Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Nhà Nước 1 thành viên Dệt 19/5 Hà Nội

ghiệp. Vấn đề thu hút, giữ gìn và khai thác nguồn lao động này đáp ứng tốt được yêu cầu công việc luôn là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải lúc nào việc đáp ứng những kì vọng của lao động này cũng đòi hỏi tốn nhiều chi phí. Có những kì vọng, thậm chí là khát khao của người lao động này khi làm việc trong tổ chức là mong muốn có được một môi trường làm việc tốt để cống hiến tài năng của mình cho công việc của tổ chức và sự ghi nhận của tổ chức đối với những nỗ lực của họ. Phong cách lãnh đạo của người quản lý là một trong những yếu tố có vai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích tạo động lực cho người lao động này. Phong cách lãnh đạo chính là “chìa khoá” quan trọng để có thể khai thác hiệu quả tiềm năng của lao động gián tiếp dựa trên sự tự nguyện, niềm yêu thích, nỗ lực và kích thích sự sáng tạo trong công việc của lao động này. Điều này càng đặc biệt quan trọng đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam, khi mà tiềm lực còn yếu và phải chịu sự cạnh tranh gay gắt với các công ty nước ngoài trong việc thu hút, giữ gìn lao động chất lượng cao. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, em đã quyết định chọn đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội”. Đối tượng nghiên cứu: ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đối với động lực làm việc của lao động gián tiếp. Mục đích nghiên cứu: Nghiên cứu những yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lực người lao động. Làm rõ về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo trong việc làm tăng hoặc giảm động lực lao động tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội. Đưa ra một số biện pháp cải thiện phong cách lãnh đạo phù hợp với lao động gián tiếp tại công ty. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực lao động gián tiếp tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp phương pháp tổng hợp, phương pháp thu thập thông tin bằng bảng hỏi. Phương pháp thống kê toán học trong phân tích vấn đề. Khám phá vấn đề thông qua phương pháp Brainstorming. NỘI DUNG CHƯƠNG I: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP I. ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 1. Khái niệm * Động lực người lao động: là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của người lao động. * Tạo động lực cho người lao động: là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. 2. Đặc điểm của động lực người lao động. Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào. Mỗi một người lao động sẽ có động lực trong những môi trường làm việc cụ thể. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải nhận thức đúng đắn, giao những công việc phù hợp với năng lực, sở trường của từng người. Mặt khác phải bố trí môi trường làm việc phù hợp với tính cách, tâm lý, sở thích của từng người lao động cụ thể để người lao động làm việc với động lực tốt nhất có thể. Động lực không phải là đặc tính cá nhân: Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và không có người không có động lực. Đây là đặc điểm về động lực người lao động mà nhiều người lãnh đạo trong doanh nghiệp nhầm lẫn. Họ cho rằng động lực người lao động gắn liền với từng cá nhân người lao động cụ thể, thậm chí khi đăng tin tuyển dụng còn yêu cầu người ứng viên phải là người có động lực trong công việc. Việc nhầm lẫn này còn có một hậu quả là do không nắm rõ được tầm quan trọng của môi trường làm việc trong việc tạo động lực cho người lao động nên môi trường làm việc chưa được quan tâm một cách hợp lý dẫn đến mất động lực với người lao động. Tuy nhiên có thể nhìn nhận đặc tính cá nhân như là một nhân tố ảnh hưởng đến động lực người lao động khi làm việc. Mỗi đặc tính cá nhân sẽ có động lực làm việc trong một môi trường làm việc cụ thể. Động lực thường dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc cao hơn: Tuy rằng tạo động lực cho người lao động chỉ là một mục tiêu trung gian của tổ chức nhưng nếu các nhân tố khác không thay đổi thì động lực sẽ dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao hơn, vì động lực tạo cho người lao động trạng thái tinh thần hưng phấn, say mê khi làm việc do đó thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, động lực không phải lúc nào cũng dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao. Bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc. Không có động lực thì người lao động có xu hướng dời bỏ tổ chức. Khi không có động lực làm việc, người lao động sẽ cảm thấy công việc của mình trở lên tẻ nhạt, không tạo được hứng thú khi làm việc. Điều này sẽ gây ra những tác động không tốt đến thần kinh của người lao động dẫn đến việc họ phải tìm cách thay đổi môi trường làm việc để lấy lại trạng thái tinh thần làm việc hứng thú. Họ sẽ có xu hướng tìm đến một công việc hoặc một tổ chức tạo cho họ sự hứng thú trong công việc. Bởi vì một trong những nhu cầu cơ bản, quan trọng nhất của con người là được lao động và cống hiến hết mình cho công việc. 3. Các học thuyết về tạo động lực lao động Có rất nhiều quan điểm khác nhau nhận thức về vấn đề tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên hai học thuyết về động lực mà ảnh hưởng lớn đến việc tạo động lực cho lao động gián tiếp. Một học thuyết liên quan đến chính những kì vọng của người lao động khi thực hiện công việc, một học thuyết liên quan đến công việc mà người lao động thực hiện. 3.1 Học thuyết kì vọng của Victor V.Room Nguyễn Cảnh Chắt, Tinh hoa quản lí, NXB Lao động xã hội, Trang 334-337 Là một nhà tâm lý học và nhà nghiên cứu khoa học hành vi mổi tiếng_Victor V.Room đã cho ra những lý luận giữ vị trí tương đối quan trọng trong lịch sử phát triển lý luận quản lý và là thành quả quan trọng của khoa học hành vi sau này. Đặc biệt là ông đã phát triển những lý thuyết mang tính khai phá cho thuyết kì vọng. Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến nay nó vẫn là học thuyết giải thích toàn diện nhất về động lực. Về cơ bản học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Lý thuyết này bao gồm 3 biến số sau đây: - Tính hấp dẫn: Đây chính là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Mỗi công việc đối với mỗi người lao động đều có những cảm nhận riêng: ít hay nhiều hấp dẫn hoặc cũng có thể là không có gì hấp dẫn. Nếu một công việc có nhiều tính hấp dẫn với họ thì thông thường có động lực thực hiện công việc và ngược lại. Cá nhân nào đánh giá kết quả hấp dẫn với họ thì họ sẽ mong muốn đạt được kết quả đó. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thoả mãn của cá nhân. - Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Chính là mức độ mà cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả như mong muốn. Kết quả tốt thì phần thưởng có thể là sự tin cậy của lãnh đạo, đồng nghiệp nể phục, tiền hoặc phần thưởng, hay cũng có thể là cơ hội được sử dụng tài năng và cơ hội thăng tiến…Mặt khác người lao động cũng có thể có những suy nghĩ về khía cạnh tiêu cực như kết quả làm không tốt thì hậu quả là: sự giáng chức, lãnh đạo thất vọng, đồng nghiệp coi thường, lo âu, mệt mỏi trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Vấn đề là cá nhân nhận thức gì về quan hệ giữa kết quả và phần thưởng sắp tới, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không. Người ta sẽ căn cứ vào năng lực và kinh nghiệm của mình đã có để nghiên cứu và phân tích khả năng đạt được mục tiêu thì lợi ích thực tế mà họ nhận được sẽ là bao nhiêu, cũng chính là giá trị nhu cầu mà họ sẽ được thoả mãn sẽ là bao nhiêu sau khi hoàn thành công việc. Hay chính là kì vọng về giá trị của việc thực hiện công việc. Sự kì vọng đó có thể trở thành tâm lý mong muốn và chuyển thành một động lực thôi thúc hành vi. Điều này yêu cầu người lãnh đạo phải thực sự quan tâm và nhận thức rõ được điều này trong quá trình quản lý và giao việc cho nhân viên của mình. Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: là khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem đến một kết quả. Đây chính là việc người lao động nhìn nhận ra sao về khả năng làm những gì được yêu cầu? Sau khi đã xem xét tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu? Hay chính là mức độ tin tưởng vào việc mình có thể đạt được kết quả gì khi mình cố gắng. Mô hình kì vọng đơn giản hoá TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Năm 2003, trang 102 Nỗ lực Cá nhân Phần thưởng tổ chức Kết quả Cá nhân Mục tiêu Cá nhân Sau khi nghiên cứu động cơ của cá nhân trong tổ chức dưới góc độ của khoa học hành vi, người ta đưa ra học thuyết nhu cầu. Học thuyết kì vọng là một bước phát triển của học thuyết nhu cầu. Nó không chỉ xem xét đến nhu cầu của con người mà còn xem xét biện pháp để thoả mãn nhu cầu đó. Lý thuyết học thuyết kì vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên hệ với những gì mà nhân viên muốn. Đây chính là lý luận dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hoá thoả mãn được kì vọng của mình. Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng, khía cạnh này đòi hỏi người lãnh đạo phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào tổ chức. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng chính những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực. Thứ hai, lý thuyết kì vọng nhấn mạnh hành vi được kì vọng. Các nhà lãnh đạo cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kì vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó được đánh giá ra sao. Điều này giúp người lao động nhận thức được tầm quan trọng của công việc mà họ sẽ thực hiện để nỗ lực thực hiện công việc và sự nỗ lực thực hiện công việc đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng như thế nào? Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kì vọng cá nhân. Những gì mang tính thực tế không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động nghĩ và kì vọng. Những kì vọng của bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và kết quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải bản thân kết quả khách quan sẽ quyết định nỗ lực của nhân viên này. Điều này nhắc nhở các nhà lãnh đạo muốn quản lý tốt nhân viên của mình một cách hiệu quả thì hãy đứng trên góc độ nhân viên của mình để hiểu xem thực sự họ cần gì. 3.2 Động lực nội tại_ quan điểm của Hackman và Oldham. J. Richchard Hackman và Greg. Oldman đã mô tả trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt, bởi vì công việc làm và mang lại sự thoả mãn như là một động lực nội tại. Những đặc trưng thiết yếu của công việc để có được động lực nội tại: - Phản hồi từ công việc: là những thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc mà người lao động thực hiện một cách trực tiếp từ công việc. Sự phản hồi đem lại nhận thức về kết quả công việc. Các nhân viên và các tổ nhóm làm việc đều cần được biết họ có làm việc tốt hay không? Cung cấp nhiều thông tin cho người lao động trong quá trình họ làm việc thì càng nhận được nhiều giá trị họ tạo ra. Sự phản hồi này có thể nhận được từ nhiều nguồn khác nhau, có thể là từ người lãnh đạo, cũng có thể là từ đồng nghiệp. Sự phản hồi từ công việc giúp cho người lao động nhìn nhận và xúc tiến những bước tiếp theo của công việc, kịp thời điều chỉnh nếu có sai xót xảy ra hay chậm tiến độ công việc, giúp cho công việc đạt hiệu quả cao hơn. - Sự tự chủ: sự tự chủ trong công việc chính là mức độ kiểm soát công việc của người lao động. Khi sự tự chủ trong công việc tăng lên thì người lao động sẽ có xu hướng đón nhận những trách nhiệm lớn hơn đối với kết quả công việc, khi đó kết quả thực hiện công việc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lực của người lao động. Điều này đặc biệt quan trọng đối những người lao động thích trách nhiệm trong công việc, thích làm việc độc lập và nó đòi hỏi việc phân quyền trong tổ chức phải được thực hiện một cách hợp lý. - Sự đa dạng về kĩ năng: mỗi công việc khi thực hiện đều đòi hỏi người lao động khi làm việc phải có những kĩ năng và sự thành thạo nhất định trong thao tác. Khi người lao động thực hiện những công việc mà họ thấy thách thức và đòi hỏi nhiều kĩ năng hay khả năng thì họ sẽ cảm nhận công việc có ý nghĩa nhiều hơn đối với họ. Đôi khi chính sự hoàn thành một công việc khó khăn đã đem lại sự thoả mãn nhất định cho người lao động rồi. Điều này giải thích vì sao một công việc đơn giản sẽ làm mất động lực lao động, đặc biệt đối với những lao động gián tiếp. - Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: đặc điểm này liên quan đến tính hoàn chỉnh và có thể nhận dạng được của một công việc_Tính hướng đích rõ ràng. Nghĩa là công việc bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Người lao động quan tâm nhiều đền công việc hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc và mục tiêu rõ ràng so với khi họ làm các công việc mà trách nhiệm bị chồng chéo với những người khác và mục tiêu không rõ ràng. - Tầm quan trọng của công việc: thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của công việc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù là người trong cùng tổ chức hay là những người ở một thế giới rộng lớn hơn. Tầm quan trọng của công việc sẽ làm cho người lao động cảm thấy công việc mình làm có ý nghĩa hơn. Từ đó nâng cao tính tự giác, trách nhiệm và động lực để hoàn thành công việc. II. Lao động gián tiếp trong tổ chức 1. Khái niệm * Lao động gián tiếp: lao động gián tiếp được hiểu là những người không trực tiếp sản xuất sản phẩm, mà thực hiện các chức năng, nhiệm vụ chuyên môn nhất định và bằng lao động của mình đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh được bình thường. 2. Đặc điểm của lao động gián tiếp trong tổ chức Đặc biệt gắn với lĩnh vực chuyên môn sâu, là những người không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, phần lớn thiên về hoạt động trí óc. Họ thực hiện những chức năng chuyên môn nhất định nhằm kết nối các hoạt động trong công ty với nhau và hoạt động của công ty với môi trường bên ngoài. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh hiện nay, khâu sản xuất sản phẩm ngày càng không còn là một khâu quan trọng đối với doanh nghiệp nữa mà tìm kiếm thị trường, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm, hoạt động tài chính… mới là những hoạt động ngày càng có ý nghĩa với một doanh nghiệp. Chính vì vậy hoạt động của những người lao động gián tiếp đang ngày càng là những lợi thế cạnh tranh mang ý nghĩa chiến lược đối với một doanh nghiệp. Môi trường tiếp xúc với nhiều người hơn, chịu sự quản lý thường xuyên hơn của lãnh đạo trong quá trình làm việc. Trong quá trình làm việc, do đặc thù công việc những người lao động này thường xuyên phải tiếp xúc với rất nhiều người trong thậm chí ngoài công ty. Họ thường trực tiếp làm việc và chịu sự quản lý của lãnh đạo công ty, do đó môi trường làm việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với họ. Đặc biệt là mối quan hệ của họ với đồng nghiệp và cấp trên sẽ có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc và hiệu quả làm việc của họ. Là lực lượng lao động có khả năng đáp ứng những nhu cầu cao của thực tiễn và biết giải quyết tối ưu những nhu cầu của thực tiễn. Họ được đặc trưng bởi trình độ học vấn chuyên môn cao để có thể đảm nhận được các nhiệm vụ mang tính chất chuyên môn. Họ có khả năng nhận thức và tư duy nhạy bén trong công việc. Hơn thế nữa họ nhận thức được giá trị bản thân họ. Chính vì vậy, khi làm việc ở một tổ chức nào đó những lao động sẽ có kì vọng được hưởng những chế độ phúc lợi có chất lượng tốt, được làm việc trong môi trường thoải mái, muốn khẳng định và phát triển bản thân. Nhận thức được đây là một nguồn lực khan hiếm và then chốt của doanh nghiệp. Do vậy, loại lao động có chuyên môn này thường là mục tiêu cạnh tranh gay gắt giữa các công ty . Trên thị trường lao động thì loại lao động này thường khó kiếm hơn rất nhiều so với lao động trực tiếp. Nhu cầu tuyển dụng lao động gián tiếp, nhất là các vị trí quản trị, lao động có trình độ chuyên môn kĩ thuật đang tăng vọt. 3. Vai trò của lao động gián tiếp trong tổ chức Trong thời kì cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì năng lực sản xuất không còn chiếm vị trí quan trọng nhất nữa. Thay vào đó là năng lực quản lý, tìm kiếm thị trường và thiết kế những điều độc đáo trong sản phẩm của mình mới chính là ưu thế lâu dài của công ty. Chính lúc này, vai trò của lao động gián tiếp mới càng trở lên quan trọng. Nhân lực chính là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp, đặc biệt là những lao động gián tiếp có tay nghề cao. Sự thành công của một doanh nghiệp được quyết định bởi nhiều nhân tố, bất kì một nhân tố nào không thuận lợi đều có thể cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Nhưng chỉ có thể dựa vào con người, đặc biệt là lao động gián tiếp mới có thể giành được ưu thế trong các mặt kĩ thuật và chất lượng. Họ mới thật sự là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và phát triển của công ty. Lao động gián tiếp chính là nguồn lực quan trọng nhất của các hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp. Họ là những người vận hành hầu hết các hoạt động của công ty, phối hợp các nguồn lực, hoạt động lại với nhau tạo nên sự tồn tại và phát triển của công ty. Không có họ, nếu chỉ có trang thiết bị kĩ thuật tốt cũng không thể có sản phẩm tốt, không có trình độ quản lý tốt dù có nguồn lực dồi dào cũng không thể nắm bắt và tậm dụng cơ hội dành ưu thế trên thị trường. Ngược lại, một công ty lúc đầu chưa thể có những mặt mạnh này, nhưng họ biết đào tạo một đội ngũ nhân viên tài giỏi thì từng bước họ sẽ có trong tay những ưu thế đó và trở thành một công ty lớn mạnh. Tư vấn, trợ giúp lãnh đạo trong những hoạt động chuyên môn, hoạt động quản trị trong doanh nghiệp. Thông qua họ, người lãnh đạo sẽ làm tốt hơn vai trò của mình trong các hoạt động quản trị tại công ty. Và một vai trò đặc biệt quan trọng nữa, chính những người lao động gián tiếp sẽ là nguồn dự trữ để trở thành những người lãnh đạo công ty trong tương lai. Trong mỗi thời điểm, công ty có thể gặp những khó khăn nhất định nhưng có thể chỉ một ý tưởng của họ cũng đủ kéo công ty thoát khỏi khỏi nguy cơ phá sản. Là nguồn ý tưởng, nguồn sáng kiến phong phú cải thiện hoạt động của công ty. Lao động gián tiếp thường tạo ra năng suất cao, giá trị công việc mà họ thực hiện sẽ góp phần làm tăng lợi nhuận gấp nhiều lần cho doanh nghiệp. Đặc biệt những sáng kiến cải tiến kĩ thuật sẽ tạo ra những hiệu quả bất ngờ làm nên lợi thế cạnh tranh của công ty. Nhiều khi chỉ riêng một phát minh của họ cũng đủ nuôi sống công ty trong suốt một thập kỉ. III. Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý 1. Khái niệm Muốn hiểu phong cách lãnh đạo là gì, trước hết ta phải hiểu lãnh đạo là gì? * Lãnh đạo TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, trang 142 là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong những tình huống nhất định. * Phong cách lãnh đạo www. Lanhdao.net/Leadership. : là một kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sơ kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội bên trong hệ thống quản lý. Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường 2 Các học thuyết về lãnh đạo 2.1 Học thuyết hành vi của Robert Blake và Jane Mouton Fred Luthans.-8.-Boston: Mc graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter, p381-382 - Học thuyết về phong cách lãnh đạo của Robert và Mouton được biểu diễn dưới dạng sơ đồ. Biểu 1: Sơ đồ thể hiện các loại phong cách lãnh đạo (9,9): Người lãnh đạo quan tâm đến cả con người và công việc. (1,9): Quan tâm thực sự đến nhu cầu của con người nhằm thoả mãn các quan hệ, tạo bầu không khí tâm lý xã hội dễ chịu. Cao Quan tâm đến con người Thấp 9 8 7 (5,5): Người lãnh quan tâm vừa phải trên cơ sở cân đối giữa công việc và sự thoả mãn của người lao động. 6 5 4 (1,1): Người lãnh đạo quan tâm cấp dưới ở mức tối thiểu chỉ để hoàn thành công việc phải làm. (9,1): Người lãnh đạo chỉ quan tâm đến kết quả làm việc. Sắp xếp điều kiện làm việc và quan tâm cấp dưới ít nhất. 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Thấp Quan tâm đến con người cao Trục tung thể hiện mối quan tâm đến con người, trục hoành thể hiện mối quan tâm đến công việc với thang điểm từ 1-9. Một người lãnh đạo được đánh giá ở bậc thứ 9 của trục hoành là người đặt công việc là mối quan tâm hàng đầu. Một người lãnh đạo ở bậc thứ 9 của trục tung là người có mối quan tâm tối đa đến công việc. Dựa vào kết quả nghiên cứu của mình, Blacke và Mouton cho rằng: Người quản lý ở ô 1,1 là người quan tâm đến công việc và con người ít nhất, loại phong cách này còn được gọi là “phong cách quản lý nghèo nàn”, là phong cách quản lý được coi là kém hiệu quả nhất. Người quản lý ở ô (9,1) là người lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm. Nguyên tắc của họ chỉ là có hiệu quả trong công việc mới được coi là tốt. Với phương thức lãnh đạo này, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chỉ là mối quan hệ uy quyền, phục tùng. Phong cách này có thể đem lại hiệu quả trong một thời gian ngắn nhưng về lâu dài thì không năng suất. Người quản lý ở ô (1,9) là người lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm, con người chính là yếu tố được quan tâm nhiều nhất. Suy nghĩ của những người này thường mong nhận được sự ủng hộ và ưu ái của mọi người, tránh tối đa xung đột xảy ra trong tổ chức. Và người quản lý ở ô (9,9) luôn quan tâm đến cả con người và công việc trong quá trình quản lý. Theo những nghiên cứu cơ bản của Blacke và Mouton thì nhà quản lý hiệu quả nhất là người quản lý ở ô (9,9), quan tâm đến cả con người lẫn công việc. Những người lãnh đạo kiểu này thường khuyến khích mọi người tham gia vào lĩnh vực quản lý và mạnh dạn gánh vác trách nhiệm. Họ coi trọng những quyết sách toàn diện, vì có thể lắng nghe và coi trọng các cách nhìn nhận khác nhau để giải quyết vấn đề. Họ đề xướng tôn trọng lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới, tự do trao đổi ý kiến giữa các thành viên, công khai cách nghĩ và cảm nhận của mình. Khi có xung đột xảy ra họ có thể nhìn thẳng vào những bất đồng và giải quyết nó, cố hết sức cho hai bên hiểu nhau và đi đến nhất chí trước khi xung đột xảy ra nghiêm trọng hơn. Việc nghiên cứu các hành vi còn chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố quan trọng tạo nên một nhà lãnh đạo tốt và do đó chúng ta có thể đào tạo được các nhà lãnh đạo tương lai. Nếu có những hành vi đặc biệt mà nhà lãnh đạo cần có thì ta có thể dạy về lãnh đạo trên cơ sở xây dựng chương trình đào những mẫu ứng xử cho những cá nhân có mong muốn trở thành lãnh đạo. Đây chắc chắn là một điều thú vị vì việc đào tạo này được thực hiện thì chúng ta có thể có được một đội ngũ các nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả. Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng xử đặc trưng của người lãnh đạo. Tuy nhiên học thuyết này chưa xác định được ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của người lãnh đạo. 2.2 Học thuyết con đường-mục tiêu của Robert House TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống Kê, trang 158-159 Học thuyết con đường - mục tiêu do Robert House phát triển là một mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay. Nội dung cơ bản của thuyết này là: Công việc của nhà lãnh đạo chính là giúp cấp dưới đạt được mục tiêu của mình. Các nhà lãnh đạo phải là người đưa ra phương hướng hành động hoặc hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu tổng thể của nhóm hoặc tổ chức. House đã chia hành vi của người lãnh đạo ra làm 4 loại: (1) Lãnh đạo định hướng công việc: là hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dưới biết được sự kì vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ. Xây dựng một kế hoạch thực hiện công việc và hướng dẫn một cách cụ thể cách thức hoàn thành nhiệm vụ. (2) Lãnh đạo hỗ trợ: bao gồm các hoạt động thể hiện mối quan tâm đến nhu cầu của nhân viên. (3) Lãnh đạo tham gia: là người lãnh đạo thường tham khảo ý kiến của nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi đi đến một quyết định. (4) Lãnh đạo định hướng thành tích: là người lãnh đạo luôn đề ra những mục tiêu thách thức và hi vọng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với nỗ lực cao nhất của họ. House khẳng định rằng các nhà lãnh đạo không thể là một người có hành động cứng nhắc. Học thuyết con đường mục tiêu chỉ ra rằng: tuỳ từng tình huống, một nhà lãnh đạo có thể có một hoặc tất cả những hành vi này. Học thuyết con đường - mục tiêu đã đưa ra hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo. Đó là yếu tố môi trường (bao gồm cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức và nhóm làm việc) và các yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm, nhận thức). Các yếu tố ngoại cảnh này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo. Vì vậy, người lãnh đạo sẽ hành động không có hiệu quả khi hành vi của anh ta không phù hợp với yếu tố môi trường và đặc điểm của cấp dưới. Học thuyết con đường - mục tiêu đã đưa ra một số nhận định sau: - Lãnh đạo định hướng sẽ dẫn đến sự thoả mãn lớn hơn khi nhiệm vụ còn mơ hồ. Khi nhiệm vụ đã rõ ràng, kết cấu đã chặt chẽ, lãnh đạo định hướng sẽ làm cho người lao động cảm thấy căng thẳng hơn. - Lãnh đạo định hướng có thể thừa đối với những người cấp dưới có năng lực cao, nhiều kinh nghiệm. - Cấp dưới không có khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hưởng của những yếu tố bên ngoài thường hài lòng nhất với kiểu lãnh đạo định hướng. - Lãnh đạo định hướng đem lại sự thoả mãn cao hơn cho nhân viên trong khi nhóm có sự va chạm hoặc mâu thuẫn. - Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thoả mãn cho nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. - Cấp dưới có khả năng làm việc độc lập sẽ thoả mãn cao hơn với kiểu lãnh đạo tham gia. - Lãnh đạo thành tích sẽ làm tăng kì vọng của cấp dưới về sự cố gắng sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn đối với những nhiệm vụ có trình tự và cách thức thực hiện công việc không rõ ràng. Các nhà nghiên cứu đánh giá cao học thuyết này. Điều đó có nghĩa là hoạt động và sự thoả mãn của nhân viên có thể cao hơn khi người lãnh đạo bù đắp những gì còn thiếu ở nhân viên cũng như ở công việc. Tuy nhiên, sẽ là thừa nếu người lãnh đạo dành thời gian giải thích những nhiệm vụ đã quá rõ ràng hoặc khi nhân viên có khả năng và kinh nghiệm để thực hiện nhiệm vụ này một cách dễ dàng. 3 Các loại phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo có thể được chia thành rất nhiều loại tuỳ theo những tiêu thức khác nhau. Tuy nhiên, phổ biến nhất chúng ta có thể chia phong cách lãnh đạo thành 3 loại như sau: 3.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán Theo phong cách này, nhà quản trị tập trung quyền lực vào tay mình. Nhà quản trị mang phong cách này luôn sát sao, cẩn thận, luôn tin tưởng tuyệt đối vào các quyết định của mình. Do đó người lãnh đạo này khi ra quyết định thường mang tính áp đặt, mệnh lệnh. Khi làm việc với cấp dưới, người lãnh đạo này thường tỏ ra kiên quyết, các mệnh lệnh thường ngắn gọn, rõ ràng và mong muốn cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ đã định trước theo chương trình, kế hoạch đã định phù hợp với đúng ý đồ cụ thể của mình Ưu điểm: - Dễ quản lý do tập trung quyền lực mang tính hình thức. - Dễ ra quyết định và ra quyết định nhanh. - Dễ kiểm soát được nhân viên cấp dưới. Nhược điểm: - Hạn chế tính sáng tạo - Tạo khoảng cách giữa lãnh đạo và cấp dưới - Nhân viên dần dần dễ thụ động trong công việc - Dễ dẫn đến quan liêu trong tổ chức 3.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ Đặc điểm của phong cách lãnh đạo này là không có sự phân biệt rõ ràng trong quan hệ trên dưới vì nhà quản trị và mọi nhân viên cấp dưới gắn bó với nhau thành một ê kíp làm việc. Người lãnh đạo có phong cách này thường khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định tuỳ theo khả năng, vai trò, vị trí của từng người trong tổ chức hình thành lên phong cách làm việc tập thể trong doanh nghiệp. Lãnh đạo dân chủ một mặt luôn có ý thức tôn trọng, lắng nghe ý kiến của cấp dưới, coi đó là một trong những yếu tố cần cân nhắc để người lãnh đạo ban hành các quyết định, qua đó đề cao và tôn trọng sự tham gia của họ trong quá trình làm việc. Mặt khác, họ thể hiện vai trò ở chỗ luôn biết đưa ra những lời khuyên hoặc sự giúp đỡ cần thiết nhằm duy trì tinh thần hợp tác giữa mọi người. Sự phân cấp quản lý được thực hiện rộng hơn trong phong cách này nhưng không vì thế mà người lãnh đạo này trốn tránh trách nhiệm. Thậm chí qua đó còn có được sự cam kết và trách nhiệm của cấp dưới trong quá trình thực hiện công việc. Khi có bất hoà, nhà quản trị kiểu này thường tìm đến nguyên nhân gắn với môi trường hơn là nguyên nhân thuộc tính cách con người. Ưu điểm: - Khuyến khích được sự sáng tạo của cấp dưới. - Tăng sự gắn bó giữa các nhân viên và các nhân viên với lãnh đạo - Phối hợp hoạt động của các nhân viên cấp dưới tốt - Làm giảm mâu thuẫn trong tổ chức - Nâng cao tính tự giác cho nhân viên - Dễ huy động một cách hiệu quả nguồn nhân lực vào thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. Nhược điểm: - Tốc độ ra quyết định chậm do mất thời gian tham khảo ý kiến của mọi người dẫn đến độ “trễ” về thời gian trong việc ra quyết định. - Do tương đối coi trọng ý kiến của mọi người nên dễ lúng túng khi mọi người có ý kiến trái ngược nhau trong việc xử lý vấn đề. Khó dứt khoát trong việc ra quyết định. - Ít kiểm soát được nhân viên. - Chỉ hiệu quả với những nhân viên có tính tự giác cao, thích sự tự do nhất định trong công việc. - Do tin tưởng vào cấp dưới, lãnh đạo này sẽ ít chú ý hơn đến thực trạng diễn biến của vấn đề. 3.3 Phong cách lãnh đạo tự do Phong cách này được đặc trưng bởi tính dân chủ kết hợp với sự phân cấp, phân quyền, uỷ thác công ._.việc được áp dụng một cách tối đa có thể. Theo phong cách này người lãnh đạo giao quyền và trách nhiệm cho các thành viên trong công ty, mọi người đều có thể chủ động thực hiện công việc theo cách tốt nhất mà họ muốn. Người lãnh đạo thể hiện nhiều hơn trong vai trò tư vấn và hỗ trợ (nhất là về chuyên môn và quan hệ). Giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên theo chiều ngang, tôn trọng sự bình đẳng trong công việc. Khi một vấn đề nảy sinh, lãnh đạo đưa ra vấn đề, giao quyền cho cấp dưới cho cấp dưới giải quyết vấn đề và giới hạn thời gian hoàn thành. Phong cách lãnh đạo này khuyến khích cao độ quyền tự chủ trong công việc và tính sáng tạo của nhân viên. Điểm mạnh nhất trong phong cách này chính là người lãnh đạo cho phép cấp dưới thực hiện công việc khi thấy phù hợp mà không cần sự can thiệp trực tiếp của lãnh đạo cấp trên trừ trường hợp cảm thấy cần thiết. Khi thực hiện công việc, người lãnh đạo này luôn đòi hỏi mọi ngời trong tập thể có tinh thần nỗ lực hợp tác và chia sẻ. Kiểu quản lý này đi đến dần dần phá vỡ khái niệm "quản lý" và "bị quản lý" trong tổ chức. Ưu điểm: - Khuyến khích được tối đa sự chủ động, sáng tạo của cấp dưới - Đề cao vai trò của cấp dưới trong quá trình làm việc. - Quản lý ít tốn thời gian và công sức. - Vấn đề nảy sinh được phát hiện và giải quyết kịp thời. - Tạo điều kiện cho nhân viên sử dụng tối ưu hoá khả năng và phát triển bản thân. Nhược điểm: - Khó kiểm soát được cấp dưới và tiến độ công việc nhiều khi dẫn đến hậu quả khó lường. - Dễ xảy ra 2 tình trạng: nhân viên qua mặt, vượt cấp lãnh đạo trong quá trình thực hiện công việc. Thứ 2, dễ dẫn đến vai trò của người lãnh đạo bị nhân viên coi thường, khó khăn cho công tác quản trị. - Chỉ có thể áp dụng phong cách này khi nhân viên đã có ý thức cao, khả năng và kinh nghiệm nhiều trong khi thực hiện công việc. 3.4 Các kĩ năng lãnh đạo cần thiết - Kĩ năng kĩ thuật: là những hiểu biết về thực hành theo quy trình ở một lĩnh vực chuyên môn cụ thể nào đó. Kĩ năng kĩ thuật chỉ có thể và được hình thành thông qua học tập tại các trường ĐH, cao đẳng và được phát triển trong quá quá trình thực hành nghiệp vụ. Kĩ năng kĩ thuật chính là kĩ năng tác nghiệp của một ngành nghề cụ thể. - Kĩ năng quan hệ con người: là khả năng làm việc cùng, hiểu và khuyến khích người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng mối quan hệ tốt giữa người với người trong quá trình thực hiện công việc. Kĩ năng quan hệ con người thường chứa đựng nhiều yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng bởi nghệ thuật giao tiếp, ứng xử của nhà quản trị. - Kĩ năng nhận thức chiến lược: là kĩ năng phân tích nhạy cảm trong dự báo về cơ hội và đe doạ của môi trường kinh doanh sát với thực tiễn xảy ra với sự vận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức tối đa các đe doạ. Kĩ năng này chính là tầm nhìn, tính nhạy cảm, bản lĩnh chiến lược của nhà quản trị. Vì vậy, kĩ năng nhận thức chiến lược chỉ có thể được hình thành từ tri thức, nghệ thuật và bản lĩnh kinh doanh mà nhà quản trị hun đúc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản trị của mình. Môi trường kinh doanh ngày càng mở rộng và biến động bao nhiêu thì càng cần có các nhà quản trị nhận thức chiến lược bấy nhiêu. Tuy nhiên ngoài những kĩ năng lãnh đạo nêu trên thì các chuyên gia còn chú ý rằng “Để quản lý thành công thì đòi hỏi người quản lý cần phải có sự nhạy cảm nhận thức về những vấn đề thực tế làm cản trở hoạt động của tổ chức, đặc biệt là những vấn đề nảy sinh trong môi trường làm việc của nhân viên cấp dưới”. Bàn xung quanh vấn đề này, Whetten và Cameron còn cung cấp thêm 10 kĩ năng lãnh đạo hiệu quả được khảo sát thông qua việc phỏng vấn hơn 400 nhà lãnh đạo cao cấp đã thành công trên thế giới Fred Luthans.-8.-Boston:Mc Graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter, p420 : 1. Thành thạo kĩ năng giao tiếp thông qua lời nói và việc lắng nghe. 2. Quản lý thời gian và sự căng thẳng. 3. Kiểm soát được các quyết định của cá nhân. 4. Nhìn nhận, định nghĩa và giải quyết được các vấn đề nảy sinh. 5. Tăng cường động lực và ảnh hưởng tới người khác. 6. Uỷ quyền cho cấp dưới. 7. Định hướng các mục tiêu và thống nhất các nhiệm vụ. 8. Hiểu và kiểm soát được chính bản thân mình. 9. Thống nhất được nhóm hoặc tổ chức. 10. Quản lý sự xung đột. 3.5 Vai trò của phong cách lãnh đạo trong vấn đề tạo động lực Vai trò của phong cách lãnh đạo đối với một doanh nghiệp thể hiện ở 2 khía cạnh: Vai trò của phong cách lãnh đạo ở môi trường hoạt động bên trong doanh nghiệp và những hoạt động liên quan đến môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét vai trò của phong cách lãnh đạo liên quan những hoạt động bên trong doanh nghiệp. Cụ thể vai trò đối với tạo động lực làm việc của nhân viên. Điều này được thể hiện ở chỗ: - Phong cách lãnh đạo có tác dụng khơi gợi những tiềm lực bên trong người nhân viên. Một phong cách lãnh đạo thích hợp sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa tiềm lực của mình trong quá trình thực hiện công việc của tổ chức. Đó chính là quan điểm, thái độ, sự giúp đỡ của người quản lý trong quá trình nhân viên thực hiện công việc. Điều này có tác dụng phá bỏ rào cản để nhân viên thực hiện công việc một cách trôi chảy, cung cấp cho họ những thông tin và kĩ năng làm việc cần thiết để họ tự quản lý, làm chủ được công việc của mình với sự nhiệt tình và động lực làm việc cao. - Giúp xây dựng lòng tin ở nhân viên. Có những công việc khó khăn tưởng chừng như không thể hoàn thành được, hay những công việc với xác suất thành công là hạn chế thì lúc đó phong cách lãnh đạo của người quản lý có một tác dụng rất lớn là xây dựng lòng tin, cổ vũ, khuyến khích người lao động thực hiện công việc bằng những hành động và chính sách thích hợp. Thậm chí sẵn sàng chấp nhận tình huống xấu có thể xảy ra nếu công việc thất bại. Giúp người lao động cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc, đề cao tầm quan trọng công việc của họ đối với tổ chức. - Tạo dựng mối quan hệ thuận lợi trong công việc, cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên của mình. Sắp xếp tổ chức và nâng cao hiệu quả phối hợp hoạt động giữa các thành viên trong tổ chức. - Tạo điều kiện cho nhân viên có một môi trường làm việc phù hợp với bản thân. Tìm nguyên nhân và giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong quá trình nhân viên làm việc. Có vai trò và trách nhiệm trong việc phát triển nguồn nhân lực trong công ty. - Giúp nhân viên của mình sống với những sai lầm. Khi một công việc, một dự án thất bại. Nhân viên thực hiện công việc đó thường cảm thấy chán nản, mất niềm tin vào chính mình và không còn động lực, tâm trí để làm những công việc tiếp theo. Vai trò của người lãnh đạo ở đây phải động viên họ, tạo cho họ cảm giác thoải mái hơn và giúp họ vượt qua thất bại để làm công việc mới hiệu quả hơn, hướng tới những giá trị đích thực của cuộc sống. Nhìn chung lại vai trò của phong cách lãnh đạo là quan tâm, phát triển và truyền cảm hứng cho nhân viên cấp dưới mà không có bất kì một ngoại lệ nào. Hình ảnh của lãnh đạo như thế nào, cách thức người lãnh đạo đối xử với nhân viên của mình như thế nào cũng chính là một nhân tố quan trọng để nhân viên quyết định có nên gắn bó với công việc và tổ chức hay không. Với vai trò dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lực lớn nhất, tạo ra một môi trường làm việc an toàn và sẵn sàng trở thành những người đồng nghiệp tuyệt vời nếu cần thiết. Người lãnh đạo chính là người quan trọng nhất trong tổ chức thông qua ảnh hưởng của mình tác động cấp dưới nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức và thông qua quá trình này tạo động lực làm việc, sự hài lòng cho nhân viên của mình, khôn khéo giữ chân nhân viên ở lại công ty. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI. I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 1.1 Lịch sử hình thành của công ty. Công ty dệt 19/5 Hà Nội có trụ sở chính tại 203 Nguyễn Huy Tưởng Thanh xuân Hà Nội, là loại hình doanh nghiệp nhà nước thuộc sở Công Nghiệp Hà Nội. Tên giao dịch là HATEXCO là một thương hiệu có uy tín trên thị trường. Lịch sử hình thành của công ty có thể chia thành các giai đoạn như sau: * Giai đoạn từ năm 1959-1973: Giai đoạn này công ty được thành phố Hà Nội công nhận là xí nghiệp quốc doanh dệt 8/5, gồm các hợp tác xã dệt bít tất, khăn mặt, dệt vải. Trong những ngày đầu thành lập quy mô của doanh nghiệp rất nhỏ, chỉ có một cơ sở sản xuất kinh doanh được đặt ở số 4 Hàng Chuối, Hà Nội. Với tổng số lao động là khoảng 250 người bao gồm 20 cán bộ và còn lại chủ yếu là công nhân bậc trung bình và bậc thấp. Nhiệm vụ sản xuất chủ yếu là phục vụ nhu cầu sinh hoạt của nhân dân, công nghiệp quốc phòng và bảo hộ lao động theo kế hoạch của nhà nước (kế hoạch 5 năm lần I). Thời kì này sản phẩm của công ty chủ yếu mới chỉ là bít tất, vải kaki, vải phin kẻ và khăn mặt. Năm 1964, công ty đã nhập thêm 50 máy dệt Trung Quốc từ nhà máy dệt Nam Định, mặt khác quy mô sản xuất được mở rộng, cơ sở hạ tầng được trang bị tốt hơn. Do đó năng suất và hiệu quả sản xuất ngày càng được nâng cao với sản lượng mỗi năm tiêu thụ tăng từ 10-15%. Năm 1967, Thành phố quyết định tách bộ phận dệt bít tất của nhà máy thành xí nghiệp dệt kim Hà Nội. Chính vì vậy hoạt động chính của xí nghiệp dệt 8/5 giai đoạn này chỉ là dệt vải bạt các loại. * Giai năm 1973-1988 : Do hoạt động sản xuất chính của xí nghiệp là dệt vải bạt các loại nên doanh nghiệp đã được đổi tên thành Xí nghiệp Dệt Bạt Hà Nội. Thời kì này doanh nghiệp vẫn nằm trong sự bao cấp của nhà nước, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của mình một cách ổn định, với nhiệm vụ cung cấp vải cho bộ đội và các ngành kinh tế khác. Năm 1980, nhà máy được duyệt luận chứng kinh tế xây dựng cơ sở mới ở Nhân Chính, Thanh Xuân. Khu vực này có diện tích mặt bằng 4,5 ha. Quá trình xây dựng cơ bản từ năm 1981 đến năm 1985 thì hoàn thành và đi vào hoạt động. Cũng thời gian này, nhà máy đã đầu tư 100 máy dệt Tiệp, nhu cầu sản xuất hàng năm của nhà máy cũng tăng từ 1,8 triệu mét lên 2,7 triệu mét vải. Nhà máy đã đào tạo thêm công nhân, đưa tổng số cán bộ công nhân viên lên 1256 người, số máy dêt thực tế đưa vào sản xuất là 209 máy. Năm 1982, một vinh dự lớn đến với nhà máy là được UBND Thành Phố quyết định nhà máy được vinh dự mang tên ngày sinh nhật của Bác “Nhà máy dệt 19/5 Hà Nội”. * Giai đoạn từ năm 1989 đến nay: Đây là thời kì đất nước ta chuyển đổi cơ chế quản lý bao cấp sang kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước. Do đó nhà máy cũng phải chuyển đổi sang thực hiện chế độ hạch toán độc lập tự chủ về mặt tài chính và thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Có thể nói đây là thời kì khó khăn nhất của nhà máy. Bỡ ngỡ trước cơ chế thị trường, tự hoạch định và thực hiện kế hoạch sản xuất cũng như kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và tìm kiếm thị trường. Tuy nhiên với những quyết tâm và nỗ lực không mệt mỏi, nhà máy đã dần thích ứng được với cơ chế kinh tế mới và từng bước khẳng định uy tín của mình trên thị trường. Trước nhu cầu vải bạt lúc này không nhiều, sản lượng tiêu thụ của công ty lúc này chỉ còn hơn 1 triệu mét/năm. Nhạy bén với thị trường, nhà máy đã mạnh dạn đầu tư cải tiến sản xuất, đa dạng hoá các mặt hàng sản xuât kinh doanh và sản xuất ra nhiều loại sản phẩm mới. Cũng trong thời kì này, theo hiệp định kí với Liên Xô, Nhà máy được cung cấp dây chuyền dệt kim để sản xuất quần áo, sản phẩm sản xuất sẽ được Liên Xô bao tiêu. Xong không bao lâu thời kì này Liên Xô tan rã, máy móc nhập về chưa hoàn chỉnh thì nguồn bao tiêu lại không còn. Trước tình hình đó, Nhà máy đã đầu tư thiết bị của Nam Triều Tiên, Nhật Bản để hoàn thiện dây chuyền sản xuất và tìm nguồn tiêu thụ mới. Năm 1993, Nhà máy chuyển sang hoạt động theo luật doanh nghiệp nhà nước và đổi tên thành “Công ty Dệt 19/5 Hà Nội”. Đây là một thuận lợi cho sự phát triển của Nhà máy, đồng thời mở rộng quan hệ đối ngoại, phát triển thị truờng trong nước và quốc tế. Để thích nghi với cơ chế thị trường, Công ty Dệt 19/5 Hà Nội đã chủ động đi tìm đối tác liên doanh để giải quyết sự khó khăn về vốn và thị trường tiêu thụ cho sản phẩm. Năm 1995, Công ty đã liên doanh với một số công ty của Singapore góp phần xây dựng nhà máy sản xuất ở Nhân Chính, góp khoảng 20% đất đai và chuyểntoàn bộ dây chuyền sản xuất hàng dệt kim và hơn ½ số lao động sang làm việc ở nhà máy liên doanh, phía đối tác góp khoảng 80% vốn. Đến nay đã hơn 10 năm đi vào hoạt động, liên doanh đã ngày càng lớn mạnh, nộp lãi về cho Công ty và giải quyết việc làm cho hơn 500 lao động. Từ năm 1994 đến năm 1997, Công ty đã đầu tư thêm gần 1,7 tỉ đồng và đào tạo thêm 100 lao động mới, góp phần bảo đảm việc làm đầy đủ, ổn định cho người lao động. Năm 1998, Công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất sợi tự cung cấp cho ngành dệt của Công ty và một phần để kinh doanh. Đến nay Công ty đã cố một phân xưởng Dệt hiện đại, đạt 1,5 triệu mét/ năm với tổng số vốn đầu tư là 50 tỉ. Tháng 6 năm 2000 Công ty được tổ chức quốc tế QMS (Australia) đánh giá và cấp chứng chỉ ISO 9002. Năm 2003, Công ty đã cho ra đời một phân xưởng may với công suất là 500000 sản phẩm/ năm. Năm 2004, Công ty đã thành lập một phân xưởng Thêu với công suất là 600.000.000 triệu mũi/năm. Năm 2005, Công ty đã đầu tư thêm một dây chuyền dệt vải chất lượng cao với công suất 3 triệu mét/ năm tại khu Công nghiệp Đồng Văn, tỉnh Hà Nam. Đến 9/2005 Công ty dệt 19/5 Hà Nội được chuyển đổi thành Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội. Năm 2007, hoàn thành Nhà máy kéo sợi 3000 tấn/năm tại Đồng Văn. Hiện nay, tổng số lao động toàn Công ty là 965 người trong đó số công nhân là 870 người chuyên sản xuất các loại sợi, vải phục vụ ngành giày vải, ngành may, ngành công nghiệp thực phẩm, ngành thuỷ tinh, sành sứ…Công ty đã khẳng định mình là một đối tác tin cậy của các bạn hàng trong và ngoài nước. Sau 45 năm hoạt động, công ty đã được tặng thưởng: Một huân chương lao động hạng nhất Một huân chương lao động hạng nhì Một huân chương lao động hạng ba Một huân chương chiến công hạng ba Đảng bộ công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng bộ trong sạch vững mạnh và năm 2004 đạt tiêu chuẩn vững mạnh xuất sắc. Công đoàn công ty nhiều năm liền được Liên Đoàn Lao Động Thành Phố Hà Nội tặng cờ và đơn vị có hoạt động Công đoàn vững mạnh xuất sắc. Đoàn thanh niên CS HCM công ty đạt danh hiệu vững mạnh. Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được tổ chức QSM cấp chứng chỉ ISO 9002 và đang triển khai ISO 14000, SA 8000 và TQM. Sản phẩm của công ty đạt nhiều giải vàng, giải bạc tại hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế. 1.2 Tầm nhìn, chiến lược của công ty. Tiếp tục đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để phấn đấu trở thành một đơn vị sản xuất có uy tín trong ngành dệt may, da giầy. Mặt khác trở thành nhà sản xuất quần áo chất lượng cao cung cấp cho thị trường EU và Mỹ. Mở rộng thị trường trong nước, đẩy mạnh xuất khẩu và trở thành một công ty có thị phần cao nhất cả nước trong ngành dệt may Mở rộng thêm lĩnh vực hoạt động kinh doanh đầu tư xây dựng cơ bản: xây dựng nhà ở, siêu thị, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê. 1.3 Phương hướng phát triển của công ty Tập trung mọi nguồn lực phát triển nhanh vốn, tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm sản xuất kinh doanh. Trước mắt hoàn hoàn thiện sản phẩm may thêu, sau đó mở rộng hướng sản xuất sản phẩm mới. Tiếp tục mở rộng sản phẩm dệt, sợi may thêu ở khu công nghiệp Đồng Văn, phát huy công suất tự có và đầu tư mới, đầu tư theo chiều sâu trang bị, may móc, dây chuyền công nghiệp phục vụ sản xuất. Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm áp dụng thực hiện bộ tiêu chuẩn ISO 9001-2000, TQM, ISO 14000, SA 8000 để đáp ứng nhu cầu thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh. Tập trung nghiên cứu phát triển những sản phẩm chất lượng cao, khó cạnh tranh. Bảo đảm tốc độ phát triển hàng năm từ 16-18% đối với các chỉ tiêu Tổng Giá Trị Sản Xuất Công Nghiệp và Doanh thu, thu nhập người lao động tăng 4,1% Bồi dưỡng để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý để đáp ứng yêu cầu của sản xuất của nền kinh tế thị trường. Phấn đấu đến năm 2010 đầu tư xong nhà máy liên hợp sợi, dệt, nhuộm và may ở khu côn nghiệp Đồng Văn. 1.4 Cơ cấu và đặc điểm lao động trong Công ty 1.4.1 Cơ cấu và đặc điểm chung về lao động của toàn công ty Có thể nói nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của bất kì một công ty nào. Với những số liệu tổng quan về nguồn nhân lực trong công ty , chúng ta sẽ đi sâu vào phân tích những đặc điểm về tình hình lao động trong công ty. Từ đó thấy được những điểm mạnh cũng như những mặt còn chưa được của nguồn nhân lực trong công ty. Bảng 1: Số liệu về cơ cấu lao động công ty Dệt 19/5. STT Năm chỉ tiêu 2004 2005 2006 1 Phân theo tính chất công việc - Lao động trực tiếp 700 752 797 - Lao động gián tiếp 47 58 74 2 Phân loại theo trình độ - Trình độ ĐH- CĐ 40 48 55 - Trung cấp 7 10 19 - Thợ bậc cao(bậc 4-7) 60 90 105 - Thợ bậc TB(bậc 2-3) 640 662 692 3 Phân loại theo chức năng công việc - Lãnh đạo đơn vị 3 4 4 - Cán bộ chủ chốt 20 29 45 - Cán bộ nghiệp vụ kỹ thuật 24 25 25 - Công nhân kỹ thuật 700 752 797 4 Phân loại theo bộ phận - Phân xưởng dệt 160 180 207 - Phân xưởng sợi 200 250 268 - Phân xưởng may – thêu 326 307 312 - Văn phòng 50 60 70 - Bộ phận hoàn thành 6 7 8 - Bộ phận KCS 5 6 6 Tổng lao động 747 810 871 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương) Ngoài bảng số liệu trên, ta còn có số liệu lao động như sau: Năm 2006: số lượng lao động nam là 199 người chiếm 22,8%, số lượng lao động nữ là 674 người chiếm 77,2% Năm 2007: tổng số lao động là 965 người. Trong đó, lao động nam là 245 người tương ứng với 25,39% và lao động nữ là 720 người chiếm 74,61%. Qua số liệu trên ta thấy: - Tổng số lao động qua các năm của công ty không ngừng tăng lên ( Luôn trên mức 7,5%), đặc biệt là năm 2007 tăng 10,79% so với năm 2006, điều này thể hiện quy mô sản xuất của công ty ngày càng được mở rộng. Tuy nhiên, sự gia tăng quy mô lao động trực tiếp lại chậm (5,98 - 7,44%) còn quy mô lao động gián tiếp lại tăng nhanh chóng (23,4% - 27,58%). Ở đây ta thấy rằng tương quan sự gia tăng quy mô lao động giữa 2 loại lao động này đang thể hiện một xu hướng không tốt đối với hoạt động của một doanh nghiệp sản xuất nói chung và của công ty nói riêng. - Lao động nữ trong công ty chiếm một tỷ lệ khá lớn, tuy nhiên gần đây tỷ lệ này có xu hướng giảm dần (từ 77,2% xuống còn 74,61%) đây là một xu hướng thể hiện cơ cấu giới tính trong công ty đang ngày càng cân bằng và hợp lý. - Chất lượng lao động qua các năm cũng tăng lên rõ rệt. Cụ thể, tỷ lệ thợ bậc cao tăng từ 15% - 16,67%, tỷ lệ lao động có trình độ CĐ - ĐH cũng tăng lên đáng kể (14,58% - 20%), chứng tỏ chất lượng nguồn nhân lực trong công ty đang ngày càng được cải thiện. Tuy nhiên chất lượng lao động hiện nay thực sự vẫn chưa đáp ứng được những yêu cầu mà thực tiễn đặt ra. - Một thực tế nữa mà ta có thể thấy là số lao động trong lĩnh vực dệt của công ty đang gia tăng với tốc độ lớn nhất (12,5% - 15%), cùng với việc đầu tư mạnh mẽ trang thiết bị cho các phân xưởng dệt có thể thấy phần nào ngành dệt là ngành đang được công ty quan tâm đầu tư và phát triển. 1.4.2 Cơ cấu và đặc điểm của lao động gián tiếp trong công ty Bảng 2: Cơ cấu lao động gián tiếp Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 SL Tỉ lệ (%) SL Tỉ lệ (%) SL Tỉ lệ (%) SL Tỉ lệ (%) Tổng số lao động 47 100 58 100 74 100 73 100 Lao động nữ 33 70,2 41 70,7 50 67,6 51 69,8 Lao động nam 14 29,8 17 29,3 24 32,4 22 30,2 Lãnh đạo và quản lý Nam 5 10,6 5 8,6 5 6,8 5 6,8 Nữ 6 12,7 7 12 7 9,5 7 9,6 Nhân viên <30 tuổi 11 23,4 15 25,8 22 29,7 21 28,8 30-45 tuổi 17 36,2 24 41,4 31 41,9 31 42,4 > 45 tuổi 7 17,1 7 12 9 21,1 9 12,4 Nguồn: Phòng Lao động Tiền lương Nhìn vào bảng cơ cấu lao động gián tiếp ta nhận thấy đa số các nhân viên ở đây đều còn khá trẻ tuổi, trong đó độ tuổi từ 30-45 tuổi là chiếm phần lớn (42,4% năm 2007). Độ tuổi này có đặc điểm có khá nhiều kinh nghiệm làm việc, có xu hướng gắn bó với công việc và tổ chức mình đang làm. Do đó lao động này chiếm phần lớn sẽ làm cầu nối giữa những thế hệ cũ và thế hệ mới tìm hiểu và hoà đồng tốt với nhau. Từ đó tạo nên một môi trường làm việc thân thiện hơn. Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, đội ngũ lao động trong công ty đang dần dần được trẻ hoá. Tỉ lệ lao động dưới 30 tuổi đang làm việc tại công ty ngày càng nhiều. Chính lực lượng này đang dần dần mang đến những phong cách làm việc và suy nghĩ mới mẻ trong công ty. Tuy nhiên đây cũng là lực lượng thường xuyên rời bỏ công ty nhất, gây cho công ty những thiệt hại nhất định. Đây chính là điểm mà cấp lãnh đạo trong công ty cần chú ý, quan tâm để giải quyết dứt điểm tránh để mất đi những người lao động giỏi, tài năng. Đội ngũ lao động ở độ tuổi >45 tuổi là ít nhất. Đội ngũ này có đặc điểm dày dạn kinh nghiệm làm việc, thích sự ổn định trong công việc. Đội ngũ này là tấm gương cho các nhân viên trẻ khác về tính kiên trì và trách nhiệm khi thực hiện công việc. 1.5 Đặc điểm hoạt động tại các phòng ban của công ty Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, đảm bảo các hoạt động được tiến hành có hiệu quả và thông suốt. Với cơ cấu công ty được thể hiện theo sơ đồ sau: Sơ đồ tổ chức của công ty Dệt 19/5 Tổng Giám Đốc PTGĐ phụ trách kinh doanh P.KH Thị trường P.Vật Tư Các Nhà Máy P.Kỹ Thuật P.Qlý Chất lượng P. Đtư Phát Triển P. TC Lao Động P. Tài Vụ P. Văn Thư PTGĐ phụ trách KT& Đầu Tư PTGĐ Nội chính Khu vực liên doanh liên kết * Ban lãnh đạo gồm có: 1 tổng giám đốc và 3 phó tổng giám đốc trong đó 1 phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật và đầu tư, 1 phó tổng giám đốc nội chính và 1 phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh. - Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân, là người lãnh đạo cao nhất trong công ty, phụ trách và chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động của công ty. Trợ giúp cho tổng giám đốc có 3 phó tổng giám đốc phụ trách từng mảng hoạt động của công theo sự phân công của tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty và pháp luật về những việc được giao. - Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật và đầu tư: phụ trách về mặt quản lý tài sản cố định cảu công ty (máy móc thiết bị, nhà xưởng), kỹ thuật sản xuất của công ty. Ngoài ra còn phụ trách về các hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản (đầu tư mới và cải tạo lại). Phụ trách trực tiếp phòng kỹ thuật sản xuất, phòng quản lý chất lượng và phòng đầu tư phát triển. - Phó tổng giám đốc nội chính: phụ trách các công tác hành chính, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty, lập kế hoạch sử dụng và quản lý vốn trong công ty. Trực tiếp chỉ đạo hoạt động của các phòng tài vụ, phòng tổ chức lao động, phòng văn thư. - Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh: phụ trách hoạt động Marketing tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty, phối hợp với phòng kế hoạch để lên kế hoạch sản xuất hàng tháng, chỉ đạo phòng vật tư xác định nhu cầu về vật tư phù hợp với yêu cầu và tiến độ sản xuất. Phụ trách trực tiếp phòng kế hoạch thị trường, phòng vật tư và các nhà máy. Ngoài ra công ty còn có các phòng ban chức năng giúp giám đốc quản lý điều hành mọi hoạt động của công ty. Một số chức năng của các phòng ban chính như sau: Phòng kế hoạch thị trường: nhiệm vụ chủ yếu là tham mưu cho lãnh đạo xây dựng, chỉ đạo và thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kế hoạch vật tư kỹ thuật trong công ty, giúp công ty chủ động trong kế hoạch sản xuất kinh doanh, chủ động ký kêt hợp đồng tiêu thụ sản phẩm với các đối tác. Mặt khác tìm kiếm và phát triển thị trường tiêu thụ, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Phòng vật tư: tham gia lập kế hoạch tiêu thụ vật tư, quản lý và cung ứng vật tư đầy đủ và kịp thời với tiến độ sản xuất. Tìm kiếm những nguồn cung ứng nguyên vật liệu ổn định và có chất lượng tốt. Chỉ đạo, tổ chức công tác bốc dỡ vận chuyển vật tư, hàng hoá và bảo quản tốt chúng. Phòng tài vụ: Có nhiệm vụ lập các kế hoạch tài chính, quản lý vốn của công ty và chuẩn bị, cung ứng cho các hoạt động sản xuật kinh doanh. Mặt khác, hạch toán chi phí các hoạt động sản xuất kinh doanh, thu hồi vốn, hạch toán các nguồn thu của công ty, kiểm tra báo cáo tài chính, chứng từ thanh toán, cân đối bảng kế toán và đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và tham gia thẩm định các phương án đầu tư. Phòng tổ chức lao động tiền lương: với nhiệm vụ chủ yếu là giúp giám đốc quản lý toàn bộ lao động tỏng công ty, xây dựng kế hoạch trả lương, thưởng, phúc lợi cho các cán bộ công nhân viên, tổ chức đào tạo và tuyển dụng lao động theo yêu cầu sản xuất, điều động lao động giữa các bộ phận, giải quyết các chế độ chính sách cho công nhân viên chức. 1.6 Các hoạt động quản trị nhân sự trong Công ty 1.6.1 Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực * Mục đích: Tuyển chọn lao động vào làm việc tại công ty đáp ứng nhu cầu nhu cầu lao động cần về trình độ chuyên môn, nghề nghiệp, độ tuổi, sức khoẻ, để phục vụ cho SXKD có hiệu quả cao. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Đảm bảo tính hợp lý, hợp pháp và công bằng xã hội. * Nội dung của công tác tuyển dụng: Chuẩn bị: + Kế hoạch tuyển dụng năm đã được Giám đốc phê duyệt. + Kế hoạch tác nghiệp tiến độ tuyển dụng của phòng đăng ký trong tháng, quý, năm. Các bước công việc: + Hình thức thông báo tuyển dụng bao gồm: thông báo trong toàn công ty. nếu nhu cầu lớn thì có thể thông báo tới các địa phương, phường, xã các trung tâm dịch vụ việc làm, các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề, thông báo trên báo, truyền hình… + Nội dung thông báo tuyển dụng: ngành nghề tuyển dụng, số lượng lao thợ sau đào tạo, kinh phí học tập, chế độ làm việc sau khi được tuyển dụng và tiêu chuẩn tuyển dụng. + Tiến hành tuyển dụng: cán bộ tuyển dụng tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ, lý lịch có xác nhận của cơ quan xã, phường về nơi ở, giấy khai sinh, bằng văn hoá. + Lên danh sách lao động dự tuyển + Tổ chức khám sức khoẻ, phối hợp với phòng y tế để khám sức khoẻ tại trung tâm y tế. + Tổng hợp danh sách lao động đủ tiêu chuẩn tuyển dụng theo tiêu chuẩn đã được thông qua. + Tổ chức phỏng vấn lao động dự tuyển (Giám đốc hoặc người được Giám đốc uỷ quyền phỏng vấn trực tiếp người lao động) theo hình thức cá nhân hoặc tập thể. + Lên danh sách chính thức lao động đạt tiêu chuẩn qua phỏng vấn trình Giám đốc phê duyệt. + Kí hợp đồng lao động hoặc hợp đồng đào tạo (đối với lao động phải qua đào tạo) trình Giám đốc trình giám đốc phê duyệt. + Lưu hồ sơ vào tủ hồ sơ của phòng theo vần A, B,C… 1.6.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực * Mục đích: Đào tạo, bổ túc nghề, nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất trong công ty. Đáp ứng được trình độ tay nghề trong sản xuất. Đào tạo lao động phổ thông chưa có nghề, bổ sung lực lượng cần cho sản xuất của công ty. Đào tạo bổ túc nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên quản lý trong công ty, đáp ứng được yêu cầu quản lý trong kinh tế thị trường. Đào tạo kỹ sư, cử nhân kinh tế, cao đẳng trung cấp thâm nhập thực tế sản xuất kinh doanh của công ty. * Nội dung công việc: Căn cứ để đào tạo: Kế hoạch đào tạo năm kế hoạch đã được giám đốc phê duyệt. Kế hoạch tác nghiệp tháng, quý về đào tạo hoặc các phương án triển khai đào tạo trong công ty. Thủ tục đào tạo Đào tạo tại công ty Xây dựng đề cương giảng dạy + Chọn giáo viên, viên chức trong công ty. Soạn giáo án giảng dạy (nếu chưa có) và trình giám đốc phê duyệt. Soạn thảo quyết định mở lớp, khoá đào tạo, trình giám đốc phê duyệt bao gồm những nội dung sau: + Tên khoá, lớp đào tạo. + Nội dung đào tạo + Số lượng học viên (có danh sách kèm theo) + Thời gian đào tạo + Kinh phí đào tạo: Kinh phí trả cho giáo viên, tài liệu học tập. + Phụ cấp cho học viên + Yêu cầu trình độ đạt được sau đào tạo Xây dựng lịch giảng dạy + Lịch giảng dạy bao gồm: ngày tháng năm giảng dạy, tên giáo viên được phân công giảng dạy, nội dung giảng dạy, số tiết giảng dạy, lịch phân công dạy thực hành tay nghề. Thêm vào đó là danh sách giáo viên dạy thao tác và kèm cặp học viên. + Tổ chức theo dõi phần thực hành: dạy lý thuyết và thực hành cho các khoá, lớp (cán bộ phụ phụ trách đào tạo thực hiện). Đánh giá kết quả đào tạo + Phần lý thuyết: tổ chức thi lý thuyết cho học viên, giao cho giáo viên chấm thi và lên kết quả toàn khoá, lớp. + Phần tay nghề: tổ chức thi tay nghề cho học viên Phối hợp với các phân xưởng lên kế hoạch thi tay nghề và bố trí giáo viên chấm thi. Tổng hợp kết quả thi tay nghề và xếp loại giỏi, khá, trung bình, không đạt yêu cầu trình lên Tổng giám đốc phê duyệt. Lưu kết quả đào tạo: lưu kết quả đào tạo vào hồ sơ đào tạo của phòng trong năm và ghi vào hồ sơ đào tạo cá nhân. Thanh toán chi phí đào tạo: Thanh toán tiền phụ cấp soạn thảo giáo án, bồi dưỡng giảng dạy cho giáo viên dạy lý thuyết và kèm cặp tay nghề cho học viên. Hàng tháng thanh toán kinh phí học tập (tiền lương, tiền ăn) cho học viên theo HĐLĐ đã được Tổng giám đốc ký. Gửi đào tạo các trường lớp ngoài công ty: Căn cứ gửi đào tạo: Đối với công nhân sản xuất: gửi đào tạo nhưng ngành nghề kỹ thuật mà công ty chưa có đủ điều kiện để đào tạo, gửi đào tạo tại các lớp bổ túc nâng cao, đào tạo nâng lương mà công ty chưa có đủ điều kiện để đào tạo, gửi đi đào tạo tại các lớp chiêu sinh của sở ban ngành (có giấy chiêu sinh kèm theo) các trường ĐHTC, CĐTC, trung cấp tại chức… Đối với việc đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý: gửi đi đào tạo các lớp chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ về phục vụ SXKD của công ty (kể cả các lớp đào tạo tại chức chuyên tu) hoặc gửi đi đào tạo chuyên ngành theo yêu cầu của sở ban ngành chiêu sinh. Thủ tục gửi đi đào tạo: Lập danh sách trích ngang CBCNV thuộc đối tượng đào tạo bao gồm các thông tin sau: Số thứ tự Họ và tên Ngày tháng năm sinh Nghề nghiệp Trình độ chuyên môn Trình Tổng giám đốc phê duyệt danh sách trích ngang. - Dự thảo hợp đồng đào tạo với các cơ sở đào tạo trình Tổng giám đốc phê duyệt. - Đối với các lớp chiêu sinh ngắn ngày của sở, ban, ngành, thành phố thì trình Tổ._.