làm việc, cống hiến cho tổ chức bằng tất cả khả năng, nhiệt huyết của mình nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Nghĩa là, tổ chức cần có được sự trung thành và nỗ lực của nhân viên. Sự hài lòng và sự nỗ lực: Đối với nhà quản trị, sự hài lòng trong công việc cần phải được nhìn nhận là một yếu tố định hướng giúp nhân viên làm việc tốt hơn. Theo Vroom, sự hài lòng là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Vì vậy, để đạt được hiệu quả cao trong công việc, các tổ chức cần liên kết các phần thưởng với hiệu quả thực hiện và cần đảm rằng các phần thưởng là xứng đáng và đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Vroom cho rằng con người luôn mong đợi, hay kỳ vọng rằng sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả 12 hay phần thưởng tương xứng. Trên cơ sở đó, Vroom (1964) đưa ra học thuyết kỳ vọng, dự đoán rằng người lao động trong một tổ chức sẽ được thúc đẩy khi họ tin rằng:
Nỗ lực càng nhiều thì hiệu quả công việc càng cao
Hiệu quả công việc càng cao sẽ cho những phần thưởng, như tăng lương hoặc các khoản phúc lợi, mà các phần thưởng đó sẽ thỏa mãn nhu cầu cần thiết của nhân viên
Mong muốn thỏa mãn các nhu cầu sẽ đủ mạnh để nhân viên có những nỗ lực đáng ghi nhận Nghĩa là, có mối quan hệ giữa sự hài lòng và sự nỗ lực của nhân viên và đó là mối quan hệ biện chứng. Theo đó sự thỏa mãn càng cao thì sự nỗ lực càng cao và ngược lại. Sự hài lòng và lòng trung thành: Mức độ hài lòng của nhân viên có thể ảnh hưởng đến quyết định ra đi hay ở lại một công ty của nhân viên đó. Tờ New York đã điều tra tại các công ty và thấy rằng khi sự hài lòng trong công việc cao thì chỉ 4% người lao động dự đoán là họ sẽ rời công ty trong vòng 1 năm. Nhưng khi người lao động cảm thấy không vui vẻ thì 27% nói rằng họ sẽ ra đi trong vòng 1 năm. Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh có mối quan hệ giữa sự hài lòng và trung thành (gắn kết) của nhân viên. Kết quả này đã được cho là chặt chẽ và được kiểm nghiệm trong các nghiên cứu của viện Aon Consulting (tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002). Viện Aon Consulting cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên thì tổ chức cần phải thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên. Tại Việt Nam, các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Trần Văn Điệp (2006) cũng khẳng định có mối liên hệ giữa sự hài lòng về một số yếu tố trong công việc đến lòng trung thành của nhân viên. Tóm lại, giữa sự hài lòng và sự nỗ lực, sự trung thành của nhân viên có thể có mối quan hệ mật thiết. Cái mà nhà quản lý cần biết là nhóm yếu tố hài lòng nào 13 có ảnh hưởng đến sự nỗ lực, nhóm yếu tố nào có ảnh hưởng đến lòng trung thành. Sự không hài lòng trong công việc là nguyên nhân lớn nhất khiến nhân viên ra đi, tuy nhiên khi tác động vào sự hài lòng của nhân viên, tổ chức cần biết được đâu là những yếu tố có thể duy trì nhân viên ở lại và đâu là những yếu tố có thể kích thích họ nỗ lực làm việc. 1.4 ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG, SỰ NỖ LỰC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến nhu cầu, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng, nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên. Các đặc điểm cá nhân thể hiện qua giới tính, tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, tình trạng hôn nhân, chức vụ … . Về giới tính, do ảnh hưởng của văn hóa Á Đông, người phụ nữ gánh vác nhiều trách nhiệm trong việc chăm sóc gia đình. Theo Struges (1999), phụ nữ và đàn ông có nhận thức khác nhau về viễn cảnh nghề nghiệp. Việc lựa chọn công việc làm của họ cũng dựa trên sự cân nhắc “có đảm bảo cân bằng giữa công việc và cuộc sống hay không”, từ đó ảnh hưởng đến sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp. Mặc khác, do đặc điểm tâm lý và những trách nhiệm gia đình, sự nỗ lực, phấn đấu của phụ nữ cũng có thể khác so với nam giới. Về tuổi, những người trẻ có thể có xu hướng nhiệt tình hơn, nhưng đến một giai đoạn nào đó, khi thực tế không như họ mong muốn thì nhiệt huyết và lòng trung thành có thể suy giảm. Tuổi tác cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên. Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) nghiên cứu người lao động Trung Quốc, thấy rằng người lao động dưới 30 tuổi thấy sự thăng tiến và phát triển kỹ năng là quan trọng thứ hai, trong khi từ 30 tuổi trở lên thì xếp sự thăng tiến đứng thứ bảy. Người lao động lớn tuổi xếp sự an toàn nghề nghiệp và sự đồng cảm các vấn đề cá nhân ở mức quan trọng cao hơn so với người trẻ tuổi, trong khi người lao động trẻ thì xếp công việc thú vị là quan trọng hơn. Tương tự, vị trí công tác, thâm niên và trình độ học vấn cũng có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng, nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên. Khi nhân viên có 14 thâm niên ít, họ sẽ chấp nhận ở lại một doanh nghiệp để học hỏi kinh nghiệm, tuy nhiên khi họ đã tích lũy đủ kinh nghiệm thì yêu cầu họ đặt ra đối với doanh nghiệp sẽ càng cao hơn. Các nghiên cứu trong văn hóa phương Tây cho rằng những người có vị trí cao hơn, có tuổi đời cao, có thâm niên cao hơn thường trung thành hơn. Lok & Crawford (2004) cho rằng những người có học vấn cao thường có mức độ thỏa mãn đối với công việc thấp hơn so với người có học vấn thấp. Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã kết luận không có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên theo trình độ học vấn nhưng có sự khác biệt theo giới tính, tuổi tác, chức năng công việc và thu nhập. Tóm lại, các đặc điểm cá nhân có thể ảnh hưởng đến hành vi và cách suy nghĩ của người lao động, từ đó có thể ảnh hưởng đến nhu cầu, mức độ hài lòng, sự nỗ lực và trung thành của họ đối với doanh nghiệp. Tùy địa phương, nền văn hóa mà mức độ ảnh hưởng có thể khác nhau. Trong nghiên cứu này, các đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, thâm niên, học vấn, chức vụ, nơi công tác được sử dụng để kiểm định ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến mức độ nỗ lực, mức độ trung thành của nhân viên. 1.5 DỊCH VỤ VIỄN THÔNG 1.5.1 Khái niệm về dịch vụ viễn thông Dịch vụ viễn thông là các dịch vụ truyền thông tin giữa các thiết bị đầu cuối giữa các vùng lãnh thổ khác nhau. Sản phẩm của dịch vụ viễn thông là thông tin được truyền đạt nguyên vẹn, bảo mật và nhanh chóng từ người gửi đến người nhận. Dịch vụ viễn thông bao gồm điện thoại nội hạt, điện thoại PSTN liên tỉnh, điện thoại quốc tế IDD, điện thoại VoIP trong nước và quốc tế, di động và internet, cung cấp kênh thuê riêng và các dịch vụ gia tăng khai thác trên mạng viễn thông sẵn có. Dịch vụ nội hạt là dịch vụ mà liên lạc được thiết lập thông qua mạng điện thoại công cộng giữa các thiết bị đầu cuối hoặc giữa thiết bị đầu cuối với thiết bị truy nhập mạng dịch vụ trong cùng một phạm vi nội hạt. 15 Dịch vụ điện thoại liên tỉnh là cuộc gọi điện thoại được thiết lập giữa một máy điện thoại thuộc một tỉnh hoặc thành phố này đến một máy điện thoại thuộc một tỉnh hoặc thành phố khác và ngược lại, thông qua mạng viễn thông liên tỉnh. Dịch vụ điện thoại quốc tế IDD là dịch vụ điện thoại quay số trực tiếp đi quốc tế. Đây là dịch vụ điện thoại quốc tế có chất lượng tốt nhất và thời gian đáp ứng nhanh nhất. Dịch vụ này đặc biệt thích hợp cho các doanh nghiệp và những khách hàng có nhu cầu gọi điện thoại chất lượng cao, kết nối nhanh chóng và tin cậy với các đối tác. Dịch vụ điện thoại VoIP (liên tỉnh, quốc tế): Là dịch vụ điện thoại theo giao thức IP (Internet Protocol) – với phạm vi liên lạc liên tỉnh, quốc tế tương tự dịch vụ điện thoại liên tỉnh, quốc tế thông thường. Dịch vụ điện thoại VoIP cung cấp cho khách hàng các cuộc gọi liên tỉnh và quốc tế với giá rẻ, chất lượng ở mức chấp nhận được. Dịch vụ điện thoại di động: cung cấp cuộc gọi hoặc nhắn tin từ máy điện thoại di động đến máy di động khác, máy cố định trong nước và quốc tế. Dịch vụ internet: cung cấp đường truyền internet. Dịch vụ thuê kênh riêng là dịch vụ cung cấp kênh liên lạc dành riêng, điểm nối điểm, đáp ứng nhu cầu liên lạc toàn cầu đặc biệt quan trọng của các doanh nghiệp. Ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển, vai trò của viễn thông là đặc biệt quan trọng. Đối với cá nhân, dịch vụ viễn thông giúp con người vượt qua các khoảng cách về không gian, tạo điều kiện cho các mối quan hệ gia đình cũng như xã hội, tiết kiệm được thời gian trong giải quyết công việc hàng ngày. Đối với quốc gia, ngành viễn thông cũng được xem là một ngành hạ tầng cơ sở, góp phần thúc đẩy các ngành khác phát triển. Trong nền kinh tế thị trường, ngành viễn thông góp phần xúc tác các mối quan hệ thị trường, đóng góp quan trọng cho sự phát triển đất nước. 16 1.5.2 Đặc thù của dịch vụ viễn thông và lao động ngành dịch vụ viễn thông Thứ nhất, đối tượng lao động của ngành dịch vụ viễn thông là thông tin. Thông tin trong quá trình truyền đưa sẽ được mã hóa và ở nơi nhận tín hiệu phải được khôi phục lại trạng thái ban đầu của nó. Mọi sự thay đổi hoặc gián đoạn thông tin đều làm mất đi giá trị sử dụng và dẫn đến tổn thất cho khách hàng. Cũng vì đặc tính này, hệ thống mạng viễn thông phải hoạt động liên tục và ổn định, đảm bảo thông tin được truyền đưa nhanh chóng và chính xác ở mọi thời điểm. Đồng thời, các khâu có liên quan trực tiếp đến xử lý thông tin từ khi phát sinh cuộc gọi đến giai đoạn tính cước phải được thực hiện thật chính xác. Vì vậy trong một doanh nghiệp viễn thông, cần phải có một một đội ngũ chuyên viên kỹ thuật và quản lý mạng có năng lực, nhiều kinh nghiệm và trình độ cao, quản lý và hoạch định hệ thống mạng sao cho thông tin luôn được truyền đưa xuyên suốt. Do yêu cầu của công việc nên nhân viên quản lý mạng buộc phải nỗ lực làm việc để hạn chế thấp nhất sai sót có thể xảy ra. Tuy nhiên họ cũng có nhiều sự mời gọi từ các đối thủ cạnh tranh do có kinh nghiệm về mạng viễn thông và nắm giữ thông tin quan trọng của doanh nghiệp, vì vậy để có được sự trung thành của họ doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm và tác động chính xác những nhu cầu, mong muốn của đối tượng nhân viên này. Nhân viên quản lý mạng có thể hài lòng về công việc thú vị, lương bổng và công việc ổn định; tuy nhiên họ cũng có yêu cầu cao về điều kiện làm việc sao cho hạn chế ảnh hưởng độc hại của sóng viễn thông. Đồng thời họ cũng cần được đối xử công bằng, được tin tưởng (có được mối quan hệ làm việc tốt với cấp trên), từ đó mới có thể làm việc lâu dài với doanh nghiệp. Bên cạnh đó, vị trí nhân viên xử lý cước cũng cực kỳ quan trọng, việc xử lý cước và tính cước cho khách hàng phải thật chính xác, vì bất cứ sai sót nào cũng có thể bị khách hàng khiếu nại. Mặt khác yêu cầu về bảo mật rất cao, nhân viên buộc phải ký cam kết bảo mật thông tin, thông tin về các cuộc gọi chỉ được công bố cho cơ quan điều tra khi có yêu cầu phối hợp. Nhân viên xử lý cước có thể hài lòng về sự thú vị của công việc, tuy nhiên do công việc chỉ phát sinh trong một khoảng thời gian nhất định trong tháng (chu kỳ cước) nên họ cần được linh hoạt về giờ giấc; 17 đồng thời họ cần có được sự tin tưởng và đánh giá đúng từ phía doanh nghiệp. Mặt khác do tính chất công việc, đây là đối tượng nhân viên có sự nỗ lực cao để có thể tính cước chính xác và hóa đơn cước đến tay khách hàng đúng thời hạn. Thứ hai, nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông không đồng đều theo giờ gian (theo ngày, theo mùa) và lưu lượng viễn thông có thể phát sinh ở bất kỳ thời điểm nào trong ngày, bất kể ngày đêm. Vào những dịp lễ, tết và những giờ cao điểm trong ngày, lưu lượng viễn thông có thể tăng đột biến, do đó doanh nghiệp phải dự báo trước và tăng cường nhân lực vào các bộ phận chăm sóc khách hàng, quản lý mạng để kịp thời điều phối và giải đáp thắc mắc của khách hàng khi xảy ra nghẽn mạch; sau đó bố trí cho nhân viên nghỉ bù vào các ngày ít tải. Bên cạnh đó, doanh nghiệp viễn thông phải bố trí nhân viên tổng đài làm việc theo chế độ ca kíp để luôn có mặt 24/24 nhằm khắc phục sự cố kịp thời. Mặt khác nhân sự lập kế hoạch lưu lượng đóng vai trò quan trọng, vì cần phải dự đoán chính xác nhu cầu của khách hàng để chủ động trong việc chuẩn bị kênh truyền ở mức thích hợp, không thiếu hụt nhưng cũng không lãng phí. Do đặc thù này mà nhân viên ở các bộ phận trên cần có sự hài lòng trong việc đánh giá đầy đủ các kết quả thực hiện và cần được bố trí giờ giấc làm thêm cũng như nghỉ bù hợp lý. Thứ ba, quá trình truyền đưa tin tức luôn mang tính hai chiều giữa người gửi và người nhận thông tin. Nhu cầu truyền đưa tin tức có thể phát sinh ở mọi điểm dân cư, điều đó đòi hỏi phải hình thành một mạng lưới có độ tin cậy và rộng khắp. Khi người gửi và người nhận thông tin sử dụng dịch vụ của hai doanh nghiệp dịch vụ viễn thông khác nhau, các doanh nghiệp này phải kết nối với nhau và trả cho nhau một khoản chi phí gọi là phí kết nối theo quy định của Bộ Bưu chính viễn thông và thỏa thuận kết nối riêng giữa hai mạng. Chính vì đặc điểm này, các chuyên viên đàm phán kết nối có vai trò rất quan trọng, nhất là trong giai đoạn đầu thiết lập mạng viễn thông. Chi phí kết nối chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành một phút cuộc gọi, vì vậy việc tính toán, đối soát chi phí này rất quan trọng đối với một doanh nghiệp dịch vụ viễn thông (thường do 18 nhân viên xử lý cước thực hiện). Do đó nhân viên tại các bộ phận này đòi hỏi phải có năng lực, kinh nghiệm và trình độ cao. Chính vì loại lao động này là đặc thù nên thường được mời gọi bởi các mạng viễn thông khác nhất là các doanh nghiệp viễn thông mới thành lập. Vì vậy họ cần có chế độ lương bổng, đãi ngộ xứng đáng, được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc để cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp và nỗ lực trong công việc. Tóm lại, do các đặc thù trên, nếu nhân viên thiếu sự nỗ lực và tận tâm trong công việc sẽ gây ra ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng, gây tổn thất cho doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp dịch vụ viễn thông mất nhiều thời gian và chi phí để đào tạo nhân viên của mình những kỹ năng chuyên dụng, vì thế việc nhân viên rời bỏ doanh nghiệp là một thiệt hại lớn. Chính vì vậy các doanh nghiệp viễn thông cần đánh giá đúng mức độ quan trọng của từng vị trí, năng lực của từng nhân viên và các nhu cầu của họ để có thể mang lại cho họ sự hài lòng, từ đó nỗ lực và gắn bó với doanh nghiệp. 1.5.3 Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam Trước năm 1995, VNPT là nhà cung cấp độc quyền các dịch vụ viễn thông tại Việt Nam. Từ năm 1995, có thêm hai công ty được phép hoạt động trong lĩnh vực này là Viettel và Saigon Postel (SPT); sau đó là EVN, Vishipel và Hanoi Telecom (HTC). Từ năm 2001, hầu hết các công ty trên đã đưa dịch vụ của mình vào thị trường. Về viễn thông, VNPT bao gồm các đơn vị thành viên là các công ty viễn thông cấp tỉnh, Công ty viễn thông liên tỉnh (VTN), Công ty viễn thông quốc tế (VTI), các công ty thông tin di động VMS, GPC. Các công ty còn lại như Viettel, SPT, EVN, Vishipel, Hanoi Telecom cũng phân chia thành các trung tâm quản lý từng dịch vụ như điện thoại cố định, di động, internet. Các công ty viễn thông nói trên có chính sách nhân sự đồng nhất đối với nhân viên ở các chi nhánh, các khu vực và các mảng dịch vụ khác nhau của công ty. Do tính chất công việc ở các công ty trên tương tự nhau, nạn chảy máu chất xám rất dễ xảy ra và các công ty đều xác định nguồn nhân lực là tài sản quý của mình, như 19 một trong năm quan điểm phát triển của Viettel : “lấy con người là yếu tố chủ đạo để phát triển”. Vì vậy, một nguồn nhân lực mạnh và trung thành chính là thế mạnh của một công ty viễn thông. Mỗi công ty viễn thông cần nắm bắt nhu cầu của người lao động, biết được yếu tố động viên nào là hiệu quả và tác động đúng cách, để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Để chuẩn bị cho việc thiết kế nghiên cứu và các phân tích liên quan, chương 1 giới thiệu cơ sở lý luận về sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên và mối quan hệ của chúng; đồng thời định hướng lựa chọn mô hình nghiên cứu. Chương này cũng trình bày ảnh hưởng của của các đặc điểm cá nhân đến sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên. Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày các đặc thù của ngành dịch vụ viễn thông cũng như nhân sự ngành dịch vụ viễn thông để có cơ sở cho việc phân tích ở các chương sau. 20 Chương 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 QUY TRÌNH THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh, bổ sung thang đo, xây dựng bản phỏng vấn; (2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm định mô hình. Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 2.2 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH Mục đích nhằm khám phá các yếu tố cấu thành sự hài lòng của nhân viên; hiệu chỉnh các thang đo về sự hài lòng, sự nỗ lực và trung thành của các nghiên cứu đã thực hiện cho phù hợp với điều kiện đặc thù lao động trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam. 2.2.1 Tổ chức thảo luận nhóm Qua phân tích lý thuyết, tác giả lựa chọn mô hình 10 yếu tố động viên của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động NewYork, 1946) để nghiên cứu sự hài lòng - Lý thuyết - Kết quả nghiên cứu trước đây - Đặc thù dịch vụ viễn thông Nghiên cứu định tính Đề xuất mô hình nghiên cứu - Thang đo - Mô hình lý thuyết Kiểm định mô hình nghiên cứu - Thang đo - Mô hình lý thuyết Mô hình nghiên cứu chính thức - Điều chỉnh Thang đo - Điều chỉnh mô hình lý thuyết Phân tích hồi quy Thảo luận kết quả Kiến nghị và kết luận 21 của người lao động. Từ đó tác giả xây dựng thang đo nháp 1 đo lường sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên. Tuy nhiên để phù hợp với ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, tác giả đã tổ chức thảo luận nhóm để điều chỉnh mô hình và thang đo của Foreman Facts cho phù hợp. Thành phần tham gia thảo luận: gồm 15 người là nhân viên và trưởng nhóm làm việc tại các bộ phận khác nhau của các công ty Viettel, EVN, FPT, SPT, Viễn thông TP.HCM thuộc VNPT (sau đây gọi là Nhóm thảo luận). Nội dung cuộc thảo luận: (Dàn bài thảo luận được nêu ở Phụ lục 1) - Giới thiệu mục đích, ý nghĩa của cuộc thảo luận. Định nghĩa các khái niệm cơ bản: sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành. - Sử dụng các câu hỏi mở và đề nghị nhóm thảo luận cho ý kiến để khám phá các thành phần của sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên. - Giới thiệu các thành phần đo lường sự hài lòng theo mô hình 10 yếu tố động viên của Foreman Facts để các thành viên của nhóm thảo luận điều chỉnh, bổ sung. - Giới thiệu thang đo các thành phần của sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành do tác giả xây dựng dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của Foreman Facts và xin ý kiến đóng góp điều chỉnh bổ sung của nhóm thảo luận. Kết quả thảo luận: Về cơ bản, nhóm thảo luận nhất trí với mô hình các thành phần đo lường sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông do tác giả đề xuất. Về tên gọi các thành phần và các thang đo, nhóm thảo luận thống nhất đề nghị thực hiện một số hiệu chỉnh sau đây:  Kỷ luật khéo léo: Nhóm thảo luận đề nghị bổ sung biến quan sát “Quy trình làm việc rõ ràng” và “Quy trình, quy định phù hợp với tình hình thực tế và khả năng thực hiện của nhân viên”. 22  Điều kiện làm việc: Do đặc điểm của ngành viễn thông, trong điều kiện làm việc có một điểm quan trọng là ảnh hưởng của sóng viễn thông đến sức khỏe người lao động (người lao động làm việc trực tiếp với tổng đài viễn thông, hoặc nơi làm việc gần đó cũng có thể bị ảnh hưởng đến sức khỏe sinh sản, người làm việc trực tiếp trong tổng đài phải chấp nhận sự độc hại này và được hưởng phụ cấp độc hại), đặc điểm này cũng có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, và ảnh hưởng đến quyết định có tiếp tục làm việc lâu dài hay không. Nhóm thảo luận đề nghị bổ sung “Chế độ bảo hộ đảm bảo an toàn cho nhân viên trước độc hại của sóng viễn thông”  Công việc thú vị: Đề nghị bổ sung biến quan sát “Công việc có áp lực vừa phải” và “Nhân viên có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân”, nếu công việc quá áp lực, người lao động sẽ khó cân bằng được cuộc sống của mình, vì họ cần có thời gian dành cho gia đình, cho bản thân để nghỉ ngơi và tái tạo sức lao động. Họ cần một công việc có áp lực phù hợp.  Lương: trong ngành dịch vụ viễn thông, lương cơ bản được trả theo quy định nhà nước và chiếm tỷ trọng nhỏ, phần đáng kể là lương năng suất (thường được chia theo doanh thu hàng tháng), và thưởng quý/năm. Do đó thành phần Lương đề nghị điều chỉnh tên thành “Thu nhập”, bao gồm các giá trị vật chất mà người lao động nhận được như lương, thưởng, phụ cấp độc hại, tiền ăn, tiền thêm giờ ….  Được đánh giá đầy đủ kết quả công việc thực hiện: nhóm thảo luận đề nghị làm rõ biến quan sát “Công nhận đầy đủ kết quả công việc đã hoàn thành” bao gồm cả việc làm thêm giờ, các trường hợp tăng ca đột xuất để xử lý sự cố.  Sự trung thành cá nhân đối với cấp trên (Loyalty from management): Nhóm thảo luận cho rằng sự trung thành đối với cấp trên xuất phát từ cách quản lý và xử sự của người lãnh đạo, vì vậy nhóm thảo luận đề nghị điều chỉnh yếu tố “Sự trung thành cá nhân với công ty và cấp trên” bằng cách kết hợp với yếu 23 tố “Lãnh ._. sách 5 nhân viên được lựa chọn ngẫu nhiên. Nhà quản lý có 75 thể tìm gặp mỗi người trong danh sách và tìm hiểu cá nhân họ. Quá trình này sẽ thúc đẩy giao tiếp và xây dựng lòng tin của nhân viên đối với tổ chức. - Chia sẻ thông tin: Không những nhân viên cần biết thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mà còn phải biết rõ thông tin về công việc, nhiệm vụ hiệu quả công việc của mình, đánh giá của sếp về họ, những lời khen tặng và khiển trách kịp thời,...để họ cảm nhận được mình là một phần của doanh nghiệp. - Chia sẻ trách nhiệm quản lý: nhà quản lý nên cùng nhân viên trao đổi, tranh luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm làm việc. Nhà quản lý nên tổ chức những buổi họp định kỳ với tất cả nhân viên dưới quyền ít nhất một tuần một lần và khuyến khích mỗi người báo cáo về công việc họ đang thực hiện, đánh giá tiến độ chung về công việc đó, cũng như đưa ra những đề xuất hay yêu cầu cần được hỗ trợ. Dù vấn đề lớn hay nhỏ, khi nhà quản lý càng tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định thì họ càng hăng hái và tập trung khi triển khai thực hiện những quyết định đó để vươn tới mục tiêu chung. 4.2.4 Tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân Nhà quản lý cần chú ý tìm hiểu, lắng nghe và động viên nhân viên khi họ gặp khó khăn trong cuộc sống đặc biệt với các đối tượng nhân viên như nhân viên chăm sóc khách hàng, nhân viên trực tổng đài, giao dịch viên, điện thoại viên…là những vị trí có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Mỗi khi nhân viên có dấu hiệu thiếu tập trung trong công việc, cần tìm hiểu nguyên nhân và giúp đỡ họ vượt qua khó khăn. - Nếu nhân viên gặp vấn đề về sức khỏe, hãy thông cảm và sắp xếp nhân viên khác hỗ trợ. - Cần có cơ chế làm việc và thời gian nghỉ phép linh hoạt để nhân viên có thể thu xếp việc gia đình khi cần thiết. - Nếu họ cần sự trợ giúp từ công ty, hãy sẵn sàng giúp đỡ họ bằng các hình thức như trợ cấp, hỗ trợ tài chính,… 76 Cần quan tâm đến nhân viên trước hết với vai trò của một cá nhân, sau đó mới là một nhân viên. Khi được tạo điều kiện giải quyết các vấn đề cá nhân, nhân viên sẽ dễ dàng tập trung và làm việc hiệu quả, hơn thế nữa họ sẽ cảm kích trước cách đối xử của doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp hơn. 4.2.5 Hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với các đối tượng nhân viên Thứ nhất, các doanh nghiệp viễn thông nên xem lại chính sách động viên đối với nhân viên trên 40 tuổi để kích thích họ nỗ lực làm việc hơn, có thể tổ chức điều tra nhu cầu riêng đối với đối tượng này để tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của họ từ đó có chính sách đãi ngộ thích hợp. Có thể đa dạng hóa các hình thức phúc lợi như bảo hiểm trọn đời, các chính sách riêng cho nhân viên gắn bó lâu năm với doanh nghiệp (ví dụ phần thưởng vật chất, các chuyến nghỉ dưỡng,… cho các cột mốc 10 năm, 20 năm gắn bó với doanh nghiệp) để các nhân viên lớn tuổi cảm thấy được quan tâm hơn. Thứ hai, doanh nghiệp cần chú trọng động viên các nhân viên có thâm niên 5-10 năm hiệu quả hơn, vì đây là đối tượng nhân viên có nhiều kinh nghiệm và trong độ tuổi năng động và có nhiều cơ hội nhảy việc. Cần xem xét lại mức lương, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi họ kịp thời, chẳng hạn thực hiện các chính sách thưởng cho các nhân viên kinh doanh xuất sắc khi họ đạt được mục tiêu định kỳ. Cuối cùng, đối với chức danh tổ trưởng, doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách động viên cho phù hợp với trách nhiệm của họ hiện nay, chẳng hạn như tăng phụ cấp trách nhiệm, hoặc có sự tương tác và chia sẻ thông tin sao cho họ cảm thấy được nhìn nhận vai trò quan trọng của mình. 77 Tóm tắt chương 4 Chương 4 trình bày những đánh giá chung về thực tế đánh giá của người lao động về các hình thức động viên của doanh nghiệp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam hiện nay. Từ đó đề ra các kiến nghị để nâng cao tính thú vị của công việc, thực hiện chế độ kỷ luật khéo léo, tạo môi trường thuận lợi để tăng cường tương tác với nhân viên và chia sẻ thông tin trong công việc, tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân và hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với các đối tượng nhân viên. Đây là những vấn đề thiết thực để doanh nghiệp dịch vụ viễn thông có thể nâng cao sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên, các nhà quản lý có thể căn cứ vào đó để vận dụng vào doanh nghiệp của mình một cách linh hoạt. KẾT LUẬN Nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam “ đã giải quyết được các mục tiêu đã đề ra, đó là điều chỉnh thang đo sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam; xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên. Cụ thể là: Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã bổ sung hoàn thiện lý thuyết về sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức; điều chỉnh thang đo sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên cho phù hợp với đối tượng nhân viên làm việc trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam. Thang đo sự hài lòng của nhân viên từ 10 biến tiềm ẩn được chia lại thành 8 nhóm nhân tố “được cấp trên chia sẻ động viên, đánh giá đầy đủ và công bằng”, “thu nhập”, “kỷ luật khéo léo”, “điều kiện làm việc”, “được tương tác và chia sẻ trong công việc”, “công việc thú vị”, “công việc được đảm bảo, được đồng cảm các vấn đề cá nhân” và “áp lực công việc phù hợp, được tạo điều kiện để nâng cao trình độ”. Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu đã xác định được mức độ ảnh hưởng của các nhân tố của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông. Ảnh hưởng đến sự nỗ lực của nhân viên theo mức độ từ cao đến thấp: 1. Kỷ luật khéo léo 2. Công việc đảm bảo, được đồng cảm các vấn đề cá nhân 3. Công việc thú vị 4. Được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc Ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên theo mức độ từ cao đến thấp: 1. Thu nhập 2. Kỷ luật khéo léo 3. Được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc 4. Công việc thú vị Dựa vào những kết quả này tác giả đã đề xuất một số kiến nghị đối với các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông: - Làm cho nhân viên cảm thấy công việc thú vị - Thực hiện chế độ kỷ luật khéo léo - Tạo môi trường thuận lợi để tăng cường tương tác với nhân viên và chia sẻ thông tin trong công việc. - Tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân - Hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với các đối tượng nhân viên Các hạn chế của nghiên cứu Do chưa tiếp cận được nhiều nhân viên ngành dịch vụ viễn thông theo các độ tuổi nên tính đại diện của mẫu nghiên cứu còn hạn chế. Nếu có điều kiện, mỗi doanh nghiệp nên tự nghiên cứu trên nhân viên của mình với một mẫu nghiên cứu có tỷ lệ sát với thực tế hơn thì kết quả nghiên cứu sẽ rất hữu ích cho quá trình điều hành quản lý doanh nghiệp. Hướng nghiên cứu tiếp theo Dựa trên kết quả nghiên cứu về xu hướng chung của ngành, có thể tiếp tục đi sâu nghiên cứu trên từng doanh nghiệp dịch vụ viễn thông cụ thể. Trong đó đánh giá cụ thể mức độ hài lòng của nhân viên của doanh nghiệp nói chung và theo từng nhóm nhân viên nói riêng để đề xuất các giải pháp động viên thích hợp cho từng nhóm nhân viên của từng doanh nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Brian Tracy, (2007), Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài, Nhà xuất bản tổng hợp TP.HCM. 2. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 3. J.Leslie McKeown, (2008) Nghệ thuật giữ chân nhân viên giỏi, Nhà xuất bản lao động – xã hội. 4. TS. Trần Thị Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức. Tiếng Anh 1. Birgit Benkhoff, (1996), Disentangling organizational commitment, London School of Economics 2. Cynthia D.Fisher and Anne Xue Ya Yuan, (1998), What motivates employees? A comparison of US and Chinese responses 3. Susan Dunn, (2003), The Top Ten Things Employees Say They Want & How Managers Miss the Mark by Low Emotional Intelligence, The EQ Coach. 4. Ellen A. Ensher, Elisa J.Grant-Vallone, Stewart I. Donnaldson, (2001), Effects of Perceived Discrimination on Job Satisfaction, Organizational Commitment, Organizational Citizenship Behavior, and Grievaces 5. Daniel J. Koys (2001), The effects of employee satisfaction, organizational citizenship behavior, and turnover on organizational effectiveness: a unit-level, longitudinal study 6. C.A.M.Roelen, P.C. Koopmans and J.W.Groothoff, (2006), Which work factors determine job satisfaction? PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG Thưa anh/ chị, chúng tôi đang thực hiện cuộc nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam” nhằm mục đích nghiên cứu khoa học, mong anh/chị dành chút ít thời gian giúp chúng tôi hoàn thành bảng câu hỏi dưới đây. Sự tham gia của anh/ chị có ý nghĩa quan trọng đối với cuộc nghiên cứu này. Chúng tôi xin cam đoan rằng nội dung trả lời của anh/chị được giữ bí mật tuyệt đối. Các thông tin báo cáo chỉ là số liệu tổng hợp, không có sự nhận dạng cá nhân. PHẦN 1: BẢNG CÂU HỎI CHÍNH Xin vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh chị về thực trạng nơi anh chị đang làm việc (1): rất không hài lòng (2):không hài lòng (3): bình thường (4):hài lòng (5):rất hài lòng STT Nội dung (1) (2) (3) (4) (5) Kỷ luật khéo léo 1 Quy trình làm việc rõ ràng, trách nhiệm không chồng chéo. 2 Quy trình thực hiện công việc phù hợp với tình hình thực tế và khả năng thực hiện của anh chị 3 Anh chị hiểu rõ các nội quy làm việc của công ty 4 Anh chị hiểu rõ trách nhiệm, quyền hạn, phạm vi, yêu cầu công việc của mình 5 Anh chị hiểu rõ tiêu chuẩn đánh giá nhân viên, tiêu chuẩn khen thưởng và kỷ luật Điều kiện làm việc 6 Điều kiện an toàn, khả năng xảy ra tai nạn thấp 7 Nơi làm việc tiện nghi, sạch đẹp, thoáng mát 8 Chế độ bảo hộ đảm bảo an toàn cho nhân viên trước độc hại của sóng viễn thông 9 Anh chị được cung cấp đầy đủ công cụ và thông tin để thực hiện công việc 10 Giờ giấc làm việc được quy định hợp lý Công việc thú vị 11 Anh chị có thể sử dụng tốt năng lực cá nhân cho công việc của mình 12 Anh chị cảm thấy tiến bộ, học hỏi thêm nhiều cái mới khi hoàn thành công việc 13 Công việc thách thức sự nỗ lực và sáng tạo của anh chị 14 Công việc không tạo ra áp lực quá mức 15 Anh chị có thể cân bằng giữa công việc với đời sống cá nhân và gia đình Thu nhập (bao gồm lương, thưởng, phụ cấp ...) 16 Anh chị có thể sống được từ thu nhập từ công ty 17 Thu nhập của anh chị tương xứng với kết quả làm việc 18 Thu nhập của anh chị cao so với mặt bằng chung của thị trường 19 Anh chị nhận thấy việc phân phối thu nhập của công ty là công bằng, minh bạch 20 Anh/chị nhận thấy doanh nghiệp có chế độ phúc lợi tốt Được đánh giá đầy đủ các công việc thực hiện 21 Anh chị nhận được sự phản hồi về kết quả công việc nhanh chóng, kịp thời 22 Anh chị được công nhận đầy đủ các kết quả công việc đã hoàn thành (kể cả giờ làm thêm, tăng ca, đột xuất do xử lý sự cố) 23 Kết quả công việc của anh/chị được đánh giá hợp lý, công bằng 24 Anh chị nhận được sự khích lệ và khen thưởng khi hoàn thành công việc Mối quan hệ làm việc với cấp trên 25 Anh chị được đối xử công bằng, không phân biệt 26 Anh chị được tôn trọng và tin cậy trong công việc 27 Anh chị luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần để hoàn thành tốt công việc 28 Cấp trên thân thiện, cởi mở đối với nhân viên Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 29 Anh chị được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc 30 Anh chị được khuyến khích tham gia các khóa đào tạo để nâng cao trình độ. 31 Anh chị có nhiều cơ hội để phát triển cá nhân 33 Anh chị hiểu rõ những điều kiện để thăng tiến trong nghề nghiệp Sự thông cảm các vấn đề cá nhân 34 Anh chị nhận được sự quan tâm của cấp trên đến tình trạng sức khỏe, tinh thần cũng như những sự kiện của cá nhân anh chị 35 Anh chị luôn nhận được sự chia sẻ, động viên của cấp trên mỗi khi cần lời khuyên 36 Anh chị được tạo điều kiện hoặc giúp đỡ để giải quyết các khó khăn cá nhân 37 Anh chị được linh hoạt về giờ giấc khi thưc hiện công việc Được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc 38 Anh/chị được chia sẻ và hiểu rất rõ sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của công ty 39 Anh/ chị được cấp trên chia sẻ thông tin quan trọng về công ty, ví dụ: ý tưởng của cấp trên, nhận định của cấp trên về thuận lợi hoặc khó khăn trong công ty trong tương lai... 40 Anh chị được hỏi ý kiến, trao đổi, tham gia giải quyết những vấn đề quan trọng của công ty có liên quan đến mình, ví dụ: lập quy trình làm việc; hoạch định kế hoạch của công ty Công việc được đảm bảo 41 Công việc ổn định, anh chị không lo lắng về việc có khả năng bị sa thải 42 Tình hình kinh doanh của công ty ổn định hoặc phát triển tốt Mức độ nỗ lực, gắn kết với tổ chức 43 Anh chị cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc được giao 44 Anh chi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn 45 Anh chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc 46 Anh chị có ý định làm việc lâu dài với công ty 47 Anh chị sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn 48 Anh chị xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình PHẦN 2: THÔNG TIN CÁ NHÂN STT Xin vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân của anh/chị: 49 Anh chị thuộc nhóm tuổi nào Dưới 30 tuổi Từ 30 đến 40 tuổi Trên 40 tuổi 50 Trình độ học vấn của anh chị Cao đẳng Đại học Trên đại học 51 Giới tính Nam Nữ 52 Tình trạng hôn nhân Chưa lập gia đình Đã lập gia đình 53 Thâm niên công tác của anh chị Dưới 5 năm Từ 5 đến 10 năm Trên 10 năm 54 Chức danh hiện tại: Nhân viên Tổ trưởng Trưởng phòng 55 Thu nhập bình quân/tháng (bao gồm lương, thưởng, phụ cấp ...) Dưới 5 triệu Từ 5 đến dưới 8 triệu Từ 8 đến dưới 11 triệu Từ 11 đến dưới 14triệu Trên 14 triệu Xin trân trọng cảm ơn sự quan tâm và hợp tác nhiệt tình của anh chị! PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM PHẦN 1: GIỚI THIỆU Tác giả nêu mục đích, ý nghĩa của thảo luận Chào các anh chị, chúng tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông dựa trên một số mô hình đã nghiên cứu ở nước ngoài. Chúng tôi tổ chức cuộc thảo luận này nhằm trao đổi, thảo luận các vấn đề có liên quan đến sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên để chúng tôi có thể thiết kế nghiên cứu phù hợp với thực tế ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam hơn. Đầu tiên xin giới thiệu khái niệm mà chúng tôi định nghĩa về sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành: Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại. Sự nỗ lực của nhân viên trong tổ chức là trạng thái biểu đạt sự hết mình trong việc nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc, và sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi nào cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công. Sự trung thành là việc nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác đề nghị mức lương tương đối hấp dẫn hơn. PHẦN 2: XÁC ĐỊNH CÁC THÀNH PHẦN CỦA SỰ HÀI LÒNG, SỰ NỖ LỰC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH 2.1 Khám phá các thành phần Đề nghị các anh chị cho biết ý kiến của mình về: - Các yếu tố cấu thành nên sự hài lòng của nhân viên. - Các yếu tố cấu thành nên sự nỗ lực của nhân viên. - Các yếu tố cấu thành nên lòng trung thành của nhân viên. 2.2 Giới thiệu các thành phần được xác định trong các nghiên cứu và đề xuất ý kiến điều chỉnh bổ sung cho dịch vụ viễn thông. Tác giả giới thiệu các thành phần được xác định trong các nghiên cứu- mô hình 10 yếu tố động viên của Silverthorne (1992), giải thích về định nghĩa của từng yếu tố:
Kỷ luật khéo léo
Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động
Công việc thú vị
Được tương tác và chia sẻ trong công việc
An toàn công việc cao
Điều kiện làm việc tốt
Lương/ thu nhập
Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện
Sự trung thành cá nhân với cấp trên.
Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Khái niệm sự nỗ lực và lòng trung thành là khái niệm bậc 1 và được đo lường trực tiếp. Đề nghị Nhóm thảo luận cho ý kiến đóng góp về các thành phần như trên, điều chỉnh bổ sung các thành phần để phù hợp với ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, cũng như cho ý kiến về sự dễ hiểu của từ ngữ. 2.3 Tổng hợp ý kiến và kết luận các thành phần. PHẦN 3: ĐIỀU CHỈNH, BỔ SUNG CÁC THANG ĐO CÁC THÀNH PHẦN CỦA SỰ HÀI LÒNG, SỰ NỖ LỰC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH 3.1 Giới thiệu các thang đo mà tác giả ủng hộ Sự hài lòng:
Kỷ luật khéo léo Nhân viên hiểu rõ các nội quy làm việc của công ty Nhân viên hiểu rõ trách nhiệm, quyền hạn, phạm vi, yêu cầu công việc của mình Nhân viên hiểu rõ tiêu chuẩn đánh giá, tiêu chuẩn khen thưởng và kỷ luật
Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động Nhân viên nhận được sự quan tâm của cấp trên đến tình trạng sức khỏe, tinh thần cũng như những sự kiện của cá nhân nhân viên Nhân viên luôn nhận được sự chia sẻ, động viên của cấp trên mỗi khi cần lời khuyên Nhân viên được tạo điều kiện hoặc giúp đỡ để giải quyết các khó khăn cá nhân
Công việc thú vị Nhân viên có thể sử dụng tốt năng lực cá nhân cho công việc của mình Nhân viên cảm thấy tiến bộ, học hỏi thêm nhiều cái mới khi hoàn thành công việc Công việc thách thức sự nỗ lực và sáng tạo của nhân viên
Được tương tác và chia sẻ trong công việc Nhân viên được chia sẻ và hiểu rất rõ sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của công ty Nhân viên được cấp trên chia sẻ thông tin quan trọng về công ty như: tình hình hoạt động của công ty, hoặc định hướng sắp tới của công ty, hoặc ý tưởng của cấp trên, hoặc nhận định của cấp trên về thuận lợi hoặc khó khăn trong công ty trong tương lai... Nhân viên được hỏi ý kiến, trao đổi, tham gia giải quyết những vấn đề quan trọng của công ty có liên quan đến mình như: nhận định tình hình của công ty và thị trường; hoặc xác định mục tiêu của nhóm và công ty; hoặc lập quy trình làm việc; hoặc hoạch định kế hoạch của công ty; hoặc tìm phương án giải quyết các tình thế khó khăn của công ty...
An toàn công việc cao Công việc ổn định, nhân viên không lo lắng về việc bị sa thải Tình hình kinh doanh của công ty ổn định hoặc phát triển tốt
Điều kiện làm việc tốt Điều kiện làm việc an toàn, khả năng xảy ra tai nạn thấp Nơi làm việc tiện nghi, sạch đẹp, thoáng mát Nhân viên được cung cấp đầy đủ công cụ và thông tin để thực hiện công việc Giờ giấc làm việc được quy định hợp lý
Lương/ thu nhập Nhân viên có thể sống được từ thu nhập của mình Thu nhập của nhân viên tương xứng với kết quả làm việc Thu nhập của nhân viên là cao so với mặt bằng chung của thị trường Nhân viên nhận thấy việc phân phối thu nhập của công ty là công bằng, minh bạch Nhân viên nhận thấy doanh nghiệp có chế độ phúc lợi tốt
Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện Nhân viên nhận được sự phản hồi về kết quả công việc nhanh chóng, kịp thời Nhân viên được công nhận đầy đủ các kết quả công việc đã hoàn thành (kể cả giờ làm thêm, tăng ca, đột xuất do xử lý sự cố) Kết quả công việc của nhân viên được đánh giá hợp lý, công bằng Nhân viên nhận được sự khích lệ và khen thưởng khi hoàn thành công việc
Sự trung thành cá nhân với cấp trên. Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc Nhân viên luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần để hoàn thành tốt công việc. Cấp trên thân thiện, cởi mở đối với nhân viên
Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Nhân viên được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Nhân viên được khuyến khích tham gia các khóa đào tạo để nâng cao trình độ. Nhân viên có nhiều cơ hội để phát triển cá nhân Nhân viên hiểu rõ điều kiện để thăng tiến trong nghề nghiệp. Sự nỗ lực: Nhân viên cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc được giao Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc Lòng trung thành: Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn Nhân viên xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình 3.2 Đề nghị nhóm thảo luận đề xuất ý kiến điều chỉnh, bổ sung cho dịch vụ viễn thông, cũng như các ý kiến về sự dễ hiểu của câu hỏi. 3.3 Tổng hợp ý kiến và kết luận các thang đo. PHỤ LỤC 3: KIỂM TRA SỰ TIN CẬY CỦA THANG ĐO (sau khi phân tích nhân tố) Sự hài lòng Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Nhóm 1: Được cấp trên chia sẻ động viên, đánh giá đầy đủ và công bằng man1 23.8023 27.570 .795 .914 man2 23.6328 27.921 .771 .916 man3 23.7486 27.135 .809 .913 man4 23.6384 27.829 .717 .920 app2 24.3051 26.728 .683 .925 app3 24.1864 27.268 .777 .915 app4 24.2768 26.235 .816 .912 sym2 24.0395 29.120 .665 .923 Cronbach’s Alpha .927 Nhóm 2: Thu nhập wag1 12.6864 11.088 .795 .869 wag2 12.8531 10.579 .799 .866 wag3 13.1243 10.330 .791 .867 wag4 13.2514 10.693 .681 .893 wag5 12.8079 10.887 .699 .888 Cronbach’s Alpha .899 Nhóm 3: Kỷ luật khéo léo: dis1 14.5000 8.177 .696 .845 dis2 14.1356 8.463 .707 .841 dis3 13.7712 8.936 .701 .844 dis4 13.6921 8.673 .757 .831 dis5 14.4774 8.375 .647 .858 Cronbach’s Alpha .871 Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Nhóm 4 Thang đo Điều kiện làm việc: con1 15.2401 7.225 .668 .814 con2 15.5395 7.326 .601 .831 con3 15.8531 6.602 .722 .798 con4 15.5339 7.020 .706 .804 con5 15.6751 7.155 .591 .834 Cronbach’s Alpha .847 Nhóm 5: Được tương tác và chia sẻ trong công việc bei1 6.4294 3.300 .721 .855 bei2 6.5367 2.805 .824 .760 bei3 6.6554 3.195 .734 .844 Cronbach’s Alpha .874 Nhóm 6: công việc thú vị job1 7.0480 3.145 .745 .853 job2 7.1299 2.742 .781 .816 job3 7.4096 2.571 .787 .814 Cronbach’s Alpha .879 Nhóm 7: Công việc được đảm bảo, được đồng cảm các vấn đề cá nhân sec1 3.3842 .634 .445 .a sym3 3.7881 .717 .445 .a Cronbach’s Alpha .615 Nhóm 8: Áp lực công việc phù hợp, được tạo điều kiện để nâng cao trình độ job4 3.3559 .921 .479 .a pro2 3.4633 .816 .479 .a Cronbach’s Alpha .647 Sự nỗ lực Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted eff1 8.0989 2.356 .704 .689 eff2 8.0706 2.519 .626 .768 eff3 8.6723 2.255 .644 .754 Cronbach’s Alpha .808 Sự trung thành Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted loy1 7.1864 5.404 .808 .803 loy2 7.6045 4.869 .741 .864 loy3 7.3729 5.232 .771 .831 Cronbach’s Alpha .881 PHỤ LỤC 4: MA TRẬN HỆ SỐ TƯƠNG QUAN b1 b2 b3 b4 b5 b6 b7 b8 q1 q2 b1 Pearson Correlation 1 .578** .607** .576** .680** .581** .624** .556** .465** .523** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 Sum of Squares and Cross-products 195.8 91 122.7 99 115.3 91 101.2 25 152.5 91 124.6 43 114.5 05 117.0 65 90.042 152.004 Covariance .555 .348 .327 .287 .432 .353 .324 .332 .255 .431 N 354 354 354 354 354 354 354 354 354 354 b2 Pearson Correlation .578** 1 .498** .455** .429** .506** .300** .369** .350** .540** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 Sum of Squares and Cross-products 122.7 99 230.5 77 102.8 22 86.74 0 104.6 08 117.6 13 59.69 7 84.35 7 73.604 170.050 Covariance .348 .653 .291 .246 .296 .333 .169 .239 .209 .482 N 354 354 354 354 354 354 354 354 354 354 b3 Pearson Correlation .607** .498** 1 .374** .530** .674** .482** .529** .502** .545** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 Sum of Squares and Cross-products 115.3 91 102.8 22 184.7 70 63.86 9 115.4 99 140.3 21 85.98 5 108.3 19 94.406 153.846 Covariance .327 .291 .523 .181 .327 .398 .244 .307 .267 .436 N 354 354 354 354 354 354 354 354 354 354 b4 Pearson Correlation .576** .455** .374** 1 .433** .386** .539** .423** .318** .317** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 Sum of Squares and Cross-products 101.2 25 86.74 0 63.86 9 157.8 53 87.35 3 74.35 7 88.85 2 80.02 6 55.284 82.535 Covariance .287 .246 .181 .447 .247 .211 .252 .227 .157 .234 N 354 354 354 354 354 354 354 354 354 354 b5 Pearson Correlation .680** .429** .530** .433** 1 .539** .551** .509** .478** .505** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 Sum of Squares and Cross-products 152.5 91 104.6 08 115.4 99 87.35 3 257.3 69 132.3 54 115.9 24 122.8 15 106.133 167.943 Covariance .432 .296 .327 .247 .729 .375 .328 .348 .301 .476 N 354 354 354 354 354 354 354 354 354 354 b6 Pearson Correlation .581** .506** .674** .386** .539** 1 .382** .547** .479** .518** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 Sum of Squares and Cross-products 124.6 43 117.6 13 140.3 21 74.35 7 132.3 54 234.6 61 76.76 3 126.1 34 101.414 164.664 Covariance .353 .333 .398 .211 .375 .665 .217 .357 .287 .466 N 354 354 354 354 354 354 354 354 354 354 b7 Pearson Correlation .624** .300** .482** .539** .551** .382** 1 .473** .444** .326** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 Sum of Squares and Cross-products 114.5 05 59.69 7 85.98 5 88.85 2 115.9 24 76.76 3 172.1 22 93.50 7 80.554 88.834 Covariance .324 .169 .244 .252 .328 .217 .488 .265 .228 .252 N 354 354 354 354 354 354 354 354 354 354 b8 Pearson Correlation .556** .369** .529** .423** .509** .547** .473** 1 .355** .422** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 Sum of Squares and Cross-products 117.0 65 84.35 7 108.3 19 80.02 6 122.8 15 126.1 34 93.50 7 226.6 07 73.823 131.707 Covariance .332 .239 .307 .227 .348 .357 .265 .642 .209 .373 N 354 354 354 354 354 354 354 354 354 354 q1 Pearson Correlation .465** .350** .502** .318** .478** .479** .444** .355** 1 .626** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 Sum of Squares and Cross-products 90.04 2 73.60 4 94.40 6 55.28 4 106.1 33 101.4 14 80.55 4 73.82 3 191.365 179.644 Covariance .255 .209 .267 .157 .301 .287 .228 .209 .542 .509 N 354 354 354 354 354 354 354 354 354 354 q2 Pearson Correlation .523** .540** .545** .317** .505** .518** .326** .422** .626** 1 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 Sum of Squares and Cross-products 152.0 04 170.0 50 153.8 46 82.53 5 167.9 43 164.6 64 88.83 4 131.7 07 179.644 430.514 Covariance .431 .482 .436 .234 .476 .466 .252 .373 .509 1.220 N 354 354 354 354 354 354 354 354 354 354 PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH SỰ HÀI LÒNG, SỰ NỖ LỰC VÀ TRUNG THÀNH THEO NƠI LÀM VIỆC N Mean Std. Deviation b2 EVN 13 2.9846 .81019 SPT 31 2.3161 .61703 VIETTEL 70 4.0514 .69339 VNPT 200 3.1160 .61745 FPT 7 3.2857 .67188 Không tiết lộ 32 3.1750 .85723 Total 353 3.2351 .80912 b3 EVN 13 3.1923 .67046 SPT 31 3.2419 .57909 VIETTEL 70 3.9429 .58695 VNPT 200 3.6038 .74613 FPT 7 3.8929 .67480 Không tiết lộ 32 3.4766 .73055 Total 353 3.6183 .72422 b5 EVN 13 3.0513 .81475 SPT 31 2.9462 .78456 VIETTEL 70 3.7810 .69478 VNPT 200 3.1767 .83670 FPT 7 3.6190 .44840 Không tiết lộ 32 3.0625 .99978 Total 353 3.2701 .85507 b6 EVN 13 3.4359 .64384 SPT 31 3.4731 .66541 VIETTEL 70 4.1905 .54602 VNPT 200 3.3900 .83817 FPT 7 4.2857 .44840 Không tiết lộ 32 3.6562 .74046 Total 353 3.5996 .81586 b7 EVN 13 3.5000 .67700 SPT 31 3.3226 .65254 VIETTEL 70 3.5429 .68495 VNPT 200 3.6775 .66668 FPT 7 3.8571 .47559 Không tiết lộ 32 3.3438 .90195 Total 353 3.5864 .69926 q1 EVN 13 4.0769 .68250 SPT 31 3.6452 .72488 VIETTEL 70 4.4476 .49437 VNPT 200 4.1333 .76129 FPT 7 4.3810 .70523 Không tiết lộ 32 3.9479 .77649 Total 353 4.1388 .73679 q2 EVN 13 3.3590 1.01344 SPT 31 2.5806 1.13845 VIETTEL 70 4.3905 .84360 VNPT 200 3.6783 1.04525 FPT 7 3.8095 .74180 Không tiết lộ 32 3.4271 1.02035 Total 353 3.6912 1.10470 ANOVA Sum of Squares df Mean Square F Sig. b1 Between Groups 14.297 5 2.859 5.474 .000 Within Groups 181.259 347 .522 Total 195.556 352 b2 Between Groups 76.613 5 15.323 34.564 .000 Within Groups 153.831 347 .443 Total 230.444 352 b3 Between Groups 15.337 5 3.067 6.287 .000 Within Groups 169.288 347 .488 Total 184.625 352 b4 Between Groups 7.643 5 1.529 3.531 .004 Within Groups 150.203 347 .433 Total 157.846 352 b5 Between Groups 26.119 5 5.224 7.839 .000 Within Groups 231.245 347 .666 Total 257.365 352 b6 Between Groups 37.468 5 7.494 13.211 .000 Within Groups 196.834 347 .567 Total 234.302 352 b7 Between Groups 6.444 5 1.289 2.700 .021 Within Groups 165.670 347 .477 Total 172.115 352 b8 Between Groups 7.470 5 1.494 2.366 .039 Within Groups 219.129 347 .631 Total 226.599 352 q1 Between Groups 15.862 5 3.172 6.282 .000 Within Groups 175.225 347 .505 Total 191.087 352 q2 Between Groups 76.261 5 15.252 14.980 .000 Within Groups 353.304 347 1.018 Total 429.565 352 ._.