Ảnh hưởng của điều phối hoạt động yếu kém, ô nhiễm bầu không khí tập thể với doanh nghiệp, tìm hiểu nguyên nhân, hậu quả của nó và giải pháp…

g của tập thể . Đối với một nhóm làm việc thì vai trò của người lãnh đạo , trong việc điều phối là hết sức quang trọng , khi người điều phối không hoàn thành nhiệm vụ của mình thi sẽ làm cho cả bộ máy hoạt động kém hiệu quả . mà trước hết sẽ tạo ra một bầu không khí căng thẳng trong doanh nghiệp .Khi bầu khong khí bị ô nhiễm thì sẽ kéo theo một loạt các hậu quả không chỉ làm giảm năng xuất lao động mà còn dễ dàng phá hỏng tập thể và kết quả là công việc bị ngưng trệ, …. Bài tiểu luận này của em nhằm đề cập đến ảnh hưởnh của điều hoạt động yếu kém, ô nhiễm bầu không khí tập thể với doanh nghiệp, tìm hiểu về nguyên nhân, hậu quả của nó và đề xuất một số giải pháp. Bài tiểu luận của em làm vẫn còn nhiều thiếu xót rất mong được sự góp ý của thầy giáo và các bạn để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Sinh viên Nguyễn Đình Tuấn Phong Phần 1 điều phối hoạt động của doanh nghiệp 1.điều phối hoạt động của doanh nghiệp. A.Doanh nghiệp Như chúng ta đã biết, các doanh nghiệp có vai trò rất to lớn trong nền kinh tế của bất cứ quốc gia nào. Doanh nghiệp là một đơn vị cơ sở của nền kinh tế. Doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, thu hút chủ yếu các nguồn lực của xã hội để sáng tạo và trao đổi trên thị trường, tạo ra thu nhập quốc dân. Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế được tổ chức lại để sản xuất ra sản phẩm vật chất hoặc kinh doanh dịch vụ phục vụ cho tiêu dùng cá nhân hoặc tiêu dùng công cộng, nhằm mục đích thu được lợi nhuận kinh doanh và tích luỹ được vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh. Theo luật doanh nghiệp được Quốc hội nước ta thông qua ngày 12/6/99, doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh. Doanh nghiệp là một tổ chức, tập hợp những người lao động và những thành viên tham gia, vì vậy tác động hướng đích tới doanh nghiệp là tác động tới con người và chúng ta phải đặt con người và các quan hệ giữa con người với con người vào vị trí trung tâm khi tổ chức quản lý doanh nghiệp. Doanh nghiệp là một hệ thống mở có quan hệ khăng khít với môi trường sản xuất kinh doanh, môi trường đó chính là thị trường. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với môi trường là một mối quan hệ liên tục. Thị trường, bản thân nó vừa có những ảnh hưởng tốt lại vừa có các nhân tố tiêu cực đem lại các khó khăn thách thức cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp là một khâu trong hệ thống phân công xã hội của nền kinh tế thị trường. Doanh nghiệp vừa là đơn vị cung cấp vừa là đơn vị tiêu thụ trên thị trường. Bởi vậy sự hoạt động có hiệu quả của doanh nghiệp không thể tách rời khỏi các chính sách kinh tế vĩ mô và các yếu tố của môi trường kinh doanh. Mục đích của doanh nghiệp vừa là tìm kiếm lợi nhuận trong kinh doanh vừa là phục vụ cho các nhu cầu đa dạng của xã hội. Lợi nhuận là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Muốn có lợi nhuận thì doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của xã hội. b.Kinh doanh là gì? Cho đến nay, người ta đã đưa ra rất nhiều khái niệm về kinh doanh. Có người cho rằng kinh doanh là việc dùng công sức và tiền để tổ chức các hoạt động nhằm kiếm được lợi nhuận trên thị trường, có người lại cho rằng kinh doanh là việc bỏ ra vốn ban đầu đầu tư và các hoạt động trên thị trường để thu được một lượng tiền lớn hơn. Trong điều 3 của luật công ty (ngày 2/1/91) ghi : Kinh doanh là việc thực hiện một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện các dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích kiếm lời. Tựu chung lại, những quan niệm trên đều có sự thống nhất ở một điểm là : Kinh doanh là các hoạt động nhằm mục đích sinh lợi của các chủ thể kinh doanh trên thị trường. Như vậy, kinh doanh phải có hai yếu tố cơ bản là : Một là, hoạt động kinh doanh phải diễn ra trên thị trường, tức là kinh doanh phải gắn với thị trường và phải tuân thủ các thông lệ, quy định, quy luật của thị trường. Hai là, hoạt động kinh doanh phải do một chủ thể kinh doanh thực hiện. Chủ thể đó có thể là một cá nhân hay một tập thể. Đặc trưng của chủ thể đó phải là: có quyền sở hữu nào đó về các yếu tố cơ bản trong quá trình kinh doanh như vốn, tài sản, sức lao động…, và phải được tự do chủ động kinh doanh trong khuôn khổ của pháp luật, phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của hoạt động kinh doanh. điều phối là gì? Điều phối là cho vận hành, phối hợp tất cả các hoạt động bộ phận trong tổ chức đã được thiết kế nhằm thực hiện những gì đã hoạch định. B. Chức năng của điều phối. 1. Lập kế hoạch tiến độ trong nghiên cứu khoa học; kế hoạch điều độ, kế hoạch tác nghiệp trong sản xuất kinh doanh; kế hoạch tác chiến trong quân đội; kế hoạch điều vận trong vận tải, …. 2. .Giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân. 3. Đảm bảo điều kiện vật chất – kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc. 4. Hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ, …. 5. Kiểm tra, đánh giá, thưởng (phạt) các bộ phận, cá nhân, … Thực hiện chức năng điều phối phải đáp ứng các yêu cầu sau: - Bám sát mục đích, các mục tiêu, các yêu cầu về chất lượng, thời hạn, sản lượng đã được hoạch định, nhất trí thông qua. - Giảm thiểu trục trặc, trở ngại và khắc phục chúng nhanh nhất, ít tốn kém nhất. - Tạo được các điều kiện, tiền đề cho tái sản xuất mở rộng, cho phát triển, hiệu quả trong tương lai, không rơi vào tình trạng: “bóc ngắn cán dài”, chỉ cốt thành tích trước mắt, vô trách nhiệm với hậu quả sau này. 2. Phương pháp điều phối: Trong hoạt động điều phối người ta thường sử dụng các công cụ, phương tiện như: các quy định, các biện pháp quản lý, các quyết định (có người quen gọi là mệnh lệnh). Ra quyết định, xây dựng các biện pháp quản lý là loại công việc đặc biệt quan trọng nên phải tuân theo quy trình nghiêm ngặt. Trên thực tế có nhiều con đường cùng đi đến một đích. Và như vậy, cũng có nhiều cách tiếp cận để ra quyết định. Trước hết, chúng ta hãy xem xét bản chất của quyết định. Có thể nói rằng, cuộc đời, sự nghiệp là một chuỗi những cân nhắc, lựa chọn. Con người thường xuyên phải cân nhắc, lựa chọn: lựa chọn hướng hoạt động, hoạt động cụ thể gì? lựa chọn yếu tố đầu vào nào? lựa chọn cách thức (công nghệ) hoạt động nào? lựa chọn cách tiếp cận tính toán phân chia thành quả chung nào? Hướng hoạt động, hoạt động chính thức lựa chọn có phải là bổ ích không, có trúng không, có nhiều triển vọng sinh lợi không? Các yếu tố đầu vào như: nguyên vật liệu, công nghệ – thiết bị, lao động, phương pháp quản lý, phương pháp tổ chức sản xuất, phương pháp tổ chức lao động, … được chính thức chọn dùng có phải là tiến bộ, hiện đại không? Quy trình và các căn cứ của cách tính toán chia hưởng được chọn dùng đã là phương án ràng buộc tế nhị giữa quyền lợi và nghĩa vụ? Quy trình, căn cứ của việc lựa chọn bao giờ người lao động cũng biết, cũng có tác động mạnh mẽ đối với họ. Cách lựa chọn phản ánh trình độ, ý đồ của lãnh đạo quản lý. Thông qua cách lựa chọn người ta nhận ra ai là minh chủ, ai không là minh chủ để theo hết mình, theo hờ hay không theo. Thực chất của quyết định là gì? Quyết định là sự chính thức lựa chọn. Sự chính thức lựa chọn có thể thể hiện bằng văn bản, có thể không bằng văn bản. Để đi đến lựa chọn chính thức con người phải trải qua cả một quá trình như sau: 1. Tìm hiểu, nhận thức rõ vấn đề cần có quyết định; 2. Nghiên cứu tìm kiếm các khả năng có thể quyết định; 3. Chính thức quyết định; 4. Công bố quyết định; Trong quản lý điều hành thường chỉ có thủ trưởng trực tuyến (ngành dọc) được quyền và có trách nhiệm ra quyết định. Tuy vậy, có nhiều quyết định liên quan đến lợi ích của nhiều bên, nhiều người. Mà người trong cuộc bao giờ cũng hiểu biết tốt nhất về tình thế, điều kiện cụ thể, các khả năng quyết định và thấy rõ tương quan lợi ích. Do vậy, trong các trường hợp như vậy cần thiết cho họ có quyền và trách nhiệm tham gia vào quá trình ra quyết định. Quy trình ra quyết định có sự đồng ý của các bên liên quan vừa đảm bảo cho quyết định có mức độ sát đúng cao nhất vừa đảm bảo cho quyết định có mức độ thuận lòng người cao hơn vì nó được ra đời từ lòng người. Người Nhật đã sử dụng từ lâu nên rất thành thạo quy trình này và đã giành được nhiều thành công. Người Mĩ đã phải thốt lên rằng: người Nhật ra quyết định chậm nhưng thực hiện quyết định nhanh (Xem sơ đồ ra quyết định của người Nhật) Quy trình ra quyết định quản lý của người Nhật Sơ thảo quyết định Lấy sự đồng ý của các bên có liên quan Tham khảo ý kiến So sánh cân nhắc Ra quyết định A B 1 2 3 4 a. Ra quyết định như thế nào? Quyết định thường là sự chính thức lựa chọn cái gì đó, phương án nào đó. Vì thế, thật là khó khi đi đến một quyết định khi có nhiều phương án có giá trị. Người quản lý phải tham khảo ý kiến của nhiều người. Sau đó, dựa vào các ý kiến góp ý đó, suy nghĩ, cân nhắc và ra quyết định. Các quyết định cần phải dựa trên các cơ sở đầy đủ, không được căn cứ vào một vài sự kiện vì trong nhiều trường hợp, một sự kiện có thể bị dẫn sai, nếu nó không được đặt trong văn cảnh đúng. Và các sự kiện có thể chứng minh quan điểm của một người nào đó (thường có thể tìm thấy được), mặc dù quan điểm đó không đúng đắn. Người quản lý tốt hoan nghênh các ý kiến khác nhau nhưng Ông ta sẽ phải suy xét kỹ càng, cân nhắc một cách thận trọng trước khi ra quyết định. Các quyết định cần được đưa ra sát đúng, kịp thời trên hiện trường hoạt động. Rõ ràng là công tác quản lý chưa được làm tốt, nếu người ta luôn cần phải đưa lên cấp trên mới quyết định được. Hãy giao cho cấp dưới của mình được quyền ra quyết định trong một số trường hợp cụ thể khi anh ta nắm rõ các sự kiện và biết chắc mình phải làm gì. Sẽ chẳng nguy hại gì lớn ngay cả khi anh ta quyết định sai. Anh ta sẽ rút được kinh nghiệm từ sai lầm của mình. Phân cấp ra quyết định là cách tốt nhất để phát triển trình độ và hiệu lực quản lý. Do bị sức ép hoặc do trình độ hạn chế, dô vội vàng mà ra quyết định phiến diện thường làm cho công việc bị bế tắc, làm nảy sinh nhiều rắc rối, gây lãng phí, đi đến thất bại. Người quản lý không nên qua quá nhiều quyết định. Khi ra nhiều quyết định rất dễ gây sơ hở và quyết định sai. Ra nhiều quyết định trong thời gian ngắn chứng tỏ tổ chức đang gặp phải sai lầm gì đó hay đang phải chịu áp lực. Người quản lý buộc phải ra liên tiếp các quyết định để cứu vãn tình thế nhưng là các quyết định vá víu, hết ngày nọ qua ngày khác. Ra quá nhiều quyết định làm cho các cấp dưới không kịp thi hành. Điều cần thiết là ra ít quyết định và đã ra quyết định nào thì chắc chắn quyết định ấy. Quyết định sát đúng là quyết định nhằm vào các nguyên nhân của các hiện tượng cần điều chỉnh. Bằng cách đó, nhiều nhân tố bất biến sẽ hiện và người quản lý sẽ ra các quyết định chiến lược bao trùm các nhân tố đó. Những quyết định chung hoặc chiến lược không giải quyết những vấn đề riêng lẻ. Chúng xử lý vấn đề ở mức nhận thức cao nhất, tổng quát nhất chứ không phỏng theo những yêu cầu hiện tại. b. Các phong cách điều hành: 1. Phong cách điều hành trực tiếp: Người quản lý theo phong cách này thường đưa ra những chỉ thị rõ ràng và những chỉ dẫn cụ thể. Phong cách này phù hợp nhất khi áp dụng đối với những nhân viên mới của doanh nghiệp. Bởi nhân viên mới thường rất tận tuỵ, hăng hái và tràn đầy sinh lực, họ ham hiểu biết và khao khát được bắt tay vào công việc, song họ chưa trưởng thành. Đồng thời, vì họ có sự tận tuỵ cao nên không cần sự hỗ trợ của nhà l ĐTDĐ và do họ chưa trưởng thành nên phong cách điều hành trực tiếp sẽ phù hợp nhất. 2. Phong cách kèm cặp Phong cách lãnh đạo kèm cặp là phong cách mà nhà lãnh đạo luôn theo dõi mọi hoạt động và giúp đỡ nhân viên thiết lập lòng tự tin và động cơ thúc đẩy. Nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm và giám sát chặt chẽ quá trình ra quyết định hoặc hỗ trợ nhân viên khi cần thiết. Phong cách này thường áp dụng trong trường hợp nhân viên đã hiểu rõ nhiệm vụ của họ, nhưng họ vẫn chưa thể sẵn sàng đảm nhận toàn bộ trách nhiệm để đảm bảo hoàn thành công việc. 3. Phong cách hỗ trợ Phong cách hỗ trợ có đặc trưng l à nhà lãnh đạo luôn sâu sát, hỗ trợ những nỗ lực áp dụng các kỹ năng của cấp dưới. Phong cách này thường áp dụng trong trường hợp nhân viên cảm thấy tự tin rằng họ có đủ sức hoàn thành nhiệm vụ của họ. Quá trình ra quyết định được tiến hành với sự tham gia của tất cả các thành viên trong nhóm. Nhà lãnh đạo giữ vai trò là người hướng dẫn và hỗ trợ. 4. Phong cách uỷ quyền Phong cách uỷ quyền là phong cách lãnh đạo mà nhân viên được giao quyền đảm nhiệm toàn bộ các hoạt động như hoạch định, ra quyết định và thực hiện công việc. Mặc dù việc đưa ra vấn đề cần giải quyết vẫn do nhà lãnh đạo, song nhân viên sẽ đưa ra quyết định về cách thức, địa điểm và thời điểm tiến hành công việc. Phong cách này được áp dụng trong trường hợp nhân viên đã trưởng thành ở mức cao, có đủ khả năng, trình độ và năng lực để chịu toàn bộ trách nhiệm về công việc. c. Các nguyên tắc điều phối: Điều phối là quá trình tích hợp – liên kết mọi bộ phận của tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. Trong mục này sẽ xem xét ba nguyên tắc cơ bản của sự điều phối. Nguyên tắc thống nhất chỉ huy, nguyên tắc “vô hướng” và nguyên tắc khẩu độ quản lý. 1. Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Nguyên tắc thống nhất chỉ huy khẳng định rằng mỗi người cấp dưới chỉ huy chỉ chịu sự ra lệnh của một người cấp trên (nguyên tắc một ông chủ). Nguyên tắc này đã được nêu lên từ thời Fayol. Mỗi người cấp dưới cần biết ai là người ra lệnh và họ phải báo cáo với ai. Người quản lý không được lẫn lộn giữa việc xem ai là người ra quyết định và ai là người thực hiện quyết định, vì sự bất định trong lĩnh vực này sẽ dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng, cả về mặt đạo lý. Phương pháp phân chia bộ phận theo ma trận có thể làm phương hại đến nguyên tắc này, nhưng bù lại, nó mang đến sự linh hoạt. 2. Nguyên tắc vô hướng Nguyên tắc vô hướng khẳng định rằng một dây xích – rõ ràng và không bị đứt quãng – của sự chỉ huy phải nối liền mỗi cá nhân trong một tổ chức với một ai đó ở cấp cao hơn, và cuối cùng đi tới cấp cao nhất trong lược đồ tổ chức. Các nhiệm vụ phải được phân cấp rõ ràng, không có sự trùng lặp hay chia cắt việc bổ nhiệm – chỉ định. Nếu nguyên tắc vô hướng được tuân thủ chặt chẽ, sẽ đòi hỏi sự truyền thông – giao tiếp về công việc giữa các thành viên thuộc những bộ phận ngang cấp nhau phải luôn luôn được chấp thuận – kiểm tra bởi người quản lý – giám sát ở cấp tương ứng. Hiển nhiên, việc tuân thủ chặt chẽ nguyên tắc này sẽ hao tốn thời gian, tiền của và cực kỳ vướng víu. 3. Nguyên tắc khẩu độ quản lý Nguyên tắc khẩu độ quản lý khẳng định rằng số người chịu sự quản lý trực tiếp của một người quản lý nào đó phải được giới hạn, vì một người quản lý không thể bao quát, kiểm tra, giám sát một số quá lớn những người thuộc cấp. Khái niệm về “khẩu độ quản lý” cũng xưa cũ như khái niệm tổ chức vậy. Trong lịch sử, ngay các vị chỉ huy quân đội thời đế quốc La Mã cũng tin rằng một khẩu độ hẹp sẽ hữu hiệu trong chỉ huy chiến đấu. Các thuyết truyền thống cho rằng, số người thuộc cấp trực tiếp chỉ nên trải từ 4 đến 12 người. Có tác giả còn khẳng định con số tối ưu là 6 người. Thực ra, không có một con số “chuẩn” nào về số người thuộc cấp mà một người quản lý nên hoặc phải trực tiếp chỉ huy. Có bốn nhân tố sau đây quy định số người thích ứng cho mỗi nhiệm vụ mà người quản lý cần bao quát: a. Sự thành thục (competence) cả về phía người quản lý lẫn người thuộc cấp. Nếu cấp dưới là người mới làm quen với nhiệm vụ được giao, tất nhiên họ phải được giám sát chỉ đạo chặt chẽ hơn, do đó tốn nhiều thời gian của người quản lý hơn. b. Sự tương đồng và sự khác biệt của các nhiệm vụ phải giám sát. Nếu các nhiệm vụ của cấp dưới khá giống nhau, khẩu độ quản lý có thê trải rộng, và ngược lại, nếu các nhiệm vụ của thuộc cấp khác biệt nhau thì người quản lý chỉ có thể bao quát một số không lớn những người thuộc cấp. c. Mức độ ảnh hưởng của những vấn đề mới phát sinh trong đơn vị (hay trong tổ chức). Người quản lý cần biết đủ rõ ràng về những hoạt động trong bộ phận hay đơn vị mình để hiểu chính xác những vấn đề mà những người thuộc cấp phải đối phó. Trong trường hợp này, khẩu độ quản lý có thể mở rộng. d. Hợp lý hoá quy định, chuẩn mực cho hoạt động của các đơn vị/ bộ phận. Trong bối cảnh đó, có thể tăng khẩu độ quản lý bởi vì phần “tự động”: tự điều khiển, tự kiểm tra hoạt động ở các cấp dưới cấp đã được tăng thêm. 3.một số lưu ý khi thực hiện điều phối. - Khi giao nhiệm vụ cho thuộc cấp , cho người thừa hành nên thay cách nói anh (chị) phải làm cho tôi bằng cách : mọi người đều biết anh (chị ) rất có khả năng về công việc anh chị giúp hoàn thành công việc nhé . -Khi hướng dẫn mưói vào làm việc ở doanh nghiệp nên thay cách nói công vô cùng quan trọng , phức tạp ,cần hết sức cẩn thận , tránh nhầm lẫn bằng cách nói công việc bình thường thôi nào chúng ta cùng làm thử nhé …nhầm à không sao chúng ta làm lại nhé … đã khá hơn nhiều rồi đấy . -Trong quá trình làm việc , đối với người có chí hướng dày công mày mò , sáng tạo , nên thay cách : chê bai phủ định thành quả lao đọng của họ bằng cách khuyên họ nên thêm thay đổi những gì cụ thể để thành công lớn hơn. -Trong quá trình công tác nếu có những vi phạm cảnh cáo thì đừng bao giờ cảnh cáo họ trước mặt mọi người , đồng nghiệp của họ . Nếu có người cần được khen tặng thì nên khen , tặng họ trước mặt nhiều người . -Khi vì lý do nào đó không tiếp tục sử dụng ai đó thì nên đảm bảo cho họ những đãi ngộ lớn hơn cả qui định và nói với họ chúng tôi rất biết ơn anh (chị) vì đã giúp chúng tôi giải quyết được nhiều việc quan trọng , khi nào có công việc chắc chắn chúng tôi không quyên anh (chị). -Trong quan hệ công tác khi ta cảm thấy sắp bật lò xo , bùng nổ mà không muốn “nong giận mất khôn” thì chỉ nên nói , ứng sử sau khi trở ra , hít vào sâuchậm dãi sau 3 lần . *những lưu ý với lao động viêt nam . -Sức khoẻ hạn chế , nhất là dọ bền dai . -Nhu người sống và phát triển của nhiều người còn đơn giản , thấp dẫn đến động cơ hoạt động không đủ mạnh . -Hay tiếc tiền , không quen , ít mạo hiểm -Hiểu biết chưa đủ sâu rộng , trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế . -Làm viẹc còn thiếu nghiêm túc, thiếu suy nghĩ . -Tác phong công nghiệp còn ít và chưa dược dịnh hình bền chặt. -Thói quen xấu còn nhiều như : nhòm ngó , đố kỵ , cản phá nhau’dựa dẫm , thụ động ,tự do, tuỳ tiện . Phần 2 Bầu không khí tập thể và ô nhiễm Bầu không khí tập thể bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp Nói đến bầu không khí, người ta liên tưởng ngay đến môi trường hoạt động của con người. Do đó, bầu không khí tập thể cũng là một môi trường đặc biệt cho một trong những hoạt động đặc trưng của con người là làm việc và lao động. Nếu như chất lượng của không khí ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe của con người thì từ đó có thể thấy tầm quan trọng của bầu không khí tập thể tới hiệu quả của lao động tập thể. A)Tập thể người lao động trong doanh nghiệp . Mỗi doanh nghiệp đều được hợp thành từ nhiều bộ phận khác nhau với cơ cấu tổ chức , hoạt động khác nhau , tham gia vào các công việc nhiều khi không có nhiều ảnh hưởng lẫn nhau nhưng tất cả đều nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp là làm sao để hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao nhất . Chính vì vậy mà tất cả mọi người lao động trong doanh nghiệp đều thống nhất với nhau tạo thành một tập thể người lao động trong doanh nghiệp . Ta cũng có thể chia nhỏ tập thể toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp thành những tập thể nhỏ hơn có quan hệ chặt chẽ với nhau về một măt , một lĩnh vực nào đó , ví dụ như tập thể người lao động trong một phân xưởng , một phòng ban nào đó …Tập thể người lao động đó cũng có những mối quan hệ khăng khít với nhau , cả trong công việc và trong đời sống thường ngày . Tập thể lao động là một tập hợp nhiều người lao động trong một tổ chức chặt chẽ nhằm những mục đích chung , có những mục tiêu và nhiệm vụ thống nhất , có sự nhất trí về tư tưởng , chính trị , đạo đức, có kỷ luật lao động tập thể , tự giác , có sự lãnh đạo thống nhất từ trên xuống dưới , có sự quản lý chặt chẽ về mọi mặt của quá trình lao động sản xuất và sinh hoạt tập thể . “Tập thể lao động cơ sở” không chỉ là trung tâm của hoạt động kinh tế mà còn là trung tâm của đời sống xã hội và tinh thần của người lao động . Tập thể người lao động giữ một vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp . Tập thể đoàn kết sẽ là một vũ khí lợi hại mang lại sức mạnh to lớn giúp nâng cao hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp . Ngược lại nếu tập thể lao động bị chia rẽ , phân tán thì sẽ người lao động khó có thể dốc hết sức mình để đóng góp vào công việc . Vậy tập thể người lao động bị ảnh hưởng bởi những yếu tố nào và làm sao để có thể xây dựng được một tập thể người lao động đoàn kết vững mạnh để mang lại hiệu quả kinh doanh cao cho doanh nghiệp ? B)Bầu không khí tập thể người lao động trong doanh nghiệp Như đã nói ở trên , tập thể người lao động đóng một vai trò rất quan trọng trong tất cả mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp . Chính vì vậy , việc tạo ra một bầu không khí tập thể tốt đẹp trong doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng . Bầu không khí tập thể người lao động trong doanh nghiệp có thể hiểu đơn giản là trạng thái tâm lý xã hội , là trạng thái quan hệ giữa người với người trong tập thể những người lao động cùng tham gia vào các hoạt động chung của doanh nghiệp . Nói rộng ra , bầu không khí tập thể không chỉ là trạng thái quan hệ giữa người với người trong quan hệ lao động mà còn là mối quan hệ giữa tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp với nhau , không chỉ trong công việc lao động sản xuất mà cả trong đời sống thường ngày . Vì vậy trạng thái quan hệ giữa người với người có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất , chất lượng lao động , ảnh hưởng cả đến sức khoẻ , tinh thần , tuổi thọ của các thành viên trong cả tập thể đó . Chính vì vậy mà những người quản lý doanh nghiệp luôn cần có biện pháp để cải thiện bầu không khí tập thể lao động trong doanh nghiệp của mình . Họ cần phải nghiên cứu , xem xét các yếu tố tác động đến môi trường lao động trong doanh nghiệp , tìm hiểu những nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan ảnh hưởng đến bầu không khí lao động trong doanh nghiệp . Có rất nhiều yếu tố có tác động làm ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể : Sự khác nhau đáng kể về vị trí địa lý nơi con người sinh trưởng Sự khác nhau đáng kể về hoàn cảnh kinh tế – xã hội mà con người sinh trưởng Sự khác nhau về giới tính Sự khác nhau đáng kể về tuổi tác Sự khác nhau về nhân cách , cá tính Sự khác nhau về ngành nghề và kinh nghiệm công tác Sự khác nhau đáng kể về trình độ Mặt bằng dân trí Các yếu tố môi trường bên ngoài Trình độ của đội ngũ cán bộ chủ chốt , đặc biệt là của người đứng đầu bộ máy điều hành … C)Các yếu tố (nhân) gây nên ô nhiễm bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp Bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của rất nhiều nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan . Đó là do mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng gồm những bộ phận khác nhau , công việc khác nhau , yêu cầu khác nhau nên rõ ràng những người lao động trong tập thể đó đã sẵn rất nhiều điểm khác nhau về mọi mặt . Và ngay cả trong một bộ phận cụ thể thì mỗi cá nhân trong đó cũng khác nhau về trình độ , tính cách , khả năng và quan hệ xã hội… Chính những sự khác nhau này sẽ làm nảy sinh những sự phân cách trong tập thể lao động . Bầu không khí tập thể cũng vì vậy mà bị ảnh hưởng theo những chiều hướng khác nhau . Các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể . Các yếu tố khách quan chủ yếu có ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể bao gồm : Sự khác nhau về vị trí địa lý ; hoàn cảnh kinh tế - xã hội ; mặt bằng dân trí và các yếu tố môi trường bên ngoài … Bản thân mỗi người lao động xuất thân từ những vùng miền khác nhau trên khắp đất nước , thậm chí có thể là người lao động nước ngoài làm thuê . Điều này sẽ làm ảnh hưởng ít nhiều đến bầu không khí tập thể bởi thói quen , phong tục tập quán của họ rất khác nhau . Hơn thế nữa , mỗi người lao động lại có những hoàn cảnh khác nhau về kinh tế – xã hội . Hoàn cảnh kinh tế – xã hội có ảnh hưởng rất lớn đên bản thân mỗi người , đặc biệt là những người có hoàn cảnh kinh tế – xã hội không tốt . Mặt bằng dân trí cũng có ảnh hưởng đến người lao động . Như ta đều biết , mặt bằng dân trí của nước ta còn chưa cao , vì vậy nên có sự khác nhau rất rõ rệt giữa những người lao động có trình độ kiến thức cao và những người lao động có trình độ thấp . Những người lao động có trình độ dân trí cao chủ yếu là những người xuất thân từ thành phố và những người có hoàn cảnh kinh tế – xã hội sinh trưởng tốt ; còn những người lao động nông thôn thường có trình độ thấp hơn . Điều đó ảnh hưởng trước hết đến khả năng lao động của họ , tiếp đến sẽ có ảnh hưởng đến mức thu nhập và mức sống của họ , dần dần sẽ dẫn đến những mâu thuẫn , tách biệt ra khỏi tập thể . Ngay các yếu tố khách quan cũng có tác động , ảnh hưởng trực tiếp đến nhau . Người quản lý chắc chắn phải biết được điều này nhưng do đòi hỏi của công việc nên họ vẫn phải quản lý một đội ngũ cán bộ công nhân có những điều kiện khách quan khác nhau . Các yếu tố chủ quan cá nhân ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể Các yếu tố chủ quan cá nhân chính có ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể , bao gồm : Sự khác nhau về giới tính Sự khác nhau đáng kể về tuổi tác Sự khác nhau về nhân cách , cá tính Sự khác nhau về ngành nghề và kinh nghiệm công tác Sự khác nhau đáng kể về trình độ Người lao động có tuổi tác , giới tính … khác nhau sẽ có những suy nghĩ , việc làm khác nhau đối với những sự việc khác nhau trong công việc . Trình độ , khả năng có sự chênh lệch cũng làm cho người lao động có thái độ khác nhau làm ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể . Đặc thù của ngành nghề , công việc cũng có tác động ảnh hưởng đến không khí lao động chung . Chẳng hạn như các ngành nghề đòi hỏi tiếp xúc nhiều với đám đông thì người lao động sẽ sôi nổi , dễ hoà nhập hơn vào tập thể , ngược lai , các ngành nghề yêu cầu sự tập trung , yên tĩnh trong công việc thì người lao động sẽ thường trầm tính hơn , hay cáu gắt … Cũng như các yếu tố khách quan , các yếu tố chủ quan cũng có ảnh hưởng lẫn nhau và ảnh hưởng đến các yếu tố khách quan và ngược lại . Đây là những yếu tố tất yếu thường luôn sẵn có trong công việc nên người quản lý bao giờ cũng phải sẵn sàng để giải quyết thật tốt những sự khác nhau này để có được một bầu không khí tập thể tốt đẹp mang lại hiệu quả cao trong công việc . Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Nếu như các yếu tố khách quan đến từ bên ngoài xã hội , các yếu tố chủ quan đến từ bản thân người lao động thì yếu tố trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp xuất phát từ trong nội bộ doanh nghiệp . Đây cũng chính là yếu tố quan trọng nhất , có ảnh hưởng trực tiếp nhất đến bầu không khí tập thể và cũng là yếu tố có khả năng được thay đổi , điều chỉnh nhất trong tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể . ảnh hưởng của trình độ quản lý , lãnh đạo trong doanh nghiệp đến bầu không khí tập thể có thể được tóm tắt tổng quát qua sơ đồ sau : Trình độ quản lý , lãnh đạo Mức độ ô nhiễm Bầu không khí Trình độ của đội ngũ cán bộ chủ chốt , đặc biệt là của người đứng đầu bộ máy điều hành có tác động rất lớn đến các quan hệ trong tập thể người lao động . Các quan hệ trong tập thể đã được hình thành ngay từ khi bắt đầu xác lập tập thể bởi những yếu tố chủ quan cũng như khách quan đã trình bày ở trên . Những yếu tố này tự bản thân nó không dễ gì thay đổi . Những chuyển biến trong bầu không khí tập thể chỉ thực sự diễn ra mạnh mẽ dưới tác động của những người quản lý doanh nghiệp khi họ có những sự sắp xếp hợp lý trong công việc , sử dụng lao động hợp lý đúng khả năng của mỗi cá nhân , tạo ra điều kiện thuận lợi cho sự cố gắng của mỗi người , động viên , khen thưởng thích đáng … Như vậy , bầu không khí tập thể có thực sự tốt đẹp , ảnh hưởng có lợi đến công việc của tập thể hay không một phần không nhỏ là nhờ vào sự tác động của những người quản lý trong doanh nghiệp , đặc biệt là những người đứng đầu bộ máy điều hành công tác quản lý . Khi người quản lý biết đánh giá khen thưởng khách quan và xử phạt khách quan, đúng mực đối với các thành viên thì sẽ khích lệ họ làm việc hiệu quả .Muốn vậy người quản lý phai thấu hiểu tâm lý của những người dưới quyền. Thực tế đã chứng minh ở đâu, khi nào người quản lý biết tôn trọng nhân cách người lao động , biết khơi dậy tính tích cực , sáng tạo , lòng nhiệt tình lao độnh trên cơ sở dân chủ bảo đảm cho người lao động thì người quản lý sẽ thành công. d,Sự lây lan tâm lý . Đây là một yếu tố góp phần tạo nên bầu không khí của tập thể . Nếu trong tập thể có những nguòi vui hnộn thì sẽ tạo bầu không khí vui vẻ trong tập thể.Đặc biệt rất cần những người có óc hài hước, pha trò .Nhiều người cho rằng đây là một phẩm chất cần coa của người lãnh đạo . Có nghiên cứu cho rằng nếu một tập thể chỉ có nam hay nữ thì khong khí sẽ căng thẳng , lời nói ít được chau chuốt… e, Điều kiện lao động Điều kiện lao đôngj gồm việc trang trí , vệ sinh , ánh sáng , âm nhạc, …Người lao đọng phải làm việc trong điều kiện bẩn thỉu, chật chội, nhiệt độ quá nóng hoặc quá lạnh sẽ dẫn đến căng thẳng , tính tình cáu gắt, năng suet làm viêcj giảm sút … f, Lợi ích Đặc biệt là lợi ích vật chất có ảnh hưởng rất lớn tói bầu không khí trong doanh nghiệp. Khi lợi ích của người lao động được quan tâm họ sẽ làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn 2)Mối quan hệ giữa trình độ quản lý và bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp Trước hết xin được khẳng định lại một lần nữa ảnh hưởng to lớn của trình độ quản lý đối với bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp . Mặt khác bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Một bầu không khí tập thể xấu sẽ làm cho con người căng thẳng , mệt mỏi , làm giảm năng suất , chất lượng lao động , ảnh hưởng không tốt đến bản thân người lao động . Ngược lại , nếu bầu không khí tập thể tốt sẽ tạo nên một sức mạnh tinh thần l._.